1.3 Основные этические нормы и положения в деятельности организации

Регулирование моральных отношений, не обозначенных в законодательстве, в организациях происходит при помощи этических норм. Этические нормы— это ценности и правила этики, которых должны придерживаться работники организации в своей деятельности. Правила содержат права, обязанности и ответственность за неисполнение обязанностей или превышение прав. Условно нормы можно разделить на два крупных раздела –запреты и принципы. Запреты чётко определяют, чего не должен делать любой сотрудник организации, принципы показывают, чем ему следует руководствоваться, на какие приоритеты ориентироваться в своей деятельности.

Правила запрещают дискриминацию по следующим признакам: раса; язык; цвет кожи; религия; пол; возраст; национальность; инвалидность; стаж работы; убеждения; партийная принадлежность; образование; социальное происхождение; имущественное положение и др.
         Отдельным пунктом можно считать правила, связанные с поведением работодателя, поскольку в условиях становления рыночных отношений в стране соблюдение этических норм в деятельности организации во многом зависит от именно от работодателя, действия которого в погоне за прибылью бывают небезупречными; не признавая права нанимаемого человека работодатель грубо их нарушает, ограничивает его свободу.
         Что же касается принципов, то их можно условно разделить на четыре группы. Первые три – принципы, связанные с внешними взаимоотношениями организации – отношениями с потребителями и отношениями с инвесторами (владельцами), а также проблемой отношений организации и окружающее среды, четвёртая группа – принципы, относящиеся к внутренней среде организации, её отношениям с персоналом.

2.  Методологические основы построения этических кодексов.
2.1 Развитие концепций построения этических кодексов
Этические кодексы в том виде, в котором мы знаем их сейчас, существуют около ста лет, хотя предпосылки к их возникновению появились и раньше. Первоначально культура предпринимательства охватывала только "дело" (мотивация, цели, средства профессия, "Я" в деле). Прекрасный образец такой культуры - сборник наставлений Бенджамина Франклина "Путь к богатству" (1757 г.). Со временем она вбирает в себя и другие объекты: людей (партнеры, потребители, социальные группы,) и общество (государство, чиновники, законы). Например, лишь зрелая культура бизнеса включает отношения  природе (экологические проблемы регионов, экологические проблемы страны, глобальные проблемы экологии). [4;16]

Первые корпоративные этические кодексы появились в США в начале XX в. Первоначально это были короткие формулировки основных идей, например: "Компания придерживается стандартов американской системы свободного предпринимательства", а также перечни некоторых норм обращения с клиентами и соперниками. Некоторые из таких кодексов существуют до сих пор в виде "кредо" корпорации. Краткий, но ясно сформулированный документ компании "Джонсон и Джонсон", принятый в1945 г., с тех пор так и не менялся. Даже когда в 70-х годах обнаружились многочисленные нарушения, высшие управленцы компании не решились ввести более подробный свод правил и вместо этого провели целый комплекс этических программ.

Следующая стадия развития корпоративных кодексов наступила в начале 50-х годов, когда после ряда нашумевших процессов против крупных компаний в кодексы стали включаться некоторые положения антимонопольных законов, принимавшихся в США в 1890, 1914 и 1936 гг. В кодексах того времени можно встретить подробные инструкции о том, как соблюдать антимонопольные законы, запрещающие навязывание ценовой политики другим фирмам и сговор с конкурентами.

Инициаторами и авторами кодексов в основном были представители высшего управленческого персонала. Текст утверждался Советом директоров или исполнительным директором. Только четверть кодексов была адресована всем служащим, в основном же они распространялись на менеджеров.

Большинство компаний наказывали своих сотрудников за следующие нарушения: предложение взятки и согласие ее принять, совет дать или принять взятку, принятие дорогих подарков, принятие решений или участие в принятии решений, отвечающих личным интересам, неуступчивость в конфликте интересов, личное поведение, нанесшее вред репутации компании, ведение противозаконной политической деятельности, неоправданное завышение или занижение цены, прямое или косвенное использование внутренней информации в личных целях, фальсификация данных о положении дел в компании, неэтичное поведение. В индустриальной и финансовой сферах наиболее острой проблемой было взяточничество, в страховых компаниях — конфликт интересов, а в сфере услуг чаще всего сталкивались с проблемой подарков и различного рода "уступок".

Американская ассоциация менеджеров опубликовала свод этических кодексов различных фирм с оценкой их эффективности. Исследования показали, что кодексы, состоящие из общих положений (например, "не воруй"), приносят незначительную пользу и легко забываются теми, для кого они предназначены. Кодексы должны как можно полнее отражать реальную ситуацию и специфику организации, в которую они принимаются.

В половине компаний, принявших корпоративные кодексы, в качестве санкции за нарушение этических норм называлось увольнение, а в 20% — не предусматривалось никаких мер пресечения. Наиболее часто к увольнениям прибегали крупные корпорации. В 68% кодексов служащим вменялось в обязанность сообщать о нарушениях, свидетелями которых они становились.

В 1980-е гг. все кодексы запрещали служащим вступать в конфликты интересов, брать взятки и принимать подарки. Только в 62% из них запрещалось злоупотребление служебным положением, использование активов и внутренней информации фирмы в личных интересах. В 60% случаев особое внимание уделялось честности в предоставлении информации и в рекламе.

Как и в 20-е годы, сейчас над внедрением кодексов работают прежде всего старшие менеджеры (80%). В 44% случаев введение кодексов происходит при участии правовых подразделений, в 24% случаев этим занимаются исполнительные директора, в 7,1% — владельцы компаний или члены их семей, в 2,2% — консультанты/ [20;56]

Проведенный в 1993 г. анализ содержания кодексов 116 ведущих американских корпораций позволил определить наиболее часто затрагиваемые в них темы. В 76,6% случаев регламентировалось отношение к исполнительной власти США, отношения с клиентами и партнерами — в 75%, отношения с подчиненными — в 52,6%, отношения с конкурентами — в 50%, отношения с иностранными правительствами — в 42,2%, отношения с вкладчиками — в 41,4%, гражданские и общественные. [14;27]

Во втором разделе описаны потенциальные конфликты, которые могут возникнуть в результате столкновения интересов служащих компании. Кодекс запрещает служащим иметь личную заинтересованность в поставщиках компании, в делах конкурента или делах клиента компании.

Третий раздел документа регулирует взаимодействия компании с государственными учреждениями, официальными лицами, клиентами и поставщиками. В четвертой части регламентируется участие служащего в деятельности политических партий и других компаний. Это не должно сказываться на качестве его работы. Пятый раздел содержит указания по реализации правил кодекса.

Хотя корпоративные кодексы получили широкое распространение, их эффективность в борьбе с нарушениями деловой этики до сих пор ставится под вопрос. С одной стороны, им придается огромное значение. Это видно не только по преамбулам и предостережениям самих кодексов, но и по результатам социологических опросов.

Наиболее эффективными способами улучшить моральный климат организации американские менеджеры считают:

1)   принятие этического кодекса — 39%  опрошенных;

2)  введение большего числа гуманитарных дисциплин в экономическое образование — 30%;

3)    законодательные меры — 20%.

С другой стороны, распространено мнение, что кодексы не могут стать подлинным орудием нравственного совершенствования. Особенно сильно это недоверие в Западной Европе, где кодексы появились только в середине 80-х годов и до сих пор воспринимаются как американская мода.

Сами управленцы говорят о недостаточности кодексов поведения. Так, Комиссия старших менеджеров компании "Армстронг", оценивая влияние своего кодекса на поведение служащих, отмечает: «Едва ли стремление сотрудников компании улучшить ее этический климат связано с принятием "Руководящих принципов". Последние имеют пассивную, а не активную роль. Они никогда не смогут сами по себе создать корпоративный дух организации, но часто помогают значительно повысить его». [1;93]

Многие кодексы, особенно в крупных корпорациях, потеряли смысл, так как были ориентированы только на нужды самой компании. В них много говорилось об ответственности перед компанией и лояльности к ней служащих и крайне мало — об обязательствах фирмы перед своими сотрудниками и всем обществом.

Только в 40 из 155 исследованных американских кодексов креплены обязанности фирмы перед своими сотрудниками. Эта особенность американских корпоративных кодексов становиться еще более очевидной, если сравнить их содержание с поражениями аналогичных документов, принимаемых в других гранах. В связи с этим можно говорить о том, что американская деловая этика больше повернута к клиентам, подрядчикам и партнерам, а европейская — к служащим и обществу в целом.

2.2 Этический кодекс как инструмент этики.
Для регулирования норм поведения внутри организации и взаимодействия ее членов с внешней средой многие компании используют в качестве эффективного инструмента кодексы корпоративной этики. Этический кодекс может быть разработан для организации в целом, в этом случае он содержит общие как для менеджеров, так и для рядовых исполнителей этические правила. Кодекс может быть также создан для определенных функциональных подразделений с целью решения специфических этических проблем. Чтобы сделать этические кодексы более действенными, в организациях обычно принимают и определенные дисциплинарные меры за нарушение кодекса и поощрение поступков, совершенных в соответствии с правилами этического кодекса.

Характерной чертой современных этических кодексов является то, что разделы, содержащие рекомендации по устранению этических проблем, возникающих в связи с конфликтами интересов, разработаны более подробно и тщательно, чем прочие разделы. При этом акценты делаются на столкновение интересов организации с правительственными органами; сотрудниками или акционерами организации; правительствами иностранных государств.

Очевидно, что невозможно охарактеризовать в кодексе каждую этическую проблему, с которой могут столкнуться сотрудники, однако письменные инструкции могут помочь разрешению часто встречающихся этических вопросов.

В то же время, как показывает практика, этические кодексы порой содержат слишком расплывчатые формулировки правил поведения, и с их помощью трудно решить конкретную этическую проблему.

По сути, кодексы корпоративной этики создают правила, нормы, принципы поведения и системы нравственных оценок, решая проблемы организационного развития и встающие при этом вопросы, связанные с принадлежностью человек к конкретной организации, и к профессиональному сообществу в целом.

 Корпоративный кодекс этики являются инструментом распределения приоритетов в отношении таких экономических субъектов как, акционеры менеджеры, персонал, общество и власть, отчасти сглаживая и разрешая противоречия между ними.

К  его функциям можно отнести, во-первых, укрепление репутации фирмы и повышения качества корпоративного управления, во-вторых, стабилизацию системы управления в фирме, и, в-третьих, функцию развития корпоративной культуры.

Сегодня репутация фирмы оказывает большое влияние на принятие инвестиционных решений. Инвесторы склонны инвестировать в стабильные компании с проверенной репутацией, в которых применяются принципы корпоративного управления. Кодексы корпоративной этики формируют нормативную базу для репутации, лежат в основе корпоративного управления, регламентируя принципы отношений между субъектами корпоративного управления (акционеры, менеджеры и рабочие). К тому же в некоторых случаях кодекс может являться PR-инструментом корпорации.

В процессе управления перед сотрудниками компании возникают профессиональные и нравственные дилеммы, требующие образцов их четкой оценки, на базе которых должно осуществляться принятие того или иного решения. Этические кодексы регламентируют поведение сотрудников в сложных этических ситуациях, повышая эффективность управления в корпорации.

Базовые этические принципы являются составляющей частью корпоративной культуры. В свете этого важно, чтобы принципы, изложенные в кодексе, разделялись сотрудниками корпорации и являлись неотъемлемой составляющей повседневного рабочего процесса. Корпоративная культура и кодекс корпоративной этики являются взаимосвязанными, и в равной степени можно говорить о том, что корпоративная культура влияет на постулаты этического кодекса, так и этический кодекс оказывать влияние на элементы корпоративной культуры.

Исходя из основных функций кодекса корпоративной этики, можно сделать вывод о том, что с его помощью можно решать целый спектр задач организационного развития. Этический кодекс во многих случаях является фундаментом для процесса организационного развития. В него закладываются основополагающие принципы, регламентирующие взаимодействие социальных и профессиональных групп внутри организации, принципы развития личности и профессионального роста сотрудников, а также многое другое. Каждая компания самостоятельно определяет перечень задач организационного развития, решение которых будет осуществляться при помощи механизмов кодекса корпоративной этики.

Кодексы корпоративной этики могут стать эффективным инструментом организационного развития, но очень важно, чтобы кодекс являлся не номинальным для компании, а были нравственно принят сотрудниками организации. 
2.3 Проблема внедрения и исполнения этического кодекса
После разработки и принятия проекта кодекса практически неизбежно возникновение проблемы внедрения кодекса в организации. Базовым ограничением внедрения этических норм в организации является невозможность их прямого административного регулирования. Область индивидуальных нравственных установок является слишком деликатной областью для непосредственного вмешательства с помощью директивных рычагов.

Поэтому, как правило, кодекс не предусматривает юридической ответственности за его неисполнение. На этапе создания предлагается принимать кодекс добровольно, при желании и наличии соответствующей процедуры каждый работник может внести свои пожелания к тексту и системе исполнения. Для новых членов сообщества документ является уже данностью, обязательной к принятию. Если человек стремится работать в компании, то знание и понимание принципов жизни в этой компании помогут, с одной стороны, новому сотруднику быстрее адаптироваться, а с другой – компании сохранить целостность, «единое лицо».

Вариант введения кодекса как локального нормативного акта тоже возможен. Для этого более тщательно прописываются варианты конкретных нарушений, и создается система их обнаружения и предотвращения. Такой подход, принятый больше в США, чем в Европе, поддерживает соблюдение этических норм на доконвецинальном уровне (из-за страха наказания и в силу группового давления). Однако концентрация внимания на социальном контроле над этичностью поведения одновременно снижает внутреннюю мотивацию к соблюдению норм и правил. В областях, где социальный контроль затруднен (нарушения с низким риском разоблачения), вероятность нарушений остается высокой. [2;74]

Возвращаясь к возможностям внедрения этических норм не административным, а рекомендательным порядком, стоит сосредоточиться на методах трансляции этических норм. Партнерский подход к их внедрению предполагает добровольность и индивидуальную мотивацию сотрудника к исполнению этических норм. Такой подход основан на понимании сотрудниками необходимости существования этических норм в организации и возможности их согласования со своими личными этическими принципами.

Таким образом, ресурсом организации становится добровольная инициатива, всеобщая этическая ответственность и уважение личных этических норм сотрудников.

Сформулируем принципы трансляции этических норм, позволяющие реализовать такой подход:

1) Диалогичность и максимальная прозрачность всего процесса разработки и введения в действия системы деловой этики в компании (на основании кодекса корпоративной этики или в другой форме).
2)Добровольность принятия этических принципов и норм сотрудниками организации.
3)Равенство всех сотрудников в исполнении этических норм. Особенный акцент делается на действиях руководителей всех уровней – они должны задавать своеобразный эталон этичного поведения.

Вывод: основной ресурс, а, следовательно, и способ регулирования деловой этики в организации – это свобода принятия этических норм. Свобода принятия предусматривает возможность отказа от предлагаемых этических норм. При этом, если отказ карается увольнением, то мы уже имеем дело с феноменом «вынужденной этичности». Поэтому реальная свобода – это возможность работать в организации, даже если сотрудник не полностью разделяет корпоративные этические нормы. При этом очевидно, что у него будет меньше возможностей для поощрения и развития в организации. Но выбор, уходить ему из-за этого или оставаться, он делает сам.

Обратимся теперь непосредственно к процессу построения системы исполнения. Структура этической системы в организации состоит из следующих элементов:

1)     продвижение этических стандартов поведения;

2)обучение;

3) информирование, сбор и анализ информации;

4) реагирование на существующие этические проблемы и нарушения этических норм, поощрение позитивного этического поведения.

В ходе продвижения и обучения обеспечиваются знание и понимание этических норм сотрудниками организации, а информирование и реагирование обеспечивают поддержку применения этих норм в ежедневной деятельности.

Цель всех мероприятий по внедрению – сделать кодекс понятным инструментом. Так как кодекс – управленческий инструмент, хоть и сравнительно новый, то нужно научить сотрудников с ним обращаться. Важно не просто ознакомиться с книжкой под названием «Кодекс корпоративной этики», а научиться использовать ее для разрешения сложных этических ситуаций. Объяснение целесообразности введения этического кодекса в организации, значимость этих норм как для организации, так и для сотрудника проходит в форме предварительной и сопровождающей внутренней PR-компании. Это способ «разморозить» тему, привлечь к ней внимание и запустить ее в живое обсуждение.

Обсуждение содержания кодекса лучше проводить в форме диалога в масштабах всей компании. В процессе обсуждения происходит соотнесение и согласование индивидуальных и корпоративных нравственных норм, позиций сотрудника и организации. При этом важно учитывать предложения сотрудников, не противоречащие интересам организации.

Таким образом, оптимальными формами внедрения являются:

1) Интерактивные семинары (информирующие о кодексе и его исполнении).
2) PR-обеспечение (призванное разъяснить, что такое кодекс, для чего он, как он работает, примеры его применения, способы разрешения сложных этических ситуаций).

3) Трансляция через менеджмент, особенно - первых лиц (демонстрирующая, что руководство не только говорит о важности исполнения кодекса, но и само образцово его исполняет). Тогда менеджеры организации становятся «проводниками этики», демонстрирующими поведенческие модели этичного поведения.

Можно еще раз отметить необходимость «публичности» процесса создания Кодекса. На фазе внедрения это позволит избежать сопротивления сотрудников включению в их систему ценностей «чуждых» этических норм.

Ключевым элементом для обеспечения исполнения этических норм является возможность выявления и реагирования на факты этических нарушений. Для этого создается подразделение или назначаются ответственные лица, в функциональные обязанности которых входит прием вопросов сотрудников, разбор этических ситуаций, реагирование на такие ситуации. Эту роль могут выполнять, например, специалисты управления персонала, этические уполномоченные, комитет по этике и т. д. Конкретная конфигурация системы исполнения зависит от величины компании. Воплощение функций консультирования и контроля может быть различным – от включения как одной из функций в обязанности уже работающих специалистов (например, специалиста по организационной культуре) до выделения штатной единицы (например, этического уполномоченного). Выполнение этих задач против ожидания занимает не так много времени. Например, этические уполномоченные компании РУСАЛвыполняют эти функции по совместительству со своей текущей деятельностью.

Поддержанию актуальности темы в компании способствует постоянное информационное сопровождение этой деятельности – от публичного доведения до сведения сотрудников последствий неэтичного поведения до ведения постоянной рубрики в печатных (электронных) средствах коммуникации компании. В такой рубрике возможно публиковать как обсуждение конкретных ситуаций, так и философские эссе на морально-этические темы, способствующие более глубокому осмыслению роли этики в профессиональной жизни.

Также продвижению Кодекса способствует нематериальное стимулирование к его исполнению: повышение общего балла при оценке сотрудников за отсутствие этических нарушений, введение неформальной номинации «этичный сотрудник» (по аналогии с «fair play»). [3;38]

Однако трудности, связанные с кодексами деловой этики обычно не заканчиваются после стадии внедрения. Многие компании, шлифующие корпоративную культуру и выстраивающие репутацию, уже прошли путь разработки и внедрения кодексов корпоративной этики и столкнулись с новой проблемой: сотрудники не понимают кодекса, тяготятся им или попросту дружно его игнорируют. А для того, что бы сделаться  действительно работающим, кодекс должен быть принят всеми сотрудниками компании, стать интегрирующим документом, поводом для корпоративной гордости. Можно с уверенностью утверждать, что хотя практика создания самих этических кодексов становится общеизвестной, к сожалению, пока что еще редко можно встретить примеры построения в компании системы исполнения этих этических норм. Наличие ясных и соблюдаемых этических норм в организации помогает сотрудникам ориентироваться в сложных ситуациях, снижает риск возможных нарушений, помогает формировать приверженность сотрудников компании. И если кодекс корпоративной этики определяет этические принципы, нормы и правила делового поведения, предписываемые к исполнению сотрудниками компании, то система исполнения:

1) поддерживает и поощряет такое поведение сотрудников, которое соответствует принятым этическим принципам, нормам и правилам;
2) предупреждает отклонения поведения сотрудников от заданных этических стандартов;
3) помогает своевременно выявлять факты этических нарушений;
4) помогает соответствующим образом реагировать на факты этических нарушений.

Эффективность внедрения этических стандартов в директивном порядке является крайне низкой. Для того чтобы они стали индивидуальными жизненными правилами, они должны быть глубоко вписаны в повседневную практику отношений человека с окружающим миром. Добровольное же принятие этих стандартов основывается на актуальных потребностях человека. Рассмотрим подробнее возможные мотивы соблюдения этических норм:

1)  Страх наказания. Это один из наиболее простых и древних мотивов, который нацелен на удовлетворение потребности в безопасности. Он распространен в кодексах универсальной этики, составляющих суть или являющихся элементами религиозных учений. В частности, в христианстве за несоблюдение заповедей в качестве мер наказания выступают епитимья и Страшный суд в загробной жизни. Другой возможный двигатель этичного поведения – боязнь осуждения (морального порицания) другими членами референтной группы, то есть той, с которой человек себя соотносит и на ценности которой ориентируется.

 2) Групповая принадлежность: профессиональная и корпоративная.
Для человека значимой часто является принадлежность к какому-либо сообществу (профессиональному, социальному). Соблюдение профессиональных заповедей подчеркивает внутреннюю принадлежность к сообществу. Страх исключения из рядов сообщества за неисполнение профессиональных этических норм, что в ряде случаев означает и потерю возможности работать по профессии, представляет собой сильный рычаг для выполнения данных заповедей и норм. Профессиональные этические кодексы наиболее эффективно действуют в сообществах «свободных» профессий, где принадлежность к профессии значит больше, чем принадлежность к организации (например, особо чтят свои профессиональные кодексы юристы, журналисты, психологи и т. д.).
Вместе с тем встречаются своды этических правил, сочетающие в себе значимость для человека как корпоративной, так и профессиональной принадлежности. В качестве примера можно привести свод этических правил Киришской ГРЭС под названием «Этика энергетика». Учитывая особенности организации и ее историю, этот свод обращается к профессиональным ценностям энергетиков. Поэтому он может использоваться как модель для разработки аналогичных документов другими предприятиями РАО ЕЭС (или для написания этического кодекса всей компании).

3) Соблюдение этических норм, согласно личным представлениям человека о нравственности, подтверждение правильности своей жизни при выполнении этих законов. Это мотив следующего уровня, здесь этические нормы играют более широкую, экзистенциальную роль, выполнение нравственного закона становится одним из условий гармоничного существования личности. Только на этом уровне выполнение нравственных норм является самодостаточной ценностью, при этом мнение референтной группы перестает быть ведущим стимулом для их выполнения.

Выделенные  мотивы соблюдения этических норм на основе анализа собственного практического опыта соответствуют классификации американского психолога Лоренса Колберга, который определяет три уровня развития нравственности (моральных суждений):

1) доконвенциональный (движущий мотив нравственного поведения – страх наказания);
2) конвенциональный – социальное одобрение (со стороны значимого сообщества – в том числе профессионального);

3) постконвенциональный (принципиализованный) – самолично признаваемые нравственные принципы (вне зависимости от их общественной значимости). [5;43]

Вышеперечисленные уровни развития нравственности (моральных суждений) принято соотносить со стадиями зрелости личности, организации, социальной системы. Возникает закономерный вопрос – до какого уровня целесообразно развивать деловую этику в организации? Напрашивающийся ответ – до постконвенционального – не так однозначно позитивен, как кажется на первый взгляд.

Представим себе, что сотрудник достиг постконвенциального уровня и стал принимать этические принципы и нормы организации как свои собственные жизненные принципы. Это означает, что, с одной стороны, он будет их выполнять (вероятнее всего), с другой стороны, он будет воспринимать себя как неотъемлемую часть организации, а организацию – как свою семью. Пока сотрудник работает на этом месте – это хорошо для него и для организации. Но представим себе, что в организации произошла смена руководства, реструктуризация, слияние и пр., или что сотрудник перешел на работу в другую организацию. И в том и в другом случае у него возникнет проблема оперативного изменения собственной этической системы, неотъемлемой частью которой стали прежние корпоративные нормы правильного поведения. Поэтому, только в практикуемых многими японскими компаниями условиях пожизненного найма, уровень принятия этических норм организации сотрудниками может быть сколь угодно глубок.
3.Разработка этического кодекса для   UniCredit Group.
3.1 Общая характеристика UniCredit Group.
         UniCredit Group, рыночная капитализация которой, 84 млрд. евро (по состоянию на 1 октября 2007 г.), входит в перечень лидирующих финансовых групп в Европе, обслуживая свыше 40 млн клиентов у свыше чем в 9 000 отделениях в 22 странах Европы. По состоянию на 30 июня 2007 г. общая сумма активов составляет 869 млрд. евро.

Благодаря слиянию с Capitalia в октябре 2007 г., UniCredit Group значительно укрепила свои позиции, как в Италии, так и в Германии, Австрии и странах ЦВЕ. В странах ЦВЕ UniCredit Group имеет широкую региональную сеть в 3 700 отделений, 76 000 сотрудников обслуживают 27 млн клиентов.

UniCredit Group была создана методом объединения семи крупных итальянских банков, каждый из которых прочно укоренился в местной экономике.

1998 г. Credito Italiano, Милан, и Rolo Banca 1473, Болонья (которые вместе сформировали Credito Italiano Group), присоединились к региональным сбербанкам, таким как Cariverona (Верона, Венеция, Белуно и Анкона), CRT (Турин) и Cassamarca (Тревизо) для создания UniCredit Group.

В этом же году UniCredit открыл сеть дочерних компаний в странах Центральной и Восточной Европы, известных сейчас как Новая Европа. Первым приобретением стал контрольный пакет акций в банке Pekao, Варшава, Польша.

1999–2000 гг. UniCredit приобрел банк Pol’nobanca — сейчас UniBanka — Братислава, Словакия. Следующим был большой болгарский Bulbank, потом Splitska Banka в Хорватии (который в 2000 г. стал частью Bank Austria).

2000 г. Создано Общее Инновационное Управление Активами, в состав которого входило существующее подразделение управления активами Группы. Позднее к UniCredit Group присоединились крупный хорватский банк Zagrebacka Banka, Demirbank в Румынии— сейчас UniCredit Румыния, и банк Zivnostenska Banka в Чешской Республике.

2000 г. Группа подписала договор с турецкой Koc Group, в результате чего было установлено равноправное партнерство для осуществления контроля с предоставлением финансовых услуг в Kocbank.

2001 г. Начат Проект С3 («3 Сегмента»), согласно которому произошла реорганизация Группы, также были сформированы четыре подразделения: Розничная торговля, Корпоративная деятельность, Приватный банкинг и Управление активами.

2004 г. Сформировано пятое подразделение, известное как Общие банковские услуги, которое отвечает за оптимизацию расходов и внутренних процессов Группы, используя синергию и сбережение средств.

2006 г. В июне  Банк Пекао (Украина) заявил об изменении своего названия на UniCredit Bank согласно Стратегии развития бизнеса UniCredit Group в Украине.

2007 г. В сентябре UniCredit Bank успешно завершил слияние с HVB Банк Украина согласно Стратегии интеграции UniCredit Group в странах ЦВЕ.

UniCredit Bank стал универсальным банком, который предоставляет широкий спектр высококачественных услуг и продуктов клиентам корпоративного и розничного бизнеса.

Что же касается  истории деятельности  UniCredit Group в России, то она связана с Московским Международным Банком. Международный Московский Банк был основан  в Москве 19 октября 1989 года. В 2001 году ММБ успешно объединился с Банком Австрия Кредитанштальт (Россия), дочерней структурой Банка Австрия Кредитанштальт (Вена, Австрия). В 2005 году Банк Австрия вошел в состав Группы ЮниКредит, таким образом, Группа вошла в число акционеров Банка. А в июле 2007 года состоялось приобретение Банком Австрия Кредитанштальт (Вена, Австрия) 100-процентного пакета акций ММБ, вследствие чего 11 мая 2007 года на Годовом собрании акционеров Банка было принято решение о смене названия и дальнейшей деятельности Банка под брендом ЮниКредит Банк (UniCredit Bank).

Банк специализируется на обслуживании корпоративных и частных клиентов, корпоративном финансировании и казначейских операциях. Под именем ММБ UniCredit Bank стал одним из лидеров на российском рынке финансовых услуг и продолжает сохранять это лидерство при поддержке влиятельного акционера. [17]
3.2 Анализ возможных этических проблем, связанных с    деятельностью         UniCredit Group .
Поскольку  UniCredit Group является крупной банковской организацией, то все этические проблемы, связанные с её деятельностью, являются характерными для финансового сектора. Они связаны с отношения ми между банком и клиентами, органами государственной власти и местного самоуправления, деловыми партнерами, в том числе с другими финансовыми организациями, а также с акционерами (участниками) и работниками самих кредитных организаций, возникающих в процессе осуществления кредитными организациями своих уставных задач. Естественно, что подобные проблемы затрагивают всех членов банковской организации: руководителей, членов совета директоров (наблюдательного совета), членов коллегиального органа управления, работников и акционеров.

Условно все проблемы, с которыми может столкнуться банк, можно разделить на две группы – обычные (общие) и специальные, однако на обе группы влияет специфика сферы деятельности UniCredit Group – финансовые операции различного масштаба, кредитование и т.п.

Наиболее актуальными общими этическими проблемами для любого банка (и UniCredit Bank в частности)  в условиях современной действительности можно считать:

1)     несоблюдение взятых на себя обязательств и гарантий;

2)      необдуманная рискованность проводимых операций;

3)     ответственности за качество и результаты своей работы;

4)     активное участие в легализации (отмывании) доходов, полученных преступным путем;

5)      добровольное сотрудничество с юридическими и физическими лицами с сомнительной деловой репутацией;

6)      нарушение действующего законодательства, норм деловой этики и обычаев делового оборота;

7)      злоупотребление правом;

8)     ущемление чьих-либо прав, законных интересов и достоинства;

9)      участие в незаконных и (или) безнравственных акциях, в социально опасных проектах и программах;

10)распространение или угрозу распространения сведений, не соответствующих действительности и порочащих деловую репутацию клиентов и деловых партнеров, применение или угрозу применения насилия и иных незаконных и (или) безнравственных способов ведения банковского дела или разрешения конфликтов;

11)предоставление клиентам или деловым партнерам необоснованных и не предусмотренных законодательством льгот и привилегий;

12) злоупотребление доминирующим положением на рынке банковских услуг;

13) использование незаконных и (или) безнравственных методов ведения конкурентной борьбы;

14)деятельность под влиянием политического, религиозного, национального и другого давления;

15)оказание финансовой, моральной и иной поддержки деятельности радикальных, экстремистских и националистических партий и движений, способствующей политической нестабильности, разжиганию межнациональных, межрелигиозных  и других антагонистических отношений в обществе.

Специальные проблемы более конкретизированы. Они включают в себя несколько подразделов, связанных с различными аспектами банковской деятельности (отношения с клиентами (вопросы предоставления информации, рассмотрения жалоб, конфиденциальности и т.п.), с инвесторами и акционерами, деловыми партнёрами, взаимодействия с местными властями, обращение с персоналом).

Этические проблемы, связанные с отношениями банка и клиентов:

По оказанию банковских услуг:

1)     предоставление услуг лицам, деловые отношения с которыми создают для организации высокую степень юридического или экономического риска;

2)    допущение дискриминации по признакам социальной, расовой, национальной, языковой или религиозной принадлежности, а также пола, места жительства, отношения к религии, убеждений, принадлежности к общественным объединениям, и других обстоятельств;

3)    некачественное проведение расчетных операций;

4)    несоответствие предоставляемых услуг местному законодательству;

5)    взимание за предоставленные услуги платы, несоразмерной их объему, качеству и сложности.

По информационному обеспечению:

1)     - предоставлять клиентам неполной либо недостоверной информации об условиях и порядке оплаты предоставляемых банковских услуг;

2)     обман и введение в заблуждение потенциальных клиентов либо попытки вызвать у них недоверие к другим кредитным организациям  посредством рекламу;

По обеспечению конфиденциальности и защищенности:

1)     раскрытие конфиденциальной информации о проведении переговоров и заключении сделок;

2)     раскрытие тайн операций клиента,;

3)     отказ от  возмещения ущерба, нанесенного клиенту в результате неправомерного разглашения и (или) использования сведений, составляющих банковскую тайну или имеющих конфиденциальный характер.

 По рассмотрению жалоб и претензий:

1)     игнорирование замечаний, жалоб и претензий в адрес организации;

2)     отсутствие доступной, понятной и действенной процедуры рассмотрения жалоб и претензий;

3)      несвоевременно, с задержкой рассматриваемые возникающие затруднения и конфликты, медленное разрешение претензий и жалоб;

4)     непринятие необходимых мер по устранению последствий допущенных нарушений и упущений. 

Две основных проблемы, связанных с отношениями банка и акционеров:

1)     ущемление прав и законных интересов акционеров (участников), недопустимое прежде всего по отношению к миноритарным держателям акций (долей в уставном капитале);

2)     создание препятствий беспрепятственному доступу акционеров (участников) к информации о деятельности кредитной организации в порядке, предусмотренном законодательством.

Проблемы в отношениях банка и деловых партнёров могут быть вызваны:

1)     допущением необоснованной критики их деятельности;

2)     несоблюдения взятых на себя договорных и других обязательств, вытекающих из деловых отношений или обусловленных ими;

3)      отказ от переговоров и поиска компромисса в случае возникновения разногласий и споров. 

Банку в отношениях с органами государственной власти и местного самоуправления не следует:

1)     отказываться от построения свои взаимоотношений с государственными органами как с единомышленниками в работе на благо граждан, общества, государства;

2)     не исполнять требования государственных органов, основанных на нормах действующего законодательства;

3)     использовать противозаконные или безнравственные способы или средства влияния на решения государственных, в том числе судебных органов. 

Очень важным пунктом является построение отношений с персоналом. Организации категорически не рекомендуется:

1)     проявление дискриминации по политическим, религиозным, национальным и другим подобным мотивам при решении вопросов о приеме на работу, оплате труда и продвижении по службе;

2)     отказываться от мер по созданию условий труда, способствующих творческому росту работника, укреплению его здоровья и социального благополучия, обеспечению личной безопасности;

3)     игнорировать необходимость повышать личную заинтересованность работников в состоянии дел банка, в том числе путем привлечения к непосредственному участию в них на принципах гласности и корпоративного управления;

4)     не выполнять обязательства перед работниками, предусмотренные действующим законодательством и трудовыми договорами;

5)     неуважительно относиться к праву работников на участие в политических акциях, профсоюзной деятельности и иных мероприятиях, не противоречащих действующему законодательству. 

Все эти проблемы являются типичными для банковского сектора, а потому присущи и UniCredit Group. Для их разрешения и предотвращения их возникновения в дальнейшем UniCredit Group необходимо повышение этического уровня сотрудников, чему, безусловно, послужит создание этического кодекса организации.

        
3.3 Разработка этического кодекса для UniCredit Group
         Этический кодекс UniCredit Group должен представлять собой чёткий, краткий, хорошо структурированный документ. В нём обязательно должны содержаться не только сами этические нормы и принципы компании, но и разъяснения для сотрудников, помогающие им понять кодекс и проникнуться необходимостью его исполнения. В кодексе необходимо ясно обозначить сферу действий  UniCredit Group, обосновать её цели  и миссию, обозначить позицию банка по отношению к клиентам, партнёрам, акционерам и обществу вообще.

         В свете вышеизложенного оптимальным для  UniCredit Group будет являться следующий  вариант этического кодекса: