Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Лекция 5. Продажа и сбыт промышленных товаров
1. Промышленный торговый персонал
Мы судим о какой-либо компании не только по ее товарам, но и по ее взаимоотношениям с внешним миром — по рекламе, документации... и по визитам ее торговых агентов, т.е. тот имидж, который они создают, имеет большое значение для фирмы.
Конкуренция между предприятиями все более обостряется, следовательно, торговый персонал приобретает все большее значение, поскольку в промышленной среде его деятельность определяет коммерческий успех фирмы.
По этим причинам набор, подготовка, организация и стимулирование торгового персонала должны находиться под пристальным наблюдением дирекции.
Ведь любая дирекция, наверное, уже осознала, что продавец является также ценным носителем информации, поскольку он всегда на месте, постоянно поддерживает контакт с клиентами, потенциальными потребителями, дистрибьюторами, и что нужно не только собирать всю ту информацию, которую он дает, но ее необходимо сортировать, проверять, анализировать, обобщать, одним словом, использовать, распространяя в той форме, в какой ее могут применить заинтересованные службы (производство, финансы, коммерческие службы, сами продавцы).
Дирекция должна учитывать, что продавцы нужны для того, чтобы добиться не только определенного результата любой ценой, но и определенных условий (цен, условий платежа, сроков).
Каждая заключенная сделка должна открыть дорогу другой сделке в будущем и, если возможно, постоянному сотрудничеству.
Среда, в которой вращается продавец промышленных и специализированных товаров и услуг, значительно изменилась, что делает работу продавца более объемной, более интересной, но вместе с тем н более сложной:
конкуренция становится все более ожесточенной, что влечет за собой сужение рынка;
в нестабильной экономической ситуации предприятия стремятся отложить закупки на возможно больший срок. Вследствие этого, когда они решают что-либо приобрести, доставка должна осуществляться в сжатые сроки;
структурные и конъюнктурные изменения в сфере промышленности заставляют продавцов постоянно изыскивать новые благоприятные возможности;
клиенты все чаще обращаются за услугами, связанными с потреблением приобретенных товаров, это необходимо учитывать при подготовке персонала;
в то же время клиентура становится все более постоянной, с одной стороны, по причине новой структуры предложения (все больше и больше производителей могут предложить такой же продукт такого же качества), с другой стороны, по причине конкуренции, которая при наличии одинакового качества отражается на цене, условиях платежа, сроках поставок;
внутренние каналы воздействия и принятия решений становятся все более развитыми, более сложными, здесь все труднее влиять на каждую из их составляющих;
покупатели стали более компетентными, они лучше информированы, например, о способах маркетинга;
количество лиц, влияющих на выбор товара, возросло.
Что же требуется от продавца? Продавец должен:
прекрасно знать свои товары и услуги, возможности их применения, а также продукты и услуги конкурентов (ведь клиенты и потенциальные покупатели располагают подобной информацией);
составлять, вносить последние изменения и широко использовать картотеку клиентов и потенциальных покупателей. Картотека должна быть четкой и ясной, а не напоминать "свалку";
не ограничиваться визитами к клиентам, но больше времени уделять поиску потенциальных потребителей, не оставлять эту область деятельности конкурентам;
предлагать клиентам и потенциальным потребителям то, что может удовлетворить их нужды, не стремясь при этом продать любой ценой. Поэтому продавец должен помочь своему клиенту высказать прямо или косвенно свои желания, опасения и постараться его удовлетворить;
выявить у своих клиентов на изучаемых предприятиях круг лиц, составляющих "центры по закупкам", и определить роль каждого в предполагаемой сделке, его мотивации, чтобы найти с ним общий язык;
не обещать больше, чем может сделать фирма (слишком выгодных сроков поставок, условий платежа, значительных скидок);
постараться удостовериться в серьезности намерений и в платежеспособности потенциальных потребителей;
собирать и давать всю информацию о клиентах и потенциальных потребителях (особенности любого рода), а также о конкурентах: очень многое можно узнать при непосредственном контакте, в ходе беседы;
организовать свою деятельность (поиск, визиты к клиентам) так, чтобы сделать ее как можно более экономной по времени, по затраченным усилиям, по издержкам;
участвовать в прогнозировании деятельности своего сектора, сотрудничестве с региональной дирекцией;
как можно лучше представлять свою фирму, стремиться создать ее лучший имидж среди клиентов и потенциальных потребителей, а также у конкурентов.
Все выше сказанное предполагает, что предприятие должно обеспечить себя торговым персоналом, правильно подобранным, хорошо подготовленным, высоко оплачиваемым.
А. Наем продавцов является первым этапом, он должен проводиться со всей строгостью. Это подразумевает определение должности и профиля, обращение к кандидатам через прессу (посредством достаточно открытых объявлений), сортировку писем кандидатов, письменный отказ одним, приглашение других на первое собеседование, затем последующий отбор кандидатов для очередной беседы с участием их будущего руководителя. Не гарантируя от ошибок, этот метод снижает риск ошибки, если реализуются все этапы.
Б. Подготовка продавцов включает три основных момента:
подготовка по товарам и услугам фирмы, а также по товарам и услугам конкурентов, чтобы продавец знал о них по меньшей мере то же, что знают потенциальные покупатели, которые располагают документацией, исходящей от поставщиков, действующих на рынке в данный момент;
подготовка к ведению переговоров, что предполагает ознакомление не только с некоторыми уловками и обычными методами, и даже с рациональными аргументами, которые в сфере промышленности воздействуют лишь на особо чувствительных лиц. С некоторого времени все осознали, что это лишь внешняя завеса, призванная успокоить клиента, придать ему уверенность.
ознакомление с вопросами юридического, финансового, налогового плана. Например, продавцы тяжелого оборудования в промышленной среде сталкиваются со сложными ситуациями, выход из которых сопряжен со значительными финансовыми и временными затратами. Поэтому необходимо, чтобы они обладали хотя бы минимумом знаний, которые позволили бы им осознать последствия того или иного решения. Не все предприятия понимают важность такой подготовки. Но ответственность, возлагаемая на торговый персонал, в некоторых случаях оправдывает суммы, выплачиваемые за подготовку, которая продолжается лишь несколько дней.
В. Оплата продавцов. Оплата должна быть справедливой и мотивированной; более того, она должна быть достаточно высокой, так как в промышленной среде сделки заключаются редко, поэтому стимулирование за каждую сделку осуществляется с большими перерывами. К фиксированной части добавляется процент от реализованных сделок, это меняющаяся часть оплаты, которая является стимулом, заставляющим продавца работать лучше.
Нет ничего более сложного, чем установление системы оплаты, полностью удовлетворяющей обе стороны. В любом случае эта система в том, что касается переменной части, должна учитывать усилия, направленные на поиск и привлечение новых клиентов, на закрепление имеющихся клиентов, на качество осуществляемых сделок, а не только на их количество — товарооборот не будет оптимальным, если он получен благодаря сомнительным клиентам, которые могут оказаться неплатежеспособными или иметь плохой имидж.
Г. Руководители торгового персонала. Предприятие должно располагать как компетентными, сведущими продавцами, так и их не менее компетентными, хорошо подготовленными руководителями. Продавцы, какой бы ни была сфера их деятельности, занимаются утомительным, нервным трудом, они иногда изолированы от всех и поэтому нуждаются в поддержке и понимании. Хорошее руководство — иерархия (руководители группы, сектора, региональные директора) или же "вдохновители" торгового персонала, чья функция, безотносительно к формальным иерархическим связям, необходима для такого руководства.
Задачи руководства самые различные: информировать, организовывать, поддерживать, контролировать.
Информировать: недостаточно рассылать продавцам циркуляры; их нужно объединять, держать их всегда в курсе дел всего сектора, доводить до них обобщенную информацию, которую они сами собирали и передавали (если этого не делать, они больше никогда не будут заниматься этим делом), говорить с ними, выслушивать их: информация должна быть как "восходящей", так и "нисходящей".
Организовывать: речь не о том, чтобы "разжевывать" им суть их деятельности, тем не менее полезно, если руководители подумают о схеме организации, которую продавцы могли бы использовать, применив ее к своему темпераменту, стремясь достичь лучших результатов в работе. Руководство должно помогать продавцам в создании и использовании картотеки.
Поддерживать: два аспекта поддержки — через документы и инструкции, посредством человеческого фактора.
Первый аспект поддержки представляет собой помощь в виде документации, способствующей сбыту, которую центральное и местное руководство разрабатывает, чтобы дополнить работу, выполняемую продавцом во время переговоров. Речь идет о технических брошюрах и каталогах, а также о перечне аргументов, основном элементе торговых переговоров в промышленной и профессиональной среде: первые представляют собой коммерческую документацию, передаваемую потенциальному потребителю или клиенту, чтобы у него оставались письменные подтверждения предложения продавца, а также тех доводов, которые могут способствовать возникновению интереса к сделанному предложению; вторые представляют собой документацию, в которой продавец найдет максимум возможных ответов на замечания партнера, если он стремится удовлетворить его желания.
Второй аспект поддержки со стороны руководства — это моральная, психологическая поддержка для продавца, оказавшегося в затруднительной ситуации. Это может быть посещение сектора, деловая поездка вдвоем — личное присутствие "вдохновителя" очень важно для продавца, специальное собрание группы.
Контролировать: какими бы ни были качества продавцов, контроль за ними необходим, но он не должен превращаться в надсмотр, который продавцы ненавидят. На практике речь идет о том, чтобы следить за деятельностью продавца и оценивать ее, используя еженедельные отчеты, карточки клиентуры и поиска новых клиентов.
Эта оценка осуществляется с учетом одобренных целей посредством сравнения того, что было принято и что реализовано.
Учитывается ряд параметров, а также их изменение во времени в одном и том же секторе применительно к одному и тому же продавцу:
общий товарооборот; товарооборот по каждому из продуктов; доход по каждому виду продуктов; доход по каждому виду клиентов; число визитов к клиентам; число визитов поставщиков; число и объем предложений; число и объем заказов; число рекламаций (их природа, причины); сроки превращения потенциального потребителя в клиента; число и объем неоплаченных чеков; число и объем аннулированных заказов; издержки на функционирование по категориям.
Совокупность данных параметров представляет собой "приборную доску", которую каждый продавец и его руководители постепенно дополняют. Одно из преимуществ этой системы заключается в том, что она позволяет быстро выявить какую-либо аномалию и определить ее причины.
Нужно ли, чтобы продавцы знали, что происходит у их коллег? Если речь идет о разных секторах и клиентах, то невозможно сравнить результаты, но если речь идет о продавцах одной команды, работающих в одном секторе или в секторах, сравнимых по результатам, знание каждым успехов коллег может быть стимулирующим фактором.
Следует рассмотреть еще два момента, которые необходимо учитывать при оценке деятельности продавца.
Регулярность и тщательность составления и изложения еженедельных отчетов, необходимой документации позволяют руководству контролировать деятельность продавца. Эти отчеты выполняют другую функцию, не такую, как картотека, они представляют собой подведение итогов деятельности за неделю, особенно если в них четко, обозначены цели и результаты. Они позволяют продавцу планировать свою деятельность на будущую неделю, что способствует получению, высоких результатов и достижению эффективности в работе.
Устойчиво ли равновесие портфеля клиентов? Может ли возможное снижение числа сделок свести на нет деятельность продавца? Это вопрос о соотношении 20 к 80: 4/5 клиентов дают лишь 1/5 товарооборота. Если портфель продавца приближается к этому соотношению, нужно сделать все, чтобы его изменить, уделяя больше внимания продуктам, которые остались как бы в стороне, потенциальным потребителям, которым уделялось меньше внимания, клиентам со значительным потенциалом, которым надо постараться продать больше, чем это делают конкуренты.
Число клиентов, %
Рис. Кривая 8O/20 (продавец V4 имеет наиболее уравновешенный портфель заказов, продавец V1 —наименее уравновешенный)
Д. Все эти задачи, которые решает руководство и которые мы рассмотрели, — набор, подготовка, информирование, организация, поддержка, контроль — способствуют "воодушевлению" торгового персонала в широком смысле слова. Но кто они, эти "вдохновители", и как они работают?
В большинстве случаев именно обычное руководство продавцов занимается стимулированием торгового персонала. Это задача руководителя группы, инспекторов по сбыту, руководителей по сбыту, руководителей секторов, руководителей отделов сбыта, коммерческого директора фирмы.
В некоторых случаях "вдохновители" торгового персонала выполняют большую часть этой работы, но не только они, так как руководство предприятия продолжает выполнять функции поддержки, контроля, набора кадров.
"Вдохновитель" торгового персонала выполняет следующие функций:
помогает составлять картотеки, организует поездки;
участвует в подготовке торговых документов (брошюр, каталогов);
организует периодические собрания;
готовит новых сотрудников, помогает дебютантам включиться в работу команды;
способствует улучшению работы продавцов путем конструктивной критики, дискуссии, постоянного повышения квалификации;
сопровождает продавцов в поездках, как правило, в тех случаях, если продавец терпит неудачи; если продавец в затруднительном положении, поддерживает его морально;
наблюдает за конкурентами, а также за клиентами и потенциальными потребителями.
Авторитет "вдохновителя" строится на компетенции, он помогает, но не подавляет. По очевидным причинам он не должен быть прежним работником сектора, не должен конкурировать с продавцами; ведь ему нечего продавать.
2. Посредники в промышленном сбыте
Как уже отмечалось, в зависимости от типа клиентов и вида продуктов производители поставляют свою продукцию сами или доверяют реализацию частично либо целиком посредникам-дистрибьюторам. И это обязательный компонент в деятельности предприятия, за исключением случаев, когда речь идет о средствах производства или о сырье, предназначенных для предприятий по первичной обработке. Необходимость в посредниках-дистрибьюторах обусловлена следующим:
клиенты отличаются необычайным разнообразием как по масштабам, так и по потребностям : крупные клиенты со значительными потребностями и большое количество мелких и средних клиентов с разнообразными потребностями;
клиентура, за исключением отраслей с явно выраженной географической концентрацией (черная металлургия), рассредоточена по всей территории, и издержки на прямой сбыт со стороны производителя делают такой сбыт невозможным;
усиливается тенденция к стандартизации промышленных товаров, к упрощению большинства из них, в такой ситуации покупателя очень интересуют цена, быстрота и легкость постановок, возможность ремонта. Единичный характер и малый объем некоторых заказов обошлись бы производителю слишком дорого, если бы он захотел удовлетворять их без посредников;
промышленный покупатель требует всё больше и больше сопутствующих услуг; иногда в промышленности их легче предоставить именно торговому посреднику.
Промышленность все больше и больше сталкивается (с 1950 г.) с проблемами снабжения. Многие потребители не в состоянии сами изыскивать и доставлять на склад тысячи деталей, запасных частей, инструментов, которые им необходимы для обеспечения их деятельности по производству и ремонту. Один частный аспект проблемы снабжения, который следует решить, связан с достижением лучшего соотношения между издержками на приобретение готовых изделий из различных источников и на их приобретение в магазинах, что может гарантировать стабильность ремонта и производства благодаря оптимальным запасам. Количество производственных единиц представляет собой рассеянный рынок (более 100 000 промышленных предприятий, не считая сельскохозяйственного сектора, сектора строительства, общественных работ) и разнокачественный рынок, поскольку не существует единообразия машиностроительных и металлообрабатывающих отраслей, отраслей химии. Достаточно бросить беглый взгляд на товары, которые отражены в сотнях тысяч описаний, или на промышленных потребителей этих товаров, чтобы сделать вывод, что снабжение в промышленности является сложной задачей. Номенклатура товаров промышленного назначения гораздо шире, их источники более многочисленны, а структура промышленного рынка по меньшей мере столь же разнородная и разрозненная, что и у пунктов сбыта продукции потребительного назначения.
А. Поручение производителю. Это самый характерный .случай, когда речь вдет о крупных клиентах или когда предприятие имеет небольшое количество клиентов, которым непосредственно наносит визиты торговый персонал. С такой организацией сбыта мы сталкиваемся, когда речь идет о сложном оборудовании, например о станках, о специальном оборудовании, имеющем ограниченное число потребителей, например оборудование для общественных работ и т.д., а также о сырье, о тяжелом оборудовании в целом.
Б. Объединение производителей взаимодополняющих товаров. Каждый раз, когда мы сталкиваемся с взаимосвязанными товарами, которые при потреблении дополняют друг друга, закупки одного из них могут оказывать воздействие и на закупки других. Производители такого вида товаров заинтересованы в объединении, чтобы совместно их продавать, сбывать, продвигать на рынке, например, через общую сеть сбыта, у которой могут быть самые разнообразные варианты применения, главное, чтобы масштабы и цели ассоциированных предприятий были совместимы.
В. Объединение производителей, имеющих общую клиентуру. Этот случай отличается от предыдущего тем, что продукты не являются взаимодополняющими и продаются по-разному. Предприятия могут, однако, быть заинтересованы в объединении .усилий. Например, у небольшого предприятия высоки затраты на сбыт, в то время как более крупное предприятие имеет дополнительные мощности по сбыту.
Г. Создание ассоциаций производителей, ориентирующихся на иностранных потребителей. Такой тип ассоциации может вызвать повышенный интерес — на первом этапе по меньшей мере у мелких и средних предприятий, которые стремятся переориентироваться на экспорт, не имея возможности создать в стране или в странах необходимой сбытовой сети. Они могут скооперироваться с более крупным предприятием, имеющим вес за границей и располагающим сетью сбыта. Это позволит снизить затраты на изыскания, сбыт, воспользоваться эффектом синергии совместных действий в соответствии с принципами маркетинга. При этом необходимо четко и ясно определить цели, средства каждой фирмы, условия и особенности сотрудничества, в частности проведение совместной рекламы.
Д. Концессия. Этот вид распределения позволяет производителю охватить многочисленных и территориально разбросанных клиентов, не вкладывая средств в создание обширной коммерческой сети. Он передает большую часть функций по распределению концессионерам — независимым предприятиям, с которыми его связывает контракт, определяющий условия сотрудничества, данные условия в свою очередь обеспечивают финансовые функции (организация пунктов сбыта, финансирование складов и кредита клиентам), функции материально-технического снабжения (складирование товаров, поставки покупателям), коммерческие функции (в том числе подготовку рекламы совместно с производителями), технические функции (в частности, послепродажное обслуживание).
Е. Сбыт через профессиональных, независимых поставщиков. Профессиональные поставщики — оптовики, "коммерсанты, которые покупают, чтобы продать", выполняют функции по складированию, распределению по группам и распространению товаров различных производителей, они независимы в своей закупочной политике, а их торговый персонал независимо от кого-либо завязывает контакты с потенциальными клиентами. Независимая профессиональная торговля обеспечивает клиентам стабильность в снабжении. Поставщик оценивает потребности своего географического района и распоряжается запасами, необходимыми для его собственного рынка. Впрочем, его знание сроков изготовления товара и транспортировки позволяет ему удовлетворять непредвиденные запросы (благодаря возможности быстрого вмешательства, гибкости структур, которые нисколько не перегружают каналы сбыта), он соглашается на значительное сокращение сроков поставки и издержек снабжения. Полагают, что, если бы профессиональная торговля не существовала, отрасли-потребители должны были бы хранить в б раз больше продуктов, нежели их имеют на складах независимые поставщики.
Все те различия, которые упоминались выше и которые характерны для способов продажи и сбыта промышленных продуктов, не исключают одновременного наличия и тех, и других: во многих случаях производители применяют два метода сбыта и более в зависимости от конкретных обстоятельств, и дистрибьюторы могут оказаться в положении эксклюзивного концессионера для одного типа продуктов и в ситуации независимого торговца при других аспектах своей деятельности.
Выбор политики распределения. Этот выбор имеет большое значение, поскольку речь идет не о тактическом, а о стратегическом аспекте политики фирмы, т.е. о долгосрочных решениях, которые непросто изменить, если будут уже заключены соглашения и контракты. Выбор определяется целями фирмы с учетом особенностей продуктов и типов клиентов. Преимущества и недостатки каждого способа распределения в основных чертах состоят в следующем.
Производитель не может удовлетворять потребности многочисленных и территориально разбросанных клиентов при определенных допустимых издержках и жестких сроках.
Независимый поставщик скорее продает свою марку, чем марку производителя. Но его потребителей привлекает то, что у него всегда имеются в наличии необходимые продукты, а также быстрота поставок и цены, поэтому от него нельзя требовать, чтобы он менял свою марку.
Концессионер, напротив, использует марку производителя, ибо именно так он старается привлечь клиентов.
Ассоциации с другими производителями (комплектующих изделий или работающих с одним и тем же потенциальным потребителем) являются хрупкими структурами. Они должны стать предметом глубокого изучения: помимо риска оказаться под пятой у кого-либо, нужно лишний раз убедиться в том, что обеим сторонам все ясно и совместная деятельность будет успешной для каждого не только в период существования ассоциации, но много дольше. Могут возникнуть споры по поводу доли каждой из сторон при подведении итогов и при завоевании клиентов.
Выбор дистрибьютора. Производитель должен учитывать совокупность критериев, способных ему помочь избежать неправильного выбора. Но и этого недостаточно, поскольку существуют следующие два препятствия.
Дистрибьюторы, у которых соседние сферы влияния, могут быть в плохих отношениях или конкурировать (феномен прекращения покупок) с некоторыми клиентами: поэтому прежде, чем сделать окончательный выбор, следует получить необходимую информацию, дабы избежать провала.
Некоторые дистрибьюторы могут быть "заняты", если они обеспечивают полный ассортимент продуктов, поэтому они не сменят поставщика, чтобы не вызвать неудовольствия клиентов.
Критерии, определяющие выбор дистрибьютора, могут быть сгруппированы следующим образом.
Коммерческая компетентность:
Какова известность и имидж данного дистрибьютора среди его клиентов, среди потенциальных клиентов, на которых направляет свою деятельность производитель?
Каковы масштабы сферы его влияния? Располагает ли он достаточным торговым персоналом как в количественном, так и в качественном отношении?
Техническая компетентность: Какие виды продуктов он распределяет? Справляется ли он с техническими проблемами? Продает он или нет все комплектующие продукты производителя? Консультируется ли он по техническим вопросам с клиентами и возможными потребителями? Обеспечивает ли он правильное послепродажное обслуживание?
Материально-техническое снабжение:
Достаточны ли его складские помещения?
Позволяет ли имеющееся оборудование осуществлять складирование в хороших условиях?
Финансовые возможности:
В хорошем ли состоянии финансы, имеются ли у него возможности финансировать запасы и кредит для заказчиков?
Отношения между производителями и дистрибьюторами. У производителя и его дистрибьюторов один общий интерес — продать товары. Это подразумевает, что производитель понимает, какие продукты надо предлагать, как обосновать свое предложение, где найти потенциальных потребителей и т.д. Желательно установить тесное сотрудничество, оно тем более необходимо, что каждый из партнеров получает информацию, которой другой не располагает. Центр по изучению сбыта и поставок опубликовал перечень данных, которые следует приводить. Ниже мы приводим выдержку из этого списка.
Производитель дистрибьютору:
в отношении клиентов представляет основные демографические справки, справки об изменении ценностей, не входящих в состав недвижимости, о появлении новых видов деятельности, о воздействии общей конъюнктуры на отрасль, об изменении общественного мнения, показатели производства и потребления;
в отношении рынка — общие статистические исследования, данные анкетирования для изучения потребностей или опроса общественного мнения, разделение общей потенциальной емкости рынка на региональные секторы;
в отношении конкурентов — техническую документацию, которую им можно противопоставить, значимость аргументов в отношении цены, сроков, послепродажного обслуживания, анализ и исследование продуктов конкурентов, централизованные справки о действиях конкурентов;
в отношении продукта — полную документацию, которой легко пользоваться и которая постоянно пополняется, соответствующие образцы;
кроме того, необходимо предупредить обо всех изменениях в производстве, о любом изменении концепции, о расширении масштабов использования товара, организовывать стажировки на заводе и стажировки с целью подготовки продавцов и тех, кто будет демонстрировать продукт.
Дистрибьютор производителю:
в отношении клиентов — анализ местной клиентуры, потенциальных клиентов; информацию о развитии, обо всех изменениях, о создании новых предприятий, о банкротствах, прекращении свертывания торговли; причинах забастовок, локаутов, о сокращении рабочего времени;
в отношении рынка — оценки потенциала местного рынка, сообщения об организации исследований, о мнении покупателя о качестве, цене и возможностях покупки;
в отношении конкурентов — список местных и региональных конкурентов, сведения о коммерческой значимости их представителей и всех их организаций; оценку их достижений; выявление эволюции объема их продаж, основы сбытовой деятельности (цены, сроки, качество, динамизм торгового персонала), их связи с поставщиками;
в отношении продукта — сведения о возможных инцидентах в использовании продукта, отчеты об испытаниях, проведенных клиентами, мнения клиентов о продукте, их оценки похожего продукта, о новых способах использования товара.
Лекция 6. Системы информации и контроля
1. Система информации
Мы видели, что маркетинг предполагает как после каждого особого мероприятия, так и в течение всей деятельности предприятия осуществление контроля его эффективности. Все службы предприятия должны воспользоваться результатами контроля и, конечно, служба маркетинга. Поэтому предприятию необходима система информации.
Информация является насущной необходимостью, идет ли речь о выборе целей и способах их достижения, о планировании, о действиях на рынке, о контроле деятельности.
Разработка информационной системы проходит несколько этапов.
Прежде всего определяют, в какой информации нуждается предприятие на каждой стадии своего развития. Далее находят источник или источники этой информации (клиенты, потенциальные потребители, конкуренты, отраслевые документы, специализированная и экономическая пресса). Затем следуют сбор информации и ее проверка путем сопоставления, систематизация, анализ и обобщение. Информацию делают доступной для всех адресатов. Ее необходимо постоянно пополнять и использовать, а не "прятать в темном углу".
В крайнем случае, если предприятие не располагает службой исследований и коммерческого поиска, которая могла бы взять на себя информационное обеспечение, оно должно обратиться в специализированные организации, чтобы получить желаемую информацию через анкеты, изучение имиджа, мотиваций. Но большая часть необходимой информации сосредоточена в рамках самой фирмы: это касается всей информации о заказах (по продуктам, секторам, сегментам потребителей, покупателям) и в некоторой степени информации о коммерческой деятельности.
Необходимым условием внедрения информационной системы является убежденность всех занятых на предприятии в важности информации для обеспечения нормального руководства фирмой. Продавцы, поддерживающие на месте контакты с потенциальными потребителями, клиенты и даже продавцы конкурирующих фирм являются ценнейшими источниками информации при условии, что им объяснят их задачу и постараются должным образом стимулировать, дабы они занялись поиском и передачей информации.
Нужно информировать пользователей о наличии этой информации, т.е. сделать ее доступной. В некоторых случаях, например в случае с коммерческой информацией, быстрота выдачи является важнейшим фактором. Важно поэтому в соответствующем отделе обеспечить систематическое распространение информации по мере ее накопления.
2. Контроль в соответствии с требованиями маркетинга
На предприятии, управляемом в соответствии с требованиями маркетинга, постоянный контроль представляет собой совокупность сложных операций, которые осуществляются на различных стадиях и в различное время.
Контроль рентабельности каждого продукта. Каждый сегмент рынка или потребителей, каждый тип дистрибьютора, каждый географический сегмент должен контролироваться с точки зрения ответа на следующие вопросы: сохранить ли продукт в прежнем виде, изменить ли его, отказаться ли от одного из элементов продукта. Подобное изучение необходимо, поскольку общие данные (объем продаж, товарооборот, валовая прибыль и т.д.) недостаточны, чтобы высказать суждение о том или ином продукте, клиенте, дистрибьюторе — эти данные относятся ко всему в равной мере. Исходя из определения затрат, основанного на анализе хозяйственной деятельности, после преобразования ряда издержек (зарплата, расходы на связь) в функциональные издержки и вычета функциональных затрат из стоимости каждого продукта, каждого сегмента и т.д., можно оценить рентабельность операции, продукта, типа клиентуры и дистрибьютора и принять необходимые меры. Но надо помнить, что некоторые вычеты произвести нелегко — это вынуждает заняться поиском индексов для распределения по функциям . Не следует забывать, что ситуация, при которой отсутствует внешняя финансовая рентабельность, может скрывать косвенную коммерческую рентабельность: наличие продукта у производителя может способствовать сохранению хорошего имиджа, который будет распространяться на другие продукты фирмы — даже если производство данного продукта на первый взгляд не будет рентабельным.
Впрочем, что касается элементов (продукты, клиенты, дистрибьюторы) , которые не находятся в подобной ситуации, корректирующие действия могут принять форму возрастающих усилий в каком-либо секторе среди данных клиентов.
Контроль за реализацией целей годового плана. Мы видели, что контроль результатов проистекал из непрерывного, постоянного и поэтапного сравнения того, что предполагалось осуществить, и того, что было реализовано, из оценки степени расхождений и выявления причин. Можно осуществить целый ряд проверок сравнительного характера для отдельных наметок плана, воздерживаясь пока что от рассмотрения общих результатов: только подробный анализ данных (как можно более элементарных) может выявить тот слабый пункт (где существует разрыв между запланированным и реализованным) и затем найти причину.
Таким способом проводится анализ продаж для данного периода по продукту, по типу дистрибьютора, пока не удастся выявить аномалию — недостаточный уровень продажи, и вместе с тем — очень высокий уровень продаж по сравнению с предусмотренным, анализ ведется вплоть до деталей: о каждом продавце, каждом клиенте, каждом дистрибьюторе в промышленности.
Нужно проанализировать доли рынка, чтобы выявить свою позицию по отношению к конкурентам, учитывая возможное влияние внешних факторов, которые могут вызвать сокращение относительной доли рынка для предприятий; причем это необязательно означает неудачу: выход на рынок нового конкурента обусловливает немедленную утрату каждым какой-то части своей доли на рынке.
Необходимо проанализировать целый ряд пропорций, в знаменателе которых находится товарооборот, а в числителе — валовая прибыль, чистая прибыль, а также издержки на рекламу, сбыт, содержание торгового персонала так, чтобы можно было наблюдать эволюцию всех этих соотношений по этапам и вовремя принять корректирующие меры. Каждый руководитель проанализирует также определенное количество пропорций, которые представят ему сведения о сравнимых итогах деятельности его отдела (посещения клиентов, возможных потребителей, количество и объем заказов, транспортные издержки, издержки на одного потенциального потребителя, охваченного рекламой, почтовые отправления).
Будут проанализированы популярность и имидж фирмы, каждого продукта среди клиентов, среди потенциальных потребителей, внешних прескрипторов, дистрибьюторов, в случае необходимости — среди широких групп населения.
Контроль над политикой маркетинга в целом (и следовательно, над генеральной политикой), т.е. действия, аналогичные той деятельности, которая известна под названием "аудит".
Аудиторский, или генеральный, контроль будет эффективным, если к нему прибегают не в период кризиса или в случае возникновения трудностей на рынке, а через равные промежутки времени, определяемые характером продуктов и рынков, но не реже, чем один раз в год, либо еще чаще.
Лучше, если аудиторскую проверку проводит "внешняя" независимая команда. Подбор команды — один из самых деликатных вопросов, поскольку нужны люди , не только компетентные в области аудита и маркетинга, но и способные установить контакт и вести переговоры со всеми, кто может им предложить необходимую информацию.
Аудиторская экспертиза предусматривает анализ по всем проблемам, относящимся как к тактическому, так и к стратегическому маркетингу, т.е. и положение с торговым персоналом, и инвестиции в рекламу, и соответствие внешних дистрибьюторов продуктам и рынкам фирмы, и обоснованность целей в средне- и долгосрочном периодах.
Этот аудиторский контроль проводится с использованием вопросов, ответы на которые представляют собой общий подробный диагноз состояния дел фирмы, на основании которого принимаются решения, направленные на улучшение деятельности фирмы.
В литературе выделяют основные элементы аудита, сгруппированные различными способами; однако большинство авторов и практиков учитывают максимум элементов, приведенных один за другим на основе возможно более полного перечня, так, чтобы без внимания не оставался ни один момент, поскольку даже самая незначительная с виду деталь может стать причиной серьезных последствий.
3. Подготовка списка контрольных сведений
Каждая фирма может использовать этот список в своем конкретном случае, дополнив его и сделав его таким образом исчерпывающим.
А. Продукты:
Какие продукты или услуги предлагает предприятие? В какой стадии своего жизненного цикла находится каждый(ая) из них? Достаточно ли устойчиво равновесие портфеля, не следует ли некоторые продукты изменить, устранить, добавить к существующему ассортименту? Какова доля каждого продукта в товарообороте, в прибыли, в имидже фирмы?
Б. Цены:
Как устанавливаются цены, изменились ли их критерии? Как они сравниваются с ценами конкурентов, на уровне сравнимых ассортиментов?
В. Информация:
Проводятся ли различия между целями маркетинга и рекламы? Существует ли соответствие между целями, на которые направлена реклама, и видами средств массовой информации? Дополняют ли различные средства массовой информации один другого? Осуществляется ли предварительное тестирование, а также тестирование после начала мероприятий по стимулированию сбыта? Используются ли аргументы, способные вызвать интерес у тех, к кому они обращены? Было ли осуществлено предварительное изучение имиджа, мотивации клиентов, потенциальных потребителей, дистрибьюторов, прескрипторов? Достаточны ли расходы на передачу рекламы, чтобы достичь поставленных целей?
Г. Торговый персонал:
Каков уровень мотивации продавцов? Какую они имеют подготовку по товарам, по проведению переговоров? Осуществляется ли над ними руководство? Достаточно ли их, чтобы выполнить порученную им работу?
Д. Сбыт:
Выполняют ли различные посредники (концессионеры, агенты) свои функции? Необходимы ли они или без них, хотя бы в некоторых случаях, можно обойтись? Не лучше ли опираться на посредников, чтобы обеспечить дальнейшее развитие фирмы?
Первая группа элементов, подлежащих контролю, составляет часть того, что называют структурой маркетинга (продукт, цена, информация, торговый персонал, сбыт). Во вторую группу входят элементы, которые можно было бы назвать системой маркетинга (цели, бюджет, планирование, программирование, информационная система, контроль, организация маркетинга на предприятии).
А. Цели:
Четко ли сформулированы цели для кратко-, средне- и долгосрочного периодов? Реальны ли они, учитываются ли в них возможности фирмы, состояние рынка, плюсы и минусы конкурентов? Знают ли заинтересованные лица о тех общих и частных целях, которые им предстоит реализовать?
Б. Бюджет:
Имеются ли у каждого отдела необходимые средства? Достаточно ли все сбалансировано?
В. Планирование, информация, контроль:
Правильно ли организованы долгосрочное планирование и краткосрочное программирование? Существует ли взаимосвязь целей, планов, программ? Являются ли планы и программы достаточно гибкими, чтобы их адаптировать? Надежна ли информационная система, доступны ли собранные данные? Существует ли система непрерывного контроля за деятельностью маркетинга? Используется ли она на всех уровнях?
Г. Организация:
Уверена ли генеральная дирекция в необходимости применения маркетинга в промышленности? Разъяснено ли во всех службах и на всех уровнях ответственности различие между производящей и рыночной экономикой и последствия этого различия для предприятия?
Следующая группа элементов, которые необходимо контролировать, относится к внешней среде предприятия и к его рынкам (клиенты, потенциальные потребители, прескрипторы, конкуренты).
Кто является клиентом фирмы, каковы его основные характеристики (вопрос качества торговой картотеки)?
Изучен ли процесс принятия решения, каналы воздействия на него?
Отвечает ли совокупность предложения фирмы ожиданиям клиентов и потенциальных потребителей?
Каков уровень популярности фирмы и ее марки, каков ее имидж?
Известны ли все прямые и косвенные конкуренты, их популярность, имидж, их товары, уровень их прибыли?
Использованы ли все потенциальные рынки, четко ли определены границы между действительными и потенциальными клиентами?
Каков технический уровень предприятия в данный момент? Следит ли оно за развитием техники? Может ли оно быстро приспосабливаться к новой ситуации в случае необходимости? Способно ли оно предвосхищать изменения?
Контроль на всех уровнях предприятия — одно из основных условий, обеспечивающих применение маркетинга на предприятии с учетом всех его функций. Если соблюдается "дух маркетинга", ни одна форма контроля не должна быть упущена, отложена на потом: когда дела идут хорошо, внимание снижается, успех "убаюкивает", а нужно быть начеку, как в случае кризиса, поскольку конкуренция никогда не ослабевает.