Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
СТРАТЕГИИ конкурентной борьбы
В зависимости от типа предприятия принято выделять ряд конкурентных стратегий, которые разработал ученый-экономист Л.Г.Раменский. Основные из них следующие.
Виолентная («с и л о в а я») стратегия
Виоленты – крупные компании с массовым производством, развитой инфраструктурой.
виолентная («львы, слоны, бегемоты»), мощная техническая база, мощное производство, огромный объем продаж, диверсифицированные организации – т.е. имеющие разные направления деятельности – строительство, торговля и т.д., они могут экспериментировать; война цен (сниж. цену) – «убирать» конкурента, а за счет других сторон жить.
Она харак терна для фирм, действующих в сфере крупного стандартного про изводства товаров и услуг. Основной источник силы при держивающихся ее фирм заключен в том, что массовое производст во обычно можно наладить более эффективно и с меньшими из держками, чем изготовление небольших партий сильно отличаю щихся друг от друга товаров.
Малые издержки в свою очередь по зволяют устанавливать сравнительно низкий уровень цен, который и становится источником конкурентных преимуществ для фирм-виолентов.
Продавая добротную (средний уровень качества) про дукцию по невысоким ценам, такая компания обеспечивает себе большой запас конкурентоспособности (разность между величиной потребительской ценности и ценой приобретения велика, а значит, велик и чистый выигрыш потребителя).
Линия по ведения фирм-виолентов на рынке: не «дорого и плохо», а «деше во, но прилично». Поэтому потребители считают для себя выгод ным приобретать их продукцию.
В России к виолентам можно отнести крупные предприятия оборонного сектора, нефтегазовой промышленности.
Именно крупные отечественные корпорации составляют костяк экономики нашей страны (мощное производительное оборудование сильнейший козырь в их арсенале).
_______
Этапы развития виолентов характеризует классификация швейцарского специалиста Х.Фризевинкеля.
На начальном этапе виолент является «гордым львом». Компания активно развивается в выбранном перспективном направлении.
С течением времени развитие виолента замедляется, а его положение на рынке стабилизируется, «гордый лев» переходит в стадию «могучего слона». «Могучий слон» - фирма, обладающая широко развитой инфраструктурой, сетью филиалов.
Последняя стадия в эволюции виолентов – «неповоротливый бегемот». Виолент превращается в «неповоротливого бегемота» из-за чрезмерной диверсификации своей деятельности. Широко диверсифицированной компанией трудно управлять, появляются убыточные бизнесы, фирма теряет устойчивость. На данном этапе виолент должен предпринимать шаги по восстановлению своей финансовой устойчивости, включая действия по изменению структуры диверсифицированного портфеля.
Патиентная (н и ш е в а я) стратегия
Патиенты – компании, специализирующиеся на выпуске уникальных новинок.
По Фризевинкелю, паниенты носят название «хитрые лисы», оно точно характеризует их приспособительную инновационную политику. Фирма-патиент использует стратегию дифференциации – создание продукта со специфическими характеристиками.
Для компании-патиента характерно сосредоточение внимания на узком рыночном сегменте. Развитие компании происходит до границ сегмента. Далее перед патиентом отрываются две возможности: либо осуществить диверсификацию, т.е. освоить новый вид деятельности и превратиться в виолента, либо постепенно уменьшать масштабы деятельности и затем уйти с рынка.
Из-за узкой специализации своей деятельности патиент сильно зависит от рыночной конъюнктуры, что является слабой стороной «хитрой лисы». Другая проблема малой или средней фирмы-патиента заключается в опасности ее поглощения виолентом.
патиентная («лисы», нишевая (уник. прод.), востребованность в их продукции всегда есть, у них нет конкурентов);
Такая стратегия типична для фирм, вставших на путь узкой специализации. Она предусматривает изготовление особой, необычной продукции для определенного (чаще ограниченного) круга потребителей.
Рыночную силу компании-патиенты черпают в том, что их изделия становятся в той или иной мере незаменимыми для соответствующей группы клиентов. Такая компания старается не распыляться, контролируя небольшую часть обширного рынка, а завоевывывает максимальную долю узкого рыночного сегмента. Свои дорогие и высококачественные товары она адресует тем, кого не устраивает стандартная продукция.
Другими словами, если виоленты добиваются высокой конкурентоспособности за счет низких цен своей продукции, то патиенты делают ставку на высокую потребительскую ценность. Их девиз: «Дорого, зато как хорошо!».
Смысл этой стратегии состоит не просто в специализации, но в сосредоточении усилий на пользующейся ограниченным спросом продукции. Что заставляет патиентов узко очерчивать свою реализованную рыночную нишу? В первую очередь, конечно, стремление уклониться от прямой конкуренции с ведущими корпорациями. Борьба с гигантами в производстве стандартной продукции заведомо обречена на провал. Зато в учете специальных запросов потребителя преимущества на стороне той фирмы, деятельность которой целиком направлена на их изучение и удовлетворение. И здесь роли меняются: гигантский размер из достоинства превращается в недостаток, преимущество получают мелкие и средние фирмы. Не случайно фирмы-патиенты называют «хитрыми лисами» экономики.
Для отечественных фирм патиентная стратегия имеет особое значение прежде всего в качестве предпринимательской философии. Она призывает не бороться напрямую с ведущими корпорациями, а выискивать недоступные для них сферы деятельности. Такой подход серьезно повышает шансы слабого в соперничестве с сильным.
Вал импорта потребительских товаров (в большинстве своем изготовленных иностранными виолентами) уничтожил появившуюся в начале перестройки поросль производственных кооперативов, изготовлявших обычные товары.
Вероятно, в дальнейшем в специализированные фирмы-патиенты превратятся многие наши передовые производства, в том числе бывшие оборонные. Для этого они располагают неплохими исходными позициями: элитная рабочая сила, хорошее оборудование, опыт мелкосерийного производства, а порой и уникальная продукция.
Коммутантная (с о е д и н я ю щ а я) стратегия
Коммутанты – фирмы, имитирующие новинки или предлагающие новые виды услуг на базе новой продукции. Стратегия подражательства характерна для многих мелких компаний. В соответствии с классификацией Фризевинкеля, коммутанты называются «серыми мышами».
Их деятельность в основном связана с производством легальных копий продуктов известных компаний (компании, предлагающие услуги по ремонту и модернизации компьютеров).
коммутантная («серые мышки», приспосабливаются к меняющимся условиям рынка, небольшие мобильные фирмы);
Коммутантная стратегия преобладает при обычном бизнесе в местных (локальных) масштабах. Сила мелкого не специализированного предприятия — в его лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему (а нередко и кратковременных) нужд кон кретного клиента. Это тоже путь повышения потребительской цен ности, но не за счет сверхвысокого качества (как у патиентов), а за счет индивидуализации услуги. «Вы доплачиваете за то, что я решаю именно ваши проблемы», — таким мог бы быть лозунг этих фирм.
По своей природе спрос всегда имеет точечное, локальное про исхождение: у данного потребителя в связи с определенными обстоя тельствами возникла потребность в том-то и том-то. Совпадение в общих чертах запросов больших групп или отдельных слоев потреби телей плюс наличие технической возможности поставить их удовле творение на поток создают основу для массового (виоленты) или спе циализированного (патиенты) производства. Но условия эти выпол няются далеко не всегда. И тогда на сцену выступают коммутанты.
Создаваемые каждый раз для данного конкретного случая бес численные мелкие предприятия выполняют роль соединительной ткани экономики. Лишь коммутанты готовы использовать любую возможность для бизнеса, тогда как прочие фирмы очень строго придерживаются своего производственного профиля.
Дело в том, что отсутствие крупных производственных мощно стей, особых познаний в узкой области или научно-технических за делов — словом, всего, чем сильны другие фирмы, приводит к то му, что коммутантам (в рамках разумного) практически безразлич но, чем заниматься. Из-за незаметности и даже безликости дея тельности коммутанты получили название «серых мышей». Фирмы-мыши, однако, имеют и свойственные только им преимущества. Им легко радикально изменять сферы коммерческой деятельности, что не способны делать другие фирмы. В свою очередь, повышенная гибкость усиливает позиции коммутантов в конкурентной борьбе. Дух свободного предпринимательства с его постоянной нацеленно стью на получение прибыли и готовностью использовать ради нее любые средства проявляется в деятельности коммутантов в наибо лее чистой и законченной форме.
Именно коммутантная стратегия преобладает среди новых россий ских частных фирм. Старейшие из них начинали как производствен ные кооперативы, в своем развитии пережили бум компьютерной тор говли, период «иномарок», поменяли еще целый ряд специализаций. Да и до настоящего времени любое изменение таможенных пошлин или сравнительной рентабельности работы с разными товарами порождает массовую смену рода деятельности частных предприятий.
С точки зрения интересов всей экономики роль фирм-коммутантов вполне оправдана. Но в здоровом хозяйстве (в отличие от нынешнего российского) они в основном концентрируются не в торговле импортными товарами, а в производстве и сфере услуг.
Эксплерентная (п и о н е р с к а я) стратегия
эксплерентная («первые ласточки» фирмы, венчурные фирмы, инновационные разработки, специализируются по заказу фирм виолентов).
Финансового и материально-технического обеспечения эксплеренту не хватает, поэтому осуществить продвижение и масштабное распространение своей разработи он не в состоянии. В связи с дефицитом ресурсов «первые ласточки» нуждаются в финансовой поддержке. Если помощь предоставляется, то происходит стремительное развитие эксплерента. Эксплерент превращается в виолента.
Превращение малой инновационной фирмы в подразделение виолента позволяет ей осуществлять инновационную деятельность, не испытывая дефицита финансовых ресурсов. А виолент получает доступ к ноу-хау подконтрольной компании.
Эта стратегия конкурентной борьбы связана с созданием новых или радикальным преобразованием старых сегментов рынка. Речь идет не просто о совершенствовании товаров и услуг, а о крайне рискованном (но и баснословно выгодном в случае удачи) поиске революционных решений. Среди подобных фирм — первопроходцы выпуска персональных компьютеров и ряд фирм в более прозаических отраслях.
Сила эксплерентов обусловлена опережением во внедрении принципиальных нововведений. Это стало основанием для сравнения подобных фирм с «первыми ласточками», раньше других начинающими обживать землю после зимы. Такая компания стремится к созданию нового рынка и извлечению выгод из первоначально еди ноличного присутствия на нем. Девиз эксплерентов: «Лучше и де шевле..., если получится». С общехозяйственных позиций роль по добных компаний огромна.
В современной России эксплерентов мало, хотя они везде — штучный товар. Но перспективы развития этого типа предприятий в стране, славящейся своим научным потенциалом, бесспорны.