Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
МЕЛІТОПОЛЬСЬКИЙ ІНСТИТУТ ДЕРЖАВНОГО ТА МУНІЦИПАЛЬНОГО УПРАВЛІННЯ ГУМАНІТАРНОГО УНІВЕРСИТЕТУ «ЗАПОРІЗЬСЬКИЙ ІНСТИТУТ ДЕРЖАВНОГО ТА МУНІЦИПАЛЬНОГО УПРАВЛІННЯ»
Реферат
на тему:
ПРОБЛЕМНІ ПОЗИЧКИ І ЗАСОБИ РЕСТРУКТУРУВАННЯ БЕЗНАДІЙНИХ БОРГІВ
Виконала: студентка V курсу
групи ДУ-102
Кулікова Н. В.
Мелітополь, 2006
Проблемними боргами називають такі, за якими своє часно не проведені один чи кілька платежів, значно знизилась ринкова вартість забезпечення, виникли обставини, за яких банк матиме сумнів щодо повернення позики.
Банк здійснює контроль за виконанням позичальниками умов кредитного договору, цільовим використанням кредиту, своєчасним і повним його погашенням та сплатою процентів за ним. При виникненні певних порушень умов кредитного договору з боку позичальника банк має право застосовувати економічні та правові санкції.
Проблемними, насамперед, можуть стати кредити, ризик по яких є підвищеним. Досвідчений працівник банку може ще на ранній стадії помітити ознаки процесу фінансових трудно щів, що зароджуються, та вжити заходів до виправлення ситуації і захисту інтересів банку. Ці заходи варто здійснити якомога раніше, перш ніж ситуація вийде з-під контролю і втрати стануть необоротними. При цьому варто врахувати, що збитки банку не обмежуються лише несплатою боргу і втратою процентів.
Збиток, що завдається банку, значно більший і він може бути пов'язаний з іншими обставинами:
— підривається репутація банку, тому що велике число .прострочених і непогашених кредитів спричинить падіння
довіри вкладників, інвесторів і т. п.;
— збільшуються адміністративні витрати, оскільки проб лемні позички вимагають особливої уваги кредитного персо налу, непродуктивної витрати часу на підтримку статус-кво;
— підвищиться погроза відходу кваліфікованих кадрів через зниження можливостей їхнього стимулювання в умовах падіння прибутковості операцій;
— кошти будуть заморожені в непродуктивних активах;
— виникає небезпека зустрічного позову боржника до бан ку, що може довести, що вимога банку про відкликання позички призвела його на грань банкрутства.
Основні події, що можуть спричинити присвоєння кредиту статусу «Спеціальний контроль» такі:
— несплата процентів чи неповернення основної суми боргу або її частини;
— несприятлива зміна у вартості забезпечення кредиту;
— більш низькі, ніж передбачалося, надходження на
рахунок;
— фінансові показники, що відбивають несприятливе становище. На додаток до вищезгаданих подій співробітники банку повинні також стежити за такими «сигналами», що можуть несприятливо відбитися на становищі позичальника:
— утрата важливого ринку;
— не поновлення митної, дистриб’юторської представницької угоди з іншим підприємством;
— утрата ліцензії;
— тривале неповне використання виробничих потужно стей;
— збої у постачаннях сировини;
— надмірні запаси, що можуть послужити причиною мож ливих збитків;
— втручання екологічної інспекції для часткового чи пов ного закриття виробництва;
— застаріваюче устаткування;
— залежність від іншого підприємства, що знаходиться У важкому фінансовому становищі;
— утрата вигідного клієнта або ринку збуту.
— різка зміна відносин із банком, небажання співробіт ничати;
— заміна ключових співробітників;
— захоплення створенням нових підприємств, скупка нерухомості;
— поганий стан фінансових звітів;
— прийняття необґрунтованого ризику;
— установлення нереалістичних цін на продукцію;
— повільна реакція на погіршення ринкових умов;
— слабкий операційний контроль;
— відсутність наступності в керівництві;
— утрата важливих клієнтів;
— створення спекулятивних запасів;
Якщо кредитний інспектор вважає, що ділове і фінансове становище позичальника погіршилося до ступеня, що загро жує можливості погашення кредиту, банк може зажадати від позичальника представити програму, що виправляє ситуацію, й ужити заходів, що знижують ризик банку.
У банку для здійснення контролю за ходом погашення кредиту формується спеціальне кредитне досьє, де зосере джена вся документація по кредитній угоді і всі необхідні відомості про позичальника. Документи групуються в такий спосіб;
— матеріали по кредиту (копії кредитного договору, боргових зобов'язань, гарантійних листів і т. п.);
— фінансово-економічна інформація (фінансові звіти, аналітичні таблиці, податкові декларації; бізнес-плани і т. п.);
— матеріали про кредитоспроможність клієнта (аналітичні звіти кредитних інспекторів, зведення, отримані від інших банків, відповіді на запити і т. п.);
— документи по забезпеченню кредиту (договір застави, документи про передач}' прав по внесках і цінних паперах, заставні і т. п.);
— листування по кредиту (листування з клієнтом, записи телефонних розмов і т. п.).
Найбільш загальним і часто застосовуваним у банківській практиці є показник питомої ваги простроченої позичкової заборгованості, що характеризує стан питання з проблемни ми і простроченими активами. Цей фінансово-економічний індикатор виступає одним з центральних при аналізі резуль татів реалізації кредитно-інвестиційної стратегії банку взагалі і кредитування реального сектора економіки зокрема .
Серйозною проблемою є відсутність застосовних на прак тиці інструментів прогнозування і планування величини по казника питомої ваги простроченої позичкової заборгованості банку. Особливо актуальна ця проблема для банків, у яких аудит проводиться за міжнародними стандартами фінансової звітності і керівники яких ставлять завдання зменшення реально сформованого рійня показника до середньосвітової його величини.
Для чіткого розуміння проблеми введемо наступну систему показників, що відбивають стан банківської позичкової за боргованості.
Поточна позичкова заборгованість (ППЗ) — позичкова заборгованість по основному боргу, термін платежу по якій ще не настав.
Прострочена позичкова заборгованість (ПППЗ) —позичкова заборгованість по основному боргу, не погашена позичальником у встановлені кредитним договором терміни.
Загальна позичкова заборгованість (ЗПЗ) — залишок основного боргу за наданими банком позичальнику кредита ми, тобто сума ППЗ і ПППЗ на момент проведення аналізу показника.
При складній діючій податковій системі, що характери зується великою кількістю податків, високими ставками опо даткування і дуже значними штрафними санкціями за недотримання податкового законодавства, ризик неповер нення кредиту значно зростає. Це пов'язано з тим, що кошти для здійснення платежів по кредиту, можуть бути вилучені в доход держави.
Величина середньої платоспроможності позичальників вносить свою лепту в коливання розглядуваного показника. Чим вищий середнівй рівень кредитоспроможності, тим біль шою є ймовірність своєчасного і повного розрахунку пози чальника з банком. Таким чином, фактори зовнішнього (по відношенню до банку) середовища і можливі їхні комбінації можуть здійснювати довгостроковий визначальний вплив на формування середньої величини рівня простроченої позич кової заборгованості, підвищуючи або знижуючи її.
До внутрішніх (мікроекономічних) чинників впливу на величину проблемних кредитів можна віднести:
— використання вищим керівництвом стратегічних і так тичних методів планування і управління діяльністю банку і відповідно переслідування (контроль) стратегічних або тактичних інтересів;
— кваліфікація персоналу банку і застосовувана система перепідготовки кадрів:
— ступінь комплексності й ефективність використовува них методів моніторингу кредитів;
Стосовно прогнозування та планування простроченої заборгованості можна відзначити наступне.
1. Прогнозування і планування величини показника пи томої ваги простроченої позичкової заборгованості здійсню ється в довгостроковому і короткостроковому періодах. Задачі, що виникають у кожному з них, різні за рівнем склад ності, застосовуваним математичним апаратом і точністю рішення, що досягається.
2. При прогнозуванні на довгострокову перспективу показ ник ПВ є функцією багатьох змінних, обумовлених макроекономічними (зовнішніми) і мікроекономічними (внутріш німи) факторами, значна частина яких важко піддається прогнозній оцінці і формалізації.
3. У короткостроковому періоді в ряді випадків вдається здійснити більш точний прогноз (планування) показника ПВ з урахуванням двох домінантних змінних: простроченої позичкової заборгованості (ПППЗ) і поточної позичкової заборгованості (ПГІЗ).
Для ефективної роботи банку доцільним є створення спе ціалізованого підрозділу по роботі з проблемними активами. При необхідності формується також мережа дочірніх і «неза лежних» підприємств, жорстко контрольованих банком і ви користовуваних для вирішення конкретних задач боротьби з простроченими кредитами.
У своїй діяльності підрозділ по роботі з проблемними активами (чи підрозділ проблемних активів — ППА) повинен керуватися чинним законодавством, нормативними актами Національного банку України, статутом, рішеннями правлін ня, іншими нормативними документами банку і положенням про підрозділ. Варто спеціально підкреслити, що мова йде про роботу винятково легальними методами, що строго відпові дають вимогам законодавства.
Сформулюємо типові задачі, що стоять перед підрозділом проблемних активів:
— участь у формуванні і реалізації ефективної кредитно-інвестиційної стратегії банку з метою одержання макси мального прибутку.
— вироблення принципів, стратегій, форм і методів участі банку і його дочірніх структур у здійсненні діяльності по роботі з проблемними активами. Розробка і реалізація можливих схем погашення простроченої заборгованості.
Основні принципи, що повинні бути закладені в організа цію роботи, такі:
— попередження переходу активу в розряд проблемних — ППА (поряд з основними підрозділами, що ведуть активні операції) повинен брати участь у процедурі ухвалення рішен ня про розміщення активу, привносячи досвід своєї роботи в загальну справу, систематично стежити за станом портфеля активів банку і підключатися до роботи з позичальником з мо менту першої затримки платежу.
— повнота і комплексність підходу до розв'язання проблеми — банком повинні використовуватися всі надані законом і нормативними документами засоби для організації «масованої атаки» на боржника.
— наростання позитивного ефекту — боржник, що не може, розрахуватися одноразово, повинен повертати борг частинами, але за графіком і під пильним контролем підроз ділу.
— вивчення і впровадження в практику роботи банку досвід^' вітчизняних і зарубіжних фінансових інститутів в області здійснення операцій по запобіганню і зниженню ризиків виникнення проблемних активів.
— здійснення інформаційного забезпечення структурних підрозділів банку методичними, нормативними, інструктив ними й аналітичними матеріалами по всіх основних напрям ках діяльності підрозділ.
ППА бере участь у розробці нормативних документів банку, у межах своєї компетенції направляє обов'язкові для виконання підпорядкованими установами вказівки і роз'яс нення. Слід зазначити, що до розсилання методичного мате ріалу варто підходити досить акуратно, тому що конфіден ційність інформації і можливість неоднозначною тлумачення директив у випадку їхнього несанкціонованого розголошення можуть привести до небажаних наслідків і навіть конфліктів із зовнішніми організаціями.
З типових завдань випливають і виконувані підрозділом проблемних активів наступні основні функції:
1) здійснення комплексу заходів, пов'язаних з роботою щодо повернення заборгованості по проблемних активах, і аналітичного обліку заборгованості, що знаходиться у відан ні підрозділу;
2) організація і проведення роботи з повернення проблем ної заборгованості, у тому числі з залученням фахівців суміжних підрозділів; підготовка, у межах своєї компетенції, висновку для колегіальних органів банку;
3) супровід активів від стадії переходу в групу проблемних до одержання конкретного результату;
4) у частині, що відноситься до компетенції підрозділу, здійснення організації, обліку і контролю діяльності дочірніх структур банку, що залучаються до роботи з проблемними активами.
5) здійснення розрахунку, нарахування і контролю за рухом сформованих резервів на можливі втрати по позичках або інших видах резервів по заборгованості, що числиться у віданні підрозділу.
Робота з проблемними активами будується в банках по-різному. Найбільш широко розповсюджений принцип закріп лення активу на увесь час існування за підрозділом, що його створив. Але практика свідчить, що підрозділ, який займа ється масовими активними операціями і найчастіше має бізнес-план по обов'язкових обсягах розміщення, не завжди здатний забезпечити навіть простий моніторинг активів. У результаті втрачається час і актив може перейти з проблем ного в безнадійний до стягнення.
Істотну роль у роботі з проблемними активами відіграє під розділ стратегічного аналізу банку, що повинен давати повну апріорну оцінку можливих наслідків рішень, що прийма ються, з урахуванням стратегічних інтересів банку в цілому.
ППА повинен підтримувати безпосередній безперервний оперативний контакт із юридичною службою і службою безпеки. Лише завдяки консолідованим зусиллям цих та інших служб банку можливе досягнення очікуваного ефекту в роботі з проблемними активами.
Однак такий вид діяльності приводить до об'єктивно закладеної конфліктності підрозділу з основними підрозділа ми, що займаються розміщенням активів. Цей конфлікт має дві основні причини.
Перша обумовлена розходженням підходів до управління підрозділом і конкретним видом діяльності. Усупереч поши реній думці в нестабільній економіці роль стратегічного управління не тільки не знижується, але й значно зростає. У вітчизняній практиці, на жаль, це правило тільки ще береться на озброєння керівниками банківських структур і банки діють переважно методами, що не відповідають реа ліям періоду переходу до ринкової економіки. При цьому якщо відносно детермінованих зовнішніх впливів співробітники банку вже намагаються застосовувати принципи стратегіч ного управління, то в частині організації внутрішньої роботи банку спостерігається традиційне тактичне управління, пов'я зане з твердою довгостроковою регламентацією процедур. Однак співробітники підрозділу проблемних активів першими усвідомлюють, що в роботі з нестабільними позичальниками необхідно застосовувати методи саме стратегічного управлін ня і стають послідовними прихильниками цього принципу. Таким чином, виникає конфлікт між підрозділами, що засто совують у своїй роботі різні методи управління. Усунути або згладити цю конфліктну ситуацію може тільки керівник банку, чітко розуміючий об'єктивність наявних протиріч і уявляє пріоритети завдань, розв'язуваних персоналом.
Друга причина криється на рівні взаємин фізичних осіб. Частина співробітників просувається по службі і не хоче, щоб інформація про їхні минулі помилки досягала керівництва банку, частина, що продовжує працювати в тій же якості, береже «честь мундиру». Більше того, при прийнятті до реалізації нестандартних схем виникають питання про від повідальність при невдачі і про «розподіл слави» і участь у винагороді при наявності успіху. У таких випадках внутріш ній конфлікт зі співробітниками інших підрозділів потенційно закладений у їхньому небажанні нести особисту відповідаль ність чи образі за «недовинагороду» при успішному завершен ні операції по поверненню боргів.
Істотним моментом є довіра керівнику ППА з боку керівни цтва банку, визначення його повноважень. Зокрема, у нього повинне бути право особистого прийому і прямого дзвінка будь-якому керівнику банку у випадках виникнення нештат них ситуацій, що вимагають втручання й ухвалення оператив ного рішення. Такі випадки можуть виникати при проведенні складних переговорів або у ході засідань арбітражного суду за позовом банку до боржника; можливі й інші ситуації. Визна чальним є і право, надане керівнику підрозділу, представляти інтереси банку, у межах своєї компетенції, в усіх органах, організаціях, установах і підприємствах незалежно від їхнього рівня, відомчої приналежності і підпорядкованості. Так, має бути визначене право підрозділу вступати в робочі відносини з органами судового й арбітражного виробництва, службою судових приставів, органами банківського нагляду, органами податкової інспекції і міліції, правоохоронними структурами. В усіх цих випадках керівник банку повинен чітко визначити компетенцію підрозділу і його керівника. У разі потреби повно важення підтверджуються належним чином оформленим до рученням. Співробітники підрозділу повинні мати можливість неформальних консультацій у зазначених структурах, але це досягається, як правило, завдяки особистим контактам.
Рішення з питань роботи з проблемними активами приймаються на кредитно-інвестиційному комітеті (КІК) банку. Однак слід зазначити, що доцільним є створення спеціалізованого комітету з проблемними активами (КПА). Його роль полягає в прийнятті рішень стратегічного харак теру і з питань роботи з конкретними боржниками, обов'яз кових для виконання всіма органами і посадовими особами банку. Склад такого комітету менший за чисельністю, чим КІК, і в нього входять керівники банку, підрозділів (кредитно го, юридичного, економічної безпеки, стратегічного аналізу) і ППА. Звужений склад комітету дозволяє підвищити відпо відальність його членів за прийняті рішення, зберегти високу конфіденційність при розгляді питань, обговорити не тільки економічні, але політичні й особистісні аспекти проблем, без затягування процедури розгляду питання прийняти необхідні стратегічні рішення, дати необхідні вказівки підрозділам, що забезпечують їх виконання. При особливій значимості пи тання на засідання КПА можуть запрошуватися керівники інших зацікавлених підрозділів (із правом дорадчого голосу). Найбільш складні випадки (схеми погашення або реструкту ризації боргу) можуть додатково обговорюватися на засідан нях правління або наглядової ради банку.
У силу того, що комітет із проблемних активів функціонує в дискретному режимі (засідання проводяться один раз на місяць або по мірі необхідності), а робота в цій області повинна здійснюватися безперервно, можливе створення колегіально го робочого органу — постійно діючої наради з проблемних активів. Головою наради призначається керівник ППА. Членами наради є представники юридичної й економічної служб, підрозділу стратегічного аналізу, служби безпеки, служби внутрішнього аудиту й ін. Членами наради призна чаються, як правило, заступники керівників підрозділів, у по садові обов'язки яких безпосередньо входять питання забезпе чення роботи з проблемних активів. Голові наради надаються повноваження запрошення на засідання будь-яких співро бітників банку, компетентних в обговорюваних питаннях, і постановки їм завдань, обов'язкових до виконання. Основ ною метою роботи наради є вироблення прийнятних для банку і погоджених усіма службами проектів рішень по роботі з проблемними активами з наступним внесенням їх на роз гляд колегіальними органами банку.
Основою визначення штатної чисельності персоналу ППА повинні стати наступні принципи: «не числом, а вмінням» і «збільшення штатної чисельності можливе лише при наяв ності гострої виробничої необхідності». Проте штат підрозділу, повинен складати не більше 7—9 чоловік, підібраних за прин ципом спеціалізації.
Типова рекомендована структура ППА й основні функціо нальні зв'язки даного підрозділу можуть бути наступними.
1. Керівник підрозділу — головний організатор, людина, що має навички керівної роботи, схильність до системного мислення, багатий практичний досвід роботи в банку, широ кий кругозір і невгамовну фантазію. Він особисто підтримує робочі контакти з підрозділом стратегічного аналізу.
Керівник підрозділу проблемних активів виконує наступні функції:
— здійснює загальне керівництво діяльністю і забезпечує чітку організацію роботи ППА, організує планування роботи, вирішує оперативні питання;
— проводить систематичний аналіз стану справ з питань, що входять у компетенцію підрозділу, і на її основі готує про позиції керівництву банку, комітетам і правлінню для прий няття рішень, спрямованих на удосконалення діяльності банку;
— забезпечує розробку інструктивних матеріалів, що безпосередньо стосуються певного роду діяльності, і вживає заходів щодо впровадження їх у практику;
— виконує представницькі функції і приймає участь у засі даннях і нарадах, що проводяться в банку, є членом комітету з проблемних активів і кредитно-інвестиційного комітету з правом вирішального голосу;
— забезпечує взаємодію з різними структурними підрозді лами банку і залучає до роботи їх фахівців за погодженням з їх керівниками;
— організує і контролює своєчасне виконання рішень правління, комітетів банку, дотримання правил проведення операцій і забезпечення належного режиму конфіденційності в частині, що стосується роботи довіреного підрозділу.
2. Фахівець економічного профілю здійснює облік проб лемних активів, складання звітних документів, розрахунок, формування і зміну резервів, планування і прогнозування результатів роботи ППА. Відповідає за взаємодію з економіч ною службою банку.
3. Фахівець бухгалтерського профілю повинний у доскона лості знати бухгалтерський облік банку і вміти моделювати систему проводок для конкретної схеми роботи з проблемними активами, пропонованої підрозділом. Він основний опонент підрозділу бухгалтерського обліку банку. Істотним достоїнст вом такого фахівця є знання системи бухгалтерського обліку підприємства, тому що реалізація схем повернення заборго ваності передбачає аналіз і врахування можливих їх наслідків для підприємств-боржників.
4. Фахівець кредитного профілю повинен досконало знати практику кредитування, нормативні матеріали банку, специ фіку діяльності підприємств промислового сектора економіки і вміти будувати складні схеми фінансування. При необхід ності повинен знаходити спільну мову з підрозділами креди тування і проектного фінансування банку.
5. Фахівець податкового профілю має знати не лише банківське, але й корпоративне податкове законодавство. Відповідає за взаємодію зі службою внутрішнього аудиту банку. Має повноваження вступати в робочі контакти з орга нами ДПА України.
6. Юрист арбітражного профілю — фахівець високої квалі фікації, що дає змогу йому вести від імені банку конкретні спори в арбітражному суді і захистити інтереси своєї сторони. Здійснює взаємодію з юридичною службою банку.
7. Фахівець з проблем безпеки (економічної і фізичної) відповідає за взаємодію зі службою безпеки банку і силовими
органами державної влади.
8. Фахівець по роботі з філіями банку повинен досконало знати економіко-фінансовий стан підпорядкованих установ, особливості їх регіонального функціонування, слабкі і сильні сторони практичної діяльності. При необхідності вникає в найбільш складні проблеми філії і вносить пропозиції щодо їх усунення і запобігання. Організує в інтересах банку взаємо дію центрального апарату і філій з відповідних питань.
9. Фахівець технічного профілю — той, для кого повинні бути «коньком» обчислювальна техніка, програмування, засо би зв'язку і будь-яка організаційна техніка. Особа, що бере на себе левову частку технічної роботи, розвантажуючи інших для творчої, продуктивної праці.
Природно, що кожен банк залежно від специфіки своєї ді яльності може індивідуально підходити до формування ППА, вносячи в його структуру ті чи інші зміни, що найбільш повно відповідають його потребам.
Характерною рисою співробітників підрозділу повинна бути їхня здатність знаходити шляхи вирішення — «так зро бити можна» — на відміну від більшості, що може пояснити, чому «це робити не можна».
Обов'язково слід домовитися про принципи оплати праці співробітників ППА. На практиці представлені дві крайності. У першому випадку оплата їх праці не відрізняється від системи і рівня оплати праці будь-якого співробітника банку, що приводить до плинності кадрів, тому що їх робота вимагає великих витрат розумових і фізичних сил, високої психоло гічної напруженості, а найчастіше, особливо на першому етапі роботи з боржником, може мати місце і фактор особистої фіз ичної небезпеки. В другому випадку співробітникам обіцяють винагороду до 50% сум, повернутих банку. Це приємно, але, як правило, нереально, коли справа доход до виплати винагоро ди. Система винагороди підрозділу повинна базуватися на оцінці ступеня складності повернення боргу з урахуванням факторів особистого фізичного ризику, можливо, інших фак торів і складати приблизно 5 % суми повернення для великих активів і близько 10 % —для середніх і дрібних активів. Визначення розміру винагороди співробітників ППА варто віднести до компетенції їхнього керівника, а порядок премі ювання останнього повинен бути обговорений і встановлений керівником банку.
Варто застерегти від створення системи заохочення з без ліччю поправочних коефіцієнтів, останній з яких іменується «коефіцієнт на розсуд правління банку». У випадку вдалої роботи підрозділу він стрімко зменшується і досягає часом ве личини, що позбавляє всякого бажання працювати в даному напрямку.
Матеріально-технічне постачання підрозділу відіграє сут тєву роль у досягненні ефективної роботи ППА. Співробітники повинні бути забезпечені укомплектованими робочими місцями, персональними комп'ютерами і телефонно-факсовим зв'язком. Зрозуміло, що необхіден доступ до баз даних банку (можливо, у режимі «читання») і до юридичних баз даних. Залежно від фінансових можливостей банку доцільно забезпечити підрозділ хоча б одним мобільним телефоном, що може передаватися співробітниками в черговому режимі, пейджинговим зв'язком і автомобілем. Якщо можливості виді лення автомобіля немає, то в керівника повинне бути право замовляти і використовувати черговий автомобіль банку, тому що співробітники підрозділу повинні мати можливість швид кого пересування при виникненні ситуацій, що вимагають термінових дій. Залежно від обставин можуть здобуватися оплачувані банком єдині проїзні квитки або «сезонки» на заліз ничний транспорт. Можлива оплата використання особистого транспорту в службових цілях. Зазначені форми матеріально-технічного забезпечення вже давно стали нормою в роботі західних банків, у нас же вони тільки освоюються.
Слід сказати декілька слів про методи роботи підрозділу. Як правило, позичальники поділяються на три категорії:
— кримінальної спрямованості, що споконвічне ставлять за мету не повертати борги;
— некримінальної спрямованості, що пасивно відносяться до повернення боргу;
— некримінальної спрямованості, які активно вживають щодо повернення боргу.
Говорячи про першу групу боржників, можна відзначити, що основне навантаження в цьому випадку лягає на юридичну службу і службу безпеки банку, а ППА підключається до роботи на стадії виявлення яких-небудь засобів або майна боржника й отримання рішення суду про право банку на звертання стягнення на них. Слід звернути увагу на те, що дії банку в цьому випадку повинні бути рішучими, послідовними і ква ліфікованими, щоб не втратити можливість повернути борги. Говорячи про позичальників другої групи, варто сказати, що вони забезпечують широке поле діяльності для співробіт ників підрозділу, починаючи від умовлянь боржників або здійснення впливу на них через акціонерів і закінчуючи арбітражним процесом щодо банкрутства підприємства або вживанням спільних заходів щодо відродження фірми. Усе залежить від оцінки того, «чи варта овчинка вичинки», підготовленості співробітників і бажання банку домогтися реального результату щодо повного або часткового повернен ня боргу або переведення ситуації в менш проблематичну, а в деяких випадках — і в абсолютно нормальну.
З третьою категорією боржників працювати легше всього, і мистецтво співробітників ППА повинне полягати в тому, щоб перевести позичальників другої і навіть першої групи в третю. Яким чином можна цього домогтися?
Але отут виникає ускладнення. Припустимо, що в ході роботи з проблемним активом одержане рішення арбітраж ного суду про стягнення боргу в повному обсязі (основний борг, винагорода і штрафні санкції) або законослухняний позичаль ник визнав борги в повному обсязі в добровільному порядку. Припустимо також, що банк обмежується одержанням наявних у боржника коштів і сторони вважають зобов'язання за договором виконаними або банк знаходить можливість застосувати договір сесії й уступити права вимоги заборгованості третій особі за деяку розумну суму, але меншу, ніж зазначено в рішенні суду або визнано позичальником. Така ситуація цілком відповідає сформованій практиці. У результаті виходить, що банк подарував боржнику деяку суму і повинен заплатити з неодержаних коштів належні податки. У даному випадку банк несе додаткові втрати і стоїть перед вибором: взяти на себе податковий тягар і дати можливість підприємству функціонувати далі або домагатися повного повернення боргу і розорити його вщент.
Звичайно, співробітники ППА можуть знайти вихід у будь-якій складній обстановці, але перед банком фактично увесь час стоїть дилема: домагатися визнання боргу позичальником у повному обсязі або звертатися в арбітражний суд, як цього вимагають нормативні документи? Значно легше домовитися з боржником «полюбовно» до повної вигоди обох сторін, але ніколи невідомо, як до таких кроків віднесуться податкові органи й органи банківського нагляду.
Прямий і непрямий економічний ефект від діяльності ППА складається з низки складових:
— фактичне повернення проблемного чи безнадійного до стягнення активу приносить певний дохід і дозволяє банку знову розмістити кошти в дохідних активах;
— переведення активу із проблемного в категорію надій них дає змогу одержувати стійкі доходи в період дії активу;
— відновлення раніше створених резервів на доходи збіль шує прибуток і власний капітал банку:
— вивільнення персоналу підрозділів активних операцій для ведення основної діяльності дозволяє сконцентрувати зу силля на створенні нових надійних активів;
— повернення активу поліпшує економічні нормативи і по казники банку і зміцнює його імідж як надійного і кваліфіко ваного партнера при взаємодії з промисловим сектором економіки.
До теперішнього часу в практиці проведення заходів щодо повернення проблемних кредитів сформувалися деякі типові схеми погашення проблемної і простроченої заборгованості.
Схема першого типу. Прострочена заборгованість за кре дитом погашається одноразово без додаткового кредитування і переведення позичкової заборгованості на третю особу, але з використанням дебіторської заборгованості третіх осіб пози чальнику банку.
Для практичного застосування схеми першого типу необ хідна наявність у позичальника дебітора, борг якого складає величину не менш розміру простроченої заборгованості, а його фінансовий стан оцінюється як більш надійний (стійкий), ніж у позичальника. Крім того, у дебітора повинні бути кошти, цінні папери, інші активи, з якими може працювати банк і ринкова вартість яких еквівалентна величині простроченої заборгованості за кредитом.
Схема другого типу. Сума простроченої заборгованості за кредитом погашається позичальником коштами, отриманими за реалізовану продукцію (послуги) від кредитоспроможної зацікавленої третьої особи, що одержує у свою чергу кредит у банку.
Дана схема може бути застосована при виконанні на ступних умов: наявності в позичальника на складі товарів, що користуються попитом, або можливостей для їх виробництва; у випадку виробництва — обсяг товарів і їхні ціни такі, що їх вартість через розумний період буде еквівалентна величині простроченої заборгованості за кредитом.
Схема третього типу. Прострочена заборгованість за кредитом перетворюється в термінову позичкову або дебітор ську заборгованість шляхом переведення боргу на юридичну особу, діяльність якої контролюється банком. При цьому за значена юридична особа одержує деяке майно позичальника, експлуатуючи яке можна отримати кошти, достатні для погашення позичкової заборгованості.
Схема третього типу має наступні особливості засто сування:
— у позичальника є майно (у тому числі те, що перебуває в заставі), ринкова вартість якого менша суми простроченої заборгованості. Однак його експлуатація дозволяє в розумний термін отримати кошти, достатні для погашення заборгова ності, при необхідності з включенням суми від продажу самого майна;
— існує юридична особа, діяльність якої контролюється банком. Вона має юридичні і технічні можливості для експлуатації і продажу майна, причому його кошти дозво ляють прийняти необхідне майно на баланс;
— вироблена продукція (роботи, послуги) користується попитом на ринку, а саме майно може бути при необхідності продане але за прийнятною ціною.
Схема четвертого типу. Банк видає кредит юридичній особі, діяльність якої контролюється. Вона фінансує позичаль ника (як правило, забезпечуючи його сировиною, матеріала ми) з метою завершення виробничого циклу. Кошти від реалізації готової продукції направляються на погашення як простроченої заборгованості позичальника, так і кредиту, виданого підконтрольній юридичній особі.
Список використаних джерел
1. А. Т. Головко, В. І. Грушко та ін. Система банківського менеджменту: Навч. посібник. – Київ: Фірма «ІНКОС» , 2004. – 480с.
2. Білуха М.Т. Теорія фінансово-господарського контролю і ауди ту. — К.: Вища школа, 1994. — 364 с.
3. Хеддевик К. Финансово-экономический анализ деятельности предприятий. - К. , 1996. – 424 с.