полное отчуждение через продажи по частным соглашениям после приема заявок на торгах и передачи государст

Работа добавлена на сайт samzan.net:

6. Шри-Ланка: способы приватизации

Общий обзор

В Шри-Ланке использовались следующие способы приватизации: 1) полное отчуждение через продажи по частным соглашениям после приема заявок на торгах и передачи государственных полномочий новой компании, создаваемой представителями частного сектора (кирпичные заводы GOBU);

2) частичная продажа фирм как функционирующих предприятий после их предварительной реорганизации в соответствии с законом (Государственная корпорация по переработке каучука);

3) частичная продажа путем реорганизации в дочернее предприятие (некоторые отделения Bank of Ceylon и Cooperative Wholesale Establishment);

4) управленческий контракт (National Textiles Corporation, Cement Corporation, Lanka Cement и некоторые отели);-

5) приватизация предприятий общественного пользования путем реорганизации и открытой продажи акций (Sri Lanka Telecomminications).

Государственный сектор Шри-Ланки^

Опыт Шри-Ланки рассматривается по двум причинам. Во-первых, в стране существует обширный сектор государственной собственности, испытавший серьезные трудности. Во-вторых, здесь применяется творческий подход к разнообразным экономическим и социально-политическим проблемам приватизации, опробованы несколько способов отчуждения собственности. Поэтому опыт Шри-Ланки позволяет проанализировать различные методы приватизации и некоторые из возникающих на этом пути сложностей. Особый интерес представляет роль частного сектора в процессе приватизации.

В Шри-Ланке был крупнейший среди стран с централизованной плановой экономикой государственный сектор. На долю государственных предприятий приходилось почти 40% валового производства в обрабатывающей промышленности, 38% условно-чистой продукции обрабатывающей промышленности и около 40% всей занятой в этой отрасли рабочей силы.

История приватизации начинается в 1955 г., когда правительство разработало долгосрочную программу отказа от государственных инвестиций и превращения государственных организаций в акционерные компании. Однако Государственным актом о промышленных корпорациях 1957 г. предпочтение отдавалось отчуждению собственности. В рамках этого Акта возникло и перешло под управление государст-

^ Ссылки на использованные для анализа источники даны в тексте. Анализ основан также на некоторых интервью с сотрудниками Всемирного банка и сведениях, полученных во время краткого визита в Шри-Ланку с целью уточнения конкретных данных. Термины «государственное предприятие» и «общественное предприятие» используются здесь как взаимозаменяемые.

-100-

ва множество промышленных предприятий. В частности, он разрешал правительству принимать на себя управление уже существующими акционерными компаниями, созданными в рамках Акта 1955 г. Затем, после принятия в 1971 г. нового Акта о деловом предпринимательстве, правительство национализировало некоторые частные промышленные компании. За двадцать лет (прошедших после принятия Акта 1957 г.) объем государственной собственности в таких отраслях, как производство цемента, стали, бумаги, лесоматериалов, добыча и разработка ресурсов, химическая промышленность, значительно расширился благодаря государственным дотациям, ссудам и доле в акционерном капитале. В ходе этого процесса создавались различные госпредприятия на разнообразных юридических основаниях в зависимости от системы управления предприятием и сферы его интересов.

Можно насчитать пять различных типов государственных предприятий в Шри-Ланке (см.: David Heal d. Report on Privatization — предназначенный для служебного пользования доклад экспертов по Шри-Ланке, уполномоченных Британским управлением по делам бывших колоний, 1986 г.):

1) государственные корпорации, организованные по специальным правительственным постановлениям (одни — в рамках Акта 1957 г., другие — по иным постановлениям; все они ныне подпадают под действие Финансового акта 1971 г.);

2) государственные предприятия, действующие в основном в инфраструктуре служб общественного пользования, таких, как почта, железные дороги и телекоммуникации, подчиняясь непосредственно правительственным департаментам;

3) коммерческие предприятия, находящиеся в собственности государства, создавались в рамках Акта о деловом предпринимательстве 1971 г. и переходили в государственный сектор по принятой правительством в 1970—1977 гг. программе национализации; не будучи юридическими лицами, они не могут заключать контракты от своего имени и находятся в подчинении официальных органов власти;

4) государственные компании, созданные по Акту о компаниях, все акции которых принадлежат государству;

5) открытые акционерные компании, созданные государственными корпорациями по Акту о компаниях; вновь создаваемые компании такого типа, независимо от того, принадлежат ли они полностью или частично материнским фирмам, не находятся в ведении Отдела общественных предприятий (в сущности, правительства), даже если материнская компания подчиняется ему.

Масштабы государственного сектора (157 предприятий — наиболее распространенная оценка численности государственных компаний), разнообразие организационных форм, описанное выше, не позволяют ясно представить себе его полную картину. С определенностью можно сказать лишь одно: после 1977 г. правительство столкнулось с жесткой необходимостью реорганизации госсектора в целях совершенствования экономической и финансовой деятельности и прекращения опустошения бюджета. Так что в условиях Шри-Ланки приватизация не имеет идеологических причин, а нацелена на повышение эффективности и уменьшение государственных расходов.

На попытки рационализации наложили отпечаток некоторые характерные особенности государственных предприятий Шри-Ланки. Перечислим важнейшие из них.

1) Как правило, функции менеджмента государственных предприятий и ведомственных министерств четко не разграничены; столкновение министерских и предпринимательских интересов в Шри-Ланке при чрезмерном количестве министерств и ведомств с очень узкими сферами ответственности стало хроническим.

2) Нередко пост президента компании занимает секретарь министерства; в результате, по словам Дэвида Хилда, такой президент «советует своему министру, как управлять корпорацией, во главе которой стоит он сам».

-101-

3) Государственные компании имеют право преследовать различные социальные цели, в том числе распределения доходов, регионального развития, создания рабочих мест, причем по поводу последнего — комплектования штатов на низшем уровне — следует сказать, что это результат особого покровительства правительства; известно также, что финансовые ресурсы нередко направляются на финансирование политической деятельности, — все это серьезно препятствует приватизации.

Короче говоря, наиболее заметной особенностью функционирования государственных предприятий Шри-Ланки следует считать вмешательство министерств практически во все аспекты их деятельности.

Другой важный вопрос, на который следует обратить внимание при обсуждении приватизации в Шри-Ланке, — характер и роль частного сектора. Жесткая ограничительная политика прежнего правительства страны замедлила его рост и темпы развития, породив, кроме того, в самом секторе тенденцию к скрытному ведению дел. Стремление к замкнутости, попытки сохранить своего рода «семейный контроль» над своими операциями помешали ему превратиться в современный самостоятельный частный сектор. Добавим, что в Шри-Ланке до сих пор не разработаны эффективные правовые институты или механизмы в поддержку конкуренции. Вместо этого и частные, и государственые компании пользуются широкомасштабным тарифным протекционизмом.

Приватизация: институциональные и административные механизмы

Первые шаги на пути к реформе государственного сектора, в частности к отчуждению собственности, были сделаны нынешним правительством, пришедшим к власти в 1977 г. Его намерения поднять экономическую деятельность привели к разработке программы либерализации, включавшей снижение дотаций, отказ от чрезмерного контроля, серьезные меры по перестройке торговли и валютной политики, движение экономики к рынку.

Что касается государственных предприятий, предпринятые для повышения эффективности госсектора меры были в основном следующими.

1) В 80-х годах, когда было решено начать в стране приватизацию, некоторые государственные предприятия были преобразованы в компании, где правительству принадлежали контрольные пакеты акций. Это обеспечило им большую самостоятельность. Примером может служить Государственная корпорация по переработке каучука.

2) В 1980 г. Комитету по делам общественных предприятий (СОРЕ) было поручено провести централизацию и перестройку структуры госпредприятий. В Комитет входили 10 членов парламента, в том числе и представители оппозиции, представители Отдела госпредприятий и министерства финансов. СОРЕ давал оценку деятельности корпораций и рекомендации относительно их перспектив.

3) В 1982 г. Отделение по делам государственных предприятий при Казначействе с помощью СОРЕ разработало несколько законодательных актов, касающихся преобразования общественных корпораций (или их отделений) и компаний, входящих в структуру GOBU, в акционерные компании. С помощью этих документов оформлялась более четкая система прав и обязанностей, которая давала предприятиям больше свободы в управленческой и производственной деятельности. Разработанные акты были особенно важны для коммерческих предприятий GOBU, юридический статус которого был настолько неопределенным, что оно, в частности, не могло брать какие-либо кредиты без поручительства Казначейства. Законодательная работа считалась также необходимым предварительным условием будущей привати-

-102-

зации, поскольку новые акты должны были разрешить все сомнения по поводу юридического статуса государственных предприятий и облегчить их преобразование в частные компании. Однако, как уже упоминалось, некоторые действия были проведены еще до принятия законов (два из них, разработанные в 1982 г., были приняты только 15 мая 1987 г.).

4) В 1983 г. Комитет по вопросам развития предложил министрам, ответственным за государственные корпорации обрабатывающей промышленности, провести переоценку основных фондов. В ответ на возникшее у отраслевых министров и руководства Корпораций подозрения, что эта мера станет первым шагом на пути к полной приватизации, правительство сообщило, что переоценка необходима для подготовки к реформе финансовой структуры предприятий.

5) 21 августа 1985 г. в соответствии с решением кабинета министров Комитет по вопросам развития разделил государственные корпорации и предприятия объединения GOBU на четыре категории:

1) компании, которые следует оставить в собственности государства по политическим и стратегическим соображениям;

2) прибыльные предприятия;

3) компании, терпящие убытки, но способные выправить положение;

4) убыточные предприятия, не имеющие перспектив. Необходимость и польза такой классификации, применяемые критерии подвергаются сомнению. С другой стороны, ее можно считать частью программы подготовки к приватизации.

Способы и механизмы приватизации

В Шри-Ланке использовались три основных способа приватизации: полная и частичная передача собственности, создание совместных предприятий и управленческие контракты. Кроме того, ниже описан особый случай «приватизации предприятия общественного пользования с помощью, любопытного метода «институциональной организации», когда был создан специальный регулирующий и контрольный орган, наблюдающий за деятельностью частной монополии.

Полная передача собственности GOBU (Черепичные заводы)

Частному сектору было продано только три черепичных завода, один из которых по вышеописанной классификации считался прибыльным (завод Noorani), а два других — «не подлежащими реконструкции». Когда заканчивалась работа над нашим докладом, завод Noorani был временно закрыт и новый владелец вел его реконструкцию, а по поводу двух других завершались переговоры с возможными покупателями.

Предыстория. О заводе Noorani имеются более подробные сведения. Это было крупнейшее предприятие подобного типа, построенное в конце 40-х годов. В 1960 г. завод был реконструирован и стал самым совершенным в техническом отношении предприятием отрасли в стране. Расположенный в прекрасном районе Коломбо, в 40 км от столицы, он выпускал в среднем около 25 тыс. черепиц в год, а также производил кирпичи и глиняные трубы. На заводе работали около 500 человек. (В отрасли насчитывалось еще 175 мелких черепичных заводов.)

В 1975 г. (в связи с возникшими волнениями рабочих) правительство приобрело завод в свою собственность по Акту о деловом предпринимательстве 1971 г. Затем он был передан в ведение Ceylon Ceramics Corporation — государственного холдинга, управлявшего в то время еще восемнадцатью кирпичными и черепичными заводами. К 1982 г. доходы упали и вновь начались беспорядки среди рабочих. По Закону об органах управления, компания перешла в непосредственное распоряжение министерства промышленности. Во главе ее встал представитель министерства, получивший право относительно свободно нанимать и увольнять рабочих, т.е. не обращаться к юридическим органам, что было обычным требованием в практике государственных корпораций. Качество управления компанией, по общему мнению, повысилось.

Как уже говорилось, две другие государственные черепичные фирмы — Shaw Industries и Vijaya Tile Works — никогда не добивались особенных успехов. Когда они возникли — неизвестно, но в свое время тоже были приобретены правительством и переданы в управление компетентным органам в начале 80-х годов, после чего их продолжало субсидировать Казначейство. В фирме Shaw работали 325 человек, в Vijaya — около 200. Стоимость основных фондов Shaw составляла около 3 млн. шри-ланкийских рупий, а финансовые обязательства — около 15 млн. Vijaya оценивалась в 6 млн. рупий, и такую же сумму составляли ее долги.

В 1982 г. благожелательное отношение правительства к этим трем черепичным заводам изменилось по двум причинам:

1) общественное мнение страны все больше склонялось в пользу приватизации;

2) давление, которое они оказывали на бюджет, становилось чрезмерным. В результате Кабинет решил продать все три предприятия.

Процесс отчуждения. Приватизация в основном происходила по следующей схеме:

1) Оценка правительственными экспертами под наблюдением и руководством компетентных органов отраслевого министерства фондов предприятий.

2) Через объявление в местной печати делается предложение (тендер) вносить заявки на торги.

3) Создается Комитет для рассмотрения предложений, в который входят три члена — представитель отраслевого министерства (как правило, компетентного органа), представитель Казначейства и авторитетный представитель Гражданской службы. В их ведении — разработка условий продажи, решение трудовых вопросив, проблем финансовой задолженности, определение сроков подачи заявок и продажи, а также оценка поступивших предложений.

4) Поступившие предложения проходят оценку, Комитет вырабатывает рекомендации, представляя их Кабинету министров на утверждение.

Работники заводов получили компенсацию от правительства в сумме, составляющей половину месячного заработка за каждый год работы в фирме плюс месячная зарплата за каждый год, остающийся до достижения работником пенсионного возраста в 60 лет. Однако общая сумма выплат на одного работника не превышала 20 тыс. рупий (примерно 800 долл. США). Это оказалось довольно сложным и дорогостоящим для правительства делом, так что позже условия компенсации были несколько изменены и принята более гибкая система.

Условия платежей за проданные предприятия предусматривали 10% при продаже, остальную сумму — в течение 90 дней после продажи.

Результаты. И здесь более доступными оказываются сведения, касающиеся завода Noorani. Правительство оценило компанию в 22,5 млн. рупий. Прежний владелец отказался участвовать в торгах, и наивысшая предложенная цена составила 18,5 млн. рупий, а следующая за ней была почти вдвое меньше — 7,5 млн. Когда это

-104-

стало известно подателю выигравшей заявки, он предложил продолжить переговоры. Окончательными условиями, в отличие от первоначальных, стали: 10%-ный начальный взнос, остальная сумма — в рассрочку на 15 лет. Из-за рабочих волнений часть суммы начального платежа — около 4,5 млн. рупий — пошла на компенсацию рабочим. В октябре 1987 г. оставалось выплатить еще 2 млн. рупий оставшейся рассрочки. Общая сумма, полученная на сегодня правительством, неизвестна.

Контракт на продажу так и не был доведен до конца, возможно, последует еще один раунд переговоров. Тем не менее 500 работников Noorani уволены, завод закрыт на реконструкцию. Правительство несет обязательства по долгам фирмы в размере более 3 млн. рупий.

Что касается заводов Shaw и Vijaya, в обоих случаях правительственная оценка почти на 80% превышала самое выгодное предложение. По-видимому, уровень предложений оказался заниженным из-за новых условий, выдвинутых правительством и предусматривавших, что новый владелец оставляет на работе всех служащих. (Раньше правительство требовало выплатить всем работникам компенсацию.)

Поскольку финансовое положение фирмы Shaw было гораздо хуже, чем Vijaya, победитель торгов заплатил 10%в качестве начального платежа, а остальную сумму должен был вносить в рассрочку на неопредел" .яый из-за сложностей, возникших по вопросу о земельном участке, период. На заводе осталось около 30% прежних служащих. Старое руководство было заменено, и приглашены новые менеджеры.

В условия продажи Vijaya входил начальный платеж в 10% и рассрочка на остальную сумму на 15 лет. Рабочие и менеджмент получают компенсацию, сумма которой не должна превышать 20 тыс. рупий.

Оценка результатов. 1) Предполагается, что установлены действенные процедуры, однако практика свидетельствует, скорее, об обратном, поскольку сроки и условия платежей отличаются от установленных Комитетом по рассмотрению предложений. 2) Отбор некоторых покупателей критикуется как политически ошибочный.

National Milk Board, NMB (Национальное управление по сбыту молока)

Приватизация Национального управления по сбыту молока связана с намерением правительства Шри-Ланки передать с помощью Всемирного банка сбыт молочных продуктов частному сектору. Однако здесь возникли некоторые проблемы.

Находящееся в собственности государства NMB было создано в 1954 г. и снабжало молоком Коломбо. До того молоко продавали возникшие в 30-х годах местные кооперативные молочные магазины, слившиеся в 40-х годах в союз, продолжавший эффективно работать до появления NMB. Вначале NMB продавало молоко по низким (дотированным) ценам, вытеснив в 1958 г. из бизнеса кооперативы. Они вновь возникли в 1979 г., когда Всемирный банк совместно с Международной ассоциацией развития начал проводить программу развития молочного хозяйства.

NMB несло финансовые потери, движение денежной наличности было отрицательным, и Управление пользовалось государственными субсидиями. Убытки следует отнести главным образом на счет контролируемых государством низких цен, высоких постоянных издержек и раздутых штатов. Наибольшая сумма субсидий была выделена в 1982 г. в сумме 45,9 млн. рупий (1,00 долл. США» 25 рупий).

В рамках разработанной Всемирным банком программы правительство Шри-Ланки попыталось рационализировать работу отрасли. Программа стоимостью в 111 млн. долл. была разработана с целью создать «жизнеспособное, самофинансирующееся современное молочное хозяйство, способное удовлетворить растущие по-

-105-

требности Шри-Ланки в производстве, переработке и сбыте молока и молочных продуктов» (внутренние документы Всемирного банка). Особые меры, предпринятые в ходе осуществления программы, предусматривали расформирование NMB, вместо которого должны были работать следующие органы:

1) Dairy Development Foundation, DDF (Фонд развития молочного хозяйства) — некоммерческая компания, созданная для финансирования, проведения и контроля за ходом Национальной программы производства молочных продуктов, обеспечивая подготовку кадров, техническую помощь и необходимые исследования.

2) Milk Board (Управление по сбыту молока) — новый орган, функции которого сводятся к закупкам, переработке и продаже молока.

3) Milk Industries of Lanka Company Limited, MILKO (Предприятия по производству молока) — принадлежащее частным инвесторам объединение, взявшее в долгосрочную аренду и управление четыре молокозавода, принадлежавшие NMB. За непродолжительный период оно инвестировало средства в 31 новый молокозавод и около 10 новых молокохранилищ-холодильников. Эти средства были получены после выпуска объединением новых акций для размещения среди публики.

4) Five Milkshed Producers' Company, MFC (Компания пяти молокоразливочных предприятий) — принадлежащая производителям фирма, получившая от MILKO права долгосрочной аренды и управляющая работой холодильников NMB.

5) Village Milk Producers (Сельские производители молока) — объединение, насчитывающее около 1950 членов, полу' .ающее молоко от других производителей и предоставляющее им техническую помощь и разнообразные услуги.

Сумму, составлявшую стоимость проекта —III млн. долл., — должен был выделить Всемирный банк правительству и DDF на условиях ссуды под 10%. Затем DDF предоставлял ссуды из расчета 14 % в виде долгосрочного финансирования и из расчета 16% в виде краткосрочных займов МРС и MILKO.

Текущее положение дел. В NMB работало 1700 человек, из которых в MILKO осталось только 400. Правительство выдало остальным 1300 служащим компенсацию, общая сумма которой составила около 5,7 млн. долл. (по курсу 1,00 долл. = = 28,50 рупий). Кроме того, объединение MILKO наняло еще около 100 квалифицированных работников. -Большую часть своих служб MILKO предпочитает сдавать в аренду.

По заключенным соглашениям MILKO выпускало новые акции, 51% которых размещается среди публики, а 49% отходят производителям молока. Однако соглашения выполнены не были, хотя обе компании существуют уже почти два года под временным управлением руководства, наз каченного DDF. Кроме того, MILKO и МРС пользуются имуществом старого NMB, не выплачивая никаких арендных платежей, предусмотренных соглашением.

Хотя самого NMB больше не существует, оно формально не расформировано — главным образом из-за расхождений по поводу стоимости его основных фондов, оценка которых необходима для заключения соглашения о продажной цене. NMB оценивает основные фонды в 150 млн. рупий, предлагая исходить из этой цифры при определении арендной платы. (Правительство, как крупный кредитор NMB, хочет перевести свои долговые претензии в капитал MILKO и затем распространить акции на соответствующую сумму.) Однако самые серьезные разногласия возникают по поводу оборотных фондов. NMB оценило их в 80 млн. рупий, тогда как независимая оценка MILKO составила лишь 30 млн. Прошло несколько месяцев, прежде чем NMB согласилось на 30 млн. 21 млн. рупий из этой суммы были уплачены поставщикам, а остальные 9 млн. еще не выплачены. Их необходимо заплатить до формального расформирования NMB. Таким образом, сложилось следующее положение:

-106-

1) Образован DDF со штатом около 15 человек. Учитывая, что сумма ссуды еще не утверждена, его функции остаются неясными. Непонятно, в частности, под чей контроль попадут MILKO и МРС — DDF или министерства сельскохозяйственного и промышленного развития.

2) Хотя NMB формально не расформировано, его фактически не существует. На смену ему пришло MILKO со своим сокращенным штатом примерно из 500 служащих (400 из них прежде работали в NMB).

3) Объединением MILKO управляют три представителя DDF и бывшие руководители, назначенные NMB. Их способность провести в жизнь намеченную программу остается под вопросом, и это одно из основных препятствий на пути к ее успешному осуществлению.

4) MILKO пользуется основными фондами NMB, но не вносит арендной платы. Его нынешние функции точно такие же, как у расформированного NMB.

Ссуды на развитие молочного хозяйства пока не принесли ощутимых результатов, поскольку Всемирный банк настаивает на следующих условиях:

1) правительство вносит изменения в ценовую и тарифную структуру молочной промышленности так, чтобы заинтересовать местных производителей молока, т.е. ориентирует ценовую политику на развитие прибыльного производства;

2) заключаются несколько контрактов с компетентным внешним партнером, гарантирующим эффективное руководство деятельностью MILKO;

3) пересматривается изначально предложенная инвестиционная программа с учетом объемов поставок сырого молока и потенциальных возможностей рынка сбыта молочной продукции.

Последний пункт представляет собой серьезную проблему в связи с конъюнктурой рынка: импортные молочные продукты поставляются по более низким ценам, чем отечественные. В последнее время условия ссуды пересмотрены с учетом мнения Всемирного банка и других инвесторов. Ее сумма снижена со 110 до 56 млн. долл.

Результаты этого приватизационного акта пока неясны. С экономической точки зрения желательным было бы снижение цен местной молочной промышленности, чтобы она могла конкурировать с импортом.

Частичная продажа функционирующих предприятий

State Rubber Manufacturing Corporation, SRMC (Государственная корпорация по переработке каучука)

Корпорация была создана по Государственному закону о промышленных корпорациях (1973 г.) с целью оказать содействие мелким производителям, которые собирали латекс с каучуковых деревьев, прессовали его в брикеты и необработанным продавали посредникам. SRMC должна была покупать у них латекс, обрабатывать его и продавать высококачественный каучук.

SRMC владела восемью фабриками, расположенными в основном в районах производства каучука — Ратнапуре, Капавалле и долине Келани. На всех восьми фабриках работали около 250 человек. В 1973 г. Казначейство приобрело долю в акционерном капитале корпорации на сумму 35 млн. рупий. SRMC — единственная корпорация, занятая подобным производством.

С момента своего основания и до 1979г. корпорация работала неплохо (см. табл. 6.1).

Таблица 61

Доходы Stale Rubber Manufacturing Corporation, 1973—1987 гг.

Однако из-за недостатка точных данных относительно этого предприятия и отсутствия статистики в отрасли в целом провести сравнительное исследование не представляется возможным. Некоторые цифры все же свидетельствуют, что в 1982 — 1983 гг. корпорация получила существенную прибыль.

Частичное отчуждение. Чтобы вывести SRMC из-под государственного контроля и усовершенствовать руководство деятельностью корпорации, правительство решило превратить ее в акционерную компанию, оставив в своем распоряжении 60%, а 40% предоставив служащим и публике. 31 декабря 1981 г. начался процесс ликвидации и расформирования SRMC. Вместо нее была создана новая компания с ограниченной ответственностью, оцененная в 78 млн. рупий. Полное число акций компании составило 7,8 млн. по 10 рупий за штуку. Служащие купили только 1700 акций (т.е. меньше 1%), остальные отошли Казначейству. Долговых обязательств у компании не было. 40 служащих из общего количества, достигших пенсионного возраста в 60 лет, были уволены; больше увольнений не производилось. Уволенные получили компенсацию в размере шестимесячного жалованья, но не меньше 20 тыс. рупий.

После образования новой компании с ограниченной ответственностью прибыль увеличилась (см. табл. 6.1). 50% полученных доходов идет на уплату налогов. Рабочие, с одобрения Совета, получали ежегодную премию в размере двухмесячного жалованья, выгодно отличавшуюся от выплачивавшейся прежде, с одобрения отраслевого министерства, половины месячной зарплаты.

-108-

Год	Прибыль (убыток)
1973	14310
1974	468 785
1975	138490
1976	1189182
1977	785 346
1978	8 048 876
1979	11663268
1980	(5 801334)
1981	827 736
1982 (январь—июнь)	(2016555)

Sn Lanka (Ceylon) Rubber Manufacturing Company, июль 1982 г — март 1987 г

Июль—март
1982/83	4 325 637
1983/84	2912156
1984/85	570516
1985/86	1759 642
1986/87	4704317

Источник Sn Lanka Rubber Manufacturing Company, Ltd

Проблемы. Года два после образования новой компании ее руководство — президент, генеральный менеджер. Совет директоров — наслаждалось полученной свободой. Однако вскоре снова стало ощущаться министерское вмешательство. Повестка дня заседаний Совета директоров, например, должна была утверждаться министром, часто отдавались приказания выделить те или иные денежные суммы другим предприятиям. Договоры с японской фирмой Yoshitani из Хиросимы о совместной деятельности в производстве и экспорте каучука были в стадии завершения, но все могло рухнуть из-за новых ограничений, установленных отраслевым министерством. Казалось, менеджмент не сможет выйти из-под контроля министерства, поскольку, согласно договору о создании компании, министр назначал 5—7 членов совета, в том числе и высшее должностное лицо. Непонятно также, почему акции компании до сих пор не размещаются среди публики.

Пример SRMC свидетельствует о подкрепленной двумя новыми биллями возможности превратить государственное предприятие в компанию. Однако старые привычки трудно перебороть. Новые предприятия контролируются так, словно они не подотчетны держателям акций. Необходимы шаги, которые дали бы им ббльшую свободу. В частности, нужно продавать акции публике, расширяя участие частного сектора и его контроль над деятельностью компаний.

Полная или частичная приватизация путем реорганизации в дочерние предприятия

Распространенным способом приватизации в Шри-Ланке стало создание дочерних фирм государственных корпораций в виде компаний с ограниченной ответственностью. Его преимущества состоят в том, что акционерные компании получают большую оперативную самостоятельность по сравнению с госпредприятиями. Создание дочерних компаний предполагает также образование совместных предприятий.

Главная цель дочерних компаний или совместных предприятий — освободиться от государственного вмешательства и открыть дорогу частной финансовой и управленческой инициативе. Однако достаточно четкого разделения ответственности и финансовых обязательств между материнской и дочерними компаниями не существует. В частности, возникают проблемы по поводу ответственности государственной корпорации за общие или частичные долги дочерней фирмы. Ниже приведены примеры этого способа приватизации.

Cooperative Wholesale Establishment, CWE (Кооперативное предприятие оптовой торговли)

CWE — крупная государственная холдинговая компания, созданная в 1950 г. по парламентскому Акту 1949 г. Как и большинство возникших в то время предприятий, она должна была, среди прочего, предоставлять услуги и поддерживать уровень занятости. К числу дочерних компаний CWE относились компьютерная и принтерная фирмы, фирма молочных продуктов и компания по переработке фруктов. В CWE работали 4800 человек, годовой оборот составлял 2000 млн. рупий. В связи с необходимостью освоения современной технологии и повышения эффективности менеджмента, руководство решило увеличить капитал, чтобы получить возможность провести модернизацию. С этой целью четыре вида деятельности CWE было решено перевести в акционерные компании, в том числе:

1) CWE Computer Services — совместная фирма, образованная для разработки управленческих систем и систем бухгалтерского учета, 75% акций которой принадлежали материнской компании, а служащие и филиалы имели по 12,5%. В марте 1986 г. акционерная компания владела фондами стоимостью в 2,45 млн. рупий; в ней

-109-

работали 45 человек. Согласно отчетам компании, она работала с прибылью с момента своего основания, за исключением 1986 г. Причины неудачи в том году неизвестны.

2) CWE Printers, главными функциями которой было предоставление принтерных и рекламных услуг дочерним компаниям CWE и министерству торговли. Однако устаревшее оборудование не позволяло ей удовлетворять возрастающие запросы. Чтобы получить новые средства, фирма была преобразована в акционерную компанию, в которую вложили капитал корпорации министерства торговли и морского флота, а основным пайщиком осталось CWE. (Точное распределение собственности неизвестно.) В марте 1986 г. общая стоимость имущества фирмы составляла 19,1 млн. рупий. В компании работало 170 человек. До преобразования в акционерную компанию CWE Printers несла убытки. После приватизации (или, точнее, реорганизации) она, по данным отчетов, стала приносить прибыль.

3) Фирма Lanka Milk Foods (LMF) была создана вместо сгоревшего завода по производству порошкового молока, принадлежавшего CWE. По рекомендации тогдашнего министра торговли и морского флота LMF, в отличие от своего предшественника, создавалась как «частная компания» по Акту о компаниях 1982 г., при том что правительство имело долю собственности в ее акционерном капитале. На март 1986 г. капитал распределялся следующим образом: CWE — 65%; трастфонд служащих — 15 %; Национальная страховая корпорация —17%, а 2 % акций были размещены среди публики. Завод предназначался для автоматической расфасовки сухого молока в упаковки из фольги, причем технология исключала выбросы в атмосферу. По общему признанию, это один из крупнейших в мире упаковочных комплексов подобного рода, оснащенный современной технологией. На март 1987 г. общая стоимость имущества составляла около 500 млн. рупий; в фирме работало около 380 человек.

LMF была зарегистрирована на фондовой бирже Шри-Ланки; ее акции котировались по 10 рупий за каждую. В первый год своей деятельности (1983 г.) она выпустила 2,6 млн. акций для размещения среди населения, однако по подписке разошлось всего 10 тыс. акций. Согласно изданной Кабинетом в 1982 г. директиве, CWE приобрело оставшиеся акции и до сих пор владеет ими. С момента своего создания компания приносила прибыль (см. табл. 6.2).

Таблица 6.2.

Компания Lanka Milk Foods — торговые и финансовые показатели, структура капитала (млн. рупий)

Год, заканчивающийся 31 марта	1986	1985	1984	1983
Торговые показатели
Оборот	488195	460611	527 083	57396
Валовая прибыль	117776	145 51 i	99979	7564
Прибыль до уплаты налогов	64164	65185	(24228)	1987
Налоги	(8 763)	—		—
Прибыль после уплаты налогов	55401	65185	(24 228)	1987
Дивиденды	(36663)	(33372)	—	—
Нераспределенная прибыль за год	18738	31813	(24 228)	1987
Резервы акционерного капитала
Акционерный капитал	293 321	267018	266 876	182119
Резервы доходов	28310	9572	(22241)	1987
	321631	276590	244 635	184106

Год, заканчивающийся 31 марта	1986	1985	1984	1983
Фонды минус обязательства
Оборотные фонды	169006	133389	309 825	135088
Краткосрочные обязательства	(149676)	(125528)	(338716)	(228 720)
Оборотный капитал	19330	7861	(28891)	(153632)
Реальные активы и инвестиции	312422	324 273	340 742	337 738
	331752	332134	311851	184106
Отсроченные обязательства	(10121)	(55544)	(67216)	—
Статистические данные и показатели
Доход на акцию, рупии	2,05	2,44	—	0,10
Дивиденды на акцию	1,25	1,25
Покрытие дивидендов	1,51	1,95
Нетто-активы на акцию в конце года	10,96	10,35	9,16	10,10
Доходна нетто-акгивы, %	18,52	25,01		1,07
Рыночная стоимость акции, рупии	11,00	10,00	10,00	10,00
Чистая прибыль с оборота, %	11,34	14,15		3,46
Отношение оборотного капитала к краткосрочным обязательствам (в п раз)	1,12	1,06	0,91	0,46
Отношение ликвидных статей баланса к депозитам (в п раз)	0,70	0,48	0,42	0,15

Источник. Отчет Lanka Milk Foods, 1986

Прибыль до уплаты налогов в финансовом году, закончившемся в марте 1987 г., составила 74,4 млн. рупий, на 10 млн. больше, чем в предыдущем. LMF с 1985 г. выплачивает не подлежащий обложению налогом дивиденд в 12,5%. В планах компании — расширение деятельности и предоставление услуг по расфасовке сухого молока. Также разработана программа развития молочного хозяйства для созданного Шри-Ланкой и США совместного сельскохозяйственного консультативного комитета.

LMF больше не полагается на государственные дотации и по местным стандартам считается процветающим предприятием. В 1985 и в 1986 гг. прибыль на основной капитал составила соответственно 25 и 18,5%. С учетом текущей ставки по Срочным ссудам в 14% LMF можно считать прибыльной государственной компанией. Хотя причины неудачного размещения среди населения первого выпуска акций можно понять, неясно, почему акции, выпущенные в 1986 г., снова ушли по подписке CWE. LMF только тогда можно будет считать приватизированной, когда доля собственности частных инвесторов станет существенной.

Другие корпорации

Среди других превращенных в дочерние компании корпораций, информация о которых малодоступна, можно назвать:

1) Cement Corporation — дочернюю фирму компании Lanka Cement, 67% акций которой принадлежит материнской компании, 15,7% — корпорации Petroleum и 17,3% —Bank of Ceylon и его служащим; 2) Ceramics Corporation, имеющую три дочерние фирмы — две по производству

-III-

фарфора (совместное предприятие с японской фирмой Noritake, и Dankotuwa Porcelain, Ltd., находящуюся в совместном владении Ceramics Corporation, траст-фонда служащих и Казначейства), и фирму, выпускающую кафель, — совместное с иностранными партнерами предприятие.

Надо отметить один тонкий, но достаточно важный момент, касающийся создания дочерних компаний. В Шри-Ланке они возникают по двум соображениям: о необходимости выйти из-под жесткого контроля министерства финансов и, как сказано выше, провести приватизацию путем создания совместных предприятий, иногда с зарубежными партнерами. Будучи компаниями с ограниченной ответственностью, дочерние фирмы, в отличие от материнских, не подчиняются министерству финансов. Если не определить границы ответственности материнской компании за долги дочерних предприятий, последние могут беспрепятственно выкачивать из них средства, что, в конце концов, представляет серьезную угрозу их бюджету. Последствия для государственного бюджета, производительности и финансового положения очевидны.

Управленческие контракты

Шри-Ланка имеет большой опыт в сфере приватизации управления. По контрактам менеджмент переходит к частному сектору, а акционерный капитал остается у государственного сектора. Как уже говорилось, такие контракты были заключены несколькими предприятиями, важнейшим из которых следует считать National Textile Corporation. О других детальная информация отсутствует, за исключением Cement Corporation и фирмы Lanka Cement, которые, однако, подпадают под действие несколько иных соглашений. (Соглашения по поводу Cement Corporation и Lanka Cement имеют некоторые особенности. Их контракты с объединением Blue Circle включают в себя управленческую поддержку на основе участия в прибылях. Blue Circle, как инЬстранная фирма, предоставляет главным образом услуги в сфере технической экспертизы в обмен на долю в дополнительных прибылях, которые определяются на основе показателей 1984 г.)

National Textile Corporation, NTC; фабрики Thulhiriya, Pugoda и Veyangoda

Предыстория. До 1977 г. четыре государственные текстильные фабрики вели совместную деятельность, обладая, по существу, монополией, поскольку импорт текстиля был полностыо-запрещен. Однако с либерализацией экономики после 1977 г. фабрики оказались неспособными к конкуренции из-за устаревшего оборудования. В 1979 г. общая сумма понесенных ими убытков превзошла 400 млн. рупий.

Правительство решило сделать фарбики доходными и жизнеспособными, но их финансовое положение было столь печальным, уровень управления настолько низким, требовавшиеся на замену оборудования средства столь значительными, что увеличение капитала с помощью приватизации вначале не представлялось возможным. Тогда министерство текстильной промышленности решило передать три крупные текстильные фабрики под управление трем иностранным партнерам. Средне- и долгосрочными целями министерства при заключении управленческих контрактов были задачи дальнейшей приватизации, после того как фабрики станут достаточно конкурентоспособными и доходными и смогут привлечь внимание инвесторов.

Среди иностранных фирм были британская Tootal Textiles, бомбейская Dyeing & Manufacturing Company, Ltd. и еще одна индийская фирма — Lakshmi Textiles. Условия заключенных с ними контрактов имели некоторые особенности (см.: Review of Activities, 1981—1986 — издания министерства текстильной промышленности). В одном случае фирма получала 2% с оборота, в другом — 35% чистой прибыли, в третьем — 30—35% чистой прибыли (детали заключенных контрактов уточнить

-112-

невозможно). Контракты были подписаны в середине 80-х годов и подлежали обновлению в 1987 г.

В общих чертах, согласно отчету министерства текстильной промышленности, работа предприятий значительно улучшилась, из убыточных они превратились в прибыльные. Увеличение оборота показывают следующие цифры (по данным Review of Activities, 1981—1986)'. оборот фабрики Thulhiriya в 1982 г. составил 255,5 млн. рупий, в 1985 г. — 400,0 млн.; фабрики Pugoda — 97,0 и 335,0, Veyangoda — 122,0 и 281,0, и Mattegama — 72,9 и 105,0 млн. рупий соответственно.

Кроме того, в 1986 г. фабрики впервые за все время своего существования выплатили Казначейству дивиденды в 10 млн. рупий. Есть мнение, что правительство намеревается превратить их на основе управленческих контрактов в совместные предприятия.

Подробности деятельности трех крупнейших текстильных фабрик, входящих в NTC, изложены ниже (фабрика Mattegama не полностью входила в NTC, однако возникающие с связи с этим отличия в ее деятельности несущественны).

Текстильной фабрикой Thulhiriya управляет консорциум из трех компаний, в число которых входит бомбейская Dyeing & Manufacturing Company, Ltd. (одна из крупнейших в Индии), история которой насчитывает более ста лет. Точные условия управленческого контракта неизвестны. Он был заключен в июле 1980 г., когда предприятие только в первой половине года понесло убытки на сумму 26 млн. рупий. Заключив новый управленческий контракт, оно с 1983 г. стало приносить прибыль, которая в 1985 и 1986 г. достигла 56,04 млн. и 61,2 млн. рупий соответственно. Фабрика заработала около 40 млн. рупий в иностранной валюте, а доходы служащих возросли в среднем на 30%. Из табл. 6.3 видно, что значительно вырос не только объем сбыта продукции, но и рабочая сила.

Таблица 6.3. Фабрика Thulhiriya

Показатели	1981 г.	1982г.	1983г.	1984г.	1985г.	19861-.
Произведено
Тканей, тыс. т	1,80	2,72	3,14	3,50	4,02	2,90
Вязаных изделий, млн. м	5,08	4,96	6,58	8,76	12,67	10,33
Обработано, млн. м	11,18	12,50	9,84	10,43	14,11	11,18
Продано, млн. рупий
Пряжи, ткацкого навоя	83,71	124,70	168,40	251,75	253,51	159,56
Тканей	102,06	129,50	140,58	178,64	215,75	147,13
Прочей продукции		1,29	3,21	6,99	8,38	8,41
Всего	185,77	255,49	312,19	437,38	477,64	315,10
Чистая прибыль/убыток до выплаты процентов и начислений на износ, млн. рупий	(0,47)	12,87	30,79	31,94	66,69	58,57
Начисления на износ	11,29	11,25	10,52	10,52	10,65	9,00
В процентном выражении	0,58	4,38	11,94	8,54	4,30	2,40
Чистая прибыль	(12,34)	(2,76)	8,33	12,88	56,04	49,57
Число занятых	2551	2845	3128	3321	3802	3703
Средняя зарплата в месяц, тыс. рупий	984	1140	1250	1450	1502	1614

Источник. Обзорминистерстватекстильнойпромышленности, 1981—1986.

-113-

Необходим тщательный финансовый и экономический анализ, чтобы понять, добилась ли фабрика приемлемой нормы прибыли. Примечательно, однако, что она больше не получает правительственных субсидий; напротив, дивиденды получает Казначейство, а прошлые долги выплачены.

Фабрика Pugoda, входившая в бывший государственный орган делового предпринимательства — National Textile Corporation, была передана под управление индийской фирмы Lakshmi Textiles. Условия контракта неизвестны, за исключением того, что он был заключен на 7 лет. Lakshmi, входящая в шестерку крупнейших в мире производителей оборудования для текстильной промышленности, управляет Pugoda с июля 1980 г.

До этого фабрика постоянно несла убытки. После заключения контрактов товарооборот значительно вырос — с 89,42 млн. до 336,37 млн. рупий, т.е. почти на 276 "/о. Однако прибыль фабрика стала приносить только в 1985 г. (см. табл. 6.4).

Фабрика Pugoda
Показатели	1981 г.	19821-.	19831-.	1984 r.	19851-.	1986г.
Произведено
Тканей, тыс. т	1,075	1,302	1,315	1,535	2,274	1,858
Вязаных изделий, млн. м	7,480	7,37	4 8,056	9,560	14,590	13,276
Обработано, млн. м	7,676	11,808	16,645	14,388
Продано, млн. рупий
Пряжи	22,670	33,734	33,375	46,586	62,643	46,277
Тканей	66,048	63,039	122,103	192,325	255,192	235,596
Отделки			1,695	2,418	3,786	8,825
Прочей продукции	0,702	0,214	3,847	3,831	14,749	8,825
Всего	89,420	96,978	161,020	245,160	336,370	292,653
Чистая прибыль/убыток до выплаты процентов и начислений на износ, млн. рупий	(10,330)	(6,525)	(1,634)	16,591	54,437	69.132
Начисления на износ	4,694	4,837	4,718	10,764	10,586	8,067
В процентном выражении	66,000	5.608	7,049	11,664	13,302	9,487
Чистая прибыль	(16,090)	(16,970)	(13,401	(5,837)	30,549	51,578
Число занятых	1893	2006	2166	2245	2530	2619
Средняя зарплата в месяц, тыс. рупий	1085,9	1113,9	1393,7	1439,0	2035,0	2253,37

Источник. Обзор министерства текстильной промышленности.

Следует отметить резкое повышение средней зарплаты рабочих. Рост объема продаж оказался в основном результатом ввода в строй в 1983 г. установок для непрерывного процесса производства. Ожидается, что деятельность фабрики в 1986 г. будет признана удовлетворительной.

Фабрика Veyangoda — старейшая в ведомстве министерства текстильной промышленности, раньше входившая в NTC. После нескольких лет неудачной деятельности для руководства компанией была приглашена международная, расположенная в Соединенном Королевстве фирма Tootal, Ltd., имеющая филиалы в нескольких странах, в том числе в США и Китае.

Таблица 6.4.

Условия контракта не слишком хорошо известны, однако считается, что Tootal управляет Veyangoda как совместным предприятием. Доля правительства в акционерном капитале составляет 60%, доля Tootal — 40%. По условиям соглашения о совместном предприятии Tootal, сохраняет за собой полный контроль и ответственность за 'руководство деятельностью фабрики, в том числе контроль за финансами и рабочей силой. Veyangoda стала приносить прибыль только в 1986 г. (см. табл. 6.5).

Таблица 6.5. Фабрика Veyangoda

Показатели	1981 г.	1982r.	1983r.	1984r.	1985 г.	19861-
Произведено
Тканей, тыс. т	1,2	1.4	1,2	1,1	1,7	1.5
Вязаных изделий, млн. м	6,6	7,1	6,3	7,8	9,7	9,3
Обработано, млн. м	9,7	8,9	9,3	10,1	12,7	11,7
Продано, млн. рупий
Пряжи, ткацкого навоя	18,8	23,2	29,3	17,4	43,7	43,46
Тканей	100,6	96,9	129,8	163,4	228,7	180,93
Отделки	3,2	—	2,1	7,4	4,7
Прочей продукции	1,2	2,2	0,9	0,7	0,5	1,6
Всего	123,8	122,3	160,0	183,6	280,3	230,6
Чистая прибыль/убыток до выплаты процентов и начислений на износ, млн. рупий	(20,3)	(31,1)	(38,4)	(21,6)	15.8	40,2
Начисления на износ	1,3	1,9	1.9	5,1	5.6	4,4
В процентном выражении	4,7	8,6	17.8	35,8	41,0	30.?
Чистая прибыль	(26,3)	(41,6)	(58,1)	(62,5)	(30..S)	5,6
Капиталовложения	9,5	24,2	19,2	3,9	1,8	2,0
Число занятых	2472	2279	2122	2050	2012	1982
Средняя зарплата в месяц, тыс. рупий	1,160	1,450	1,560	1,830	2,210	2,369

Источник Обзор министерства текс1ильной промышленности.

Примечательно, что средняя месячная зарплата служащих увеличилась более чем на 100%. Согласно данным Всемирного банка, Tootal объясняет неудачную работу фабрики в 1980—1985 гг. продолжающимся вмешательством государственных органов и невыполнением данных правитглъстЕОМ обещаний вложить капитал в реконструкцию предприятия и оборудование. Недавно правительство предложило Tootal увеличить долю в акционерною капитале до 49%. Известно, что фирма отклонила предложение, объяснив, что предпочла бы получить контрольный пакет акций, оставив правительству не более 25 %.

Все описанные выше управленческие контракты подлежат обновлению. Согласно правительственным источникам, предпринимаются попытки решить вопрос по поводу структуры собственности в каждой фирме отдельно. Однако в целом правительство кажется весьма удовлетворенным результатами заключенных управленческих контрактов.

-115-

Проблемы. В Шри-Ланке заключение управленческих контрактов одновременно и решало проблемы, и порождало новые. При передаче управления текстильными фабриками частному сектору предприятия начинали ориентироваться на принципы частного предпринимательства, так что дальнейшее движение к приватизации становилось менее болезненным для служащих, общественности и т.д. Кроме того, хорошо разработанные управленческие контракты заставляли компании проявлять инициативу, как показали примеры фабрики Pygoda, управляемой фирмой Lakshmi.H фабрики Veijangoda, перешедшей под руководство компании Tootal.

Однако есть мнение, что министерство финансов и плановые органы несколько разочарованы накопленным на сегодня опытом. Это объясняется несколькими причинами:

1) позиции обладающего недостаточным опытом правительства при обсуждении контрактов оказались довольно слабыми, особенно когда дело касалось убыточных предприятий; поэтому некоторые пункты контрактов postfactum были подвергнуты серьезной критике;

2) зарубежные управленческие кадры дороги, и их работа в стране ведет к диспропорциям в структуре доходов;

3) когда не уделяется должного внимания институциональным преобразованиям, между соперничающими ведомствами возникают трения, часто препятствующие продвижению к конечной цели.

Однако в целом управленческие контракты можно считать достаточно удачным способом приватизации системы управления государственными предприятиями в Шри-Ланке. Контракты дают правительству многие возможности, которых оно полностью лишается при форвардной продаже.

Приватизация объекта общественного пользования

Sri Lankan Telecommunication Department, SLTD (Департамент телекоммуникаций Шри-Ланки)

Неэффективность SLTD настолько бросалась в глаза, а потребители оказывались настолько недовольными, что и со стороны правительства, и со стороны частного сектора раздавались все более настойчивые требования коренной его реконструкции с целью радикального совершенствования этой сферы услуг. Однако у правительства не было ни достаточных финансовых средств, чтобы поправить дело, ни возможностей обеспечить организационную гибкость, поскольку SLTD был государственным департаментом. Приватизация казалась единственным средством, способным не только помочь SLTD перейти на самофинансирование, но и дать возможность правительству получить ощутимые доходы.

Приватизация государственных предприятий инфраструктуры, таких, как SLTD, поставила совсем другие вопросы, чем в случае с коммерческими государственными предприятиями.

1) Услуги SLTD имеют слишком важное значение для экономики страны, чтобы правительство могло потерять контроль над ними.

2) Телекоммуникационная корпорация представляет собой естественную монополию. Хотя между отдельными службами и видами услуг может существовать конкуренция, коммуникационная сеть в целом ее, конечно, не допускает. Поэтому столь важной оказывается регулирующая роль правительства. Короче говоря, приватизация здесь оказывается только шагом от государственной монополии к частной.

3) SLTD — весьма капиталоемкое предприятие и требует для своего переоборудования или расширения больших капиталовложений.

-116-

Приватизационный процесс. После решения о приватизации SLTD Президентскому исследовательскому комитету и Всемирному банку было предложено разработать широкую политику его реорганизации и представить ее на рассмотрение правительства. Комитет и банк пришли к сходным выводам, которые сводятся к следующему:

1) необходимо создать новую телекоммуникационную компанию (в противовес государственной) с полной автономией в управленческой и коммерческой деятельности;

2) необходимо преобразовать SLTD в совместное с иностранным партнером предприятие, сохранив за правительством контрольный пакет акций;

3) необходимо образовать независимый орган, регулирующий и контролирующий работу сектора.

Для разработки и проведения телекоммуникационной политики был образован новый Телекоммуникационный совет во главе с влиятельным, пользующимся высоким авторитетом и обладающим широкими связями президентом, Верноном Менди-сом, благодаря которому совет получил четкую программу действий. Приватизация должна была проходить в два этапа.

На первом этапе акции оставались во владении правительства, но во всех других аспектах компания должна была функционировать как «частное» коммерческое предприятие. В программу первого этапа входило законодательное оформление новой компании, финансовый анализ ее деятельности, разработка регулирующих рамок и создание соответствующей организационной структуры. Для решения этих задач были образованы подкомиссии.

На втором этапе предполагалось реально передать долю акций частным предпринимателям. Он должен был начаться через 12—18 месяцев после первого этапа.

Некоторые проблемы. Что касается способа отчуждения, пример Телекоммуникационного департамента Шри-Ланки кажется хорошо продуманным, структурированным и тщательно спланированным. Шансы на подлинную приватизацию казались высокими по разным причинам. Во-первых, сложилась столь нетерпимая ситуация, что без кардинальных перемен вся телекоммуникационная система не имела шансов на выживание. Во-вторых, выбор на пост председателя TBSL влиятельного и авторитетного дипломата, имеющего доступ к президенту страны и министру финансов, свидетельствовал о том, что реальный процесс отчуждения уже начат.

Однако нужно сделать два замечания. Во-первых, хотя явных противников перемен в SLTD не было, попыток вовлечь в процесс приватизации работников не предпринималось. Для этого, конечно, потребовались бы затраты; в частности, могли возникнуть перебои в работе и сопротивление некоторым новшествам. Но важность первоочередного обращения к этим вопросам нельзя переоценить. Во-вторых, в Шри-Ланке упорно предпочитают как можно дольше продлить «подготовительный» период, на котором предпринимаются различные меры (главным образом законодательные) , предшествующие приватизации государственных предприятий. Затягивать этот период рискованно, поскольку он убивает энтузиазм и вполне может привести к отказу от попыток приватизации.

Уроки из опыта Шри-Ланки

Сильные и слабые стороны этого опыта могут служить прекрасным уроком для других стран.

1) По сравнению с ожиданиями, возникшими при первых попытках приватизации в 1977 г., сделано не так уж много. Действительно, пример Шри-Ланки показывает, что независимо от настроений правительства на пути приватизации встает множество серьезных трудностей, в том числе: — Сугубо политический характер приватизация, гзлуь^-л."::.':'::^ ••  '• '.:i w:;".

сторон. Вопрос об отчуждении собственности становится вопросом политической воли. Кроме того, как отмечает Хилд, стремление президента страны добиться мирного конституционного решения всех проблем с учетом этнической политики препятствует многим намерениям правительства, которые с этой точки зрения кажутся спорными.

—Из-за отрицательного отношения прежнего правительства к местному частному сектору и тенденции самого сектора к локальной «секретной» деятельности оказалось , что вести острые политические дискуссии вокруг приватизации вовсе не в интересах правительства. В целом выходило, что, если приватизация примет сколько-нибудь серьезные масштабы, немедленно встанут вопросы о характере частной деятельности и ее регулировании. Поэтому активное сокращение вмешательства государства в экономику усиливает стремление полагаться исключительно на рыночные механизмы как на средство добывания ресурсов. Многие виды экономической деятельности, ранее монопольно принадлежащие государственному сектору, такие, как автотранспорт, банковское дело или страхование, должны быть открыты для конкуренции.

— Необходимость законодательного оформления реорганизации: государственные предприятия Шри-Ланки большей частью представляют собой государственные корпорации, созданные по специальным правительственным постановлениям без акционерного капитала. Чтобы подготовить их к приватизации, они должны быть преобразованы в акционерные компании по Закону о частных компаниях.

— Явно недостаточное внимание к анализу отраслевой политики, которая в идеале должна устанавливать широкие рамки для любой программы реформ госпредприятий и определять место приватизации в этой программе. Подобное невнимание устойчиво держится, несмотря на длительный «подготовительный» период. Например, не только не проводится классификация предприятий госсобственности по общим категориям, но и практически не анализируются оптимальные для различных предприятий способы приватизации.

— Отсутствие особых институциональных мер, которые стимулировали бы инициативу частного сектора, как местного, так и зарубежного. Однако в приватизационном опыте Шри-Ланки все же важное место занимают общие институциональные реформы, касающиеся стимулирования частного предпринимательства, такие, как разработка конкурентной политики, правил, запрещающих публикацию статистических общих данных в целях охраны коммерческой тайны компаний, и пр.

2) С учетом особенностей намеченных для приватизации компаний в Шри-Ланке применяются различные методы — полная и частичная передача собственности, совместные предприятия, управленческие контракты. Это разнообразие можно считать творческим подходом к преодолению препятствий в ходе приватизации.

3) В рамках этого творческого подхода интенсивно применяются управленческие контракты — наименее проблематичный способ отчуждения собственности. Заключение контрактов не требует никаких продаж фондов на первом этапе и, что еще важнее, укладывается в сравнительно четкие законодательные рамки, поскольку требует предварительного формирования хорошо продуманных контрактных взаимоотношений между государственным предприятием и менеджментом.

4) Подход к организации институциональной структуры, характерный для программы реформ в Шри-Ланке, имеет особое значение благодаря своей четкой обоснованности в отраслевой политике, приверженности к управленческой самостоятельности, опоре на механизм создания совместных предприятий, позволяющий ввести управленческую и финансовую экспертизу, признанию необходимости создания компетентного регулирующего и контролирующего органа.

Опыт Шри-Ланки, как и других стран, несмотря на свое богатство, подтверждает, что программа реформ государственных предприятий и процесс приватизации проходят медленно и трудно.

1. ЛИЦЕВОЙ ОБЛАСТИ сборник заданий для текущего и рубежного контроля знаний студентов обучающихся по специ
2. вариант ISTORIY MEDICINY 1 Первая больница для лечения душевнобольных в Казахстане создана в- Уральске
3. а 175-70 Р13 Кама204 НкШЗ ВАЗ Hyundi ccent 1500 1440
4. Загальна характеристика ЗАТ Харківський велосипедний завод
5. РЕФЕРАТ дисертації на здобуття наукового ступеня кандидата медичних наук Київ 1999
6. Методология проведения маркетинговых исследований
7. господарської діяльності організацій підприємств фірм з метою визначення ступеня ефективності використа
8. Сохранение самовольных переустройств и перепланировок
9. Категориальные модели социальной структуры
10. Конституционное право как наука
11. ТЕМА 32год. ГЛІКОЗИДИ
12. Пояснительная записка Цель музыкального образования и воспитания в начальной школе ~ формирование музык
13. Особенности течения и структурные переходы в алкиленароматических полиэфирах
14. на тему- Основные способы привлечения внимания слушателей Выполнил- студент группы
15. 1были получены следующие результаты- UG300 мВ UR30 мВ
16. Лингвистический аспект светскости
17. парадокс. Він ~ Оскар Уальд
18. Эстетические учения и искусство эпохи Средневековья
19. ЮгА- Мы члены Ростовского областного студенческого педагогического отряда ЮгА придерживаемся в работ
20. Физиолого - педагогическая коррекция моторики кисти ведущей руки ребенка

Материалы собраны группой SamZan и находятся в свободном доступе