Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Содержание
|
Введение…………………………………………………………………………..3 |
|
|
3. Наем, отбор и профессиональная подготовка персонала МОАО «Седин»…………………………………………………………………20 |
|
Заключение……………………………………………………………………….43 |
|
Список используемой литературы……………………………………………...45 |
Введение
Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способной многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.
Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки, наилучшего производственного опыта.
Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.
В условиях рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.
Успех работы предприятия (организации, фирмы) обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства – персоналом предприятия.
Актуальность темы «Управление персоналом» объясняется условиями жесткой конкуренции на рынке строительных услуг, необходимого обеспечения конкурентоспособности фирмы. Известно, что важнейшая составляющая конкурентоспособности напрямую зависит и обеспечивается персоналом фирмы и системой управления персоналом.
Целью исследования в работе является изучение и анализ системы управления персоналом, разработка рекомендаций ее совершенствования.
Метод исследования - сбор, обобщение и систематизация информации, анализ, формализованное представление.
Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов.
Работа содержит введение (обоснование актуальности избранной темы, постановка целей и задачи исследования), основную часть, заключение (содержащее выводы и предложения), а также список использованных источников и приложения.
В теории и практике менеджмента на протяжении XX века использовался целый ряд терминов, отражающих участие людей в общественном производстве: рабочая сила, кадры, персонал, трудовые ресурсы, человеческие ресурсы. Термин раскрывает различные аспекты управления персоналом, изменения общественных взглядов. Развитие менеджмента в XX веке сопровождалось стремительным изменением общественных взглядов, осознанием роли человека в сфере производства. Практический опыт и научные исследования позволили сформулировать концепции управления персоналом.
Концепция управления персоналом — система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций. Она включает: разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом.
Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом. Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.
Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасностью персонала.
Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Изменения в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. Укрупненно можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации.1
Первый — иерархическая структура организации, где основное средство воздействия — это отношения «власти — подчинения», давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.
Второй - культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.
Третий — рынок, сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.
Эти факторы воздействия — понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации.
При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным отношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей.
Главное внутри организации — работники, а за пределами — потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю, перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.
Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.2
Безусловно, структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.
В ряде организаций формируются системы управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.
Система управления персоналом организации — система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.
Рисунок 1 - Состав подсистем системы управления персоналом организации3
Подсистема линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.
Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.
Подсистема управления наймом и учетом персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, документационное обеспечение системы управления персоналом.
Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.
Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.
Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.
Подсистема управления мотивацией и стимулированием труда персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией и стимулированием трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального стимулирования персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.
Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования.
Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся организационной структуры управления, проектирование новой организационной структуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.
Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.
Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности. В зависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение. На рисунке 2 приведена схема современной организационной структуры системы управления персоналом крупной организации.
Рисунок 2 - Схема современной организационной структуры системы управления персоналом организации.
Сегодня кадровые подразделения реализуют многие функции, ранее рассредоточенные по экономическим, производственно-техническим и другим подразделениям. Их интеграция в одном месте свидетельствует о реальном росте влияния человеческих ресурсов в практике внутрифирменного руководства. Такое построение службы позволяет администрации реально управлять этим важным ресурсом и решать сложные задачи повышения эффективности производства.
Опрос специалистов показал, что в настоящее время наибольшие усилия кадровых подразделений (по затраченному времени) направлены на совершенствование трудовых отношений, подбор кандидатов на вакантные должности, разработку и реализацию учебных программ и программ социального развития, а также организацию заработной платы. При этом далеко не во всех случаях они могут самостоятельно принимать соответствующие решения, а делят эту обязанность, прежде всего с линейными руководителями и с другими службами.
Таким образом, сегодня все больше преобладают не учетные, а содержательные аналитические и организационные аспекты деятельности. Резко возрос профессиональный уровень специалистов кадровых служб. В их составе психологи, специалисты по управлению, методам обучения (педагоги) и трудовым отношениям, подготовка которых в широких масштабах ведется в университетах. Из 100 специалистов в среднем 12 — специалисты по тренингу, повышению квалификации и социальному развитию, 37 — по работе с кадрами и 38 являются руководителями общего профиля по работе с персоналом.
Управление персоналом организации опирается не только на законы и закономерности, изучаемые различными науками, связанными с управлением (теория управления, экономическая кибернетика и др.), но и на закономерности, присущие только этому процессу. Основой предъявления требований к системе и технологии управления персоналом организации являются основные закономерности:
- соответствие системы управления персоналом целям, особенностям, состоянию и тенденциям развития производственной системы;
- системное формирование управления персоналом;
- оптимальное сочетание централизации и децентрализации управления персоналом;
- пропорциональное сочетание совокупности подсистем и элементов системы управления персоналом;
- пропорциональность производства и управления;
- необходимое разнообразие системы управления персоналом;
- изменение состава и содержания функций управления персоналом;
- минимизация числа ступеней управления персоналом;
- взаимодействие закономерностей управления персоналом.
Закономерности непосредственно взаимодействуют, влияя друг на друга своими свойствами, образуя интегрированную, результирующую силу. Охарактеризуем подробнее взаимосвязь и взаимодействие закономерностей управления персоналом.
Принципы управления персоналом (ПУП) — правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. Познавая принципы, люди открывают закономерности, ПУП отражают требования объективно действующих экономических законов и закономерностей, поэтому и сами являются объективными. Таких принципов множество, но при всех условиях управление персоналом осуществляется на основе следующих традиционно утвердившихся в отечественных организациях принципов:
- научности, демократического централизма, плановости, первого лица, единства распорядительства;
- отбора, подбора и расстановки кадров; сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации;
- линейного, функционального и целевого управления, контроля исполнения решений и др.
Принципы построения системы управления персоналом (ППСУП) — правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты подразделений управления персоналом при формировании системы управления персоналом организации. Они представляют собой результат обобщения людьми объективно действующих экономических законов и закономерностей, присущих им общих черт, начал их действия. Принципы объективны, так же как объективны экономические законы.
Эти принципы следует отличать от методов построения системы управления персоналом. Первые постоянны и носят обязательный характер, а совокупность методов может меняться в зависимости от изменения условий при сохранении принципов. Принцип позволяет формировать систему методов и каждый метод в отдельности. Но метод не имеет такого воздействия на принцип, так как последний объективен.
Различают две группы ППСУП: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом организации, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом организации. Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом в организации.
2. Методы управления персоналом
Методы управления персоналом (МУП) — способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы МУП: административные, экономические и социально-психологические (рисунок 3).
Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как «методы кнута». Экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов и по способам воздействия известны как «методы пряника». Социально-психологические методы исходят из мотивации и морального воздействия на людей и известны как «методы убеждения». Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, на культуру трудовой деятельности.
Рисунок 3 - Система методов управления персоналом в организации
Экономические методы - это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации. Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления. С помощью планирования определяется программа деятельности организации. После утверждения планы поступают линейным руководителям для руководства работой по их выполнению. Каждое подразделение получает перспективные и текущие планы по определенному кругу показателей.
Роль экономических методов управления усиливается в условиях рыночной системы хозяйствования и сложного взаимодействия системы цен, прибылей и убытков, спроса и предложения. Они становятся важнейшим условием создания целостной, эффективной и гибкой системы управления экономикой организации, которая выступает на рынке равным партнером других организаций в общественной кооперации труда. План экономического развития является основной формой обеспечения баланса между рыночным спросом на товар, необходимыми ресурсами и производством продукции и услуг. Государственный заказ трансформируется в портфель заказов организации с учетом спроса и предложения, в котором госзаказ уже не имеет доминирующего значения.4
Для достижения поставленных целей необходимо четко определить критерии эффективности и конечные результаты производства в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития. Таким образом, роль экономических методов заключается в мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.
Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом. Социально-психологические методы базируются на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом их воздействия являются группы людей и отдельные личности.
По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы:
Социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности.
Психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека.
Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе. Постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и др.) и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов обеспечивает социальное планирование.
Необходимые данные для подбора, оценки, расстановки, обучения персонала и обоснования принятия кадровых решений позволяют получить следующие социологические методы исследования (научные инструментарии):
Анкетирование позволяет собирать необходимую информацию путем массового опроса людей с помощью специальных анкет.
Интервьюирование предполагает подготовку до беседы сценария (программы), затем — в ходе диалога с собеседником — получение необходимой информации. Интервью - идеальный вариант беседы с руководителем, политическим или государственным деятелем — требует высокой квалификации интервьюера и значительного времени.
Социометрический метод незаменим при анализе деловых и дружеских взаимосвязей в коллективе, когда на основе анкетирования сотрудников строится матрица предпочтительных контактов между людьми, которая также показывает и неформальных лидеров в коллективе.
Метод наблюдения позволяет выявить качества сотрудников, которые подчас обнаруживаются лишь в неформальной обстановке или край них жизненных ситуациях (авария, драка, стихийное бедствие).
Собеседование является распространенным методом при деловых переговорах, приеме на работу, воспитательных мероприятиях, когда в неформальной беседе решаются небольшие кадровые задачи.
Психологические методы играют важную роль в работе с персоналом, так как направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образам и поведению, с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации.
Психологическое планирование составляет новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива организации. Оно исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности, устранения негативных тенденций деградации отсталой части трудового коллектива. Психологическое планирование предполагает постановку целей развития и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов. Целесообразно, чтобы психологическое планирование выполняла профессиональная психологическая служба организации, состоящая из социальных психологов.
Методы управления персоналом классифицируются также по признаку принадлежности к функциям управления:
- нормирования;
- организации;
- планирования;
- координации, регулирования;
- мотивации;
- стимулирования;
- контроля;
- анализа;
- учета.
Более подробная классификация методов управления персоналом по признаку принадлежности к конкретной функции управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работы с персоналом. По этому признаку выделяются методы:
- найма, отбора и приема персонала;
- деловой оценки персонала;
- социализации, профориентации и трудовой адаптации персонала; мотивации трудовой деятельности персонала;
- организации системы обучения персонала;
- управления конфликтами и стрессами, управления безопасностью персонала, организации труда персонала, управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала;
- высвобождения персонала.
Исходя из сказанного, можно сделать вывод, что закономерность минимизации числа ступеней управления персоналом взаимодействует с закономерностью оптимального сочетания централизации и децентрализации управления персоналом и закономерностью изменения состава и содержания функций управления персоналом. Сокращение числа ступеней управления персоналом приводит к изменению соотношения централизации и децентрализации функций на оставшихся ступенях управления персоналом, меняется состав и содержание функций управления персоналом на этих ступенях. В свою очередь, изменение функций управления персоналом и соотношения централизации и децентрализации влечет за собой изменение числа ступеней системы управления персоналом.5
Наем, отбор и профессиональная подготовка персонала на примере МОАО «Седин»
В условиях перехода к системе рыночного хозяйствования в соответствии с изменениями в экономическом и социальном развитии страны существенно меняется и политика в области оплаты труда, социальной поддержки и защиты работников. Многие функции государства по реализации этой политики переданы непосредственно предприятиям, которые самостоятельно устанавливают формы, системы и размеры оплаты труда, материального стимулирования его результатов. Понятие «заработной плата» наполнилось новым содержанием и охватывает все виды заработков (а также различных премий, доплат, надбавок и социальных льгот), начисленных в денежной и натуральных формах (независимо от источников финансировании), включая денежные суммы, начисленные работникам в соответствии с законодательством за непроработанное время (ежегодный отпуск, праздничные дни и т.п.).
Переход к рыночным отношениям вызвал к жизни новые источники получения денежных доходов в виде сумм, начисленных к выплате по акциям и вкладам членов трудового коллектива в имущество предприятия (дивиденды, проценты). Таким образом, трудовые доходы каждого работника определяются по личным вкладам, с учетом конечных результатов работы предприятия, регулируются налогами и максимальными размерами не ограничиваются. Минимальный размер оплаты труда работников предприятий всех организационно-правовых форм устанавливается законодательством.
Уставной юридической формой регулирования трудовых отношений, в том числе и в области оплаты труда работников, становится коллективный договор предприятия, в котором фиксируются все условия оплаты труда, входящие в компетенцию предприятия. Новыми направлениями в области социальных гарантий стали индексация доходов и компенсация потерь населения в связи с инфляцией. Важное место в социальной защите и поддержке населения занимают государственные внебюджетные фонды (социального страхования, пенсионный, обязательного медицинского страхования, занятости населения и др.). Порядок их формирования и использовании регламентируется соответствующим законодательством. Все они образуются за счет специальных целевых отчислений и других источников, функционируют автономно от государственного бюджета, имеют определенную самостоятельность и используются на финансирование важнейших социальных мероприятий и программ. Учет труда и заработной платы по праву занимает одно из центральных мест во всей системе учета на предприятии.
В новых условиях хозяйствования важнейшими его задачами являются: в установленные сроки производить расчеты с персоналом предприятия по оплате труда (начисление зарплаты и прочих выплат, сумм к удержанию и выдаче на руки), своевременно и правильно относить в себестоимость продукции (работ, услуг) суммы начисленной заработной платы и отчислений органам социального страхования, собирать и группировать показатели по труду и заработной плате для целей оперативного руководства и составления необходимой отчетности, а также расчетов с органами социального страхования, пенсионным фондом и фондом занятости. Учет труда и заработной платы должен обеспечить оперативный контроль за количеством и качеством труда, за использованием средств, направляемых на потребление.
Мотивационная и кадровая политика МОАО «Седин» проводит постоянную работу в целях прогнозирования работы предприятия с целью разработки антикризисных кадровых программ (Программа «Новое поколение»), проведение мониторинга ситуации для корректирования исполнения программ с учетом действия внешних и внутренних факторов. Кроме этого руководство группы не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития группы включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации.
Кадровая политика группы «Седин» носит преимущественно закрытый характер при наборе руководителей и специалистов и открытый по отношению к таким категориям персонала как основные и вспомогательные рабочие. Хотя параметры закрытой кадровой политики более характерны для МОАО «Седин», поскольку прослеживается ориентирование персонала на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также присутствует дефицит кадровых ресурсов.
Анализ уровня доходов по России, Краснодарскому краю и г. Краснодару показывает, что доходы работников предприятий группы «Седин» находятся в зоне соответствия уровню доходов работников аналогичного бизнеса во внешней среде. Основная тенденция – дифференциация доходов работников в зависимости от квалификации труда и реального вклада в обеспечение доходности производства прослеживается и в группе «Седин». В ПЦ «Станкостроение», например, доходы дифференцируются в зависимости от результатов труда, приоритетности решаемых направлений, уровня ответственности и компетенции, квалификации. А принципы формирования доходов молодежи на стадии получения профессиональных знаний - в зависимости от результатов труда и результатов управляемого приобретения знаний.
Помимо перевыполнения показателя средней заработной платы на 38,7% от величины, установленной программой «Минск», темпы роста заработной платы опережают темпы роста объемов производства. Данную тенденцию следует отнести к разряду крайне негативных, несмотря даже на то, что уровень оплаты труда остается относительно невысоким.
Кроме доходов в форме заработной платы, более 500 сединцев в 2008 году и 360-ти в 2008 году пользовались льготным питанием. В группе «Седин» повсеместно распространено совместительство, что позволяет оптимизировать загрузку рабочих мест и повысить уровень доходов работникам. Часть работников пользуются льготами в оплате за проживание в общежитии, путевками для детей в пионерлагерь «Восход» и базу отдыха «Инал». Отчетные данные предприятий показывают, что по продуктовым центрам уровень оплаты труда отличается в 1,5-2 раза. С учетом естественных различий бизнесов и вытекающих из них различий в уровне доходности, такой разрыв в уровне оплаты, вполне объясним.
Удовлетворением потребностей продуктовых центров группы "Седин" в кадрах и их подготовкой занимается Учебный центр Социально-кадрового центра «Седин». СКЦ "Седин" обучает новым профессиям, повышает квалификацию работающих и подготавливает руководителей и специалистов, ответственных за обслуживание объектов подконтрольных Госгортехнадзору.
В 2007 году начала реализовываться программа «Новое поколение». Затраты на создание дополнительных рабочих мест для молодежи, ее социальную и профессиональную подготовку в 2007 году были крупнейшей инвестиционной статьей расходов. Их лимит ограничивался возросшим налоговым прессом. В итоге, плановые задания программы «Минск» удалось в сумме выполнить по продуктовым центрам, обеспечив увеличение этой части коллектива до 305 человек. Ввиду невозможности отвлечения из оборота дополнительных средств на создание учебного участка в СКЦ «Седин» общее количество молодежи составило лишь 87,1% от определенного в программе «Минск». Невыполнение этого задания в определенной степени компенсировалось более высокой закрепляемостью молодежи (коэффициент 0,48) и работой с внешними партнерами: школы, колледж, ВУЗы.
Молодежная политика сединского трудового коллектива, являясь составной частью программы «Новое поколение», должна обеспечить создание сединской системы профессиональной подготовки молодежи и ее социальной ориентации применительно к его задачам. Сединская молодежь сегодня это 279 молодых работника в возрасте до 30 лет.
Сегодня на территории завода работает 35 предприятий, относящихся непосредственно к группе «Седин», и более 70 предприятий, арендующих производственные мощности и площади. Общая численность работающих на предприятиях группы «Седин» 1442 человека и 400 человек в арендных предприятиях.
Средний стаж работы на заводе уменьшился почти на 4 года и составляет 14,8 лет. 928 человек (64,4% работающих) имеют стаж работы на заводе 8 и более лет. Низкий уровень использования производственных мощностей предприятий группы приводит к существенному искажению состава работающих (без учета совместителей), к повышению доли обслуживающего персонала.
В период системного кризиса, когда стоял вопрос о простом выживании, произошло нарушение ритма производства, его дезорганизация. Следствием этих нарушений стало снижение значения нормирования труда, его планирования и адекватной оценки количества и качества в виде заработной платы.
Дезорганизованное производство, низкая заработная плата, потери рабочего времени из-за простоев, образовали порочный круг, который и сейчас оказывает свое негативное воздействие на процесс производства и психологию людей, приводит к снижению напряженности труда. Экспертная оценка напряженности труда в 2009году, по сравнению с нормальной напряженностью, колеблется в пределах 60-70%. Это означает, что потери рабочего времени составляют до 30%. Напряженность труда в 2008 году относительно 2008 года снизилась на 5-10% и колеблется в пределах 55-60% от необходимой.
Если взять за основу для анализа структуру коллектива по категориям работающих, то видно, что количество труда (трудоемкость, фонд рабочего времени) в основном производстве увеличилось на 5,0%, на 5,6% уменьшилось количество инженерного труда, на 3,2% – количество вспомогательного труда и на 3,8% увеличилось количество труда управленческого.
Изменения качества труда за счет изменения структуры коллектива, произошло в пользу основных рабочих и управленцев, при относительно неизменном количестве вспомогательных рабочих и уменьшении количества ИТР. В целом, данную тенденцию можно считать положительной.
Численность персонала в 2009 году по сравнению с 2008 годом возросла на 16,9% (209 человек), в 2009 году осталась неизменной. Количество принятых в 2007 году возросло за год на 28% (94 человека), в 2009 году – уменьшение показателя 2008года на 23% (95 человек). Доля уволенных возрастает: в 2008г. на 26,5% (46 чел.), а в 2009 году на 52,3% (115 чел.) – почти вдвое. По продуктовым центрам прием работников снизился, кроме ПЦ «Инвестиции».
Таблица 4 - Статистика приема и увольнения персонала (чел.)
|
Период (год) |
По группе «Седин» |
По Продуктовым Центрам |
|||||||||
|
Прием |
Увольнение |
Среднеспис. численность |
ПЦ «Станкостроение» |
ПЦ «Сельхозмашстроение» |
ПЦ «Инвестиции» |
РЦ «Персонал» |
|||||
|
Пр. |
Ув. |
Пр. |
Ув. |
Пр. |
Ув. |
Пр. |
Ув. |
||||
|
2008 |
429 |
220 |
1443 |
104 |
44 |
81 |
53 |
185 |
87 |
59 |
36 |
|
2009 |
334 |
335 |
1442 |
63 |
98 |
53 |
56 |
182 |
145 |
36 |
36 |
2008 год: В общей численности женщины составляют 589 человек (40,8%, рост за год на 3,1%). В числе уволенных – 220 человек основные рабочие составляют 63 человека (28,6%), что меньше уровня прошлого года на 0,4%.
2009 год: В общей численности женщины составляют 439 человек (30,4%, снижение за год на 10,4% по сравнению с 2008 годом). В числе уволенных – 335 человек основные рабочие составляют 145 человек 43,3%, что выше уровня прошлого года на 14,7% (таблица 4). Средний стаж уволившейся молодежи 1,2 года.
Таблица 5 - Структура уволенных по группе «Седин»
|
Период (год) |
Уволено, чел. |
Доля основных рабочих, % |
Доля вспомогательных рабочих, % |
В возрасте до 40 лет, % |
Стаж работы, % |
|
до 2 лет |
3-4 года |
|||||
|
2008 |
220 |
28,6 |
42,7 |
53 |
75,5 |
11,4 |
|
2009 |
335 |
43,3 |
29,3 |
38 |
78,2 |
10,6 |
Высока текучесть кадров. Среди уволенных, большой процент проработавших менее года. Основные причины увольнения: низкая заработная плата, невозможность профессиональной работы, отсталая технология, семейные обстоятельства.
Таблица 6 - Текучесть кадров по группе «Седин»
|
Период (год) |
Принято, чел. |
Уволено, чел. |
Среднесписочная численность, чел |
Коэффициент приема кадров, Кпк, % |
Коэффициент выбытия кадров, Квк, % |
|
2008 |
429 |
220 |
1443 |
29,7 |
15,2 |
|
2009 |
334 |
335 |
1442 |
23,2 |
23,2 |
Из данных таблицы 6 видно, что коэффициент приема работников и коэффициент выбытия их в 2008 году сравнялся, что говорит о критическом соотношении принятых и уволенных – на предприятиях группы «Седин» остается работать очень малая часть принятых работников. Хотя в 2008 году динамика была положительной (+ 94 человека).
К вк = отношение количества уволенных работников к среднесписочной численности за тот же период (в %).
К пк = отношение количества принятых работников к среднесписочной численности за тот же период (в %).
Таблица 7 - Основные характеристики персонала группы «Седин»
|
Категория персонала |
Количество, чел. |
Средний возраст, лет |
Доля молодежи до 30 лет, в % |
|||
|
2008 |
2009 |
2008 |
2009 |
2008 |
2009 |
|
|
РАБОЧИЕ: |
||||||
|
1. Основные |
567 |
450 |
44,2 |
43,6 |
13,6 |
18,8 |
|
2. Вспомогательные |
418 |
369 |
44,4 |
45,1 |
18,3 |
13,6 |
|
СЛУЖАЩИЕ: |
||||||
|
3. Инженерно-технические |
574 |
441 |
42,9 |
41,4 |
28,7 |
32,2 |
|
4. Управленцы |
228 |
208 |
49,6 |
48,1 |
7,0 |
10,3 |
|
ВСЕГО: |
1443 |
1442 |
44,9 |
44,9 |
17,7 |
19,3 |
Доля молодёжи в возрасте до 30 лет в 2008 году выросла на 4,3% и составляет 17,7% общей численности, в 2009 году рост увеличился на 1,6%, соответственно – 19,3% общей численности персонала (таблица 7).
Рост доли молодежи среди основных рабочих на 5,4% в 2008 году и 5,2% в 2009, ИТР и служащих – 7,3% и 3,5% по годам соответственно, управленцев – 1,1% и 3,3%. Но внешне положительная картина омоложения коллектива разрушается большой текучестью персонала до 30 лет.
В 2008году из числа принятых 429 человек молодежи 162 человека (37,8%), из числа уволенных – 53 человека (24%). Двое из трех учеников основных рабочих закрепились на рабочих местах. В 2009 году из числа принятых 334 человека молодежи 162 человека (48,5% - на 10,7% больше, чем в 2008году), из числа уволенных – 123 человека (36,7% - на 12,7% больше, чем в 2008году).
Таблица 8 - Выполнение планов программы «Минск» по персоналу
|
Показатель |
2008 год |
2009 год |
||||
|
План |
Факт |
% вып. |
План |
Факт |
% вып. |
|
|
1 Численность персонала всего, (чел.) в т.ч.: |
1650 |
1443 |
87,4 |
1870 |
1442 |
77,1 |
|
1.1 Основные рабочие, чел |
620 |
500 |
80,6 |
700 |
517 |
73,9 |
|
1.2 Персонал до30 лет, чел |
350 |
258 |
73,7 |
480 |
279 |
58,1 |
|
2 Возраст средний, лет |
43,4 |
44,9 |
+1,5 |
42,5 |
44,9 |
+2,4 г |
|
2.1 Средний возраст менеджмента, лет |
- |
49,5 |
- |
- |
50,2 |
- |
|
3 Зарплата средняя, руб. в т.ч.: |
3100 |
4520 |
145,8 |
3550 |
5170 |
145,6 |
|
3.1 Основных рабочих, руб. |
4050 |
5100 |
125,9 |
4660 |
6000 |
128,7 |
Налицо недостатки в кадровой политике по выполнению плановых заданий программы "Минск".
Таким образом, по итогам анализа показателей экономической деятельности МАО «Седин», кадровой политики и структуры персонала группы выявлено следующее:
1. С 2003 года появилась тенденция стабилизации и роста экономических показателей деятельности.
2. Кадровая политика МАО нацелена на возрождение сединского трудового коллектива, его сохранения и увеличения в условиях кризиса.
3. Начато выполнение программы «Минск» по подготовке молодой смены, повышению квалификации и профессиональной подготовки персонала, расширению наставничества.
4. ООО СКЦ «Седин» постоянно проводит обучение персонала на рабочем месте и вне его, исходя из требований предприятий группы «Седин».
5. Подсистема управления социальным развитием осуществляет организацию общественного питания, развитие культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха.
В то же время есть и негативные явления:
1. Высокая текучесть персонала, особенно категорий основных и вспомогательных рабочих и работников до 30 лет.
2. Не удалось переломить старение персонала – средний возраст 44,9 года сохранился на протяжении последних трех рассматриваемых лет.
3. Отсутствие необходимого уровня профессиональной ориентации и управления трудовой адаптацией, способствует высокой текучести персонала. Разрыв между профессиональной подготовкой и содержанием трудовых функций, выполняемых работником, снижает его интерес к труду и работоспособность.
4. План развития группы «Седин» «Минск» по результатам 2009г. не выполнен, как в части объема производства и реализации, так и по численности персонала.
5. Произошло старение руководящего персонала с 48,5 до 50,2 лет к концу 2008 года. Все большее количество управленцев в течение 5-10 лет будет приближаться к пенсионному возрасту, а замены работниками соответствующей квалификации нет.
6. До сих пор нет упорядоченной системы наставничества, отсутствие которой не позволяет использовать богатый опыт и знания кадровых сединцев для повышения квалификации и профессионального роста молодежи, и, как следствие, ее закрепляемости на заводе.
Главным содержанием работы кадровых структур МАО «Седин» в 2009 году должно быть создание системы целенаправленного улучшения структуры и качества рабочих мест, повышения их эффективности и доходности.
Одной из первостепенных задач, способствующие стимулированию труда это повышение оплаты труда. На МОАО «Седин» существует служба, занимающаяся социально-кадровым стимулированием, в которой основной целевой задачей на ближайшую перспективу должно стать принесение прибыли собственнику ресурсов, находящегося в его управлении, в форме прироста капитала и (или) дивидендов на основе дальнейшей коммерциализации его деятельности.
Социальная направленность деятельности Ресурсного Центра Персонал, т.е. сам факт сохранения ресурсов социальной сферы, подготовки кадров и выживание основанного на них бизнеса, на принципах самоокупаемой деятельности себя исчерпала.
Вырисовываются, по-крупному, два альтернативных варианта целей:
возвращение их в статус подсобного производства каких-либо заводских структур;
придание им статуса нормальных бизнес-структур, ориентированных на открытый рынок целью которых является заработать прибыль для владельца.
Условий для реализации цели №1 нет: процессы разукрупнения производственных структур группы «Седин» носят объективный характер. Да и необходимости то же – себестоимость собственных подсобных производств, как правило, выше рыночных цен закупки подобной продукции.
И наоборот, условия и необходимость для реализации цели №2 объективно присутствуют. На внешнем, по отношению к заводу, рынке не трудно найти аналог подобных структур, действующих с высокой или достаточной эффективностью. Реальные рыночные условия, в том числе и в отношениях с собственником, потребуют маркетингового поведения менеджмента, производство конкурентной продукции, оптимального соотношения её цены и качества, и в конечном итоге расширят восприятие сединской миссии на внешнем мире, прежде всего, его региональном секторе.
Из всего продуктового ряда РЦ Персонал, а именно:
детский отдых,
семейный отдых,
рабочее питание,
услуги медицинского пункта,
предоставление жилья,
подготовка кадров.
Наиболее прикладное значение для потребностей предприятий группы «Седин», как это не парадоксально на первый взгляд, является последнее – подготовка кадров.
Подготовка кадров должна быть поставлена на коммерческую основу, суть которой - полноценный учёт, отражение и формализация реальных затрат на подготовку вновь принятого или переподготавливаемого персонала, в форме, достаточной для минимизации рисков его потери до срока окупаемости этих затрат.
Ресурсы предприятий группы «Седин» и, прежде всего, кадровые ещё позволяют вести эффективную подготовку необходимого персонала от рабочего до управленца. И она ведётся, как формализованная (в том числе по затратам), когда предприятия проводят обучение персонала в учебных заведениях, на курсах повышения квалификации и информации и затраты эти адресные. Так и, в ещё большей степени, не формализованная – когда предприятия мотивируют передачу знаний от квалифицированных работников к новичкам целым перечнем материальных и моральных (на которые в конечном итоге то же идут затраты) стимулов (создание системы наставничества и доплаты за него, затраты времени и т.п.) и затраты эти формально безадресные. Экспертно – до 90 процентов понесённых фактически на подготовку кадров затрат таковыми не учитываются и не используются для закрепления кадров на предприятии, возможность которой даёт действующее трудовое законодательство. Это - договор между предприятием и работником, по которому затраты предприятия на его профессиональную подготовку «меняются» на время трудовых отношений с работником, в альтернативе – возмещение затрат при досрочном расторжении трудовых отношений. Под понятие «профессиональной подготовки» может быть подведено всё, что связанно с обеспечением достижения нормального для данной профессии (должности) и квалификации уровня производительности труда вновь принятого или подготавливаемого работника, достигнутого на предприятии, в том числе и временные затраты, связанные с периодом его адаптации в новых условиях труда.
Учитывая новизну задачи целесообразно выделение её в отдельный проект – общезаводское образовательное учреждение.
Деятельность его может быть в следующих направлениях:
лицензируемая:
подготовка и повышение квалификации рабочих машиностроительных профессий по лицензии УЦ СКЦ «Седин»;
подготовка и повышение квалификации по работников по требованиям государственных надзорных органов;
подготовка и повышение квалификации специалистов промышленных производств с выдачей удостоверения государственного образца (магистратура, аспирантура и т.п.) по лицензии партнёров (инженерный и экономический факультеты КубГТУ и т.д.)
не лицензируемая:
организация (кооперация) лицензируемой подготовки и повышения квалификации прочих рабочих профессий сторонними образовательными учреждениями без отрыва от производства на собственной базе;
организация (кооперация) подготовки молодых специалистов в ВУЗах и средних специальных образовательных учреждениях;
повышение квалификации специалистов промышленных производств без выдачи удостоверения государственного образца – специальные (лекционные) курсы;
профессиональная целевая практическая подготовка (стажировка) учащихся учебных заведений в процессе обучения;
профессиональная практическая подготовка (стажировка) молодых дипломированных специалистов промышленных производств;
профессиональная практическая переподготовка (стажировка) дипломированных специалистов промышленных производств;
профессиональная производственная адаптация рабочих и специалистов на предприятиях группы «Седин;
профессиональная подготовка и повышение квалификации производственных наставников работников промышленных производств без выдачи удостоверения государственного образца – специальные (лекционные) курсы и т.п.
Категория обучаемых:
с позиции предприятий группы «Седин»:
получающие профессию и повышающие квалификацию рабочие,
весь вновь принимаемый и весь переводимый на другую работу персонал вне зависимости от профессии и квалификации;
с позиции внешнего мира:
«возрастная» молодежь, имеющая законченное среднее образование и желающая получить профессию (мужчины после армии, женщины после раннего декретного отпуска и т.п.),
студенты, не получающие сегодня достаточных профессиональных навыков в процессе обучения,
молодые специалисты, испытывающие трудности с трудоустройством из-за отсутствия практического опыта и стажа работы
«возрастные» специалисты после теоретической переподготовки по той же причине;
кадровый резерв промышленных производств и, возможно, администраций разных уровней.
Проектная мощность – до 1000 обучаемых в год.
Материальная база – или филиалы учебно-производственных участков на предприятиях группы «Седин» разного масштаба, вплоть до отдельных рабочих мест, или отдельно выделенный учебно-производственный многопрофильный комплекс (например, на базе 2-го корпуса).
Концепция проекта на уровне Сединского Университета рабочих профессий прошла экспресс-экспертизу у руководителей служб персонала промышленных предприятий с участием представителей образовательных структур города, была предложена прошлой городской администрации, после её смены в пакете других предложений – нынешней через Хлевного М.В (февраль 2005 года). Им было дано своим структура поручение для проработки. На сегодняшний день реализовано одно – сохранён городской профессиональный конкурс промышленных предприятий в сединском варианте. Таким образом, при определённой конъюнктуре и возможно привлечение в качестве соучредителя в данном проекте администрацию г. Краснодара.
Данный проект по экономическому характеру инвестиционный, затратный, по масштабности – общезаводской, что требует соответствующей глубины его проработки.
Социальная сфера должна сделать ещё один шаг в сторону от представления себя как подсобного производства станкостроительного завода им. Г.М.Седина, завершить формирование нормальных бизнес-структур и начинать «делать деньги» собственнику капитала.
1. Анапа, ресурсы бывшего пионерского лагеря «Восход» и Детской дачи - на сегодняшний день это единственное место в социальной сфере, где, безусловно, возможен эффективный и доходный бизнес.
Достаточно стабильный сектор рынка курортных услуг – детский, отдых политический и географический статус – всероссийский детский курорт, где есть возможность получить госзаказ на всю мощность объекта, а рыночный спрос на услуги присутствовал даже в кризисные периоды (для детей находят даже не очень богатые предприятия), - всё это, и многое другое даёт основания для постановки такой цели.
Две формы организации бизнеса, сформировавшиеся за прошедшие годы:
«собственное производство» - ООО «ДОК «Восход» на своих основных фондах (около 10 гектаров или 80 процентов общей площади);
сдача основных фондов Детской дачи в аренду с сохранением их назначения – арендатор ДОЦЛ «Зори Анапы» (2,5 гектара ил 20 процентов), принесли полезнейший опыт и информацию для выработки тактики дальнейших действий. Некоторые сравнительные данные «собственный бизнес – арендатор» (по выходным параметрам):
мощность (по койко-местам): одинаковая;
прирост мощности за последние три года: собственный бизнес - на четверть, арендатор – в 10 раз;
абсолютная величина изъятие средств из бизнеса: собственный бизнес на 20 процентов меньше арендатора;
ежегодные вложения основных фондов – собственный бизнес в более чем в 3 раза меньше, чем у арендатора.
Необходим беспристрастный анализ всей доступной информации, выявление эффективных управленческих решений собственного менеджмента и менеджмента арендатора, формирование более эффективной и доходной модели бизнеса на ООО «ДОК «Восход» и его реализация.
Фирмой «Седин-Быт» в первом чтении разработан бизнес-проект ООО «ДОК «Восход». Расчеты, приведённые в проекте, предлагают эффективную и доходную модель бизнеса на ООО «ДОК «Восход» и пути его реализация, в деталях отражают возможности относительно быстрого (2-3 года) развития собственного бизнеса на основе самоинвестирования и достижения уровня получения свободной прибыли в размере 6-7 млн. в год в сегодняшних ценах.
Необходимо формализация политики в части арендатора (возможно ассимиляция его в сединское сообщество).
2. Общественное питание, технология фирмы «Седин-Быт – вторая по объективным возможностям бизнес-структура социальной сферы где, возможен эффективный и доходный бизнес.
Так, как внутренний сединский рынок услуг общественного питания объективно переходит пусть в специфический, но сектор внешнего рынка, решение данной задачи возможно. Специфика деятельности будет состоять том, что на стоимость продукции будут влиять увеличенные, по сравнению с внешним рынком, накладные расходы.
3. Бухта Инал, ресурсы бывшей базы отдыха завода им. Г.М. Седина - на этом объекте социальной сферы в ближайшем будущем возможен эффективный и доходный бизнес.
Основной проблемой бухты Инал как бизнес-среды является неразвитость инфраструктуры: отсутствует канализация, ненадёжное электроснабжение, неразвита дорожная сеть, отсутствие культурно-массовых объектов. Сопутствующей проблемой является незавершенность разделения компетенции в системе административно-территориального управления курортом.
В результате потребительские свойства продукции Б. Инал низки, а себестоимость их достаточно высока, что сегодня объективно сказывается на прибыльности бизнеса и ограничивает возможности развития за счёт самофинансирования.
Однако объективно происходят следующие процессы. Администрациями всех уровней продолжается активный поиск инвестора для развития инфраструктуры. В стадии решения находится вопрос строительства одним из владельцев пансионата отдыха - «Уралтрансгаз» очистных сооружений. Вмешательством структур администрации края несколько упорядочены взаимоотношения с местной властью. По генеральному плану Туапсинского района место расположение сединской базы не находится в зоне интересов районной власти и других инвесторов. В зоне противоречий находится только земельный участок под столовой сединской базы. Есть способ решения этого вопроса.
Таким образом, на ближайшее время целесообразно сохранить базу отдыха в Б. Инал в зоне стратегических интересов группы «Седин».
4. Предоставление жилья, ресурсы бывших общежитий завода им. Г.М. Седина – наиболее проблемная с точки зрения организации доходного и эффективного бизнеса структура социальной сферы. Сегодня бизнес-структура ООО «Седин-Общежитие» фактически не ведёт коммерческой деятельности, находясь под законами о жилье. Предприятие не может закладывать необходимую для воспроизводства прибыль, не может выселить неплательщиков или уволившихся с сединских предприятий без предоставления жилья, и т.д.
В связи с этим общежития в существующем статусе объёктивно не интересны никому, кроме проживающих в них людей, имеющих цель приватизации собственного жилья. Организация эффективного и доходного бизнеса на этих ресурсах возможно только в общем русле жилищной реформы, проводимой государством.
5. Услуги медицинского пункта, технология фирмы «Седин-Быт» – не имеет видимых перспектив бизнес-структуры. Единственная возможность коммерцилизовать данный продукт это «продать» данные услуги вместе с территорией. Поэтому целесообразно передать этот вид деятельности в проект «Седин-Терра».
Предлагается принять на работу в МОАО «Седин» специалиста с высшим образованием менеджера по направлению «Управление персоналом» - для внутренней и внешней организации работы с персоналом. Введение должности квалифицированного менеджера по управлению персоналом позволит проводить набор, отбор и наем более качественного персонала, что обязательно должно будет улучшить и качество представляемых услуг организацией, и увеличить объем услуг, получить большую прибыль.
Тогда схема найма персонала в МОАО «Седин» будет выглядеть следующим образом (рисунке 3), а группа параметров, предъявляемые к персоналу приведены в таблице 9.
Рисунок 3 – Схема отбора персонала МОАО «Седин»
Таблица 9 - Требования к персоналу
|
Группа параметров |
Содержание параметров |
|
Способности |
Уровень полученного образования; необходимые знания (основные и дополнительные); практические навыки в определенной сфере профессиональной деятельности; опыт работы в определенных должностях; навыки сотрудничества и взаимопомощи |
|
Свойства |
Личностные качества, необходимые для определенного вида деятельности; способность к восприятию профессиональных нагрузок; способность к концентрации памяти, внимания, усилий и т.п. |
|
Мотивационные установки |
Сфера профессиональных интересов; стремление к самовыражению и самореализации; способность к обучаемости; заинтересованность в работе на определенной должности, ясность профессиональных перспектив |
Указанные качественные параметры должны определяться характером труда в той или иной должности или на том или ином рабочем месте. В свою очередь, характер труда должен определять те требования, которые предъявляются к рабочему месту. Требования к рабочим местам должны отражать состояние на настоящее время и на будущее (прогноз требований).
При анализе требований к рабочему месту должны учитываться задачи трудового процесса на рабочем месте, а также взаимосвязи данного рабочего места с другими звеньями организационной структуры. Предметом анализа и прогнозирования, кроме требований к рабочему месту, должна являться связанная с ним квалификация сотрудника, выраженная через параметры требований к персоналу. На взаимодействии аналитической информации о требованиях к рабочему месту и фактической квалификации персонала должны базироваться мероприятия по его развитию. Изучение требований к должностям и рабочим местам должно основываться на регламентирующих документах, таких, как:
- Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов;
- тарифно-квалификационные характеристики общеотраслевых должностей служащих и общеотраслевых профессий рабочих.
Свое конкретное выражение требования к должности должны находить во внутриорганизационных регламентирующих документах:
- описание работы или должности (должностная инструкция), включающее в себя организационный статус должности, профессиональные обязанности, права, взаимосвязи должности или рабочего места;
- спецификация работы, отражающая личностные характеристики, необходимые для работы;
- квалификационная карта, включающая сведения об общем и специальном образовании, навыках работы;
- карта компетенции («профиль» идеального сотрудника), описывающая личностные характеристики, способности к выполнению тех или иных функций, типы поведения и социальных ролей и т.п.
Разработка и внедрение мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом - введения в штат новой должности менеджера по персоналу позволит получить существенные экономические результаты. Оценка эффективности проекта совершенствования найма персонала требует определения не только экономических, но и социальных последствий их реализации. Социальная эффективность проектов проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации. К числу позитивных можно отнести следующие изменения:
- обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги);
- реализация и развитие индивидуальных способностей работников;
- определенная степень свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, график и интенсивность работы и пр.);
- благоприятный социально-психологический климат (возможности для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами и пр.)
К числу предотвращенных отрицательных моментов можно отнести:
- ущерб, наносимый здоровью персонала неблагоприятными условиями труда (профессиональные заболевания, несчастные случаи на работе и пр.);
- ущерб, наносимый личности (интеллектуальные и физические перегрузки и недогрузки, стрессовые ситуации и пр.). Позитивные социальные последствия проектов совершенствования системы и технологии управления персоналом могут формироваться (и должны оцениваться) и за пределами организации (формирование благоприятного имиджа организации, создание новых рабочих мест и обеспечение стабильной занятости в регионе, обеспечение безопасности продукции для пользователей и природы и пр.).
Следует обратить внимание на принципиальную взаимосвязь экономической и социальной эффективности совершенствования системы и технологии управления персоналом, которая объясняется следующим: с одной стороны, социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является надежным, и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы; с другой стороны, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно бывают, готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной эффективности.
Заключение
Результат проведенного в рамках курсовой работы исследования на актуальную тему позволяет сделать следующие выводы:
Главный потенциал предприятия заключен в кадрах. Какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия не существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой активности добиться невозможно. Именно люди делают работу, подают идеи и позволяют предприятию существовать. Без людей не может быть организации, без квалифицированных кадров ни одна организация не сможет достигнуть своих целей. Управление персоналом связано с людьми и их отношениями внутри предприятия (организации). Оно применимо не только к сферам материального производства, но и ко всем видам занятости.
В современной рыночной экономике основными факторами конкурентоспособности предприятий стали обеспеченность их рабочей силой, степень ее мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования персонала.
Современная концепция управления персоналом - система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций включает: разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом.
Персонал или кадры - это основной штатный состав работников организации, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. Он характеризуется, прежде всего, своей численностью. Она же определяется характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации.
Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.
Решение задач организации труда и управления персоналом регулируется и оформляется совокупностью документов организационного, организационно-методического, организационно-распорядительного, технического, нормативно-технического, технико-экономического и экономического характера, а также нормативно-справочными материалами, устанавливающими нормы, правила, требования, характеристики, методы и другие данные, используемые и утвержденные в установленном порядке компетентным соответствующим органом или руководством организации.
В МОАО «Седин» используется линейно-функциональная организационная структура, при ней линейные руководители являются единоначальниками, помощь им оказывают функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя. Система имеет как преимущества, так и недостатки.
Таким образом, цель курсовой работы - изучение и анализ системы управления персоналом на предприятии, разработка рекомендаций по ее совершенствованию, достигнута.
Список используемой литературы:
Божович Л.И. Избранные психологические труды: Проблемы формирования личности /Под ред. Д.И. Фельдштейна. - М.: Межд. Пед академия, 2009.
Бирюк А. Как мотивировать персонал к результативной постоянной работе// Бизнес без проблем - Персонал.-2011.-№ 5.
Борисова Е. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников (По материалам конференции “Управление предприятием: система мотивации персонала”)//Персонал-МИКС.-2009.-№ 2.
Галенко В.П.,Страхова О.А., Файбушевич С.И.Управление персоналом и эффективность предприятий.- М.: Финансы и статистика,2010.
Дафт Р. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2010.
Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб.: Питер, 2010.
Ковалев В.И. Мотивы поведения и деятельности. - М., 2009.
Леонтьев Д.А. Жизненный мир человека и проблема потребностей //Психологический журнал.-2010.-№ 2.
Лукашевич В.В. «Основы менеджмента» М.2011. – 285с.
Магун В.С. Потребности и психология социальной деятельности личности. - Л., 2009.
Маслоу А. Мотивация и личность.- СПБ.: Евразия, 2010.
Магун В. Трудовые ценности российского населения //Вопросы экономики.-2010.-№ 1.
Мотивация персонала.//Вопросы экономики,- 2009,- №2. стр.76-91.
Управление организацией//Под редакцией Порщнева А.Г., М: 2010. – 716С.
Заславский И. К характеристике труда современной России. Очерк социально-трудовой политики.// Эксперт.- 2009.- № 10.
1 Божович Л.И. Избранные психологические труды: Проблемы формирования личности /Под ред. Д.И. Фельдштейна. - М.: Межд. Пед академия, 2009г.-с.45-68
2 Галенко В.П.,Страхова О.А., Файбушевич С.И.Управление персоналом и эффективность предприятий.- М.: Финансы и статистика,2010г.-с.56-75
3 Лукашевич В.В. «Основы менеджмента» М.2011г.-с.118-120
4 Заславский И. К характеристике труда современной России. Очерк социально-трудовой политики.// Эксперт.- 2009.- № 10.
5 Управление организацией//Под редакцией Порщнева А.Г., М: 2010. – 716С.
Функциональные подсистемы
Система управления персоналом
Подсистема линейного руководства
ланирование и маркетинг персонала
Управление наймом и учетом персонала
Управление трудовыми отношениями
Обеспечение нормальных условий труда
Управление развитием персонала
Управление мотивацией и стимулированием труда персонала
Управление социальным развитием
Развитие оргструктуры управления
Правовое обеспечение системы управления персоналом
Информационное обеспечение системы управления персоналом
Управление организацией в целом
Управление отдельными функциональными и производственными подразделениями организации
Директор организации
Зам. Директора по управлению персоналом - директор по кадрам
Отдел стратегии персонала
Зам. директора по маркетингу и развитию персонала
Отдел анализа персонала
Отдел развития персонала
Библиотека
Отдел маркетинга персонала
Музей
Отдел найма и учета персонала
Зам. директора по мотивации персонала
Отдел организации производства и управления
Отдел организации труда и заработной платы
Отдел морального стимулирования
Отдел социальной защиты
Цех социальной защиты
Зам. директора по работе с трудовым коллективом
Лаборатория социологических исследований
Отдел по работе с профсоюзами и общественными организациями
Пресс-секретарь
Пресс-центр
Редакция газеты
Административно-хозяйственный отдел
АСУ «Персонал»
Юридическое бюро
Служба безопасности
Методы управления персоналом
Административные
Экономические
Социально-психологические
Установление госзаказов
Формирование структуры органов управления
Утверждение административных норм и нормативов
Правовое регулирование
Издание приказов, указаний и распоряжений
Инструктирование
Отбор, подбор и расстановка кадров
Утверждение методик и рекомендаций
Разработка положений, должностных инструкций, стандартов организации
Разработка другой регламентирующей документации
Устранение административных санкций и поощрений
Технико-экономический анализ
Технико-экономическое обоснование
Технико-экономическое планирование
Экономическое стимулирование
Финансирование
Мотивация трудовой деятельности
Оплата труда
Капиталовложения
Кредитование
Ценообразование
Участие в прибылях и убытках
Налогообложение
Установление экономических норм и нормативов
Страхование
Установление материальных санкций и поощрений
Социально-психологический анализ
Социально-психологическое планирование
Создание творческой атмосферы
Участие работников в управлении
Социальная и моральная мотивация и стимулирование
Удовлетворение культурных и духовных потребностей
Формирование коллективов, групп
Создание нормального психологического климата
Установление социальных норм поведения
Развитие у работников инициативы и ответственности
Установление моральных санкций и поощрений