Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ, НАУКИ И
МОЛОДЕЖИ РЕСПУБЛИКИ КРЫМ
РВУЗ «КРЫМСКИЙ ИНЖЕНЕРНО-ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ
КАФЕДРА ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ТЕОРИИ И МЕЖДУНАРОДНОЙ ЭКОНОМИКИ
ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА
Конкурентоспособность компаний на международных рынках услуг
Направление подготовки 6.030503 «Международная экономика»
Студента группы МЭ-10
Сеит-МаметоваЛюманаЭнверовича
Научный руководитель:
к.э.н., доцент Ганиева Альбина Казимовна
Работа допущена к защите________
Зав. кафедрой экономической теории
и международной экономики
_____ д.э.н., профессор Адаманова З. О.
«__» __________ 2014 г.
Симферополь, 2014 г.
СОДЕРЖАНИЕ
|
[1] ВВЕДЕНИЕ [1.1] 1.2.Научные подходы определения конкурентных преимуществ фирмы [1.2] 1.3. Методы оценки конкурентоспособности фирмы [1.3] 2.1.Оценка уровня развития рынка сотовой связи Ростовской области в сравнении с РФ и европейскими странами [1.4] 2.2.Анализ конкурентных преимуществ основных операторов рынка сотовой связи Ростовской области [1.5] 2.3.SWOT-анализ компании ЗАО «Мобиком–Кавказ» [2] РАЗДЕЛ 3. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ВОЗМОЖНОСТИ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИКОМПАНИИ «МОБИКОМ-КАВКАЗ» [2.1] 3.2.Стратегические направления повышения конкурентоспособности фирмы "Мобиком-Кавказ" [2.2] 3.3.Обоснование экономической эффективности направлений повышения конкурентоспособности фирмы [3] ВЫВОДЫ [4] ПРИЛОЖЕНИЯ [4.0.0.1] Потребители |
Основу рыночной экономики составляет понятие конкуренции, как главной движущей силы эволюции взаимоотношений субъектов, функционирующих в данной среде. Наиболее успешным участником такого соревнования является тот, кто способен выдерживать конкурентную борьбу на отечественном и внешнем рынках.
Важнейшим фактором в рыночной экономике является дух соперничества, который в значительной степени определяет формы хозяйственной деятельности людей и наиболее ярко проявляется в такой экономической категории, как конкуренция.
Конкуренция возникает в том случае, если на одном и том же рынке продается много близких по своим потребительским свойствам товаров. Суть конкурентной борьбы состоит в улучшении или сохранении позиции предприятия на рынке, что достигается благодаря отличию поставляемых предприятием товаров от товаров-конкурентов как по степени соответствия конкретной потребности клиентов, так и по затратам на ее удовлетворение.
В более чем 75% регионов Российской Федерации услуги сотовой связи предоставляют 3 или более оператора. Это говорит о том, что в целом российский рынок сотовой связи находится в стадии зрелости, обусловлен высокой конкуренцией, снижением цен, расширением ассортимента услуг. Этот период, безусловно, самый благоприятный для пользователей и интересен для изучения.Количество абонентов сотовой связи России на 1 апреля 2005 года - 86 100 000 человек. Проникновение сотовой связи - 59,3%. Рынок сотовой связи продолжает расти, но темпы замедляются.Уже определены ключевые участники рынка мобильной связи т. н. федеральные операторы, имеющие лицензии на оказание услуг сотовой связи на территории всей РФ, а именно операторы сотовой связи, работающие под торговыми марками МТС, БиЛайн и Мегафон[32].
Несмотря на то, что эти компании во всех регионах работают с примерно одинаковыми стратегиями и тарифами, результаты деятельности (доля рынка, ARPU) разнятся колоссально, и в различных регионах каждый оператор этой тройки занимает отличительно разные позиции.
Активное развитие рынка связи приводит к появлению новых возможностей для потребителей услуг. Абоненты выигрывают от предоставления им новых услуг, расширения возможностей выбора поставщиков, снижения стоимости услуг. В то же время для операторов связи быстрые темпы роста рынка создают ряд проблем:
Надо отметить, что понятие "услуга мобильной связи" становится все более емким. Так, в последнее время наряду с возможностями голосовой связи и передачи данных оно стало включать предоставление доступа к информационным ресурсам. Не случайно в языке российских связистов закрепился англоязычный термин контент-провайдер, обозначающий компанию, основной бизнес которой строится на предоставлении услуг речевой, видеосвязи и/или передачи данных, а также доступа к различным информационным ресурсам.контент-провайдер могут быть операторами связи или интегрировать сервисы других операторов и провайдеров, предлагая клиентам единый пакет услуг.
В условиях острой конкуренции операторам связи, прежде всего, необходимо обеспечить устойчивое функционирование и дальнейшее развитие компании, залог этого - высокий уровень конкурентоспособности оператора.
Целью выпускной квалификационной работы является исследование рыночных позиций компании и разработка механизмов повышения ее конкурентоспособности.
Для реализациипоставленной в работе цели необходимо решение следующих задач:
Объектом исследования является процесс формирования и обеспечения конкурентоспособности компании на рынке услуг сотовой связи.
Предметом – факторы, влияющие на повышение конкурентоспособности компании на региональном рынке услуг сотовой связи.
Методической основой работы являются общенаучные и специальные методы исследования. Для решения поставленных задач использовались следующие методы: дедуктивный– для исследования институциональных аспектов управленческой деятельности, обоснование места управленческой диагностики в обеспечении эффективной деятельности организации; эмпирически-статистические методы – в процессе анализа преимуществ и недостатков различных подходов к формированию оптимальной организационно-управленческой структуры предприятия. Структурно- функциональный анализ стал основой исследования моделей управления процессом разработки и внедрения продукта на рынок услуг. Применение метода научной абстракции и системного подхода обеспечило разработку механизма антикризисного управления предприятием в условиях финансово-экономической нестабильности. Для оценки основных групп факторов, влияющих на формирование стратегии управления предприятием использовались методы группировки, построения динамических рядов, графоаналитический.
Информационной базой исследования являлись: специальная экономическая литература, статьи из периодических изданий, статьи изинтернет источников.
Работа структурно состоит из аннотации, введения, 3 разделов, заключения, списка использованной литературы и приложений.
В I разделе рассмотрены теоретические аспекты конкурентоспособности, в том числе ее сущность, значение в современной экономике, способы определения и классификации.
Во II разделе проанализирована деятельность компании «Мобиком-Кавказ» на региональном рынке услуг, проведенSwot-анализ компании в Ростовской области.
В III разделе обоснованы векторы развития компании, оценены сильные и слабые стороны компании в области стратегических возможностей, обоснованы меры по повышению конкурентоспособности предприятия.
Объем данной работы составляет 86 страниц.
РАЗДЕЛ 1. ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ К ИЗУЧЕНИЮ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ФИРМЫ
1.1.Сущность конкурентоспособности фирмы и факторы ее повышения
Конкуренция (от лат.Соncurrenciaсталкиваться) – соперничество между производителями товаров и услуг за рынок сбыта, завоевание определенного сегмента рынка. Каждая фирма использует свою стратегию и тактику для достижения этих целей. Для рыночной экономики конкуренция имеет основополагающее значение.Исполняет роль ее мотора, двигателя прогресса, роста эффективности производства. Выступает стихийным регулятором хозяйственных процессов, способом установления на рынке равновесной цены. Стимулирует снижение издержек производства и реализации.
Конкурентоспособность – многоплановая экономическая категория, которую можно рассматривать на нескольких уровнях.Это конкурентоспособность товаров, товаропроизводителей, отраслей, страны. Между всеми этими уровнями существует тесная взаимосвязь: так какстрановая и отраслевая конкурентоспособность в конечном итоге зависят от способности конкретных производителей выпускать конкурентоспособные товары.
Конкуренция характеризуется пятью основными силами (рис. 1.1.). В соперничестве за часть рынка в конкуренции участвуют не только основные игроки. Все могут быть конкурентами (Потребители, поставщики, новые участники, продукты-заменители) [9].
Подробный анализ и изучение конкурентных сил в данной отрасли позволяет компании ответить на ряд очень важных вопросов:
Выявить свои слабые и сильные стороны.
Вовремя заметить новых участников.
Определить время появления товаров-заменителей.
Рис.1.1. Пять сил конкуренции по М. Портеру [30]
В итоге, компания сможет выбрать оптимальную конкурентную стратегию и занять выгодное положение в отрасли (на рынке) с целью получения максимальной прибыли, а также занять правильную позицию для защиты от конкурентов.
Основные типы движущих сил конкуренции.
1.Динамика масштабов долгосрочного спроса. Увеличение или уменьшение долгосрочного спроса является важным фактором при принятии решений по инвестированию для увеличения производительной мощности существующих фирм. Подъем долгосрочного спроса часто привлекает новые фирмы на рынок, а падение спроса наоборот – отток фирм.
2.Динамика структуры спроса. Эти изменения представляют собой причину изменения требований потребителей к сервису, создание других каналов сбыта, изменение в ассортименте выпускаемой продукции, модификации маркетинговых тактик.
3.Обновление продукта. Обновление продукта может расширять рынок, стимулировать рост спроса. Когда рынок характеризуется быстрым распространением нового товара, обновление продукта отрасли является ключевой движущей силой –влияет на методы производства, эффективные масштабы выпуска, маркетинговые затраты, каналы распределения.
4.Технологические инновации.Частые технологические новшества в методах производства могут сильно изменять единичные издержки производства, размер инвестиций, увеличивать значение эффекта жизненного цикла товара. Выше перечисленное может вызывать существенные изменения в требованиях к размеру и количеству фирм, успешно действующих на рынке.
5.Маркетинговые инновации.Периодически фирмы предлагают рынку свою продукцию, пользуясь новыми путями и способами, стараясь увеличить покупательский интерес, подтолкнуть спрос, уменьшить затраты на единицу продукции. Таким образом, они приводят в движение новые силы, которые изменяют условия конкуренции и позиции фирм-соперников.
6.Динамика лидерства.Означает вход в конкуренцию или выход из нее крупных фирм. Является важным элементом конкурентной борьбы: перераспределение ролей и выделение новых ключевых игроков, изменение структуры рынка.
7.Диффузия достижений.Если новая технология становиться известной соперникам, поставщикам, дистрибьюторам, потребителям, преимуществам фирмы-владельца «ноу-хау» легче войти в отрасль, они снижают барьеры для новых, а для поставщиков и потребителей облегчают вертикальную интеграцию в отрасль.
8.Динамика эффективности.При появлении в отрасли новых эффективных масштабов производства, которые уменьшают издержки на единицу продукции, крупные фирмы могут принудить другие компании к стратегиям «форсирования роста».
9.Покупательские предпочтения.Зачастую растущее число покупателей решает, что товары массового потребления по низким ценам вполне удовлетворяют их вкусам и предпочтениям, так же как и товары с более высокими ценами, дающие возможности выбора.
10.Государственное регулирование рынка.Действия государства через свои институты, включая регулирование экономических отношений, а также изменение государственной политике, могут повлиять на рынок и конкурентные условия.
11.Рост детерминации.Означает уменьшение неопределенности и риска. Новые отрасли характеризуются большой неопределенностью сведений о потенциальных возможностях рынка (например, объеме, ассортименте и характере выпускаемой продукции, ценовой политике, круге покупателей, потенциальных возможностей конкурентов и т.д.) Когда фирма прошла первые этапы входа в отрасль (на рынок), то неопределенности исчезают и компании отказываются от простых стратегий, начиная модифицировать конкурентные стратегии [5].
Анализ конкурентоспособности предприятия основан на управленческом анализе. Несмотря на специфику проведения управленческого анализа деятельности конкретного предприятия, в его структуре можно выделить ряд типовых блоков:
В основе управленческого анализа лежит анализ текущей деятель ности предприятия, а главная проблема связана с тем, как оценить эффективность этой деятельности, прежде всего с точки зрения обеспечения будущей долгосрочной прибыли. Как правило, для оценки эффективности используются разные показатели: прибыльность (доходность, рентабельность), уровень риска, доля рынка, стоимость активов, доля новых товаров и т. д. Традиционным является утверждение, что предприятие должно максимизировать свою прибыль, однако максимизация прибыли как цель деятельности одновременно означает повышение риска. Функция «результат—риск» показывает, что величина прибыли и вероятность ее получения находятся в обратной зависимости (рис. 1.2.)[1].
Кроме того, уровень прибыльности (рентабельности) предприятия зависит не только от ценына продукцию и структуры ее себестоимости, но и от скорости оборота капитала.
Рис. 1.2. Величина прибыли в процентах к акционерному капиталу
Вторая сторона анализас определением области свободы, которая, собственно, и обусловливает процесс стратегического выбора.
При разработке стратегии необходимо изучить историю развития фирмы и определить, за счет чего она достигла успеха или в чем кроются причины ее неудач. Несмотря на то, что российские предприятия имеют относительно небольшую историю деятельности в условиях рынка, тем не менееточный анализ этого периода является важной предпосылкой формирования успешной стратегии [14].
В результате проведения управленческого анализа и анализа дея тельности конкурентов предприятие должно определить свои конкурентные преимущества. Поскольку предприятие в условиях конкурентной внешней средыне в состоянии контролировать достижение жестко установленных конечных результатов, то основной акцент в управлении необходимо перенести на создание и поддержание «индивидуальности» предприятия, т.е. его уникальных конкурентных преимуществ.
Конкурентные преимущества предприятия (КП) — это уникальные осязаемые и неосязаемые ресурсы, которыми владеет предприятие, а также стратегически важные для данного предприятия сферы бизнеса, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Конкурентные преимущества можно определить как высокую компетентность предприятия в какой-либо области, которая дает наилучшие возможности преодолевать силы конкуренции, привлекать потребителей и сохранять их приверженность товарам фирмы. В отличие от сильных и слабых сторон предприятия конкурентные преимущества обеспечивают предоставление потребителям такого продукта, который представляет для них известную ценность и за который ониготовы платить деньги.
Фундаментальной причиной успеха одних предприятий и неудачи других является то, что процветающие фирмы обладают конкурентными преимуществами, а прочие их не имеют.В основе конкурентных преимуществ могут лежать ресурсы предприятия, которые для целей анализа делятся на осязаемые и неосязаемые ресурсы [4].
Осязаемые ресурсы, или материальные активы, — это физические и финансовые активы предприятия, которые отражены в бухгалтерском балансе (основные фонды, запасы, денежные средства и т. д.). Важным направлением повышения эффективности деятельности предприятия может быть улучшение использования данных ресурсов — уменьшение материальных запасов, незавершенного производства, улучшение использования основных фондов, экономия ресурсов. Инвентаризация материальных активов предприятия и принятие решений по их структуре являются первостепенным шагом на пути разработки стратегии фирмы. К этому этапу пришли российские предприятия (особенно крупные), которые должны определиться, нужны ли для их дальнейшей работы все имеющиеся основные фонды и от каких основных фондов следует избавиться (списать их, попытаться продать или передать в дочерние структуры). Содержание излишних материальных активов усложняет финансовое положение предприятия, так как приходится платить налог на имущество и налог на землю [15].
Неосязаемые ресурсы, или нематериальные активы, — это, как правило, качественные характеристики предприятия. В их число входятвходят:
Некоторые компоненты неосязаемых ресурсов (торговая марка, ноу-хау) в соответствии с новым планом бухгалтерских счетов могут быть экспертно оценены и учтены в бухгалтерском балансе в статье «Нематериальные активы».
Другим важным источником конкурентных преимуществ любого предприятия, его сильными или, наоборот, слабыми сторонами могут быть отдельные стратегические направления его деятельности. Это производство, сбыт, научные разработки, маркетинг, финансы, управление персоналом и т. д. Так, в настоящее время слабой стороной практически всех российских предприятий является сбыт, а также управление финансами. Вместе с тем сильными сторонами предприятий могут быть:
Для потребителей большее значение имеют известность торговой марки, вы годное местоположение, часы работы, высококвалифицированные сотрудники и т. д. Указанные факторы могут стать конкурентными преимуществами предприятия. Следует отметить, что применительно к сильным\слабым сторонам деятельности предприятия возможна внутренняя оценка, тогда как конкурентные преимущества должны восприниматься потребителями как таковые, иначе они не являются преимуществами предприятия (мнимые преимущества).
|
Ресурсы предприятия |
|||||||||
|
Осязаемые |
Неосязаемые |
||||||||
|
Физические активы |
Финансовые активы |
Репутация |
Ноу-хау |
Персонал |
|||||
Рис. 1.4. Ресурсы предприятия [31]
Под стратегическим потенциалом предприятия понимается совокупность имеющихся ресурсов и возможностей (способностей) для разработки и реализации стратегии предприятия. Некоторые авторы отмечают, что «потенциал предприятия представляется несколько абстрактной категорией. Его границы расплывчаты, факторы не вполне определены, влияние на текущие процессы опосредованно. Но вместе с тем эта же категория весьма конкретна, поскольку практически каждое решение может оказать на него (и через его посредство на всю последующую историю предприятия) некоторое положительное либо серьезное отрицательное влияние»[10].
Необходимо отметить, что стратегический потенциал формируют только те ресурсы, которые могут быть изменены в результате реали зации стратегических решений. Кроме того, всегда следует помнить, что потенциал предприятия существенно зависит от условий, в кото рых протекает деятельность предприятия, и подвержен постоянным изменениям. Если речь идет о деятельности в условиях неплатежей и взаимозачетов, то основным стратегическим ресурсом становятся деньги и другие высоколиквидные средства. В условиях нормальной экономики к стратегическому потенциалу могут быть отнесены все ресурсы, которые обеспечивают достижение конкурентных преимуществ предприятия.
Анализ потенциала предприятия должен охватывать практически все сферы его деятельности: менеджмент предприятия, НИОКР, производство, маркетинг, финансы, кадры. При анализе возможностей предприятия следует отметить опасность субъективных оценок, противоречащих реальности. Так, предприятие может считать, что оно выпускает качественную продукцию и что все потребители об этом знают, однако опрос покупателей может показать, что многие об этом и не подозревают. Именно поэтому полезно привлекать к прове дению управленческого анализа специалистов со стороны (консуль тантов), которые призваны обеспечить более объективную оценку предприятия и его продукции [11].
Существует множество путей конкуренции и стратегий предприя тия: производственная, товарная, ценовая и т. п. Но в основе любой стратегии лежат (или должны лежать) конкурентные преимущества. Стратегическое управление можно определить как управление кон курентными преимуществами.
Конкурентное преимущество (КП) — это положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей. Как уже отмечалось, конкурентные преимущества со здаются уникальными осязаемыми и неосязаемыми активами, кото рыми владеет предприятие, теми стратегически важными для данно го бизнеса сферами деятельности, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Основой конкурентных преимуществ, таким образом, являются уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой (конку рентной) стратегии предприятия.Под деловой стратегией (бизнес-стратегией) понимается стра тегия развития бизнес-единицы или стратегия деятельности предприятия на определенном товарном рынке. Данная стратегия фокусиру ет внимание на улучшении конкурентной позиции товаров или услуг определенной бизнес-единицы. Совокупность бизнес-стратегий предприятия составляет основу его портфельной (корпоратив ной) стратегии. Конкурентные преимущества позволяют предприя тию иметь рентабельность выше средней для фирм данной отрасли или данного рыночного сегмента (что обеспечивается более высокой эффективностью использования ресурсов) и завоевывать прочные позиции на рынке. Считается, что преимущества предприятия обес печиваются путем предоставления потребителям благ, имеющих для них большую ценность: за счет реализации продукции по более низким ценам (а может, и, наоборот, по более высоким — для престижной продукции), предложения товаров более высокого качества или с набором услуг [12].
При выработке стратегии конкуренции необходимо, с одной сто роны, иметь ясное представление о сильных и слабых сторонах дея тельности предприятия, его позиции на рынке, а с другой стороны, понимать структуру национальной экономики в целом и структуру отрасли, в которой работает предприятие. Основные пути определе ния конкурентных преимуществ показаны на рис. 1.5. По мере развития техно логических инноваций и глобализации бизнеса изменяется структу ра международной конкуренции и на смену сравнительным преимуществам приходит новая парадигма — конкурентные преимущества.
Сущность конкурентных преимуществ:
Рис. 1.5. Определение конкурентных преимуществ [30]
Конкурентные преимущества могут иметь разнообразные формы в зависимости от специфики отрасли, товара и рынка. При опреде лении конкурентных преимуществ важно ориентироваться на запросы потребителей и убедиться в том, что эти преимущества воспринимаются ими как таковые. Иначе может оказаться, например, что предприятие считает себя известным на местном рынке и не тратит средств на рекламу, а потребители не имеют информации об этом предприятии. Такая ситуация характерна для многих российских предприятий.
Главное требование — отличие от конкурентов должно быть реальным, выразительным, существенным. Б. Карлоф отмечает, что, «к сожалению, слишком легко заявить о наличии у себя конкурент ных преимуществ, не дав себе труда проверить, соответствуют ли эти предполагаемые преимущества потребностям клиентов. В результате появляются товары с вымышленными преимуществами» [8].Фирма должна иметь несколько (четыре-пять) конкурентных преимуществ, которые необходимо защищать. Средствами защиты конкурентных преимуществ могут быть:
Существует множество направлений достижения конкурентных преимуществ, или деловых стратегий, но наиболее общими являются:
Первые три направления М. Портер называет базовыми стратегиями, имея в виду их универсальную применимость. Но в принципе могут быть и другие направления достижения конкурентных преимуществ. Так, основой стратегии может быть характеристика бизнеса — инновационный, глобальный [17].
Следует отметить, что конкурентные преимущества предприятия в отрасли определяются также широтой целевого рынка. Поэтому перед выбором одной из общих стратегий предприятие должно определить ряд ограничивающих факторов:
При этом предприятие может выбрать массовый рынок или узкую рыночную нишу. Комбинируя целевые рынки с основными стратегиями, предприятие расширяет область выбора стратегий. Когда стратегии минимизации затрат и дифференциации продукции нацелены на массовый рынок, они называются лидерством в издер жках и дифференциацией продукции соответственно. Но когда эти же стратегии нацелены на рыночную нишу, они называются фокусированием. Выбор конкретной стратегии конкуренции существенно зависит от стратегического потенциала предприятия и возможностей расширения его ресурсов. Именно внутренняя среда предприятия во многом определяет выполнимость выбранной стратегии [3].
Отметим, что конкурентные преимущества не являются вечны ми, они завоевываются и удерживаются только при постоянном совершенствовании всех сфер деятельности, что является трудоем ким и, как правило, дорогостоящим процессом. Возможности сохра нения конкурентных преимуществ зависят от ряда факторов.
1. Источники конкурентных преимуществ. При этом конкурентные преимущества подразделяются на два вида:
2. Очевидность источников конкурентных преимуществ. При наличии явных источников преимуществ (дешевое сырье, определенная технология, зависимость от конкретного поставщика) возрастает вероятность того, что конкуренты постараются лишить фирму этих преимуществ.
3. Инновации. Для удержания лидирующего положения сроки вне дрения инноваций должны по крайней мере равняться срокам их возможного повторения конкурентами или превосходить их. Инновационный процесс позволяет компаниям переходить к реализации конкурентных преимуществ более высокого ранга и увеличивать число их источников.
4. Отказ от имеющегося конкурентного преимущества для приоб ретения нового. Отказ от конкурентного преимущества важен для реализации стратегии, так как создает барьеры для имитаторов. М. Портер приводит пример фирмы, выпускающей лечебное мыло, которое она распространяет через аптеки. Фирма отказалась от сбыта через магазины и супермаркеты, отказалась от введения в мыло дезодорирующих добавок, тем самым она создала барьеры для имитаторов. По мнению М. Портера, введение понятия «отказ от конкурентного преимущества» добавляет новое измерение к определению стратегии. Суть стратегии состоит в определении того, что не надо делать, в мотивированном отказе от преимущества в конкурентной борьбе [13].
Для сохранения или, наоборот, изменения конкурентных пре имуществ в связи с изменениями конкурентной среды и предпочтений потребителей необходим постоянный мониторинг действий конкурентов и отслеживание изменений потребительских предпочтений.
Конкурентные преимущества на основе низких издержек. Стратегия лидерства в издержках направлена на достижение кон курентных преимуществ за счет низких затрат на некоторые важные элементы товара или услуги и соответственно более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами. Стремление быть производи телем с наименьшими в отрасли издержками представляет собой эффективный способ конкуренции на рынках, где большинство покупателей чувствительны к ценам.
Цель заключается в том, чтобы поддерживать преимущества перед конкурентами по затратам и по лучать больше прибыли. При этом продукция может продаваться по более низким ценам, чтобы «отбить» покупателей у конкурентов, либо по текущим рыночным ценам, но в этом случае фирма имеет возможность направлять больше средств на маркетинг и сбыт [16].
Ценовое лидерство достигается, если предприятие осуществляет контроль над значительной долей рынка или использует другие пре имущества, такие, как доступ к источникам сырья, уникальное обо рудование, наличие в отрасли опытной кривой и т. д. Данная стратегия означает способность предприятия разрабатывать, произво дить и продавать аналогичные продукты более эффективно, чем конкуренты. В этом случае основное внимание менеджеров предприятия направлено на контроль затрат, что является необходимым условием реализации такой стратегии.
При этом качество продукции, сервис, другие параметры не столь значимы. Лидерство в издержках — это агрессивная стратегия, направленная на достижение эффективности производства и обеспечения жесткого контроля всех видов расходов, т. е. это внутренняя стратегия, или стратегия операционной эффективности.
Стимулом использования данной стратегии является наличие в отрасли опытной кривой, или, другими словами, эффекта масштаба и привлечение большого числа потребителей, для которых цена яв ляется определяющим фактором выбора (табл. 1.1.).
Однако надо отметить, что преимущества, связанные с наличием опытной кривой, не являются совершенно случайными, они дости гаются за счет обучения персонала, имитации товаров конкурентов, изменения техники и технологии, охоты за специалистами и действия других факторов, т. е. эффект опытной кривой не может про явиться без привлечения необходимых ресурсов, таланта и соответ ствующих усилий менеджеров. При этом следует иметь в виду, что опытная кривая не используется в сфере услуг, в сезонных отрас лях, для товаров с коротким жизненным циклом, для естественных монополий.
Таблица 1.1.
Составляющие различий в себестоимости [32]
|
Экономия на масштабе производства |
Специализация и разделение труда |
|
Экономия за счет обучения |
Повышение производительности труда |
|
Улучшения в организации производства |
|
|
Технология производства |
Уменьшение затрат труда за счет |
|
механизации и автоматизации |
|
|
Эффективное использование сырья |
|
|
Увеличение точности обработки |
|
|
Конструкция изделия |
Облегчение автоматизации |
|
Экономия материальных затрат |
|
|
Затраты на вход в отрасль |
Преимущества местоположения |
|
Владение источниками дешевого сырья |
|
|
Низкие транзакционные издержки |
|
|
Более низкие издержки за счет |
|
|
соглашений с поставщиками |
|
|
Низкая цена труда |
|
|
Организационные факторы |
Оптимальное соотношение постоянных |
|
и переменных издержек |
|
|
Управленческая культура |
|
|
Правительственные субсидии |
Производство с низкими издержками — это нечто большее, чем движение вниз по опытной кривой. В этом случае предприятие должно стараться находить и использовать любую возможность для снижения затрат. Данная стратегия возможна при массовом выпуске стандартизированной, как правило дешевой, продукции и отлаженных каналах сбыта. Но кроме того, такая стратегия возможна при выпуске продукции, продвинутой на рынок за счет рекламы. Отсюда следует, что преимущество в издержках не означает низких цен. Фирма может продавать продукцию по достаточно высоким ценам, получая дополнитель ную прибыль, или увеличивать затраты на рекламу и осуществлять продвижение продукции на рынок при неизменных ценах. Основ ные характеристики стратегии лидерства в издержках приведены в таблице1.2.
Компания, осуществляющая лидерство в издержках, постоянно испытывает давление со стороны конкурентов. Такая стратегия тре бует от предприятия оптимальных размеров производства, развитой сбытовой сети, захвата определенной доли рынка, использования ресурсосбережения, осуществления контроля накладных расходов и других постоянных издержек. Доминирующую роль в данной стратегии играет производство. На предприятиях с такой стратегией существует иерархическая структура управления, имеются количественно выраженные цели, осуществляется жесткий контроль издержек. Кроме того, таким предприятиям необходимы инвестиции (на стабильном уровне) в современное оборудование, замена устаревшей техники, внимательное отслеживание технических новинок, проти востояние искушению необоснованно расширять ассортимент [19].
Считается, что компания, осуществляющая лидерство в издержках, получает следующие выгоды, которые защищают ее от пяти сил конкуренции, по М. Портеру:
Таблица1.2.
Лидерство в издержках [31]
|
Необходимые рыночные условия |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Риски (опасности) |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Следовательно, способность компании-лидера устанавливать нижний предел отраслевых цен и при этом зарабатывать дает ей особую рыночную позицию. В ценовой конкуренции проигрывают менее эффективные компании [15].В связи с тем,что на западном рынке наблю дается дефляция (процесс противоположный инфляции, т. е. снижение цен или прекращение их роста), практически все крупные фирмы провозгласили снижение издержек на 5—10% главной целью деятель ности. Российские предприятия пока не проявляют особого интереса к анализу издержек и снижению себестоимости, так как в условиях высокой инфляции в этом не было особого смысла. Однако по мере снижения инфляции данная стратегия наряду с дифференциацией продукции становится перспективной для предприятий.
Фирма может не обращать внимания на конкурентов. Однако зна ние конкурентов, их товаров и методов работы на рынке может по мочь повысить конкурентоспособность предприятия даже при неболь ших изменениях в работе. Конкуренция присутствует почти во всех сферах деятельности, это самый очевидный фактор внешней среды предприятия. Но несмотря на свою очевидность, это наименее изученный фактор. Важность наблюдения за деятельностью конкурентов определяется тем, что это в некотором смысле зеркальное отображение собственной деятельности предприятия. Анализ конкурентов необходим для определения границ, в пределах которых возможно стратегическое продвижение конкурентов, а также для оценки возможной реакции и стратегического потенциала конкурентов. Осуществление такого анализа связано с обработкой обширной информации, которую необходимо добыть, обобщить и на ее основе сделать соот ветствующие выводы. Естественно, что создание системы по изуче нию конкурентов требует немалых вложений средств.
При анализе конкурентов важны следующие факторы:
Главные проблемы при анализе конкурентов связаны с тем, что сложно выявить всех конкурентов, также сложно наблюдать за всеми, поскольку конкурентов может быть очень много. Предложенная М. Портером идея выделения стратегических групп конкурентов, а по сути — сегментации конкурентов может сделать процесс анализа конкуренции управляемым. Данный подход полезен в тех случаях, когда отрасль состоит из нескольких групп конкурентов, причем каждая из них занимает четко различаемую покупателями, отличную от других позицию на рынке и имеет собственные способы работы с покупателями [6].
Стратегическая группа конкурентов — это множество соперни чающих фирм в определенной отрасли, имеющих общие черты. Такими чертами могут быть схожие стратегии конкуренции, одинаковые пози ции на рынке, схожие товары, каналы сбыта, сервис и другие элементы маркетинга. Установить стратегическую группу — значит определить барьеры, которые отделяют одну группу от другой. Такими барьерами могут быть размер предприятий, дифференциация товаров, специализированная рабочая сила, уникальные технологии, наличие патентов и т. д.
Обычно анализ стратегических групп конкурентов проводится в дополнение к общему анализу межфирменной конкурентной борьбы. На основе анализа можно сделать следующие выводы:
1. Фирмы одной стратегической группы являются более очевид ными конкурентами, чем фирмы разных групп. Обычно жесткая кон курентная борьба идет внутри группы.
2. Фирмы в различных стратегических группах будут иметь разные конкурентные преимущества и потенциальную прибыльность. Часто они испытывают различную степень угрозы со стороны товаров-заме нителей.
3. Изменение рыночных условий нередко может иметь различный эффект для разных групп, в том числе может стимулировать фирмы к переходу в другие стратегические группы.
4. Увеличение числа стратегических групп в отрасли может усили вать конкуренцию.
Наглядной формой представления об отрасли в целом и об от дельных стратегических группах конкурентов являются позиционные карты.
Построение позиционной карты представляет собой последова тельность следующих шагов:
Предприятия одной стратегической группы являются очевидны ми соперниками, в то время как предприятия из расположенных далеко друг от друга групп вряд ли вообще могут конкурировать. Слож ности построения позиционных карт связаны с тем, что если выб ранные характеристики коррелированны между собой, то такая карта не представляет интереса [21].
Выделяют количественные, или фактические, данные и качественные, или субъективные, данные. Количественные данные — это сведения о том, ка кие фирмы являются конкурентами; какие товары они продают; ка ким образом и на каких рынках; кто их основные клиенты; как осу ществляется продвижение товаров на рынок. При этом учитываются и другие важные факторы (рис. 1.8.). Качественными характеристиками являются известность предприятия, квалификация его персонала, качество товаров, привержен ность потребителей торговой марке предприятия, система управле ния, стратегия деятельности на рынке и другие неформализуемые параметры, оценить которые достаточно сложно. Такая информация всегдабудетсубъективной.
Практически деятельность конкурентов анализируется по тем же направлениям, что и собственная деятельность предприятия. Источ ники информации могут быть самые разные:
Рис.1.8 . Основы анализа конкуренции [30]
Широко используется метод «конструирования наоборот», кото рый, по данным английских исследователей, применяют 8 из 10 европейских фирм. Это означает, что покупается товар конкурен тов, который разбирается на составные части, и проводится соот ветствующий анализ. В России также широко используется этот ме тод, но в основном для определения конструкции и технических характеристик продукции конкурентов, тогда как западные и япон ские фирмы применяют его в основном для оценки себестоимости продукции конкурентов, поскольку эти сведения являются предме том коммерческой тайны.
Следует отметить, что хорошее знание конкурентов позволяет не только вырабатывать меры конкурентной борьбы, но и вести определенную согласованную политику на рынке, поскольку прямая конкуренция всегда разорительна для фирм. По М. Портеру, «хорошие» конкуренты обычно соблюдают неписаные отраслевые правила, поддерживают статус-кво, избегают агрессивных ценовых изменений.
Таким образом, мы обобщили теоретические подходы к исследованию конкурентоспособности на современном этапе развития международной экономики.
В данном разделе мы определили сущность конкурентоспособности и конкурентных преимуществ, рассмотрели методы изучения конкурентоспособности компании и проблемы повышения ее конкурентоспособности.
РАЗДЕЛ 2. АНАЛИЗ ПОЗИЦИЙ ФИРМЫ ЗАО «МОБИКОМ-КАВКАЗ» НА РЕГИОНАЛЬНОМ РЫНКЕ УСЛУГ СОТОВОЙ СВЯЗИ
Статистика по развитым рынкам сотовой связи Европы c 3-мя действующими операторами показывает, что доля рынка лидирующего оператора практически никогда не превышает 45-50%, при 4-х операторах – 35-40%. (Таблица 2.1.).
Рынок сотовой связи РФ характеризуется высоким уровнем конкуренции. Сотовому абоненту это всегда выгодно т.к. только фактор конкуренции может заставить оператора снизить тарифы, и активно вводить новые услуги.
При рассмотрении рынка сотовой связи РФ в части количества операторов (рис. 2.4.), которые одновременно действуют в каждом конкретном регионе, открывается весьма приемлемая картина. Данные по количеству одновременно действующих GSM операторов на региональных рынках РФ представлены на следующем графике.
В данной структуре рынка учитываются только операторыGSM операторы других стандартов связи, т.к., к сожалению, операторы стандартов AMPS/CDMA/NMT на большинстве рынков не конкурируют на равных с GSM операторами. Некоторым исключением в данном случае являются рынки Самарской и Омской областей, Республики Татарстан.
Характеристика операторов в регионах РФ:
Таблица 2.1.[33]
Положение лидирующих операторов сотовой связи на европейских рынках
|
Страна |
Доля рынка лидирующего оператора, % |
|
Великобритания |
26 |
|
Польша |
36 |
|
Нидерланды |
40 |
|
Германия |
42 |
|
Чехия |
44 |
|
Австрия |
44 |
|
Швеция |
44 |
|
Италия |
46 |
|
Босния и Герцеговина |
47 |
|
Венгрия |
48 |
|
Эстония |
48 |
|
Франция |
48 |
|
Литва |
48 |
|
Румыния |
49 |
|
Португалия |
49 |
|
Дания |
Значительное влияние на уровень конкуренции в регионе оказывает лидирующий оператор, от которого во многом зависит поведение других игроков на рынке. Одной из основных характеристик лидирующего оператора является его доля на рынке. На рисунке 2.5. предоставлено распределение региональных рынков сотовой связи в зависимости от доли рынка лидирующего оператора.
Рис. 2.5. Распределение региональных рынков сотовой связи в зависимости от доли рынка лидирующего оператора [32]
На рис 2.6. представленоразделение региональных рынков на укрупненные сегменты по доле рынка лидирующего оператора (более 70%, 60-70%, 50-60%, менее 50%).
Рис 2.6. Доля рынка лидирующего оператора по регионам [34]
Резюмируя полученные цифры, следует признать, что на большинстве региональных рынков (около 70%) количество работающих операторов еще не «переросло» в реальный уровень конкуренции. В РФ при среднестатистическом количестве GSM операторов в каждом регионе на уровне 2,9, среднестатистическая доля рынка лидирующего оператора составляет 60,5% [20].
Рис 2.7.Распределение долей рынка сотовой связи по Ростовской области [31]
Количество абонентов сотовой связи в Ростовской области увеличилось в 2004 г в 3,8 раза до 1,51 млн
Количество абонентов сотовой связи, зарегистрированных в Ростовской области, составило на 1 января 2005 г 1,51 млн, что в 3,8 раза больше по сравнению с 1 января 2004 г, по данным администрации Ростовской области. Всего услуги сотовой связи на территории области предоставляют 6 операторов, в том числе подвижной радиотелефонной связи - 5, местной телефонной связи с использованием средств радиодоступа /CDMA-800/ - 1.
В частности, на 1 января 2005 г в области абонентская база оператора ЗАО "Мобиком-Кавказ" /торговая марка "МегаФон", стандарт GSM-900/1800/ составила 854 тыс. абонентов, ОАО "ВымпелКом" (VIMP) /"Билайн", GSM-900/1800/ - 339,7 тыс. абонентов, ЗАО "Донтелеком" /"МТС", GSM-900/1800/ - 160 тыс. абонентов, ЗАО "Ростовская сотовая связь" /"Теле2"/ в стандарте GSM-1800 - 86,9 тыс. абонентов, в стандарте AMPS/DAMPS - 23,5 тыс. абонентов, ЗАО "Ростовский сотовый телефон" /"Сотел", NMT-450/ - 3,4 тыс. абонентов [24].
Сравнивая структуру рынка Ростовской области сотовой связи (рис. 2.7.) с средними оценками по России можно сделать вывод, что уровень конкуренции по данному региону в целом несколько выше среднестатистических.
На рынке сотовой связи Ростовской области необходимо выделить четырех операторов сотовой связи в стандарте GSM 900/1800.
Операторы других стандартов сотовой связи присутствующие на рынке мобильной связи Ростовской области не могут оказать реальной опасности для данной четверки, т.к. общая доля рынка операторов подвижной беспроводной связи стандартов AMPS/DAMPS (ЗАО "Ростовский сотовый телефон") 23,5 тысячи абонентов, "Сотел", NMT-450/ - 3,4 тысячи абонентов составляет менее 2% и динамика рынка показывает лишь уменьшение долей рынка этих фирм.
Также на рынке сотовой связи Ростовской области работает ОАО "Южная телекоммуникационная компания" (KUBN) /ЮТК/ в стандарте CDMA-800 абонентская база насчитывает 42,5 тысячи абонентов. Однако стандарт CDMA-800 определен Госстандартом России как неподвижная радиосвязь.
Билайн, МТС и Мегафон являются федеральными операторами, т.е. оказывают услуги сотовой связи во всех или почти во всех регионах РФ и ближнем зарубежье, соответственно предоставляя возможность своим абонентам пользоваться внутрисетевым роумингом.
ТЕЛЕ2 является европейским концерном, осуществляет свою деятельность в 12 странах Европы в России также охвачено 15 регионов.
Информация о фирме.Мегафон. Мегафон –первый федеральный оператор сотовой связи на Дону. ЗАО «Мобиком-Кавказ» – дочерняя компания ОАО «Мегафон» оператор мобильной связи GSM 900/1800 в Северо-Кавказском укрупненном регионе [30].
Компания имеет лицензию Министерства РФ по связи и информатизации N 15412. Лицензионная территория охватывает Ростовскую область, Республику Адыгея, Карачаево-Черкесскую Республику, Республику Дагестан, Кабардино-Балкарскую Республику, Республику Северная Осетия, Чеченскую Республику, Республику Ингушетия, Краснодарский край и Ставропольский край и. Компания является 100% дочерним предприятием ОАО «МегаФон».
Сеть «Мегафон» на Северном Кавказе была запущена в коммерческую эксплуатацию 17 августа 2001 года. На сегодняшний день в зону действия входят 10 регионов Северного Кавказа. В каждом из регионов охвачены крупные населенные пункты, основные трассы, курортные зоны и места отдыха. Перемещение внутри всей сети «Мегафон» на Северном Кавказе осуществляется без использования роуминга.
«Мегафон» предлагает своим клиентам широкий спектр услуг связи. Национальный и международный роуминг компании включает в себя более 700 городов России и более 180 стран мира. Центры обслуживания абонентов сети «МегаФон» открыты во всех крупнейших городах Северного Кавказа. Дилерская сеть насчитывает более 7000 точек продаж [31].
«Мегафон» основывается на принципы максимального удовлетворения потребностей абонентов, добросовестной конкуренции и информационной открытости.
Уникальный для российского телекоммуникационного рынка спектр услуг качественной мобильной связи адресован как массовому потребителю, так и корпоративным клиента.
Появление этого оператора и начало роста рынка сотовой связи ростовской области пришлось на один период времени. До этого на территории области был только один GSM оператор «Донтелеком», но цены на услуги связи «Донтелекома» были слишком высоки. За короткий период ЗАО «Мобиком - Кавказ» построило большое количество базовых станций, охватив все густозаселенные регионы региона, предложило простые, удобные тарифы и низкие в сравнении с конкурентами цены, чем и обеспечило себе успех. В дальнейшем «Мобиком – Кавказ» ввел политику постоянного расширения покрытия сети, т.е. охвата новых абонентов, выступая для них практически монополистом. Особенно в сельских районах, где даже проводная связь считалось роскошью.
Ассортимент услуг.На сегодняшний день Мегафон предоставляет практически все дополнительные услуги доступные в сетях GSM. Начиная с самых простых как определитель/антиопределитель номера, голосовая почта, так и гораздо более сложных услуг передачи данных основанных на технологии GPRS и EDGE. Нужно отметить, что на рынке сотовой связи Ростовской области работают все 3 крупнейших оператора сотовой связи России (Мегафон, БиЛайн и МТС), они предоставляют приблизительно одинаковый перечень услуг, и выделить лидера по данному критерию трудно. Отстает по данному критерию ТЕЛЕ2, предоставляющий базовые услуги [32].
Ценовая политика.Рассматривая ценовую политику необходимо отметить, что Мегафон являясь лидером рынка ведет себя самостоятельно и не вступает в жесткую ценовую борьбу временных скидок и бесплатных услуг развязавшуюся между остальными тремя операторами GSM (ТЕЛЕ2, МТС, БиЛайн). В результате которых цены на сотовую связь у данной тройки за 2004 год снизились до 55-60-69 копеек, (т.е. почти в 10 раз, по отношению на начало 2004 года) Мегафон понизил цену до 2 рублей (т.е. примерно в два раза).
Основные конкуренты.Далее будут предоставлены основные конкуренты фирмы «Мобиком – Кавказ» и информация о них. Операторы других стандартов сотовой связи (не GSM) присутствующие на рынке мобильной связи Ростовской области не могут оказать реальной опасности для операторов стандарта GSM, поэтому ниже они описываться не будут.
Билайн.Появление этого оператора на рынке сотовой связи Ростовской области можно связать с развитием дополнительных услуг на основе передачи данных. После выхода на рынок уже через 3 месяца пользователям было предложено бесплатно тестировать услугу GPRS (пакетная передача данных). И еще через 3 месяца абоненты «Билайна» имели возможность использовать практически все доступные услуги в сетях GSM. Чем опередил всех своих конкурентов больше чем на полтора года. БиЛайн уделяет много внимания расширению зоны покрытия сети и по данному параметру занимает второе место.
В результате ценовой борьбы между ТЕЛЕ2 и МТС, БиЛайн также снизил стоимость минуты разговора на мобильные телефоны до 59 копеек (однако прежде чем воспользоваться этой возможностью абонент должен был заплатить почти 300 рублей). Этот шаг был больше направлен не на привлечение новых абонентов, а предотвращал угрозу ухода абонентов к операторам с более низкими ценами [29].
МТС. Этот оператор пришел на данный рынок самым последним. 30 сентября 2002 года ОАО "МТС" объявило о завершении сделки по приобретению 66,66% акций оператора Ростовской области ЗАО "Донтелеком". Продавцами акций выступили компания "Лавальертрейдинг лимитед" (33,33% акций) и компания "РашнТелекомьюникейшнДевелопментКорпорейшн" / RussianTelecommunicationDevelopmentCorporation (33,33% акций). Общая сумма сделки составила 15,0 MUSD. Выручка "Донтелеком" в 2001 году составила 12,1 MUSD, ARPU - 41 USD. Чистая задолженность оператора по состоянию на начало 2002 года составляла 5 MUSD. На момент сделки ЗАО "Донтелеком" обслуживал 39.000 абонентов в регионе, и его доля на рынке сотовой связи Ростовской области составляла около 14%.
Несмотря на то что МТС крупнейший оператор России, имеющий большой опыт, квалифицированный персонал и управленческие кадры его действия на рынке Ростовской области нельзя назвать успешными. С момента выхода на рынок по 1 января 2005 доля рынка уменьшилась на 3% и составила 11% и это несмотря на небывалое снижение цен, произошедшее в результате конкурентной схватки с ТЕЛЕ2, начавшейся летом 2004 года с внедрения МТС временной услуги «Лето - Джинс» (внутрисетевые звонки 90 копеек вместо 4,4 рублей). ТЕЛЕ2 отреагировала на данную акцию согласно своей стратегии самых низких цен и снизила цены на все исходящие звонки на мобильные до 70 копеек. Так за период меньше чем за полгода цены у этих операторов снизились до 25/30 копеек за минуту внутри сети и SMS, и 60 копеек за минуту исходящего звонка на мобильные телефоны других операторов сотовой связи.
Из-за жесткой ценовой борьбы естественно снизились доходы, и зона покрытия сети расширялась незначительно. По этому параметру МТС занимает третье место опережая ТЕЛЕ2, но значительно уступает Мегафону и Билайну.
После окончания очередной временной акции «Экстра - Джинс» 1 июня 2005 года, которые продолжались с лета 2004 с периодичностью один раз в квартал сопровождаясь всё более и более низкими ценами, МТС предприняло попытку новой акции «Хот-Джинс», но уже с более высокими ценами. Безусловно, рынок отнесся к этому негативно, что естественно приведет к оттоку абонентской базы, но с другой стороны компания сможет повысить ARPU (средний уровень дохода с одного клиента) и разгрузить сеть.
ТЕЛЕ2. Осваивая российский рынок, компания придерживается принципа поэтапности и постепенно наращивает емкость сети, зону охвата, качество связи.В основе единой для всех российских регионов маркетинговой политики Теле2 лежит принцип самых низких цен, который компания последовательно применяет во всех городах. Осваивая новый рынок, компания предлагает самые низкие тарифы, а также простые и удобные услуги. Стратегия низких цен позволяет значительно расширить круг пользователей мобильной связью, делая ее доступной массовому потребителю. Слоган компании Теле2 в России - "Всегда дешевле!" [18].
Появившись на рынке Ростовской области ТЕЛЕ2 занялась активными маркетинговыми действиями с целью привлечь потребителя. Бесплатные подключения к сети - 100 рублей на счет каждый месяц, розыгрыш телефонов, автомобилей и т.д. и вдобавок ко всему самые низкие цены было более чем привлекательно. Но слишком большой приток абонентов в купе с неотлаженным оборудованием в итоге привел к постоянному перегрузу сети. Этим самым ТЕЛЕ2 заработала негативную репутацию. Позже эти проблемы были решены, началось расширение сети, но на восстановление престижности марки требуется много времени.
ТЕЛЕ2 позиционирует свои услуги связи как услуги для людей, не считающих сотовую связь выражением престижа. Потенциальные абоненты – это люди, уставшие от различных ограничений и потока эмоционально окрашенной, имиджевой информации. ТЕЛЕ2 предлагает выгодные альтернативы предложениям других GSM-операторов. ТЕЛЕ2 заостряет внимание потребителей на том, что на рынке предлагается более низкая цена за минуту соединения. Оценивая зону покрытия сети и качество услуг связи можно сделать вывод что ТЕЛЕ2 занимает последнее место по данным показателям (это же видно и по доли рынка), но ненамного уступает своему ближайшему конкуренту МТС. Абоненты пользующиеся ТЕЛЕ2 длительное время высказывают высокий уровень приверженности к этой торговой марке.
Среднемесячные доходы на одного абонента, является одним из важнейших показателей для операторов сотовой связи. Больше всех в мире на сотовую связь тратят жители Японии - средний ежемесячный доход на одного абонента (ARPU) крупнейшего в стране оператора NTT DoCoMo превышает 60 евро. Второй крупный оператор в этой стране - Vodafone (это один из самых известных сотовых брендов в мире, компания работает в 26 странах мира) зарабатывает на японцах чуть меньше - в среднем по 52 евро с человека в месяц. Vodafone получает в среднем по 39 евро в месяц с голландцев, 37 евро - с британцев, 31 евро - с испанцев, с итальянцев и ирландцев - по 30 евро, с португальцев - 27 евро, с немцев - по 26 евро. В сетях T-Mobile (подразделение гиганта DeutscheTelekom) расходы потребителей сопоставимы: Нидерланды - 34 евро, Великобритания - 31 евро, Австрия - 29 евро, Германия - 23 евро, Чехия - 14 евро. В США этот показатель выше - около 40 евро. Клиенты транснациональной компании Orange тратят во Франции 31,6 евро, в Великобритании - 22,6 евро[17].
Расходы на связь в России в несколько раз ниже. В Ростовской Области больше других тратят на сотовую связь абоненты «Мегафона» (10,4 евро в месяц), МТС - в среднем по 9,3 евро в месяц, БиЛайн – 8,9 евро в месяц, самые экономные абоненты ТЕЛЕ2 (8,1 евро в месяц). На Востоке России, где конкуренция слабее, чем в других областях России, средний доход от одного дальневосточного абонента составляет 20 евро, в Москве - 17 евро. Житель Центральной России тратил на связь меньше - в среднем по 14 евро в месяц. Жители северо-западных областей России тратят нав среднем по 13 евро, жители Урала - 13,4, жители Сибири - 11,3, жители Поволжья - 9,7.
Снижение тарифов быстрее, чем конкуренты, самый простой способ привлечь новых абонентов, однако с падением цен на связь обычно уменьшается и доход с одного абонента. В начале развития российского рынка сотовой связи этот показатель составлял 70-80 долларов и за 10 лет снизился в почти в 6 раз. Согласно оценкам Министерства информационных технологий и связи, ARPU, ниже которого операторы не смогут развиваться и обеспечивать доходность, составляет 6-8 евро в месяц. Одним из путей увеличения дохода является рост абонентской базы, другой путь - доходы за счет дополнительных услуг. Абонент платит не только за разговоры, но и за неголосовые услуги: отправку SMS- и MMS-сообщений, передачу данных по Протоколу GPRS (при подключении этой услуги обладатель телефона может выходить в Интернет через обычный компьютер), WAP. Доля дополнительных услуг в общей выручке операторов растет год от года,но на данный момент составляет лишь 5-10% [19].
Рассмотрим тарифные планы операторов ростовской области. Ситуация с тарифными планами на рынке сотовой связи Ростовской области схожа с общероссийской. Абсолютное большинство абонентов выбирают тарифные планы типа pre-paid (без абонентской платы). Поэтому в этой работе будут рассмотрены только тарифные планы pre-paid.
В таблице 2.2.представлены по одному самому популярному тарифному плану каждого из операторов GSM в Ростовской области. Чего и следовало ожидать самые низкие цены на услуги у ТЕЛЕ2, для этой компании это необходимый элемент стратегии. БиЛайн стал занимать второе место, после того как МТС отменило временную акцию во время которой цены были приближены к ценам ТЕЛЕ2. Самым дорогим оператором в Ростовском регионе является Мегафон, до последнего не вступая в борьбу, он вынужден был снизить цены, но не так значительно как конкуренты.
Таблица 2.2.
Сравнение тарифных планов pre-paidGSM операторов Ростовской области[32]
|
Оператор |
Мегафон |
Билайн |
МТС |
ТЕЛЕ2 |
|
Тарифный план / Временные акции (стоимость перехода) |
Лайт 2005 |
Би+ТАЙМ |
Джинс |
Мечта 25 |
|
Исходящие звонки внутри сети |
0,3 (после 1 минуты, 1я минута – 2руб) |
0,59 |
0,9 |
0,25 |
|
Исходящие звонки на мобильные других операторов |
2 |
0,59 |
1,2 |
0,55 |
|
Входящие звонки с мобильных телефонов ростовской области |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
Стоимость исходящих звонков на городские номера Ростовской области и остальные входящие |
5 |
5 |
4,4 |
2,79 |
|
Посекундная тарификация |
с 1сек |
с 1сек |
с 1сек |
с 1сек |
|
Стоимость SMS сообщения |
1 |
1,2 |
0,7 |
0,25 |
Рассматривать цены на такие дополнительные услуги как GPRS, MMS, WAP и др. не имеет смысла т.к. у всей «Большой тройки» цены практически одинаковы, ТЕЛЕ2 эти услуги не предоставляет.
На рынке связи Ростовской области представлены 2 стратегические группы конкурентов: первая включает операторов Мегафон и БиЛайн, эта группа характеризуется большей долей рынка (в сумме 78% всего рынка, что составляет почти 1200000 абонентов), широкой зоной покрытия сети.высоким качеством связи и широким ассортиментом дополнительных услуг [33].
Вторая включает МТС и ТЕЛЕ2 которые занимают общую долю рынка 16%. Эта группа характеризуется более низкими ценами, а такие показатели как зона покрытия сети и качество связи значительно меньше чем у первой группы.
Отличие МТС это предоставление широкого ассортимента услуг, что свойственно первой стратегической группе конкурентов, но по всем остальным показателям МТС определенно относится ко второй группе.
Таким образом, на рынке мобильной связи Ростовской области действуют четыре основных игрока: Мегафон, МТС, Билайн, ТЕЛЕ2. Лидером в регионе является оператор Мегафон, несмотря на сравнительно высокие цены на услуги. Оператор с наиболее дешевыми ценами – ТЕЛЕ2.
Для того чтобы получить объективную оценку сил предприятий и ситуации на рынке, проводится SWOT-анализ.
SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон вашего предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).
Сильные стороны (Strengths) - преимущества вашей организации;
Слабости (Weaknesses) - недостатки вашей организации;
Возможности (Opportunities) - факторы внешней среды, использование которых соз даст преимущества Вашей организации на рынке;
Угрозы (Threats) - факторы, которые могут потенциально ухудшить положениевашейорганизации на рынке.
Применение SWOT-анализа позволит вам систематизировать всю имеющуюся информацию и, видя ясную картину «поля боя», принимать взвешенные решения, касающиеся развития вашего бизнеса [30].
SWOT-анализ - это промежуточное звено между формулированием миссии вашего пред приятия и определением его целей и задач. ПоследовательностьSWOT-анализа:
- определение направ ления развития своего предприятия (его миссию);
- оценивание компанией своих сил и рыночной ситуации,с целью понять, сможете ли она двигаться в указанном направлении;
- определение целей, учитывая реальные возможности предприятия.
Определим сильные и слабые стороны компании «Мобиком-Кавказ», для этоговоспользуемся следующим списком параметров:
Второй шаг анализа - определению возможностей и угроз.
Определение рыночных возможностей и угроз. Второй шаг SWOT-анализа - это своеобразная «разведка местности» - оценка рынка. Этот этап позволит вам оценить ситуацию вне вашего предприятия и понять, какие у вас есть возможности, а также каких угроз следует опасаться (и, соответственно, заранее к ним подготовиться).
Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон вашего предприятия:
За основу при оценке рыночных возможностей и угроз можно взять следующий список параметров:
Каждую возможность (или угрозу) нужно оценить по двум параметрам: «Насколько высока вероятность того, что это случится?» и «Насколько это может повлиять на предприятие?». Выберем события, которые произойдут с большой долей вероятности и окажут заметное влияние на бизнес.Эти 5-10 возможностей и примерно столько же угроз за несите в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа).
Итак, матрица SWOT-анализа заполнена, составлен полный перечень основных сильных и слабых сторон своего предприятия, а также открывающиеся перед предприятием перспективы и грозящие ему опасности. Теперь необходимо сопоставить имеющиеся у вашего предприятия сильные и слабые стороны с рыночными возможностями и угрозами.
Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позво лит ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития биз неса:
Для сопоставления возможностей предприятия условиям рынка применяется Матрица SWOT-анализа
Заполнив эту матрицу,можно увидеть, что:
- определены основные направления развития вашего предприятия (ячейка 1, показывающая, можно воспользоваться открывающимися возможностями);
- сформулированы основные проблемы предприятия, подлежащие скорейшему решению для успешного развитиябизнеса.
Теперь можно переходить к постановке целей и задач предприятия.
SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон вашего предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).
SWOT-анализ позволяет выбрать оптимальный путь развития бизнеса, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в распоряжении ресурсы.Процедура проведения SWOT-анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия и возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет определить, какие шаги могут быть предприняты для развития предприятия, а также какие проблемы необходимо срочно решить.
Для анализа позиции компании Мобиком–Кавказ на рынке сотовой связи ростовской области, был проведен SWOT – анализ. SWOT анализ проводился на основе представленной ниже методике [34].
Методику можно условно разбить на следующие шаги:
Выявление сильных и слабых сторон, благоприятных возможностей и угроз.
При проведении SWOT анализа первым пунктом необходимо определить сильные и слабые стороны, а также благоприятные возможности и угрозы для компании, это делалось с помощью экспертных оценок. Было опрошено 10 экспертов определено по 5 сильных и слабых сторон, и по 8 благоприятных возможностей и угроз.
Сильные стороны.При анализе компании ЗАО «Мобиком – Кавказ» был определен следующий перечень сильных сторон.
А). Качество (Абоненты могут пользоваться услугами связи, перемещаясь практически по всей территории ростовской области т.е. полностью реализована мобильность).
Б). Географический. (Зона покрытия охватывает почти все населенные пункты, что увеличивает количество потенциальных потребителей.Во многих населенных пунктах Ростовской области Мегафон является лишь одной доступной сотовой связью и у потребителей просто нет выбора).
В качестве слабых сторон ЗАО«Мобиком - Кавказ» могут выступать следующие.
Были определены следующие события которые могут произойти и оказать благоприятное воздействие на деятельность компании ЗАО «Мобиком - Кавказ» (благоприятные возможности).
В качестве угроз были определены следующие событиякоторые могут произойти и оказать негативное воздействие на деятельность компании.
По решению Мининформсвязи, такая услуга появится у операторов не только мобильной, но и фиксированной связи, которые используют цифровые сети.
О ведущейся законодательной работе в сфере сохранения телефонного номера при переходе в другую сеть было заявлено в начале марта 2005 года. Предоставление соответствующих гарантий он отнес к "дополнительным средствам по защите прав абонентов", отметив, что подобная практика существует во многих странах и стимулирует конкуренцию между операторами. Между тем, как отмечает интернет-издание mobile-review.com, услуга сохранения номера требует от оператора дополнительных затрат, которые перекладываются на абонента. Существуют две основные модели расчетов: либо пользователь ежемесячно оплачивает стоимость аренды номера, либо расстается с фиксированной суммой при переходе к другому оператору. Размеры выплат и модель "отключения", по всей видимости, будут определять сами компании, а координацией предоставления этой услуги займется Федеральное агентство связи [23].
Следующий шаг это оценка экспертами сильных и слабых сторон фирмы, благоприятных возможностей и угроз. Сильные и слабые стороны, а также благоприятные возможности и угрозы заносятся в форма для опроса экспертов представленнуюв приложении 1, она заполняется экспертами по следующим правилам. В строке Pj проставить вероятность (в пределах от 0 до 1) появления конкретных благоприятных возможностей и угроз. В строке Kj проставить значение коэффициента влияния на деятельность фирмы конкретных благоприятных возможностей или угроз (в пределах от 0 до 1).В столбце Ai проставить интенсивность сильных и слабых сторон предприятия (от 1 до 5 для возможностей и от -1 до -5 для угроз). В ячейках aij проставить способность сильных сторон помочь воспользоваться благоприятными возможностями или противостоять угрозам, и соответственно способность слабых сторон ослабить воздействие благоприятных возможностей и усилить угрозы [5].
В ходе работы были выбраны 10 экспертов, их оценки были усреднены, в следствии чего получились результаты указанные в приложении 2.
Итоговая матрица SWOT – анализа формируется на основе матрицы усредненных оценок экспертов по следующим правилам.
Aij рассчитываются по формуле 2.1. и полученные значения заносятся в итоговую матрицу.
(2.1)
Затем производится оценка конкретных благоприятных возможностей и угроз для фирмы по формуле (2.2).
(2.2),
где m – это общее количество возможностей и угроз.
Последний шаг оценка конкретных сильных и слабых сторон фирмы считается по формуле (2.3).
(2.3).
Нами был проведен SWOT-анализ компании «Мобиком-Кавказ». В итоге мы получили итоговую матрицу SWOT-анализа стратегической позиции компании ЗАО «Мобиком - Кавказ» на рынке сотовой связи Ростовской области, которая представлена в приложении 3.
Таким образом, во втором разделе мы проанализировали рынок сотовой связи Ростовской области и конкуренцию на нем. Анализ конкуренции был проведен с помощью сравнительного анализа с конкуренцией в РФ и европейских странах.
3.1. Проблемы и перспективы развития конкурентоспособности Россиина международном рынке
В международных рейтингах конкурентоспособности Россия традиционно относится к группе развивающихся стран, характеризующихся повышенной политической и экономической нестабильностью, неблагоприятным инвестиционным климатом, а также чрезвычайно высокими рисками хозяйственной деятельности.
В научных исследованиях глобальной (межстрановой) конкурентоспособности выделяются ежегодные доклады Всемирного экономического форума (ВЭФ) "TheGlobalCompetitivenessReport". В соответствии с методикой ВЭФ для каждой страны разрабатывается сводный индекс конкурентоспособности, измеряемый на основе макроэкономических показателей, важнейших для экономического роста и коррелирующих с ним в средне- и долгосрочной перспективе. По мнению авторов доклада, экономический рост страны наиболее тесно связан с ее открытостью в международной торговле, качеством государственной политики, эффективностью финансовой системы, мобильностью рынков труда, уровнем образования рабочей силы, качеством общественных институтов
Соответственно главными комплексными факторами конкурентоспособности национальной экономики признаются:
• Открытость (13 индикаторов).
• Государство (22 индикатора).
• Финансы (24 индикатора).
• Инфраструктура (16 индикаторов).
• Технология (23 индикатора).
• Управление (23 индикатора).
• Труд (17 индикаторов).
• Институты (23 индикатора).
Каждому из этих комплексных факторов придается определенный вес, разрабатывается система количественных и опросных показателей, а затем на основе расчетов 161 показателя сначала измеряются восемь индексов по указанным факторам, а затем определяется сводный индекс конкурентоспособности.
В соответствии со значением этого индекса для каждой страны они ранжируются по ранговым местам. Принципиально важно то, что, по мнению специалистов МЭФ, такая методика позволяет сделать достаточно объективные и справедливые оценки [26].
В рейтинге конкурентоспособности стран за 2013, опубликованном ВЭФ Россия занимает 64-е место, поднявшись на одну позицию по сравнению с прошлогодним показателем, а в 2005 году Россия занимала 75-е место. Проблемами для конкурентоспособности России, которые сохраняются из года в год, названы, в частности, факторы: здоровье и начальное образование, инфраструктура, качество институтов, эффективность рынка товаров и услуг, качество бизнес-климата, конкурентоспособность компаний, а так же неспособность экономики использовать современные технологии из различных источников, включая прямые иностранные инвестиции.
В Индексе конкурентоспособности для бизнеса Россия занимает более скромные позиции – 71-е место.
Этот индекс оценивает два основных фактора: конкурентоспособность компаний и качество национального бизнес-климата.
«Значительные природные ресурсы России и умелое макроэкономическое регулирование открывают для страны перспективы поддержания сравнительно высокого уровня благосостояния в ближайшем будущем. Однако сами по себе эти факторы недостаточны, если страна имеет намерение быть серьезным игроком в глобальной экономике: Россия срочно нуждается в развитии конкурентоспособности на уровне компаний, чтобы полностью использовать свой ресурсный потенциал и создать более диверсифицированную и динамичную экономику», – считает один из составителей рейтинга, профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер [34].
Если резюмировать результаты рейтинговых исследований конкурентоспособности России зарубежными организациями, то можно отметить целый ряд следующих позитивных моментов. Прежде всего макроэкономическая стабильность, высшее образование, гибкость рынка труда, размер рынка, богатые природные ресурсы и грамотное макроэкономическое регулирование [27].
Кроме того, что Россия сегодня обладает целым рядом фундаментальных конкурентных преимуществ относительно других, в том числе с развивающихся стран. В составе этих преимуществ - главным образом следующие:
1. Крупные, экономически привлекательные и сравнительно недорогие для внутренних потребителей запасы энергии и других полезных ископаемых:
валовая стоимость балансовых запасов России по 50 видам полезных ископаемых оценивается в $30 трлн (свыше $200 тыс. на одного жителя)прогнозный потенциал природных ресурсов оценивается в $140 трлн, что более чем вдвое превышает суммарное национальное богатство Японии; в России сосредоточено 13% мировых разведанных запасов нефти, 36% - газа, 12% - угля; наиболее дешевая электроэнергия для промышленных потребителей. Природная составляющая национального богатства России в расчете на душу населения в сопоставимых оценках в 5 раз превышает аналогичный показатель Норвегии и Канады, в 6 раз - США, в 20 -Германии, Великобритании и Франции, в 38 - Японии и в 80 раз - Китая. По запасам основных видов природных ресурсов Россия - одна из самых богатых стран мира.
2. Значительный экологический и геоэкономический потенциал территории:страна обладает повышенной экологической "прочностью", что позволяет с меньшими издержками реализовать концепцию устойчивого развития и получить реальные экономические выгоды в общемировом масштабе (выбросы СО2 на единицу площади РФ в 2 раза уступают среднемировому значению и в 3,5 раза величине для промышленно развитых стран; на Россию приходится почти четверть всех мировых площадей, занятых лесонасаждениями);
Евразийский статус и огромные размеры российской территории определяют ее значительный транзитный потенциал в области транспорта, связи и телекоммуникаций [28].
Так же евразийский статус страны создает благоприятные возможности для участия в различных торгово-экономических, интеграционных и других региональных объединениях.
3. Квалифицированная и недорогая рабочая сила:
3 место по уровню грамотности населения;
один из наиболее низких уровней почасовой оплаты труда в обрабатывающей промышленности.
4. Высокий инновационно-технологический потенциал
По мнению экспертов Всемирного экономического форума и Гарвардского университета [30], Россия имеет очень сильные международные позиции в черной металлургии; сильные - в цветной металлургии, электроэнергетике, нефтехимии, лесной и оборонной промышленности; посредственные - в химии, в авто- и судостроении, общем машиностроении, приборостроении; слабые - в авиапромышленности, электронике, в текстильной промышленности.
Таким образом, в России имеются необходимые предпосылки для создания конкурентоспособной по качеству и ценам на мировом рыке продукции. Однако дальнейшее укрепление экспортного потенциала тесно связано с решением общих проблем экономического развития России, осуществлением мероприятий по улучшению торгового, страхового и кредитного сервиса, совершенствованием условий для проведения НИОКР и внедрения их результатов в конкретную технологию производства.
Для начала выделим широко известные факторы, мешающие росту конкурентоспособности нашей страны: низкий технико-технологический уровень производства, высокая степень физического и морального износа эксплуатируемого в действующем производстве оборудования, хроническая нехватка инвестиций для реконструкции устаревших мощностей, углубление инновационного отставания производства от общемировых тенденций и т.д. Ряд других, не менее важных факторов рассмотрим ниже [25].
1) Недостаточные объемы и низкое "инновационное" качество инвестиций в развитие национальных конкурентных преимуществ.
По масштабу годовых вложений в науку Россия не идет в сравнение с основными высокоразвитыми странами.
Например, США ежегодно вкладывают в НИОКР свыше 280 млрд. долл., страны ЕС - около 190 млрд. долл., Япония - более 100, Китай - 60, Германия - 54, Россия же - около 4 млрд. долл.
Российская Федерация пока еще сохраняет свои уникальные научно-технический и образовательный потенциалы, однако эффективность их практического использования для создания национальной инновационной системы крайне низка.
2) Недостаточная развитость важных составляющих национальной конкурентоспособности, затрудняющая высвобождение имеющихся конкурентных преимуществ:
3) Не меньшее негативное влияние на состояние национальной конкурентоспособности оказывают системные факторы, связанные с низкой эффективностью методов госрегулирования, отсутствием в России конкурентной рыночной среды, нормальной рыночной инфраструктуры, высокими траксакционными издержками хозяйственной и инвестиционной деятельности предприятий. Их устранение уже сегодня способствовало бы раскрепощению предпринимательской инициативы, раскрыло широкие возможности для развития потенциала конкурентоспособности отечественных производств.
4) Неэффективная система таможенного администрирования
(равно как и низкая эффективность всей системы тарифного регулирования), не обеспечивающая защиту отечественных производителей как со стороны "организованных" импортеров, так и практически узаконенного демпинга со стороны неорганизованной челночной торговли. В результате закономерно страдают многие отечественные производства потребительского сектора.
По отзывам руководителей ряда предприятий, российская продукция уже сегодня способна вполне успешно конкурировать с продукцией производителей из стран дальнего зарубежья. Тогда как реальную угрозу для них представляет неорганизованный импорт из развивающихся стран, освобожденный не только от таможенных платежей, но и не обремененных системой других налогов.
5) Факторы, обусловленные неразвитой рыночной инфраструктурой,отсутствием эффективных механизмов межотраслевого перелива капитала и малой мощностью банковско-кредитной системы России, напрямую препятствующие проявлению конкурентоспособных преимуществ ряда отечественной продукции. От сложившейся ситуации теряют свои конкурентные позиции прежде всего изделия энергетического машиностроения, судостроения, авиастроения и другие, пользующиеся спросом на рынках многих развивающихся стран.
6) Монополизированность отечественной экономики, высокие административные барьеры осуществления хозяйственной деятельности, слабое налоговое администрирование, неэффективная защита прав собственности и ее "непрозрачная" структура, запутанное законодательство и др. Закономерным результатом они имеют высокие трансакционные издержки российских производителей, также препятствующие проявлению их ценовых конкурентных преимуществ и притоку капитала в производство [27].
В последние годы правительство предпринимает большие усилия для преодоления указанных проблем и создания в стране условий для справедливой конкурентной борьбы. К примеру:расчистка административных барьеров, препятствующих формированию поля для нормальной предпринимательской деятельности и входа инвесторов на рынок, осуществление комплекса мер по дебюрократизации экономики; совершенствование налоговой и амортизационной системы; отмена целого ряда "оборотных" налогов, снижение налогового пресса и др.
7) Проблемы процесса воспроизводства. После 1990 г. процесс воспроизводства в стране перестал быть расширенным. За годы реформ, к сожалению, по доле в мировом национальном продукте Россия потеряла свои позиции. Так, если в 1970-е гг. страна производила 8% мирового ВВП, в 1990-е гг. - 5,5, в 2000 г. - 2,7, то в 2006 г. - 2,4-2,5%.
Произошел масштабный структурный, сырьевой кризис в экономике.
Таким образом, нами были выделены основные факторы и проблемы, ограничивающие конкурентоспособность России на современном этапе. Это: недостаточное финансирование в развитие национальных конкурентных преимуществ; низкая эффективностью методов госрегулирования; отсутствие в России конкурентной рыночной среды, нормальной рыночной инфраструктуры; высокие траксакционные издержки хозяйственной и инвестиционной деятельности предприятий, неэффективная система таможенного администрирования, монополизированность отечественной экономики, проблемы процесса воспроизводства.
Необходима разработка национальной политики международной конкурентоспособности России, формируемой совместно представителями государства, бизнеса, науки и общественных организаций. Следует определить наиболее конкурентоспособные сферы российского бизнеса, где национальный капитал мог бы войти в западные транснациональные корпорации, а также конкурентоспособные сектора, в которых целесообразно создать под эгидой российского капитала ТНК западного типа. В настоящее время это возможно для энергетических и топливных корпораций России. Высококонкурентоспособные фирмы могут быть образованы в сфере ВПК путем создания корпоративных структур горизонтального типа. Наконец, нужно активно формировать компании "новой экономики", разрабатывать интернет-технологии, обладающие современными конкурентными преимуществами [25].
Конкурентоспособность на мировых рынках невозможно обеспечить без вовлечения в этот процесс государства как субъекта рыночных отношений и завершения кардинальной реформы российских фирм. При этом необходимо осуществить коренную техническую реконструкцию морально и физически устаревшего производственного аппарата страны наряду с институциональной реформой предприятий. Иначе перейти к новому более высокому уровню производительности труда практически нереально.
В свою очередь тормозятся отсутствием эффективных рычагов государственного стимулирования роста экономики. Со всей очевидностью обнаруживается, что экономика не может эффективно функционировать и стать жизнеспособной без государства, а государство немыслимо без экономической системы.
Изучение проблем государственного регулирования экономики требует учета общих представлений и закономерностей эволюции экономической роли государства и специфики реализации этой роли в условиях переходной экономики, той действительности, которая сложилась в стране в ходе рыночной трансформации [28].
Конкурентная экономика не может успешно развиваться без вмешательства государства. Многие инструменты экономической политики российского государства находятся сейчас в состоянии становления. С укреплением интеграционных экономических отношений претерпит изменения и государственное регулирование экономики. Экономические функции государства во все большей мере будут сосредоточиваться на усилении роли конкурентоспособного механизма, смягчении «провалов» рынка, более полной реализации возрастающей взаимосвязи экономических и социальных отношений.
Первооснова решения проблем повышения конкурентоспособности экономики страны - развитие науки. Достижения науки, ее открытия и воплощение результатов в производство, увеличение на этой основе доли наукоемкой продукции и поступлений на внутренний рынок страны и мировой рынок - ведущая тенденция XXI в. Доля наукоемкой продукции России на мировом рынке колеблется всего в пределах 0,3-0,8%. Добиться повышения конкурентоспособности нашей страны, российских хозяйствующих субъектов, их продукции - товаров и услуг можно, опираясь на достижения отечественной науки в различных областях знаний, на наши интеллектуальные ресурсы. Известно, что к результатам исследований наших ученых проявляется интерес в странах мира, в том числе ведущих.
Российские ученые востребованы в других странах. Среди них те, кто работает в ряде крупных научных центров мира. Немало ученых выехало за рубеж, и те, кто оплачивает их работу, труд и талант, используют все приобретенное в своей предпринимательской деятельности с немалой выгодой. За тяжелой работой, как правило, стоит яркий ученый, притягивающий к себе таланты. Вокруг него формируется научная школа, способная генерировать новые знания. Затраты на вознаграждение конкурентоспособного ученого окупаются на производственно-внедренческой стадии инновационного процесса. Этим и определяются, намерения и уже начинающиеся действия в нашей стране по увеличению бюджетных затрат на академическую науку в рамках реформы РАН. Но только зарплатой конкурентоспособных инновационных успехов в науке и экономике не достигнуть. Необходимо располагать и современной передовой техникой, без которой не сделать конкурентоспособных открытий, не воплотить их результаты.
Успехи в науке дают возможность России стать страной с высокоразвитой экономикой, высоким уровнем жизни и "человеческого потенциала", экспортером интеллектуальных услуг.
В России предприятия, работающие в научно-технической и инновационной сферах слабо защищены. Те из них, которые выходят на мировые товарные рынки, нередко становятся жертвами пиратов, ворующих изобретения российских ученых и инженеров. Этому способствует неразвитая в стране система защиты авторских прав. Но здесь приходит помощь со стороны государства. Правительство намерено, например, компенсировать до 2/3 = затрат, связанных с регистрацией отечественными изобретателями в зарубежных организациях их прав на интеллектуальную собственность.
Инновационная деятельность российских хозяйствующих субъектов, требует поддержки государства, федеральных и региональных органов власти в разных формах. А для этого необходимо в законодательном, нормативно-правовом порядке закрепить определение понятия инновационной деятельности предприятий. Наука, научные исследования предваряют инновационную деятельность, особенно на острие "переворотных" открытий и первых шагов по их освоению. К таковым относится, например, развитие нанотехнологий и их применение в разных сферах деятельности. Так же стоит отметить информатику и биотехнологии.
Важное решение проблем повышения международной конкурентоспособности российских товаров и услуг имеет реформа технического регулирования. По своему замыслу она нацелена на переход к новым стандартам качества производства продукции и модернизацию сферы услуг.
Так же один из важных факторов роста конкурентоспособности России –это повышение качества профессионального образования. Наиболее конкурентоспособными были и остаются в странах те отрасли, развитие которых в немалой мере базировалось на использовании персонала, имевшего специализированное образование и профессиональную подготовку по соответствующим отраслям. В их числе можно назвать США, Великобританию, Германию, скандинавские страны, Японию, Южную Корею и немало других. Благоприятный климат создавал высокий уровень государственных образовательных стандартов, рост престижа преподавателей и исследователей, совершенствование профессионально-технической подготовки, подключение национальных корпораций к профессионально-техническому обучению молодых и переподготовке сформировавшихся кадров.
В нашей стране властями осознается необходимость создания конкурентоспособной образовательной системы, поддержки тех высших учебных заведений, которые реализуют инновационные программы, а также финансирования крупнейших университетов посредством специальных фондов развития и формирования системы образовательных кредитов. Российская система образования долгое время была изолирована от остальной части Европы. В вузах России дают информацию, которая была актуальна 10-20 лет назад. Многие университеты выпускают молодых специалистов, которые не конкурентоспособны на международном рынке труда. Потенциал российских вузов следовало бы открыть для сотрудничества с образовательными учреждениями других стран, особенно европейских.
Мировой опыт показывает тесную взаимосвязь между повышением конкурентоспособности экономики стран и увеличением в них численности квалифицированных кадров, между уровнем принятого общеобразовательного стандарта и улучшением качества жизни в стране.
По оценкам специалистовв наших школах сейчас не дают тех знаний, которые можно было бы с успехом применять на практике, а из многих вузов не выходят профессионалы, пользующиеся спросом на рынке труда. Поэтому приведение образовательной деятельности в соответствие с возрастающими требованиями жизни, "выращивание" конкурентоспособных специалистов с широким междисциплинарным кругозором, глубокими знаниями дела, которому они учатся в школе, колледжах и вузах, - проблема первостепенной значимости[24].
Таким образом, можно выделить основные пути решения проблемы конкурентоспособности России это: разработка национальной политики международной конкурентоспособности России; вовлечения в процесс повышения конкурентоспособности России государства; развитие науки и инновационную деятельность, а так же повышение качества профессионального образования.
Из таблицы уровня конкретных сильных и слабых сторон фирмы являющаяся частью итоговой матрицы SWOT-анализа (таблица 3.1.) можно сделать следующие выводы самым сильным преимуществом фирмы является зона покрытия и лидирующее положение на рынке. Эти преимущества позволяют фирме воспользоваться благоприятными возможностями и противостоять реальным угрозам.
Самый низкий рейтинг среди преимуществ имеет высокое качество услуг.
Самым большим недостатком фирмы является высокая цена. Другим существенным недостатком на рынке услуг сотовой связи Ростовской области можно назвать большие издержки на обслуживание сети. Эти два показателя существенно снижают конкурентоспособность фирмы.
Таблица 3.1.
Уровень конкретных сильных и слабых сторон фирмы«Мобиком-Кавказ»
|
Сильные стороны (S) |
Интенсивность (Ai) |
|
Лидер рынка |
61,13 |
|
Большая зона покрытия |
66,02 |
|
Высокое качество услуг (малая доля сбоев и перегруж) |
37,18 |
|
Постоянное внедрение новых услуг и технологий |
43,30 |
|
Имидж марки (в регионе) |
48,42 |
|
Слабые стороны (W) |
|
|
Однородность рекламы для всех сегментов потребителей |
-16,87 |
|
Большие издержки на обслуживание сети |
-30,36 |
|
Высокая цена |
-55,01 |
|
Низкая ценность инноваций для потребителя |
-24,54 |
|
Мало центров обслуживания |
-20,11 |
Согласно оценкам экспертов среди благоприятных возможностей самыми вероятными являются:
Среди угроз самая высокая вероятность появления следующих:
Из проведенного SWOT-анализа (см. табл. 3.2.) можно сделать вывод, что самыми серьезными угрозами для фирмы являются:
Таблица 3.2.
Уровень конкретных угроз и благоприятных возможностей для фирмы
|
Благоприятные возможности (O) |
|||||||
|
Благоприятные демогр-иеимзменения |
Снижение конкуренции |
Увеличение уровня доходов населения |
Снижение налогов и сборов |
Снижение цены на взаимодополняющие товары и услуги |
Получение лицензии на строительство сетей 3G |
Исчезновени с рынка связи услуг - заменителей |
Рост спроса на дополнительные услуги |
|
3,46 |
6,49 |
8,09 |
4,27 |
8,91 |
21,86 |
4,47 |
10,13 |
|
Угрозы (T) |
|||||||
|
Замедление роста рынка сотовой связи в РО |
Большое число конкурентов |
Снижение цены у конкурентов |
Закон о сохранении телефонного номера при переходе в другую сеть |
Расширение зоны покрытия сети конкурентами |
Выход на рынок связи новых услуг заменителей |
Снижение уровней доходов населения. |
Распространение предубеждений у населения против сотовой связи |
|
5,56 |
12,36 |
7,25 |
2,59 |
9,12 |
3,84 |
0,28 |
0,44 |
Kj’
Kj’
ЗАО «Мобиком-Кавказ» сможет легко справиться с такими угрозами как:
Так как сильные стороны фирмы помогают ей нейтрализовать последствия этих угроз.
Анализ показывает, что с наименьшей вероятностью фирма сможет воспользоваться следующими возможностями:
Эти возможности пока не в поле досягаемости деятельности фирмы.
На основе анализа можно сделать вывод, что компания ЗАО «Мобиком-Кавказ» достигло успехов на рынке сотовой связи в Ростовской области благодаря тому, что эта первая фирма, которая сделала услуги сотовой связи действительно доступными широкому кругу населения. Заделы лидерства заключаются именно в этом. Следя за развитием рынка, по мере появления конкурентов компания оптимизировала тарифные планы и активно расширяла зону действия сети. В первую очередь с целью привлечь новых абонентов, так как улучшение условий всегда способствует увеличению клиентской базы.
Согласно проведенного SWOT-анализа стратегической возможностью фирмы являются рост спроса на дополнительные услуги. Поэтому одна из главных задач популяризация дополнительных услуг. Несмотря на то, что компания Мобиком – Кавказ осуществляет постоянный запуск все новых и новых современных дополнительных услуг (к примеру,17.05.2005 Мобиком – Кавказ первым в Ростовской области запустил технологию высокоскоростной пакетной передачи данных EDGE) доходы от этой деятельности крайне малы, но тем не менее данные инновационные проекты могут принести огромную прибыль в будущем.
Согласно статистическим данным, 60000 абонентов «Мобиком–Кавказ» регулярно выходят в Сеть посредством инфраструктуры передачи данных в GSM-сетях. При этом они составляют всего 7% абонентской базы. По мнению аналитиков, основными факторами роста количества GPRS-пользователей в России являются рост количества WAP-ресурсов и развитие рынка контент-услуг. По оценкам экспертов, доля GPRS-терминалов в общем количестве мобильных телефонов в нашей стране, составляет около 45% в сравнении с 7% от всей абонентской базы — это ничтожный показатель. В настоящее время на долю именно мобильного доступа в интернет через GPRS в доходах от неголосовых услуг приходится не более 5–10%. Это означает, что потенциал роста в этом сегменте огромен. GPRS — это новые услуги и дополнительные доходы в условиях стремительно падающего показателя ARPU для абонентов GSM-сетей. Однако при этом необходимо потратиться на и популяризацию новых услуг» [32].
Компании для повышения прибыли и конкурентоспособности необходимо активно стимулировать рост спроса на дополнительные услуги. Для преодоления низкой ценности дополнительных услуг и повышения уровня их привлекательности необходимо:
Эти действия позволят компании извлечь дополнительную прибыль и поддержать имидж инновационной компании.
Еще одной стратегической возможностью фирмы является получение лицензии на строительство сетей 3G. Следующий этап развития сотовых сетей это беспроводная связь третьего поколения представляющая собой новый уровень скорости передачи данных. Сети третьего поколения обеспечат возможность передачи данных на высоких скоростях, сделают доступной видеосвязь, а доступ в Интернет ресурсам комфортней.
Существуют различные стандарты третьего поколения, но российскоиепредставители Мининформсвязи РФ уже определилось со стандартом, в котором будут работать сети 3G в России - это UMTS, в котором работают аналогичные сети в европейских странах. Российская ассоциация операторов сетей связи третьего поколения (Ассоциация 3G) рекомендовала Минсвязи выдать четыре 3G-лицензии, каждая из которых охватывала бы всю Россию, однако министерство заявляло о том, что планируется выдать три лицензии на работу в стандарте 3G. Лицензии будут выдаваться с учетом европейского негативного опыта - на основании конкурсов, а не аукционов по принципу "кто больше заплатит". Именно по итогам таких аукционов европейские операторы в сумме заплатили за 3G-лицензии более $107 млрд., что положило начало кризису мировой телекоммуникационной отрасли.
В Европе, где проникновение мобильной связи местами уже превышает 100%, внедрение 3G-сетей актуально, так как потенциал GSM практически полностью исчерпан. В России же, где большинство абонентов пока не продвинулись в освоении мобильной связи дальше голосовых услуг, попытка предложить рынку нечто еще более совершенное может закончиться тем, что часть абонентов, решив, что мобильная связь слишком сложна для них, попросту откажутся от услуг сотовых операторов. GSM-операторы вынуждены балансировать на тонкой грани между двумя опасностями и инвестировать в 3G вроде бы еще рано, и не инвестировать опасно.
Позиция лидера на рынке «Мобиком-Кавказ» несомненно, поможет выиграть конкурс, однако считаю необходимым строительство тестовой сотовой сети третьего поколения, в которойможно будет протестировать новое оборудование и программные технологии, чтобы быть технологически полностью готовыми к внедрению 3G, а также утвердить лидерскую позицию на рынке Ростовской области и поддержания имиджа инновационной компании.
Внедрение информационных систем управления бизнесом также можно расценить как метод повышения конкурентоспособности оператора связи.Сегодня на первый план операторов сотовой связи в условия постоянно ужесточающейся конкуренции главными задачами компаний является увеличение конкурентоспособности компании, ее инвестиционной привлекательности и повышения эффективности управления компанией в целом. Поэтому значительно возрастает потребность операторов связи в интеллектуальных решениях, обеспечивающих четкое планирование ресурсов компании в соответствии с рыночной конъюнктурой, снижение операционных расходов и повышение уровня рентабельности, ускорение реагирования на внешние и внутренние события, увеличение прозрачности деятельности компании, оптимизацию бизнес-процессов и т. д.
Решению этих бизнес-задач, в первую очередь, препятствует отсутствие эффективных информационных систем управления бизнесом, поддерживающих процессы планирования и контроля деятельности предприятия в целом [31].
До недавнего времени информационные системы управления бизнесом в телекоммуникационной компании представляли собой лишь автоматизированные системы расчетов и системы автоматизации бухгалтерского учета. На нынешнем этапе началось широкое распространение и других систем, таких как ERP- (EnterpriseResourcePlanning - система управления предприятием) и CRM-системы (CustomerRelationshipManagement - система управления отношениями с клиентами), аналитические системы и системы корпоративной отчетности.
Внедрение ERP-, CRM- и аналитических систем позволяет усовершенствовать управление предприятием за счет предоставления следующих возможностей:
Рассмотрим что дает операторам внедрение систем корпоративной отчетности, систем финансово-экономического планирования и CRM-систем.
Система корпоративной отчетности (СКО). Основная цель внедрения системы корпоративной отчетности - оптимизация деятельности руководителей среднего и высшего звена путем повышения качества маркетинговой и финансовой информации и своевременного ее предоставления.
СКО призвана обеспечить максимальную корректность информации и оперативность ее подготовки для принятия управленческих решений. Кроме того, СКО позволяет сформировать интегрированную базу исходных данных для получения стандартных показателей в отчетах, а также создать единую систему процедур формирования стандартных отчетов.
СКО предусматривает возможности оперативного получения и анализа информации о распределении нагрузки в сети, выручке по услугам и абонентам, движении товаров и денежных средств, дебиторской задолженности и выставлении счетов за услуги, а также сведений об абонентах и предоставляемых им услугах и др.
Внедрение СКО помогает руководителю быстро получить информацию об операциях, в том числе в виде графиков или таблиц, что позволяет оперативно оценить текущее состояние деятельности и выявить ключевые вопросы, требующие повышенного внимания.
СКО может быть создана на базе ряда продуктов ведущих мировых производителей. Эта система создается в виде специализированной надстройки над действующими на предприятии программно-техническими комплексами (системами бухгалтерского учета и оперативного управления) и не требует внедрения дорогостоящих систем уровня ERP. Такое построение системы дает возможность сэкономить средства предприятия на внедрении СКО.
Кроме того, важной особенностью СКО является быстрый эффект от ее внедрения. Реализация на предприятии подобной системы позволяет:
Примеромпродукта на основе которого можно внедрить СКО на предприятии может бытьBusinessInformationWarehouse (BIW) компании SAP. Этот продукт предназначен для сбора, хранения и обработки информации, обеспечивающей поддержку управленческих решений. С началом использования СКО время получения информации о ежемесячном трафике и выручке от него сокращается с 5-24 ч до 1-2 мин.
Система бюджетирования (финансово-экономического планирования). Построение системы бюджетирования - процесс, связывающий различные функциональные области деятельности компании (продажа, снабжение, инвестиции, финансы) между собой для достижения наилучших финансовых и нефинансовых показателей. Первым шагом при реализации системы бюджетирования является создание единой финансово-экономической модели компании. Эта модель увязывает между собой значения показателей хозяйственных и финансовых процессов.
Внедрение системы бюджетирования позволяет:
CRM-системы (управление отношениями с клиентами).В сегодняшней острой конкурентной борьбе преимущества могут себе обеспечить только те компании, которые внедряют новаторские услуги и основывают свои решения на знании предпочтений клиентов, их покупательского поведения и используют прежний опыт взаимоотношений с ними.
Значительного повышения продуктивности деятельности департаментов продаж, маркетинга и обслуживания клиентов можно достичь за счет автоматизации стандартных функций. При этом для CRM-систем специфично, что функции не просто автоматизируются, а становятся частью единой системы, ориентированной на клиента. Каждое взаимодействие клиента с компанией происходит в контексте всей истории их взаимоотношений и может быть использовано для дополнительной продажи.
Специализированное CRM-решениедля компаний телекоммуникационного рынка помогает решить широкий круг задач:
CRM-система легко интегрируется с корпоративными решениями предыдущих поколений, а также с ERP-системами и системами поддержки операций и биллинга. Это позволяет координировать все аспекты взаимоотношений с клиентами, сводит к минимуму требования к профессиональным навыкам персонала и значительно повышает производительность труда [33].
Формирование единого информационно-аналитического пространства компании, функционирующего по единым правилам для достижения общей цели, предполагает объединение отдельных информационных систем. В проблеме создания интегрированной системы можно условно выделить два аспекта:
Из предложенных в параграфе 3.2. мер по повышению конкурентоспособности фирмы по оценкам экспертов самая эффективная – это популяризация дополнительных услуг на базе GPRS (GeneralPacketRadioService – технология беспроводной пакетной передачи данных в сетях GSM на высоких скоростях). В настоящий момент услугами на базе GPRS пользуются 7% (60000 абонентов) от всей абонентской базы, число абонентских терминалов поддерживающих эту технологию достигает 50% и постоянно растёт (т.е. потенциальными потребителями этих услуг является половина абонентов). Общий ежемесячный доход компании составляет примерно 9000000 евро, месячный доход от дополнительных услуг на базе GPRS составляет 250000 евро, что равно 2,8% от общего дохода компании.Cредний месячный дополнительный доход от одного абонента пользующегося услугой GPRS рассчитывается по формуле (3.1.).
(3.1.),
где Pсредн - средниймесячный дополнительный доход от одного абонента пользующегося услугой GPRS;
P- месячный доход от дополнительных услуг на базе GPRS;
Q - количество абонентов пользующихся услугами на базе GPRS.
Таким образом,на данный момент средний дополнительный доход от одного абонента пользующегося данной услугой составляет:
P1средн = 250000 / 60000= 4,17 евро
При ARPU(средний ежемесячный доход на одного абонента) 10,4 евро это безусловно высокий показатель.
По оценкам экспертов при использовании предлагаемых мер по популяризации услуг в самые краткие сроки (в течении 3х месяцев) количество абонентов использующие услугу GPRS может увеличится до 15%, и в перспективе (1,5 – 2 года) может достигнуть 30-35%. Снижение цен на эти услуги безусловно снизит средний дополнительный доход с одного абонента пользующегося этими услугами.Однако как показывает практика, снижение цен на услуги сотовой связи повышает активность абонентов, т.е. абонент при снижении цен увеличит потребление этих услуг, таким образом, средний дополнительный доход с одного абонента пользующегося услугами GPRS, снизится не значительно.
Пользуясь вышеуказанными замечаниями, рассчитаем месячный доход от дополнительных услуг на базе GPRS при снижении цены на 30% (если в настоящее время средний месячный дополнительный доход от одного абонента пользующегося услугой GPRS равен 4,17 евро, то при снижении на 30% он составит 3 евро). Доля абонентов, использующих услугу GPRS до увеличится до 15% по оценкам экспертов примерно за 3 месяца (если в настоящий момент услугами на базе GPRS пользуются 7% (60000 абонентов) от всей абонентской базы, то при увеличении доли абонентов использующих услугу GPRSдо 15% их количество составит 130000 абонентов). Расчет производится по формуле (2.3.)
(3.2.),
гдеPсредн - средний месячный дополнительный доход от одного абонента пользующегося услугой GPRS;
P- месячный доход от дополнительных услуг на базе GPRS;
Q- количество абонентов пользующихся услугами на базе GPRS.
Месячный доход от дополнительных услуг на базе GPRS составит:
P15 = 3 * 130000 = 390000 евро
А в перспективе (1,5 – 2 года) при увеличении доли абонентов, использующих услугу GPRS до 35% (их количество составит 300000 абонентов) месячный доход от дополнительных услуг на базе GPRS может достигнуть:
P35 = 3 * 300000 = 900000 евро.
Таким образом если на данный момент месячный доход от дополнительных услуг на базе GPRS составляет 250000 евро, то по прогнозам через 2 года этот показатель составит 900000 евро, что в 3,6 раза превышает нынешний доход.
Таким образом, в данном разделе мы рассмотрели стратегические возможности компании «Мобиком-Кавказ», определили какой путь развития является приоритетным для нее. Также мы обозначили методы повышения конкурентоспособности фирмы и обосновали экономическую эффективность предложенных мер.
В данной работе был проведен анализ рынка услуг сотовой связи Ростовской области, определено занимаемое положение на рынке фирмы ЗАО «Мобиком - Кавказ», изучены основные конкуренты. Для выявления сильных и слабых сторон компании был проведен SWOT-анализ, который показал стратегические возможности для компании и опасности которые могут навредить компании.
Для повышения конкурентоспособности фирмы были предложены такие меры как получение лицензии третьего поколения связи, внедрение современных информационных систем управления бизнесом, популяризация дополнительных услуг на базе GPRS. В работе доказана экономическая эффективность предлагаемых мер.
Нужно отметить, что Российская законодательная база, регулирующая рынок связи достаточно развита. Благодаря этому не смотря на низкий ARPU по сравнению с другими странами Российский рынок продолжает развиваться, в отличии от Европейского рынка переживающего кризис.
Анализ рынка услуг сотовой связи Ростовской области показал более высокий уровень конкуренции в сравнении со средними по России. Это обусловлено тем, что на рынке действуют четыре GSM оператора. В условиях такой жестокой конкуренции необходимо постоянно следить за изменениями потребительских предпочтений, в чем отличными помощниками станут комплексы информационных систем управления бизнесом. Также
Анализ деятельности ЗАО «Мобиком-Кавказ» показал, что фирма является лидером рынка, но в условиях жесткой конкуренции доля рынка и ARPU постепенно уменьшается
Рассмотрены основные проблемы операторов на рынке услуг сотовой связи в Ростовской области. Также проанализированы участники рынка, которые были разделены на две стратегические группы конкурентов
Рассмотрены основные проблемы перехода к третьему поколению сотовой связи. Предложена концепция популяризации дополнительных услуг на основе технологии GPRS, которая позволит увеличить ARPU.
Таким образом обеспечение высокого уровня конкурентоспособности национальной экономики России должно стать основной задачей государства и реализовываться на основе государственной стратегической комплексной программы. Среди возможных рациональных направлений прогрессивной трансформации экономики по пути инновационного развития следует выделить: эффективное использование природных ресурсов как базы развития экономики России; обеспечение страны и общества наукоемкими товарами и услугами; оптимизацию товарно-технологической структуры экономики на основе маркетингового изучения структуры производства потребностей; стимулирование развития национального производства в реальном секторе экономики в направлении выпуска конкурентоспособной наукоемкой продукции, создание и использование инновационно-инвестиционного потенциала; удовлетворение внутренних потребностей за счет товаров и услуг российских производителей, защиту внутреннего рынка; укрепление национальной безопасности.
Выход на траекторию устойчивого развития экономики и благосостояния общества возможен только на основе концентрации ресурсов на прорывных направлениях формирования нового технологического уклада, многократного повышения инновационной и инвестиционной активности, улучшения качества государственного регулирования, подъема трудовой, творческой и социальной активности людей.
В первом разделе работы мы обобщили теоретические подходы к исследованию конкурентоспособности на современном этапе развития международной экономики. В данном разделе мы определили сущность конкурентоспособности и конкурентных преимуществ, рассмотрели методы изучения конкурентоспособности компании и проблемы повышения ее конкурентоспособности.
Во втором разделе мы проанализировали рынок сотовой связи Ростовской области и конкуренцию на нем. Анализ конкуренции был проведен с помощью сравнительного анализа с конкуренцией в РФ и европейских странах. Нами был проведен SWOT-анализ компании «Мобиком-Кавказ». В итоге мы получили итоговую матрицу SWOT-анализа стратегической позиции компании ЗАО «Мобиком - Кавказ» на рынке сотовой связи Ростовской области, которая представлена в приложении 3.
В третьем разделе мы рассмотрели стратегические возможности компании «Мобиком-Кавказ», определили какой путь развития является приоритетным для нее. Также мы обозначили методы повышения конкурентоспособности фирмы и обосновали экономическую эффективность предложенных мер.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
84
ПРИЛОЖЕНИЯ
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
|
|
|
Благоприятные возможности (O) |
Угрозы (T) |
||||||||||||||
|
|
|
Благоприятные демогр-иеимзменения |
Снижение конкуренции |
Увеличение уровня доходов населения |
Снижение налогов и сборов |
Снижение цены на взаимодополняющие товары и услуги |
Получение лицензии на строительство сетей 3G |
Исчезновени с рынка связи услуг - заменителей |
Рост спроса на дополнительные услуги |
Замедление роста рынка сотовой связи в РО |
Большое число конкурентов |
Снижение цены у конкурентов |
Закон о сохранении телефонного номера при переходе в другую сеть |
Расширение зоны покрытия сети конкурентами |
Выход на рынок связи новых услуг заменителей |
Снижение уровней доходов населения. |
Распространение предубеждений у населения против сотовой связи |
|
Вероятность появления (Pj) |
|||||||||||||||||
|
Коэффициент влияния (Kj) |
|||||||||||||||||
|
Сильные стороны (S) |
Интенсивность (ai) |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Лидер рынка |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Большая зона покрытия |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Высокое качество услуг (малая доля сбоев и перегруж) |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Постоянное внедрение новых услуг и технологий |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Имидж марки (в регионе) |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Слабые стороны (W) |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Однородность рекламы для всех сегментов потребителей |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Большие издержки на обслуживание сети |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Высокая цена |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Низкая ценность инноваций для потребителя |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Мало центров обслуживания |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Таблица для заполнения экспертами
ПРИЛОЖЕНИЕ 2
Средние значения экспертных оценок
|
|
|
Благоприятные возможности (O) |
Угрозы (T) |
||||||||||||||
|
|
|
Благоприятные демогр-иеимзменения |
Снижение конкуренции |
Увеличение уровня доходов населения |
Снижение налогов и сборов |
Снижение цены на взаимодополняющие товары и услуги |
Получение лицензии на строительство сетей 3G |
Исчезновени с рынка связи услуг - заменителей |
Рост спроса на дополнительные услуги |
Замедление роста рынка сотовой связи в РО |
Большое число конкурентов |
Снижение цены у конкурентов |
Закон о сохранении телефонного номера при переходе в другую сеть |
Расширение зоны покрытия сети конкурентами |
Выход на рынок связи новых услуг заменителей |
Снижение уровней доходов населения. |
Распространение предубеждений у населения против сотовой связи |
|
Вероятность появления (Pj) |
0,6 |
0,25 |
0,6 |
0,35 |
0,68 |
0,75 |
0,3 |
0,65 |
0,43 |
0,63 |
0,6 |
0,5 |
0,63 |
0,5 |
0,13 |
0,13 |
|
|
Коэффициент влияния (Kj) |
0,43 |
0,73 |
0,83 |
0,45 |
0,53 |
0,65 |
0,48 |
0,6 |
0,65 |
0,7 |
0,73 |
0,6 |
0,78 |
0,58 |
0,45 |
0,33 |
|
|
Сильные стороны (S) |
интенсивность (ai) |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Лидер рынка |
4,2 |
2,2 |
3,2 |
3 |
3,5 |
3 |
4 |
3 |
2,5 |
3,5 |
3,7 |
3 |
1,7 |
3 |
2 |
2 |
2 |
|
Большая зона покрытия |
5 |
2,7 |
3,5 |
2,2 |
2,5 |
2,7 |
3,5 |
2,5 |
2,7 |
2,7 |
2,5 |
3 |
1,7 |
3,7 |
1,7 |
1,5 |
1,5 |
|
Высокое качество услуг (малая доля сбоев и перегруж) |
3,2 |
1,7 |
2,7 |
2,8 |
2 |
2 |
3,7 |
2,3 |
2,2 |
2,3 |
3,2 |
2,2 |
1,5 |
2 |
1,5 |
1,3 |
1,5 |
|
Постоянное внедрение новых услуг и технологий |
3,3 |
2,2 |
2,7 |
3,2 |
2 |
2,8 |
3,5 |
3 |
4 |
2,2 |
3 |
2,5 |
1,8 |
2,5 |
2,2 |
1,7 |
1,5 |
|
Имидж марки (в регионе) |
3,7 |
2 |
3 |
2 |
2,5 |
3,2 |
3,5 |
3 |
3,2 |
2,5 |
2,7 |
3 |
1,7 |
3 |
1,8 |
1,5 |
1,5 |
|
Слабые стороны (W) |
|
|
|||||||||||||||
|
Однородность рекламы для всех сегментов потребителей |
-2 |
-1,2 |
-1,2 |
-2 |
-1,2 |
-1,7 |
-1,8 |
-2 |
-2,2 |
-2 |
-2 |
-1,7 |
-1,2 |
-2 |
-1,3 |
-1,3 |
-1 |
|
Большие издержки на обслуживание сети |
-3,3 |
-1,7 |
-1,2 |
-2,5 |
-1,2 |
-1,8 |
-2 |
-1,2 |
-1,7 |
-2 |
-1,8 |
-2,5 |
-1,7 |
-2,2 |
-1,3 |
-2 |
-1,7 |
|
Высокая цена |
-4,5 |
-2,3 |
-2,2 |
-3 |
-1,7 |
-2,5 |
-1,7 |
-1,5 |
-2,2 |
-2,8 |
-2,7 |
-3,5 |
-2,2 |
-3,5 |
-1,7 |
-2,5 |
-1,2 |
|
Низкая ценность инноваций для потребителя |
-3 |
-1,5 |
-1,2 |
-1,7 |
-1,3 |
-1,5 |
-1,8 |
-1,5 |
-2,2 |
-2 |
-1,5 |
-2 |
-1,2 |
-2 |
-1,5 |
-1 |
-1,5 |
|
Мало центров обслуживания |
-2,5 |
-3 |
-1,7 |
-1,5 |
-1,7 |
-1,8 |
-1,3 |
-1,2 |
-1,5 |
-1,5 |
-1,8 |
-1,7 |
-1 |
-2,2 |
-1,5 |
-1,2 |
-1,3 |
ПРИЛОЖЕНИЕ 3
Итоговая матрица SWOT-анализа деятельности компании ЗАО «Мобиком-Кавказ» на рынке Ростовской области
|
|
Благоприятные возможности (O) |
Угрозы (T) |
|||||||||||||||
|
Благоприятные демогр-иеимзменения |
Снижение конкуренции |
Увеличение уровня доходов населения |
Снижение налогов и сборов |
Снижение цены на взаимодополняющие товары и услуги |
Получение лицензии на строительство сетей 3G |
Исчезновени с рынка связи услуг - заменителей |
Рост спроса на дополнительные услуги |
Замедление роста рынка сотовой связи в РО |
Большое число конкурентов |
Снижение цены у конкурентов |
Закон о сохранении телефонного номера при переходе в другую сеть |
Расширение зоны покрытия сети конкурентами |
Выход на рынок связи новых услуг заменителей |
Снижение уровней доходов населения. |
Распространение предубеждений у населения против сотовой связи |
||
|
(Kj’) |
3,46 |
6,49 |
8,09 |
4,27 |
8,91 |
21,86 |
4,47 |
10,13 |
5,56 |
12,36 |
7,25 |
2,59 |
9,12 |
3,84 |
0,28 |
0,44 |
|
|
Сильные стороны (S) |
(Ai) |
||||||||||||||||
|
Лидер рынка |
61,13 |
2,46 |
2,52 |
6,35 |
2,34 |
4,59 |
8,28 |
1,83 |
4,14 |
4,15 |
7,02 |
5,58 |
2,23 |
6,26 |
2,46 |
0,49 |
0,36 |
|
Большая зона покрытия |
66,02 |
3,54 |
3,19 |
5,60 |
1,96 |
4,95 |
8,53 |
1,80 |
5,36 |
3,84 |
5,51 |
6,57 |
2,62 |
9,21 |
2,53 |
0,43 |
0,32 |
|
Высокое качество услуг (малая доля сбоев и перегруж) |
37,18 |
1,46 |
1,63 |
4,45 |
1,02 |
2,34 |
5,94 |
1,05 |
2,85 |
2,04 |
4,65 |
3,20 |
1,46 |
3,19 |
1,41 |
0,23 |
0,20 |
|
Постоянное внедрение новых услуг и технологий |
43,30 |
1,88 |
1,63 |
5,26 |
1,02 |
3,22 |
5,54 |
1,40 |
5,07 |
2,04 |
4,30 |
3,55 |
1,70 |
3,99 |
2,12 |
0,33 |
0,20 |
|
Имидж марки (в регионе) |
48,42 |
1,93 |
2,05 |
3,73 |
1,47 |
4,39 |
6,39 |
1,62 |
4,75 |
2,62 |
4,54 |
4,92 |
1,96 |
5,52 |
1,90 |
0,32 |
0,241 |
|
Слабые стороны (W) |
|
|
|||||||||||||||
|
Однородность рекламы для всех сегментов потребителей |
-16,87 |
-0,64 |
-0,45 |
-1,99 |
-0,39 |
-1,26 |
-1,70 |
-0,57 |
-1,75 |
-1,11 |
-1,76 |
-1,53 |
-0,75 |
-1,96 |
-0,72 |
-0,14 |
-0,08 |
|
Большие издержки на обслуживание сети |
-30,36 |
-1,49 |
-0,75 |
-4,10 |
-0,65 |
-2,08 |
-3,21 |
-0,59 |
-2,25 |
-1,84 |
-2,54 |
-3,61 |
-1,73 |
-3,64 |
-1,19 |
-0,38 |
-0,24 |
|
Высокая цена |
-55,01 |
-2,61 |
-1,84 |
-6,72 |
-1,24 |
-4,05 |
-3,83 |
-0,97 |
-3,94 |
-3,45 |
-5,45 |
-6,89 |
-3,03 |
-7,74 |
-2,28 |
-0,65 |
-0,24 |
|
Низкая ценность инноваций для потребителя |
-24,54 |
-1,16 |
-0,68 |
-2,61 |
-0,59 |
-1,62 |
-2,55 |
-0,64 |
-2,63 |
-1,67 |
-1,98 |
-2,62 |
-1,12 |
-2,94 |
-1,30 |
-0,17 |
-0,19 |
|
Мало центров обслуживания |
-20,11 |
-1,93 |
-0,79 |
-1,86 |
-0,68 |
-1,57 |
-1,52 |
-0,45 |
-1,46 |
-1,04 |
-1,92 |
-1,91 |
-0,75 |
-2,76 |
-1,08 |
-0,18 |
-0,13 |
Товары - субституты
Поставщики
Потенциальные конкуренты
Потребители
Конкуренция внутри отрасли
КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА
Путь конкуренции:
товарная, производственная, и другие стратегии (как вы конкурируете?)
Основа конкуренции:
Ресурсы и сферы деятельности (кто вы и какой продукт производите?))
Кто ваши конкуренты
Целевой рынок
(где вы конкурируете?)
Качество
Размер, рост и прибыльность фирмы
Цели и предпосылки анализа
Действия конкурентов
Текущая/прошлая стратегия фирмы
Сильные/слабые стороны фирмы
Структура издержек фирмы, барьеры входа в отрасль
Организационная и корпоративная культура