Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
РОЛЬ ПЕРСОНАЛА В ПОВЫШЕНИИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
(НА ПРИМЕРЕ ГОСТИНИЧНОГО КОМПЛЕКСА «КОСМОС»)
Оглавление
Введение………………………………………………………………….3
Глава 1
Конкурентоспособности и ее особенности
в гостиничном бизнесе………………………………………………….6
1.1 Сущность понятия конкурентоспособности
организации……………………………………………………………….6
1.2 Методы оценки конкурентоспособности
организации…….………………………………………………………...11
1.3 Перспективы развития мировой гостиничной
индустрии и значение конкурентоспособности……………………….23
1.4. Сущность, методы и принципы управления персоналом………...28
Глава 2
Анализ конкурентоспособности ОАО
«Гостиничный комплекс «Космос» ………………………………….33
2.1 Характеристика ОАО «Гостиничный комплекс «Космос». Анализ конкурентов и оценка конкурентоспособности………………………..33
2.2. Персонал ОАО «Гостиничный комплекс «Космос» как фактор
повышения конкурентоспособности. Оценка персонала предприятия..41
Глава 3
Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности
ОАО «Гостиничный комплекс «Космос»…………………………….72
3.1. Мероприятия по повышению квалификации работников…………73
3.2. Мероприятия по повышению имиджа персонала гостиницы..........78
3.3. Мероприятия по совершенствованию мотивации персонала……..80
3.4. Мероприятия по усовершенствованию оборудования……………..85
Заключение……………………………………………………………….88
Список литературы……………………………………………………...92
Приложения………………………………………………………………99
ВВЕДЕНИЕ
В настоящее время сфера туризма занимает все более прочные позиции наряду со многими передовыми отраслями мировой экономики и является одной из наиболее динамично развивающихся форм международной торговли услугами. В абсолютном выражении доходы от туризма занимают третье место после нефтедобывающей промышленности и автомобилестроения.
Вплоть до второй половины 80-х годов проблемы конкурентоспособности, стоявшие перед отечественными предприятиями, практически всегда формулировались в виде задач по обеспечению конкурентоспособности продукции. Это было обусловлено относительно слабой вовлеченностью нашей страны в процессы международного разделения труда, изолированностью финансово-экономической системы и невозможностью сколько-нибудь точно сопоставлять издержки производства и выручку от продажи товаров на внешних рынках. Однако реформы 90-х годов привели к перестройке всей экономической системы страны.
По мере стабилизации ситуации в экономике РФ и дальнейшего развития гостинично-туристской сферы, расширяются возможности для выявления закономерностей и тенденций социально-экономического развития организаций гостинично-туристского комплекса, повышается степень предсказуемости изменений в национальном хозяйстве и поведении разных субъектов рынка гостинично-туристского бизнеса. С момента своего создания и в течение всей жизни любая фирма, любой товаропроизводитель поставлены перед необходимостью решения жизненно важной для них проблемы конкурентоспособности.
Соответственно, возрастает потребность в более глубокой и всесторонней проработке долговременной и многоплановой экономической политики, направленной на управление конкурентоспособностью организации гостинично-туристского комплекса.
Управление конкурентоспособностью организации гостинично- туристского комплекса, таким образом, является обобщающим понятием, охватывающим как возможность организации такой системы управления, которая была бы направлена как на управление конкурентными преимуществами уже имеющимися в организации, так и на управление стратегическим развитием организации гостинично-туристского комплекса, направленном на создание в будущем наиболее значимых конкурентных преимуществ.
Выбор мероприятий по повышению конкурентоспособности основывался на материалах комплексного развития гостиницы, использования ее номерного фонда, анализа основных конкурентов и потребностей клиентов гостиницы.
Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что в настоящее время эффективное повышение конкурентоспособности гостиницы невозможно без постоянного анализа туристических предпочтений и в соответствии с ними расширения списка предоставляемых услуг.
Многие туристические организации, борясь за конкурентоспособные цены на размещение, как правило, уделяют недостаточное внимание перечню предоставляемых услуг и вариативности их выбора для конечного потребителя. Руководство отеля не всегда готово рисковать, вводя предоставление новых услуг в перечень отеля, не будучи уверенными, в их быстрой окупаемости и в увеличении прибыли.
Целью дипломного проекта являлась разработка мероприятий по развитию персонала организации, обеспечивающих повышение конкурентоспособности ОАО «Гостиничный комплекс «Космос». Исходя из указанной цели, были поставлены следующие задачи:
– проанализировать состояние и проблемы отрасли гостиничного бизнеса;
– исследовать сложившееся положение ОАО «Гостиничный комплекс «Космос» на рынке гостиничных услуг города Москвы, провести оценку ее конкурентоспособности;
– выявить основных конкурентов и разработать проект мероприятий по повышению конкурентоспособности гостиницы;
- проанализировать роль персонала предприятия в формировании положительного имиджа гостиницы и повышении ее конкурентоспособности;
- выработать оптимальные пути повышения конкурентоспособности ГК «Космос» через эффективизацию кадровой работы;
- предоставить практические рекомендации по работе с персоналом для повышения конкурентоспособности бренда ГК «Космос» руководству исследуемого предприятия.
Объектом исследований является ОАО «Гостиничный комплекс «Космос». Информационной базой исследования послужили анкеты, заполненные специалистами фирмы, с помощью которых была получена информация о внутренней деятельности и внешней среде анализируемой фирмы.
Предмет исследования – разработка и обоснование стратегии конкурентного поведения компании.
На основании проведенного анализа внешней и внутренней по отношению к фирме среде, разработаны практические рекомендации и методы повышения конкурентоспособности.
Методологической основой исследований явились работы отечественных и зарубежных ученых в области конкурентоспособности.
В процессе выполнения дипломной работы были использованы методы бенчмаркинга и экспресс анализа для оценки конкурентоспособности.
ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ И ЕЕ ОСОБЕННОСТИ В ГОСТИНИЧНОМ БИЗНЕСЕ
§ 1.1. Сущность, понятия конкурентоспособности организации
Существует большое количество определений данных терминов. Слово конкуренция возникло от латинского «concurrere», что в переводе означает сталкиваться. Ожегов С.И. трактует конкуренцию как соперничество, борьбу за достижение больших выгод, преимуществ. Рассмотрим наиболее часто встречающиеся определения термина конкуренция (см. приложение 1). Наличие конкуренции на рынке товаров или услуг, на котором действует предприятие, требует от него обеспечения определенной конкурентоспособности или, в противном случае, грозит вытеснением его с данных рынков. Ожегов С.И. в «Толковом словаре русского языка» термин конкурентоспособность трактует, как способность выдерживать конкуренцию, противостоять конкурентам1. Данное определение конкурентоспособности не дает полного представления и не применимо для оценки конкретного товара или услуги. Кныш М.И. характеризует конкурентоспособность как степень притягательности данного продукта для совершающего реальную покупку потребителя.
Конкурентоспособность связана не с отличительными характеристиками товара как таковыми, а с его привлекательностью для клиентов делающих покупку. Фатхутдинов Р.А. дает следующее определение конкурентоспособности – это способность объекта выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке. Автор подчеркивает, что товар или услуга являются конкурентоспособными или неконкурентоспособными на конкретном рынке. Забелин П.В., Моисеева Н.К. дают определение конкурентоспособности как способности приносить прибыль на вложенный капитал в краткосрочном периоде не ниже заданной, или как превышение над среднестатистической прибылью в соответствующей сфере бизнеса2. Грошев В.П. толкует конкурентоспособность как комплекс потребительских свойств товара, определяющий его отличие от других аналогичных товаров по степени и уровню удовлетворения потребностей покупателей и затратам на его приобретение и эксплуатацию. Данное определение является наиболее полным, так как автор учитывает затраты за весь жизненный цикл товара, но при этом не учитывает разную конкурентоспособность товара на различных рынках, в разное время и не оговаривает потребителем или продавцом оценивается конкурентоспособность. Такие же недостатки в определении конкурентоспособности присутствуют у Кредисова А.И. Так, Кредисов А.И. пишет: «конкурентоспособность – это характеристика товара, отражающая его отличие от аналогичного конкурентного товара как по степени соответствия конкретной потребности, так и по затратам на ее удовлетворение». Отличие от аналога конкурентного товара, по мнению автора, главное условие конкурентоспособности. Андреева О.Д дает оценку конкурентоспособности следующим образом: «конкурентоспособность – это характеристика товара-конкурента по степени соответствия конкурентной общественной потребности и по затратам на ее удовлетворение»3.
Следует отметить, что степень соответствия товара общественной потребности для различных рынков будет различной. Данная особенность в определении конкурентоспособности не учитывается.
Перечисленные недостатки устранены в определении Швеца В.Е., которое дается в кратком словаре менеджера: «конкурентоспособность продукции есть не что иное, как проявление качества продукции в условиях рыночных отношений и определяется способностью продукции быть проданной на конкретном рынке, в максимально возможном объеме и без убытков для изготовителя». Автор показал, что товар или услуга являются конкурентоспособными на конкретном рынке, их продается больше чем аналогов и при этом продавец работает с прибылью, которая в свою очередь является одним из показателей эффективности работы любого субъекта рыночной экономики.
Конкурентоспособный персонал организации, конкурентоспособные услуги это только часть конкурентоспособности самой организации. Наиболее часто встречающиеся определения термина конкурентоспособность организации приведена в приложении 2.
Определение конкурентоспособности организации данное Киперманом Г.Я. является неполным, так как не учитывает то, что организации конкурируют на конкретных рынках в определенный период времени. Достоинством данного определения, также как и определения, данного Перцовским Н.И., в том, что они подчеркивают эффективность хозяйственной деятельности как решающий элемент конкурентоспособности организации. Определение конкурентоспособности организации данное Фатхутдиновым Р.А. является неполным, так как сводит конкурентоспособность организации к выпуску конкурентоспособной продукции, фактически тем самым, приравнивая эти два понятия.
Те же недостатки имеет определение, данное Хруцким В.Е.,
Корнеевой И.В., но в отличие от определения Фатхутдинова Р.А. конкретизируют то, что конкурентоспособность достигается на конкретных рынках в данный период времени. Наиболее полным является определение, данное в словаре по маркетингу группой авторов Азоевым Г.Л.,
Завьяловым П.С., Лозовским Л.Ш., Поршневым А.Г., Райзберг Б.А.4. Учитывая эти недостатки, предлагается дать следующее определение конкурентоспособности организации: конкурентоспособность организации – это превосходство организации своими товарами и услугами аналогов в конкретных сегментах рынка в определенный период времени и по потенциалу разработать, производить и продавать конкурентоспособные товары (услуги) в будущем, достигнутое без ущерба финансовому состоянию организации.
Данное определение учитывает два ключевых положения конкурентоспособности организации, во-первых, товары, услуги организации должны быть конкурентоспособными, во-вторых, она должна превосходить конкурентов по потенциалу производить в будущем конкурентоспособные товары. Причем превосходство должно достигаться без ущерба финансовому состоянию предприятия.
Оценка конкурентоспособности организации может осуществляться только среди предприятий, относящихся к одной отрасли, либо производящих одинаковые товары или услуги. Конкурентоспособность организации во многом зависит от того, насколько фирма может приспособиться к изменяющимся условиям конкуренции на рынке. В отличие от конкурентоспособности товара конкурентоспособность организации не может быть достигнута в короткий промежуток времени. Конкурентоспособность организации достигается при длительной и безупречной работе на рынке. Отсюда можно сделать вывод, что, фирма, работающая более длительный период времени на рынке имеет большие конкурентные преимущества перед фирмой только входящей на данный рынок или работающей короткий промежуток времени на нем. Другими словами конкурентоспособность организации определяют ее конкурентные преимущества.
Конкурентными преимуществами становятся принципиально новые решения в ведении бизнеса, управленческие инновации и нестандартные менеджерские решения. Кроме того, прогноз на длительный период времени в бизнесе весьма затруднителен, поэтому нужно управлять будущим предприятия, планируя и претворяя в жизнь различные бизнес-решения, направленные на приобретение новых и поддержания существующих конкурентных преимуществ.
Завоевание лидерства в определенной отрасли требует работы над одним или несколькими видами бизнес-компетенции, пусть даже приобретение лидерства направлено на какой-то небольшой сегмент. И уж тем более в туристической индустрии как одном из наиболее мобильных бизнес-направлений необходимо «держать руку на пульсе», чтобы не отстать от конкурентов. А если целью является достижение лидерства, то здесь необходимо четко определить наиболее перспективные для достижения конкурентоспособности стороны деятельности организации.
Так что в разрезе развития персонала как пути достижения конкурентных преимуществ концепция базисной компетенции актуализирует тезис о необходимости формирования человеческого (интеллектуального) капитала. Даже промышленные предприятия все больше зависят от предоставляемых им услуг интеллектуального характера. Именно интеллектуальный капитал должен быть сформирован внутри организации. В последнее время именно интеллектуальный капитал становится тем конкурентным преимуществом, к завоеванию и удержанию которого в первую очередь должна стремиться организация. Потому что это то, что приобретается и удерживается с помощью собственных усилий. Остальные активы всегда найдутся у поставщиков. А человеческий капитал – это, если можно так выразиться, «сверхактив», то есть актив, с помощью которого приобретаются и эффективно используются все остальные активы организации.
Только организация, сумевшая создать, поддержать и эффективно использовать конкурентные преимущества, может умело и с успехом вести конкурентную борьбу.
§ 1.2. Методы оценки конкурентоспособности организации
Делать выводи о степени успеха либо неуспеха бизнес-субъекта можно по тому, в какой мере в процессе конкуренции компании удается создать, воспроизвести, увеличить свои конкурентные преимущества, или же в какой мере она вынуждена уменьшить свои ранее наработанные конкурентные преимущества вплоть до их полной утраты.
Конкурентные преимущества – это следствие реализации элементов конкурентоспособности. Поэтому приращение конкурентных преимуществ свидетельствует о безусловном повышении уровня конкурентоспособности предприятия, сокращение числа конкурентных преимуществ – о безусловном снижении уровня конкурентоспособности, сохранение состава и объема конкурентных преимуществ – о примерном сохранении достигнутого уровня конкурентоспособности, что может рассматриваться как свидетельство относительного успеха и одновременно относительной неудачи.
В понятиях конкурентоспособность и уровень конкурентоспособности находят воплощение следующие важные положения теории конкуренции:
- наличие у субъекта предпринимательского бизнеса конкурентного потенциала (его человеческого, организационного, предпринимательского потенциала);
- сравнительная оценка степени организационной устойчивости, кадровой состоятельности и предпринимательской активности субъекта предпринимательского бизнеса;
- сравнительная оценка ресурсного потенциала субъекта предпринимательского бизнеса, используемого в процессе деловой деятельности и противостояния конкурентам;
- сравнительная оценка степени эффективности текущих и едино временных затрат, осуществляемых субъектом предпринимательского бизнеса в процессе деловой деятельности и противостояния конкурентам;
- сравнительная оценка степени привлекательности продукции (услуг) компании для ее клиентов, а также степени доверия клиентов к выпускаемой и новой продукции;
- сравнительная оценка степени надежности, предсказуемости компании для ее контрагентов, а также степени доверия к ней со стороны действующих и гипотетических контрагентов;
- сравнительная оценка степени опасности компании и одновременно ее полезности в плане освоения чужого опыта для ее конкурентов;
- сравнительная оценка степени привлекательности деятельности компании и ее внешнего имиджа для различных слоев общественности. 5
Наиболее известные на сегодняшний день модели и методы оценки конкурентоспособности предприятия можно разделить на две группы: аналитические и графические методы. Иерархия методов оценки конкурентоспособности товара и предприятия представлена на рисунке 1.1.:
Рис. 1.1 Иерархия методов оценки конкурентоспособности
Аналитические методы оценки конкурентоспособности предприятия
Рейтинговая оценка
Рейтинговая оценка используется при целевом сравнении предприятий отрасли и/или региона.
При составлении рейтинга предприятий используется идеология параметрического анализа, однако нормативные выводы делаются уже на базе количественного сравнения, т.е. на основе выбранных показателей (коэффициентов), «взвешенных» по их относительной важности, рассчитывается совокупная балльная оценка предприятий, являющаяся базой для определения итогового места предприятия в рейтинге.
Оценка конкурентоспособности на основе расчёта рыночной доли
На потребительском рынке региона рыночная доля – это основной экономико-статистический показатель, характеризующий конкурентоспособность субъектов хозяйствования в связи с тем, что многие из них не сопоставимы с отраслевой точки зрения, но сопоставимы с позиции эффективности хозяйствования через рыночную долю.
Доля рынка определяется как удельный вес рыночного товарооборота субъекта – в общем его объёме. Увеличение или уменьшение в интервале от 0 до 100% свидетельствуют об уровне конкурентоспособности.
Данная методика оценки конкурентоспособности по рыночной доле позволяет по характеру распределения долей рынка выделить ряд стандартных положений его субъектов: аутсайдеры со слабой, средней и сильной конкурентной позицией; лидеры. Перекрёстная классификация размера долей и их динамики даёт возможность построить конкурентную карту рынка, на основании которой легко установить место исследуемого субъекта в структуре рынка, степень доминирования на рынке, особенности развития конкурентной ситуации.
Оценка конкурентоспособности на основе нормы потребительной стоимости
Данный метод предполагает оценку не продукта или услуги, а совокупности маркетинговых, управленческих и организационных решений, т.е. экономической технологии компании.
Данный метод позволяет достаточно точно выявить и оценить реальные потребности потенциальных потребителей и свойства продукции и услуг. В общем виде формула потребительной стоимости – это соотношение суммы требований к товару или, иначе, соотношение суммы свойств товара к сумме потребностей в этих свойствах товара.
Норма потребительной стоимости – величина безразмерная. Показатель Q (норма потребительной стоимости) лежит в пределах от 0 до 1. Если Q = 0, то это говорит о полной неконкурентоспособности продукции. Если Q = 1, то это говорит о полной конкурентоспособности продукции на данном этапе времени. Этот подход можно применить и к общей оценке конкурентоспособности фирмы.
Положительные стороны данного метода:
Оценка конкурентоспособности предприятия основывается на оценке совокупности маркетинговых, управленческих и организационных решений фирмы. Это даёт возможность более точно оценить реальные потребности потенциальных потребителей и уровень компании.
Недостатки данного метода:
Для сбора всей необходимой для анализа информации (изучение внешней среды, оценка факторов) используются только экспертные методы. Это не даёт возможности получить максимально объективные показатели конкурентоспособности, а, соответственно, и объективно определить уровень конкурентоспособности предприятия.
Оценка конкурентоспособности на основе теории эффективной конкуренции
Согласно этой теории наиболее конкурентоспособными являются те предприятия, где наилучшим образом организована работа всех подразделений и служб. На эффективность деятельности каждой из служб оказывает влияние множество факторов – ресурсов фирмы. Оценка эффективности работы каждого из подразделений предполагает оценку эффективности использования им этих ресурсов.
Данная оценка конкурентоспособности предприятия охватывает все наиболее важные оценки хозяйственной деятельности промышленного предприятия, исключает дублирование отдельных показателей, позволяет быстро и объективно получить картину положения предприятия на отраслевом рынке. Использование в ходе оценки сравнения показателей за разные промежутки времени даёт возможность применять этот метод как вариант оперативного контроля отдельных служб.
Графические методы оценки конкурентоспособности
предприятия
Многоугольник конкурентоспособности
Исследование конкурентов должно быть направлено на те же сферы, которые были предметом анализа потенциала собственного предприятия. Это может обеспечить сравнимость результатов. Удобным инструментом сравнения возможностей предприятия и основных конкурентов является построение многоугольников конкурентоспособности, представляющих собой графические соединения оценок положения предприятия и конкурентов по наиболее значимым направлениям деятельности, представленных в виде векторов-осей.
Накладывая многоугольники конкурентоспособности различных предприятий друг на друга, можно выявить сильные и слабые стороны одного предприятия по отношению к другому.
Основными недостатками данного метода являются:
Положительные стороны данного метода:
Матричный метод (матрица Бостонской консалтинговой группы)
В основе методики – анализ конкурентоспособности с учётом жизненного цикла товара/услуги. Сущность оценки состоит в анализе матрицы, построенной по принципу системы координат: по горизонтали – темпы роста/сокращения количества продаж в линейном масштабе; по вертикали – относительная доля совокупности товаров/услуг на рынке. Наиболее конкурентоспособными считаются предприятия, которые занимают значительную долю на быстрорастущем рынке, то есть являются «звёздами».
Модель «Привлекательность рынка — преимущества в конкуренции»
Эта модель представляет собой развитие описанной выше модели. Определяющими в модели являются привлекательность рынка и преимущества в конкуренции. Привлекательность рынка складывается из характеристик просто рынка, качества рынка, основы снабжения и прочих условий. Преимущества в конкуренции определяются относительной позицией на рынке, потенциалом продукта, исследовательским потенциалом, а также квалификацией менеджеров и сотрудников (рис. 1.4.).
Данная матрица позволяет определить положение рассматриваемого предприятия на рынке относительно других конкурентов, а также позволяет выработать стратегические рекомендации по улучшению уровня конкурентоспособности фирмы.
Недостатки модели:
• Определение факторов модели требует большого количества
информации, которая чаще всего бывает просто недоступна.
• Трудно количественно оценить качественные характеристики.
• Модель статична и отражает только заданный промежуток времени.
Рис. 1.2. Пример построения многоугольников конкурентоспособности двух предприятий
|
ДОЛЯ НА РЫНКЕ |
большая |
Дойный коровы |
Звезды |
|
малая |
Хромые утки |
Знаки вопроса |
|
|
низкий |
высокий |
||
|
РОСТ РЫНКА |
Рис. 1.3. Матрица БГК
|
Привлекательность рынка ть рынка |
Высокая |
||||
|
Средняя |
|||||
|
Низкая |
|||||
|
Малые |
Средние Большие Преимущества по отношению к конкурентам |
Рис. 1.4. Модель «Привлекательность рынка - преимущества в конкуренции»
Матрица М. Портера
Данная матрица построена на основе концепции конкурентной стратегии: в центре внимания предприятия стоит не только удовлетворение потребностей покупателей, но и конкурирующие силы рынка.
На основе факторов, наиболее значимых для конкурентной позиции предприятия, М. Портер разработал матрицу конкуренции:
|
Преимущество товара |
Преимущество себестоимости |
|
|
Вся отрасль |
Дифференцированность |
Лидерство по затратам |
|
Один сегмент рынка |
Концентрация на сегменте |
Рис. 1.5. Матрица М. Портера
1. Лидерство по затратам: все действия и решения фирмы должны быть направлены на сокращение затрат. Прочие характеристики являются подчиненными.
2. Стратегия дифференциации: продукт фирмы должен отличаться от продукта конкурентов и иметь нечто неповторимое с точки зрения потребителей.
3. Концентрация на сегменте: обработка одного или нескольких сегментов рынка и достижение там лидерства по затратам, или особого положения, или того и другого вместе.
Недостатки концепции конкурентной стратегии:
Основным недостатком рассмотренных методов является их ограниченность: или оценивается какая-либо одна группа факторов, влияющих на конкурентоспособность предприятия, и на основе полученных данных делается вывод об уровне конкурентоспособности всего предприятия, или метод является слишком сложным и трудоёмким для практического использования. В разных методах оценки конкурентоспособности предприятия используются различные группы факторов, в основном выявленные с помощью экспертных оценок. Использование только какого-то одного метода не даёт полного представления об уровне конкурентоспособности предприятия. Поэтому при оценке конкурентоспособности предприятия необходимо использовать комплексный подход.
Проведённая классификация делает прозрачной систему оценок конкурентоспособности предприятия, позволяя сделать выбор между аналитическими и графическими методами с учётом полноты имеющейся для анализа информации. Рассмотренные методы оценки конкурентоспособности представлены в таблице 1.1.:
|
Аналитические методы оценки конкурентоспособности предприятия |
|||
|
Кол-во параметров (осей координат) |
Название метода |
Достоинство метода |
Недостатки метода |
|
Количество параметров |
Метод рейтинговой оценки |
Метод достаточно точно определяет место данного предприятия относительно его конкурентов |
Сложность при расчете показателя, получении исходных данных, отсутствие прогнозной информации |
|
Оценка на основе расчета дли рынка |
Метод позволяет определить типа фирмы на рынке, и его место там. |
Нельзя определить причины выявленного положения фирмы, разработать необходимую стратегию. |
|
|
Количество параметров |
Метод оценки на основе теории эффективной конкуренции |
Метод охватывает все наиболее важные оценки хоз. деятельности предприятия, возможность применения метода как оперативного контроля отдельных служб. |
Сложность расчетов и сбора необходимой информации |
|
Метод оценки на основе потребительской стоимости |
Оценка конкурентоспособности с учетом факторов внутренней среды фирмы |
Сложность расчетов, сбора необходимой исходной информации |
|
|
Графические методы оценки конкурентоспособности товара и предприятия |
|||
|
Количество осей координат |
Матрица БКГ |
При наличии достаточно достоверной информации точно показывает положение предприятия |
Отсутствует прогностичность, не показывает причин данного положения фирмы |
|
Модель «Привлекательность рынка -преимущества в конкуренции» |
Позволяет определить положение фирмы относительно остальных конкурентов, выработать дальнейшие стратегии |
Модель статична, трудно оценить качественные характеристики |
|
|
Матрица Портера |
Наглядное структурирование движения конкуренции |
Не даёт конкретных рекомендаций по достижению конкурентных преимуществ |
|
|
Количество осей координат |
Метод «Многоугольник конкурентоспособности» |
Достаточная легкость использования для оперативного анализа ситуации, определения текущего положения относительно конкурентов |
Сложность при расчете показателя, получении исходных данных, отсутствие прогнозной информации |
Таблица 1.1. Классификация методов оценки конкурентоспособности
предприятия
Данная классификация далеко не полная и в ходе дальнейшей работы будет пополнена новыми моделями и методами оценки конкурентоспособности предприятия.
§ 1.3. Перспективы развития мировой гостиничной индустрии и значение конкурентоспособности
В любом виде бизнеса в условиях рыночной экономики конкурентоспособность – это основа успеха. Это понятие охватывает не только характеристики оказываемой услуги, но и процессы, происходящие параллельно основной деятельности организации.
Цена, безопасность, сервис, реклама и остальное главным образом зависит от грамотного управления персоналом. Суть управления персоналом гоcтиничного комплекса, как и в любом бизнесе, заключается в качественном человеческом капитале, полученном в конкурентной борьбе на рынке труда и улучшенном путем повышения квалификации непосредственно на рабочем месте, что и составляет ценность компании. Для достижения экономической выгоды от использования квалификационных качеств работников, необходимо стимулировать, мотивировать и развивать персонал. В настоящее время необходимы профессиональные качества, которые позволяют эффективизировать труд и тем самым уменьшить потери рабочего времени . К таким качествам относится высокопрофессиональное мастерство, умение принимать самостоятельное решение, навыки коллективного взаимодействия, ответственность за качество услуг и другие. В настоящее время одной из характерных черт есть зависимость бизнеса от качества рабочей силы, форм ее использования, уровня привлечения к делам управления предприятием. Управление персоналом приобретает все большее значение как фактор повышения конкурентоспособности и успешного, перспективного развития предприятия.
На ближайшую перспективу прогнозы развития мировой гостиничной индустрии видятся более чем радужными, причем главные ставки международные операторы сделают на новые экономики. Таковы основные результаты недавнего исследования компании Ernst & Young. По мнению аналитиков, в ближайшее время будет наблюдаться стремительное продвижение крупнейших международных гостиничных компаний на развивающиеся рынки, прежде всего в Китай, Индию и страны Восточной Европы. Мощный рост в Китае (ожидается, что до 2014 г. въездной туризм там будет расти на 7-8% ежегодно, а темпы роста туристического спроса вдвое превысят мировые показатели), что начнет задавать тон во всем азиатском регионе. И это в условиях затяжного экономического кризиса! В таких условиях крупнейшие гостиничные операторы вполне оправданно постараются проникнуть едва ли не в каждый сегмент китайского рынка. В Индии по мере того, как она будет становиться более открытой, также стоит ожидать серьезных сдвигов на гостиничном рынке.
В то же время в Европе перспективы развития отельной индустрии далеко не столь обнадеживающие. Хотя регион занимает одно из первых мест по суммарному значению показателя дохода на номер, темпы роста европейской отрасли по сравнению с другими регионами находятся на самом низком уровне – 4-5% в год. Причем лучшие результаты показал регион Восточного Средиземноморья, за ним следуют страны Центральной и Восточной Европы. Связано это с тем, что вступление в Евросоюз десяти восточноевропейских стран дало серьезный толчок их экономическому подъему.
По мнению авторов исследования, в нынешнем году развитие европейского рынка пройдет под знаком следующих трендов:
• на рынок выходят инвестиционные фонды из США и Великобритании, в том числе фонды прямых инвестиций, располагающие существенными финансовыми ресурсами;
• гостиничные сети и инвестиционные фонды США будут стремиться захватить доли европейского рынка;
• рост заинтересованности в инвестиционных трастах недвижимости (REITS) как одной из форм инвестиций. Ожидается, что в ближайшем будущем REITS появятся в ряде европейских стран – Германии, Италии, Люксембурге, Нидерландах, Турции, Великобритании и др.;
• проведение в Европе двух крупнейших международных турниров (зимней Олимпиады в Италии и Чемпионата мира по футболу в Германии) повысит эффективность гостиничного сектора в принимающих странах6.
В свете указанных тенденций прогноз аналитиков компании на 2012 г. остается благоприятным, несмотря на ряд вызывающих обеспокоенность факторов (прежде всего рост цен на топливо, терроризм и непредсказуемость погодных условий). Как ожидается, рост показателя RevPAR на европейском рынке будет скорее стабильным, чем значительным, и станет обеспечиваться за счет роста спроса со стороны делового и традиционного туризма. Хотя при этом эксперты предостерегают: международным инвесторам, которые хотят запускать масштабные проекты на развивающихся рынках, стоит быть начеку. «Наши специалисты на местах отмечают, что девелоперская деятельность нередко проходит в сложных условиях с точки зрения налоговых последствий, соблюдения законодательства и прочих сопутствующих затрат», – отмечает Майкл Фишбин, руководитель практики Ernst & Young в США по оказанию консультационных услуг компаниям гостиничного сектора.7
В настоящее время для международного туристского рынка характерны процессы жесткой конкурентной борьбы за клиента, рынки сбыта и сферы влияния. На российском рынке увеличивается число иностранных компаний, занимающихся туризмом, это неизбежно приводит к тому, что большая часть прибыли от международного туризма в России достается иностранным компаниям. Из-за отсутствия достаточного опыта, знания, финансовых возможностей, поддержки со стороны государственных органов российские организации гостинично-туристского комплекса испытывают сложности в противостоянии конкуренции со стороны давно функционирующих на международном рынке компаний, занимающихся туристской деятельностью. В такой ситуации вопросы повышения конкурентоспособности выходят на передний план, поскольку гостиница, получившая пусть даже на небольшой срок конкурентное преимущество, может заложить прочный фундамент дальнейшего преуспевания.
При этом необходимо уточнить, что конкурентоспособность предприятия не может быть достигнута в короткий промежуток времени. Конкурентоспособность фирмы достигается усилиями и хорошей репутацией на рынке. Поэтому при сравнении двух одинаковых по направлению деятельности фирм предприятие, работающее больший период времени на данном рынке, получит предпочтение у клиентов, то есть его опыт и репутация окажутся его конкурентными преимуществами. Конкурентные преимущества могут быть как внешние, так и внутренние. Фирма не может оказывать влияния на внешние обстоятельства, которые обуславливают ее конкурентные преимущества, но при этом руководство фирмы может контролировать и влиять на внутренние факторы. Поэтому можно сказать, что процесс управления конкурентоспособностью предприятия сводится к управлению внутренними факторами организации. Именно получение внутренних конкурентных преимуществ фирмы достигается ее персоналом, в первую очередь, конечно, руководящими работниками. Так что конкурентоспособность организации прямо зависит от конкурентоспособности персонала и, в особенности конкурентоспособности управленческого персонала. Этот показатель и характеризует конкурентный потенциал предприятия. Достичь высокой конкурентоспособности предприятия, даже при наличии конкурентоспособного товара, без конкурентоспособного персонала невозможно.
Поэтому процесс достижения конкурентных преимуществ фирмы и управление ее конкурентоспособностью должен начинаться с работы над конкурентоспособностью персонала, который и будет развивать предприятие, укреплять его позиции на рынке, способствовать его процветанию.
Именно персонал представляет конкурентный капитал фирмы, который нужно развивать так же, как и другие ее ресурсы для достижения поставленных стратегических целей. Сегодня во всем мире конкурентоспособность предприятия, наряду с технологиями и методами организации производства, определяют обеспеченность квалифицированной рабочей силой, степень мотивации персонала, организационные структуры и формы работы, позволяющие достичь высокого уровня конкурентоспособности работников и эффективнее использовать их трудовой потенциал. Таким образом, только на пересечении трех составляющих – конкурентоспособные технологии, конкурентоспособные методы организации производства и труда, конкурентоспособный персонал – возможно достижение конкурентоспособности предприятия в целом, что, в свою очередь, является залогом его эффективной работы .8
Как ни в какой другой области, в индустрии туризма ошибка, допущенная персоналом, может повлиять на дальнейший выбор клиента и на его удовлетворенность качеством обслуживания. Плохое обслуживание вызывает большую реакцию у потребителя, чем хорошее. Таким образом, грамотно разработанная концепция и хорошее материально-техническое оснащение гостиницы, на которые уйдет много времени и усилий, - это еще далеко не все. Клиенты не будут возвращаться в гостиницу, если ее работники не оправдывают их ожиданий. Это очень хорошо видно на примере гостиничного комплекса «Космос», где любой «прокол» обслуживающего персонала – на виду, а это не только дает повод для выражения гостями недовольства, но и принесет преимущества конкурентам.
Невозможно отделить материальную часть продукта конкурирующих фирм в гостиничном бизнесе (например, гостиничные номера незначительно различаются по стоимости). Дифференциация напрямую связывается с тем, насколько качественно обслуживаются клиенты. Персонал гостиницы должен обслужить гостя так, чтобы тот стал постоянным клиентом. Чем больше постоянных клиентов, тем выше прибыль при прочих равных условиях.
При этом не каждый может в короткий период времени общения с клиентом создать у него благоприятное впечатление от заведения. Именно руководящие кадры должны следить за тем, чтобы обслуживающий персонал был профессионально грамотным и с энтузиазмом относятся к своей работе. Иначе нельзя привлечь клиентов как постоянных.
§1.4. Сущность, методы и принципы управления персоналом
Управление персоналом является одной из самых важных функций предприятия. Эффективное ее осуществление может многократно повысить отдачу всех ресурсов предприятия. Понятие «управление персоналом» может быть рассмотрено в достаточно широком смысле: от экономико-статистического до философско-психологического.
Система управления персоналом предприятия предусматривает непрерывное совершенствование методов кадровой работы и использование новейших достижений науки и успешного реального опыта.
Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.9
Управление персоналом входит в систему управления предприятием.
Метод управления — это метод воздействия субъекта управления на объект управления для практического осуществления стратегических и тактических целей системы управления. Целью системы управления является достижение конкурентоспособности выпускаемой продукции, выполняемой услуги, организации и других объектов на внешнем или внутреннем рынке.10
Исходя из рассмотренных степеней свободы объекта методы управления целесообразно подразделять на три группы: принуждения, побуждения, убеждения. Сравнительная характеристика этих методов приведена в таблице 1.1.
Таблица 1.1. Сравнительная характеристика методов управления
|
Признаки методов управления |
Группы методов управления |
||
|
методы принуждения |
методы побуждения |
методы убеждения |
|
|
1. Общепринятое название группы методов, примерно соответствующей новой группе |
Административные |
Экономические |
Социально- психологические |
|
2. Субстанция методов |
Директива, дисциплина |
Оптимизация мотивов |
Психология, социология |
|
3. Цель управления |
Выполнение законов, директив, планов |
Достижение конкуренто-способности выпускаемых объектов |
Достижение взаимопонимания |
|
4. Структура управления |
Жесткая |
Адаптивная к ситуациям |
Адаптивная к личности |
|
5. Форма собственности, где преимущественно применяются методы |
Государственная |
Корпоративная, частная, государственная и д.р. |
Частная |
|
6. Субъект воздействия |
Коллектив, индивидуум |
Индивидуум |
Индивидуум |
|
7. Форма воздействия |
При помощи нормативно-методических документов |
Мотивация |
Управление социально- психологическими процессами |
|
8. Основное требование к субъекту при применении методов |
Исполнительность, организованность |
Профессионализм в данной области |
Психологическая устойчивость личности |
|
9. Потребности, на удовлетворение которых нацелены методы |
Физиологические, обеспечение безопасности |
Физиологические |
Все потребности |
|
10. Тип организационной структуры, для которой в наибольшей мере приемлемы данные методы |
Линейная, функциональная |
Проблемно-целевая, матричная |
Бригадная |
|
11. Преимущественное направление управляющего воздействия |
Сверху вниз |
Вертикальное (сверху вниз и снизу вверх) |
Вертикальное и горизонтальное |
|
12. Уровень иерархии управления, где преимущественно применяются методы |
Высший и средний |
Высший, средний, низший |
Низший |
|
13. Характер управленческой информации |
Качественная, детерминированная |
Качественная, стохастическая |
Комплексная (как фактор качества), стохастическая |
|
14. Стиль руководства, характерный для данной группы методов |
Авторитарный |
Смешанный |
Демократический |
|
15. Тип темперамента субъекта управления (руководителя), наиболее адекватный данной группе методов |
Флегматик |
Сангвиник |
Сангвиник |
|
16. То же относительно объекта управления (исполнителя) |
Сангвиник |
Флегматик, холерик |
Меланхолик |
|
17. Тип чаше всего принимаемого управленческого решения |
Решения, основанные на строгом соблюдении нормативно- методических документов и директив |
Решения, основанные на моделировании и комплексном обосновании |
Решения, основанные на суждении, интуиции, опыте лица, принимающего их |
|
18. Конкретные методы и способы управления |
1. Государственное регулирование экономики. |
1. Экономическое стимулирование. |
1. Мониторинг социально- психологических процессов. |
|
19. Рекомендуемое соотношение применяемых методов (сумма равна 10) |
4 |
4 |
2 |
Принципы системы управления персоналом -это основные положения, на которых базируется ее построение и развитие. Они существуют объективно и подразделяются на общие и частные.
Общие принципы характерны для всех систем комплексности, эмержентности, целостности и т. п.), частные характерны лишь для системы управления персоналом (профессионализма кадров, последовательности процессов обучения, адаптации и т. п.).
Принцип концентрации реализуется при разъяснении и уточнении целевой направленности развития системы управления персонало. Рассмотрение принципа концентрации осуществляется в двух направлениях, как то:
1) концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решение основных задач;
2) концентрация однородных функций в одном подразделении системы управления персоналом, что устраняет дублирование.
Принцип специализации осуществляется с целью повышения эффективности формируемой системы управления персоналом. Разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и других служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении однородных функций.
Принцип параллельности предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышает оперативность управления персоналом, причем не всегда эти управленческие решения имеют одинаковую направленность.
Принцип адаптивности (гибкости) предполагает приспосабливаемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления
и условиям его работы. Его реализация способствует повышению жизнеспособности системы.
Принцип преемственности предполагает общую методическую основу проведения работ по совершенствованию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами. Все преобразования в системе управления персоналом должны иметь научное обоснование.
Принцип непрерывности - отсутствие перерывов в работе работников системы управления персоналом или подразделений, уменьшение времени простоев технических средств управления и т. п. Реализация данного принципа позволит повысить эффективность и оперативность принимаемых управленческих решений.
Принцип ритмичности - выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом. Реализация данного принципа способствует повышению динамичности функционирования системы управления персоналом и улучшает планирование временных характеристик будущих преобразований.
Принцип прямоточности – упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по выработке определенного решения, сопровождаемая надежностью выбранных информационных каналов, передаваемая информация должна быть достоверной, своевременной и доступной. Она бывает горизонтальной и вертикальной (взаимосвязи между функциональными подразделениями и взаимосвязи между различными уровнями управления).
Все принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом, реализуются во взаимосвязи. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом организации.
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОАО «ГОСТИНИЧНЫЙ КОМПЛЕКС «КОСМОС»
§ 2.1. Характеристика ОАО «Гостиничный комплекс «Космос» . Анализ его конкурентов и оценка конкурентоспособности
1. Полное фирменное наименование:
Открытое акционерное общество «Гостиничный комплекс «КОСМОС»
2. Сокращенное наименование: ОАО «ГК «Космос»
на английском языке: Hotel Cosmos
3.Место нахождения:
Россия, 129366, г. Москва, Проспект Мира, д. 150
4. Номера контактных телефонов, адрес электронной почты
Телефон: (495) 234-12-06;
Факс: (495) 234-24-63;
E-mail: reservations@hotelcosmos.ru
Общество было создано на базе гостиницы-предприятия, относящегося к существовавшему в СССР Государственному комитету по иностранному туризму. Изначально деятельность Общества сводилась исключительно к обслуживанию иностранных туристов. В течение более чем 20 летней деятельности эмитент стал третьей по количеству номеров в г. Москве крупной гостиницей с возможностями конгресс-центра, а также офисного центра.
Открытое акционерное общество «Гостиничный комплекс «Космос» учреждено в соответствии с Указом Президента РФ «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества» от 1 июля 1992 года № 721. Общество создано на неограниченный срок.
Основные даты в истории ОАО «ГК «Космос»: 18 июля 1979 г. гостиница введена в эксплуатацию; в 1988 году утвержден Устав «Гостиничного комплекса «Космос»; в 1992 году осуществлена приватизация комплекса. 30 ноября 1992 года Московская регистрационная палата осуществила регистрацию акционерного общества открытого типа «Гостиничный комплекс «Космос» 18 июля 2002 года зарегистрирована последняя (четвертая) редакция Устава ОАО «ГК «Космос»11
Рынки сбыта продукции (работ, услуг)
ОАО ГК «Космос» осуществляет свою деятельность на двух основных рынках (многосегментация): рынок въездного и внутреннего туризма.
Рынок въездного туризма:
Группы и индивидуальные туристы из дальнего зарубежья (по цели поездки: туризм, деловые поездки; по географической сегментации: основными гостями гостиницы являются гости из таких стран как Италия, Китай, Германия, Турция, Израиль и т.д.)
Рынок внутреннего туризма:
Группы и индивидуальные туристы из РФ и стран СНГ.(по цели поездки: туризм, деловые поездки; по демографической сегментации: основными гостями гостиницы являются гости из различных регионов РФ и таких стран СНГ как Украина, Белоруссия, Казахстан и т.д.)
Характеристика организационной структуры
Эффективная организационная структура создается в результате многолетнего опыта функционирования предприятия на рынке и является одним из важнейших элементов динамичной стратегии.
Гостиничное предприятие организовано по функциональному признаку, подразделения сгруппированы в соответствии со спецификой выполняемой работы (приложение 8). Рассматриваемая гостиница по функциональным подразделениям разделена на 9 административных подразделений: юридический отдел, отдел кадров, экономический отдел, службы питания и напитков, маркетинга и продаж, техническую, отдел бухгалтерского учета, культурно-деловой оздоровительный центр, служба номерного фонда. Все эти подразделения подотчетны непосредственно генеральному директору. Все они состоят из большего или меньшего количества структурных составляющих, выполняющих свои специфические функции.
Краткая характеристика услуг
Услуги в отеле (приложение 8)
Отдых, спорт, досуг, развлечения
Ночной клуб «Солярис». Выступления «звезд» эстрады. Ежедневно дискотека с участием лучших DJ'ев. 150 мест.
Казино «Космос». Круглосуточно. Блэк-джек, карибский покер, рулетка.
Ресторан.
Номера
В отеле 1771 номеров (1383 стандартных, 332 стандартных повышенной комфортности, 45 люксов и полулюксов, 6 апартаментов, 5 номеров люкс гранд). В каждом номере: ванная комната, система центрального кондиционирования, ТВ (российские и иностранные спутниковое каналы), телефон (в т.ч. в ванной), возможность подключения к Интернету, холодильник или мини-бар. В номерах высших категорий – дополнительные удобства и оборудование.
Из окон открываются панорамные виды города. Тишина, удобная комфортабельная мебель, уютные холлы располагают как к плодотворной работе, так и спокойному отдыху.
Анализ тенденций развития в сфере основной деятельности гостиницы.
Основные тенденции развития отрасли:
1. Сокращение числа предприятий размещения и номерного фонда в стране. Данная тенденция наблюдается в России с 1992 г., причем наиболее быстрыми темпами это происходит в сельской местности.
2. Рост загрузки российских гостиниц.
3. Рост доходов гостиниц (за исключением муниципальных объектов и гостиниц государственного сектора). Рост показателя доход/номер, особенно быстрый в Москве.
4. Увеличение расходов опережающими темпами – снижение общей рентабельности российского гостиничного бизнеса в регионах.
5. Рост спроса на гостиничные услуги, наиболее быстрыми темпами со стороны рынка въездного туризма.
6. Наиболее успешны гостиницы, находящиеся в государственной собственности и совместной собственности российских и иностранных компаний.
7. Рост объема инвестиций в развитие совместных гостиничных предприятий и гостиниц, находящихся в собственности общественных организаций.
8. Дефицит гостиниц категорий 2-3*. Моральное и материальное устаревание существующих гостиниц категории 3*.
9. Дефицит мест в гостиницах Москвы (прежде всего, средних категорий) в высокий туристский сезон.
10. Повышение средней цены продаж, снижение объемов скидок.
11. Рост конкуренции в верхнем сегменте.
12. Быстрые темпы развития гостиничного рынка Москвы, высокие темпы прироста турпотока в столицу.
13. Для показателей современной гостиничной отрасли России в целом и Москвы в частности характерны позитивные сдвиги – загрузка увеличивается даже при повышении тарифов, как следствие, растет доходность бизнеса.12
Общая оценка результатов деятельности гостиницы:
По итогам 2010 г. произошел дальнейший рост загрузки, ее существенное увеличение в сравнении с прошлым годом. Устойчивая тенденция к увеличению загрузки по всем без исключения месяцам из года в год.
В летний сезон спрос почти вдвое превышает возможности гостиницы. Наблюдается существенный рост спроса и увеличение доходов по всем сегментам. Сезонность загрузки номерного фонда продолжает оставаться неизменной. В целом результаты деятельности Предприятия соответствуют основным тенденциям развития отрасли.
Анализ факторов и условий, влияющих на деятельность гостиницы:
1. Сезонность и изменчивость спроса. Расходы Предприятия значительной части постоянны по своему объёму. При этом о доходах Предприятия то же сказать нельзя, что обусловлено такой особенностью деятельности Предприятия, как сезонность. В этой связи, одной из самых основных задач Предприятия является сглаживание сезонных колебаний. Главный способ решения данной задачи – активизация деятельности в старых и поиск новых сегментов рынка.
Другим методом (помимо минимизации расходов в «несезон») является изыскание дополнительных источников доходов в период с октября по март.
Ситуация, при которой спрос заметно превышает предложение в «сезон» используется для получения дополнительных доходов и сокращения издержек путем дальнейшего повышения средней цены продажи и изменения условий реализации услуг.
2. Изменение конкурентной среды. Для повышения конкурентных преимуществ планируется дальнейшая работа над качеством предложения.
3. Изменение внешнеполитической ситуации в мире. Индустрия туризма очень чутко реагирует на политическую обстановку в мире. Геополитические и военные конфликты, эпидемии – весьма неблагоприятные факторы, которые могут вызвать сокращение въездного турпотока. Активная работа в регионах РФ и странах СНГ, а также в странах Европы направлена на повышение устойчивости Предприятия к негативным действиям данного фактора.
4. Экономическая стабильность. Продолжая работать с большим числом иностранных клиентов, гостиница страхует себя от воздействия неблагоприятных внутриэкономических факторов.
5. Высокие расходы на эксплуатацию. Предприятию постоянно требуются дополнителыные затраты на содержание здания и оборудования. Огромные объёмы перерабатываемой информации и серьёзные требования к быстроте обслуживания клиентов обуславливают необходимость широкого использования арсенала программных атрибутов. Коммунальные платежи и расходы на содержание энергетической инфраструктуры имеют солидный удельный вес в общей сумме расходов предприятия. Определяющим моментом в этом плане всегда является выбор приоритетных направлений расходования денежных средств и привлечение, если нужно, внешних источников. При составлении бюджета предприятия серьёзнейшее внимание уделяется насущным техническим потребностям гостиницы.13
§ 2.2. Персонал ОАО «Гостиничного комплекса «Космос» как фактор повышения конкурентоспособности. Оценка персонала предприятия.
Существуют различные подходы в оценке конкурентного статуса предприятий. Наибольшее распространение в зарубежной и отечественной практике получил метод экспресс анализа конкурентоспособности предприятия основанный на использовании метода экспертных оценок по бальной системе различных факторов, определяющих конкурентный статус предприятия. Оценка проводилась при помощи анкетирования, анкеты были заполнены работниками г/к «Космос» (Таблица 2.1. с. 30)
|
№ Анкеты |
Должность |
Возраст |
Стаж работы на предприятии |
Стаж работы в гостиничном бизнесе |
Образование |
|
1 |
Старший официант |
24 |
3 года |
5 лет |
Средне специальное |
|
2 |
Инженер |
46 |
4 года |
6 лет |
Высшее |
|
3 |
Работник ресепшена |
21 |
1 год |
1 год |
Незаконченное высшее |
|
4 |
Менеджер по работе с персоналом |
37 |
3,5 года |
5 лет |
Высшее |
|
5 |
Сотрудник службы безопасности |
24 |
1,5 года |
1,5 года |
Средне специальное |
|
6 |
Менеджер службы бронирования |
32 |
3 года |
3 года |
Высшее |
|
7 |
Администратор этажа |
29 |
2 года |
5 лет |
Высшее |
|
8 |
Менеджер отдела продаж |
41 |
6 лет |
6 лет |
Высшее |
|
9 |
Кассир |
32 |
5 лет |
7 лет |
Средне спец. |
|
10 |
Работник экономического отдела |
40 |
5 лет |
7 лет |
Высшее |
Таблица 2.1. Описание анкетируемого персонала
1. Для оценки конкурентоспособности Предприятия (Г/К «Космос») заполняем анкету №1 (приложение 3). Анкета представляет собой набор факторов. Необходимо оценить значимость данных факторов, а также с помощью указанных ключевых критериев оценить их состояние на исследуемом предприятии. Нужно поставить ранг того или иного фактора. Фактор, имеющий наибольшее значение получает ранг 1, следующий ранг 2 и так далее (столбец 2). В столбце 4 указывается ранг ключевых критериев. Для оценки конкурентоспособности по десятибалльной шкале проставляется балл, оценивающий уровень развития критерия (чем выше, тем ближе к 10, столбец 5)
2. Из заполненной анкеты составляется матрица экспертных оценок (приложение 4). Определяется средний ранг по каждому фактору. Суммируется ранги всех факторов, и делим на число анкетируемых.
3. Сначала рассчитываем величину обратную рангу по факторам. Суммируем полученные результаты, определяем весомость фактора. (Приложение 5)
4. Определяем среднее значение критерия по всем анкетам, суммируем ранги критериев и делим на число анкетируемых (приложение 6)
5. Сначала рассчитываем величину обратную рангу по критериям. Суммируем полученные результаты, определяем весомость критерия. (Приложение 7)
6. Оцениваем конкурентоспособность предприятия в целом. Путем перемножения и сложения весомости фактора на соответствующую ему весомость критерия.
Оценка конкурентоспособности:
0,07*5,35+0,14*6+0,11*4,95+0,12*6,77+0,11*5,12+0,08*5,95+0,19*4,81+0,12*4,56+0,06*4,95=5,4
Уровень конкурентоспособности 5,4. Уровень конкурентоспособности оценен по 10 бальной шкале как средний.
Сильные стороны предприятия:
Слабые стороны предприятия:
Анализ конкурентов с помощью бенчмаркинга
Глобальная конкуренция требует от предприятий повышения гибкости и адаптационной способности. Организационные изменения в компаниях обеспечивают решение главной задачи – выживание на рынке. Любая организация находится в процессе непрерывных изменений, так как в противном случае ее способность к выживанию в динамичной внешней среде ставится под угрозу. Изменения в организациях в одних случаях происхо дят целенаправленно на базе систематически разрабатываемых концеп ций запланированных усовершенствований, в других – носят скорее неформальный и адаптивный характер, когда организация оперативно приспосабливается к внешней среде путем модификации своего поведения.
Одним из наиболее результативных способов осуществления эффективных изменений является использование положительного опыта других. Обучение происходит в том случае, когда передаются уже приобретенные опыт и знания других организаций, которые готовы и способны ими поделится.
В этом состоит сущность бенчмаркинга. Обучение. Развитие. Эффективные изменения. При этом бенчмаркинг не заменяет какую-либо дру гую стратегию и не ставит организации перед необходимостью выбора.
Термин «бенчмаркинг» является англоязычным и не имеет однозначно го перевода на русский язык. Этот термин произошел от слова «bench mark», употреблялось землемерами в течение сотен лет. Земле меры пользовались «бенчмарками» – исходными отметками для нача ла отсчета расстоянии в качестве отправных точек отсчета, положе ние которых было определено раньше и которые использовались для определения границ участков. В наиболее общем смысле benchmark – это стандарт или эталон, с помощью которого можно измерить или оцепить уровень какой-либо подсистемы организации.
Родиной бенчмаркинга принято считать США. Однако история го ворит о более раннем начале использования бенчмаркинга. В Японии бенчмаркинг соотносится по содержанию с японским словом «dantot-su», означающем усилие, беспокойство, заботу лучшего стать еще луч ше. Японцы подняли понятие бенчмаркинга на новую высоту после Второй мировой войны, когда они объездили весь мир, проводя бенчмаркинг всех лучших организаций. Японцы не называли это бенчмаркингом: они называли это «индустриальными турами».
Сегодня бенчмаркинг представляет собой систематическую деятельность, направленную на поиск, оценку и учебу на лучших приме рах, независимо от их размера, сферы бизнеса и географического по ложения. Бенчмаркинг представляет собой искусство обнаружения того, что другие делают лучше, изучение, усовершенствование и при менение их методов работы. На первый взгляд может показаться, что речь идет о старом методе, когда предприятия, и не только они, под вергались шпионажу, их деятельность анализировалась и изучалась, лучшее использовалось. Однако на рубеже 70-х годов некоторые пред приятия начали развивать теорию, в основу которой положено срав нение деятельности не только предприятий-конкурентов, но и передо вых фирм из других отраслей. Фирмы стали учиться выделять разли чия в управлении предприятиями. Концепция и методы, которые они разработали, позволили сократить затраты, повысить прибыль, опти мизировать динамику структуры предприятия и выбор стратегии его деятельности.
Конечно, бенчмаркинг является за конным и этичным, если он применяется корректно. Бенчмаркинг представляет собой всего лишь систематизи рованный способ сбора информации об оборудовании, продуктах, услу гах, технологиях, практиках, процессах, последующего анализа того, почему некоторые организации работают лучше, и применения этого знания для улучшения функционирования нашей организации.
Существуют несколько общих определений бенчмаркинга, предполагающих различное его понимание.
Формальное определение бенчмаркинга: «Бенчмаркинг – это непрерывными процесс изучения и оценки то варов, услуг и опыта самых серьезных конкурентов либо тех компаний, которые являются лидерами в своих областях»14.
Рабочее определение бенчмаркинга: «Бенчмаркинг – это поиск наилучшего промышленного опыта, ве дущего к превосходству в сфере производства»15.
Определение на основе качества: «Стандартный процесс, используемый для оценки степени удовлет воренности клиентов».
Общее определение: «Основа для определения рациональных целей деятельности по средством поиска лучших методов организации производственных процессов в отрасли с целью достижения наибольшей эффективности».
«Философское» определение: «Проводить бенчмаркинг – это значит: быть достаточно умным, что бы признавать: всегда есть кто-то, кто в чем-то лучше вас; быть доста точно мудрым, чтобы учиться у него всему, а затем догнать и перегнать учителя».
Операционное определение бенчмаркинга показано на рисунке 2.1. с. 35.
Рис. 2.1. Операционное определение бенчмаркинга
Так же, как и реинжиниринг бизнес-процессов, бенчмаркинг нацелен на дости жение прорыва:
Рис. 2.2. Бенчмаркинг и постоянное улучшение
Ис пользование как бенчмаркинга, так и реинжиниринга бизнес-процессов может привести к радикальным изменениям. Однако эти два метода имеют и важное отличие. При использовании реинжиниринга содержа ние нового бизнес-процесса определяется внутренними обстоятельст вами.
При использовании бенчмаркинга импульс для создания новой структуры поступает из внешних источников. В известном смысле, можно сказать, что бенчмаркинг обеспечивает благоприятные началь ные условия для последующего реинжиниринга. До сих пор многие рассматривают бенчмаркинг как метод сравни тельного анализа отдельных ключевых показателей организации, часто финансовых, с соответствующими показателями конкурентов или со средними показателями в отрасли с целью их ранжирования. Однако сравнительный анализ является первой частью бенчмаркинга, во время которой организация оценивает качество своего функционирования и сравнивает его с оценкой функционирования других организаций с це лью установления различий.
Основные элементы бенчмаркинга в современном понимании предполагают:
1. Измерение уровня показателей собственных и показателей парт нера по бенчмаркингу. Цель измерений – сравнение и регистрация улучшений.
2. Сравнение уровней показателей, процессов, практик и т.д.
3. Обучение на примере партнера по бенчмаркингу введению улуч шении в своей организации.
4. Совершенствование – это главная цель бенчмаркинга.
Четыре основных причины проведения бенчмаркинга:
Эволюция бенчмаркинга
Для большинства компаний бенчмаркинг не является новым, так как он осуществлялся в рамках анализа конкурентоспособности, хотя бен чмаркинг является более детализированной, формализованной и упоря доченной функцией. Бенчмаркинг развивает анализ конкурентоспособ ности, который ограничивается изучением конкурентов – их продук ции, затрат, технологий, характеристик, показателей, отношений с кли ентами и поставщиками. Все это необходимо для поиска наиболее вы годной продукции для предприятия. Однако анализ конкурентоспособ ности, выявляя различия между конкурентами, не объясняет их приро ду и не отвечает па вопрос, как преодолеть эти различия и завоевать на илучшие позиции в бизнесе. Этому способствует бенчмаркинг, который на основе оценки, сравнения и анализа процессов организации, устанав ливает причины различий и указывает пути их преодоления. Бенчмаркинг – это необходимый институт для достижения успеха любой организацией. В рамках бенчмаркин га предпринимательские функции анализируются как процессы, созда ющие товар или услугу и продвигающие их на рынок, а основным ис точником сведений о рынке и о конкурентах являются клиенты16.
По мнению Дж. Харриштона, бенчмаркинг снижает затраты органи зации, длительность цикла, уровень ошибок на 20-50%, в некоторых случаях – более чем па 60%. Продолжительность проектов по бенчмаркингу – от 4-х до 6-ти месяцев. Бенчмаркинг имеет смысл использо вать для 5-20% основных процессов организации. При этом нор мы таковы: примерно 50% времени – планирование; 20% – изучение процесса партнера; 30% – анализ собранных данных.17 Сегодня известны следующие типы бенчмаркинга в зависимости от того, с кем проводится сравнение:
Рис. 2.3. Типы бенчмаркинга
Внутренний.
Представляет собой сравнение подобных процессов в рамках самой организации.
Конкурентный. Предполагает сравнение с прямыми сильнейшими конкурентами.
Функциональный. Сравнение с методами компаний со схожими про цессами, относящимися к той же сфере, но за пределами отрасли, в ко торой осуществляет свою деятельность компания.
Общий. Сравнение рабочих процессов с аналогичными процессами другой компании, которая, как предполагается, применяет передовые методы организации производственных процессов. Именно общий бен чмаркинг обеспечивает концентрацию на процессе, которого может не быть в деятельности организации, проводящей бенчмаркинг и который может быть найден в организации, работающей совершенно в другой отрасли. Часто это инновационный процесс.
Некоторые авторы, помимо вышеперечисленных типов, говорят еще о глобальном бенчмаркинге.
Некоторые объекты бенчмаркинга представлены на рисунке 2.4.:
Рис. 2.4. Объекты бенчмаркинга
Бенчмаркинг можно осуществлять в отношении:
На практике не все возможные комбинации типов с объектами рав но пригодны. Существует большая или меньшая уместность той или иной комбинации:
|
Внутренний |
С конкурентом |
Функциональный |
Общий |
|
|
Бенчмаркинг показателей |
С |
В |
С |
Н |
|
Бенчмаркинг процесса |
С |
Н |
В |
В |
|
Стратегический бенчмаркинг |
Н |
В |
Н |
Н |
Уместность/ценность: В – высокая, С – средняя, Н – низкая
Таблица 2.1. Рекомендуемый тип комбинации типов и объектов бенчмаркинга
Различные типы бенчмаркинга могут использоваться в комбинации только до некоторой степени. Типовая последовательность проведения сравнительного бенчмаркинга па предприятии в общих чертах поясня ется на рисунке 2.5.:
Рис. 2.5. Последовательность проведения бенчмаркинга
На первом этапе целесообразно использовать бенчмаркинг показателей, а уже затем применять бенчмаркинг процессов, что бы понять, что именно нужно изменить.
Исследование методом бенчмаркинга состоит из нескольких фаз. Совокупность фаз образует модель. Одна из моделей называется «коле со бенчмаркинга».
Рис. 2.6. «Колесо бенчмаркинга»
Наиболее известная методика проведения процесса бенчмаркинга представлена Р. Кэмпом. Эта методика включает 10 шагов.
Методика проведения бенчмаркинга
Этапы проведения бенчмаркинга
Этап 1 - Планирование
Шаг 1. Определение предмета бенчмаркинга.
Шаг 2. Установление партнера по бенчмаркингу.
Шаг. 3. Определение необходимых данных и методов их сбора. Сбор данных.
Этап 2 - Анализ
Шаг 4.Определение расхождений, важных с точки зрения обеспече ния конкурентоспособности.
Шаг 5. Планирования будущего уровня эффективности.
Этап 3 - Интеграция
Шаг 6 . Сообщение о результатах исследований в организации.
Шаг 7. Пересмотр установленных целей и оперативных планов.
Этап 4 - Действие
Шаг 8 . Разработка плана действий.
Шаг 9. Осуществление изменений процесса, мониторинг.
Шаг 10. Повторная оценка контрольных точек бенчмаркинга
Шаг 1. Определение предмета бенчмаркинга
Нулевой вариант
Существует тенденция начинать описание 10-этапного или n-этапного процесса бенчмаркинга непосредственно с первого этапа, определяя предмет бенчмаркинга. Во многих случаях это может привести к ненужному возврату к предыдущему состоянию процесса. Поэтому ис пользованию традиционно понимаемой модели должен предшество вать некий этап, который предложено называть нулевой вариант. Подходом к нулевому этапу является: определение конечного результата; идентификация клиентов; определение требования клиентов; разработка спецификации и целях удовлетворении требований клиентов.
Цель нулевого этапа состоит в достижении согласия по ключевым аспектам бенчмаркинга до начала его осуществлении. Значение вклю чения этого этапа в традиционный процесс бенчмаркинга трудно пере оценить.
Формирование команды по проведению бенчмаркинга.
Анализ приоритетов компании
Для проведения бенчмаркинга команде необходимо собрать все соответствующие материалы, дающие представление о деятельности компании – заявление о миссии, ключевых ценностях, видении, целях и задачах компании. Команде необходима уверенность в том, что ее дей ствия согласуются с принятым направлением. Проект по бенчмаркингу должен поддержать, руководящие идеи организации.
Руководящие идеи:
Миссия есть ответ на вопрос «Для чего мы существуем?»
Ключевые ценности есть ответ на вопрос «Как мы намерены действовать ради достижения наших целей? Во что мы верим?»
Видение есть ответ па вопрос «Какова картина реальности, которую
мы стремимся сотворить?»
Требования к миссии
Заявление о миссии должно отражать фундаментальные причины существования организации, выходящие за рамки получения прибыли, важность, которую люди придают работе компании, она определяет их идеалистические представления, а не просто описав результаты компании или ее целевую аудиторию. Миссия описывает глубинные причины существования организации помимо получения прибыли.
Заявление о миссии должно быть четким, кратким, понятным ее
сотрудникам.
Заявление о миссии должно ясно указывать на направление деятельности организации и определять фокусировку организации отношении ее рынков, заказчиков и продукции.
Заявление о миссии должно мотивировать организацию, являясь источником энергии и вдохновляющей идеей.
Выявление и классификация бизнес-процессов
Идентификация и классификация бизнес-процессов включает в се бя следующие этапы: 1) Провести качественный обзор деятельности организации в целом. 2) Классифицировать ключевые бизнес-процессы, которые обеспечи вают деятельность организации. Это должно быть описание иерар хического вида, с возрастающей степенью детализации. 3) Определить наиболее важные критерии для оценки бизнес-процес сов организации.
Установление связи бизнес-процессов с целями организации. Ранжирование бизнес-процессов, выбор приоритетного процесса
Среди ключевых бизнес-процессов должны быть установлены приоритеты и выделены наиболее важные процессы. Бенчмаркинг и усовершенствование остальных бизнес-процессов должны быть запланированы на перспективу.
Для определения приоритетов бизнес-процессов существует три основных метода: 1. Установление приоритетов на основе единого мнения руководства; 2. Установление приоритетов в соответствии с главными целями организации (например, какие процессы в большей мере способствуют
повышению уровня удовлетворенности клиентов); 3. Аналитическое определение наиболее важных процессов в ранговом
порядке.
Фокус исследования (определение границ исследования)
Известно, что осуществление слишком большого проекта может оказаться неэффективным. Чем уже фокус, тем вы ше шансы на успех. В противном случае, как свидетельствует опыт, ис следования в области бенчмаркинга сводятся к поверхностным дей ствиям и приводят к поверхностному пониманию проблемы.
Другая причина – сети проведение бенчмаркинга требует ресурсов, выходящих за пределы выделенных лимитов, то возможен вариант, ко гда отказываются от бенчмаркинга всего процесса и выполняют бенчмаркинг нескольких шагов процесса.
Документирование приоритетного рабочего процесса
Альтернативные методы документирования процесса: составление карты процесса; составление блок-схемы; построение сетевого графика.
Шаг 2. Установление партнера
Целью второго шага является идентификация организаций, способных быть партнерами по бенчмаркингу. Партнер по бенчмаркингу – это лю бая внешняя или внутренняя организация, которая соглашается со трудничать путем обмена данными.
Для установления партнера, но бенчмаркингу необходимо:
1. Установление организации, использующих практики мирового клас са в интересующей области. Включение этих организаций в предва рительный список потенциальных партнеров по бенчмаркингу.
2. Поиск кандидатов в партнеры с помощью информационных ресур сов библиотек, профессиональных, исследовательских организаций.
Использование других источников для создания дополнительного
списка потенциальных партнеров.
3. Установление контактов с кандидатами в партнеры. Разработка вопросника. Отправка отобранным кандидатам вопросника. Обработка и анализ результатов опроса. Ревизия предварительного списка потенциальных партнеров. Встреча с финалистами. Разработка критериев для завершения работы со списком финалистов. Проверка партнеров на идентичность. Окончательный отбор партнеров для бенчмаркинга.
Степень детализации в документировании процесса определяется исключительно па основании мнения тех, кто осуществляет процесс. Эти люди знают, какова должна быть степень детализации процесса и его составляющих субпроцессов. Определяющим фактором адекватной детализации является понимание тех нескольких важных шагов, кото рые подлежат изучению с целью усовершенствования процесса.
Определение ключевых показателей процесса
Существуют различные области измерения показателей процесса: это показатели входа, показатели самого процесса, показатели выхода, показатели удовлетворенности клиентов результатами процесса, пока затели, оценивающие бизнес-результаты процесса. В каждой из областей необходимо установить ключевые показатели и опреде лить их целевые значения.
Подготовка описания проекта
Окончательный выбор организаций для проведения бенчмаркинга
При включении любой компании в список потенциальных партне ров нельзя не принимать во внимание тот уровень, который хочет до стичь потенциальный партнер. Не каждая компания согласится быть партнером.
Существует несколько моделей того, как следует проводить бенчмаркинг своей организации. Первая и наиболее распространенная модель работа ет так, что одна организация начинает бенчмаркинг с участием несколь ких других организаций в качестве партнера. Проводится сравнение поодиночке с каждым партнером. Зачастую партнеры не подозревают, что кроме них, в бенчмаркинге участвуют другие партнеры. Последнее время стала общепринятой практика, когда несколько организаций-партнеров собираются вместе для проведения совмест ного бенчмаркинга. В этой модели имеет место перекрёстное сравнение всех партнеров.
Третья модель, которая в настоящее время несколько устарела, использует посредника. В роли посредника обычно выступает консуль тант. При таком подходе невозможно своими глазами увидеть лучшие технологии, поэтому бывает затруднительно реализовать улучшения. Третья модель более подходит для бенчмаркинга показателей.
Шаг 3. Определение методов сбора данных, сбор данных
Целью шага является проведение визитов к партнерам, идентифи кация лучших практик и сбор данных о лучших практиках. Возможны различные методы сбора необходимой информации. Чаще всего ис пользуют: обследование по почте, обследование по телефону, визиты к партнеру и различные сочетания этих трех методов с применением вопросника, проведением интервью пли прямым наблюдением за процес сом партнера.
Последующие мероприятия
Бенчмаркинг является деятельностью, основанной на взаимном со гласии и обмене данными, которые обеспечивают выигрыш для обеих
сторон. Но взаимность не бывает вслепую. Сначала необходимо согла совать пределы диапазона обмена информацией, порядок обмена, логи ку проведения исследования. В бенчмаркинговом альянсе любой парт нер должен иметь гарантии, касающиеся поведения других, и только
уважение правил игры всеми участниками гарантирует всем хороший
результат. Всё должно быть заранее установлено и согласовано. Необ ходимо иметь кодекс проведения бенчмаркинга.
Кодекс бенчмаркинга
Командам необходим кодекс в качестве справочного пособия для соответствующего осуществления их деятельности. Кодекс должен охватывать три сферы: протокол, юридические вопросы, вопросы этическо го плана.
Шаг 4. Определение расхождений, важные с точки зрения обеспечения конкурентоспособности.
Целью этого шага является: изучение процессов и практик у партнеров, установление различий в показателях процессов, сравнение операционных различий и выбор «лучших» практик; объединение «лучших» практик с текущим процессом организации; определение возможных преимуществ от адаптации «лучших» практик. При сравнении эталонного процесса партнера с текущим процессом организации сначала устанавливают расхождения в критических пока зателях, затем, операционные различия, т.е. различия в методах и прак тиках.
Расхождения ключевых показателей указывают, где находится организация по отношению к партнерам – впереди, позади или на равных с ними. Расхождения ключевых показателей процессов анализируются в четырех областях. Сначала анализируются различия в степени удовлетворенности потребителей, затем различии в результатах выпол нения процесса, далее различия в показателях выполнения процесса и, в последнюю очередь, различия между показателями входных элементов.
Определение расхождений показателей позволяет установить, какой из процессов, и в какой из областей является превосходным. В свою оче редь, операционные различия объясняют, почему этот процесс превос ходный, как можно достичь или превзойти его уровень.
Шаг 5. Планирование будущих показателей эффективности
Целью шага 5 является получение подтверждений того, что процесс, использующий «лучшие» практики, позволит организации опередить своих конкурентов и, может быть, достичь лидирующих позиций на рынке. Организации важно не только преодолеть расхожде ния с конкурентами, по и как можно дольше сохранять конкурентные преимущества. Для этого необходимо прогнозировать изменения ситу ации на рынке и учитывать результаты этого прогноза при проектиро вании нового процесса.
Анализ тенденций текущего процесса позволяет организации пози ционировать себя и определить, в каком направлении она движется.
Для этого ей чрезвычайно важно сравнить себя с лидерами. Расхожде ния в выполнении между текущим процессом организации и процесса ми лидеров показывают «как высоко поднята планка» и куда организа ции следует стремиться.
Шаг 6. Сообщение результатов исследований в организации
Целью шага 6 является: обобщение и представление результатов бенчмаркинга, получение одобрения для продолжения проекта. Все уровни внутри организации могут быть затронуты изменения ми, связанными с внедрением результатов бенчмаркинга, включая вну тренних потребителей и поставщиков, менеджеров организации, ее персонал. Помимо этого, знание результатов бенчмаркинга необходимо партнерам организации, ее спонсорам. Поэтому необходимо установить круг лиц, которые заинтересованы в знании результатов бенчмаркинга, подготовить отчет о результатах, выбрать способ представления резуль татов проекта, провести презентацию результатов проекта.
Шаг 7. Пересмотр целей и оперативных планов
Целью шага 7 является ревизия целей и оперативных планов орга низации в связи с предстоящими изменениями процесса и сообщение об атом партнерам и другим, заинтересованным организациям и группам, чтобы они могли скорректировать свои оперативные планы. Новые бенчмаркинговые практики неизбежно влияют на цели оперативные планы организации на многих уровнях. С этой точки зрения следует обсудить «кто» и «как» будут подвергнуты влиянию в результате изменений целей и планов организации. Поэтому следующей задачей является обсуждение с партнерами и другими заинтересованными организациями предстоящих изменений процесса. Каждая из организаций должна сама оценить возможное влияние и скорректировать свои оперативные планы.
Шаг 8. Разработка плана действий
Основная цель шага 8 убедиться в том, что процесс готов к внедрению. Если можно ограничиться незначительными изменениями текущего процесса, то элементы этих изменений могут быть введены непосредственно в текущий процесс с малыми или незначительными помехами.
Если предполагаются радикальные изменения процесса, то может быть рискованно и самонадеянно осуществлять эти изменения немедленно в производстве. Введение новых практик в текущий процесс может привести к непредвиденным ситуациям. Что хорошо выглядит на бумаге, может не работать в реальной жизни, как запланировано.
Если предполагаются радикальные изменения процесса, то прежде чем их вводить, следует:
Прежде чем, приступать к реализации изменений следует проанализировать, насколько климат в организации благоприятен для проведе ния организационных изменении.
Шаг 9. Осуществление изменений процесса, мониторинг
Целью шага 9 является успешное осуществление всех изменений процесса, целесообразность которых была установлена в результате выполнения предыдущих шагов:
Бенчмаркинг ОАО «Гостиничный комплекс «Космос»
1-й этап. Планирование.
На данном этапе нужно решить, что именно необходимо улучшать в своей фирме, выбрать критерии, по которым будем оценивать конкурентов, определение системы показателей (ключевых факторов успеха, индикаторов результативности и другие необходимые характеристики процесса).
Идентификация кандидатов в партнеры (компании, чья практика может быть использована в качестве базы) по бенчмаркингу. Подходящие партнеры должны быть не только первоклассными сами по себе, но и иметь по возможности высокую степень сопоставимости с Г/К «Космос».
Критерии выбора партнера для бенчмаркинга:
В результате идентификации потенциальных партнеров (объектов сравнения) по бенчмаркингу были отобраны следующие фирмы:
Очевидно, что исходным фактором эффективности работы любого предприятия является понимание потребностей его ключевых клиентов. Критические факторы успеха – это самое высокое качество, самый высокий уровень сервиса, высококвалифицированный и мотивированный персонал, широкий спектр оказываемых услуг, отвечающие требованиям рынка.
2-й этап. Анализ.
Этот этап включает в себя сбор различной информации об объектах бенчмаркингового сравнения. В нашем случае была изучена постановка у конкурентов таких процессов как сегмент рынка, уровень сервиса, поставка оборудования, положение на рынке, стратегический товар, производство, спектр услуг, виды и ассортимент товара, реклама, и др. Информация о гостиницах была взята с официальных сайтов. Результаты проведенного исследования представлены в таблице 2.2.:
|
Факторы (параметры) |
Параметры по конкурентам |
||
|
ОАО Гостиничный комплекс Космос 3* |
Гостиничный комплекс Молодежный 3* |
Новотель Москва-Центр 4* |
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
Физические характеристики |
Открытие отеля состоялось 18 июля 1979 года. В гостинице 25 этажей. В отеле 1771 номеров |
Гостиница открыта в 1980 году, Гостиница состоит из 24 этажей и предлагает гостям 220 номеров |
Гостиница открылась в сентябре 2002 г, предлагает гостям 225 первоклассных комнат, состоит из 18 этажей. |
|
Финансовое положение |
Стабильное |
Стабильное |
Стабильное |
|
Имидж в деловом мире |
Известна в России. |
Известна в России. |
Входит во французскую сеть Accor, известна во всем мире. |
|
Тип гостиницы |
Бизнес-отель |
Бизнес-отель |
Бизнес-отель |
|
Сегмент рынка |
Рынок въездного и внутреннего туризма, группы и индивидуальные туристы со средним достатком. По цели поездки: туризм и деловые поездки. |
Деловые люди, командированные, участники различных выставок и других культурных мероприятий столицы со средним и ниже достатком |
Рынок въездного и внутреннего туризма, группы и индивидуальные туристы со средним и выше достатком. По цели поездки: туризм и деловые поездки. |
|
Цена |
6300 |
4088 |
10274 |
|
Скидки |
нет |
нет |
После определенного количества проживаний |
|
Сезонные предложения |
В зависимости от сезона цены на номера меняются |
Сезонное изменение цены |
Уровень цен зависит от сезона |
|
Спектр оказываемых услуг |
Предоставляется весь спектр бытовых услуг, рестораны, бары. Отдых, спорт, досуг, развлечения, конференц- и банкетные залы, выставочные площади |
весь комплекс бытовых услуг, а также бизнес – услуги. |
Комплекс бытовых услуг, бизнес- услуги, рестораны, бары, оздоровительный комплекс. Сервис по уходу за детьми Размещение с животными |
|
Уровень сервиса |
Средний |
Средний |
Высокий |
|
Работа с гостями после выезда |
Не проводится |
Не проводится |
Имеется база гостей |
|
Уровень дизайна и оснащенности номеров |
В отеле 1771 номеров (1383 стандартных, 332 стандартных повышенной комфортности, 45 люксов и полулюксов, 6 апартаментов, 5 номеров люкс гранд;). В каждом номере: ванная комната, система центрального кондиционирования, телефон, возможность подключения к Интернету, холодильник или мини-бар. В номерах высших категорий - дополнительные удобства и оборудование. |
Категории номеров делятся на «однокомнатный стандарт», «двухкомнатный люкс» и «апартаменты». Каждый номер оснащен стандартным набором мебели и бытовой техники для комфортного проживания в нем. Здесь есть телефон, телевизор, холодильник, противопожарные датчики. В ванных комнатах установлены душевые кабины. В полулюксах есть кондиционеры. Апартаменты дополнительно оснащены музыкальным центром, видеомагнитофоном, джакузи и сауной. |
Имеются: Стандартные номера и Полулюкс Все номера кондиционированы и оборудованы соответствующей системой управления. Во всех номерах гостиницы Новотель Москва-Центр - кабельное и спутниковое ТВ. В гостинице - 70 номеров для некурящих, расположенных на специальных этажах. |
|
Уровень безопасности |
Высокий |
Высокий |
Высокий |
|
Реклама |
На сайтах on-line бронирования |
На сайтах on-line бронирования |
На сайтах on-line бронирования |
|
PR |
Участие в промышленных, банковских и финансовых группах, холдингах, концернах и ассоциациях |
Участие в промышленных, банковских и финансовых группах, холдингах, концернах и ассоциациях |
Участие в промышленных, банковских и финансовых группах, холдингах, концернах и ассоциациях |
|
Участие в выставках |
Участвует |
Участвует |
Участвует |
|
Конкурентное преимущество (чем привлекательны для туристов) |
расположен на северо-востоке Москвы на одной из главных улиц города - проспекте Мира, в зеленом районе, в 20 минутах езды до центра. Напротив расположен Всероссийский выставочный центр (ВВЦ), Останкинская телебашня, Музей-усадьба графа Шереметьева. |
построен специально для молодых туристов, поэтому цены здесь демократичные, но и сервис хороший. |
проект французской гостиничной сети Accor, идеальным местом для ведения бизнеса, организации конференций или просто отдыха в атмосфере уюта и комфорта европейского уровня |
Таблица 2.2. Сравнение конкурентов
3-й этап. Интеграция.
В результате проведенного анализа полученных данных можно проследить взаимосвязи и выявить, какие факторы влияют на успешную деятельность предприятия.
Используя имеющуюся информацию, можно определить положение конкурентов. Параметры, по которым будет определяться положение ОАО Г/К «Космос» нам уже известны. Необходимо определить значимость каждого параметра по конкурентам и анализируемому предприятию (таблица 2.3.). В исследовании была использована 10-бальная система оценок.
|
Параметры бенчмаркинга |
Баллы |
||
|
ОАО Гостиничный комплекс Космос |
Гостиница Молодежная |
Новотель Москва-Центр |
|
|
1. Физические характеристики |
5 |
4 |
7 |
|
2. Финансовое положение |
5 |
4 |
8 |
|
3. Имидж в деловом мире |
6 |
4 |
7 |
|
4. Сегмент рынка |
6 |
5 |
7 |
|
5. Цена |
7 |
6 |
5 |
|
6. Скидки |
1 |
1 |
2 |
|
7. Сезонные предложения |
7 |
6 |
7 |
|
8. Спектр оказываемых услуг |
8 |
4 |
7 |
|
9. Уровень сервиса |
4 |
3 |
7 |
|
10. Работа с гостями после выезда из гостиницы |
3 |
3 |
6 |
|
11. Уровень дизайна и оснащенности номеров |
5 |
3 |
8 |
|
12. Уровень безопасности |
7 |
5 |
8 |
|
13. Реклама |
1 |
1 |
2 |
|
14. PR |
1 |
1 |
2 |
|
15. Участие в выставках |
4 |
3 |
6 |
|
Сумма баллов |
69 |
53 |
89 |
|
Доля фирмы к максимальной сумме баллов % |
46 |
35,3 |
59,3 |
Таблица 2.3. Значимость параметров по конкурентам
Исходя из суммы баллов таблицы, приходим к выводу, что наиболее выгодную позицию на рынке занимает гостиница Новотель – 89 баллов, на втором месте по сумме г/к Космос – 69 баллов и третью позицию занимает гостиница Молодежный, получив 53 балла. Каждое предприятие, выступая на конкурентном рынке, ставит целью добиться конкурентного преимущества, т.е. превосходства над своими потенциальными соперниками.
Следующим шагом бенчмаркингового исследования будет сравнительный анализ ОАО Г/К «Космос» и гостиницы Новотель Москва-Центр. В таблице 2.4. с. 56 осуществлено сравнение анализируемого предприятия с его главным конкурентом. Сравнение осуществляется по параметрам бенчмаркинга в разрезе элементов комплекса маркетинга и таких факторов как «финансовое положение» и «привлекательность для клиентов».
Комплекс маркетинга – это набор поддающихся контролю переменных факторов маркетинга, совокупность которых фирма использует в стремлении вызвать желательную ответную реакцию со стороны целевого рынка.
Одна из концепций комплекса маркетинга включает 4 составляющих:
– товар;
– цена;
– сбыт;
– стимулирование.
Маркетологи называют эти элементы инструментарием,
т.е. совокупностью способов, методов, с помощью которых можно воздействовать на клиентов для достижения поставленной цели. Комплекс маркетинга (маркетинг – микс) впервые ввел в теорию маркетинга в 1964 году профессор Нейл Бодрен из Гарвардской школы бизнеса. Ранее, в 1960 году, Маккарти назвал комплекс маркетинга методом (моделью) «4Р». Модель «4Р» сыграла прогрессивную роль в формировании теории и развитии практики маркетинга.
|
Параметры сравнения |
Оценка (по 10-бальной шкале) |
|||||||||
|
Плохо |
Посредственно |
Хорошо |
||||||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
|
|
1. Финансовое положение |
||||||||||
|
2. Комплекс маркетинга |
||||||||||
|
2.1. Товарный микс |
||||||||||
|
- дизайн и уровень оснащенности номеров |
||||||||||
|
- сегмент рынка |
||||||||||
|
- спектр оказываемых услуг |
||||||||||
|
- уровень сервиса |
||||||||||
|
- прогрессивность оборудования |
||||||||||
|
- использование интернет технологий |
||||||||||
|
2.2. Договорной микс |
||||||||||
|
- цена |
||||||||||
|
- скидки |
||||||||||
|
- сезонные предложения |
||||||||||
|
2.3.Распределительный микс |
||||||||||
|
- взаимодействие с турфирмами |
||||||||||
|
2.4. Коммуникативный микс |
||||||||||
|
- Работа с гостями после выезда из гостиницы |
||||||||||
|
- реклама |
||||||||||
|
3.Привлекательность для клиентов |
Таблица 2.4. Сравнение ОАО г/к Космос с гостиницей Новотель по параметрам бенчмаркинга
г/к Космос
Новотель
В наиболее часто употребляемой форме маркетинг-микс включает четыре субмикса маркетинга: товарный микс; договорный микс; коммуникативный микс; распределительный микс.
Каждый субмикс включает самостоятельный комплекс мероприятий, проведение которых формирует соответствующую политику в сфере маркетинга.
Например, товарный микс формирует товарную политику, которая включает все взаимосвязанные с товаром мероприятия, способствующие наиболее полному признанию товара у потребителя. Такими мероприятиями могут быть: дизайн, проектирование или разработка продукта, его оформление, качество продукта, упаковка, именная политика, обслуживание покупателей, политика гарантийного обслуживания, диверсификация товара, вариация товара, ассортиментная политика и т.д.
Договорная политика предполагает проведение мероприятий, благодаря которым осуществляются согласование условий акта купли-продажи товара и оформление этого акта в виде контракта. К таким мероприятиям, как правило, относят ценовую политику, систему скидок и надбавок, условия поставки товара и его оплаты, а также кредитную политику.
Распределительная политика осуществляется в целях своевременной поставки товара с места его изготовления к получателю. Она проводится благодаря таким мероприятиям, как анализ и обоснование каналов сбыта, маркетинг-логистика, политика торговли, политика средств сбыта, политика размещения производительных сил, политика местонахождения потребителей и рынков, политика поставок, политика складирования готовой продукции и т.д.
Задача коммуникативной политики – организация взаимодействия предприятия-изготовителя (или распределителя) продукции со всеми субъектами маркетинговой системы для обеспечения стабильной и эффективной деятельности по формированию спроса и продвижению товаров и услуг на рынок с целью удовлетворения потребностей покупателей и получения прибыли. Эффективная коммуникативная политика базируется на таких мероприятиях, как планирование и организация бизнес-коммуникаций, т.е. взаимоотношений с партнерами, конкурентами и потребителями, реклама, стимулирование сбыта, организация связи с общественностью и личная продажа.
Цели и результаты применения субмикса маркетингового инструментария различаются в зависимости от вида проводимой политики маркетинга. Например, целью товарной и договорной политики является создание предложения для рынка. Задача распределительной политики – представление, обеспечение готовности реализации этого предложения на рынке, а задача коммуникативной политики состоит в создании известности предложению на рынке и в формировании положительного имиджа товара и предприятия.
Если анализировать компании в целом по субмиксам, то можно сделать вывод, что конкуренты превосходят анализируемую фирму по трем позициям:
|
Субмиксы |
Баллы |
|
|
Г/К Космос |
Новотель |
|
|
Товарный микс |
23 |
28 |
|
Договорный микс |
14 |
13 |
|
Распределительный микс |
7 |
7 |
|
Коммуникативный микс |
4 |
8 |
|
Привлекательность для клиентов |
6 |
7 |
|
54 |
60 |
Таблица 2.5. Сравнение двух компаний по субмиксам (баллы)
Преимущество имеет «Новотель» по товарному миксу так как имеет более современный дизайн и высокий уровень оснащенности номеров. Так же в «Новотеле» выше уровень сервиса, хотя спектр оказываемых услуг шире у «Космоса». Но «Новотель» использует более прогрессивное оборудование и также пользуется интернет технологиями. По договорному миксу одна гостиница превосходит другую по одной позиции и отстает по другой.
Цены «Новотеля» выше, чем у «Космоса», однако, сезонные предложения более выгодны.
По распределительному миксу видно, что обе гостиницы достаточно успешно взаимодействуют с турфирмами. «Новотель» также превосходит «Космос» по коммуникативному миксу, в отличие от «Космоса» проводится работа с гостями «Новотеля» после выезда и «Новотель» также является более привлекательным для клиентов.
4-й этап. Действие.
На данном этапе бенчмаркинга будет предпринята попытка представить, как можно использовать примеры превосходства конкурентов для усовершенствования работы ОАО Г/К «Космос».
1. Результаты бенчмаркинга показывают, что компании предстоит осуществить определенные мероприятия для укрепления своего положения особенно по направлениям «уровень сервиса» и «дизайн и уровень оснащенности номеров». Для этого необходимо провести мероприятия по повышению квалификации сотрудников, усилению контроля над качеством предоставляемых услуг. Так же необходима разработка фирменного стиля гостиницы. При грамотном проведении маркетинга отеля его имидж и позиция по отношению к конкурентам становятся настолько ясными, а специфика услуг настолько узнаваемая, что клиент воспринимает марку отеля как гарантию определенного уровня качества.
2. Следующим направлением совершенствования деятельности
ОАО Г/К «Космос» в соответствии с результатами бенчмаркингового анализа является разработка поощрений за длительное проживание в отеле и коррекция сезонных предложений. Также для сглаживания сезонных колебаний возможно проведения различных мероприятий.
3. Распределительный микс предприятия показал, что необходимо установление корпоративных контактов с иностранными и российским иногородними фирмами, имеющими представительства в Москве, установка системы скидок постоянным клиентам. Обновление сайта в Интернете с подробным перечнем услуг и рекламной информацией и возможность бронирования номеров по Интернету.
4. Коммуникативный микс требует совершенствования в работе с гостями после выезда и гостиницы, для привлечения гостей в «несезон», создание фирменных проспектов отеля, выход с рекламными проспектами на иностранные и отечественные профессиональные биржи и выставки.
ГЛАВА 3. Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности
ОАО «Гостиничный комплекс «Космос»
После проведения оценки конкурентоспособности при помощи анкетирования и экспресс анализа были сделаны следующие выводы:
Слабыми сторонами предприятия являются:
Для повышения конкурентоспособности необходимо провести ряд мероприятий по улучшению этих областей деятельности предприятия.
После проведения бенчмаркингового анализа и сравнения
ОАО «Гостиничный комплекс «Космос» с основным конкурентом, был сделан вывод о там как можно использовать примеры превосходства конкурента для усовершенствования работы Г/К «Космос». Необходимо:
§ 3.1. Мероприятия по повышению квалификации работников
Вопросы производственного обучения и повышения квалификации уже работающих специалистов получают в последнее время все большее значение. Программы профессионального роста, внутрипроизводственные тренинги, организуемые менеджерами линейных подразделений, семинары для не квалифицированных специалистов, программы профессиональной ориентации и введения в специальность, кадровый консалтинг и ярмарка вакансий – вот не полный перечень мероприятий, проводимых для специалистов различных уровней с целью улучшения их профессиональной подготовки. Тренировка навыков всегда рассматривалась как необходимое условие работы в гостинице, особенно для должностей связанных с оказанием услуг. В современных условиях отработка необходимых производственных навыков выходит на одно из первых мест.
Вопросы профессионального обучения входят в сферу компетенции кадровых служб гостиницы, именно здесь концентрируется вся информация и все разработки в области профессиональных стандартов и должностных инструкций, которые затем используются в практической работе различных отделов.
Мероприятия по практической реализации профессиональной подготовки новых сотрудников и повышению квалификации уже работающего персонала:
Рис. 2.7. Схема проведения тренингов для персонала
Затрата на производственное обучение и программы повышения квалификации персонала могут с полным основанием рассматриваться как инвестиции в будущее гостиницы.
Все эти мероприятия это вполне соответствуют современным направлениям профессионального коучинга. Но почему настолько важно развитие персонала абсолютно для всех предприятий?
Здесь позволю себе обобщить и углубить само определение «персонал предприятия». Это – не только коллектив специалистов, имеющих соответственную квалификацию и решающих определенные рабочие задачи. Персонал предприятия – это его человеческий капитал.
Здесь стоит отметить, что этот капитал складывается из отдельных личных капиталов. Его некоторые ученые определяют его как «некоторый запас знаний, навыков и других личностных способностей, которыми располагает отдельно взятый человек»18. В то же время другие полагают, что человеческий капитал представляет собой «способность человека приносить доход в той или иной форме»19. Оба определения правильны, если их объединить. Они раскрывают значение человеческого капитала одновременно и как личностного потенциала, и как бизнес-инструмента.
Поэтому конкурентоспособность человеческого капитала предприятия напрямую зависит от качества отдельных человеческих капиталов его сотрудников. К факторам конкурентоспособности индивидуального человеческого капитала можно отнести:
- общий и профессиональный уровень подготовки работника,
- профессиональный опыт,
- трудовую активность,
- адаптивные возможности,
- личностные качества и т.д.
Так что факторы конкурентоспособности человеческого капитала предприятия не могут быть иными, чем факторы индивидуальных капиталов, вошедших в эту совокупность.
Но неимоверно значительным особым фактором конкурентоспособности человеческого капитала предприятия является синергетический эффект от кооперированного труда персонала.
В свете этого можно сделать вывод, что критерием конкуренто-способности человеческого капитала предприятия является его способность продуцировать конкурентоспособные продукты (товары, услуги), которые дают предприятию возможность сохранять и расширять долю рынка в условиях постоянной конкуренции.
Поэтому не в последнюю очередь стоит обратить внимание на эффективность использования наличествующего человеческого капитала. И для этого имеет смысл привнести в работу коллектива некоторую долю соревновательности, подкрепленной материальными стимулами. Такой подход сразу выявит наиболее способных и перспективных работников, ведь отдача от их трудовой деятельности сразу возрастет. Это не только принесет материальный результат, но и даст основание для формирования на предприятии кадрового резерва. А кадровый резерв позволить не только продвигать лучших работников по карьерной лестнице, наиболее эффективно используя их способности, но и позволит кадровой службе предприятия не тратить время на поиски кандидатуры на освободившуюся вакансию, а занять ее уже испытанным человеком непосредственно из собственного коллектива.
Поэтому программа производственного обучения призвана дать двойной результат: во-первых, повысить уровень профессионализма персонала гостиницы, а во-вторых усилить отдачу от наличествующего человеческого капитала, эффективизировав его использование.
В контексте вышесказанного необходимо отметить предположительную необходимость ротации кадров в пределах предприятия. Причем для гостиничного хозяйства наиболее интересна не вертикальная ротация как довольно рискованный эксперимент, вместо которого лучше применять практику карьерного роста, а горизонтальная (то есть, перемещение работника в пределах своего уровня подчиненности) и ограниченная рамками подразделения (например, помощник повара с трудом адаптируется к работе водителя, но выполнять обязанности уборщика или оператора в прачечной будет вполне успешно).
Вместе с тем, к вопросу ротации кадров следует подходить очень взвешенно и учитывая все нюансы применительно к каждому конкретному сотруднику.
Что же может дать эффективная ротация кадров? Это:
- препятствие профессиональному «выгоранию», когда человек с трудом «тянет» поднадоевшую и монотонную работу;
- известно, что нет лучшего отдыха, чем смена деятельности, и поэтому на смежной работе от человека можно ожидать большей продуктивности и положительного настроя на результат;
- даст возможность полнее раскрыть личный потенциал каждого работника для дальнейшего его служебного продвижения;
- укрепит дух сотрудничества, то есть позволить смежникам больше контактировать и помогать друг другу, что окажет ощутимое положительное влияние на психологическую атмосферу в коллективе;
- продуцирует взаимозаменяемость работников в случае болезней, отпусков и других ситуаций нестабильности;
- как результат благоприятного психологического климата в среде сотрудников у работника будет иметь место большая преданность организации и, как следствие этого, снижение утечки информации, являющейся коммерческой и иной тайной;
- повысит квалификационный уровень работников за счет овладения навыками смежной должности (должностей).
§ 3.2. Мероприятия по повышению имиджа персонала гостиницы
Гостеприимство должно отражать индивидуальность отеля. Развитие этой индивидуальности должно начинаться с атмосферы, формируемой личностью владельца или директора, и завершаться манерой обслуживания, присущей персоналу этого заведения. Для повышения имиджа гостиницы необходимо провести ряд мероприятий:
Все эти мероприятия призваны обслуживать работники гостиницы (ее персонал). И здесь стоит задача: как улучшить имидж предприятия с помощью имиджа его работников? Ответ только таков: за счет культивирования столь новомодного и противоречивого, но все же такого прогрессивного «корпоративного духа». Ведь повышение уровня лояльности клиентов невозможно без высокой степени лояльности сотрудников к своей фирме. Это тем более справедливо для большого гостиничного комплекса, где вся работа строится на обслуживании клиентов.
Итак, для взращивания корпоративного духа необходима некая корпоративная культура. Она выделяет предприятие из ряда подобных ему с помощью какого-то особого, только ему присущего шарма. И это так важно для того, чтобы привлечь клиента и перевести его в разряд постоянных. Вообще, для большого комплекса это труднее, чем для маленькой гостиницы, но тем не менее. Очень хорошо, если человек почувствует себя не просто постояльцем, а, так сказать, «членом семьи». То есть, положительная мотивация клиента – движущая сила гостиничного бизнеса!
С другой стороны, в таком огромном хозяйстве, как ГК «Космос» сложно, порой и невозможно обособить индивидуальную миссию каждого работника. Здесь необходим другой подход: четкие схемы взаимодействия персонала, слаженная, незаметная постороннему глазу, работа. Клиент должен видеть только результат. А, к сожалению, при всех положительных качествах службы персонала гостиницы (культивирование внимательного, доброжелательного отношения к клиентам) имеет место довольно непрофессиональный подход к организации обслуживания помещений. Иногда уборка или текущий ремонт сантехники доставляют неудобства постояльцам. В этом направлении необходима целенаправленная работа. Следует продумать схему-расписание сервисных работ, чтобы они проводились в строго установленном порядке.
Отдельно хочется отметить низкий профессиональный уровень сотрудников охраны. При всех положительных качествах (безупречное обеспечение безопасности гостиничного комплекса) есть ряд недостатков, первый из которых – недостаточно вежливое общение с клиентами. Необходимые проверки проводятся «топорно» и грубовато, что очень сильно роняет имидж четырехзвездочного отеля.
Гостиничного комплекс создавался еще в советские времена, и сейчас организация работы обслуживающего персонала носит некий легкий налет «советского» подхода. Это относится и к общему стилю рабочей одежды персонала, и к недостаточному использованию фирменного стиля. Руководству коллектива стоит разработать программу, которую, к примеру, можно назвать «Европейский стандарт». В рамках этой программы предлагается:
Предлагаемые меры достаточно обзорные, но они позволяют обобщить возможности для более эффективного использования персонала как стратегического ресурса предприятия в условиях конкурентной борьбы. Вместе с тем, они намечают направления для дальнейшего улучшения работы с персоналом гостиничного комплекса «Космос» как в краткосрочной перспективе, так и в стратегическом плане.
§ 3.3. Мероприятия по совершенствованию мотивации персонала
О мотивации персонала как основополагающей составляющей успеха любого предприятия стоит позаботиться в первую очередь. Сотрудники всегда нуждаются в мотивации. Наиболее простой способ – материальный, то есть, зарплата, ведь люди и приходят на работу в первую очередь для того, чтобы заработать деньги, эту самую зарплату. Кроме нее существуют еще такие материальные средства, как премии, различные льготы и т.д. Кроме материальных стимулов, существуют и другие методы мотивации, нематериальные, также повышающие эффективность труда.
При рассмотрении конкретного трудового коллектива невозможно уйти от тенденций общества в целом. Это же касается и мотивации (демотивации) труда. И сегодня мы наблюдаем такие общие тенденции:
- усиление дифференциации общества по материальному признаку;
- переоценка ценностей (люди учатся мыслить «капиталистически»);
-нестабильность общества и конфликт человеческого стремления к стабильности с происходящим во внешней среде.
Конечно же, в таких условиях на первом месте будет находиться материальная составляющая. Поэтому оценка качества труда предлагается в первую очередь материальная. Предлагаемая системам материального стимулирования труда персонала гостиницы рассматривает пропорциональные зарплате и должностным компетенциям бонусы и премии, выплачиваемые в строгом соответствии с финансовыми результатами предприятия (по принципу поощрения за трудовой вклад в общий положительный результат), а также не зависящие от должностей дополнительные материальные стимулы. (рис.2.8).
Формы материального стимулирования труда персонала
Материальное вознаграждение: дополнительные стимулы:
Заработная плата компенсация транспортных расходов
Бонусы медицинское обслуживание
Участие в прибылях (премия) помощь в обучении отпуск
выходные дни
страхование
Рис. 2.8. Формы стимулирования труда персонала предприятия
Группу основных материальных мотиваторов важно правильно «привязать» к определенному реальному вкладу каждого работника в улучшение работы предприятия в целом. Ведь мотивирующее воздействие используемых форм оплаты труда тем выше, чем сильнее они связаны как с реальными рабочими показателями отдельных сотрудников, так и с результатами, достигаемыми подразделением и фирмой в целом. В основе материального стимулирования лежит принцип опережающего роста производительности труда по сравнению с ростом её оплаты.
Но говоря о положительном стимулировании, нельзя не сказать и об отрицательном. То есть, разумная система штрафов за некачественное исполнение служебных обязанностей также необходима. Таким образом будет происходить справедливое перераспределение оплаты труда. В целом система штрафов представлена на рис. 2.9.
Формы штрафов за нарушения в работе
Штрафы, взимаемые
с фонда заработной платы: дополнительные штрафы:
Лишение премии неначисление компенсационных оплат
Неначисление бонусов
Взыскания с должностного оклада
Рис. 2.9. Формы штрафных санкций
При такой зависимости материальных поощрений и санкций от результатов труда необходима некоторая унификация оценки результатов труда. Это позволит избежать субъективности, которая может свести на нет всю систему материального стимулирования труда на предприятии и даже стать причиной трудовых конфликтов. Поэтому как основу для определения размера материальных стимулов предлагается использовать матрицу повышающих и понижающих коэффициентов (табл. 2.7).
|
№ п./п. |
Наименование показателей |
Коэффициенты |
|
Повышающие показатели |
||
|
1 |
|
0,2 |
|
2 |
Отсутствие замечаний по качеству исполняемых обязанностей |
0,05 |
|
3 |
Оказание практической помощи другим сотрудникам (по информации получивших помощь) |
0,05 |
|
4 |
Новшества, рацпредложения |
0,15 |
|
5 |
Экономия при неизменном качестве работы |
0,05 |
|
6 |
Проявление инициативы в выполнении общих задач подразделения, высокий профессионализм и эффективность труда |
0,05 – 0,1 |
|
7 |
Увеличение прибыли (для топ-менеджмента) |
0,3 |
|
Понижающие коэффициенты |
||
|
1 |
Несвоевременное и некачественное выполнение обязанностей, предусмотренных должностными инструкциями |
0,15 |
|
2 |
Нарушение правил безопасности |
0,05 |
|
3 |
Нарушение трудовой дисциплины, грубость или равнодушие к требованиям клиентов |
0,2 |
|
4 |
Неэффективное использование материалов |
0,05 |
|
5 |
Отсутствие инициативы, инертность в работе |
0,02 |
|
6 |
Необеспечение сохранности вверенного оборудования |
0,2 |
|
7 |
Другие нарушения, отрицательно сказывающиеся на результатах работы подразделения |
0,05 |
Таблица 2.7. Повышающие и понижающие коэффициенты к должностному окладу
Мотивационный эффект от внедрения системы материальной мотивации труда предполагается благодаря тому, что заработок сотрудников будет напрямую зависит как от их личного трудового вклада в результаты, отношение к труду, так и от итогов финансово – хозяйственной деятельности всего предприятия.
Кроме системы материального стимулирования персонала, необходимо уделить вниманию и нематериальному стимулированию. Относительно периодической смены вида работ было уже сказано выше. Это очень эффективно не только в плане повышения квалификации работников, но и для их психологической разгрузки. Кроме того, снижение психологического напряжения позволяет избежать конфликтов на рабочих местах, которые ведут к потере эффективности использования рабочего времени и снижению уровня мотивированности труда у сторон конфликта.
Руководству гостиничного комплекса в целом и руководителям подразделений стоит поработать над созданием корпоративной системы моральных ценностей. Ведь не секрет, что в гостиничном деле нередко встречается грубость и равнодушие по отношению к клиенту, «крышевание» различных служебных нарушений и т.п. Не исключение и ГК «Космос». Жалобы клиентов дают основание предполагать, что корпоративная культура отсутствует как система. Поэтому и в плане повышения имиджа работников гостиницы, и в плане нематериального стимулирования труда предлагается разработка общего корпоративного «кодекса» по таким направлениям:
- ровное и вежливое общение вне зависимости от настроя клиента;
- унифицированная схема обслуживания для той или иной штатной позиции;
- четкая схема действий в случае различных негативных или внештатных ситуаций.
2. Правила сервиса:
- расписание и четкость;
- безупречное качество;
- чистота и опрятность.
3. Правила внутрикорпоративного общения:
- дружелюбие и взаимопомощь;
- четкие схемы взаимодействия в различных ситуациях;
- соревновательность в достижении наилучших результатов работы.
Также необходим внутренний коучинг, ответственность за который должны нести руководители подразделений. Такой подход позволит поддерживать благоприятный психологический климат в коллективе.
Мы видим, что материальные и нематериальные мотивы взаимосвязаны. Это – наилучшие условия для их реализации. Только взаимосвязь материальных и моральных составляющих даст работнику почувствовать удовлетворенность от своей трудовой деятельности и получить толчок к дальнейшему профессиональному самосовершенствованию.
§ 3.4. Мероприятия по усовершенствования оборудования
Интерьер сегодняшней гостиницы должен отвечать ряду условий: быть качественным, прочным и элегантным. Это относится как к применяемому материалу, так и к художественному замыслу и его воплощению. В оформлении интерьера необходимо учитывать не только вкусы и потребности гостей, но также цель их поездки, так как Г/К «Космос» работает на рынок въездного и внутреннего туризма, принимает группы и индивидуальных туристов со средним достатком целью из поездок может быть как туризм там и возможны деловые поездки. Так как клиент ценит индивидуальность, то возможно разбить номера по категориям таким как: номера для бизнесменов, людей путешествующих с семьей, с животными. Уникальный дизайн, подкрепленный персонализированным обслуживанием, позволит повысить уровень продаж гостиницы, реконструкция способствует привлечению бизнес клиентов, которым наскучили обычные бизнес отели.
1. Обновления устарелого оборудования и предметов интерьера. Можно значительно освежить вид номера, заменив стаканы для воды, убрав искусственные цветы из номеров-люкс и заменив их на более солидные живые вазоны, добавив другие приятные мелочи типа журналов, разложенных в гостиничном номере. Обязательно «вышколить» обслугу гостиницы на предмет предоставления клиенту необходимых средств гигиены и своевременного ремонта сантехнического оборудования. Здесь необходимы жесткие дисциплинарные меры. Большее внимание уделить качеству уборки, так как персонал не пользуется современной клининговой техникой для уборки непосредственно номеров. Это позволяет сказать, что в таком случае сервис в отеле носит налет провинциальности и не соответствует качеству четырех звезд. Поэтому необходимо проводить тренинги не только для административных работников, но и для обслуживающего персонала. Эти тренинги позволят обучить персонал правильным подходам и эффективным приемам работы, повысят их профессиональный уровень.
Любые мелкие детали выгодно выделяют номер из прямолинейного гостиничного дизайна. Так как клиент ценит индивидуальность, то возможно разбить номера по категориям таким как: номера для бизнесменов (дополнительное оборудование: факсы, ПК, большой письменный стол, хорошее освещение), людей путешествующих с семьей (дополнительные кровати в номера, дополнительные принадлежности: микроволновка, кофеварка), с животными (миски, корма для животных).
В связи с этим предлагается ввести периодические тренинг-аттестации сотрудников, где
А) будет производиться контроль знаний и навыков обслуживающего персонала;
Б) персонал будет получать тренинговую и коучинговую поддержку;
В) будут практиковаться конкурсы на лучший профессиональный уровень с материальным поощрением ответственных и высококвалифицированных работников, что не только придаст некий соревновательный дух в работе, но и повысит лояльность и заинтересованность сотрудников.
2. Обновление сайта, изменение дизайна сайт гостиницы. Необходимо создания яркого необычного привлекательного сайта, с возможностью просмотра номеров, ресторанов, бизнес центров и конгресс залов в виде видео ролика, это даст больше информативности клиенту, возможно, его заинтересует. Также необходимо ввести возможность бронировать номера через интернет с сайта гостиницы. Разместить баннеры на туристических сайтах русскоязычных и иностранных.
Кроме того, предлагается ввести возможность интерактивного общения клиентуры с администрацией ГК «Космос». Это может быть чат на сайте, специально выделенный почтовый ящик и «горячая» телефонная линия. Тогда не будет появляться множество негативных отзывов, портящих имидж гостиницы, а конфликты будут гаситься «на корню». Кроме того, это позволит своевременно реагировать на негативные тенденции в обслуживании клиентов, видеть недостатки в работе персонала гостиницы и своевременно устранять это. А также поможет своевременно замечать возможность потери своих конкурентных преимуществ либо появление их у конкурентов.
Заключение
Туристический бизнес в данное время переживает период своего обновления, перехода на качественно иной уровень. Глобализация мирового сообщества, новейшие технологии, позволяют увеличить потоки людей, которые путешествуют з различными целями. И все они нуждаются в качественном гостиничном обслуживании, доступном по цене. Разнообразие предложений позволяет им сделать выбор. И здесь начинается конкурентная борьба за посетителя, то есть, за клиента. Многие из них приезжают неоднократно, что теоретически позволяет сформировать контингент постоянных клиентов.
В настоящее время для международного туристского рынка характерны процессы жесткой конкурентной борьбы за клиента, рынки сбыта и сферы влияния. В такой ситуации вопросы повышения конкурентоспособности выходят на передний план, поскольку гостиница, получившая пусть даже на небольшой срок конкурентное преимущество, может заложить прочный фундамент дальнейшего преуспевания.
Персонал – это не что иное, как человеческий капитал этого предприятия. Так что в разрезе развития персонала как пути достижения конкурентных преимуществ концепция базисной компетенции актуализирует тезис о необходимости формирования человеческого (интеллектуального) капитала. Именно интеллектуальный капитал должен быть сформирован внутри данной организации.
В ходе работы рассмотрены и проанализированы понятия конкурентоспособности организации разных авторов и выявлено основное определение: конкурентоспособность организации – это превосходство организации своими товарами и услугами аналогов в конкретных сегментах рынка в определенный период времени и по потенциалу разработать, производить и продавать конкурентоспособные товары (услуги) в будущем, достигнутое без ущерба финансовому состоянию организации. Так же были рассмотрены разные подходы к оценке конкурентоспособности аналитическими и графическими методами.
Описание деятельности ОАО «Гостиничный комплекс «Космос» позволило охарактеризовать его как предприятие большой величины, основной деятельностью которого является предоставление услуг по размещению и обслуживанию с целью создания прочного и длительного сотрудничества с клиентами. Анализ деятельности гостиницы показал, что в целом результаты деятельности предприятия соответствуют основным тенденциям развития отрасли. Был выявлен ряд условий влияющих на деятельность гостиницы: сезонность и изменчивость спроса, изменение конкурентной среды, изменение внешнеполитической ситуации в мире, экономическая стабильность, высокие расходы на эксплуатацию.
Выполнена оценка конкурентоспособности предприятия с помощью экспресс анализа. Оценка проводилась при помощи анкетирования, анкеты были заполнены работниками Г/К «Космос». Конкурентоспособность в цифровом выражении равна 5,4 и по 10-ти бальной шкале оценена как средняя, выявлены слабые и сильные стороны предприятия.
Сильные стороны:
Слабые стороны предприятия:
При идентификации кандидатов в партнеры по следующим критериям: звездность, специализация, ориентированность на тот же сегмент рынка, размер номерного фонда, были отобраны 2 отеля конкурента Гостиница Новотель Москва-Центр и Гостиничный комплекс «Молодежный». А затем после подробного сравнения и определения значимость параметров сравнения по конкурентам и анализируемому предприятию оставлена только одна гостиница, которая является основным конкурентом – Гостиница Новотель Москва-Центр.
На основании исследования были определены направления деятельности для повышения конкурентоспособности ГК «Космос»:
1. Повышение квалификации работников гостиницы всех отделов.
Для этого необходимо провести мероприятия по повышению квалификации сотрудников, усилению контроля над качеством предоставляемых услуг.
2. Разработка фирменного стиля гостинцы и повышение имиджа.
• Разработать календарь мероприятий по продвижению. (Цели, рекламные средства, направленные на реализацию маркетингового плана). Проведение PR компании. Для этого необходимо принимать участия в выставках, создание и обновление фирменных проспектов с более подробной информацией.
• Атмосферу и престиж отеля создают события, проводимые в его стенах, а также рестораны. Список подобных мероприятий следует расширять. Эти мероприятия можно проводить в «несезон» для получения дополнительных доходов.
3. Использование Интернет технологий, усовершенствования оборудования.
• Обновления устарелого оборудования. К тому же, поскольку клиент ценит индивидуальность, то возможно разбить номера по категориям таким как: номера для бизнесменов (дополнительное оборудование: факсы, ПК, большой письменный стол, хорошее освещение), людей путешествующих с семьей (дополнительные кровати в номера, дополнительные принадлежности: микроволновка, кофеварка), с животными (миски, корма для животных). Ввести тренинговую и соревновательную программу по повышению профессионального и культурного уровня обслуживающего персонала. Приобрести и использовать новейшую клининговую технику для более качественной уборки номеров, а также уделить особое внимание техническому обслуживанию номеров.
• Обновление сайта, изменение дизайна сайт гостиницы. Необходимо ввести возможность бронировать номера через интернет с сайта гостиницы. Разместить баннеры на туристических сайтах русскоязычных и иностранных. Ввести возможность интерактивного и прямого контакта клиентов ГК с администрацией комплекса.
Нами была проанализирована роль персонала предприятия в формировании положительного имиджа гостиницы и повышении ее конкурентоспособности. Конкурентоспособность гостиниц напрямую связывается с тем, насколько качественно обслуживаются клиенты.
Список литературы
Белоусов В.В. Развитие персонала как фактор повышения конкурентоспособности промышленного предприятия// «Вестник УрО РАН». – Екатеринбург: Изд-во ИЭ УрО РАН, 2006. – С.15.
Гражданский кодекс Российской Федерации (части первая, вторая и третья)
Налоговый кодекс Российской Федерации — часть первая от 31 июля 1998 г. № 146-ФЗ и часть вторая от 5 августа 2000 г. № 117-ФЗ (с изм. и дополнениями от 17.05.2007.
Некипелов А.Д. Популярная экономическая энциклопедия. М., 200, С.301.
Постановление Правительства РФ от 25 апреля 1997 г. № 490 «Об утверждении Правил предоставления гостиничных услуг в Российской Федерации» (с изм. и доп. от 2 октября 2006 г., 15 сентября 2007 г.).
Федеральный закон от 24 ноября 1996 г. № 132-ФЗ «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации» (с изм. и доп. от 5 февраля 2007 г., №12-ФЗ.),
Закон РФ от 7 февраля 1992 г. № 2300-1 «О защите прав потребителей»
Федеральный закон от 8 августа 2001 г. № 128-ФЗ «О лицензировании отдельных видов деятельности»
Постановление Правительства РФ от 15 августа 1997 г. № 1036 «Об утверждении Правил оказания услуг общественного питания» (с изм. и доп. от 15 августа 2007 г.).
ГОСТ Р 51185-98 «Туристические услуги. Средства размещения. Общие требования».
СНиП 2.08.02.89 "Общественные здания и сооружения";
ГОСТ Р 50762-95 "Общественное питание. Классификация предприятий"
СНиП 42-123-5774-91 "Санитарные правила для предприятий общественного питания";
ГОСТ 12.1.004-91 СБИТ. "Пожарная безопасность. Общие требования";
ГОСТ Р 50644-94 «Туристско-экскурсионное обслуживание. Требования по обеспечению безопасности туристов и экскурсантов»;
Система Классификации Средств Размещения (Приказ Федерального агентства по туризму от 21 июля 2005 года № 86 «Об утверждении системы классификации гостиниц и других средств размещения» прошел государственную регистрацию в Министерстве юстиции Российской Федерации; регистрационный номер 6991 от 9 сентября 2005 года и опубликован в «Бюллетене нормативных актов федеральных органов исполнительной власти»* № 38 от 19 сентября 2005 года).
Антикризисное управление. Под ред. Э.М. Короткова М. ИНФРА-М 2004
Балашова Е.А., «Гостиничный бизнес. Как достичь безупречного сервиса». – ООО «Вершина», 2005 – 112c.
Беквит Гарри. Продавая незримое. Альпина бизнес букс, Москва 2006, 271с;
Быков В. А.. Конкурентоспособность товара: научные основы, методы оценки, управление. М. Научная Книга, 2004 г.
Волков Ю. Ф., «Гостиничное и ресторанное дело, туризм. Сборник нормативных документов», Феникс, 2007 г. – 193с.
Генкин Б.М. Экономика и социология труда : учеб. М., 1998. С. 52.
Гундарин М.В. Книга руководителя отдела PR. Питер, 2006;
Джанджугазова Е.А. Маркетинг в индустрии гостеприимства. М. Академия, 2004
Джон Р. Уокер «Введение в гостеприимство», Юнити, Москва, 2006. – 594с.
ДуровичHYPERLINK "http://www.ozon.ru/context/detail/id/1522889/" А. П. Реклама в туризме. Минск. Новое знание, 2005 г.
Дурович А.П., Анастасова Л. Маркетинговые исследования в туризме. М. Новое знание 2005
ДуровичА.П., Копанев А.С. Маркетинг в туризме. Минск. Экономпресс 2007
Зайцева Н.А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме. М. Иэдательский центр «Академия» 2005
Исмаев Д.К. «Маркетинг и управление качеством гостиничных услуг» , Учебное пособие Московская академия туристического и гостинично - ресторанного бизнеса при правительстве Москвы. Москва 2007. – 89c.
Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов. Минск, Новое знание, 2001
Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма. М.2006
Клаус Кобьелл. «Мотивация в стиле ЭКШН». Альпина Бизнес Букс, 2007 – 116 с.
Кобьелл Клаус. Мотивация в стиле экшн. Альпина бизнес букс, Москва 2005, 190с;
Котлер Ф. Боуэн Дж. Мейкенз Дж. Маркетинг Гостеприимство Туризм. – второе издание, переработанное и дополненное. Юнити, Москва 2002. – 1064с;
МазурHYPERLINK "http://www.ozon.ru/context/detail/id/2075333/" И. И., Шапиро В. Д. Управление качеством. Учебник. М. Омега-Л, 2006 г.
Манн Игорь. Маркетинг на 100% - второе издание. Питер, Москва 2006 – 313с; МедликHYPERLINK "http://www.ozon.ru/context/detail/id/1946188/" С., HYPERLINK "http://www.ozon.ru/context/detail/id/1946188/"Инграм Х., «Гостиничный бизнес»., ЮнитиHYPERLINK "http://www.ozon.ru/context/detail/id/857300/"-Дана, 2005 г. – 318 с.
Минько Э.В., Кричевский М.Л., «Качество и конкурентоспособность». – СПб, Питер, 2004. – 268с.
Морган Н., HYPERLINK "http://www.ozon.ru/context/detail/id/1628824/"ПричардHYPERLINK "http://www.ozon.ru/context/detail/id/1628824/" А. Реклама в туризме и отдыхе. ЮнитиHYPERLINK "http://www.ozon.ru/context/detail/id/857300/"-Дана, 2004
Левинсон Джей Конрад. Партизанская креативность. Эксмо, Москва, 2007, 318с;
Лесник А.Л. , Смирнова М.Н. Стратегии конкуренции в гостиничном бизнесе. М. ИПФ «Талер», 2004
Никитин В.А., Филончева В.В., «Управление качеством на базе стандартов ИСО 9000:2000, Питер, Санкт-Петербург, 2005.- 129с.
Папирян Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства. М. Экономика 2005
ОкрепиловHYPERLINK "http://www.ozon.ru/context/detail/id/120341/" В. В. Управление качеством. М. Наука, 2006 г
Организация и управление гостиничным бизнесом. Под ред. А.Л. Лесника, А.В. Чернышева. М. Интел Универсал, 2004
Романов В. А., Цветкова С. Н., Шевцова Т. В., HYPERLINK "http://www.ozon.ru/context/detail/id/3605278/"Каращенко В. В., «Гостиничные комплексы. Организация и функционирование», Издательский центр "HYPERLINK "http://www.ozon.ru/context/detail/id/2680511/"МарТHYPERLINK "http://www.ozon.ru/context/detail/id/2680511/"", ИКЦ "HYPERLINK "http://www.ozon.ru/context/detail/id/1418973/"МарТHYPERLINK "http://www.ozon.ru/context/detail/id/1418973/"", 2007 г. – 428 с.
Сенин В. С., Денисенко А. В., «Гостиничный бизнес. Классификация гостиниц и других средств размещения». Финансы и статистика, 2007 г. – 412 с.
Сорокина А.В. «Организация обслуживания в гостиницах и туристских комплексах: Учебное пособие. – М.: Альфа-М: ИНФРА-м, 2007 – 304с.
ФатхутдиновHYPERLINK "http://www.ozon.ru/context/detail/id/2418134/" Р. А. Стратегическая конкурентоспособность. Учебник. М. Экономика, 2008 г.
Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг. – Спб.: Питер, 2008.– С. 448.
Цыганова Е.Б., «Основы управления в индустрии гостеприимства». Аспект Пресс, 2006. – 401с.
Янкевич В.С., Безрукова Н.Л. Маркетинг в гостиничной индустрии и туризме. М. Финансы и статистика 2005
Учебно-методическое пособие Правительства Москвы. Инновационные методы стимулирования и развития новых услуг в сфере гостеприимства. Москва, 2007, 96 с;
Учебно-методическое пособие Правительства Москвы. Маркетинг и организация продаж услуг индустрии гостеприимства, Москва 2010, 96с;
Учебно-методическое пособие Правительства Москвы. Планирование деятельности гостиничных предприятий. Москва, 2010, 96 с;
Учебно-методическое пособие Правительства Москвы. Экономическая стратегия предприятий индустрии гостеприимства, Москва 2007, 96с;
Ежеквартальные отчеты ОАО «ЦМТ» за 2007 год, второе полугодие 2008 года.
Анализ факторов конкурентоспособности гостиницы «Международная», по состоянию на июнь 2009 года, выполненный компанией John Lang La Salle Hotel по заказу ОАО «ЦМТ».
Анализ рынка коммерческой недвижимости города Москвы за 2007 год, выполненный компанией Colliers.
Ежеквартальные отчеты компании Intercontinental Hotel Group за период с 2006 по 2010 год.
Журнал «5 звезд». Май 2009. «Маркетинговая политика – Главный инструмент отелей». стр 14 – 17;
Журнал «5 звезд». Март 2009. «Факторы конкурентоспособности отеля». стр 29-33;
Журнал «Commercial Real Estate». №21 (81). «Обзор рынка московских отелей средней и высшей категорий»;
Журнал «PR в России». №0. А.Чернозатонский. «Становление PR»;
Журнал «PROhotel». Май 2009. «PR в гостиничном бизнесе. Теория и практика»;
Журнал «PROhotel». Август 2009. «Фактор сезонности. Как оптимизировать загрузку?» стр 17-42;
Журнал «Гостиничное дело». Февраль 2009. «Корпоративная культура и имидж отеля», 16- 17;
Пять звезд, №12, 2009. Интервью с Александром Бобылевым.
Пять звезд №9, 2010. Интервью с Еленой Белашовой.
Отель. Статья особенности качества гостиничных услуг. Июнь 2007, ноябрь 2007, февраль 2008,
Секрет фирмы. 12.11-18.11.2007 №44 (227) Интервью с Клаусом Кобьеллом.
Интернет ресурс www.advertology.ru. Морозова Ю. «Директ-маркетинг и новые формы работы с клиентами»;
Интернет ресурс www.advertology.ru. Романова О. «Маленькие секреты больших форматов»;
Интернет ресурс www.advertology.ru. Прохоров Я.М. «PR-технологии создания корпоративного имиджа»;
Интернет ресурс www.advertology.ru. Каталог Бизнес-Могилев. «Правила составления эффективной рекламы. Практические советы»;
Интернет ресурс www.advertology.ru. Про-Номекс. «О листовках»;
Интернет ресурс www.becar.ru. Becar Commercial Property. «Обзор Гостиничного рынка Москвы»;
Интернет ресурс www.crowneplaza.com. Официальный сайт отелей под брендом Crowne Plaza;
Интернет ресурс www.deloitte.com. The Hotel Benchmark Survey by Deloitte;
Интернет ресурс www.hotelconsulting.ru. Hotel Consulting & Development Group. «Анализ ситуации на московском гостиничном рынке»;
Интернет ресурс www.ihgplc.com. Официальный сайт компании InterContinental Hotels Group;
Интернет ресурс www.joneslanglasallehotels.com. Jones Lang laSalle Hotels. «Обзор Гостиничного рынка России»;
Интернет ресурс www.marketing.spb.ru. Веснин В.Р. «Стратегия рекламной кампании»;
Интернет ресурс www.marketing.spb.ru. Спиридонова И. «Организация рекламной кампании»;
Интернет ресурс www.marketing.spb.ru. Фурсов М. «Оценка эффективности рекламной кампании: миф или реальность?»;
Интернет ресурс www.prohotel.ru. Информационно справочный ресурс, посвященные гостиничному бизнесу;
Интернет ресурс www.theBench.com. Hotel Benchmark Survey;
Интернет ресурс www.wtcmoscow.ru. Официальный сайт ОАО «ЦМТ»;
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1.
Определения термина конкуренция
|
Автор определения |
Определение |
|
1.Азоев Г.Л., Завьялов П.С., Лозовский Л.Ш., Поршев А.Г., Райзберг Б.А. |
Экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы между выступающими на рынке предприятиями в целях обеспечения лучших возможностей сбыта своей продукции, удовлетворения разнообразных потребностей покупателей. |
|
2. Киперман Г.Я. |
Процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы изготовителей и поставщиков при реализации продукции, экономическое соперничество между обособленными товаропроизводителями или поставщиками товаров (услуг) за наиболее выгодные условия сбыта. |
|
3.Макконнел К.Р., Брю С.Л. |
Наличие на рынке большего числа независимых покупателей и продавцов и возможность для покупателей и продавцов свободно входить на рынок и покидать его. |
|
4.Маршалл А. |
Состязание одного человека с другим, особенно при продаже или покупке чего-либо. |
|
5.Спиридонов И.А. |
Экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы между выступающими на рынке предприятиями в целях обеспечения лучших возможностей сбыта своей продукции, удовлетворения различных потребностей покупателей и получения наибольшей прибыли. |
|
6.Перцовский Н.И. |
Экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы между выступающими на рынке предприятиями в целях обеспечения лучших возможностей сбыта своей продукции, удовлетворения потребностей покупателей и получения наибольшей прибыли. |
|
7.Фатхутдинов Р.А. |
Это процесс управления субъектом своими конкурентными преимуществами для достижения победы или других целей в борьбе с конкурентами за удовлетворение объективных или субъективных потребностей в рамках законодательства либо в естественных условиях. |
|
8.Фатхутдинов Р.А. |
Состязательность хозяйствующих субъектов, когда их самостоятельные действия эффективно ограничивают возможность каждого из них односторонне воздействовать на общие условия обращения товаров на соответствующем товарном рынке. |
Приложение 2.
Определения конкурентоспособности организации
|
Автор определения |
Определение |
|
1. Азоев Г.Л., Завьялов П.С., Лозовский Л.Ш., Поршнев А.Г., Райзберг Б.А. |
Это способность фирмы, компании конкурировать на рынках с производителями и продавцами аналогичных товаров посредством обеспечения более высокого качества, доступных цен, создания удобства для покупателей, потребителей. |
|
2. Киперман Г.Я. |
Способность противостоять на рынке другим изготовителям и поставщикам аналогичной продукции (конкурентам) как по степени удовлетворения своими товарами или услугами конкретной общественной потребности, так и по эффективности производственной деятельности. |
|
3. Перцовский Н.И. |
Возможность эффективной хозяйственной деятельности и ее практической прибыльной реализации в условиях конкурентного рынка. Это обобщающий показатель жизнестойкости предприятия, его умения эффективно использовать свой финансовый, производственный, научно-технический и трудовой потенциалы. |
|
4. Фатхутдинов Р.А. |
Способность фирмы выпускать конкурентоспособную продукцию, преимущество фирмы по отношению к другим фирмам данной отрасли внутри страны и за ее пределами. |
|
5. Хруцкий В.Е., Корнеева И.В. |
Это способность успешно оперировать на конкретном рынке (регионе сбыта) в данный период времени путем выпуска и реализации конкурентоспособных изделий и услуг. |
Приложение 3.
Анкета № 1 Опрос работников гостиницы Космос
|
Фактор |
Ранг |
Ключевые критерии |
Ранг |
Баллы |
|
1. Совершенство организационно правового статуса |
7 |
1 .Многообразие сфер бизнеса 2.Правовой статус предприятия 3.Взаимодействие с рыночными структурами 4.Размер предприятия |
2 3 1 4 |
6 6 5 5 |
|
2. Технологический цикл обслуживания гостя |
2 |
1. Бронирование 2.Заезд, регистрация, размещение гостя 3. Обслуживание гостя в процессе проживания 4. Выезд гостя, процедура выписки гостя |
1 2 3 4 |
6 7 5 6 |
|
3. Уровень технологии |
8 |
1. Прогрессивность оборудования 2. Уровень механизации и автоматизации производства 3. Прогрессивность применяемых методов 4. Использование компьютерной технологии 5. Соответствие применяемых технологий задаче выпуска конкурентоспособной продукции 6. Снижение трудоемкости 7. Использование Интернет технологий |
5 1 4 5 3 2 6 |
5 5 5 5 5 5 5 |
|
4. Финансовое обеспечение |
4 |
1. Финансовая устойчивость 2. Рентабельность продукции 3. Ликвидность предприятия 4. Использование инвестиций 5. Использование заемных средств |
2 1 3 4 4 |
8 8 8 3 3 |
|
5. Уровень маркетинга |
5 |
1. Наличие маркетинговых служб 2. Взаимодействие служб маркетинга с другими службами 3. Наличие и использование маркетинговой информации 4. Взаимодействие с посредниками предприятия 5. Развитие новых услуг с учетом требований рынка 6. Ценовая политика, основанная на изучении спроса 7. Реклама 8. PR 9. Участие в выставках |
1 8 5 9 2 3 4 6 7 |
9 5 5 5 4 4 2 1 2 |
|
6. Система материально-технического обеспечения |
3 |
1.Наличие устойчивых связей с поставщиками 2. Взаимодействие с турфирмами 3.Степень обеспеченности производственного процесса 4. Качество сырья и материалов и оборудования |
3 1 4 2 |
6 7 6 5 |
|
7. Уровень кадрового состава и трудовых мотиваций |
6 |
1 Уровень квалификации работников 2.Совершенство системы оплаты труда 3.Наличие дополнительных льгот 4.Участие работников в акционировании 5.Обновление кадрового состава 6.Система подготовки и переподготовки кадров |
1 2 4 6 5 3 |
6 5 4 3 4 4 |
|
8. Эффективность системы управления предприятием |
1 |
1.Прогрессивность структуры управления 2.Использование компьютерной технологии в подготовке управленческих решений 3.Уровень подготовки управленческого персонала 4.Уровень мотивации 5.Взаимодействие различных служб 6.Гибкость системы управления 7.Уровень организации управленческого учета 8. Уровень безопасности |
3 4 1 5 2 8 6 7 |
5 5 4 5 4 4 4 6 |
|
9. Уровень дизайна и оснащенности номеров |
9 |
1.Использование новых технологий 2. Разработка фирменного стиля гостиницы 3.Наличие доступа в Интернет из номера |
1 2 3 |
4 3 8 |
Приложение 4.
|
Факторы |
Экспертные оценки |
||||||||||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
||||
|
1 |
5 |
4 |
7 |
5 |
7 |
8 |
5 |
7 |
7 |
7 |
6,2 |
7 |
|
|
2 |
6 |
5 |
1 |
4 |
6 |
1 |
4 |
3 |
1 |
2 |
3,3 |
2 |
|
|
3 |
1 |
1 |
6 |
4 |
6 |
8 |
1 |
4 |
6 |
6 |
4,3 |
8 |
|
|
4 |
7 |
6 |
5 |
3 |
2 |
7 |
6 |
2 |
1 |
1 |
4 |
4 |
|
|
5 |
8 |
7 |
4 |
2 |
5 |
2 |
7 |
1 |
3 |
3 |
4,2 |
5 |
|
|
6 |
4 |
8 |
8 |
6 |
4 |
6 |
8 |
5 |
5 |
4 |
5,8 |
3 |
|
|
7 |
2 |
2 |
2 |
1 |
1 |
4 |
3 |
2 |
2 |
5 |
2,4 |
6 |
|
|
8 |
3 |
3 |
3 |
7 |
3 |
3 |
2 |
6 |
3 |
5 |
3,8 |
1 |
|
|
9 |
9 |
9 |
9 |
8 |
8 |
5 |
9 |
7 |
4 |
8 |
7,6 |
9 |
Анкета №2 Матрица экспертных оценок
Приложение 5.
Анкета № 3 Расчет весомости факторов
|
№ Фактора |
Средний ранг |
Величина обратная рангу Столб.2/1 |
Весомость фактора |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
1 |
6,2 |
0,16 |
0,07 |
|
2 |
3,3 |
0,30 |
0,14 |
|
3 |
4,3 |
0,23 |
0,11 |
|
4 |
4,0 |
0,25 |
0,12 |
|
5 |
4,2 |
0,24 |
0,11 |
|
6 |
5,8 |
0,17 |
0,08 |
|
7 |
2,4 |
0,42 |
0,19 |
|
8 |
3,8 |
0,26 |
0,12 |
|
9 |
7,6 |
0,13 |
0,06 |
|
СУММА |
|
2,17 |
1,00 |
|
|
|
|
|
Приложение 6.
Анкета № 4 Расчет среднего критерия по факторам
|
|
Критерий |
Экспертные оценки |
||||||||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
|||
|
1 |
1 |
2 |
4 |
3 |
2 |
3 |
2 |
4 |
2 |
2 |
3 |
2,7 |
|
2 |
3 |
2 |
3 |
3 |
2 |
1 |
2 |
3 |
1 |
2 |
2,2 |
|
|
3 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
2 |
1 |
1 |
2 |
1 |
1,2 |
|
|
4 |
4 |
3 |
2 |
3 |
4 |
1 |
3 |
4 |
1 |
2 |
2,7 |
|
|
2 |
1 |
1 |
4 |
1 |
1 |
2 |
1 |
3 |
1 |
2 |
2 |
1,8 |
|
2 |
2 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
2 |
1,2 |
|
|
3 |
3 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1,2 |
|
|
4 |
4 |
2 |
1 |
2 |
3 |
1 |
2 |
1 |
3 |
3 |
2,2 |
|
|
3 |
1 |
5 |
3 |
3 |
3 |
5 |
1 |
3 |
5 |
1 |
3 |
3,2 |
|
2 |
1 |
2 |
3 |
3 |
2 |
2 |
2 |
3 |
2 |
1 |
2,1 |
|
|
3 |
4 |
5 |
3 |
3 |
4 |
4 |
5 |
4 |
4 |
3 |
3,9 |
|
|
4 |
5 |
4 |
4 |
1 |
3 |
3 |
4 |
2 |
3 |
2 |
3,1 |
|
|
5 |
3 |
6 |
5 |
4 |
1 |
2 |
6 |
1 |
2 |
4 |
3,4 |
|
|
6 |
2 |
1 |
2 |
2 |
5 |
5 |
1 |
5 |
5 |
1 |
2,9 |
|
|
7 |
6 |
2 |
1 |
1 |
3 |
1 |
2 |
3 |
1 |
2 |
2,2 |
|
|
4 |
1 |
2 |
1 |
2 |
2 |
1 |
2 |
1 |
1 |
2 |
1 |
1,5 |
|
2 |
1 |
3 |
1 |
1 |
1 |
1 |
3 |
2 |
1 |
1 |
1,5 |
|
|
3 |
3 |
2 |
1 |
2 |
2 |
2 |
2 |
1 |
2 |
1 |
1,8 |
|
|
4 |
4 |
4 |
4 |
3 |
3 |
3 |
4 |
3 |
3 |
2 |
3,3 |
|
|
5 |
4 |
4 |
4 |
3 |
3 |
3 |
5 |
4 |
4 |
2 |
3,6 |
|
|
5 |
1 |
1 |
2 |
1 |
1 |
1 |
1 |
2 |
1 |
1 |
2 |
1,3 |
|
2 |
8 |
5 |
5 |
4 |
3 |
5 |
5 |
1 |
5 |
5 |
4,6 |
|
|
3 |
5 |
3 |
6 |
4 |
2 |
2 |
3 |
2 |
2 |
4 |
3,3 |
|
|
4 |
9 |
8 |
7 |
6 |
5 |
4 |
6 |
5 |
4 |
6 |
6 |
|
|
5 |
2 |
1 |
2 |
3 |
4 |
1 |
1 |
3 |
3 |
3 |
2,3 |
|
|
6 |
3 |
4 |
4 |
5 |
4 |
3 |
4 |
4 |
1 |
1 |
3,3 |
|
|
7 |
4 |
6 |
3 |
2 |
2 |
2 |
6 |
2 |
2 |
1 |
3 |
|
|
8 |
6 |
7 |
3 |
7 |
6 |
6 |
7 |
7 |
6 |
7 |
6,2 |
|
|
9 |
7 |
7 |
3 |
8 |
6 |
6 |
7 |
6 |
6 |
8 |
6,4 |
|
|
6 |
1 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
2 |
3 |
2 |
1 |
3 |
2,6 |
|
2 |
1 |
4 |
1 |
2 |
3 |
1 |
4 |
3 |
1 |
2 |
2,2 |
|
|
3 |
4 |
2 |
2 |
1 |
2 |
3 |
2 |
2 |
3 |
3 |
2,4 |
|
|
4 |
2 |
1 |
3 |
1 |
1 |
2 |
1 |
1 |
2 |
1 |
1,5 |
|
|
7 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
2 |
1 |
1,1 |
|
2 |
2 |
3 |
2 |
3 |
2 |
2 |
3 |
2 |
1 |
1 |
2,1 |
|
|
3 |
4 |
3 |
2 |
3 |
2 |
2 |
3 |
5 |
1 |
2 |
2,7 |
|
|
4 |
6 |
5 |
4 |
4 |
4 |
4 |
5 |
3 |
4 |
4 |
4,3 |
|
|
5 |
5 |
4 |
3 |
1 |
3 |
3 |
4 |
4 |
3 |
3 |
3,3 |
|
|
6 |
3 |
2 |
3 |
2 |
3 |
1 |
2 |
5 |
2 |
2 |
2,5 |
|
|
8 |
1 |
3 |
5 |
2 |
3 |
4 |
3 |
5 |
4 |
7 |
5 |
4,1 |
|
2 |
4 |
4 |
4 |
4 |
5 |
7 |
4 |
5 |
3 |
4 |
4,4 |
|
|
3 |
1 |
1 |
1 |
1 |
2 |
1 |
1 |
2 |
1 |
4 |
1,5 |
|
|
4 |
5 |
3 |
3 |
2 |
1 |
1 |
3 |
1 |
1 |
1 |
2,1 |
|
|
5 |
2 |
2 |
3 |
3 |
3 |
5 |
2 |
3 |
4 |
1 |
2,8 |
|
|
6 |
8 |
6 |
2 |
5 |
5 |
4 |
6 |
5 |
5 |
2 |
4,8 |
|
|
7 |
6 |
6 |
5 |
6 |
4 |
6 |
7 |
4 |
6 |
3 |
5,3 |
|
|
8 |
7 |
4 |
6 |
6 |
2 |
2 |
4 |
2 |
2 |
2 |
3,7 |
|
|
9 |
1 |
1 |
1 |
2 |
2 |
1 |
3 |
1 |
1 |
3 |
3 |
1,8 |
|
2 |
2 |
2 |
1 |
3 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
|
|
3 |
3 |
3 |
3 |
1 |
3 |
1 |
2 |
3 |
1 |
1 |
2,1 |
Приложение 7.
Анкета № 5 Расчет весомости критериев
|
№ фактора |
№ критерия |
средний ранг |
величина обратная рангу |
весомость фактора |
Столб. 5* Столб. 5 табл. 1 |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
|
1 |
1 |
2,7 |
0,37 |
0,18 |
1,08 |
|
2 |
2,2 |
0,45 |
0,22 |
1,32 |
|
|
3 |
1,2 |
0,83 |
0,41 |
2,05 |
|
|
4 |
2,7 |
0,37 |
0,18 |
0,9 |
|
|
|
|
Сумма |
2,03 |
|
5,35 |
|
2 |
1 |
1,8 |
0,56 |
0,21 |
1,26 |
|
2 |
1,2 |
0,83 |
0,31 |
2,17 |
|
|
3 |
1,2 |
0,83 |
0,31 |
1,55 |
|
|
4 |
2,2 |
0,45 |
0,17 |
1,02 |
|
|
|
|
Сумма |
2,68 |
|
6 |
|
3 |
1 |
3,2 |
0,31 |
0,13 |
0,65 |
|
2 |
2,1 |
0,48 |
0,19 |
0,95 |
|
|
3 |
3,9 |
0,26 |
0,10 |
0,5 |
|
|
4 |
3,1 |
0,32 |
0,13 |
0,65 |
|
|
5 |
3,4 |
0,29 |
0,12 |
0,6 |
|
|
6 |
2,9 |
0,34 |
0,14 |
0,7 |
|
|
7 |
2,2 |
0,45 |
0,18 |
0,9 |
|
|
|
|
Сумма |
2,46 |
|
4,95 |
|
4 |
1 |
1,5 |
0,67 |
0,27 |
2,16 |
|
2 |
1,5 |
0,67 |
0,27 |
2,16 |
|
|
3 |
1,8 |
0,56 |
0,22 |
1,76 |
|
|
4 |
3,3 |
0,30 |
0,12 |
0,36 |
|
|
5 |
3,6 |
0,28 |
0,11 |
0,33 |
|
|
|
|
Сумма |
2,47 |
|
6,77 |
|
5 |
1 |
1,3 |
0,77 |
0,27 |
2,43 |
|
2 |
4,6 |
0,22 |
0,08 |
0,4 |
|
|
3 |
3,3 |
0,30 |
0,11 |
0,55 |
|
|
4 |
6 |
0,17 |
0,06 |
0,3 |
|
|
5 |
2,3 |
0,43 |
0,15 |
0,6 |
|
|
6 |
3,3 |
0,30 |
0,11 |
0,44 |
|
|
7 |
3 |
0,33 |
0,12 |
0,24 |
|
|
8 |
6,2 |
0,16 |
0,06 |
0,06 |
|
|
9 |
6,4 |
0,16 |
0,05 |
0,1 |
|
|
|
|
Сумма |
2,85 |
|
5,12 |
|
6 |
1 |
2,6 |
0,38 |
0,20 |
1,2 |
|
2 |
2,2 |
0,45 |
0,24 |
1,68 |
|
|
3 |
2,4 |
0,42 |
0,22 |
1,32 |
|
|
4 |
1,5 |
0,67 |
0,35 |
1,75 |
|
|
|
|
Сумма |
1,92 |
|
5,95 |
|
7 |
1 |
1,1 |
0,91 |
0,34 |
2,04 |
|
2 |
2,1 |
0,48 |
0,18 |
0,9 |
|
|
3 |
2,7 |
0,37 |
0,14 |
0,56 |
|
|
4 |
4,3 |
0,23 |
0,09 |
0,27 |
|
|
5 |
3,3 |
0,30 |
0,11 |
0,44 |
|
|
6 |
2,5 |
0,40 |
0,15 |
0,6 |
|
|
|
|
Сумма |
2,69 |
|
4,81 |
|
8 |
1 |
4,1 |
0,24 |
0,09 |
0,45 |
|
2 |
4,4 |
0,23 |
0,09 |
0,45 |
|
|
3 |
1,5 |
0,67 |
0,25 |
1 |
|
|
4 |
2,1 |
0,48 |
0,18 |
0,9 |
|
|
5 |
2,8 |
0,36 |
0,14 |
0,56 |
|
|
6 |
4,8 |
0,21 |
0,08 |
0,32 |
|
|
7 |
5,3 |
0,19 |
0,07 |
0,28 |
|
|
8 |
3,7 |
0,27 |
0,10 |
0,6 |
|
|
|
|
Сумма |
2,64 |
|
4,56 |
|
9 |
1 |
1,9 |
0,53 |
0,35 |
1,4 |
|
2 |
2 |
0,50 |
0,33 |
0,99 |
|
|
3 |
2,1 |
0,48 |
0,32 |
2,56 |
|
|
|
|
Сумма |
1,50 |
4,95 |
Приложение 8.
Расположение служб гостиницы
|
Ресторан / Банкетные залы |
Бар |
||
|
Кафе |
Служба информации |
||
|
Бизнес-центр |
Конференц-залы |
||
|
Киноконцертный / Конгресс зал |
Экскурсии, билеты |
||
|
Аренда автомобилей |
Сейф |
||
|
Аптечный киоск |
Магазины |
||
|
Казино |
Салон красоты |
||
|
Бильярд |
Парикмахерская |
||
|
Дискотека |
Боулинг |
||
|
Автосервис |
Ночной клуб |
||
|
Пункт обмена валюты |
Автостоянка |
||
|
Гардероб |
1 Ожегов С.И. и Шведкова Н.Ю. Толковый словарь русского языка: -М.: Азбуковник, 2000. – 944 стр.
2 Моисеева Н.К. Международный маркетинг: Учебное пособие. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2000. – 320 с.
3 Андреева О.Д. Технология бизнеса: маркетинг. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 224 с.
4 Маркетинг. Словарь / Азоев Г.Л., Завьялов П.С., Лозовский Л.Ш., Поршев А.Г., Райзберг Б.А. – М.: ОАО “НПО “Экономика”, 2000. – 362 с.
5 Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг. – Спб.: Питер, 2008.– С. 448.
6 www.swissrealty.ru/news
7 Там же
8 Белоусов В.В. Развитие персонала как фактор повышения конкурентоспособности промышленного предприятия// «Вестник УрО РАН». – Екатеринбург: Изд-во ИЭ УрО РАН, 2006. – С.15.
9 Фатхутдинов Р.А. «Новые методы управления персоналом», статья
10 Там же
11 http://www.hotelcosmos.ru
12 http://www.hotelcosmos.ru
13 http://www.hotelcosmos.ru
14 Голубева Т. Г. Бенчмаркинг процессов: конспект лекций - Москва: Европейский центр по качеству, 2006.
15 Там же
16 Голубева Т. Г. Бенчмаркинг процессов: конспект лекций - Москва: Европейский центр по качеству, 2006
17 Голубева Т. Г. Бенчмаркинг процессов: конспект лекций - Москва: Европейский центр по качеству, 2006
18 Некипелов А.Д. Популярная экономическая энциклопедия. М., 200, С.301.
19 Генкин Б.М. Экономика и социология труда : учеб. М., 1998. С. 52.
Модели оценки конкурентоспособности
Товар
Аналитические
Графические
Графические
Аналитические
Предприятие
Предпродажная подготовка
Концепция
Качество
Внешняя политика
Финансы
Послепродажное обслуживания
Торговля
Цена
Бенчмаркинг – это постоянное измерение и сравнение отдельно взятого бизнес-процесса с эталонным процессом ведущей организации с целью сбора информации, которая поможет предприятию осуществить прорыв»
Учиться у других
Прорыв, а не эволюция
Сравнение
Измерение
Фокусирование
Показатели
Время
Постоянное улучшение
Прорыв
Постоянное улучшение
БЕНЧМАРКИНГ
Типы бенчмаркинга
Функциональный бенчмаркинг
Глобальный бенчмаркинг
Конкурентный бенчмаркинг
Общий бенчмаркинг
Внутренний бенчмаркинг
БЕНЧМАРКИНГ
ЗАТРАТЫ
ФУНКЦИИ
ПОТРЕБИТЕЛИ
СТРАТЕГИИ
ПРОДУКЦИЯ, УСЛУГИ
ПОКАЗАТЕЛИ
ПРОЦЕССЫ
Бенчмаркинг показателей
Сравнение процессов в деталях:
Что лучше всего сделать?
Чему можно у них научиться?
Бенчмаркинг процессов
Список приоритетных областей улучшения
Сравнение на высоком уровне:
А где же мы?
Насколько мы хороши?
А кто хорош?
У кого можно чему-нибудь научиться?
Параметры для бенчмаркинга
Действия: Предпримите действия, проводите мониторинг процесса и пересматриваете контрольные точки бенчмаркинга по мере необходимости
Планирование: Определите по отношению к чему и кому проводить бенчмаркинг и соберите данные
Интеграция: доведите результаты до сведения тех, кто должен располагать этой информацией, и разработайте новые цели
Анализ: Исследуйте расхождения между реальными и плановыми показателями и планируйте будущий уровень эффективности
1
3
4
2
Повышение квалификации
Тренинг новых сотрудников
Разработка плана стажировки в соответствии с должностной инструкцией
Разработка плана учебных занятий в соответствии с требованиями должностных инструкций
Проведение практических занятий с целью достижения уровня подготовки, определенного существующими стандартами
Развитие навыков в соответствии с существующими профессиональными стандартами
Определение необходимого объема информации для профессионального роста
Разработка плана учебных занятий в соответствии с требованиями должностных инструкций
Проведение практических занятий с целью достижения уровня подготовки, определенного существующими стандартами