Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Принципы организации управления фирмой Джон О'Шонесси
В книге, написанной профессором Колумбийского университета, рассматриваются все основные теории управления организацией: от «классической школы» до ситуационного анализа. Автор обобщает концепции известных буржуазных теоретиков, комментирует их, обосновывает собственные выводы. Изложение отлича ется полнотой и последовательностью, богатством научного аппарата.
Глава 1. Введение
Подходы к исследованию организаций / Цели и стратегия хозяйственной деятельности - первый шаг в построении организации
Часть I. Классический подход
Глава 2. Классический подход: введение
Глава 3. Создание секторов, отделов и других подразделений
Диапазон контроля / Группировка в целях получения экономии от масштабов деятельности / Группировка для улучшения координации / Группировка по содержанию работ (степень важности работы, конфликт целей, функции) / Конфликт факторов / Координация и комитеты / Пример / Координация и группировки по отделениям
Глава 4. Структуризация работ
Делегирование полномичий / Децентрализация и создание отделений / Определение ответственности / Установление взаимосвязей / Роль штабных (специальных) отделов / Критика принципов организации / Организация труда
Часть II. Теория человеческих отношений. Бихевиоральный подход
Глава 5. Теория человеческих отношений: введение.
Классический подход основан на механической модели / Бюрократия / Подход школы человеческих отношений. Бихевиоральный подход
Глава 6. Мотивация личности и поведение группы
Иерархия потребностей по Маслоу / Потребности по власти, успехе (достижение целей) и аффилиации (Д. Макклеланд) / Двухфакторная теория мотивации Герцберга / Теория ожиданий (экспектации) / Теория X и теория Y Макгрегора / Выводы / Поведение рабочих групп: Хоуторнский эксперимент / Эффект "большинства" / Разрешение проблем в группах / Современный взгляд на результаты Хоуторнских исследований
Глава 7. Лидерство руководителя и поведение группы
Лидерство руководителя / Исследования лидерства в университетах штатов Огайо и Мичиган / Классификация К. Левина / Выводы / Теория Ф. Фидлера / Модель У. Реддина / Заключительные замечания / Межгрупповое поведение
Глава 8. Организационная структура и распределение полномочий
Плоские и высокие структуры / Чрезмерная специализация подразделений / Выбор членов группы / Теория связующих звеньев ("Булавочная цепь") / Участие в управлении / Промышленная демократия / Делегирование полномочий / Полномочия рабочей группы
Глава 9. Определение функций и эффективность
Определение ответственности: критическая переоценка / Организационные правила и политика / Управление по целям (МБО) / Ролевые отношения / Организация труда: расширение рабочих функций и обогащение содержания труда / Общий комментарий
Часть III. Системный подход
Глава 10. Системы: введение
Определение системы / Классификация систем / Теория поведения фирмы в условиях неопределенности / "Защита" основных технических функций / Системы и организации
Глава 11. Определение потребностей в информации
Постановка целей / Составление перечня подсистем, или основных областей решений / Анализ областей решений и выявление потребностей в информации
Глава 12. Проектирование коммуникационных каналов (информационных потоков)
Понятие коммуникации / Коммуникационные сети / Группировка областей принятия решений с целью минимизации загруженности коммуникации / Перегруженность коммуникационных каналов / Плоские и высокие структуры / Матричное управление и управление по проектам / Рекомендации системного и классического подходов
Часть IV. Ситуационные теории организации
Глава 13. Ситуационные теории
Технология и организационная структура / Нововведения и организация / Неопределенность и организационная структура / Технология производства, информационная технология и организация / Внешние условия (контекст) и организационная структура / Структура, технология, организация и контроль / Пути устраниения перегруженности вертикальных коммуникаций в условиях неопределенности задач
Часть V. Организационные изменения. Выводы.
Глава 14. Организационные изменения
Условия, способствующие и препятствующие изменениям / Концепция "развития организации"
Глава 15. Заключение
Школа человеческих отношений и бихевиоральные концепции / Системный подход / Ситуационные подходы
Приложение. Схема принятия решений
Вопросы для обсуждения
Литература
Глава 1. Введение
ПОДХОДЫ К ИССЛЕДОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИЙ
Под термином «организация» руководители обычно понимают схемы административной подчиненности, долж ностные инструкции и другие структурные факторы орга низации. Однако теоретическое изучение организации охватывает более широкий круг явлений, хотя структура занимает центральное место. Так, современный исследо ватель Д. Пью пишет: «Более конкретно теория органи зации может быть определена как изучение структуры, функционирования и эффективности организаций, а так же поведения групп и отдельных лиц внутри них».
Более полное определение рассматриваемого предмета исследований включает следующие его аспекты:
1. Группировка задач с целью определения видов работ.
2. Группировка видов работ в сектора, отделы и более крупные подразделения, например в отделения.
3. Делегирование полномочий, распределение ответст венности и определение числа уровней в иерархии управ ления.
4. Создание такого организационного климата, который побуждает работников вносить максимальный вклад в достижение целей организации.
5. Проектирование систем коммуникаций, обеспечива ющих эффективность процессов принятия решений, кон троля и координации.
6. Построение такой организации, которая чувстви тельна к изменениям внешней среды и способна к ним адаптироваться, в частности посредством нововведений.
Первые три аспекта относятся к традиционным поня тиям о структуре, а три последних - к более современ ным направлениям: изучение структуры, функционирование и эффективность работы организации. В любом слу чае перечисленные аспекты становятся объектом поиска решения для тех, кто ищет пути построения эффективной организации. И если решения оказываются неверными, то в построении и функционировании организации возникают недостатки, которые могут проявляться в следующем:
1. Решения принимаются несвоевременно и необос нованно, если:
а) лица, принимающие решения, перегружены;
б) отсутствует информация, необходимая для при нятия решений;
в) решения принимаются не тем руководителем или не на соответствующем уровне;
г) организационный климат не стимулирует высо кую эффективность работы.
2. Нет единой основы для выполнения функций, что приводит к отклонениям и разногласиям. Например, мо жет отсутствовать единая политика найма и оплаты труда.
3. Неудовлетворительно координируется работа под разделений, если:
а) недостаточно согласованы цели. При этом работники различных служб имеют разные систе мы приоритетов и, руководствуясь противоречи выми целями, предпринимают несогласованные действия. Классическим примером являются действия управляющего транспортной службой, который считает, что стоимость тонно-километра перевозки груза, независимо от направления, не должна превышать определенной величины, вследствие чего отправление товаров задержи вается до формирования полной партии отгруз ки. При этом может создаваться впечатление эффективной работы транспортной службы, од нако потери от снижения объема продаж из-за неудовлетворительного обслуживания покупа телей могут значительно превышать экономию транспортных расходов;
б) в работе отсутствует синхронность. Несогласо ванность отдельных работ во времени вызывает задержки и простои. Примеры: установка ЭВМ до того, как разработано ее математическое обеспечение; проведение рекламной кампании, не подкрепленной действиями отдельных аген тов по сбыту;
в) нечетко определены обязанности. Необходимая работа может оказаться невыполненной, по скольку каждый работник считает, что за ее вы полнение отвечает кто-то другой. Простой при мер: отдел управления качеством устанавливает новые стандарты, предполагая, что руководите ли производства проинформируют исполнителей о повышении требований. Производственники со своей стороны могут считать, что это должен сделать отдел управления качеством. Подобные ситуации могут складываться и на более высо ких уровнях управления в отношении новых продуктов, сфер сбыта и изменений в техниче ской политике;
г) недостаточно экономична система координации. Координация осуществляется через специаль ный персонал, посредством личного контроля, совещаний, инструкций, постановки целей; опе ративных планов и формальных процедур. Эти средства становятся все более сложными и до рогими по мере роста числа лиц, с которыми необходимо проводить согласования. Поэтому, если даже координация удовлетворительна, ее стоимость может быть снижена путем пере группировки работ.
4. Разрушительный конфликт. Если члены организа ции часто вступают в конфликт друг с другом, единство действий становится все менее возможным. Хороший ор ганизационный климат складывается там, где обсуждение проблем проходит активно и четко, но без крайностей и ожесточения.
5. Недостаточная чувствительность к техническому прогрессу и изменениям внешней среды. Чтобы быть эффективной, организация должна не только иметь четко определенные цели, необходимые ресурсы и механизм их сбалансированного распределения в соответствии с целями, но и быть в состоянии адаптироваться к изменениям, если она хочет выжить. Хорошо известны ошибки, связанные с применением старых приемов к решению новых проб лем, когда не осознаются изменения проблем или не мо билизуются ресурсы на решение новых задач.
Многие ученые внесли весомый вклад в теорию орга низации, и концепция каждого из них может рассматри ваться как самостоятельный подход. Однако мы рассмот рим подробно только несколько основных школ, в рамках которых будут даны ссылки на другие, более частные точки зрения.
1. В первую очередь рассматривается классический подход. В образе мыслей консультантов по управлению все еще доминирует классический подход с его акцентом на структурных факторах, функциях или видах деятель ности, необходимых для достижения целей. По мере оп ределения задач и их последующей группировки фор мируются рабочие места, отделы и другие подразделения с целью эффективной специализации и координации деятельности в рамках физически нормальной загрузки руководителей. Далее формируется система координации путем установления соподчиненности работников и гра ниц их ответственности в иерархии управления. Для этого подхода характерны попытки разработать правила (так называемые принципы организации), действующие как критерии построения организации.
2. Представители школы человеческих отношений на ряду со сторонниками более или менее научно обосно ванного бихевиорального подхода [Этим относительно новым термином объединяются психоло гические, социологические и антропологические концепции буржу азных авторов. Его содержание приблизительно эквивалентно со держанию термина «социальная психология». - Прим. Ред.] исследуют проблемы мотивации поведения людей, руководства, группового и внутригруппового поведения. Такие исследования оцени вают социально-психологические последствия различных организационных перемен и дают рекомендации по со вершенствованию управленческих процедур, политики, по созданию такого организационного климата и такой структуры, которые стимулируют совместные усилия ра ботников для достижения целей организации. Вообще говоря, координация деятельности людей не может быть эффективной, если они не желают сотрудничать, и такая кооперация не возникает автоматически, но ее возник новению может способствовать организация.
3. Системный подход, при котором главное внимание уделяется отношениям взаимозависимости и изучению фирмы как целостной системы, отличается от двух пре дыдущих подходов. Однако единый системный подход еще не сформировался, и те или иные авторы изучают различные подсистемы организации. Одни из них рас сматривают функции или аналогичные элементы, другие выделяют подсистемы, соответствующие ролевой струк туре организации. В данной книге мы рассматриваем различные подсистемы в соответствии с решениями, не обходимыми для достижения целей; организация, таким образом, создается для облегчения принятия решений. Принятие решений в отличие от деятельности как тако вой выбрано для изучения потому, что в процессе при нятия решений формируется политика, обеспечивающая будущее фирмы. Но поскольку решения требуют инфор мации, а информацию необходимо передавать, то при этом подходе изучается не только процесс принятия ре шений, но также потребность в информации и каналы коммуникаций. Вообще говоря, без передачи информации не может быть ни сотрудничества, ни координации.
Это относительно узкий подход, и многие представи тели системных теорий доказывают необходимость более широкого взгляда на организацию. Однако он позволяет понять значение информации и коммуникационных ка налов для эффективной деятельности организации. Ряд других системных подходов, как тех, которые базируются на выделении иных подсистем, чем «структура решений», так и тех, которые опираются на более широкую основу, будут рассмотрены в части IV.
4. Различные ситуационные теории организации, ха рактеризуясь в целом системной ориентацией, делают акцент на различные факторы: приспособление органи зации к требованиям технологии (хотя и определяемой по-разному), необходимость нововведений; требования, вытекающие из неопределенности внешней среды и про цессов принятия решений. Поэтому указанные теории будут рассмотрены в специальной главе.
ЦЕЛИ И СТРАТЕГИЯ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ - ПЕРВЫЙ ШАГ В ПОСТРОЕНИИ ОРГАНИЗАЦИИ
Несмотря на то, что установление целей всей компа нии или ее отдельных звеньев обычно не рассматривается как проблема организации [Термин «организация» употребляется в настоящей книге в двух значениях: как название фирм, учреждений и тому подоб ных объектов я как обозначение процесса «организовывавши» (функций).- Прим. ред.], нам необходимо кратко ос тановиться на определении целей, поскольку задачей управления является их достижение. Если мы ставим перед собой задачу совершенствования организации, не уточнив ее целей, мы рискуем предложить лучшие спо собы выполнения ненужных функций или лучшие пути достижения неудовлетворительных конечных результа тов.
Важность постановки целей
Цель - это желаемое состояние объекта в будущем. В управлении необходимо оценить каждую функцию и вид деятельности внутри компании, исходя из их вклада в достижение целей компании. Цели формируют крите рии для оценки целесообразности предлагаемого образа действий, устанавливают стандарты для оценки достига емой эффективности и дают общий ориентир для деятель ности фирмы в целом.
Цели относятся к будущему; иногда это ближайшая перспектива, например следующие 6 месяцев. Как пра вило, их можно точно определить с помощью показате лей времени и количества, поэтому они часто называются «непосредственными». Такие цели должны увязываться с более долгосрочными целями, намечаемыми на период от одного до пяти лет. Последние в свою очередь должны быть согласованы с еще более долгосрочными целями, скажем на период от 5 до 20 лет. Все они должны быть согласованы друг с другом для устранения конфликта между краткосрочными и долгосрочными целями. Напри мер, высокая прибыль может достигаться в течение ко роткого времени за счет снижения качества, приводящего к снижению прибыли в перспективе.
Цели основаны на гипотезах развития в будущем. Поэтому их обоснованность зависит от точности этих гипо тез. Чем более отдаленный период рассматривается, тем выше неопределенность будущего и тем в более общей форме формулируются цели.
Компания не может дать исчерпывающего перечня своих целей. Они могут быть естественными, т. е. разде ляемыми всеми работниками компании, и тогда их дейст вия будут согласованными и без специальной договорен ности о целях этих действий. Однако есть преимущества и в формальном установлении целей.
1. Если цели не сформулированы или непонятны, имеется опасность совершения действии, не соответствующих целям. Формализация целей побуждает к их об суждению внутри компании, что уменьшает риск непо нимания или неполного понимания.
2. Если цели четко определены, возможные конфлик ты между ними могут быть с большей вероятностью обнаружены и устранены в процессе согласования целей.
3. Точное определение критериев оценки деятельности компании в целом необходимо во всех случаях, за исклю чением разве что случая; когда формальное их объявле ние делается для «пропаганды», скрывающей истинные цели.
Прибыль как основная цель
Основной целью компании является получение устой чивой прибыли. Социальные цели, например уровень благосостояния ее работников, не вытекают непосредст венно из мотива прибыли, но обычно соответствуют оп ределенному диапазону ее уровня. Подобным же образом отдельные фирмы должны учитывать общенациональные приоритеты и уровень благосостояния общества, которые могут выступать как ограничительные факторы.
Однако высшие руководители редко объясняют низ кий уровень прибыли ссылкой на приоритет других це лей, за исключением случаев, когда эти другие цели им навязаны: например, авиакомпания BOAC [BOAC - British Overseas Airways Company - Британская - авиакомпания трансконтинентальных сообщений, являющаяся в настоящее время частью Британской авиакомпании. - Прим. ред.] заявила, что ее убытки возникают в основном из-за требований пра вительства поддерживать регулярное сообщение по не выгодным маршрутам независимо от количества пасса жиров («нести флаг»).
В любом случае рост прибыли для большинства ком паний - основной смысл их деятельности.
Для того чтобы выполнять единственную функцию - обеспечение прибыли компании, - создаются специаль ные подразделения, разрабатываются методы снижения затрат и роста прибыли. Поэтому прибыль остается главной целью, даже если руководство рассматривает ее просто как одну из целей одинаковой важности.
Проблема установления целей
Каждое хозяйственное решение должно быть нацелено на какую-то проблему, а правильное решение пробле мы - то, которое дает максимум для достижения опреде ленных целей. Не определив цели, мы не сформулируем проблему, а без нее нет необходимости в решениях. Тот факт, что деятельность руководителя заключается в при нятии решений, означает, что управляющие всегда имеют свои внутренние цели, если они не установлены более высокой инстанцией. Цели, которых мы пытаемся достиг нуть, слишком часто бывают недостаточно осознаны. Установление неверных целей означает решение непра вильно сформулированных проблем, что может привести к большему расточительству ресурсов, чем неэффектив ное решение правильно сформулированной проблемы.
Другим способом рассмотрения проблемы целей явля ется утверждение, что решение есть выбор из нескольких альтернатив и выбранное решение или образ действий должны более всех других соответствовать установленным целям. Но при такой постановке проблемы возникают следующие осложнения:
1. Сами цели служат промежуточными ориентирами, обеспечивающими достижение целей более высокого уров ня (если говорить о конечных целях, то это выживание компании). Таким образом, формируется непрерывная цепь целей и средств их достижения. Мы можем считать эту цепь разорванной, если цели одного уровня не согла суются с целями следующего уровня; такая несогласо ванность равносильна тому, что какая-то часть компании идет особым путем. Однако эту опасность не нужно пре увеличивать. Каждый работник фирмы сознает, что прибыльность - необходимое условие ее выживания, и это само по себе служит известным ориентиром.
2. Если цели являются промежуточными ориентирами, то цели нижнего уровня никогда не абсолютизируются при условии, что могут быть найдены равно эффективные альтернативные цели. Иное отношение к целям нижнего уровня может вести к неадекватной оценке способов до стижения конечной цели.
3. Цели каждого отделения могут быть согласованы с целями компании, но, рассматриваемые все вместе, эти цели могут оказаться противоречащими друг другу. По этому требуется их общая координация, например предот вращение взаимной конкуренции подразделений.
4. Цели зачастую множественны и конфликтны; при достижении одной цели эффективность по отношению к другой может понижаться либо вследствие ограниченно сти ресурсов, либо потому, что некоторые цели логически несовместимы. Например, при установлении целей систе мы распределения продукции мы хотим иметь самую де шевую, оперативную, простую, наиболее производитель ную и т. д. распределительную сеть. Но эти цели проти воречат одна другой; поэтому необходим компромисс между такими целями, как быстрота и дешевизна. В идеале он может быть найден на базе критерия макси мума прибыли. Однако может оказаться невозможным связать все эти цели в одну целевую функцию, поддающуюся максимизации. Там, где последствия конкурирую щих целей нельзя измерить и сопоставить, пользуясь одной общей шкалой (например, денежной), нет возмож ности установить, какая комбинация целей даст наиболь ший эффект, т. е. какая комбинация оптимальна.
На практике конфликт целей разрешается различны ми способами.
а) выбирается только одна цель. Выбор только одной переменной может вести либо к возмож ной потере достижений в других сферах (по другим критериям), либо к полному игнориро ванию других целей. Для выбора одного из двух наборов целей может быть использован расчет, представленный в табл. 1. Такой подход возмо жен, когда рассматриваемые цели являются промежуточными, т. е. средствами достижения целей более высокого уровня. В этом случае соотношение их весов может отражать относи тельную ожидаемую эффективность достижения целей более высокого уровня. Табл. 1 иллюстри рует ситуацию выбора между целями: расшире ние сети сбыта компании путем создания соб ственных филиалов либо путем аренды пред приятий других фирм. Факторы, по которым различается влияние этих двух целей на долго срочную прибыль, называются дифференциаль ными последствиями и приводятся в графе 1. Оценки относительной важности этих послед ствий для долгосрочной прибыли приводятся в графе 2. В графе 3 две конкурирующие цели ранжируются по шкале от 1 до 3 в зависимости от их вероятного вклада в различные последст вия (3 балла означают наивысший вероятный вклад). Графа 4, получающаяся перемножени ем граф 2 и 3, дает оценку каждой цели по каждому из последствий;
В рассматриваемом примере суммарная оцен ка цели «аренда» составляет 28 по сравнению с 19 для «собственных филиалов».
Безусловно, такая таблица содержит ряд
Таблица 1.
Обоснование выбора одной из двух взаимоисключающих промежуточных целей.
|
Последствия |
Критериальный вес (относительная важность последствий) |
Оценка различных целей |
Общая (конечная) оценка |
||
|
Расширение собственных филиалов |
Расширение путем аренды |
Расширение путем создания собственных филиалов |
Расширение путем аренды |
||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
||
|
А.Конкурентные преимущества |
3 |
2 |
3 |
6 |
9 |
|
Б.Меньший риск |
2 |
2 |
3 |
4 |
6 |
|
В.Минимизация расходов |
2 |
1 |
3 |
2 |
6 |
|
Г.Укрепление рыночного потенциала |
2 |
3 |
2 |
6 |
4 |
|
Д.Минимизация проблем найма рабочей силы |
1 |
1 |
3 |
1 |
3 |
|
Итого: |
10 |
- |
- |
19 |
28 |
Примечание. В графе 1 оцениваются различные последствия двух альтернатив.
В графе 2 взвешивается относительная влажность раз личных последствий; сумма весов должна быть равна 10.
В графе 3 устанавливаются относительные оценки аль тернатив по шкале от 1 до 3 для сопоставле ния их вклада в различные последствия; наивысший возможный вклад получает оцен ку 3. _
В графе4 производится перемножение веса (графа 2) на вклад (графа 3), дающее окончательную, оценку спорных предпосылок и поэтому может служить скорее основой для обсуждения, чем для полу чения окончательного ответа. Например, веса и оценки последствий можно варьировать с целью изучения их влияния на конечные оценки. Та кой «анализ чувствительности» полезен и мо жет лежать в основе обсуждения целей.
б) оценивается относительная полезность целей. Такие оценки дают ответ на вопрос, в какой степени цель А и цель В достигаются в за данный срок при ограниченном расходе ресур сов. Задавая такой вопрос при варьировании предлагаемых расходов, легче оценить их отно сительную полезность. На каждой стадии до стижения одной цели оцениваются возможные изменения в отношении других целей для при ближения к оптимальному их сочетанию. Суж дения такого рода близки к экономической тео рии предельной полезности, которая предлагает достижение такой комбинации факторов, когда дальнейшее перераспределение ресурсов уже не увеличивает общей полезности. Однако сле дует иметь в виду, что не всегда можно легко перераспределять ресурсы с одной цели на другую, поскольку сами ресурсы могут оказать ся невзаимозаменяемыми;
в) одна цель выбирается в качестве основной, а все другие рассматриваются как ограничения. Р. Дорфмэн называет «ограничением» такое тре бование, которое не может быть нарушено ни в коем случае и превышение которого не прино сит полезного эффекта. С другой стороны, требование является «целью», если оно может быть нарушено (хотя и ценой повышения за трат) или если его превышение дает эффект. Некоторые ограничения задаются неявно: например, производственное задание не может выполняться ценой снижения безопасности ра боты. Другие ограничения могут задаваться в явной форме: например, целевая установка «снижение затрат» не должна влиять на качество продукции.
Процесс установления целей
Исходя из предположения, что фирма стремится вы жить и быть прибыльной, мы можем рассматривать про цесс установления целей фирмы как определение такого состояния дел, которое и желаемо и достижимо. Этот про цесс включает:
1. Исторический обзор ситуации как основу для «рет роспективной проекции», т. е. для построения картины вероятного будущего при отсутствии заранее планируе мых перемен. Такая ретроспективная проекция является основой для определения возможностей, а также вероят ных проблем и трудностей.
Такой обзор может охватывать:
а) тенденции и факторы внешней среды, способ ные влиять на компанию, например правитель ственное регулирование экономики, демографи ческие и социальные перемены;
б) тенденции развития отрасли, например измене ние спроса, производственных мощностей, из держек и условий конкуренции;
в) обзор эффективности работы компании, включая оценку ее доли на рынке сбыта, фондоотдачи, тенденций торговли, конкуренции и издержек.
2. Перечисление возможных целей, именуемое «целе вая проекция».
3. Описание стратегии, необходимой для преодоления разрыва между целевой и ретроспективной проекциями. В зависимости от возможности выработки стратегии, пре одолевающей этот разрыв, определяется степень необхо димой корректировки целевой проекции для превращения ее в осуществимый набор целей.
4. Перечисление основных предпосылок, на которых основывается стратегия. Там, где основополагающие зна ния о будущем достаточно надежны, целесообразно точное следование выработанной стратегии или плану. С другой стороны, если имеется набор возможных ситуаций, ре комендуется составлять ситуационные планы - например, если правительство примет законы по охране природы, мы будем делать так, а если не примет - иначе. Другими словами, если неопределенность может быть сведена к строго ограниченному числу возможных «состояний сре ды», то для каждого из них могут быть разработаны отдельные планы. Наконец, если будущее совершенно не определенно, требуется большая гибкость. Если неизвестное будущее рассматривать как временное явление, необходимо придерживаться правила максимальной мо бильности ресурсов. Если неизвестность должна начаться с некоторого определенного момента в будущем, то сле дует отдать предпочтение краткосрочным целям, которых можно достичь до того, как ситуация станет неопреде ленной.
Сопоставление целей со стратегией
Мы использовали слово «стратегия», не определив его значения. Стратегия - это широкая концепция того, как должны быть использованы ресурсы для максимизации достижения целей. Неполнота стратегии есть степень, в которой она не обеспечивает достижение цели; релевант ность - степень соответствия стратегии целям; избыточ ность - степень избыточности ресурсов для достижения целей. Соотношение этих оценок представлено на рис. 1.
Таким образом, если стратегия - это средство дости жения целей, которые в свою очередь на каждом уровне являются средством достижения цели более высокого уровня, то возникает вопрос, в чем же различие между стратегией и целями. Цели подчеркивают состояние, тог да как стратегия подчеркивает процесс его достижения. Однако стратегия часто включает определение как цели, так и средств ее достижения. Так, А. Чандлер дает сле дующее толкование:
«Стратегия - это определение основных долгосрочных целей предприятия, курса действий и распределения ре сурсов, необходимых для достижения этих целей».
И. Ансов в книге о стратегии корпораций сводит цели фирмы к определению порогового (минимального) и целевого размеров отдачи капитала; порогового и це левого темпов роста объема продаж. В предложенной им «концепции хозяйственной деятельности фирмы» он объе диняет и цели и стратегию.
I. Цели:
эффективность капиталовложений: пороговое значе ние-10%, цель-15%; темп роста объема продаж: по роговое значение-5% в год, цель-10%.
II. Стратегия:
1. состав продукции: основные химикаты и лекар ства;
2. способ роста: совершенствование продукции и кон центрическая диверсификация;
3. конкурентные преимущества: патентная защита, превосходство в исследовательской деятельности;
4. синергия: использование исследовательского потен циала фирмы и производственной технологии.
Таким образом, Ансов утверждает, что общая страте гия компании определяет, как должны использоваться ресурсы, указывая:
I. Рынки, для обслуживания которых предназначают ся ресурсы;
II. Направление роста, на котором концентрируются ресурсы;
III. Конкурентные преимущества как главный ресурс:
а) финансовый потенциал;
б) резервы сырья;
в) производственные мощности;
г) патенты;
д) репутация фирмы;
е) компетентное руководство;
ж) сеть распределения продукции.
IV. Ожидаемую синергию. Синергия имеет место тог да, когда комбинирование видов деятельности дает общий эффект, превосходящий сумму результатов тех же видов деятельности, взятых по отдельности. Синергия - это до полнительная экономия затрат (включая экономию от роста масштабов деятельности) плюс чистый доход, получаемые от совместного использования ресурсов определен ного типа.
Если мы определим политику как «искусство выявления и объединения интересов для достижения согласия ж условиях, когда интересы людей не совпадают», то оп ределение целей и стратегии является в какой-то мере по литической задачей. Фирма имеет обязательства, тради ции - такие, как политика найма,- и это ограничивает свободу выбора целей и стратегии. Фирма должна дости гать согласия с различными людьми для того, чтобы во влечь их в кооперацию и сгладить разногласия между ними. Цели могут быть настолько жестко определены по следовательной серией отдельных обязательств и компро миссов, что управляющему не остается места для ма невра.
Достижимость самих целей с точки зрения времени,•издержек и т. п. может также порождать проблемы. Цели могут быть установлены только после разработки стра тегии и бюджета, поскольку только тогда становится возможным определить их достижимость. Главная проверка на достижимость происходит в процессе разработки бюд жета, в котором цели и стратегии переводятся на язык смет финансирования. Всякий раз, когда финансовые проектировки оказываются неудовлетворительными, цели и стратегии необходимо пересмотреть.
В общем, руководство ищет «концепцию хозяйствен ной деятельности фирмы», которая в наибольшей степени соответствует достижению целей и осуществлению стра тегии. Ясное понимание целей и стратегии улучшает структуру, функционирование и эффективность органи зации. Говоря коротко, организационно-административные принципы построения фирмы определяются ее целя ми и стратегией. Этот принцип обоснован в той мере, в ка кой он способствует реализации целей и стратегии фирмы. Если цели фирмы можно разделить на независимые под•цели, соответствующие обособленным хозяйственным еди ницам, это становится основой для решения о разделении компании на отделения, имеющие собственные производст венные и сбытовые службы. Делегирование права прини мать решения также предполагает установление целей, поскольку критерии оценки различных курсов действий в ко нечном итоге связаны с достижением общих целей. Анало гично под достижением наивысших показателей работы мы понимаем «наилучшие результаты по отношению к конечным стратегиям и целям». Говоря о проектировании каналов коммуникации, мы имеем в виду каналы ком муникаций, несущие полезную информацию для приня тия решений по установленным целям и стратегиям. В ко нечном счете организация реагирует на изменяющиеся условия среды и приспосабливается к ним прежде всего через признание необходимости изменить цели и страте гии, изменение которых в свою очередь приводит к не обходимым организационным переменам.
В следующей главе мы проанализируем классический подход, который традиционно рассматривал управление как осуществление функций планирования, организации и контроля. В ней изучается только процесс организации, а основные соображения по планированию и контролю рассматриваются в главе о системном подходе.
Глава 2. Классический подход: введение
Классический подход отличается усиленным внима нием к процессам управления. В Великобритании он связан с работами Л. Урвика (1928, 1943 гг.) и Э. Ф. Бреча (1957 г.), во Франции - с А. Файолем (1916 г.), в США - с ранними работами О. Шелдока (1923 г.), Дж. Д. Муни и Э. Рейли (1932 г.), Л. Гьюлика (1937 г.) и позднее с первой работой У. Ньюмэна (1950 г.) и Л. Э. Аллена (1958 г.). Можно упомянуть еще целый ряд работ, но книги и статьи названных авторов соста вили основную литературу по этому вопросу. Все они имели опыт как в управлении, так и в консультационной деятельности.
Слово «классическая» используется для подчеркива ния раннего возникновения школы. Было бы печально, если бы оно имело также тот смысл, что основная часть этих работ не оказывает более влияния на принятие организационных решений. Однако это не так.
Идеи классического подхода во многих случаях неверно понимались и даже искажались. Например, часто утверж далось, что он игнорирует цели и внешнюю среду [См., например: A. Rice. The Enterprise and its Environment. London, 1963, p. 183.]. Эта точ ка зрения едва ли соответствует действительности. Так, Л. Урвик утверждает: «Невозможно планировать нечто неизвестное; концепция подготовки плана предполагает, что это план какой-то деятельности. У нее должна быть цель».
Анри Файоль, наиболее известный представитель клас сической школы управления, также осознавал взаимосвязь между внешней средой и организацией. Он утверждал, что компания должна иметь план действий, который основывается:
- «на ресурсах фирмы (здания, инструмент, сырье, кадры, производственные мощности, сеть сбыта, репутация и т. п.); на учете состава и значимости незавершенного произ водства;
- на будущих тенденциях, которые в известной мере зави сят от технических, коммерческих, финансовых и других условий, подверженных изменениям, важность и сроки ко торых не могут быть определены заранее».
Далее он указывает, что «организация должна выпол нять следующие управленческие функции:
- обеспечивать тщательную разработку и строгое выпол нение плана;
- следить за тем, чтобы кадровая и материальная состав ляющие организации соответствовали целям, ресурсам и потребностям фирмы».
Эти цитаты взяты из главы «Элементы управления» книги А. Файоля «Общее и промышленное управление» [См.: Н. Fауоl. General and Industrial Management. Pitman, London, 1949.]. Вся эта глава свидетельствует о том, что Файоль осознавал необходимость постановки целей и их важность для орга низации.
В последующие годы в рамках классического подхода возрастающее внимание уделялось постановке целей как предпосылке любой организационной работы. Л. Урвик, на пример, подчеркивает необходимость детализации целей для определения обоснованности существующих видов дея тельности и возможности организации новых, более при быльных:
«Организация может существовать только для выполне ния определенной задачи, сформулированной в прогнозе и в плане. Каждая часть ее должна сделать определенный и признанный вклад в решение этой задачи. Иначе ее су ществование не оправдано».
Ряд авторов, включая Аллена, указывают на то, что ус тановление целей помогает определить приоритеты в уп равлении. В частности, это позволяет определить «ключе вые» подразделения и виды деятельности. Например, в не которых отраслях промышленности выживание фирмы зависит от своевременного замещения морально устаревшей продукции. В этой ситуации «ключевым» подразделением будет отдел разработки новой продукции вместе со служ бой НИОКР, поскольку его эффективное функционирова ние будет жизненно важным для достижения целей. Такие ключевые подразделения требуют особого внимания. Дру гие отделы должны их обслуживать. Опыт подтверждает, что там, где ключевые отделы не выделены официально, внимание высшего руководства фокусируется на мелочах, выпячиваемых сильными управляющими. В динамической ситуации некоторые подразделения теряют свою ключевую позицию. Это должно быть осознано, и система приоритетов скорректирована. В противном случае управленческий по тенциал может снизиться. Например, финансы могут быть ключевыми в период роста компании, когда расширяющийся рынок требует капитала для финансирования роста. По мере того как компания накапливает финансовые ресурсы, продолжающееся доминирование финансов может слишком ограничить сбытовые возможности.
Организация компании должна быть спроектирована для достижения некоторого набора целей и стратегий. В много продуктовой компании, где несколько хозяйствен ных подразделений выходят на различные рынки, органи зация каждого из них должна быть спроектирована для до стижения целей и осуществления стратегий, относящихся к эксплуатации соответствующих сфер рынка. Однако это не означает, что в ряде случаев организационная структура не влияет па стратегию в том смысле, что она может при способиться к сложившейся структуре. С другой стороны, большой объем организационной работы выполняется для цели повышения эффективности, сформулированной широ ко, в общем виде; такой подход имеет свои 'недостатки, так как не позволяет определить критерии установления дейст вительно необходимых функций и видов деятельности.
Организация с точки зрения классической школы: ре зюме.
Классический подход, помимо детальной спецификации функций в соответствии с целями и стратегией, концентри рует внимание на следующих моментах:
1. Группировка работ в сектора, секторов в отделы и более крупные подразделения.
2. Делегирование полномочий.
3. Определение ответственности за исполнение.
4. Установление формальных отношений между работ никами, с тем чтобы каждый знал свое место в группе.
Хотя классическая школа сосредоточила внимание на перечисленных проблемах, следует для полноты добавить еще одну:
5. Организация работы непосредственных исполнителей.
Глава 3. Создание секторов, отделов и других подразделений
Определим сектор как группу рабочих с одним руково дителем. Сектора группируются в более крупные струк турные единицы. Проблема состоит в определении принци пов группировки работ в сектора, а секторов - в отделы и более крупные структурные единицы. Почему, например, элемент К должен входить в G, а не в F или Е (см. рис. 2)?
Классический подход различает четыре фактора, кото рые влияют на решение рассматриваемой проблемы.
1. Диапазон контроля. Группировка не должна приво дить к перегрузке руководителя большим числом подчинен ных. Этот предел именуется диапазоном контроля.
2. Экономичность масштаба. Объединение однородных работ может дать экономию средств вследствие расширения масштабов производства.
3. Координация. Группировка должна обеспечить коор динацию работ, и, при прочих равных условиях, выбранный вариант должен минимизировать проблемы координации.
4. Содержание работы. Содержание работ должно учи тываться при выборе структурного уровня их подчинения. «Ключевые» работы, например, требуют внимания на выс шем уровне, поэтому их необходимо группировать непо средственно под высшим руководством.
Перечисленные факторы могут действовать в противо положном направлении; например, группировка, улучшаю щая координацию, может противоречить варианту макси мальной экономии от увеличения масштабов деятельности.
ДИАПАЗОН КОНТРОЛЯ
Еще Файоль и Урвик выступали за строгое соблюдение верхнего предела числа подчиненных у одного руководите ля. Урвик, консультант по управлению, утверждал, что «идеальное число подчиненных у всех высших руководите лей... должно быть равно четырем...», хотя «на самом ниж нем уровне организации, на который делегируется ответст венность за выполнение конкретных задач, а не за руко водство, это число может составить восемь или двенад цать». Это положение приобрело известность как прин цип диапазона контроля.
Проблеме диапазона контроля классическая школа уде ляет большое внимание на том основании, что руководитель должен иметь время для координации и контроля работы своих подчиненных. В. Грейкунас, французский математик и консультант по управлению, утверждал, что фактором, ог раничивающим диапазон контроля, является число контро лируемых отношений, а не просто число работ и подчинен ных работников. В статье, опубликованной в 1933 г., Грейкунас ввел различие между тремя видами отношений под чиненных и руководителей, которые складываются при выполнении взаимосвязанных работ.
1. Прямое простое отношение подчинения. Число таких отношений равно числу подчиненных. В простейшем слу чае, если А - руководитель, имеющий двух подчиненных, X и Y, то имеются два прямых простых отношения (см. рис. 3):
{А с X} {А с У}.
СОЗДАНИЕ СЕКТОРОВ, ОТДЕЛОВ И ДРУГИХ ПОДРАЗДЕЛЕНИИ
Рис. 3 Прямые единичные связи
2. Перекрестные отношения возникают между двумя подчиненными одного руководителя и используются для взаимного консультирования. Если число подчиненных од ного руководителя равно N, то число перекрестных отно шений составит N (N-1). Например, если А имеет в под чинении X и Y, то число перекрестных отношений равно двум (см. рис. 4):
{X к Y} {Y к X}.
Рис. 4. Перекрест ные связи
3. Прямые групповые отношения между руководителем и каждой возможной комбинацией подчиненных. Например, для руководителя А прямые групповые отношения будут (см. рис. 5):
Рис. 5. Прямые групповые связи
А и X в присутствии Y А и У в присутствии X.
Грейкунас установил, что все три вида отношений по тенциально требуют затрат времени руководителя. Даже перекрестные отношения могут требовать от руководителя деятельности в качестве посредника. Однако, если работа подчиненных не взаимосвязана, нет необходимости рас сматривать перекрестные и групповые отношения. Грейкунас выразил общее число отношений формулой
где N -число подчиненных. Расчет дает такие данные:
Число подчиненных Общее число связей
|
1 |
1 |
|
2 |
6 |
|
3 |
18 |
|
4 |
44 |
|
5 |
100 |
|
6 |
222 |
|
7 |
490 |
|
8 |
1080 |
Р. Дэвис различает диапазон административного кон троля и объем надзора. Объем надзора определяет чис ло рабочих в цехе, подчиненных одному мастеру. Дэвис ограничивает применение термина «диапазон администра тивного контроля» уровнем управляющих и мастеров. Он обосновывает это различие тем, что проблемы в цехе зна чительно проще, чем в аппарате управления. Вследствие этого взаимоотношения между мастером и рабочим создают меньшую нагрузку. Дэвис утверждает, что объем надзора может колебаться в пределах от 10 до 30 работников, тогда как оптимальный диапазон административного контроля обычно составляет около пяти человек.
Диапазон контроля и число уровней иерархии. Г. Сай мон из Технологического института Карнеги - Меллона указывает, что «ограничение диапазона контроля входит в конфликт с принципом минимизации числа уровней в организации». Он утверждает: «Если вы увеличите диапа зон контроля, вы уменьшите число уровней, а если умень шите диапазон - увеличите число уровней. Для организа ции численностью 6500 работников средний диапазон кон троля 3 потребует девяти уровней иерархии (38 = 6561 плюс один дополнительный уровень для высшего руково дителя); средний диапазон контроля 9 потребует пять уровней (94 = 6561). Это означает, что снижение диапазона контроля может быть достигнуто ценой некоторого увели чения числа уровней, а снижение числа уровней - ценой некоторого увеличения диапазона контроля».
Расчеты Г. Саймона могут привести к неверным вы водам, если не принять во внимание, что 6500 работников составляют только исполнительский уровень. Восемь уров ней над ними вмещают еще 3280 человек управленческого-персонала, так что общая численность работников органи зации составит 9841 человек - в полтора раза больше. Этот момент иллюстрируется на рис. 6, где штат руководи телей также составляет 50% количества исполнителей. Если установить диапазон контроля 9, общий штат аппа рата управления составит только 820 человек. В целом отношение численности управленческого персонала к ис полнителям снижается при увеличении диапазона конт роля. Это очень важно, поскольку диапазон контроля про являет тенденцию к росту с увеличением размеров фирмы. Так, в обследованной М. Хейром группе фирм, имевших от 20 до 50 работников, на одного руководителя приходилось 11,5 подчиненных. Когда же размер этих фирм вырос до 200 работников и более, средний диапазон контроля уве личился до 21, а удельный вес работников высшего и сред него звена аппарата управления снизился с 13,6% до 4,1%.
Диапазон контроля зависит от ситуации. Другие авто ры, рассуждающие аналогично Саймону, подмечают, что сужение диапазона контроля хотя и улучшает внутренние коммуникации, но ведет к усложнению вертикальных ком муникаций по мере увеличения числа уровней. У. Суойенен еще более критичен Он заявляет, что данных о существовании фиксированного диапазона контроля нет. Напротив, обследование, проведенное АМА (Американ ской ассоциацией управления), показало широкий разброс фактического числа подчиненных у одного руководителя, причем это число обычно больше четырех - цифры, при знанной Урвиком и Грейкунасом в качестве идеальной. Бо лее того, поскольку управляющие проводят значительное время вне компании, диапазон их деятельности шире, чем показало обследование АМА, в котором учитывалась толь ко их работа по контролю подчиненных внутри фирмы. Суойенен также утверждает, что принцип диапазона кон троля был заимствован у армии, где неопределенность вы ше, чем в гражданских организациях. Такая неопределен ность требует более узкого диапазона контроля, чем в организациях, где, за исключением чрезвычайных ситуаций, могут быть заранее установлены стандарты, а корректи рующие действия предпринимаются только при отклоне ниях от этих стандартов.
Рис. 6. Для организации труда 81 работника в цехе при среднем диапазоне контроля 3 необходимо 5 уровней подчинения и 40 руководителей и управляющих дополнительно
Последнее возражение Суойенена против принципа диа пазона контроля заключается в том, что этот принцип от рицает роль рабочих групп в сокращении работы по конт ролю. Он утверждает, что сплоченные рабочие группы, принимающие цели компании как свои собственные, будут сами решать свои внутренние разногласия и формировать свою собственную «политику», уменьшая тем самым не обходимость в консультациях со стороны руководителя.
Комментарий к критике. Утверждения о неразрешимо сти конфликта между ограниченным диапазоном контроля и числом уровней представляются сомнительными. Хотя уменьшение числа уровней достигается ценой увеличения диапазона контроля, это изменение может быть произве дено без увеличения нагрузки на оставшихся руководите лей. Аналогично, хотя уменьшение диапазона контроля увеличивает число уровней, загрузку можно уменьшить и без увеличения числа уровней. Причина этого заключается в том, что работа руководителя не сводится только к рас порядительству.
Рис 7
В структуре (а) можно было бы сокра тить уровень С и полу чить структуру (b) при условии, если бы ока залось возможным уп разднить либо делеги ровать 80% работы уров ня С и 40% работы уров ня B.
В ситуации, представленной на рис. 7а, можно целиком сократить уровень управления С и получить структуру, показанную на рис. 76, в том случае, если 80% работы этого уровня и 40 % работы уровня В можно сократить или передать помощникам, подчиненным либо, скорее всего. специалистам или ЭВМ.
Как показали исследования, руководители действитель но затрачивают часть времени на деятельность, не связан ную с руководством непосредственными подчиненными. Приводимая ниже таблица из книги Д. Коупмэна «На что расходует свое время руководитель» G. Соpеman. How the Executive Spends His Time. Business Publications, London, 1963. показывает структуру деятельности 58 руководителей (см. табл. 2).
Таблица 2
Структура деятельности 58 руководителей
|
Высшие руководители, % контактов |
Тип контактов |
Руководители отделов, % контактов |
|
19 |
Потребители |
17.5 |
|
9 |
Поставщики |
9 |
|
1.5 |
Руководители |
14.5 |
|
6 |
Коллеги |
10.5 |
|
33.5 |
Подчиненные |
30 |
|
6 |
Лица промежуточного статуса |
6 |
|
4 |
Руководители обслуживаю щих отделов |
3.5 |
|
9.5 |
Специалисты-консультанты |
4 |
|
1.5 |
Представители общественности |
5 |
|
100 |
Итого |
100 |
He следует думать, что делегирование полномочий под чиненным само по себе повышает их загрузку. Подчинен ные могут терять время на ожидание решений руководи телей при недостаточно четко сформулированной полити ке. Как показывает работа шведского ученого С. Карлсона, руководители часто попадают в порочный круг: они не принимают решений из-за недостатка времени, а это ведет к дальнейшей потере их времени и времени подчиненных.
Критика Суойененом принципа диапазона контроля бо лее основательна. Он справедливо указывает, что фикси рованное число подчиненных создает различную загрузку руководителя при различных обстоятельствах. Этот вопрос мы рассмотрим ниже.
Загрузка руководителя и диапазон контроля
Задача определения диапазона контроля - это только» один фактор в рамках более широкой проблемы по оценке загруженности руководителей. Эта проблема являете весьма важной. Компания обходилась бы только одним управляющим, если бы он мог нести неограниченную на грузку. Различные оценки объема работы, которую спосо бен выполнить средний управляющий, приводят к различ ным организационным структурам.
Если число контролируемых связей - неадекватная оценка загрузки, то какие же факторы существенны? Среди них следует отметить:
I. Объем инструктажа, необходимого подчиненным. Од на ситуация требует подробного инструктирования, когда руководитель указывает подчиненному, что и как делать. В другой ситуации может оказаться достаточной только проверка конечных результатов работы. Эти два типа ситу аций требуют от руководителя различных затрат времени. В анализе Д. Фулера руководители в первой ситуации за трачивают 5 часов в неделю на каждого подчиненного. Во втором затрачивают только 1,5 часа в неделю. Для средне го руководителя это время составляет 3 часа в неделю. Та ким образом, время руководителя может быть сэкономлено путем минимизации необходимости контроля подчиненных следующими способами:
1 Обучение. Обучение готовит людей к тому, чтобы брать на себя больше решений и, таким образом, реже об ращаться к руководителям.
2 Сотрудничество. Подчиненные склонны либо к са мостоятельному разрешению разногласий по ходу работы, либо к обращению к руководителю. Там, где существует атмосфера сотрудничества, руководство может тратить меньше времени на устранение разногласии.
3 Информация. Руководитель может затрачивать время на мелочную опеку подчиненных. И напротив, можно по строить такую информационную систему, которая сделает стандарты работы ясными для подчиненных, что позволит руководителю сосредоточиться только на случаях отклонений от стандарта.
4.Упрощение процесса принятия решений. Этот способ связан с третьим, поскольку информация может упростить принятие решения благодаря снижению неопределенности. В стандартных ситуациях принятие решении может быть существенно упрощено путем установления Детальных пра вил принятия решений для каждой возможной ситуации. В таких ситуациях у подчиненного уменьшится потребность в консультациях с руководителем.
II Степень сходства или различия работы подчиненных. Если различия в работе подчиненных велики, работа руководителя становится более сложной.
III Степень загрузки управляющего другими, кроме руководства, работами. Чем выше должность руководителя, тем меньше времени уделяется контролю непосредствен ных подчиненных и больше - планированию.
IV Работоспособность руководителя. Она может быть различной, поскольку не все руководители могут справился с одной и той же нагрузкой.
Нагрузка как основа группировки
Рост нагрузки может быть причиной создания допол нительных уровней, секторов и отделов. Рис. 8а представ ляет организацию, состоящую из пяти человек: владельца и четырех работников; с увеличением числа работников может быть введена должность управляющего (см. рис 86). По мере дальнейшего роста организации возникает перегрузка управляющего, и работа может быть сгруппирована в сектора со своими управляющими (см. рис. 8в) или в отделы (см. рис. 8г). На этой стадии рабочая нагрузка, вероятно, перестает служить базисом для объединения деятельности непосредственно под руководством того или иного управляющего. Служащие по рекламе не могут быть переданы в подчинение мастеру основного производства; только для выравнивания загруженности руководителей производства и сбыта. Не связанные между собой виды деятельности не группируются под руководством одного управляющего для того, чтобы обеспечить его полную за грузку. С другой стороны, перегруженность руководителя любого уровня может не позволить целиком сгруппировать под его руководством определенный вид деятельности.
Рис. 8. Группировка работ как реакция на рост нагрузки
ГРУППИРОВКА В ЦЕЛЯХ ПОЛУЧЕНИЯ ЭКОНОМИИ ОТ МАСШТАБОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Когда однородные работы группируются вместе, опе рации ведутся в большем масштабе, что является источни ком экономии. Такой принцип группировки в целях полу чения экономии известен в литературе по управлению под названием группировки по процессам. Точнее было бы на звать это группировкой для получения экономии от мас штабов деятельности, как было показано рядом экономи стов. Первым их подробно рассмотрел Дж. М. Кларк в «Во просах экономики накладных расходов» См.: J. M. Clark. Studies in the Economics of Overhead Cost, 1923, а позднее кем бриджский экономист Э. Робинсон в книге «Структура конкурентной экономики» [См.: E. A. G. Rоbinsоd. The Structure of Competitive Indust ry, 1931.].
Робинсон сгруппировал виды экономии при увеличении масштабов деятельности по следующим категориям: тех ническая, управленческая, финансовая, торговая, а также - экономия за счет повышения загрузки работников.
Экономия технических ресурсов
Экономия технических ресурсов при росте масштабов деятельности проявляется в двух аспектах.
I. Использование оборудования. Дорогое оборудование требует соответствующих масштабов производства, оправ дывающих его приобретение. Подразделение может сло житься вокруг одной машины, например вокруг ЭВМ, об рабатывающей информацию, которую ранее обрабатывало несколько отделов, причем использование ЭВМ даже при неполной загрузке может все-таки давать экономию. При менение одной крупной машины может оказаться более выгодным, чем установка меньших ЭВМ в каждом отделе.
II. Углубление специализации. С ростом масштабов деятельности появляется больше возможностей для углуб ления специализации. Однако Робинсон подчеркивает, что возможна и противоположная тенденция; так, на пример, установка счетно-перфорационной техники может привести к возникновению ручных операций.
Управленческая экономия
Группировка сходных работ дает возможность специа лизировать управляющих. Например, централизация бух галтерского учета позволяет специализировать одного бухгалтера на начислении налогов, другого - на учете затрат по управлению и т. п. и таким образом лучше использовать ограниченные ресурсы специалистов. Ком пания не всегда в состоянии содержать десять перво классных бухгалтеров, возглавляющих десять самостоя тельных секторов в разных подразделениях, но она мо жет оплатить работу одного первоклассного бухгалтера, стоящего во главе всего бухгалтерского аппарата. С рос том компании не возникает необходимости в таком же росте специализированных секций или отделов. Например, если все прогнозирование сбыта централизовано, а фир ма расширяет производство, стоимость прогноза сбыта на единицу продукции будет снижаться. В то же время такой экономии может и не быть, если каждое отделение фирмы имеет свою службу прогнозирования сбыта.
Финансовая и торговая экономия
Все закупки могут быть централизованы с целью не только использовать знания специалистов, но и получить торговые скидки на приобретение крупных партий товаров. Аналогично получение кредитов целесообразно цент рализовать не только для уменьшения суммарной потреб ности в них, но также и потому, что один общий для ком пании отдел в состоянии регулировать уровень кредитных ставок и объемы получаемых средств.
Экономия от повышения загрузки работников Группировка одинаковых видов деятельности снижает риск недогрузки работников. Работа, выполняемая ма ленькими секторами (пять или менее работников), может не загрузить целиком всех работников. Объединение та ких маленьких секторов, например в машинописном бю ро, снижает эти потери. Объединение секторов, работа которых дополняет друг друга, также может снизить недогрузку персонала. Наконец, отдельные сектора мо гут выполнять сходные работы, но специализироваться на разных видах продукции (например, на проявлении цветной или черно-белой пленки); их объединение дает более эффективное использование кадров при колебаниях спроса на эти товары.
ГРУППИРОВКА ДЛЯ УЛУЧШЕНИЯ КООРДИНАЦИИ
Чем выше уровень координации деятельности различ ных подразделений организации, тем в большей степени объединение индивидуальных усилий в процессе выпол нения работы преобладает над попытками согласовать различные точки зрения уже после ее завершения. Струк тура организации может способствовать координации. В 1926 г. Мерн Паркер Фоллет, американский исследо ватель проблем управления, заметила:
«Вы не можете всегда, получив по отдельности резуль таты деятельности подразделений, ожидать их согласо ванности. Вы должны построить организацию, которая обеспечивает координацию в процессе выполнения работ. Нить должна быть соразмерена с нитью, с тем чтобы по том не пришлось решать трудную задачу соединения вместе клочков законченной ткани».
Проблема координации усложняется по мере роста размеров компании. Люди, преследующие общие цели, должны действовать, зная содержание работы своих кол лег. Это становится все труднее по мере распыления ответственности за достижение целей и увеличения чис ла и длины линий коммуникации.
Все виды деятельности компании должны быть скоор динированы. Отсюда и потребность в высшем руководи теле, выступающем в роли общего координатора. Однако объем координации, необходимый для различных видов деятельности, неодинаков. Некоторые из них могут быть настолько взаимосвязаны, что им необходим один руко водитель, обеспечивающий их согласованное выполнение. Группировка, которая минимизирует проблемы коорди нации, позволяет достигать максимально возможной сте пени замкнутости цикла работ внутри каждого подразде ления организации.
Классическая точка зрения
Выражение «группировка для улучшения координа ции» используется для обобщения ряда конкретных спо собов группировки, предложенных классиками: напри мер, группировка по целям, группировка для улучшения контроля, группировка для предотвращения распыления ответственности и т. д.
Файоль утверждал, что работы, преследующие общую цель, следует группировать, подчиняя их одному руково дителю. Это положение было сформулировано как прин цип единства руководства.
«Этот принцип формулируется следующим образом: одна голова и один план для группы работ, имеющих одну цель. Это условие, важное для единства действий, координации сил и концентрации усилий. Тело с двумя головами и в социальной, и в биологической сфере - монстр, с трудом выживающий. Единство руководства (одна голова, один план) не следует смешивать с един ством распорядительства (работник должен получать рас поряжения только от одного руководителя). Единство руководства обеспечивается продуманной организацией корпорации, единство распорядительства обращено на работу персонала. Единство распорядительства не может существовать без единства руководства, но не вытекает из него».
Этот принцип был неправильно интерпретирован не которыми представителями школы человеческих отноше ний как группировка для экономии расходов посредством специализации. Так, К. Арджирис утверждает:
«Если задачи каждого работника подразделения спе циализированы, то из этого следует, что цель и назначе ние каждого подразделения также должны быть специа лизированы. Принцип единства руководства гласит, что административная и организационная эффективность воз растает, если каждое подразделение имеет одну работу (или однородный набор работ), которая (которые) пла нируется и направляется лидером».
Можно показать, что все работы в компании имеют общие цели, если их определить в достаточно широких терминах. В этом смысле принцип единства руководства просто подчеркивает необходимость одного высшего ру ководителя. Обоснование этого принципа можно пред ставить в виде следующего силлогизма.
Все работы, имеющие одинаковую общую цель, долж ны подчиняться единому руководителю и общему плану.
Все работы внутри компании имеют одну общую цель.
Поэтому все работы в компании должны подчиняться единому руководителю и общему плану.
Иначе говоря, принцип единства руководства предпо лагает, что:
общая цель компании может быть разделена на от дельные подцели; работы, обеспечивающие достижение одной конкрет ной подцели, могут быть сгруппированы в одно подраз деление организации.
Другими словами, хотя все работы нуждаются в коор динации, те их виды, которые обслуживают отдельные цели, должны координироваться в первую очередь. На этой основе группировка и разделение могут осуществ ляться и далее. Так, например, продажа товаров, органи зация сбыта, реклама и исследование рынка направлены к одной общей цели. Все они способствуют достижению определенного объема продаж или обеспечению для фир мы определенной доли рынка. Необходима их постоянная связь, чтобы обеспечивать правильный «ассортимент сбы та». Следовательно, эти работы могут быть сгруппирова ны вместе, образуя отдел сбыта. Поскольку общая цель сбыта может быть разделена на подцели, возможно и де ление отдела на сектора. Например, организация сети сбыта должна координироваться с подразделением про даж в большей мере, чем с рекламой, т. е. группировка должна быть осуществлена таким образом, как это пред ставлено на рис. 9.
Рис. 9. Структура отдела сбыта
Трудности с группированием возникают, когда рабо та обслуживает несколько различных целей. По какой цели следует производить группировку? Следование об щей цели фирмы в данном случае не разрешает пробле мы, поскольку указывает только вообще на необходимость координации, но не вскрывает ни возникновения причин, ни степени этой необходимости.
Там, где характер взаимозависимости работ относи тельно стабилен и предсказуем, возможно осуществить координацию посредством планирования. Благодаря этому работники, не будучи объединены под общим руководст вом, знают, каких результатов можно ожидать друг от друга. С другой стороны, если характер взаимозависимости относительно нестабилен, то может оказаться необ ходимым постоянный тесный контакт. Такая ситуация может требовать группировки работ под единым руковод ством.
ГРУППИРОВКА ПО СОДЕРЖАНИЮ РАБОТ (СТЕПЕНЬ ВАЖНОСТИ РАБОТЫ, КОНФЛИКТ ЦЕЛЕЙ, ФУНКЦИИ)
Степень важности работы и выполняемая ею функция, равно как и возможность конфликта целей, влияют на организационный уровень, на котором происходит группи ровка.
Степень важности работы
«Ключевые» работы требуют особого внимания, и выс шее руководство может стремиться непосредственно ру ководить ими. Следовательно, они могут быть сгруппиро ваны под его руководством.
1. Работы, определяющие долговременное развитие компании, например финансирование крупных капитало вложений, могут быть подчинены главному управляющему.
2. Работы, имеющие щекотливый характер, например определенные аспекты трудовых отношений, могут быть подчинены главному управляющему.
3. Работы, неудачное выполнение которых может вы звать широкий нежелательный резонанс, например взаи моотношения с общественностью, нельзя объединять с дру гими видами деятельности по сбыту, а их руководителя следует подчинить непосредственно главному управляю щему. Главный управляющий может осуществлять коор динацию между подразделениями, занимающимися отно шениями с общественностью, и сбытовыми службами, при чем проводимая им координация должна предшествовать согласованию обоих этих видов деятельности со всеми остальными функциями компании.
Там, где «ключевые» работы отделены в управленче ской иерархии от тех работ, в координации с которыми они нуждаются более всего, существует опасность, что координация будет слабой.
Предотвращение конфликта целей
Некоторые виды деятельности или функции, которые кажутся «логически» близкими, могут быть разделены из-за потенциального конфликта целей. В самом деле, организационные подразделения часто обособляются, если:
1. Новое подразделение (например, служба управле ния качеством) должно иметь независимый статус во из бежание потери объективности.
2. Это единственный путь обеспечить эффективное до стижение целей нового подразделения.
3. Руководитель отдела, к которому следовало бы при соединить новое подразделение:
а) не в состоянии руководить им, поскольку занят другими важными задачами;
б) рассматривает новый вид деятельности как по тенциально слишком обременительный;
в) имеет краткосрочные цели, в то время как но вый вид деятельности ориентирован на перспек тиву (например, разработка новых перспектив ных изделий может быть отделена от остальных подразделений службы маркетинга, преследую щей более краткосрочные цели).
Однако любой новый вид деятельности нуждается во влиятельных покровителях, поскольку всегда имеются функциональные конкуренты, претендующие на выполне ние ее задач или на выделяемые ей ресурсы.
Как может осуществляться координация двух само стоятельных структурных единиц?
1. Разработка мероприятий по координации может быть поручена самим подразделениям.
2. Руководителю одного из подразделений может быть поручена задача обеспечения координации.
3. Координацию осуществляет общий для обоих под разделений руководитель. Иначе говоря, для этого необ ходимо назначить общего руководителя.
Рассмотрим каждый из этих способов.
Координация самими подразделениями. Если она по ручена самим подразделениям, их руководители должны консультироваться друг с другом относительно общие проблем. Обычно создается административный меха низм типа комитета для рассмотрения предложений с по зиций всех подразделений, чтобы обеспечить вовлечение всех руководителей в предлагаемые мероприятия.
Координация поручается руководителю одного из под разделений. Таким примером может служить ситуация, когда на главного бухгалтера возлагается ответственность за все внутреннее делопроизводство, например за оформ ление заказов. В этом случае имеется опасность того, что руководители других подразделений могут воспринимать его предложения просто как отражение его интересов и предубеждений.
Общий руководитель, осуществляющий координацию. Тесно взаимосвязанные виды работ могут требовать об щего руководителя, хотя ему и будет помогать штабной орган, действующий от его имени. Назначение общего ру ководителя, однако, не гарантирует координации. Он мо жет и не выполнять эти обязанности, необоснованно сле дуя способам, перечисленным выше. Однако имеются оп ределенные преимущества группировки тесно связанных работ под одним руководством.
1. Одно и то же лицо отвечает и за разработку обще го плана, и за контроль его выполнения.
2. Подразделения будут менее склонны к волоките, скрывая свои возможности или откладывая трудные поли тические вопросы в ожидании инициативы других под разделений.
3. Возрастают возможности избежать дублирования работ по общим вопросам.
Функция вида деятельности
Ранее было указано, что руководитель-координатор может иметь штабной орган, помогающий ему в коор динации. Этот штабной орган должен подчиняться ему.
На рис. 10 координатором отделов 1, 2, 3 и 4 явля ется руководитель С. Процедуры делопроизводства, общие для этих отделов, помогают С выполнять работу по коор динации. Если эти процедуры не продуманы, координация ухудшается. Следовательно, штат специалистов, выполняющих анализ процедур взаимодействия между подраз делениями, должен быть придан С в качестве штаба, по скольку этот штаб действует от его имени. Аналогично штат специалистов, анализирующих процедуры, касаю щиеся подразделений X и Y, должен быть придан в ка честве штаба руководителю отдела 4.
Рис. 10. Координация работы отделов с помощью штабных служб
КОНФЛИКТ ФАКТОРОВ
Четыре фактора, определяющие группировку, - диапа зон контроля, экономичность масштабов, координация, содержание деятельности - могут действовать в противо положных направлениях. Решение, уменьшающее, напри мер, общие затраты, может в то же время увеличивать затраты координации.
Иногда эти конфликты не вызывают больших затруд нений. Немногие компании станут объединять исследова ние рынка под руководством бухгалтерской службы толь ко потому, что при этом достигается экономия за счет лучшего использования счетных машин. Иногда конфликт может быть разрешен, если координацию можно осуще ствить с помощью планирования. Возьмем для примера подготовку продавцов. Будучи организована отделом сбыта, она обеспечивает тесную координацию со сбытовой сетью. С другой стороны, лучшими возможностями для подготовки работников располагает кадровая служба, проводящая эту работу в больших масштабах. В этом случае нет оснований для конфликта.
Отдел сбыта может разработать программу обучения совместно с отделом кадров, но саму подготовку доверить последнему. После этого вносить какие-либо изменения в программу без согласования с отделом сбыта не разре шается. Координация отделов сбыта и кадров достигается благодаря тому, что стабильность программы подготовки работников сбыта не требует частых консультаций.
Главная трудность группировки возникает тогда, ког да один и тот же способ улучшает координацию в одном отношении и ухудшает в другом. Компании склонны ос новным принципом группировки делать так называемый функциональный - разграничение сбыта, производства, учета и т. п., хотя имеется много споров по поводу места подчинения таких небольших функций, как, например, складирование. Такая функциональная группировка поз воляет достичь экономии от роста масштабов деятельно сти и координации функции в рамках компании, но она же и обостряет проблемы координации между отдельны ми функциями. Как утверждает Робинсон, «каждый отдел наводняют многочисленные посторонние эксперты; реше ния, касающиеся отдела, принимаются кем угодно, но не руководителем данного отдела, а координация различ ных должностных лиц внутри отдела становится все труднее и требует большей дипломатии...».
КООРДИНАЦИЯ И КОМИТЕТЫ
Для улучшения координации разных видов деятель ности в хозяйственных организациях широко используют ся комитеты. Их обычно либо решительно поддерживают, либо решительно отвергают по следующим причинам:
|
За |
Против |
|
а) решение комитета пред ставляет собой обобщенное мнение его членов; |
а) решение комитета пред ставляет собой компромисс или просто мнение его председателя; |
|
б) комитеты улучшают ком муникацию и взаимодейст вие внутри отделов и меж ду ними; |
б) комитеты подавляют мне ния отдельных руководите лей; |
|
в) комитеты стимулируют коллективную работу и расширяют кругозор руко водителей, показывая им понимание проблем их коллегами |
в) комитеты - это потеря времени: «экономят мину ты и теряют часы». |
В общем, комитеты полезны для проверки идей, по скольку они дают возможность сопоставления точек зре ния и создают общественное давление на тех, кто либо необоснованно противодействует переменам, либо необос нованно предлагает их. С другой стороны, более правиль но сохранить персональную ответственность за исполне ние, поскольку комитет «не имеет ни души для прокля тия, ни тела для наказания».
Успех работы комитета часто зависит от его состава и стиля работы. Заседания комитета должны быть крат кими, а число его членов - небольшим. Целесообразность использования комитетов оценивается по следующей шкале:
для консультирования руководства - высокая,
для признания идей - удовлетворительная,
для коммуникаций - удовлетворительная,
для получения информации- низкая,
для внедрения решений - низкая.
Несмотря на то что эти рецепты классической школы требуют проверки, многие согласятся с тем, что комитеты особенно хороши для соединения специалистов с генералистами при исследовании межподразделенческих про блем.
ПРИМЕР
Хотя мы и утверждали, что организация проектирует ся для выполнения функций, необходимых, чтобы осуще ствить стратегию и достигнуть целей, это не означает, что ничего нельзя делать при отсутствии четких целей, поскольку всегда неявно присутствует широкая цель по вышения эффективности. Проиллюстрируем это на примере организационной структуры фабрики по производ ству рейона (см. рис. 11), при изучении которой были подмечены следующие особенности:
1. Служба главного энергетика объединяет около 120 работников, распределенных по всей фабрике. Руко водитель службы подчиняется управляющему по пряде нию, но в основном имеет дело с управляющим фабрикой. Аналогично эксплуатацией зданий занято около 70 чело век, работающих по всей фабрике, а руководитель этой службы также имеет дело с управляющим фабрикой, ми нуя своего непосредственного начальника.
2. Служба главного механика разделена: 300 работни ков распределены поровну между прядильным и крутиль ным производствами. Часто поступают жалобы на неудо влетворительное обслуживание в одном из производств, в то время как известно о недогрузке механиков в другом.
3. Прядильное и крутильное производства с общей численностью занятых около 500 человек тесно зависят друг от друга: вся выпускаемая пряжа идет в крутильное производство, причем прядильное производство - единст венный поставщик крутильного.
4. Сменные химики как прядильного, так и крутильно го производств подчиняются управляющему прядиль ным производством, а сменные мастера подчиняются как сменным химикам, так и управляющему крутильным про изводством.
5. Управляющий службой контроля качества следит за качеством производства в целом, оставляя контроль качества работы сменных химиков за управляющими производствами.
6. Службы управления занимаются повышением эф фективности работы фабрики в целом.
В рассматриваемом примере мы не можем судить о соответствии представленных на схеме функций целям фабрики, поскольку последние не заданы. Иначе говоря, мы не имеем критериев для решения вопроса о том, сле дует ли вводить какие-то новые функции либо ликвиди ровать те, которые не обоснованы с точки зрения их вкла да в достижение целей. Однако мы можем предположить, что общей целью является эффективность, и указать на те черты действующей организационной структуры, кото рые противоречат этой цели, а именно:
Рис. 11. Первоначальная организационная структура фабрики по производству рейона
1. Решения принимаются не в нужном месте и не на соответствующем уровне. Так, все инженерные службы (главного энергетика, главного механика и эксплуатации зданий) являются общефабричными. Поэтому эти службы должны либо подчиняться общему координатору непо средственно, либо группироваться в сектора, руководите ли которых подчиняются этому общему координатору.
2. Для достижения координации используются неэф фективные методы. В связи с тем, что различные инже нерные службы функционируют как общефабричные и их координация необходима в масштабах всей фабрики, сложилась неформальная система координации. Но такая система неэффективна и запутывает иерархию руковод ства (например, когда главный механик взаимодействует непосредственно с управляющим фабрикой). Это может привести к несогласованности действий руководителей, когда управляющий фабрикой дает распоряжения подчи ненным другого руководителя, создавая путаницу.
3. Координация между службами несовершенна: а) разделенными являются функции, объединение кото рых могло бы дать экономию от роста масштабов дея тельности и улучшить руководство в масштабах фабрики. Это, например, функция ремонта оборудования, б) тесно связанные подразделения, работающие под раздельным руководством, для усиления координации можно объеди нить, например прядильное и крутильное производства; в) структура руководства прядильного и крутильного производств запутанна.- Подчинение сменных химиков управляющему прядильным производством, а сменных мастеров - и сменным химикам, и управляющему кру тильным производством оставляет нерешенной проблему координации и может привести к несогласованным дей ствиям.
4. Функциональные работники неправильно расстав лены в управленческой иерархии: а) подчинение службы контроля качества управляющему фабрикой предполагает, что функция независима от управляющих прядильным и крутильным производствами и осуществляется от имени управляющего фабрикой. Фактически же это подразделе ние следит за работой сменных химиков и снабжает управляющих производствами информацией, необходи мой для контроля качества работы их подчиненных: б) первоначальное подчинение управленческих служб отделу учета было, несомненно, способом их привязки к авторитетной группе, заинтересованной в их развитии. Однако после укрепления управленческих служб их под чинение отделу учета перестало быть обоснованным с по зиций любого критерия группировки. Это общефабричная функция, которая должна контролироваться непосредст венно управляющим фабрикой как часть его неделегируемой ответственности за общую эффективность произ водства.
Рис. 12. Пересмотренная организационная структура фабрики по производству рейона
Пересмотренная организационная структура, включаю щая эти предложения, представлена на рис. 12. Посколь ку в данном случае это лишь иллюстрация, мы не рас сматриваем трудности, связанные с внедрением этого ре шения.
КООРДИНАЦИЯ И ГРУППИРОВКА ПО ОТДЕЛЕНИЯМ
С ростом компании проблема координации функций становится все более трудной. По мере того как возрас тает численность занятых и уровней управления, подраз деления все более удаляются от уровня высшего руковод ства и питают все меньше симпатий к нуждам других подразделений. При определенных обстоятельствах такая ситуация может быть устранена с помощью группировки по отделениям. Если компания производит несколько про дуктов, которые можно разделить на основе технологии или рынка, компания может быть расчленена на отделе ния по числу продуктов или рынков.
Когда компания производит несколько различных про дуктов, возможности получения экономии от увеличения масштабов деятельности при объединении всего произ водства или всего сбыта могут быть незначительны. Не обходимость координации работ, связанных с каждым продуктом, может быть гораздо большей, чем работ, общих для всех продуктов. В этих условиях создание от делений по продуктам может улучшить координацию (см.рис. 13а). Оно подразумевает выделение всех главных работ, связанных с определенной группой продуктов, в одно подразделение, например фармацевтическое отде ление, отделение красителей и т. д.
Группировка по отделениям может быть осуществлена также по географическому признаку (см. рис. 13б), ког да рынок делится на районы, в каждом из которых выпол няются все основные работы, необходимые для производ ства и сбыта. Географическое разделение может оказать ся единственным способом расширения рынка сбыта для продукции компании. Например, разделение по географи ческому признаку хлебопекарной фирмы, стремящейся завоевать национальный рынок, может быть вызвано рос том стоимости транспортировки хлеба и риска его порчи при перевозке.
Группировка по отделениям может быть произведена и по нескольким признакам одновременно. Например, производство делится по продуктам, а сбыт - по геогра фическому признаку. С созданием отделений остается проблема достижения координации как между отделения ми, так и в масштабах компании в рамках каждой спе циализированной функции.
Функциональная организация хороша там, где компа ния производит и продает узкий ассортимент однородных продуктов в одном секторе рынка. Проблема всегда воз никает при разнообразии продуктов. Если фирма обслу живает несколько самостоятельных секторов рынка и каждый из них предъявляет особые требования, то орга низация производства и сбыта каждой группы продуктов требует особой стратегии и программы. Если фирма со храняет функциональную структуру, могут вырасти ги гантские функциональные отделы. Даже если вводится специальный институт координаторов, наступает момент, когда высшее руководство теряет способность координи ровать координаторов. Для эффективного внедрения раз личных стратегий и программ может требоваться разделе ние фирмы на отделения.
Группировка по отделениям может быть особенно необходимой, если разные продукты производятся с по мощью совершенно различных технологий (многопрофиль ное производство) и продаются на совершенно различ ных рынках (многосекторный рынок сбыта). Но даже если различные продукты изготовляются по одинаковой технологии (групповое производство) и продаются на одном рынке (групповой сбыт), могут быть все-таки выдвинуты серьезные аргументы в пользу создания от делений по сравнению, например, с «матричной» орга низацией, при которой сохраняется функциональное де ление, но дополнительно назначаются координаторы по группам продуктов.
Рис. 13. Создание отделений
Разумеется, при группировке по от делениям каждое из них несет в себе признаки функцио нальной организации, за исключением полностью центра лизованных функций, например финансов. Но для дости жения координации фирма может использовать и сме шанные способы группировки. Так, отделения фирмы мо гут быть сгруппированы по продуктовому признаку, но внутри каждого из них может применяться матричная структура (ниже мы рассмотрим ее более подробно), а подразделения сбыта могут специализироваться по по требителям или по секторам рынка. Когда фирма имеет много отделений, проблема координации может быть ре шена путем группировки сходных отделений под началом руководителя группы для уменьшения нагрузки на выс шего руководителя.
Из изложенного выше ясно, что функционально ор ганизованная компания с многопрофильным производ ством и многосекторным рынком сбыта испытывает за труднения в координации. Прохождение коммуникаций вверх и вниз по иерархии для достижения координации между функциями может привести к запаздываниям ре акции на необходимые перемены и оказаться неэффек тивным для координации всех функций, связанных с осу ществлением программы по конкретному продукту. Как заметили Дж. М. Стопфорд и Л. Т. Уэллс, сохранение функциональной структуры при разнообразии продуктов приводит к серьезному снижению управляемости и эф фективности. Они утверждают, что фирма, осваивающая новую продукцию или заграничные рынки, испытывает трудности контроля и координации, которые едва ли мо гут быть разрешены в рамках иерархической функцио нальной организации. В случае выхода на зарубежный рынок организация зарубежного отделения либо даже сети отделений, производящих продукцию или торгующих по всему миру, может оказаться неудовлетворительной, поскольку координация между такими отделениями мо жет быть все же недостаточной. Возникает необходи мость организации управляющих комитетов, ответствен ных за координацию деятельности отделений. Безусловно, фирма может иметь международные продуктовые отде ления, подразделенные внутри по секторам рынка. Одна ко даже этого может оказаться недостаточно, в связи с чем создается так называемая решетчатая структура, представленная на рис. 14, примером которой может служить организационная схема американской фирмы «Корнинг гласе». При такой схеме управляющий зарубеж ным филиалом, производящим и продающим некоторый продукт, может подчиняться в штаб-квартире компании главному управляющему по продукту и главному управ ляющему по сектору рынка сбыта одновременно. Эта схе ма именуется решетчатой структурой из-за пересечения ответственности.
Рис 14 Решетчатая структура как пересечение ответственности
Такое решение противоречит классическому принципу единства руководства, но все-таки может оказаться луч шим решением. Иметь двух руководителей считается нежелательным, так как появляется вероятность конфликта приоритетов и возможность игнорирования одного из ру ководителей его подчиненным. Однако принцип единства команды (один руководитель) трудно выдержать, когда работа одного сотрудника является критической для не скольких служб, а общий координатор занимает высокое положение в иерархии управления и далек территори ально.
Глава 4. Структуризация работ
ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ
По мере роста компании и превращения ее из пред приятия, руководимого одним человеком (самим собст венником), в более крупное ее владелец должен передать часть функций другим работникам. Одновременно он деле гирует часть своих полномочий. Полномочия могут быть определены как узаконенное право принимать решения и отдавать распоряжения от имени организации. По этому определению, источником полномочий являются общест венные институты, в особенности институт частной соб ственности.
А. Файоль определил полномочия как «право отда вать приказы и требовать повиновения» и проводил раз личие между официальными полномочиями руководителя, «полученными по должности», и личным авторитетом, «компонентами которого являются интеллект, опыт, мо ральные достоинства, способность быть лидером, преж ние заслуги и т. д.».
Основная проблема заключается в определении объема официальных, или формальных, полномочий, делегируе мых каждому работнику компании. Реализация полномо чий происходит в форме некоторой деятельности. Следо вательно, если работы детально описаны и распределены между работниками, делегирование полномочий просто означает право их выполнения. Однако работы не бы вают определены так точно, их укрупненная группиров ка является лишь ориентиром в определении объема де легированных полномочий. Работник может возглавлять группу работ в соответствии с организационной схемой, но не иметь полномочий изменить сложившуюся практи ку. Решения о том, как выполнять эти виды работ, могут приниматься руководителями, далекими от данного под разделения; так, например, вся деятельность по сбыту в регионе может быть подчинена одному управляющему, но он может иметь, а может и не иметь полномочия при нимать и увольнять агентов по сбыту или утверждать их расходы. И даже если он наделен такими полномочиями, они имеют пределы, известные ему только в общих чер тах. Чем больше работник контролируется в ходе выпол нения работ или по их результатам, тем меньше делеги рование полномочий.
Факторы, определяющие группировку работ, определя ют и делегирование полномочий. Руководитель централь ной службы снабжения может быть наделен всеми пол номочиями по закупкам с целью получения экономии на масштабах деятельности. Эксперт в штаб-квартире компа нии может быть наделен полномочиями обеспечить коор динацию в масштабах компании по одной функции, на пример учета, или по различным функциям, например производства и сбыта. Если решение является «ключе вым», полномочия принимать его получают руководители более высокого ранга. Безусловно, стоимость принятия решения ниже, если оно принимается в точке возникно вения проблемы, а не на вышестоящих уровнях. С дру гой стороны, если использование полномочий происходит нечасто, например при определении политики найма, фактическая стоимость решения может не играть роли. Гораздо важнее могут оказаться различия в эффектив ности и оперативности разных служб, наделенных пол номочиями принимать решения.
Авторы классической школы дают различные рекомен дации по проблеме де шгирования полномочий. Некоторые утверждают (X. Штиглиц), что полномочия «предприни мать действия или побуждать к ним должны быть деле гированы как можно ближе к месту действия». Совре менная точка зрения сформулирована Л. Алленом, а так же Г. Кунцем и С. О'Доннелом:
«Возможно, наиболее важный руководящий принцип: делегирования полномочий состоит в том, что они должны делегироваться в той степени и таким образом, чтобы обеспечить достижение желаемых результатов. Слишком многие управляющие пытаются разграничить и опреде лить полномочия своих подчиненных, исходя из объема устанавливаемых прав и обязанностей, вместо того, чтобы определить вначале характер работ, исполнения которых они ожидают от своих подчиненных, а затем уже полно мочия, необходимые для решения поставленных задач».
К сожалению, установление обязанностей подчинен ных до того, как проанализированы последствия наде ления их соответствующими полномочиями, может ока заться нецелесообразным. Любое первоначальное распре деление целей может быть модифицировано после такого рассмотрения.
Существует опасность, что на управляющего будет возложена ответственность за результаты и в том случае, когда с его стороны контроль за факторами, определяю щими результаты, минимален. Поэтому Файоль, Урвик и др. отстаивали тот принцип, что полномочия должны соразмеряться с ответственностью. Например, было бы не верно возложить ответственность за стоимость материалов на управляющего производством, если он не имеет других полномочий по приобретению материалов, за исключени ем утверждения спецификаций на них. Однако в промыш ленности нередки ситуации, когда управляющий для выполнения своих обязанностей должен воздействовать на лиц, по отношению к которым он не имеет необходи мых полномочий.
ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ И СОЗДАНИЕ ОТДЕЛЕНИЙ
Проблема делегирования полномочий связана с пробле мой децентрализации. Децентрализацию можно понимать как систематическое делегирование полномочий всем подразделениям организации, а централизацию - как тенденцию лишать этих полномочий. К сожалению, эти понятия остаются только приблизительными концеп циями.
Компания, высшее руководство которой считает ее де централизованной, может показаться постороннему или работникам нижестоящих уровней в высшей степени централизованной. Аллен проводит различия между де централизацией и созданием отделений. Он считает, что, хотя создание отделений способствует децентрализации, эти процессы могут идти и независимо друг от друга.
Отделению не может быть предоставлена абсолютная автономия. Как утверждает Аллен, «отделению не может быть позволено вести компанию к банкротству или расти в ущерб фирме как единому целому».
Центральный аппарат управления, как минимум, должен:
1) утверждать цели каждого отделения, так как они должны соответствовать общим целям;
2) утверждать организационную структуру отделения и кандидатов на «ключевые» посты;
3) контролировать наличные денежные средства, па тенты и финансы.
Преимущества от концентрации полномочий у цент рального руководства следует сопоставить с потерями от недостаточной координации на нижних уровнях.
Преимущества
1. Экономичность масштабов деятельности. Автомо бильная фирма может иметь отделения, производящие различные типы автомобилей, и, если большинство авто мобилей собирается из взаимозаменяемых частей, цент ральное руководство может оставить за собой контроль за разработкой моделей.
2. Координация. Реклама может быть централизована, с тем чтобы использовать преимущества координирован ной в масштабах всей страны крупномасштабной ре кламы.
3. Характер деятельности. Все переговоры с профсою зами об условиях работы и оплаты труда могут вестись центральным руководством.
Недостатки
Всегда имеется опасность, что при сохранении полно мочий за центром действия местных управляющих будут ограничены только поддержанием установленного поряд ка, изменение которого утверждается другими. Это может вести к разочарованию управляющих отделениями. Более того, чем выше степень централизации, тем больше ве роятность проволочек в принятии решений. Однако такое направление развития можно предотвратить путем моди фикации планов централизации: например, хотя некото рые функции - такие, как снабжение,- могут выпол няться централизованно в целях получения экономии от масштабов деятельности, могут быть оговорены отклоне ния от общего порядка. Так, одна швейцарская фирма учредила центральный отдел снабжения (ЦОС), но ввела следующие ограничения:
«Учреждением ЦОС руководство намерено создать централизованную службу, обеспечивающую все снабжение и обслуживание наиболее экономичным путем. Однако нет оснований бюрократизировать функцию снабжения и делать ее неоперативной и негибкой.
Для обеспечения гибкости снабжения фабрикам деле гируются определенные права; они могут, но не обязаны пользоваться ими. Они уполномочены делать:
а) небольшие заказы стоимостью не более 100 швейцарских фр.;
б) срочные заказы в чрезвычайных случаях, напри мер в случае угрозы остановки производства;
в) заказы на мебель и оборудование для квартир, принадлежащих компании;
г) заказы на подписные издания и книги;
д) заказы на садовый инвентарь;
е) заказы на личные приобретения работников.
Они также уполномочены приобретать полуфабрикаты непосредственно у артелей инвалидов (например, у слепых).
Делегирование этих прав является основой для нор мальных взаимоотношений производства с ЦОС».
Возвращаясь к вопросу о создании отделений, отме тим, что степень диверсификации производства - основ ной фактор, определяющий группировку по отделениям, С другой стороны, степень взаимозависимости отделений влияет на глубину децентрализации. Если фирма состоит из ряда независимых производств, возможна максималь ная децентрализация. Так, А. Чандлер установил, что фирмы, стремящиеся к росту в рамках одной отрасли, склонны сохранять функциональную централизованную организацию, в то время как диверсифицированная фирма организует децентрализованные отделения по продук там или по географическому признаку. Точнее говоря, если подразделения или отделения:
а) не используют одни и те же ресурсы или не вы ходят на один рынок;
б) не связаны друг с другом по технологической цепи;
в) работают только на свои собственные цели, согла сованные с общими целями компании,- тогда эти отделения могут рассматриваться в значи тельной степени как автономные и быть децентрализо ваны.
С другой стороны, чем ниже степень автономности, тем выше необходимость координации и контроля. Иначе говоря, чем больше взаимозависимость, тем больше не обходимость централизованной координации. Чем более сходны отделения, тем больше возможность получения экономии от увеличения масштабов деятельности при централизации. Однако многое зависит также от компе тентности управляющих отделениями, поскольку «более эффективные» скорее получают большие права.
В других разделах мы рассмотрим необходимость де централизации в условиях неопределенности или непре рывного изменения технологии и рынка. В действитель ности факторы, которые следует принять во внимание при определении степени децентрализации, далеко неполностью рассмотрены классической школой.
Один из вариантов децентрализации, принятый компа нией «Дженерал моторс», назван «централизованная ко ординация и децентрализованное руководство». При таком варианте каждое отделение - центр прибыли Хозрасчетный элемент структуры. - Прим. ред., но цент ральные штабные службы обеспечивают централизован ную координацию, исходя из общей политики компании. В целом здесь элемент централизации преобладает. С другой стороны, в фирме-конгломерате, где взаимоза висимость между отделениями незначительна, штаб-квар тира просто следит за тем, чтобы отделения полностью использовали свои ресурсы и чтобы их планы были обоснованны и осуществимы. Иначе говоря, отделения просто утверждают в штаб-квартире фирмы основные проекты капиталовложений, изменения рынков и продукции, на значения на ключевые посты.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ОТВЕТСТВЕННОСТИ
Наряду с определением полномочий существует кон цепция ответственности. Как говорит Файоль, «полномо чия не должны рассматриваться отдельно от ответствен ности, т. е. в отрыве от вознаграждений или наказаний, сопровождающих осуществление власти. Ответственность есть следствие полномочий, это их естественное следст вие, по существу, двойник, и там, где осуществляются полномочия, возникает ответственность».
Единого толкования ответственности не существует, Под ней может подразумеваться (например, в этой кни ге) обязательство осуществлять некоторые виды деятель ности с полной подотчетностью за эффективность их выполнения. Так, Г. Кунц и С. О'Доннелл определяют ответственность как «долг подчиненного, которому выше стоящее лицо поручило выполнять необходимую работу», Однако Л. Аллен и др. определяют ответственность просто как умственную и физическую деятельность, ожидаемую от человека. Этот спор об определении вы зывает дискуссию о возможности делегирования ответ ственности. Если ответственность определять в первом смысле, тогда она не может быть делегирована, так как передача ее вниз по иерархии просто создает дополни тельную ответственность, но не освобождает от нее пе редающего. Если же ответственность определять просто как обязанность, тогда она, очевидно, может быть переда на. В данном разделе используется первое определение, поэтому об ответственности говорится как о создаваемой, а не как о делегируемой.
Особое внимание четкому определению ответственно сти каждого руководителя уделяет классическая школа. Обычно подчеркивается значение ее письменного закре пления. Например, Э. Бреч пишет: «Я утверждаю, что распределение ответственности руководителей, составляющее структуру организации, должно быть всегда зафик сировано в виде должным образом составленных форму лировок - должностных положений или инструкций. Я подчеркиваю, что это единственное практическое сред ство делегирования полномочий, единственный эффектив ный путь ознакомления с кругом обязанностей и взаимо связей как тех должностных лиц, кого эти инструкции непосредственно касаются, так и всех других, вместе составляющих руководство компании».
Беннет в работе для Американской ассоциации: управления (АМА) приводит около 150 примеров долж ностных положений. Он различает должностные инструк ции для руководящего работника и описания работ, не обходимые на уровне исполнителя: «...В первых значи тельно меньше внимания уделяется тому, как человек должен выполнять свою работу (свои каждодневные за дачи и обязанности), и больше внимания - обязанностям должностного лица, вкладу, который он вносит в про цветание фирмы, и влиянию, оказываемому на ее деятель ность. Инструкции обычно составляют в более общих выражениях, стремясь уделять большее внимание взаи мосвязям и границам полномочий (местоположению дан ной должности в организационной структуре), а не внут реннему содержанию обязанностей отдельной должност ной позиции».
Существует ряд аргументов в пользу должностных ин струкций или положений.
1. Нечеткое распределение ответственности приводит к путанице, взаимным обвинениям, служебным конфлик там. Считается, что эти опасности перевешивают веро ятность того, что должностные положения оставят лазейку для невыполнения некоторых работ из-за неточного оп ределения обязанностей.
2. До тех пор пока человек не знает своих обязанно стей, несправедливо возлагать на него ответственность за неисполнительность.
3. Инструкции могут быть использованы не только для определения задач, полномочий и обязанностей, но и для сравнения работ с целью определения шкалы оп латы и предвидения потребности в руководящих кадрах.
4. Четкое распределение обязанностей может ограни чить вмешательство вышестоящих лиц. Здесь уместно привести следующую выдержку из работы Дж. У. Пфифнера и Ф. Шервуда, хотя позднее будет рассмотрено про тивоположное суждение.
«Из ряда литературных источников по проблемам бю рократии, а также из популярных работ можно вынести впечатление, что формализация оказывает консерватив ное влияние. Однако в работе Э. У. Бакки, исследующей организацию управления в «Южной телефонной компа нии» (Новая Англия), сообщается о неожиданном от крытии. В этой организации подробные должностные инструкции использовались как для распределения задач, так и как средство обучения во время переподготовки кадров. Исследователи ожидали, что сотрудники сочтут эти описания ограничением их свободы, но в действи тельности эффект был прямо противоположным по двум причинам. Во-первых, когда работнику известно, чего от него ждут, он находится под менее строгим контролем. У его непосредственных руководителей меньше оправданий для вмешательства в его работу. Во-вторых, это дает работнику ощущение уверенности, достаточное для создания собственных методов выполнения работы, отве чающих в то же время требованиям официальной инст рукции. Таким образом, должностные инструкции упроща ют делегирование полномочий и препятствуют тому типу сверхруководства, который проявляется в необоснованном вмешательстве руководителя в работу подчиненного. У по следнего имеются изложенные в письменной форме полно мочия для сопротивления подобного рода сверхруководству».
В упомянутой работе Беннета описание служебных инструкций разбито на следующие разделы:
1. Функция (иногда называемая «Цель работы», «Основная функция» и «Цель»). Этот раздел служит для общего описания рассматриваемой должности и содер жит краткое и четкое изложение основных задач.
2. Служебные обязанности и/или ответственность (дру гие названия: «Главные», «Специфические» или «Основ ные служебные обязанности и/или ответственность», а иногда «Основные виды деятельности»). В этом разде ле перечисляются основные конкретные обязанности и виды ответственности данного должностного лица.
3. Полномочия (или «Границы полномочий»). Этот раздел устанавливает границы, в которых исполнитель может действовать при выполнении своих обязанностей. В нем характеризуется точная степень власти или пол номочий должностного лица. Некоторые считают этот раздел «хартией», или «грамотой о полномочиях», в соот ветствии с которой работает руководитель. Так как мно гие фирмы считают, что ответственность и полномочия взаимозависимы, разделы, называемые «Служебные обязанности и ответственность» и «Полномочия», во мно гих описаниях объединяются в один большой раздел.
4. Взаимосвязи (их также называют «Организационные», «Отчетные» или «Рабочие отношения», а иногда «Осуществляемое руководство»). Этот раздел описывает взаимоотношения, жизненно важные для выполнения работы руководителем. Иногда описание ограничивается взаимосвязями в пределах фирмы: на одном уровне с данным должностным лицом, с вышестоящими руководи телями и подчиненными.
5. Другие разделы. В дополнение к этим основным разделам в некоторых инструкциях содержатся разделы, назначение которых - помочь оценить выполняемую должностным лицом работу. Чаще всего они называются «Стандарты исполнения».
В аналогичную линию выстраиваются рекомендации Бреча.
1. Заголовок должен включать: название должности, перед кем ответствен, шифр должности, дату утверждения.
2. Перечень основных обязанностей под названием «Ответствен за...».
3. Раздел, называемый «Специальные обязанности», определяет задачи, стоящие несколько в стороне от глав ной сферы деятельности, но требующие особого внимания.
4. Ограничения: полный перечень тех вопросов, которые непосредственно относятся к сфере деятельности данного руководителя, но для решения которых у него нет полномочий или которыми он не должен заниматься, так как ими занимаются другие.
5. Подчиненные: список непосредственных подчинен ных.
6. Функциональные контакты: другие руководители или штабные службы, с которыми он должен вступать в контакт для координации деятельности в общих областях.
7. Комитеты: перечисляются все комитеты, в которых руководитель должен состоять в качестве постоянного чле на, кооптированного члена или члена без права голоса.
Представляет интерес сообщение Шлезингера о том, что президент Ф. Рузвельт отказался распределить фор мальную ответственность между учреждениями его пра вительства. Это привело к конфликтам, которые могли быть разрешены только самим президентом. Благодаря этому он всегда был в курсе того, что происходит в его правительственном аппарате. Конечно, у президента могли быть и другие причины держать подчиненных в состоянии неопределенности, поскольку это способствует увеличению власти президента. Этот прием применяется и в бизнесе.
Большое число современных должностных инструк ций критикуют за то, что они неадекватны действитель ности. В немногих из них уделяется внимание целям должности, еще реже - тому, как должно оцениваться выполнение работы. Наконец, недостаточно внимания уде ляется процессу принятия решений, поэтому многие по ложения инструкций не позволяют однозначно опреде лить, какие полномочия делегированы данному долж ностному лицу, а какие остаются за вышестоящим руководителем. Если руководитель должен «одобрить» решение или утвердить его, если политика фирмы опре деляет цели, пути и средства принятия решения, если решение должно быть согласовано с несколькими людь ми, то какие же именно полномочия по принятию реше ний переданы подчиненному?
Должностные положения и инструкции вызывают много споров. Не всякая фирма подобна «Дженерал моторс», в которой должностной контроль осуществляется даже за президентом. Как мы увидим, некоторые выступают против должностных инструкций на том основании, что большая формализация компании делает ее менее гибкой, в то время как именно гибкость может оказаться первоочередной потребностью.
Примерная схема ответственности
Должность -Директор по сбыту
Кому подчиняется - Директору-распоряди телю
Ответствен за:
1) общее руководство и координацию отделов сбыта и рекламы;
2) доведение политики и решений совета директоров до руководства отделов сбыта и рекламы;
3) разъяснение политики совета директоров руковод ству отделов рекламы и сбыта, когда эта политика неясна;
4) обеспечение того, чтобы действия подчиненных не выходили за рамки политики, утвержденной сове том директоров;
5) периодическую проверку организации работы отде лов сбыта и рекламы с целью минимизации издержек;
6) представление на одобрение совета директоров та ких изменений в политике сбыта, рекламы или рас пределения, которые диктуются результатами ис следований или изменениями условий сбыта;
7) представление совету директоров отчетов о теку щем положении в области сбыта и анализ эффек тивности политики сбыта и рекламы
Специальные служебные обязанности
1) подготовка бюдже тов затрат на сбыт и рекламу;
2) переговоры и установление контактов с агентами по рекламе для обеспечения максимальной отдачи от затрат на рекламу;
3) выполнение обязанностей члена совета директоров
|
Непосредственные подчиненные |
управляющий по сбыту; |
|
управляющий рекламой; |
|
|
управляющий делами; |
|
|
руководитель исследова ний по сбыту |
|
УСТАНОВЛЕНИЕ ВЗАИМОСВЯЗЕЙ
Когда компания разделена на независимо действую щие звенья, нужно заставить подразделения работать слаженно. Для достижения координации может возник нуть необходимость установления формальных связей между сотрудниками, чтобы каждый знал свое место в системе. К сожалению, в литературе по вопросу о фор мальных взаимосвязях существует путаница, так как многие авторы смешивают взаимоотношения между дол жностями и взаимоотношения между отделами. Рассмот рим сначала взаимоотношения между двумя должно стями.
Линейные взаимоотношения. Каждый работник, стоя щий ниже главного управляющего, кому-нибудь подчи няется. Подчиненность всех работников формирует линей ную связь, или отношения между руководителем и под чиненным. Поскольку каждый руководитель или управ ляющий линейно связан с подчиненными и вышестоящим руководством, линия команд приходит в любой фирме от вершины до основания. Линейным связям уделяется осо бое внимание, потому что они устанавливают:
1) систему формальных связей в организации;
2) подчиненность каждого исполнителя;
3) ответственных за координацию работы всех под чиненных.
В связи с линейными отношениями часто упоминают принцип единства руководства: каждый работник должен нести ответственность только перед одним руководителем, хотя и обязан соблюдать постоянные или временные ин струкции других.
Данное определение - наиболее удачное толкование этого принципа. Другое толкование - служащий должен получать приказания только от одного человека - под вергалось критике на том основании, что оно исключает возможность инструктирования исполнителей другими руководителями.
Например, X на рис. 15 может представлять бухгал терскую функцию. В момент создания организации X мог составлять свои указания, отдавать их А на согласование и затем передавать В. Когда бухгалтерские процедуры сформировались окончательно, А смог делегировать X полномочия на передачу указаний непосредственно В с целью экономии времени. Тем не менее, если В считает, что инструкции, получаемые от X, не согласованы с за мыслами А или неправильны в каком-то другом отноше нии, он может опротестовать решение X. В может обратиться к А, который один имеет право указывать В и может урегулировать конфликт между двумя подчиненны ми. Много путаницы возникает из-за непонимания того, что подчиненному нет необходимости отвечать за выпол нение инструкций перед теми, кто их издает.
Рис. 15. Пример организационной структуры
Принцип единства руководства и принцип соответст вия полномочий и ответственности, конечно, связаны друг с другом. Однако принцип единства руководства может нарушаться ради достижения лучшей координа ции. Например, X может быть главой службы систем, а Y - специалистом по системам в отделе, руководимом В, X. может быть уполномочен определять методы выполне ния У своей работы. X и В будут затем совместно оце нивать работу Y, давать ему задания и решать вопрос о его служебном перемещении. Подобная ситуация мажет быть весьма деликатной, так как она зависит от того, есть ли согласие между X и В. В случае расхождения во мнениях их общий руководитель А должен урегулиро вать спор.
Другой принцип, имеющий отношение к этому разде лу и выделяемый Э. Бречем как особенно важный, за ключается в том, что организация должна назначить на уровне совета директоров одного главного руководителя (координатора), ответственного перед органом, определя ющим политику, за эффективное выполнение всех работ в организации. Руководителям отделов удобнее подчи няться одному человеку, чем совету директоров. Более того, при одном главном управляющем ответственность за общую координацию остается неразделенной, и он становится единственным лицом, ответственным за ин терпретацию политики совета. Его задача заключается в том, чтобы найти наилучшее соотношение деятельности между различными подразделениями, так чтобы каждое из них вносило максимальный вклад в достижение целей организации. У него есть и другая задача. Он представ ляет лицо предприятия. Репутация, которую он создает себе, часто становится репутацией компании.
Питер Друкер видоизменяет принцип единого глав ного управляющего. Он доказывает, что обязанности главного руководителя в большой компании должны быть возложены на группу людей, хотя и признает, что в этой группе должен быть «капитан, который больше чем рав ный среди равных», а каждый член группы должен иметь свою сферу ответственности, в пределах которой он принимает официальные решения.
Функциональные взаимоотношения. Управляющий мо жет не иметь полномочий принимать решения по всем вопросам, касающимся подчиненного ему подразделения.
1. Он может делегировать часть своих полномочий подчиненным, а затем, не желая подрывать их автори тет, сохранять за подчиненными делегированные ранее полномочия, хотя бы и возникла необходимость вернуть их себе, на что он имеет право.
2. Он подвергается определенным юридическим огра ничениям.
3. Он подвергается некоторым неофициальным огра ничениям, так как по собственному опыту знает, что некоторые из его действий окажутся неприемлемыми для подчиненных.
4. Высшее руководство может удержать какую-то часть полномочий или в некоторых случаях передать часть этих полномочий другим руководителям, с тем что бы они могли влиять на деятельность данного подразде ления. Так, на рис. 15 X может участвовать в принятии решений, относящихся к тем видам деятельности, кото рые подчинены управляющему В.
а) X может получить некоторую власть над Y, с тем чтобы координация функций, выполняемых X и Y в масштабах компании, была облегчена;
б) X может получить полномочия проверять рабо ту отделов В, С и D и давать рекомендации А по вопросам, связанным с координацией отде лов B,C и D;
в) В могут не разрешить выполнять те или иные виды деятельности, которые логически должны были бы находиться в его ведении. X может выполнять эти виды деятельности от имени В, чтобы обеспечить, например, экономию от цен трализации снабжения;
г) X может просто обеспечивать А и В информа цией, например исследовательскими данными по рынку сбыта. Даже в этом случае X имеет некоторое влияние, так как его информацию будет невозможно игнорировать, если доказать, что, следуя ей, можно улучшить решения. Во всех этих случаях говорят, что X имеет функцио нальные взаимосвязи с В. Как можно видеть, функцио нальные взаимоотношения не являются чисто консульта тивными, а часто включают проявление полномочий, хотя эти полномочия, во-первых, специальные, во-вторых, ог раниченные.
Личный помощник. Человек может быть связан со своим руководителем, оказывая ему, и только ему, по мощь в руководящей работе. Личных помощников часто отстаивают, так как они облегчают ношу руководства и являются своего рода стажерами. Численность личных помощников, приданных руководителю, может отражать его способность делегировать полномочия. Если такие помощники специализируются, например, один по сбыту, другой - по финансам и т. д., то полномочия руководи телей соответствующих специализированных функций могут быть подорваны. Существует также опасность, что личный помощник будет злоупотреблять своим положе нием, пользуясь полномочиями, на которые он не имеет права.
Горизонтальные связи. Все до сих пор описанные взаимоотношения могут быть формально определены и записаны в должностных инструкциях. Однако люди, находящиеся примерно на одном иерархическом уровне, устанавливают неофициальные контакты, чтобы скоорди нировать свои индивидуальные усилия. Руководитель производства в одном отделе связывается со своим кол легой в другом отделе, чтобы урегулировать проблемы между отделами. При незначительных разногласиях урегулирование всех проблем на уровне общего для двух отделов координатора было бы пустой тратой времени и средств; поэтому для решения этих проблем и устанав ливаются неформальные связи. Эти горизонтальные, как их называют, взаимоотношения часто поощряются с целью свести к минимуму бюрократическую волокиту. Так, Л. Урвик замечает: «И правильно, и необходимо, чтобы каждая организация имела свою формальную Иерархию, так же как каждый хорошо построенный дом имеет свою канализационную систему. Однако нет ника кой необходимости в использовании исключительно или преимущественно формальных каналов в качестве един ственных средств общения, так же как нет необходимо сти все время спускать воду».
Взаимоотношения между отделами. Принято прово дить различие между теми отделами, которые создают и реализуют продукцию компании, и теми, которые обес печивают специализированные услуги. Чтобы разграни чить эти две группы, иногда используются термины «линейный» и «штабной», хотя, по нашему мнению, пред почтительнее термины «оперативный» и «специализированный», так как линейные отношения существуют и в каждом специализированном отделе, а термин «персонал» Непереводимая игра слов Английское staff переводится на русский язык п как «персонал» (штат), и как «штаб». - Прим. ред. часто используется для выделения тех работников, которые оплачиваются не на почасовой основе.
РОЛЬ ШТАБНЫХ (СПЕЦИАЛЬНЫХ) ОТДЕЛОВ
Работники штабных отделов могут выполнять любые из следующих функций по обслуживанию других подраз делений:
а) консультирование (связь специалист - клиент);
б) обслуживание (связь поставщик - потребитель);
в) контроль (представитель высшего руководства).
В компании с отделениями обслуживающая и кон сультативная роль штабных служб центральной штаб-квартиры снижается, если отделения не связаны друг с другом. Иногда утверждают, что работники штабных служб не должны иметь полномочий вне своего подразделения.
При рассмотрении функциональных связей мы установили, что это неверно. И даже когда их функции считаются чисто «консультативными», они, безусловно, оказывают влияние, если руководители всегда использу ют их рекомендации. В любом случае специалист в штаб-квартире компании может быть руководителем со ответствующих специалистов в одном из отделений, бла годаря чему формируется иерархия штабных полномочий, параллельная иерархии оперативного руководства. Их полномочия по отношению к другим отделам могут ка саться:
а) поиска альтернатив. Так, они могут иметь полно мочия рекомендовать или внедрять альтернативные ме тоды выполнения работ;
б) ограничения альтернатив. Работники производст венных подразделений могут нуждаться в согласовании своих действий со специалистами (например, при введении новой формы документа) или быть обязанными сле довать решению специалиста по конкретному вопросу (например, относительно процедуры переговоров о за купках) .
Поскольку использование специалистов - один из пу тей ускорения перемен и их вознаграждение часто за висит от их вклада в совершенствование организации работ, нередко возникает конфликт между штабным и оперативным персоналом. Это особенно характерно для случая, когда специалист (скажем, У на рис. 15) подчи нен не руководителю подразделения, в котором он рабо тает (В на рис. 15), а главному специалисту в штаб-квартире (X на рис. 15). Однако подчинение специали ста руководителю оперативного подразделения может повлечь за собой снижение его квалификации, ограни чить его независимость и ослабить координацию данной функции в масштабах фирмы. Одно из возможных ре шений - ранее рассмотренная концепция двойного подчи нения. Она, видимо, более работоспособна применительно к инженерным службам и менее эффективна для таких функций, как организация труда, совершенствование уп равления и др. Возможно, эти функции слишком глубоко вторгаются в сферу компетенции руководителя. Во всяком случае, нет единого решения этой проблемы для всех ситуаций.
КРИТИКА ПРИНЦИПОВ ОРГАНИЗАЦИИ
Так называемые принципы организации являются ре комендациями высокого уровня обобщения. Г. Саймон считает их пословицами и в качестве таковых - практи чески бесполезными, потому что «почти для каждого принципа можно найти равноценный и приемлемый про тивоположный принцип». Подобно тому как пословицу «слишком много поваров испортят бульон» можно считать противоположной пословице «много рук делают работу легкой», принцип, рекомендующий узкий диапазон конт роля, противостоит рекомендации поддерживать мини мальное число уровней в организации.
Уильям Т. Моррис критикует эти принципы на том основании, что они не сформулированы в форме гипотез, обоснованность которых может быть проверена. Иными словами, неясно, какие наблюдения свидетельствуют об их истинности, а какие - об ошибочности. Так, по пово ду принципа или «закона» диапазона контроля он го ворит: «Кроме трудностей операционального определения этих понятий, закон не предсказывает, что получится в случае «неповиновения» ему, и, следовательно, мы едва ли можем в конкретных случаях сказать, справедлив закон или ошибочен». Это, по-видимому, и делает прин ципы менее полезными, чем обычные пословицы, которые по крайней мере предсказывают последствия (например, испорченный бульон или меньше работы для каждого).
По существу, такого рода критика требует, чтобы принципы были точно сформулированы и на основе эм пирических исследований приведены к некоторой точной количественной форме, показывающей, что каждый прин цип в общем случае ближе к истине, чем его противопо ложность. Полезнее было бы сформулировать те условия, при которых каждый из принципов истинен. В конце концов, как выяснили ученые-бихевиоралисты, есть всего несколько утверждений науки управления, которые могут претендовать на универсальность.
Эта критика не осталась без ответа. В противовес ей консультанты по управлению склонны рассматривать «принципы» как контрольный вопросник, который может быть использован при проверке проектируемой или су ществующей структуры. Сторонники такого толкования доказывают, что не существует трудности в распознава нии ситуации, к которой применим тот или иной прин цип, - точно так же как обстоятельства указывают на то, какой пословицей лучше всего их охарактеризовать. Далее, оппоненты Г. Саймона заявляют, что если «для каждого принципа можно найти равно убедительный и приемлемый противоположный принцип, то почему Сай мон их не сформулировал, весь перечень классических принципов ведь не столь уж длинен?». Противники Саймо на, далее, полагают, что если эти принципы не носят ха рактера прогнозов, то из этого не следует, что последствия их нарушений не очевидны; они очевидны точно так же, как последствия нарушения правила, гласящего: «Корм ления львов не через решетку следует избегать». Мудрость не всегда приходит с ярлыками и упакованная в форме научных законов, а научные законы не являются кла дезем всей мудрости. Наконец, оппоненты Саймона ут верждают, что применение принципов устраняет неже лательные последствия, «явно» связанные с их наруше нием.
ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА
Группировка задач для формирования индивидуальных рабочих мест
Проблема организации труда заключается в группи ровке задач для формирования индивидуальных рабочих мест. Этой проблеме большинство авторов классического направления не уделяло внимания: либо она не счита лась организационной проблемой, либо полагали, что это просто применение принципа специализации. В послед ние годы проблема была рассмотрена представителями школы человеческих отношений. Они указывают на то, что традиционная литература по управлению подчерки вает преимущества специализации. Так, Урвик высказы вает следующее:
«Ф. Тейлор добавляет наиболее важный вспомогатель ный принцип к принципу функциональной дифференциа ции - принцип специализации: «Работа каждого человека в организации должна быть по возможности ограничена выполнением одной ведущей функции». Больше всего потерь и трений происходит в организации именно от несоблюдения этого принципа - и в то же время, тща тельно соблюдая его, организация приобретает больше чем в любом другом случае. В известном смысле этот принцип не более чем древний совет «всяк сверчок знай свой шесток».
Адам Смит, экономист XVIII в., был первым, кто проанализировал вклад, внесенный специализацией в повышение эффективности производства. Со времени Адама Смита специализация стала более развитой, а трудовой процесс расчленяется на все более мелкие опера ции, так что, согласно Э. Робинсону, даже старая модель «Т» Форда была результатом 7882 различных работ. Специализация дает ряд выгод.
1. Использование природных способностей. Специали зация обеспечивает реализацию природных способностей и дает возможность людям следовать их естественным склонностям.
2. Развитие навыков. Ограничение круга выполняемых видов деятельности увеличивает возможности для разви тия трудовых навыков. Профессиональная машинистка будет печатать лучше, чем секретарь с широкими функ циями.
3. Сокращение сроков подготовки. Обучение человека выполнению нескольких задач обычно занимает больше времени, чем обучение его выполнению одной задачи. Когда существует высокая текучесть рабочей силы, появ ляется стимул как можно больше сузить специализацию, с тем чтобы сделать необходимую подготовку мини мальной.
4. Сокращение времени перестройки. Затрачивается меньше времени при переходе от одной работы к другой. При перестройке человек «обычно немножко фланирует...» «Когда он принимается за новую работу, он редко прояв ляет сразу большое усердие и внимание; его голова, как выражаются, занята еще другим, некоторое время он смот рит по сторонам и не работает как следует».[А. Смит. Исследование о природе и причинах богатства народов. М., Соцэкгиз, 1962, с. 24.]
5. Лучшее использование оборудования. В ситуации, когда все заняты одной и той же работой и оборудование используется периодически, должно быть принято одно из возможных решений: а) обеспечить каждого работни ка нужным оборудованием; б) следить за соблюдением очереди на использование наличного оборудования; в) пла нировать распределение времени работы на оборудовании. Следовательно, отсутствие специализации в некоторых случаях может означать низкий уровень использования оборудования или потерю времени на ожидание своей очереди.
6. Механизация и нормирование. Наконец, специализа ция облегчает механизацию и нормирование, и наоборот. Так, экономист Э. Кэернкросс указывает:
«Если бы сейчас каждая стадия производства от на чала и до конца выполнялась одним и тем же рабочим, было бы очень трудно разделить механические операции и передать их машине. Дело в том, что машина, необхо димая для какой-либо одной стадии производства, очень часто слишком дорога, чтобы можно было использовать ее лишь в течение части рабочего времени: иными слова ми, ее внедрение оправданно, только если обеспечено не прерывное использование этой машины, которая может дать количество продукции, далеко превышающее воз можности одного рабочего».
Специализация не увеличивает производительность в неограниченных пределах. Она может привести к умень шению издержек в одном отношении и к увеличению в другом. Углубление специализации увеличивает взаимо зависимость, затрудняя, таким образом, координацию. Э. Робинсон утверждает:
«Каждый раз, когда углубляется разделение труда, каждый раз, когда работа, ранее выполнявшаяся одним человеком или группой людей, делится на две или боль ше частей, возникает проблема координации работы по-новому разделенных групп или индивидов».
Подобную же точку зрения высказывает Л. Урвик:
«Время и усилия, затрачиваемые на обеспечение пе рехода не полностью законченной части работы от стола к столу, от станка к станку, а часто из комнаты в ком нату, как это бывает при высокой специализации труда в крупномасштабном производстве любого типа, могут значительно превысить экономию по каждой отдельной операции, полученную благодаря специализации. Там, где каждый новый работник - например, во многих областях канцелярского труда - должен получить некоторое по нимание всех деталей работы как целого, затрачиваемое на это время следует помножить на число операций, через которые проходит каждый отдельный объект работы. Наблюдения правительственных отделов, охватываю щие большое число индивидуальных случаев, приводят к выводу, что эти ограничения специализации недооцени ваются.
Иначе говоря, планирование не является самоцелью. Часто планированию уделяется слишком мало внимания. Однако то планирование, которое необходимо и жела тельно, требует затрат, и по этой причине его надо по возможности избегать».
Чем труднее координация, тем больше требуется уси лий для руководства. Но и при этом могут оставаться узкие места вследствие несовершенства в распределении работы между членами группы.
Пример, приводимый в табл. 3, может помочь проил люстрировать проблему определения степени специали зации. В табл. 3 представлен отдел, в котором работают 9 человек, занятых выполнением работы, разбитой на 6 задач. Таблица показывает, что сама работа занимает 35,5 мин, но на ее полное выполнение уходит 43,2 мин, так как 7,7 мин остаются неиспользованными из-за пло хого планирования.
Таблица 3
Определение степени специализации
|
% опера ции (А) |
Число операторов СВ) |
Затраченное время в расчете на одного оператора (Б В)/(Г) |
Общее незанятое время (4,8-Г)х(В) (Д) |
|
|
1 |
13.5 |
3 |
4.5 |
0.9 |
|
2 |
3.1 |
1 |
3.1 |
1.7 |
|
3 |
6.6 |
2 |
3.3 |
3.0 |
|
4 |
3.9 |
1 |
3.9 |
0.9 |
|
5 |
4.8 |
1 |
4.8 |
- |
|
6 |
3.6 |
1 |
3.6 |
1.2 |
|
Всего |
35.5 |
9 |
- |
7.7 |
Примечание Выпуск при 8-часовом рабочем дне
Если бы одного человека можно было подготовить к выполнению операций за время, указанное в колонке Б, производительность 8-часового дня для отдела в 9 чело век (при условии, что не тратилось добавочное время при переходе от одной операции к следующей) была бы
Таким образом, уменьшив специализацию, можно бы ло бы повысить выработку на 21,7%. Другая возможность состоит в том, чтобы один человек выполнял операции 1 и 2, а другой - операции 3, 4, 5 и 6. В этом случае оказалось бы возможным достичь начальной выработки только с восемью работниками.
Однако табл. 3 не дает достаточной информации для того, чтобы решить окончательно, до какой степени оправ данна специализация. Для принятия такого решения не обходима дополнительная информация по следующим во просам:
1) увеличение стоимости обучения при уменьшение степени специализации;
2) достаточен ли существующий уровень найма при изменении объема работы;
3) означает ли меньшая специализация покупку боль шего количества оборудования или затраты на переход oт одного вида работы к другому;
4) дублируют ли операции, указные в табл. 3, ка кие-либо виды деятельности и позволит ли избежать дублирования комбинирование операций? Например, опе рация 1 может быть «проверкой», в то время как опера ция 2 может быть «упаковкой». Если один оператор будет выполнять обе операции, это позволит сэкономить время: на подъеме и опускании предмета труда.
В этом анализе особое внимание уделено техническим аспектам специализации, которые представляли основной интерес для ранних разработок классической теории, хотя были и исключения. В 1943 г. Л. Урвик писал: «Пример Генри Форда и его сборочного конвейера привел довольно много людей к преувеличению преиму ществ поминутного разделения операций. В частности, когда в работе имеется некоторое интеллектуальное со держание - например, в канцелярской деятельности, - такое детальное разделение труда хотя и дает возмож ность очень быстро ввести в курс дела почти необученных работников, но влечет за собой также и скрытые потери. Прежде всего такая разделенная работа не требует ни какого интеллекта. Работник, нанятый на канцелярскую работу, - да и вообще любой рабочий - обычно лучше делает работу там, где хотя бы в какой-то мере рассчиты вают на его интеллект и чувство ответственности. Может уйти больше времени на обучение, но эти затраты оку паются многократно благодаря повышению точности и уменьшению необходимости контроля. Никакой контроль и проверки не могут преодолеть склонности к ошибкам, порожденной скукой».
Глава 5. Теория человеческих отношений: введение.
Авторы работ по теории человеческих отношений и многие представители бихевиоральных концепций крити чески относятся к классическому подходу. Они указыва ют, что те, кто следует классическому подходу к орга низации, не учитывают вероятного поведения людей в организациях различного типа Сторонники классической школы концентрируют внимание на физических возмож ностях людей, на некоторых физиологических потребно стях и полностью игнорируют эмоциональные аспекты природы человека. Члены организации рассматриваются как пассивные инструменты, способные действовать толь ко в соответствии с установленными правилами, тогда как в действительности они могут действовать на основании собственных принципов, не соответствующих официальной политике. Рабочие группы, например, создают свою собственную социальную структуру До тех пор, пока такая структура не будет подключена к деятельности организации в качестве неформальной группы, члены ее могут ориентироваться на такие ценности и предприни мать такие практические действия, которые серьезно огра ничат возможности организации достичь своих целей.
КЛАССИЧЕСКИЙ ПОДХОД ОСНОВАН НА МЕХАНИЧЕСКОЙ МОДЕЛИ
Классический подход, по существу, основан на меха нической модели. За образец классической модели взята модель часового механизма, используемая в физике Иса ака Ньютона, а также в работах Макиавелли и Томаса Гоббса (как заметил К У. Дейтч в своей работе «Нервы правительства» [К U Deutsch The Nerves of Government Models of Poli tical Communication and Control The Free Press, New York and Collier - Macimillan, London, 1966]) Предполагается, что части системы (например, люди) не изменяются при взаимодействии и что каждая часть будет выполнять свою роль в соответствии с некогда заданной ей функцией. Следовательно, такая модель игнорирует идеи роста и эволюции. Рассматривая людей как части некоторой машины (в явной или неяв ной форме), классический подход имеет антидемократиче ский уклон, который может вызывать фрустрацию (разоча рование, апатию.-Ред.) у тех, кто привык высказывать свое мнение по поводу касающихся их решений. Предпо лагая, что люди в организации - только средство достиже ния заданной цели, такой подход игнорирует тот факт, что люди имеют собственное мнение о желательности этих це лей с точки зрения их потребностей и само осознание этого факта влияет на принятие ими обязательств по достиже нию целей организации.
Классический подход концентрирует внимание на формальной структуре, т. е. на том, как части целого со ответствуют друг другу. Это не позволяет полностью понять, как структура работает на практике. Существует необходимость знать «законы», лежащие в основе работы организации, и правила, управляющие взаимодействием между элементами системы. Известно, что существует большая разница между пониманием анатомии заспирто ванной и поведения живой лягушки. Но механическая модель без «законов»-лишь абстракция. Классический подход действительно сформулировал «законы», на осно вании которых были разработаны правила регулирования поведения людей, работающих в организации. Однако это были нормативные правила.
БЮРОКРАТИЯ
Другой «механической моделью», тесно связанной с классическим подходом, является бюрократическая мо дель Макса Вебера, немецкого социолога, работавшего в начале века [См.: Н. Н. Gегthand W. Mills. From Max Weber: Essays in Sociology. Oxford University Press, Oxford, 1946.]. В веберовской бюрократии есть некий стандарт («идеальный тип»), с которым сравниваются существующие организации. Он обладает характеристи ками, которые мы ассоциируем с качествами, присущими большим организациям, а именно:
1) высокий уровень специализации;
2) четко разработанная иерархия полномочий с ясно установленными границами ответственности;
3) отбор и расстановка кадров, основанные на за слугах;
4) организация управления, основанная на правилах, которые рационально сформулированы для эффективного достижения целей.
М. Вебер полагал, что бюрократия - неизбежный и на иболее эффективный тип организации. Однако он также считал, что она может быть угрозой для индивидуальной свободы, и позже стал относиться к ней критически. Веберовская модель принимает во внимание человече ские аспекты, и, возможно, она отличается от класси ческой подчеркиванием того обстоятельства, что отдель ный служащий скорее склонен подчиняться рациональ ным правилам, нежели просто вышестоящему руководи телю.
Такой акцент на правила имел своим источником концепцию М. Вебера о «доминировании». Вебер опреде лял «доминирование» как власть, которая настолько признана, что ее объекты видят в подчинении ей свой долг, а ее субъекты - реализацию своего неотъемлемого права. Он утверждал, что «доминирование» может быть «харизматическим» (т. е. основанным на вере в индиви дуума, имеющего власть), традиционным (т. е. основан ным на вере в справедливость исторически сложившейся ситуации) или рационально-правовым (т. е. основанным на вере в то, что существующее законодательство делает его справедливым). Административный аппарат, которо му сопутствует рационально-правовое доминирование, Ве бер назвал «бюрократией».
Социологи много занимались непредвиденными и не желательными последствиями бюрократических правил и структур. Р. Мертон и другие обсуждали влияние та ких правил на бюрократа: подавление его развития, выработку негибкого, ретуализованного поведения. М. Крозье не соглашается с такой точкой зрения и счи тает эту реакцию рациональной стратегией бюрократа, подчеркивающей его власть и независимость. Однако по ложение не всегда таково.
Администраторы склонны устанавливать только одну или две широкие категории, под которые затем пытаются подвести радикально различные случаи. Как следствие, правило может не удовлетворять требованиям ситуации, и у клерка развивается «тренированная неспособность» содержательно заниматься нестандартным случаем. Дру гое явление - «подмена цели», когда действия и ценности, предназначенные служить средством достижения некото рой цели более высокого уровня, становятся самоцелью. Естественно, что все это вызывает раздражение тех, кто пользуется услугами такой организации. Наконец, сущест вует возможность конфликта между бюрократическими правилами и стандартами специалистов, служащих в ор ганизации, например стандартами деятельности. Все упо мянутые выше аспекты - опасности, внутренне присущие бюрократии, но разумную роль правил мы обсудим ни же. Одной из работ, представляющих особый интерес, яв ляется работа Э. Гоулднера, который исследовал пробле му введения бюрократических правил в первоначально небюрократическую организацию. Он отмечает три раз личных модели правил:
1) «псевдобюрократия». Это такая бюрократия, где служащие всех уровней получают удовлетворение и счи тают делом престижа посмеиваться над правилами, при шедшими в организацию извне. Здесь пропасть между официальной и действительной политикой, вероятно, наи более широка. Так, магазины розничной торговли могут игнорировать минимальные цены, установленные произ водителем; предприятия могут не считаться с некоторыми правительственными предписаниями;
2) «представительная бюрократия» встречается там, где приверженность правилам повышает статус как ис полнителей, так и менеджеров. В этом случае правила по лучают поддержку, а расхождение между реальной и офи циальной позициями минимально;
3) «принудительная бюрократия» встречается там, где правила навязываются взаимно: как менеджерами рабочим, так и наоборот. Нарушение правил в таких слу чаях рассматривается как преднамеренный разрыв согла шения, и наказание, следующее за нарушением, имеет целью пресечь повторные нарушения.
Сегодня наблюдается тенденция применять термин «бюрократия» в более широком спектре значений, чем те, которые описаны выше: например, как метод распределе ния ресурсов в большой организации, как тип поведения или просто как ругательство. И читателю нужно изучать контекст, чтобы решить, какое из этих значений имеется в виду.
ПОДХОД ШКОЛЫ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ, БИХЕВИОРАЛЬНЫЙ ПОДХОД
Теория человеческих отношений привлекает внимание к основному элементу организаций: к людям. Она дает знания о том, как люди взаимодействуют и реагируют на различные ситуации в стремлении удовлетворить свои по требности. Таким путем пытаются найти некоторые «за коны», которыми пренебрег классический подход. Однако здесь подход состоит в построении скорее моделей по ведения, чем моделей организационной структуры. По этому выводы для построения структуры остаются разроз ненными и приблизительными.
Можно найти различия во взглядах между сторонни ками теории человеческих отношений и бихевиоралистами. Считается, что первые, будучи слишком тесно связа ны с определенной идеологией, склонны игнорировать экономические факторы, в то же время уделяя недостаточ но внимания строгой проверке гипотез. Бихевиоральный подход претендует на более независимую, научную точку зрения. Сейчас мы не будем принимать во внимание ука занные различия. Просто будем иметь в виду, что бихевиоральные концепции, оставаясь в рамках тех же опре делений, пытаются исправить то, что легковесно и необоснованно провозглашается теорией человеческих от ношений.
Несколько основных замечаний к выводам и методам бихевиоральных исследований.
1. Во-первых, интерпретация результатов часто дву смысленна. Поэтому сами исследователи нередко расхо дятся друг с другом в вопросе о том, какие выводы могут быть сделаны из конкретного исследования.
2. Вопреки распространенному мнению, излагаемому в учебниках, в качестве основных методов используются ча ще опрос и наблюдение, чем контролируемый эксперимент.
3. В идеале ученым-бихевиоралистам хотелось бы от крыть «законы», выражаемые общей формулой: «Если происходит X, то обязательно будет Y, а если происходит Y, то всегда будет X». Но это предполагает определение всех необходимых и (условно) достаточных факторов со вершения события. Если X - необходимое условие для У, это означает, что если не происходит X, то не будет и Y. А если X достаточное условие для У, то, если наблюдает ся X, произойдет и У. В сфере человеческой деятельно сти X, вероятно, будет просто сильным сопутствующим фактором или только частично необходимым и/или доста точным для появления Y. Поэтому мы можем констати ровать только вероятностные связи. Однако необходимо остерегаться утверждений типа: «Люди склонны к...», пока статистические доказательства не подтвердят его или пока не появится хорошо сформулированная теория, ко торая позволит логически обосновать подобные утверж дения.
Бихевиоралисты ищут отношения причинности везде, где это возможно. Правда, самого термина «причина» при этом могут и избегать, заменяя его выражениями типа «функциональная связь» или «определен через» как несущими меньшую теоретическую нагрузку. Слово «причи на» в физических науках иногда определяется как поня тие, включающее в себя все необходимые и достаточные условия. Для социальных наук такое требование слишком жестко. Здесь некоторый фактор X (независимая пере менная - например, жесткий стиль лидерства) считается причинно связанным с фактором Y (зависимая перемен ная - например, производительность служащих) при ус ловии, что:
а) можно показать связь X с У;
б) X предшествует или совпадает по времени с У;
в) нет третьей переменной, которая могла бы объяс нить эту связь.
Мы никогда не можем быть уверены в выполнении последнего условия, т. е. в том, что все возможные пере менные учтены. Объясняя человеческое поведение, мы должны быть в состоянии не только показать, что X вы зывает У, но и объяснить, почему это так. Причина может быть объяснена в терминах некоторой вспомогательной независимой переменной, которая называется «объясни тельной», или «проверочной», переменной. Так, ориенти рованный на работников стиль лидерства может влиять (как причина) на их производительность, воздействуя на «моральное состояние». Таким образом, «моральное со стояние есть «промежуточная переменная». Другими сло вами, ориентация на работников, повышая моральное со стояние, увеличивает и производительность. Если на моральное состояние не воздействовать, то и производи тельность не будет повышаться. Существует целый набор таких «объяснительных» переменных, которые будут упо минаться в тексте по мере необходимости. Конечно, два фактора, которые могут казаться причинно связанными, на самом деле могут быть следствием некоторой общей причины. В другом случае те же два фактора могут образовывать взаимодействующую систему, в которой они влияют друг на друга. Например, производительность мо жет влиять на удовлетворение от работы, и наоборот.
4. Довольно часто слабой стороной бихевиорального - исследования оказывается неспособность учесть «пробле му баланса». Применение многих организационных форм, имеющих целью максимизировать сотрудничество среди рабочих, приводит к последствиям, неблагоприятным для достижения других целей. Задача руководства - выбрать наиболее выгодное решение.
5. Проблема заключается также и во внешней обосно ванности полученных данных. Даже если мы установим, что X причинно связан с У, то в какой степени эти дан ные могут быть распространены на другие ситуации и коллективы? Строго говоря, для того чтобы применять такие результаты к людям в любых организациях, изучение должно быть основано на случайных выборках из ге неральной совокупности. Но это неосуществимая цель.
6. Считается, что данные, полученные на уровне ин дивидуального или группового поведения, не могут быть распространены на фирму в целом. То, что справедливо для уровня рабочей группы, может и не быть справедли вым для всей организации. В такой же мере необязатель но, чтобы теория организации в целом строилась на дан ных, полученных на ее самом низком уровне. Так, напри мер, Дж. Марч и Г. Саймон в своей книге «Организа ции» [J. G. March, H. A. Simon. Organizations. New York, 1958.] рассматривают те силы, которые действуют на при нимающего решения индивидуума, занятого той или иной проблемой. В своем проницательном комментарии к этой книге Н. П. Моузелис отмечает неудачную попытку обос новать переход от отдельных лиц, принимающих решения, к более крупным группам. (В самой книге содержится свыше 200 гипотез, заимствованных из бюрократического и классического подходов, а также из теории человече ских отношений. В ней делается попытка объединить под группы взаимосвязанных гипотез с подгруппами других гипотез для формирования связанной теоретической си стемы. Объединяющие теоремы формируют области буду щих исследований. Авторы используют такую структуру, сознавая, что доказательства одних гипотез должны пред шествовать доказательствам других.)
7. Читателю бихевиоральной литературы бывает труд но сравнить различные исследования, посвященные, ка залось бы, одним и тем же факторам, например удовлетво рению от работы. В этих исследованиях переменные могут определяться сходным образом, но сравнение их резуль татов оказывается невозможным из-за неоднозначности, «вязанной с различием учитываемых факторов и способов их измерения. Разумнее всегда рассматривать переменную в рамках способа, которым осуществлялось эксперимен тальное измерение. Аналогичная проблема появляется тогда, когда в отчетах об исследованиях восприятие си туации отдельными служащими отождествляется с объективной реальностью. Так, например, группа работников в подразделении с низкой производительностью может за явить, что они получают слабую обратную связь по ре зультатам работы. Те же, кто служит в подразделении с высокой производительностью, заявят, что они получают достаточную обратную связь. Если решить, что в этом и состоит различие между подразделениями, возникает соблазн усилить обратную связь для первого подразделе ния без проверки следующего обстоятельства: действи тельно ли существует разница в частоте обратной связи? Вполне возможно, что и низкая производительность, и восприятие обратной связи как слабой есть следствия не которой общей причины. Тогда усиление обратной связи по результатам работы не даст эффекта. Излишняя за висимость от данных наблюдений и обследований может, вероятно, заслонять для некоторых исследователей другие (иногда более важные) виды доказательств. К сожалению, бихевиоралисты-консультанты (услугами которых сейчас стали пользоваться весьма широко) зачастую изобража ют результаты исследований как факты реальной действи тельности, а не просто как факты индивидуального вос приятия. Это может привести к серьезным ошибкам.
Трудно критиковать теорию человеческих отношений и не показаться консерватором. И тем не менее необходи мо заметить, что лишь немногие выводы этой теории бес спорны или основаны на строгих доказательствах. А если сравнить методы исследований организационного поведе ния с совершенными образцами, описанными в учебни ках по науковедению, легко утвердиться в своем скепти цизме. Сейчас эти образцы представляются недостижимым стандартом при исследовании следующих проблем:
1) индивидуальная мотивация и групповое поведение;
2) поведение рабочих групп;
3) лидерство руководителя;
4) межгрупповое поведение.
И тем не менее знание того, что уже известно в каж дой из этих областей, может улучшить нашу способность предсказывать и понимать поведение.
Глава 6. Мотивация личности и поведение группы
Считается, что в основе поведения всегда лежит мо тивация, за исключением деятельности, основанной на безусловных рефлексах. Для психолога мотив - это то, что активизирует поведение либо поддерживает и на правляет его, как только организм выведен из состояния покоя. Это определение мотива отличается от обыденного представления, согласно которому мотив аналогичен при чинам, объясняющим, почему человек поступил так, а не иначе, и, как правило, скрытым, а не лежащим на по верхности.
В экспериментальной психологии внимание обычно сосредоточивается на том, что именно активизирует по ведение, что вызывает или прекращает какую-либо дея тельность. Так, поведение может быть вызвано деятель ностью нервной системы, изменениями в тканях, а также внешними стимулами. Полагают, что «лишение» приводит к возникновению «потребности», «потребность» вызывает «побуждение», а «побуждение» ведет к «действию». Но потребности не всегда стимулируют поведение (напри мер, потребность в диете), аналогичным образом не вся кое поведение (например, проявление любопытства) удо влетворяет потребность. Действительно, многие психологи предпочитают избегать механистической модели мотива ции, воплощенной во фразе «активизирует поведение», и просто определяют мотив как «предрасположенность к достижению некоторых основных целей». Иногда даже утверждается, что понятие мотивации настолько запутан но, что следует вообще отказаться от его использования в литературе [В науках, использующих понятия психологии, но не при надлежащих к ней, под «мотивацией» обычно имеется в виду це ленаправленная деятельность по созданию мотивов и стимулов, направляющих поведение объекта. В настоящем же тексте понятие «мотивация» соответствует интерпретации психологов: это комп лекс мотивов, определяющих состояние личности - ее расположен ность или нерасположенность к тем или иным действиям, поступ кам, оценкам.- Прим. ред.].
ИЕРАРХИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ ПО МАСЛОУ
Существует несколько теорий мотивации. Возможно, наиболее влиятельная из них - иерархия потребностей Э. Маслоу. Классификация Э. Маслоу основана на приори тетах, в соответствии с которыми, по его мнению, удо влетворяются потребности.
Первичные потребности
1. Физиологические потребности (например, в пище, воде, сне).
2. Потребность в безопасности, т. е. в окружающей среде, не содержащей угрозы для жизни, здоровья и т. д.
Социальные потребности
3. Потребность в принадлежности к определенной со циальной группе, в любви и привязанности, т. е. потреб ность в одобрении другими людьми и в теплых взаимо отношениях с членами своей группы.
4. Потребность в уважении (потребность в авторитете, самоуважении, чувстве собственного достоинства).
5. Потребность в самовыражении - в полном исполь зовании своих возможностей, достижении целей и личном росте.
Маслоу утверждает, что любой человек удовлетворяет свои потребности, начиная с первичных ц поднимаясь вверх по иерархии, причем система приоритетов устраняет конфликты между мотивами. Это не означает, однако, что низшие потребности должны быть полностью удовле творены прежде, чем станут важны другие потребности. По Маслоу, особое значение высшим потребностям человек придает лишь с годами, так что вряд ли потребность в самовыражении становится доминантной ранее, чем в среднем возрасте. Некоторые люди, согласно Маслоу, не могут превзойти в своем развитии определенный уровень и выбирают стиль жизни, соответствующий удовлетворе нию только потребностей низших уровней.
Несмотря на то что иерархия Маслоу внешне весьма привлекательна, она вызывает ряд критических замечаний.
1. Категории Маслоу непригодны для решения прак тических задач. Мы не можем безоговорочно объяснить наблюдаемое поведение тем или иным мотивом. Отсюда, рассматривая иерархию Маслоу в качестве гипотезы, трудно уяснить, какие наблюдения необходимо провести, чтобы ее опровергнуть. Это критическое замечание отно сится ко всем видам мотивов. Мотив не всегда может быть логически выведен из поведения, так как между ними нет однозначного соответствия: один мотив может быть удовлетворен различными действиями. Так, поведение согласованное и поведение конкурирующее могут вызы ваться одним и тем же мотивом. Как и предполагалось, оказалось трудно найти эмпирическое подтверждение для иерархии Маслоу (Д. Холл и Д. Ноугейн).
2. Можно указать на поведение, которое не согласу ется с теорией Маслоу. Так, предполагая, что долг при надлежит одному из высших уровней, иерархия игнори рует тот факт, что люди готовы умереть, выполняя долг, и часто ставят гордость выше безопасности или физиоло гической потребности.
В любом случае намеренное действие управляется не только «потребностями», но также и убеждениями человека.
3. Хотя данная иерархия имеет вид модели процесса, механизм перехода с одного уровня на другой не вскрывается.
Теорию иерархии, возможно, лучше всего рассматри вать как организующую концепцию, а не объясняющую модель. Некоторая внутренняя притягательность, а в из вестном смысле ее расплывчатость способствовали ши рокому признанию этой теории. Есть основания считать, что подобные иерархии потребностей действуют и среди рабочих, и среди руководящих работников и что у по следних потребности в уважении и самовыражении часто не удовлетворены (см. ряд статей Л. Портера). Но основные положения схемы Маслоу остаются недоказанными. (Например, положения о том, что удовлетворение отдель ной потребности может достигать уровня, за которым она перестает быть стимулом к действию; о том, что люди начинают удовлетворять потребности следующего уровня только тогда, когда потребности предыдущих уровней до некоторой степени удовлетворены.) Тем не менее эти положения служат основой для многих выводов современ ной теории организации.
Следует отметить, что термин «самовыражение» опре делен весьма общо. Вероятно, он возник из понятия са мореализации Герберта Спенсера и первоначально ис пользовался в психологии для объяснения такого поведе ния, которое представляется действием ради самого действия. В настоящее время этот термин, по-видимому, интерпретируется как осуществление действия, способст вующего собственному психологическому росту и разви тию. Именно потому, что он аморфен, трудно выяснить, что же представляет собой состояние самовыражения.
ПОТРЕБНОСТИ ВО ВЛАСТИ, УСПЕХЕ (ДОСТИЖЕНИЕ ЦЕЛЕЙ) И АФФИЛИАЦИИ (Д. МАККЛЕЛАНД)
Другой теорией мотивации, оказавшей влияние на ученых, занятых исследованием организаций, является теория, выдвинутая Дэвидом Макклеландом. Макклеланд начал с исследования не того, как человек действует, а того, как он мыслит. При этом Макклеланд использует так называемую проективную методику, основанную на том, что испытуемый словами описывает показываемый ему рисунок. Основная предпосылка заключается в том, что, чем более двусмысленным, неясным является рисунок, тем с большей степенью вероятности в рассказе испытуе мого проявятся (спроецируются) его мотивы. Макклеланд утверждает, что мысли, выраженные в таких рассказах, можно сгруппировать так, что они выразят три категории человеческих мотивов:
1) потребность в аффилиации (стремление к принад лежности) [Потребность быть «своим» среди какого-то круга лиц, в ка честве которого может выступать и коллектив отдела, и социаль ная группа, и Общество филателистов - Прим ред.];
2) потребность во власти;
3) потребность в успехе или достижении целей.
Потребность в достижении целей может быть связана с несколькими потребностями в иерархии Маслоу, по су ществу, это потребность делать что-либо (то, в чем индивид сравнивает себя с другими) лучше, чем делалось раньше.
Макклеланд утверждает, что руководителю, для того чтобы быть лидером, следует иметь высокую потребность во власти (т. е., по существу, заинтересованность в том, чтобы иметь сильное влияние на других) и что высокая потребность в достижении целей характерна для тех руководителей, которые предпочитают работать в одиноч ку. Высокая потребность в аффилиации (т. е. потребность в дружеских отношениях, близости и взаимопонимании) может в некоторых случаях приводить к неэффективно сти работника, вызываемой боязнью ухудшить отноше ния. Некоторые считают, что руководитель должен под бирать работу для подчиненных, учитывая мотивацию последних. Существует мнение, однако, что этого еще недостаточно для высокой эффективности, что система вознаграждения (или компенсации) должна быть разра ботана с участием вознаграждаемых и должна рассматри ваться в непосредственной связи с эффективностью труда (Д. Литвин и Р. Стрингер).
Хотя работа Макклеланда может быть использована для улучшения организационного климата, составной частью которого является мотивация персонала, в его теории можно оспаривать многое, в том числе методо логию исследования и слишком упрощенную классифика цию мотивов.
ДВУХФАКТОРНАЯ ТЕОРИЯ МОТИВАЦИИ ГЕРЦБЕРГА
Еще одна популярная теория мотивации, оказавшая, в частности, значительное влияние на концепцию «развития организации»,- это «мотивационно-гигиеническая» модель Ф. Герцберга.
Модель явилась результатом серии интервью с 200 инженерами и бухгалтерами, которых попросили подроб но описать события, заставившие их чувствовать полное удовлетворение или неудовлетворение от работы. Поло жительные эмоции, вызванные работой, связывались с выполнением определенных заданий (фактор содержания работы), а не с такими внешними факторами, как усло вия труда. С другой стороны, плохие условия труда вы зывали у людей неудовлетворенность работой. Иными словами, положительные эмоции связывались с фактора ми, относящимися к содержанию работы, а отрицатель ные- с факторами «контекста». На основании этого ис следования Герцберг и его последователи утверждают, что людям присущи два вида потребностей: избежать страданий и психологического роста.
Чтобы оградить своих подчиненных от страданий или неудовлетворенности, руководитель должен создать бла гоприятные условия труда. «Подходящий» руководитель, условия труда, статус, жалованье, межличностные отно шения и прочность положения являются, по Герцбергу, «гигиеническими» факторами в том смысле, что они по могают предотвратить неудовлетворенность работой. От сутствие «гигиенических» факторов может, таким обра зом, приводить к неудовлетворенности работника, но само по себе их наличие еще не обеспечивает удовлетворение от работы. Психологический рост человека связан с удов летворением потребности в содержательной работе.
Факторы, определяющие содержание работы,- выпол нение задания, признание успеха, рост ответственности и возможность профессионального роста - обозначаются термином «мотиваторы». Наличие их ведет к высокой степени удовлетворенности, но их отсутствие не обяза тельно ведет к неудовлетворенности. Следует отметить, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой не составляют единого континуума; существует два различ ных континуума - удовлетворенности работой и неудов летворенности работой. Герцберг утверждает, что адми нистрации стоит перенести свое внимание на потребность служащих в успехе и самовыражении, поскольку именно таким путем можно стимулировать их поведение, тогда как улучшение условий труда просто снимает неудовлет воренность.
Модель Герцберга оставляет возможность критики.
1. Данный подход на первый взгляд напоминает не сколько видоизмененный гедонизм (искать удовольствия, избегать огорчений), где понятие удовольствия заменено самовыражением. Традиционное возражение гедонизму (например, то, что мы не можем непосредственно искать удовольствий или избегать огорчений, а можем лишь искать курс действий, следствием которого явились бы огорчения или удовольствия) представляется в данном случае менее уместным, так как Герцберг как раз точно определяет те условия, которые вызывают «страдания» или «психологический рост».
2. Н. Кинг утверждает, что полемика по поводу двухфакторной теории Герцберга во многом вызвана не достаточно четкими формулировками автора. По мнению Кинга, наиболее вероятная версия такова: «Все мотива торы, вместе взятые, вносят больший вклад в удовлетво рение от работы, чем совокупность гигиенических фак торов, а все гигиенические факторы, вместе взятые, вносят больший вклад в неудовлетворенность работой, чем совокупность мотиваторов».
Кинг утверждает, что дальнейшие исследования по методу выявления критических ситуаций должны были бы показать, что «в целом мотиваторы упоминаются в ситуациях наибольшей удовлетворенности чаще, чем в целом гигиенические факторы, и гигиенические факторы в целом упоминаются в ситуациях наибольшей неудов летворенности чаще, чем в целом все мотиваторы». Даже если мы согласимся с тем, что такие выводы возможны, то в какой степени они подтверждают гипотезу? Тот факт, что при повторении исследования по методу Герцберга были получены, в общем, аналогичные результаты, просто подтверждает правильность первоначальных результатов, но мало что говорит нам о правильности тезиса. Дейст вительно, результаты других исследований, полученные, в частности, К. Линдсеем, Э. Марксом и И. Горлоу, Хьюлином и А. Смитом, доказывают, что и «мотиваторы» и «гигиенические» факторы могут вызывать как удовлетво ренность работой, так и неудовлетворенность ею.
Кинг, во всяком случае, указывает, что версия, кото рой, по-видимому, отдает предпочтение Герцберг, не была подтверждена в исследованиях, проводившихся по мето дикам, отличным от методики «критических ситуаций», и что теория Герцберга, возможно, просто отражает субъ ективизм и предвзятость, характерные для методов само наблюдения. Руководители, если им предложить описать исключительно благоприятные ситуации, естественно, воспользуются возможностью поговорить о своих успехах; в то же время, если их спросить об исключительно не благоприятных ситуациях, они будут стремиться обвинить других людей в своих неудачах или сошлются на «объ ективные обстоятельства».
Это согласуется с теорией, согласно которой люди склонны изменять восприятие причинных связей таким образом, чтобы сохранить или улучшить свою самооцен ку; когда люди успешно справляются с каким-то задани ем, они считают, что своим успехом они обязаны самим себе, но не склонны объяснять неудачи своими ошиб ками.
3. Наконец, Д. Шваб и Л. Камингс указывают на то, что доказательства, применявшиеся для обоснования предпосылки «удовлетворение ведет к действию», не яв лялись экспериментальными.
ТЕОРИЯ ОЖИДАНИЙ (ЭКСПЕКТАЦИИ)
Многие ученые-бихевиоралисты объясняют произво дительность труда с помощью теории ожиданий, согласно которой именно ожидание вознаграждения активизирует поведение и именно осознаваемое вознаграждение, свя зываемое с результатом каждого курса действий, придает поведению его определенную направленность (управляет поведением).
Хотя теория экспектаций, представляющая когнитивистское направление в психологии, имеет длинную историю, наибольшее влияние на литературу по теории орга низации оказала относительно новая ее модификация В. Врума.
Подобно Курту Левину, В. Врум принимает термин «валентность», чтобы показать силу желания или силу индивидуального предпочтения по отношению к некото рому результату. Врум утверждает, что если работник А предпринимает действие X, то действие X имеет некото рые результаты первого уровня. Так, если действие X состоит в усердной работе, то результатом первого уровня может быть «высокая эффективность». По Вруму, чело век рассматривает результаты первого уровня как сред ство для получения желательных результатов второго уровня (например, продвижение по службе, заработок и т. д.). Как следствие, валентность, или желательность, результатов первого уровня является функцией суммы валентностей результатов второго уровня, умноженных на осознаваемую способность (или субъективную вероят ность) результатов первою уровня привести к дости жению результатов второго уровня. Чем меньше ре зультаты первого уровня осознаются как ведущие по отношению к результатам второго уровня, тем меньше валентность, или желательность, результатов первого уровня. Это означает, что человек, по-видимому, бу дет меньше стремиться к таким результатам. Пусть V - валентность высокой эффективности работы. Тогда же лаемыми результатами второго уровня являются возна граждения, связанные с различными степенями эффек тивности.
Предположим, что ими будут:
Vm - валентность денег;
Vp - валентность продвижения;
Vg - валентность хорошего мнения администрации и поддержки с ее стороны;
Vc - валентность высокого положения среди коллег;
Vs - валентность сохранения места.
Стремится ли работник к высокой эффективности, за висит от того, как высоко он ценит приведенные выше факторы и каким образом осознает связь между высокой эффективностью труда и достижением этих целей.
Пусть Lpm - осознаваемая способность высокой эффек тивности труда приводить к получению денег; Lрр - осоз наваемая способность высокой эффективности труда при водить к продвижению по службе; Lpg - осознаваемая способность высокой эффективности труда приводить к достижению хорошего мнения администрации и поддерж ке с ее стороны; Lрс - осознаваемая способность высокой эффективности труда приводить к достижению высокого положения среди коллег; Lps - осознаваемая способность высокой эффективности труда приводить к сохранению места.
На основании модели Врума F есть функция суммы
Чем больше эта сумма, тем более вероятно, что человек будет мотивирован на достижение высокой эффективно сти труда. В приведенном выше примере мы сделали ре зультатом первого уровня «высокую эффективность». Однако мы столь же легко могли бы сделать результатом первою уровня деньги, продвижение и т. д. и сделать результатами второго уровня «физиологические потребно сти», потребности «я» и т. д. Мы всегда можем продол жить цепочку конечные результаты - средства, как мы можем сделать это с некоторой цепочкой причинно-след ственных связей. Дж. Кэмпбел и его сотрудники призна ют это и утверждают, что результаты первого уровня должны зависеть от достижения главной цели. Результат первого уровня будет тогда составлять побудительный мотив. В нашем примере главной целью является высо кая эффективность труда, а результатом первого уровня, или побудительным мотивом, будет то, что мы ранее выбрали в качестве результатов второго уровня: деньги, продвижение и т. д.
На такой пересмотренной основе названные резуль таты осознавались бы просто как средство для дости жения некоторой совокупности результатов второго уровня.
Модель Врума предполагает, что служащий будет сле довать рациональным критериям принятия решений. Но если он располагает двумя вариантами действий - одним с более высокой субъективной вероятностью достижения результата меньшей валентности и другим с меньшей вероятностью получения, но большей валентностью ре зультата,- на каком из них он остановится? Будет ли он стремиться к максимизации результата или удоволь ствуется более гарантированным, но меньшим результа том? Это зависит от его отношения к риску. Другая проб лема состоит в сборе данных об инструментальности ре зультатов и их валентностях. Математическая точность формулировки Врума не означает, что возможно точное измерение валентностей, их умножение и сложение. Но это, как правило, игнорируется в бихевиоральных иссле дованиях из-за тех преимуществ, которые дают измере ния, и отсутствия информации о последствиях ошибоч ности измерений.
X. Хенемэн и Д. Шваб в обзоре исследований, посвя щенных проверке различных гипотез, основанных на тео рии ожиданий, подтверждают, что валентность и субъек тивная вероятность получения результата в значительной степени связаны с эффективностью. Однако они также указывают на то, что методологическая слабость этих исследований не позволяет считать подтвержденной прог нозную ценность всей теории.
Многим модель Врума кажется тщательно разрабо танным и сложным способом излагать очевидное. Такая оценка ошибочна. Модель выявляет факт, о котором ча сто забывают,- пока администрация не показывает пер соналу прямой связи между желательным для нее пове дением служащих и их желаниями, служащие будут по лагать, что их вознаграждение не изменится, как бы они ни работали.
Подход на основе теории ожиданий привлекает вни мание также к необходимости выявлять и использовать наиболее подходящие средства мотивации.
Наиболее очевидные мотивы перечислены выше, но возможны и другие, если администрация попытается вый ти за рамки тех ограничений, которые она для себя устанавливает. Так, профессор Д. Пью указывал автору на то, что предоставление служащим свободного времени при условии выполнения работы не рассматривалось в качестве побудительного мотива, возможно, потому, что это нарушает рабочую этику, хотя есть доказательства эффективности этого мотива. Возможно, справедливо и то, что администрация, разделяющая взгляды, которые Д. Макгрегор назвал теорией X, бывает близорука при рассмотрении возможных побудительных мотивов.
ТЕОРИЯ X И ТЕОРИЯ У МАКГРЕГОРА
Многое из теории и практики управления Макгрегор считал отражением взгляда на человека, характерного для теории X, а именно:
1. Средний человек от природы ленив - он работает как можно меньше.
2. Ему недостает честолюбия, он не любит ответствен ности, предпочитает, чтобы им руководили.
3. Он от природы эгоцентричен, безразличен к потреб ностям организации.
4. Он от природы противится переменам.
5. Он доверчив, не слишком сообразителен - легкая добыча для шарлатана и демагога.
Такой взгляд на человека отражается в политике кнута (угроза безработицы) и пряника (деньги).
Теория Y придерживается следующего взгляда на че ловека:
1. Люди не являются от природы пассивными и не противодействуют целям организации. Они стали такими в результате работы в организации.
2. Мотивация, возможность развития, способность брать на себя ответственность, готовность направлять свое поведение на достижение целей организации - все это есть в людях, а не вкладывается в них управлением. Обязанность управления - помочь людям осознать и ра звить в себе эти человеческие качества.
3. Важная задача управления состоит в том, чтобы создать такие условия в организации и применять такие методы работы, чтобы люди могли достигать своих собст венных целей наилучшим образом лишь при условии направления своих усилий на достижение целей органи зации.
Если администрация разделяет взгляды теории X, она обращает особое внимание на методы внешнего кон троля, тогда как при использовании теории У особое значение придается самоконтролю при периодических отче тах об исполнении. Предполагается, что самоконтроль возникает, когда рабочие воспринимают цели компании как свои собственные, и тогда вероятность достижения целей компании высока. Макгрегор считает средством достижения высокой степени вовлеченности метод уча стия работников в принятии решений.
Теория X и теория У отражают полярные позиции и взгляды. Но из сказанного не следует, что руководитель, обнаруживающий жесткое, деспотическое поведение, дол жен придерживаться положений теории X; такого одно значного соответствия между поведением и взглядами нет.
Макгрегор утверждает, что люди становятся такими, какие они есть, потому что к ним так относятся. «Социо лог не отрицает, что поведение людей в промышленной организации в настоящее время примерно такое, каким оно воспринимается руководством. Он действительно ис следовал и изучил его достаточно полно. Но он прекрасно понимает, что это поведение не является следствием природы человека. Оно является скорее следствием природы промышленных организаций, философии управ ления, политики и практики. Общепринятый подход теории X основывается на ошибочных представлениях о причинах и следствиях». Макгрегор в этом отрывке исхо дит из того, что поведение людей должно быть либо причиной, либо следствием методов управления. Это за блуждение. Как практика управления, так и поведение людей могут меняться и влиять друг на друга. Душевная болезнь может вызывать телесную болезнь, но и болезнь тела в свою очередь может вызывать душевную болезнь.
Хотя никто и не предполагает, что Макгрегор сам верил в то, что люди бывают от природы или добрыми или порочными, спор о природе человека, отразившийся в те ории X и теории У, ведет свою историю от Т. Гоббса, верившего в то, что людей делает добрыми страх, и от Ж.Ж. Руссо, который полагал, что человек развращается обществом. Возможно, прав был И. Кант, полагавший, что в человеке соединяется и то и другое.
Вот что говорит по этому поводу М. Кнокс: «Эта пси хологическая доктрина не так уж нова, как иногда ду мают: с ней были знакомы гуманисты конца XVIII - начала XIX в., и в настоящее время ее, по-видимому, придерживаются во многих странах. Ее сторонники, во-первых, убеждены в том, что человек от природы добр и способен неограниченно совершенствоваться при усло вии справедливой организации общества. Это абсурд. От природы, или от рождения, человек не является тем, кем ему надо быть, или, другими словами, тем, кем ему предназначается быть».
Однако, противопоставляя теорию X и теорию У, Макгрегор напомнил нам о том, как наши предубеждения (теории) влияют на выбор нами решений. Если админи страция и рабочие из-за своих взглядов не приходят к дружескому сотрудничеству, то чье поведение должно измениться в первую очередь? Конечно, поведение ру ководителя, который с большей вероятностью несправед лив.
Следование теории У может дать много для развития сотрудничества с подчиненными. Об этом, по-видимому, и хотел рассказать нам Макгрегор.
ВЫВОДЫ
Теории, рассмотренные выше, ни в коем случае не исчерпывают полный перечень теорий мотивации, пред ложенных учеными-бихевиоралистами. Но эти теории оказали самое большое влияние на теорию организации. Несмотря на высказанные критические замечания, в них содержится много того, что может стимулировать мысль в области управления, так как они ближе к истине, чем эмпирические представления практиков. И не стоит пре давать их забвению только за то, что они несовершенны.
Необходимость выработки достоверной теории мотивации [См, например, работу: R. d e Charms. Personal Causation. Academic Press, New York, 1968, в которой излагается мнение, что главная мотивационная склонность человека состоит в том, чтобы эффективно изменять окружающую его среду. Тем не менее в психологии существует течение, известное как «бихевиоризм», которое в своем крайнем проявлении отказывается допустить в психологию любые внутренние состояния или умст венные представления в качестве мотивов. Доказательствами счи таются лишь данные, которые можно наблюдать, поэтому «бихевиористы», такие, как профессор Б. Скиннер, стараются объяснять поведение исключительно в таких терминах, как обусловливание. Но для многих ученых-бихевиоралистов бихевиоризм в его край нем проявлении неприемлем, отвергается вовсе либо рассматри вается как «бескомпромиссный операционный анализ традицион ных представлений об интеллекте, который просто слишком далеко зашел».], по-видимому, гораздо более остра, чем это осоз нается. Для того чтобы анализ намеренных мотивов в отличие от неосознанных действий человека давал удов летворительный результат, необходимо обратиться к мо тивации. Так, если мы делаем некоторое заявление об щего характера, в котором формулируем причинно-след ственную зависимость (например: «демократический тип руководства ведет к снижению текучести рабочей силы»), это заявление тем не менее нуждается в объяснении. Нам все равно хотелось бы спросить «почему», даже если бы эта формулировка была проверена для самых разных обстоятельств и культур.
ПОВЕДЕНИЕ РАБОЧИХ ГРУПП: ХОУТОРНСКИЙ ЭКСПЕРИМЕНТ
Люди в промышленной организации, вообще говоря, не ведут себя как изолированные индивидуумы. Они или организованы в группы по формальному признаку, или организуют группы сами и в результате влияют на по ведение друг друга. Мы часто говорим о товарищах, ока зывающих хорошее или дурное влияние. Это явное при знание того, что связь с другими оказывает влияние на позицию человека, его желания и поведение. Поведение рабочих групп важно на любом уровне организации. Школа человеческих отношений утверждает, что вообще поведение рабочих, руководителей низшего и высшего уровней можно лучше понимать и предсказывать на ос нове анализа взаимоотношений членов рабочей группы. «Группа» существует, если люди общаются друг с дру гом в процессе достижения какой-то цели. Без чувства общей цели и общего интереса в качестве связи групп не существует. Следовательно, средние классы обычно яе образуют групп - до тех пор, пока их интересам не грозит опасность. С другой стороны, профсоюз является группой, так как его члены верят в то, что у них общие цели и интересы. Однако особый интерес представляют не такие вторичные группы, как профсоюзы, а первичные труппы, или группы, члены которых имеют более непо средственную связь друг с другом. На практике первич ные группы незаметно переходят во вторичные.
Одно из первых исследований поведения в рабочих группах было проведено на Хоуторнском заводе, принад лежащем «Вестерн электрик К°» (Чикаго) в США в 20-х - начале 30-х годов. Исследование первоначально касалось влияния на производительность рабочих таких физических факторов, как освещенность, температура в помещении и график работ, но социальные факторы, рас сматриваемые в широких пределах, оказались важнее физических. Например, выработка браковщиков, намот чиков и сборщиков реле измерялась при различной осве щенности. Выработка браковщиков менялась, но не в зависимости от уровня освещенности. Однако выработка намотчиков и сборщиков реле действительно возросла, после того как был повышен уровень освещенности, но она не уменьшилась, когда его впоследствии снизили. Как показало дальнейшее исследование, простая замена электрических ламп без увеличения их яркости увели чила выработку. Исследователи, вместо того чтобы обна ружить связь между физическими факторами и произво дительностью рабочих, наткнулись на важность социаль ных факторов мотивации - компания проявила заботу о служащих, и они на это отреагировали.
Социальные психологи говорят теперь об «эффекте Хоуторна» для обозначения тех случаев, когда непосред ственное наблюдение обследуемых или проявление интереса к ним само по себе повышает их производительность.
Чтобы улучшить систему контроля, исследователи на Хоуторнском заводе выделили из обычного подразделе ния небольшую группу работниц, занятых сборкой теле фонных реле. Группу образовали, попросив двух подруг подобрать себе еще трех человек. Социальный климат благоприятствовал дружеским отношениям, и от жест кого контроля отказались. Такие условия работы, как наличие перерывов, система оплаты, систематически ме нялись, но производительность росла независимо от этих изменений Было высказано предположение, что увели чение выработки связано с изменением системы мате риального поощрения. Группе платили, исходя из ее производительности, тогда как раньше ее члены оплачи вались в зависимости от выработки всего цеха, состоя щего из сотни работников.
Было проведено еще два эксперимента для проверки того, не является ли причиной увеличения выработки длительное влияние изменения системы материального поощрения. В первом эксперименте была создана еще одна группа по сборке реле, также состоящая из пяти девушек. В отличие от первой сборочной группы они оставались в составе цеха, но платили им, исходя из вы работки только их группы. Во втором эксперименте была создана третья группа, выполняющая операцию по рас щеплению слюды. Эта группа была помещена в отдель ную комнату; условия ее работы были такими же, как у первой группы, за исключением того, что членам третьей группы платили в зависимости не от их выра ботки, а от выработки всего цеха.
За время экспериментов вторая сборочная группа уве личила выработку на 12%, а группа по расщеплению слюды - на 15 %. Однако, хотя первая группа и увели чила выработку на 30%, было доказано, что увеличение выработки этой группы нельзя отнести только за счет материального поощрения. Ф Ротлисбергер из Гарвард ского университета и У. Диксон из «Вестерн электрик» выступили против того, чтобы объяснять изменение вы работки материальным поощрением, так как в экспери менты было непреднамеренно введено, по их мнению, множество социальных факторов. Таким образом, изме нение в прогрессивной системе оплаты было не единст венным варьируемым фактором. Психолог М. Вайтелес комментирует это следующим образом:
«В частности, эксперименты не показывают, что пере рывы в работе и заработная плата не представляют цен ности для стимулирования производства. Более того, эксперименты не оправдывают заключения фирмы, что эти условия (или другие) не могут оказывать независи мого влияния на человека. Тем не менее эксперименты сыграли важную роль в привлечении внимания к тому факту, что межличностные отношения и социальный климат могут изменять воздействие этих побудительных мотивов».
«К тому же, согласно исследователям Хоуторнской группы, соображения социального характера имеют боль ший вес, чем экономические факторы, в выработке взгля дов и позиций рабочего, а следовательно, и в определе нии природы удовлетворенности и неудовлетворенности человека рабочей обстановкой. Подобные обобщения мо гут вызвать несогласие, особенно если подразумевается, что материальные стимулы не могут влиять на выработ ку прямо и независимо от других факторов. Как предла галось ранее, данные исследований в Хоуторне, интер претируемые как открытие эффекта группового влияния, могут объясняться мгновенным и вполне определенным влиянием изменения системы оплаты. Конечно, нельзя согласиться с теми, кто считает, ссылаясь на результаты исследований в Хоуторне, что размер вознаграждения интересует рабочего не более чем символ социальной зна чимости его работы и что рабочий обычно не отвечает повышением производительности на улучшение матери ального стимулирования».
В другом важном исследовании, выполненном в Хоу торне, наблюдалась группа из 14 квалифицированных операторов (мужчин), занятых намоткой реле. Для удоб ства наблюдения группу поместили в отдельное помеще ние; 9 из 14 операторов занимались намоткой, 3 - пайкой соединений и 2 проверяли качество готовых изделий. Бригада состояла из трех намотчиков и одного паяльщика. Группа следовала определенному общему шаблону поведения, который не совпадал с официально установ ленными правилами. Это ограничивало выработку, не смотря на наличие материального стимула; при этом вместо правил и стандартов, установленных компанией, часто действовали правила и нормы, созданные группой, и члены группы придерживались именно групповых норм. Социальные факторы в группе были определяющи ми для выработки, группа представляла собой нефор мальную организацию. Можно сказать, что неформальные отношения, сложившиеся среди рабочих, привели к фор мированию организационных шаблонов управления груп пой. Авторитет групповых норм поддерживался средства ми морального воздействия, а в случае необходимости - и применением силы. Например, тем, кто работал слишком усердно, давались насмешливые прозвища «чудо скоро сти» или «король скорости». Каждый, чья выработка была ниже группового стандарта, был «волынщиком». Группа была разделена на два лагеря, хотя оба лагеря объединялись для поддержания групповых норм. Члены каждого лагеря различались по статусу. Намотчики за нимали более высокое положение, чем пайщики, хотя оплата была одинаковой. Группа, таким образом, облада ла сложной неформальной социальной структурой, или организацией, которая возникла без вмешательства ад министрации.
Исследования в Хоуторне, или, точнее, интерпретация их Элтоном Мэйо, дали много материала, из которого впоследствии возникла концепция человеческих отноше ний. Выводы, сделанные на основе исследований в Хоу торне, выглядели в общем так:
1. Выработка рабочего определяется скорее группо выми нормами, нежели его физическими возможностями. Все нормы, характеризующие определенные стандарты поведения или позицию человека, поддерживаются груп повыми санкциями (например, угрозой социального ост ракизма). Эти неписаные правила (или нормы) разви ваются как способ управления отношениями в группе и в процессе развития видоизменяют формальную организа цию, хотя и не всегда вступают в противоречие с ней.
Д. Хоманс определяет понятие нормы как «идею, сфор мировавшуюся в умах членов группы, идею, которая может быть представлена в виде положения, определяю щего, что члены группы или другие люди должны делать и чего от них ожидают в данных обстоятельствах». Од нако он подчеркивает, что подобная идея является нормой только в том случае, когда она подкрепляется групповы ми санкциями в случае нарушения.
Такие нормы являются частью неформальной орга низации, т. е. тех элементов поведения, которые не были установлены администрацией или не поддерживались ею открыто. Эта неформальная система не возникает только для того, чтобы удовлетворить потребности личности, не удовлетворяемые формальной организацией; она может также возникать для компенсации недостатков в офици ально установленных процессах и процедурах. Во время перемен формальная организация может оказаться неспо собной реагировать на изменяющиеся условия, и руково дящие работники, так же как и рабочие, возможно, будут вынуждены выходить за пределы формальной системы, чтобы действовать в соответствии с обстановкой.
Групповые нормы, по существу, являются правилами, регулирующими неформальную организацию. Эти нормы устойчивы. Они получают широкую поддержку группы, и подчинение им требуется во имя группы («не подводи ребят»), для того чтобы согласие не воспринималось как поклонение одному человеку.
2. Рабочие гораздо чаще действуют или принимают решения как члены группы, нежели как индивиды; по ведение их в большинстве случаев обусловливается груп повыми нормами.
Ни один новый член группы не сможет долго общать ся с группой, если он не приспособит свое поведение к групповым нормам. Некоторые групповые стандарты, обычаи или нормы формально приняты в качестве правил, но многие остаются неписаными. Есть много вещей, не находящих отражения в правилах клуба, их там просто «не делают». Члены группы обязаны подчиняться этим правилам поведения, если хотят, чтобы их считали чле нами группы; либо они делают как все, либо уходят. На практике обычаи группы принимаются новыми членами, так как они хотят подчиняться и быть, таким образом, принятыми. Любой поступок каждого нового члена уси ливается или ослабляется (подкрепляется положительно или отрицательно) в зависимости от того, до какой сте пени остальные члены группы выказывают свое одобре ние или неодобрение.
Артур Кестлер так описывал в «Обсервер» (10 фев раля 1963 г.) посвящение его в таинства рабочей группы:
«Я учился подчиняться нашим неписаным Законам Жизни: «Не торопись, ты ведь как-никак новичок. Если будешь спешить, подведешь товарищей, если ты будешь искать улучшения, продвижения, ты выбьешься из строя и тебя пошлют в Ковентри». Мои товарищи могли быть жи выми и полными здоровья; на рабочем месте они двига лись, как в фильме, снятом «рапидом», или как глубоко водные ныряльщики на дне океана.
Наиболее бережно охранялись жизненным ритуалом нашей компании безмятежные перерывы для чашечки чая и сдобной булочки, которые так затягивались, что напо минали японский чайный обряд. Другим восхитительным обычаем было обрамление каждой фразы нецензурными словами, которые применялись в качестве прилагатель ного независимо от их смысла и от которых, как от икоты, нельзя было отделаться. Это не было бранью, эти очереди отборных непристойностей служили своего рода отрицательным символом статуса».
Рабочие группы обычно вырабатывают свои нормы, исходя из того, какая дневная оплата и другие условия работы являются, по их мнению, справедливыми. Непра вильно игнорировать такие нормы или отбрасывать их как явные предрассудки. С точки зрения здравого смысла лучше попытаться понять ощущения рабочей группы и постараться добиться того, чтобы она согласилась с не обходимыми изменениями, чем создать у нее впечатле ние, что ее притесняют. Как говорит Ротлисбергер: «Упор ное поддержание служащими выработки на определенном уровне есть выражение их потребности оградить свой образ жизни и средства к жизни от слишком быстрых изменений».
Примером того, как рабочая группа может спутать планы администрации, может служить случай, описанный Б. Селекменом. Пятерым рабочим швейной фабрики ад министрация приказала выполнять только одну швейную операцию на пальто, тогда как раньше они выполняли все пять операций вместе. Целью изменения для адми нистрации было поставить каждого человека на отдель ную ставку. Однако эти пятеро, несмотря на различия в способностях, продолжали делить заработок между собой. 3. Значение неформальных лидеров для достижения целей группы, установления и поддержания групповых норм. Если человек оказывает гораздо большее влияние на своих коллег, чем они на него, говорят, что он осу ществляет лидерство. Если его влияние охватывает ши рокую сферу, о нем говорят как о лидере. Банально рас сматривать лидера как человека, обладающего набором определенных личностных качеств, говорить о выборе «естественных лидеров» и пытаться перечислить их пред полагаемые черты. На практике это проблема более слож ная. Обеспечивается ли лидерство в группе, зависит не только от личностных характеристик, но и от той ситуа ции, в которой оказывается группа. Человек, которого обычно подвергают осмеянию, могут избрать лидером на время забастовки, если есть мнение, что он не пойдет на компромисс в переговорах. Следовательно, лидеры в од ной обстановке могут не быть ими в другой. Сразу же приходит на ум положение, в которое попали Н. Чемберлен в 1939 г. и У. Черчилль в 1945 г.
Лидер рабочей группы - это, по-видимому, человек, чья деятельность в наибольшей степени совпадает с груп повыми нормами, т. е. человек, чье поведение восприни мается как наиболее соответствующее достижению целей группы. Лидер не может слишком быстро отклониться от ожидаемого шаблона поведения, хотя если выполнение им основных правил оценивается высоко, то на наруше ние менее важных могут смотреть сквозь пальцы. Попыт ка одержать верх над лидером, даже успешная, не гаран тирует победы над группой. Социальные психологи под черкивают, что администрация имеет дело не с «толпой», а с хорошо организованными рабочими группами. Следовательно, может оказаться эффективнее иметь дело с малой группой в целом, чем с каждым из ее членов в отдельности. Можно убедить в необходимости изменения всю группу в целом, тогда как отдельный член группы может передумать, имея перед собой перспективу не одобрения группы в случае изменения поведения.
ЭФФЕКТ «БОЛЬШИНСТВА»
Тенденция подчиняться давлению группы сильнее, чем подозревает большинство людей. Члены группы вре менами готовы видеть черное белым, если в таком духе высказываются их коллеги. Психолог С. Эш придумал эксперимент, участникам которого предлагали сравнить длину данного им отрезка с одним из трех неравных от резков. Задание было простым, и участники, выполняв шие его в одиночку, пришли к верному выводу. Тем не менее, когда субъект находился в компании двух других людей, которые, как и он, должны были высказывать свое мнение вслух, но которых, кроме того, проинструктирова ли высказывать заведомо ложное мнение, у первого на блюдалась сильная тенденция придерживаться мнения большинства. Этот «эффект большинства» даже более заметен в условиях, когда возможность сравнения затруд нена, хотя Э. Маккоби и его сотрудники утверждают, что субъект менее склонен подчиняться, если он имеет сто ронников. Если бы мы намеревались обобщить это и другие исследования, в качестве первого приближения мы сделали бы заключение о том, что степень подчине ния людей меняется в зависимости от того, насколько однозначен стимул; от привлекательности и доверия, которого заслуживает человек, пытающийся обеспечить подчинение; от единодушия остальных участников и, наконец, от того, в какой степени подчинение помогает достижению преследуемых целей.
РАЗРЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ В ГРУППАХ
Несмотря на вышесказанное, две головы часто лучше, чем одна. Там, где решение проблемы - дело логики или знаний, большая группа будет, вероятно, иметь в своем составе какого-нибудь эксперта, который превосходит остальных. Но даже на мнение эксперта могут оказать влияние члены группы. С другой стороны, групповое принятие решений - процесс медленный, а его эффек тивность во многом зависит от распределения лидерства в группе. К тому же решения большинства проблем в экспериментах не вступали в конфликт с целями группы. На практике, если возможное решение проблемы вступа ет в конфликт с определенной позицией группы, член группы может попасть под влияние запрета и не решится высказать свое мнение.
Один из интересных результатов исследований состо ит в том, что, находясь в группе, люди проявляют боль шую склонность к риску при принятии решений, чем это им свойственно как индивидам. Существует несколько возможных объяснений этого факта, высказанных Р. Д. Кларком:
1) лучшее ознакомление с ситуацией в ходе группо вой дискуссии;
2) лидеры группы, возможно, склонны к большему риску;
3) при групповом решении ответственность распы лена;
4) возможно, риск обладает большей общественной ценностью, чем осторожность, поэтому люди хотят пока зать, что они готовы рисковать точно так же, как и их коллеги.
СОВРЕМЕННЫЙ ВЗГЛЯД НА РЕЗУЛЬТАТЫ ХОУТОРНСКИХ ИССЛЕДОВАНИИ
Многие из обобщений, сделанных в Хоуторне, под верглись пересмотру за истекшее время.
1. Давление группы на отдельных членов может быть угнетающим, приводящим к фрустрации. Принадлежность к рабочей группе, будучи, с одной стороны, положитель ным фактором, может быть отрицательным - с другой.
2. Следует отметить, что рассмотренные выше исследования по мотивации были проведены после Хоуторн-ских экспериментов. В результате этих исследований го раздо больше внимания стало уделяться потребности в самовыражении и участию в управлении.
3. Э. Этциони, выступающий в защиту структуралист ского подхода (синтеза классического метода и метода человеческих отношений), высказывает мнение, что по следователи теории человеческих отношений под влияни ем Хоуторнской группы были введены в заблуждение, выразившееся в том, что часть авторов стала рассматри вать фабрику скорее как семью, а не как совокупность противоборствующих сил, тогда как у нескольких групп имеются и общие, и противоречивые интересы и ценно сти. Рассматривая работу как главный источник удовлет ворения, первые представители теории человеческих отношений также приукрашали жизненные реалии.
«Структуралисты в своих исследованиях организаций выяснили, что представляют из себя неформальные рабо чие группы, сколь часто встречаются группы, саботирую щие работу, и какова на самом деле их относительная значимость. Они обнаружили, что неформальные группы не так уж распространены и что большинство рабочих не принадлежит ни к одной из групп. Р. Дыюбин, выявляя «основные жизненные интересы» 1200 промышленных рабочих, обнаружил, что «лишь 9% рабочих предпочи тали участвовать в неформальных группах, связанных с работой». Он добавляет: «В частности, работа не является основным жизненным интересом у промышленных рабо чих, как выяснилось при изучении нами опыта нефор мальных групп и вообще социального опыта, оказываю щего какое-либо воздействие на них...»
Обследование Уолкером и Гестом 179 рабочих сборочного конвейера показало, что на работе, по существу, нет социальных групп. Волмэн сообщал, что у 53% ква лифицированных рабочих мужского пола «нет среди близких друзей их коллег по работе...»
Таким образом, современный рабочий, вообще говоря, не приходит на фабрику жаждущим любви и принадлеж ности к какой-то группе. Некоторые старые и новые со циальные ячейки обеспечивают в основном - если не целиком - его потребность в общении. Поэтому неудиви тельно, что неформальные группы не распространены среди рабочих».
Результаты исследований в Хоуторне потеряли часть того уважения, которым они когда-то пользовались. Автор наиболее радикального критического разбора этих ре зультатов, Э. Кэрей, обвиняет исследователей в серьез ных ошибках и некомпетентности в понимании и при менении научного метода. Он критически анализирует доказательства их утверждения о том, что изменения в контроле за рабочими важны и что происходящие в ре зультате социальные изменения в групповых отношениях приводят к увеличению выработки. Выводов более убийственных, чем его, быть не может.
«Результаты этих исследований далеки от того, что бы подкрепить положения «школы человеческих отно шений», но на удивление согласуются с довольно старо модным взглядом о ценности денежных стимулов, пону кающего лидерства и дисциплины. И то, что они были использованы для получения совершенно противополож ных выводов, произошло исключительно потому, что ре зультаты интерпретировались вновь и вновь бесчисленное множество раз. Утверждая это, мы вовсе не хотим ска зать, что исследования в Хоуторне могут обеспечить серьезную поддержку этому старомодному взгляду. Не достатки этих исследований, несомненно, делают их не способными поддержать какое бы то ни было обобщение». Хотя эксперименты в Хоуторне имели слабые места и интерпретация их все еще остается противоречивой, вывод Э. Кэрея не должен приводить нас к мысли, что Хоуторнские исследования не имеют значения. Они важ ны, потому что открыли новое направление исследований и, как подтверждают последующие работы, выявили такие факторы жизни организаций, которые ранее игно рировались и которые существенно влияют на поведе ние людей.
Глава 7. Лидерство руководителя и поведение группы
ЛИДЕРСТВО РУКОВОДИТЕЛЯ
Лидерство руководителя обычно оценивается с точки зрения воздействия на производительность группы. Без условно, эта сторона представляет определенный инте рес для управления, хотя ею вовсе не обязательно исчер пываются все аспекты лидерства в группах. Перикл, Джон Стюарт Милль утверждали, что государства долж ны оцениваться не только по их могуществу, но и по тем типам граждан, которых они порождают, и по тем возможностям индивидуального развития, которые они предоставляют своим гражданам.
Мы обнаруживаем, что эта точка зрения находит под держку среди некоторых современных ученых-социологов. Так, согласно К. Арджирису, идеальным является такое лидерство, которое стимулирует индивидуальное разви тие, способствуя самовыражению работника (тот же смысл заложен и в теории Д. Макгрегора). Но этой пози ции придерживается меньшинство - вероятно, потому, что неизвестно, какое влияние на прибыли окажет такая целевая установка, как воспитание рабочих, стремящихся к самовыражению.
Обычно различают два подхода к изучению эффек тивности лидерства (независимо от того, выдвинут лидер в связи с какой-то необходимостью, выбран или назна чен) : личностный, при котором акцент делается на том, каковы лидеры (например, обладают ли они такими личными качествами, как обаяние, упорство, честность и т. д.), и поведенческий, где акцент делается на том, ка кие действия предпринимают лидеры. У первого подхо да много слабых сторон. Имеются трудности в достиже нии согласованного мнения о том, какие черты необхо димы для лидера, а также в классификации этих черт посредством терминов, пригодных для математической обработки,- таким образом, чтобы классификация могла послужить базой для количественного измерения лич ностных характеристик и обоснованность ее могла быть проверена путем измерения степени корреляции с оцен ками эффективности. Даже когда психологи приняли этот подход и приступили к поискам количественных измерителей, успех был ограниченный. Так, установлено, что действительные лидеры немного выше ростом и шире в плечах, немного умнее, немного более адаптив ны и отчасти более точны в социальных восприятиях, чем другие. Однако лишь немногие из выявленных и измеренных черт характера заметно коррелировали с эффективностью лидерства (см. материалы Рэндла и Э. Глиселла).
Бихевиоральный подход сосредоточивает внимание на наблюдаемом поведении, которое может быть оценено и соотнесено с результатами деятельности. Однако при этом методе что-то в проблеме упускается. Создатели: теории черт больше интересовались лидерством харизма тического характера, скажем таким, как лидерство У. Чер чилля или А. Линкольна. Современные поведенческие - исследования, похоже, свели проблему к выявлению типов поведения, которые повышают производительность работников или их удовлетворенность трудом.
ИССЛЕДОВАНИЯ ЛИДЕРСТВА В УНИВЕРСИТЕТАХ ШТАТОВ ОГАЙО И МИЧИГАН
Первая работа по количественному анализу лидерства была выполнена в 1945 г. в Бюро исследований бизнеса Университета шт. Огайо. И только в 1950 г. Э. Флейшмэн с помощью статистического анализа упростил первона чально обширный перечень параметров до двух четких факторов:
1. Внимательность, т. е. степень, в которой руково дитель проявляет сердечность, уважение, заботу и дове рие к своим подчиненным.
2. Введение структуры [Применение формальных методов руководства, другими сло вами, выполнение своих официальных должностных функций Ав тор использует термин «инициирующая структура». - Прим ред.], или степень, в которой ру ководитель следует классическим правилам планирова ния, организации, руководства и контроля.
Эти два фактора графически представлены на рис. 16.
Рис. 16. Внимательность и «инициирующая структу ра» как независимые оси координат. Руководитель А имеет обе средние оценки. Руководитель С имеет выс шую оценку по «вниматель ности» и среднюю по «структуре». (Из книги: R. Gagne, E. Fieishaman Psychology and Hu man Performance. 1959, by Holt, Rinehart & Winston, Inc , New York )
В исследовательском центре Мичиганского универ ситета в результате выполнения аналогичной работы так же были выявлены два фактора:
1. Ориентация на работников, т. е. такой стиль пове дения, который показывает, что руководитель понимает интересы подчиненных, уважает их индивидуальность и принимает во внимание их потребности.
2. Ориентация на производство, при которой основное внимание уделяется производственным и техническим аспектам работы.
Параметры, выявленные в обоих университетах, схо жи, хотя «ориентация на работников» представляется не сколько более широким понятием, чем «внимательность», а «ориентация на производство» - более объемным, чем «введение структуры». В обоих случаях эти параметры должны рассматриваться как независимые, а не как про тивоположные точки некоторого континуума. Руководитель может иметь высокую оценку по обоим критериям. Основным методом измерения этих оценок было анкети рование; один набор вопросов был составлен для подчи ненных, а другой - для самого руководителя. Следова тельно, значения этих параметров отражают восприятие и установки как тех, так и других.
КЛАССИФИКАЦИЯ К. ЛЕВИНА
Другим подходом к описанию поведения лидеров яв ляется классификация Курта Левина (1944 г.). Левин выделил следующие стили лидерства: демократический, автократический и попустительский (laissez faire). В этой классификации акцент делается на степень влияния под чиненных или руководителя на принимаемое решение. При автократическом лидерстве решение принимается руководителем в соответствии с его целями, в то время как при демократическом лидерстве решение принимается группой.
Рис. 17 Диапазон стилей поведения лидера (Из книги: R Таnenbaum, Weschler and F. Massarik, Leadership Organization. McGraw-Hill, 1961)
На рис. 17, графически изображающем диапазон по ведения руководителя от автократического до крайне демократического, показывается, что сущность различия между крайними точками этого диапазона заключается в степени использования власти руководителем и свобо ды, предоставляемой подчиненным. При демократическом лидерстве подчиненные участвуют в принятии тех реше ний, которые их затрагивают, но им не позволяется по ступать по своему усмотрению (как при попустительском стиле лидерства). Утверждается, что демократическое лидерство более эффективно для получения высокого ре зультата, так как оно реализует идею коллективного принятия решения и поощряет индивидуальное творче ство.
Идея, графически представленная на рис. 17, легла в основу статьи Роберта Танненбаума и Уоррена Шмид та «Как выбрать модель лидерства» [См: R Tannenbaum, W. H. Schmidt How to Choose .a Ledership Pattern. - Harvard Business Review, March - April 1958]. Идея континуума типов поведения лидера имела целью помочь менедже рам анализировать свое собственное поведение в «кон тексте других альтернатив, не приклеивая тем или иным стилям руководства ярлыки правильных или неправиль ных». В своем ретроспективном комментарии к этой статье те же авторы пишут:
«Иногда мы задаемся вопросом, не облегчили ли мы руководителям возможность оправдать свой стиль лидер ства. Возможно, стремясь быть объективными, мы созда ли впечатление, что все типы поведения одинаково пра вильны и полезны. Это не входило в наши намерения. На самом деле нашего одобрения заслуживает руководи тель, проявляющий проницательность при оценке собст венных и чужих возможностей, а также ситуаций и уме ющий гибко реагировать на проявления этих возможно стей» [Harvard Business Review, May - June 1973.].
Еще больший интерес представляют другие ретро спективные комментарии Танненбаума и Шмидта, в ко торых они указывают на недостатки своих ранних работ.
Так, эти авторы ранее не придавали значения роли вла сти, возможности распоряжаться ресурсами, применять санкции и поощрения, контролировать информацию. При знавая недостаточное внимание к указанным вопросам в своих первых работах, авторы пишут.
«Хотя проблема власти и ее использования управляю щим и нашла отражение в нашей статье, мы теперь ясно понимаем, что концентрация внимания на пробле мах кооперации и сотрудничества, общих целей, доверия и взаимного внимания ограничила нашу точку зрения по отношению к реальностям власти. Мы не пытались рассмотреть роль профессиональных союзов, других форм совместного выступления рабочих или проявлений индивидуального сопротивления с их стороны. Сегодня мы могли бы значительно полнее проанализировать как власть, имеющуюся в распоряжении всех сторон, так и факторы, лежащие в основе взаимосвязанных решений по поводу ее использования».
Вплоть до недавнего времени имела место тенденция рассматривать рабочие группы изолированно от общест ва, к которому они принадлежат. Однако не подлежит сомнению, что понять, скажем, поведение и позиции итальянских рабочих без знания политических течений, преобладающих в настоящий момент в итальянском об ществе, было бы трудно. Эти течения будут неизбежно влиять на отношения между рабочими и руководителем. Действительно, общие пределы возможностей маневриро вания, в котором принимают участие руководители и подчиненные, по словам Танненбаума и Шмидта, «по стоянно изменяются в результате взаимодействия между ними и силами внешней среды».
Идет серьезная полемика по поводу взаимосвязи меж ду классификацией К. Левина и выводами, полученными в университетах штатов Огайо и Мичиган. Например, анкета, использованная для измерения «внимательности» (особенно более поздние ее варианты), включает вопро сы, относящиеся к участию в процессе принятия реше ния, так что «внимательность» и «демократичное пове дение» оказываются взаимосвязанными. Тем не менее руководитель может иметь высокую оценку по «внимательности» и в то же время, по классификации Левина, быть автократом (пусть благожелательным). Точно так же руководитель может иметь высокую оценку по па раметру «введение структуры» и тем не менее следовать демократической модели поведения, поскольку такая оценка не связана с привлечением подчиненных к уча стию в решениях, затрагивающих их интересы. Расплыв чатость определений и отсутствие общепризнанных ме тодов измерения приводят к большой путанице. Можно не сомневаться в одном: руководители, которых цитируе мые ниже авторы относят к категории «ориентирующих ся на подчиненных», на деле не всегда поощряют участие последних в принятии решений.
ВЫВОДЫ
Исследование в Мичиганском университете, положив шее начало разработке концепций «ориентации на подчи ненных» и «ориентации на производство», было проведе но в 1950 г. Д. Кацем, Н. Маккоби и Н. Морсом и охва тило конторских руководителей страховой компании. В этой работе был рассмотрен широкий спектр факторов, связывающих стиль руководства с моральным состоянием и производительностью подчиненных.
Были отобраны 12 пар групп, сходных по характеру выполняемой работы, таким образом, чтобы одна группа в каждой паре была с высокой производительностью, а другая - с низкой. Затем провели опрос всех руководи телей и их подчиненных, который сами исследователи дополнили своими наблюдениями и оценками. Один из основных результатов состоял в следующем. Руководи тели групп с высокой производительностью чаще, чем руководители групп с низкой производительностью:
а) были ориентированы на служащих, а не на произ водство;
б) затрачивали больше времени на руководство;
в) осуществляли общее руководство, а не мелочную опеку.
Этот результат основывался на опросах руководите лей. Разумеется, некоторые руководители групп с низкой производительностью также были отнесены к категории ориентированных на работников: ориентация на подчи ненных не всегда оказывалась связанной с высокой про изводительностью. Исследователи оценили руководителей также и по ряду других показателей, включая показатель «демократический/автократический», и установили, что руководители групп с высокой производительностью в большей степени допускали участие подчиненных в при нятии решений.
Что касается опросов подчиненных, то результаты бы ли разочаровывающими.
«Примечательно, что между высокопроизводительной и низкопроизводительной группами нет различий в ха рактере отношения подчиненных к своему руководителю. Нет различий между этими типами групп, судя по отве там, и по признаку личной заинтересованности руково дителей в своих подчиненных. В группах с низкой про изводительностью большее число работников считает, что руководитель отстаивает их интересы, по сравнению с группами с высокой производительностью» [D. Кatz, N. Массоbу, N. С. Morse. Productivity, Super vision and Morale in an Office Situation. Survey Research Center,. Ann Arbor, Michigan, 1950, p. 26.]. И далее: «Было установлено, что ни удовлетворенность собственно работой, ни удовлетворенность компанией, зарплатой или своим статусом непосредственно не связаны с про изводительностью» [Ibid, p. 63.].
Авторы хорошо сознавали всю незрелость своих ме тодов количественного измерения таких достаточно не определенных факторов, как установки руководителей, и им подобных. Но даже и методы измерения такого, казалось бы, определенного фактора, как производитель ность труда, не позволили получить точных результатов. Методы измерения эффективности конторского труда не были в то время достаточно разработаны. Так, хотя ка залось, что группы в общем выполняли одинаковую ра боту, тем не менее содержание ее по отдельному средне му заданию могло широко варьировать. Это весьма важ но, если вспомнить, что различия в производительности между выбранными группами редко превышали 10%. (Даже при нынешнем техническом обеспечении можно сомневаться в том, что методы измерения результатов труда стали точнее.) Кроме того, методы измерения про изводительности не позволяли исследователям опреде лить, какая из групп в действительности была лучше: труппа с самой низкой производительностью в разряде высокопроизводительных групп или группа с самой вы сокой производительностью в разряде низко производи тельных групп.
Рассмотренная выше работа носила поисковый ха рактер и преследовала цель предложить гипотезы, а не дать ответы. Исследователи сознавали, что высокая про изводительность подчиненных может быть результатом ориентации руководства на подчиненных, хотя маловероят но, что такой вывод мог быть получен из итоговых дан ных. Они также понимали, что и поведение руководителя, и производительность подчиненных могут быть следстви ем некоторой общей причины. Возможно даже, что поведение руководителя и производительность подчиненных образуют взаимодействующую систему, в которой оба эти фактора попеременно являются причиной и следст вием. Данные, полученные позднее Э. Лоуином и Дж. Р. Крейгом, показывают, что это возможно. И нако нец, различались ли между собой выбранные 12 пар только по изучавшимся признакам? Даже если бы мы и установили, что поведение руководителя - главный фактор, и выявили бы только одно различие между вы соко- и низко производительными руководителями, мето дология сравнения пар, сходных по всем признакам, кроме одного, позволила бы установить только то, что этот фактор является необходимым, но недостаточным условием достижения высокой производительности.
Мы подробно рассмотрели эту раннюю работу пото му, что многие поднятые в ней проблемы все еще не ре шены. Н. Морс и Э. Раймер позже провели эксперимент для сравнения сходных отделений. Целью эксперимента было проверить то предположение их же более ранней работы, что у руководителей, делегирующих больше пол номочий, рабочие группы более производительны. Более конкретно цель работы состояла в том, чтобы определить, приводит ли увеличение роли рядовых работников в про цессе принятия решений к росту их удовлетворенности и (как дополнительная гипотеза) увеличению производи тельности их труда. Исследователи систематически меня ли в отделениях объем полномочий по принятию реше ний, делегированных рядовым работникам.
Личная удовлетворенность последних значительно воз растала, когда им делегировались большие полномочия, и резко снижалась, когда роль высшего руководства в принятии решений усиливалась. С другой стороны, ги потеза производительности не подтвердилась, а именно: в тех отделениях, где роль высшего руководства в про цессе принятия решений возрастала, наблюдался и наи высший прирост производительности, измерявшийся сни жением затрат труда. Данное исследование имеет боль шое значение для анализа проблем децентрализации управления и участия работников в управлении, поэтому оно вызвало много попыток прокомментировать его неожиданный итог. Объясняя его результаты кратковременностью проведенного исследования. Р.Лайкерта пишет: «По-видимому, иерархично контролируемая программа к концу годичного срока исследования находилась в со стоянии неустойчивого равновесия. И хотя производи тельность в то время была высокой, но, как показывают измерения промежуточных переменных и текучести ра бочей силы, уже формировались силы, которые впослед ствии оказали бы отрицательное влияние на высокий уровень производительности. Хорошие работники уходили из организации, так как испытывали «слишком сильное давление на их работу». Вследствие отрицательного от ношения к производительным работникам и руководите лям снижалось доверие к руководству. Эти процессы создавали контрсилы, препятствовавшие действиям руко водства, направленным на повышение производительно сти. Такое развитие событий постепенно должно было вести к снижению уровня производительности».
Всегда можно выдвинуть субгипотезы для объясне ния результатов, не подтверждающих некоторую привле кательную гипотезу. То, о чем говорит Лайкерт, вообще возможно, но обоснование, на которое он ссылается, не достаточно убедительно, чтобы считать его толкование достоверным.
Он сам постулирует четыре основных типа лидерства; каждый тип рассматривается как законченная система управления.
Система 1. Эксплуататорски-авторитарная.
Система 2. Патерналистски-авторитарная.
Система 3. Консультативная.
Система 4. Демократическая лидер поощряет своих подчиненных и формирует тесно сплочен ные рабочие группы, органично входящие в состав всей организации.
Р. Лайкерт утверждает, что система 4 наиболее эф фективна. Он также полагает, что «учет человеческих качеств» должен быть неотъемлемой частью моделей управления. Тем самым признается тот факт, что приток или отток работников, разрушительные конфликты, го товность к сотрудничеству и т. д. влияют на эффектив ность организации. Идея такого учета вызывает интерес среди ученых, хотя и несколько преждевременный.
Возвращаясь к проблеме стилей руководства, отме тим, что Э. Флейшмэн и Э. Хэррис в одном из своих исследований установили, что в известных пределах су ществует отрицательная корреляция между степенью внимания, с одной стороны, и текучестью рабочей силы и количеством жалоб - с другой. Аналогично - и также в известных пределах - они выявили положительную связь между применением формальных методов, с одной стороны, и текучестью рабочей силы и количеством жа лоб - с другой. Однако руководитель с высокой оценкой по шкале внимательности может усилить внимание к формальным методам, и это не вызовет увеличения те кучести рабочей силы и количества жалоб. Такие корре ляции не обязательно причинны: как поведение руковод ства (хорошее), так и невысокий уровень текучести рабочей силы и числа жалоб могут быть результатом некоторой общей причины (например, приверженности общим целям); с другой стороны, невысокая текучесть рабочей силы может привести руководителя как к усилению внимательности, так и к использованию формаль ных методов, поскольку, работая с одними и теми же подчиненными в течение длительного срока, он лучше узнает их, а они лучше узнают свою работу.
Почему нам следует ждать, что тип руководства будет воздействовать на мотивацию подчиненных? В соответ ствии с теорией экспектаций, если каждому уделяется много внимания, то оно перестает восприниматься как вознаграждение за высокую производительность и его влияние на мотивацию снижается. С другой стороны, можно возразить, что высокая производительность слу жащих является ответом на внимательность в прошлом. Анализируя собственные мотивы, мы можем прийти к выводу, что если наш руководитель проявляет внимание к нам и в то же время дает нам ясно понять, каких ко личественных и качественных результатов он ждет от нас, то, вероятнее всего, мы пойдем ему навстречу. В та ких условиях принцип «не подвести руководителя» - почти социальная норма, ему могут противостоять другие мотивы, с более высоким приоритетом.
ТЕОРИЯ Ф. ФИДЛЕРА
Одна из теорий лидерства, допускающая множествен ность оптимальных типов лидерства, разработана Ф. Э. Фидлером. Теория Фидлера является ситуационной моделью эффективности лидерства, определяющей, что «произво дительность группы зависит от взаимодействия стиля лидерства и степени благоприятности ситуации». Более точно, производительность группы людей, работа кото рых характеризуется взаимной зависимостью, есть функ ция взаимодействия между уважением лидера к его наименее предпочитаемому сотруднику (НПС) и ситуа ционными переменными, а именно:
1) степенью, в которой руководителю доверяют и симпатизируют его подчиненные. С самого начала этот ситуационный фактор считался наиболее важным;
2) степенью структурированности задачи, т. е. воз можностью разложить ее на компоненты;
3) степенью, в которой сама позиция лидера воспри нимается как проявление власти, например его власти принимать на работу и увольнять.
Благоприятность ситуации, таким образом, зависит от степени, в которой ситуация облегчает контроль за пове дением группы. Так, легче быть лидером, если группа доверяет и симпатизирует своему руководителю, если она выполняет четко сформулированные задачи и если положение лидера подкреплено властью.
Чувство подчиненных по отношению к руководителю (отношения лидера и членов группы) измерялось с по мощью социометрического ранжирования предпочтений. Содержание задачи определялось: а) степенью, в кото рой правильность решения могла быть доказана; б) оп ределенностью желаемой цели или результата; в) коли чеством способов достижения цели; г) вероятностью более чем одного правильного решения. Власть лидера оценивалась его полномочиями продвигать или пони жать по службе, его положением в организации, или рангом.
Основой характеристики лидера служит оценка им НПС, которая, как предполагается, характеризует его личностные качества и положение. Эта оценка получает ся следующим путем: лидера просят подумать обо всех сотрудниках, которые у него когда-либо были, и описать (с помощью определенного набора критериев) того чело века, с которым он менее всего был бы способен успешно работать, т. е. своего наименее предпочитаемого сотруд ника. Высокую оценку получает тот лидер, который ха рактеризует своего НПС в относительно позитивных терминах. Крайне отрицательное, неприязненное отно шение к НПС дает низкую оценку.
Необходимо отметить, что Ф. Фидлер ограничивал свою модель только взаимодействующими группами, т. е. группами, члены которых работают совместно и взаимо зависимо. Он противопоставлял эти группы другим, чле ны которых решают свои задачи относительно независи мо друг от друга. Однако теперь, по-видимому, эта мо дель применяется ко всем рабочим группам (в противоположность учебным), состоящим как из взаимодействующих членов, так и из относительно независимых. В весьма благоприятной ситуации, когда:
1) подчиненные уважают лидера и доверяют ему;
2) выполняемая работа четко определена;
3) положение лидера воспринимается как относитель но полновластное;
наилучшим типом лидерства для хорошего выполне ния работы является лидерство, ориентированное на за дачу.
Однако в противоположном случае, когда ситуация для лидера крайне неблагоприятна, т. е. ему не доверя ют и его не уважают, выполняемая им работа задана неопределенно, а позиция лидера воспринимается как имеющая малый вес, наилучшим стилем также будет лидерство, ориентированное на задачу. В обеих этих ситуациях лидеры с низкой оценкой НПС выполняют работу более эффективно, чем лидеры с высокой оценкой НПС. Таким образом, лидеры, ориентированные на за дачу, действуют лучше в крайне благоприятных либо в крайне неблагоприятных ситуациях.
В ситуациях средней благоприятности в целом более эффективны лидеры с высокой оценкой НПС. Другими словами, лидеры, «ориентированные на отношения», действуют лучше в ситуациях со средней благоприятно стью.
Распределяя лидеров в соответствии с оценками НПС, Фидлер основывается на предположении, что стиль ли дерства трудно изменить. Действительно, возможно, что принятие типа лидерства, чуждого природным данным руководителя, может вызвать несоответствующее пове дение лидера, которое будет беспокоить его самого и восприниматься подчиненными как «позерство». Вопрос о том, прав ли Фидлер в своем неверии в способность лидера (руководителя или управляющего) изменять стиль и быть гибким, является предметом дискуссии. Сам Фидлер выступает за «проектирование ситуаций» в соот ветствии со стилем лидерства, что не всегда доступно для управляющих.
Модель Фидлера критиковали Д. Грэен, Дж. Б. Оррис и К. М. Алварес. Когда исследование повторили в лабораторных условиях, получились не согласующиеся ре зультаты. Однако имеется ряд исследований в естествен ных условиях, результаты которых соответствуют выво дам Фидлера. Другой предмет дискуссии - устойчивость и однозначность оценок НПС. Наконец, некоторые счи тают, что три фактора, использованные Фидлером, описы вают «благоприятность ситуации» недостаточно правиль но и полно.
С. К. Шифлетт дает, возможно, наиболее сбалансиро ванную оценку выводов, соответствующих модели Фид лера. Он соглашается с тем, что Фидлер дает повод для критики, так как полученные им результаты подтвержда ют его прогноз, но не имеют статистического обоснова ния, однако указывает, что более широкие статистические проверки могут подтвердить работу Фидлера. Кроме того, использование Фидлером только одной оценки НПС предполагает, что ориентация на личность и ориентация на задачу являются противоположными крайними точ ками некоторого единого континуума и что такая одно мерная точка зрения на лидерство противоречит работам университетов в штатах Огайо и Мичиган, использую щим по крайней мере два параметра оценки поведения лидера. По мнению Шифлетта, такая одномерная точка зрения основана на предпосылке, что, если лидер ориен тирован только на задачу, он не может быть в такой же степени ориентирован и на межличностные отношения, и наоборот. Кроме того, при указанном подходе неясен вопрос о статусе лиц со средними оценками НПС: какова степень их ориентации как на задачу, так и на межлич ностные отношения? Далее, существуют такие сочетания факторов, характеризующих степень благоприятности ситуации, при которых оценки НПС совершенно не свя заны с эффективностью деятельности группы, что может быть результатом трактовки лидерства как одномерной величины. Кроме того, С. Шифлетт высказывает обосно ванные сомнения в целесообразности попыток проекти ровать ситуацию применительно к определенному стилю лидерства. И наконец, он считает, что если бы на прак тике частота различных ситуаций, с которыми сталки ваются управляющие, была одинакова, то менеджеры с низкими оценками НПО в среднем оказались наибо лее предпочтительными.
Ф. Фидлер обращает внимание на важность ситуа ции. Даже Урвик, сторонник теории черт, признавал важность обстоятельств, когда утверждал, что каждая ситуация, в которой проявляется лидерство, есть соеди нение лидера, ведомых, времени, места и других обстоя тельств и что мы не можем ожидать возникновения в каждом случае благоприятного сочетания.
МОДЕЛЬ У. РЕДДИНА
Одна из последних ситуационных концепций лидерст ва была предложена У. Реддином, хотя доказательства в пользу правильности его модели пока еще скудны. По его мнению, не существует единственного наилучшего стиля руководства. Такие факторы, как:
а) используемая технология,
б) система ценностей организации,
в) руководитель лидера и его требования,
г) коллеги лидера и его подчиненные,- влияют на выбор стиля лидерства. По Реддину, исполь зование неподходящего стиля ведет к тому, что лидер воспринимается подчиненными как человек, играющий несвойственную ему роль. Таким образом, У. Реддин, пользуясь двумя параметрами - ориентацией на задачу и ориентацией на отношения (на людей),- строит следу ющую матрицу стилей, утверждая, что каждый из них может быть уместен в определенных обстоятельствах (см. табл. 4).
Таблица 4
Матрица стилей лидерства
|
Ориентация на задачу |
|||
|
Низкая |
Высокая |
||
|
Ориентация на отношения |
Низкая |
Обособляющий стиль |
Стиль преданности делу |
|
Высокая |
Связующий стиль |
Объединяющий стиль |
Таблица 5
Матрица восприятия стилей лидерства
|
Ориентация на задачу |
|||
|
Низкая |
Высокая |
||
|
Ориентация на отношения |
Низкая |
Бюрократ (дезертир) |
Благожелательный автократ (деспот) |
|
Высокая |
«Развиватель» (миссионер) |
Объединяющий руководитель (прими ренец) |
Когда стиль лидерства выбран правильно, подчинен ные будут воспринимать руководителя в соответствии с характеристиками (без скобок), приведенными в табл. 5. Когда же стиль лидерства выбран неверно, руководителя будут воспринимать таким, как он определен в скобках.
Однако, даже если такое восприятие и имеет место, остается важный вопрос о его влиянии на эффективность работы подчиненных. Вовсе не очевидно, что если руко водитель считается примиренцем (даже в отрицательном смысле этого слова), то это уменьшает усилия подчинен ных сделать все, что в их силах.
ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЕ ЗАМЕЧАНИЯ
Подход к лидерству, основанный на стиле руководст ва, не оправдал первоначальных ожиданий. Он дает по нимание проблемы, но не готовые ответы. Хотя его реко мендации основаны на эмпирических результатах, такой подход не имеет прочной теоретической базы.
Весьма неожиданным оказалось то, что работы о ли дерстве не учитывают в полной мере накопленные дан ные о межличностном влиянии: как люди в процессе взаимодействия влияют друг на друга. Можно, конечно, утверждать, что пропаганда ориентации на работников и демократического лидерства является отходом от опоры на боязнь санкций или на материальную заинтересован ность как способов воздействия на поведение подчиненных. Демократический стиль лидерства, ориентированный на работников, можно рассматривать как переход к ме тодам, способствующим развитию у подчиненных само уважения и внутренней убежденности. Такого положения можно ожидать в высокоразвитых обществах, по мере су жения возможностей применять санкции и произвольно варьировать материальное вознаграждение, связанное с ограничением свободы действий руководителя. Но в дру гих обществах положение может быть иным.
МЕЖГРУППОВОЕ ПОВЕДЕНИЕ
Каждая производственная организация состоит из ря да первичных групп. Межгрупповое поведение - это от ношения, складывающиеся между этими группами. Такие отношения являются фактором, влияющим на достижение общих целей компании; высокий уровень их достижения может требовать и высокого уровня кооперации и коорди нации деятельности этих групп.
Известная работа по межгрупповому поведению была выполнена в 1944 г. У. Ф. Уайтом. Он изучал межгруп повые отношения на примере ресторана и установил, что там, где работники с более низким статусом (официантки) могли предъявлять прямые требования к работникам с бо лее высоким статусом (повара), возникали конфликты и эффективность снижалась. Уайт сделал вывод, что в нормальных условиях поток требований в межгрупповых отношениях должен идти не от групп с более низким ста тусом в группы с более высоким статусом, а, наоборот, исходить от групп с более высоким статусом; в противном случае конфликты неизбежны. Так, повара не предпола гали получать распоряжения от официанток. Конфликты стали реже, когда между поварами и официантками был поставлен межличностный барьер - стойка, на которую официантки клали свои заказы.
Еще одну интересную работу провел М. Шериф. Он установил, что конфликтность отношений между группа ми может быть ослаблена введением «высших» целей, т. е. целей, в достижении которых заинтересованы две или более группы, участвующие в конфликте, и которые не могут быть достигнуты без объединения усилий всех групп.
Вместо того чтобы говорить о конфликтах как о кон структивных или деструктивных, мы можем использовать социологическое разделение функциональных и дисфункциональных конфликтов в зависимости от того, уменьшает или увеличивает конфликт производительность организа ции, ее стабильность и адаптивность. Межличностный или межгрупповой конфликт может возникнуть по следующим причинам:
1) различия интересов, связанные, например, с рас хождением целей, конкурентной борьбой за ограниченные ресурсы или требованиями большей автономии;
2) разное понимание ситуации, вытекающее из разли чия обязанностей;
3) различия в информации, получаемой о некоторой ситуации;
4) споры о вероятных последствиях выбора опреде ленного курса действия.
Выбор подходящего способа уменьшить возникший конфликт будет зависеть от его типа. Однако бюрократи ческое руководство, как правило, делает упор на исполь зование власти, перераспределение обязанностей или под чинение конфликтующих подразделений общему руково дителю. С другой стороны, теоретики школы человече ских отношений склонны концентрировать внимание на введении общих целей, участии в управлении, поощрении горизонтальных взаимосвязей в организации и т. д.
К современным тактикам разрешения конфликта от носятся:
1) сглаживание всех различий во избежание назре вающего конфликта. Недостаток такой тактики состоит в подавлении поиска более приемлемых решений про блем;
2) навязывание другим своего решения путем исполь зования власти. Эта тактика может не обеспечить требу емого сотрудничества;
3) достижение договоренности о некотором компро миссном решении. Этот путь может привести к принятию субоптимального решения, хотя он может быть единст венным доступным способом устранить разногласия в си туации, когда цели различны, а общие цели более вы сокого уровня считаются не относящимися к предмету спора;
4) конфронтация, или преодоление разногласий по средством личного столкновения. Этот метод сейчас привлекает пристальное внимание, хотя утверждается, что его применение требует определенного искусства регулирования межличностных отношений и «готовности поставить на карту собственное «я»;
5) решение проблемы. Это предполагает, что разно гласия незначительны, а цели и существо проблемы из вестны и согласованы.
Глава 8. Организационная структура и распределение полномочий
ПЛОСКИЕ И ВЫСОКИЕ СТРУКТУРЫ
Проблемой, представляющей значительный интерес, является проблема сопоставления так называемых пло ских и высоких структур. Высокая структура отличается большим числом уровней (координаторов) по отношению к числу работников. В плоской структуре относительно немного уровней, поэтому у каждого руководителя или управляющего меньше координаторов и больше подчи ненных. (На рис. 18 представлена пирамидальная струк тура - разновидность высокой.)
Авторы ранних работ по теории человеческих отноше ний часто видели в плоских структурах только достоинства так как они ассоциировались с децентрализацией, более простыми коммуникациями и менее формальными взаимосвязями между руководителями и подчиненными.
В высокой структуре акцент на вертикальные комму никации сильнее просто потому, что на каждого руково дителя приходится меньше подчиненных. В результате для достижения горизонтальной координации, при прочих равных условиях, требуется больше коммуникаций вверх и вниз по линии руководства. Такие потоки приводят к искажению и ослаблению власти, так как распоряжения и информация передаются, намеренно или нет, в иска женном виде.
П. Друкер (не являющийся представителем школы че ловеческих отношений) следующим образом определяет недостатки пирамидальной структуры:
«С каждым дополнительным уровнем становится все труднее добиться единства руководства и взаимного по нимания. Каждый дополнительный уровень искажает цели и направленность внимания. Каждое звено в цепи создает дополнительное напряжение и становится еще одним источником инерции, трений и бездействия.
Помимо того, каждый дополнительный уровень - это особенно характерно для большого бизнеса - увеличива ет трудности подготовки новых менеджеров, во-первых, увеличивая время, необходимое им, чтобы подняться наверх, во-вторых, превращая людей, поднимающихся по лестнице власти, скорее в штабных работников, чем в менеджеров.
Сегодня в крупных компаниях насчитывается до 12 ступеней между руководителем нижнего уровня и прези дентом компании. Если представить себе, что человек получает назначение на должность мастера в 25 лет и что он затрачивает 5 лет на каждом промежуточном уровне (а это чрезвычайно оптимистичное допущение), то лишь в 85 лет он сможет рассчитывать на место пре зидента компании. А обычное средство лечения - особая лестница для продвижения избранных «молодых даро ваний» и «наследников» - еще хуже самой болезни.
Рост числа уровней - серьезная проблема для любо го предприятия, независимо от его организации. Уровни, подобно годовым кольцам дерева, растут со временем сами по себе. Это скрытый процесс, который нельзя полностью предотвратить».
Хотя недостатки высоких структур известны - это длинные вертикальные каналы, удаленность главы пред приятия, замедление процесса принятия решения - пред почтительность плоских структур зависит от того, может ли быть достигнут необходимый уровень координации и контроля. Как правило:
1) чем больше взаимосвязана деятельность подчинен ных, тем больше потребность в координации и, следова тельно, в высокой структуре, так как детализированная координация требует большего числа координаторов по отношению к числу служащих. Плоская структура может привести к перегрузке главного руководителя, а это уже серьезная проблема. Так, Р. Хеллер замечает: «После смерти Марка У. Крессара его преемник в компании «Вестингауз» сказал: «Главной проблемой управляющей структуры этой компании было то, что слишком много людей подчинялось главе компании». Узкое место на верху- самое худшее, что может быть»;
2) чем выше неопределенность решаемых задач, тем более плоской должна быть организационная структура, так как специализация, присущая многоуровневым струк турам, предполагает определенность задач. В плоской структуре легче установить горизонтальные связи, не обходимые для достижения такой координации, когда выполнение нечетко определенной задачи требует объеди нения индивидуальных усилий в процессе ее выполнения;
3) когда задачи очень сложны, многоуровневая струк тура позволяет координаторам совершенствоваться в их выполнении. Но высокая сложность задач в сочетании с высокой степенью неопределенности делает плоские структуры более подходящими.
Хотя плоские структуры способствуют большей неформальности отношений между руководителями и под чиненными, централизация вершины этой структуры все же возможна. Конечно, некоторые организации имеют не пирамидальную и не плоскую структуру, а ромбовид ную - с небольшим числом рабочих в производстве, на блюдающих за автоматическими установками, и основной массой служащих на среднем уровне.
Ф. Селзник показывает, что различные группы и подразделения склонны преследовать исключительно собственные цели, даже если это работает против организации в целом. Поэтому при плоских структурах, имеющих меньше групп, меньше проявляется местничество.
Л. Портер и Э. Лоулер установили, что в компаниях с числом служащих до 5 тыс. человек работа в условиях плоской структуры приносит управляющим больше удов летворения. Однако для организаций с числом работни ков более 5 тыс. человек оказалось справедливым про тивоположное. В целом высокие структуры обеспечивали большие безопасность и удовлетворение социальных по требностей, тогда как плоские структуры ассоциирова лись с большими возможностями самоактуализации.
Портер и Лоулер, анализируя данные, свидетельствую щие в пользу плоских организационных структур, дела ют вывод, что преимущества таких структур «не только уменьшаются при увеличении размеров организации, а в относительно больших организациях плоская структура иногда может быть просто помехой». Они утверждают, что, возможно, нет смысла применять многоуровневую - структуру в небольшой организации, поскольку здесь проблемы координации и контроля не столь сложны. С другой стороны, в большой организации многоуровне вая структура необходима для достижения эффективной координации и контроля. Точно так же они нашли не много данных, подтверждающих тезис о том, что децент рализация приводит к улучшению климата в организации.
Более плоская организационная структура может быть создана посредством делегирования полномочий, упрощения процесса принятия решения, децентрализации или формирования подразделений с обособленным управ лением. Например, одна служба сбыта имела структуру, изображенную на рис. 19.
Было установлено, что большая часть работы управ ляющих регионами сбыта могла быть выполнена более эффективно клерками из главной конторы. Другая часть их работы могла быть передана управляющим участками, если бы политика сбыта была определена яснее, а агенты по сбыту могли принимать больше решений.
Тем не менее, по результатам исследования, сохране ние уровня управляющих регионами сбыта обосновыва лось тем, что он давал дополнительные возможности для продвижения работников по службе и таким образом по зволил удержать более способных агентов. Однако это означало, что хорошие агенты в результате такого прод вижения все равно терялись бы. Продвижение к тому же должно было приводить к большому разочарованию, так как значительная часть управленческой работы носит рутинный и канцелярский характер. Вдобавок издержки сбыта были чрезмерными, а само существование уровней ориентировало каждого на личный рост: все стремились быть ближе к лицу, принимающему решения.
ЧРЕЗМЕРНАЯ СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ
Чрезмерная специализация ограничивает возможно сти не только отдельного человека, но и подразделений.
Рис. 19. Структура сбытовой организации
Это может привести к тому, что их вклад в достижение общих целей компании нельзя будет измерить. В таких случаях цели подразделения или группы могут войти в противоречие с целями компании. Рис. 20а иллюстрирует это положение. На рисунке изображены три отдела, каж дый из которых разделен на три сектора. Каждый сектор выполняет одинаковую работу, что иллюстрируется оди наковыми буквами в квадратах. Чтобы все отделы ра ботали в одном направлении, нужна тщательная коорди нация.
Рис. 20. (а) Исходная структура (6) Альтернативная структура
Альтернативное организационное построение показано на рис. 206, где каждый независимый отдел состоит из трех секторов различного типа. С помощью такого орга низационного построения можно добиться лучшей интеграции трех различных видов деятельности, но оно мо жет привести также и к потерям, возникающим из-за того, что деятельность осуществляется в небольшом объ еме, а также из-за того, что уменьшается возможность специализации.
ВЫБОР ЧЛЕНОВ ГРУППЫ
Для создания рабочих групп используются социометрические методы. Основным инструментом является социограмма, описывающая внутренние отношения в труппе.
|
Таблица социометрических оценок |
|
|
A=8 |
- «звезда» |
|
R=4 |
|
|
C=4 |
Группы |
|
D=2 |
Группа I - BEF |
|
F=2 |
Группа II - AHI |
|
G=2 |
Группа III - CDG |
|
H=2 |
|
|
I=0 |
- изолированный |
Рис. 21. Сопрограмма предпочтений. Каждый член группы выбрал двух других членов группы, с которыми он хотел бы работать. А - неформаль ный лидер группы
Каждый член группы указывает на свое приятие или неприятие других членов в соответствии со строго задан ным критерием. Если применяется анкета, то важно обеспечить недвусмысленность формулировки критерия. В канцелярии, реорганизованной автором, девять клерков были объединены в три группы по три человека с целью лучше укомплектовать группы и добиться того, чтобы по крайней мере один клерк в каждой группе за нимался ответами клиентам по телефону. Каждого клер ка попросили выбрать трех других, с которыми ему хотелось бы работать. Итоговая социограмма показана на рис. 21. Индивид A называется «звездой», а I-«изоли рованным». Действительно, I, несмотря на точные ин струкции выбирать трех других, выбрал только двух. По этой социограмме социометрическая оценка каждого члена может быть вычислена сложением числа случаев, когда он был выбран.
Эта социограмма использовалась для формирования трех групп, которые также показаны на рис. 21. Присут ствие «звезды» А в группе AHI подняло ее престиж. Кроме того, близость А к Н и / позволила добиться объ единения их со всеми остальными. Социограмма показы вает значительное влияние А, что является фактором, сплачивающим все группы, несмотря на замкнутость группы BEF.
В исследовании Р. Гэгна и Э. Флейшмэна экспери мент охватывал 72 каменщика и плотника, работавших на строительстве дома. Каждому из них предложили вы брать себе товарищей по бригаде, так чтобы образова лось 18 бригад по 4 человека в каждой. Двадцати рабо чим предоставили право первого выбора, 28- право второго выбора, 16- третьего, а 8 оставшихся «изолиро ванных» были распределены по образовавшимся брига дам. В результате текучесть сократилась с 3,11 человека в месяц до 0,27 человека и снизились трудозатраты.
Основная трудность использования социометрического метода при комплектовании бригад заключается в том, что в результате могут образоваться бригады, нерав ноценные по своим возможностям. Другой проблемой является распределение по бригадам новых работников.
ТЕОРИЯ СВЯЗУЮЩИХ ЗВЕНЬЕВ («БУЛАВОЧНАЯ ЦЕПЬ»)
Совместное решение задач руководителями высшего и низшего уровней, руководителями и служащими явля ется эффективным способом объединения целей рабочей группы и организации, но оно предполагает, что каждый руководитель принадлежит к группам двух различных уровней: к группе, состоящей из его подчиненных, и к группе, которая включает его начальника. Такие рассуж дения привели Р. Лайкерта к предположению, что руко водство должно создавать рабочие группы и соединять их в единую организацию посредством людей, которые являются членами разных групп. Эта идея стала известной под названием «теории связующих звеньев», хотя Лайкерт предпочитает называть ее «системой управления, основанной на влиянии взаимодействия». Идеальная ор ганизация, в его представлении, должна состоять из пере секающихся рабочих групп, в которых определенные люди играют роль соединительных звеньев. Это положение иллюстрирует рис. 22.
Рис. 22 Структура из пересекающихся рабочих групп, по Р. Лайкерту. (Из кн.: М. Hair ed., Modern Organization Theory, London-New York, p. 193.)
Руководитель нижней группы является подчиненным в высшей группе и т. д. по всей организации. Штабные работники также включаются в эти рабочие группы, а сами группы должны быть не толь ко средством облегчения коммуникаций, но и органами принятия решений. Лайкерт не употребляет термин «комитет», так как комитеты не всегда предоставляют возможность полного участия, существенного для эф фективного функционирования.
Роберт Дьюбин, социолог из университета шт. Орегон, критикует такую организационную форму за то, что она часто оказывается расточительной и медлительной. «При менительно к связующим организационным подразделе ниям предписания теории групповой динамики ведут к предпочтению круговых связующих систем. Эти системы принимают типичную форму постоянных комитетов, со ставленных из представителей подразделений; временных целевых комитетов; периодических совещаний предста вителей «заинтересованных» подразделений или порожда ют настойчивые требования о том, чтобы все работники были в курсе дел каждого подразделения».
Критика Дьюбина может быть отнесена и к опреде ленным аспектам концепции организованного развития (которая будет рассмотрена позднее), хотя можно возра зить, что высокая цена «коллегиальности» может оказать ся оправданной, если альтернативой является растрата сил в конфликтах.
УЧАСТИЕ В УПРАВЛЕНИИ
Участие в управлении является основным механиз мом, предлагаемым для согласования целей рабочих групп с целями компании. Высокая степень согласованности целей позволяет сгладить конфликты, улучшить сотруд ничество и, следовательно, координацию, не прибегая к тщательному контролю или к системам проверки и кор ректировки отклонений в действиях. А это в свою оче редь способствует делегированию полномочий и облегчает децентрализацию.
Все методы участия обязаны своим появлением Курту Левину и основанной им школе теории поля. Он основал также Исследовательский центр групповой динамики в Массачусетском технологическом институте, слившемся теперь с Мичиганским университетом и возглавляемом Лайкертом. Благодаря концепциям групповой динамики создано большинство лабораторных методов изучения ма лых групп. Некоторые эксперименты Левина показывают, как установки и поведение людей могут быть изменены с помощью участия. Например, во время второй мировой войны была сделана попытка изменить набор используе мых домашними хозяйками пищевых продуктов. Эксперт прочитал группе женщин лекцию по этому вопросу, но только 3 % их попробовали использовать предложенные про дукты. В другой группе со сходным составом женщины сами провели обсуждение под руководством ведущего и сами формулировали выводы. Последующие подсчеты показали, что во второй группе 32% женщин попытались использовать продукты, от которых раньше отказывались. В американской компании «Харвуд мануфэкчуринг» (Вирджиния, США) Л. Кохом и Дж. Френчем был про веден промышленный эксперимент. Проблемой, стоявшей перед руководством, было сопротивление рабочих прово димым изменениям, часто сопровождавшееся снижением выпуска продукции. Во время проведения эксперимента у руководства возникла потребность в осуществлении нескольких небольших и сравнимых изменений. Одна группа, затронутая этими изменениями, была отобрана как контрольная и подверглась обычной обработке. Когда были введены изменения, производственный отдел пере смотрел технологию и назначил новые тарифные ставки. Затем рабочих группы собрали вместе, сообщили им, что изменения были необходимы из-за условий конкуренции, и объяснили порядок новой оплаты. После ответов на за данные вопросы вся контрольная группа приступила к рабою.
Изменения были также внесены в работу трех других групп, названных экспериментальными. Перед введением изменений руководитель собрал вместе тех, кого они затрагивали, объяснил проблему и провел совместное об суждение. В процессе обсуждения был внесен ряд пред ложений, и группы пришли к выводу, что экономия мо жет быть достигнута за счет рационализации труда. Они позволили специалисту по организации труда проанали зировать их работу и согласились испытать все предло женные им новые методы. Группам была также предо ставлена возможность участия в планировании вводимых изменений. Одна группа участвовала в нем через своих представителей, а две другие - в полном составе.
Различие результатов в контрольной и эксперимен тальных группах оказалось разительным. Производи тельность контрольной группы фактически снизилась, а объем выпуска продукции не был восстановлен к концу 40-дневного периода проведения эксперимента. Было так же проявлено значительное недовольство по поводу но вых сдельных расценок, хотя последующая проверка по казала, что они были скорее льготными, чем жесткими. В двух группах, все члены которых участвовали в пла нировании изменений, выпуск продукции увеличился за 40-дневный экспериментальный период на 14%, а новые расценки были приняты без каких-либо признаков недо вольства. Группа, которая участвовала в планировании изменений через представителей, также увеличила вы пуск продукции, но меньше чем на 14%.
В той же компании Э. Бэйвлэс осуществил другой эксперимент, в котором с небольшими группами рабочих (от 4 до 12 человек в каждой) провели дискуссию о пре имуществах бригадной работы. Лидер, проводивший дис куссию, выдвинул предложение, что эти группы в состоянии поставить себе целью более высокий уровень выпуска продукции, и каждая из групп в итоге с этим согласилась. В результате выпуск продукции увеличился почти на 18%, тогда как в группах, не принимавших участия в дискуссии, он остался на прежнем уровне.
М. Вайтелес комментирует Харвудские эксперименты следующим образом: «Судя по отчетам исследователей, организация проведения экспериментов не исключала воз можности влияния других факторов - помимо участия в принятии решений - на производительность труда в контрольной и экспериментальных группах.
Особенно важно, что в первом из этих экспериментов подготовка персонала разных групп была явно различной. Хотя ни один из имеющихся отчетов не вносит ясности в этот вопрос, можно определенно утверждать, что больше и лучше были подготовлены члены экспериментальных, а не контрольной группы. Представляется совершенно очевидным, что во втором эксперименте, судя по отчету Френча, каждая экспериментальная группа обеспечива лась значительной информацией о результатах в виде диа грамм, показывающих изменение производительности группы. Нет никаких указаний, что подобной информа цией снабжались и контрольные группы...
Отсутствие адекватного контроля за возможным влиянием различий в обучении, в знании результатов (а также других фак торов) не позволяет согласиться с выводом, что увеличе ние выпуска продукции экспериментальными группами: Харвудского завода произошло исключительно благодаря участию рабочих в принятии решений. Тем не менее основная суть экспериментов и полученных данных в этом и других исследованиях все же в пользу той точки зрения, что участие работников в принятии решений мо жет способствовать увеличению их производительности». У. Гомберг приводит мнение профсоюзов о том, что Харвудские эксперименты, которые руководство назвало «участием рабочих», воспринимались самими рабочими как манипулирование, ставшее эффективным из-за сла бости позиции рабочих. Он ставит следующие вопросы: «Является это демократическим участием в управлении или же тщательно обдуманным средством разрушения солидарности группы? В какой мере можно считать, что рабочие могли свободно отвергнуть предложения админи страции о повышении производительности труда, если они не располагали необходимыми средствами защиты своих интересов? Насколько реальным было участие ра бочих в определении общих целей? Или же это руковод ство определило цель, а затем «демократично» манипули ровало рабочими как средством? Стали бы рабочие реаги ровать с такой же готовностью на призывы увеличить производительность, если бы они не испытывали угрозы со стороны такого рода манипуляторской демократии, заставляющей их публично раздеться?»
В последующем исследовании, проведенном Френчем, Дж. Израэлом и И. Эасом на базе обувного цеха одной норвежской фабрики, результаты, полученные в Харвуде, не подтвердились: моральный климат улучшился, но на производительность воздействовать не удалось.
Текущая полемика
Участие в управлении часто определяют как предо ставление рабочему возможности участвовать в принятии тех решений, которые его затрагивают, т. е. сделать так, чтобы его голос был услышан до того, как влияющие на него решения будут приняты. Поскольку определение дано в такой неясной форме, руководство и рабочие склонны только на словах признавать необходимость участия. Вот что участие действительно означает на практике и вызывает полемику. Как это ни может пока заться странным, но многие профсоюзные деятели далеки от того, чтобы считать участие основой рабочего контро ля, и сомневаются в его выгодах. Представители проф союзов определяют участие как «кусок, брошенный ра бочим испуганными людьми», или как «умиротворение рабочего». Они считают участие только средством сохра нения капиталистической системы путем предоставления рабочим права принять участие в таких решениях, ко торые ее увековечивают. Даже социологи далеко не со гласны с тем, что рабочие получают выгоды от участия г, той форме, в какой оно сейчас осуществляется на прак тике. По их мнению, реальное участие предполагает определенную позицию администрации - готовность к тому, чтобы мнение рабочих оказывало влияние на при нимаемые решения.
Так, Т. Кэплоу считает участие инструментом расши рения контроля организации над индивидом; предостав ление работнику прав в решении второстепенных вопро сов уменьшает его возможность отклоняться от основной цели организации. Он ссылается на Э. Харрингтона, ко торый рисует не слишком привлекательную картину жиз ни в корпорации, управляемой с помощью искусственно достигаемого согласия. Дж. Томпсон также доказывает, что участие развивает первичные группы только как еще одну форму социального контроля, стимулирует лидеров вырабатывать умение предотвращать конфликты с по мощью искусного манипулирования. По его утверждению, цель при этом заключается в том, чтобы отвлечь внима ние от необходимости социальных изменений, адаптиро вать личность к существующей структуре. Другие дока зывают, что участие всегда будет приводить к доминиро ванию интересов более сильных, так как участники неизбежно различаются по своим позициям в системе власти. Предоставляя каждому возможность участия, нельзя добиться настоящего равенства; просто олигархический контроль как реальная власть переходит к болев образованным и более конструктивно мыслящим. Даже если большая степень равенства и будет достигнута, то она войдет в конфликт с такими ценностями, как инди видуализм и вознаграждение за индивидуальное дости жение.
Мы, несомненно, не можем утверждать, что участие всегда эффективно и приветствуется рабочими (см. рабо ты Э. Морроу, Д. Бэроуза, С. Сишора). Наибольшее бес покойство вызывает распространенное в литературе предположение, что рабочий обязан стремиться к целям, предписываемым социальной наукой, что его нужно «при нудить быть свободным». Есть некоторые основания (Врум) предполагать, что для того, чтобы участие было эффективным, работники должны не только хотеть этого, но и воспринимать свою роль в принятии решения как законное право. При таких условиях участие может быть позитивным фактором в увеличении производительности, но отсюда не следует, что чем выше степень участия, тем при всех обстоятельствах лучше. Ясно также, что участие не может быть эффективным там, где отношения между руководителем и подчиненными напряженны, и там, где интересы резко различаются - в отношении как целей, так и средств их достижения. Аргументов в пользу участия много.
1. Оно может привести к увеличению выпуска про дукции, как в Харвуде. Напомним, что в этом экспери менте лидер формулировал проблему в терминах поиска цели и препятствий к ее достижению. Затем он играл роль руководителя дискуссии и давал дополнительную информацию, не навязывая, однако, своих собственных предпочтений при выборе пути достижения установлен ных целей. Вероятно, немногие примеры участия строго соответствуют этому стандарту. Данные об эффективности такого участия не оправдывают нынешнего догматизма. Особенно важно определить, будут ли рабочие с такой же готовностью идти навстречу желаниям руководства на протяжении долгого периода (когда цели, скорее все го, вступят в конфликт). Действительно, там, где возни кает фундаментальный конфликт интересов или целей между руководством и работниками, появляются условия для сделки, однако весьма маловероятно, что «Эссо» и «Фоули» в Англии смогли добиться лояльности рабочих благодаря использованию результатов Харвудских экспе риментов. В действительности, так называемый экспери мент «Фоули» явился примером сделки. От рабочих откупились, но долго ли администрация будет пользо ваться плодами сделки - это еще вопрос, так как новые условия таят в себе возможность нового конфликта.
2. Повышение уровня образования означает, что ра бочий будет требовать участия в принятии тех решений, которые влияют на условия его труда. Рабочий может признать тот факт, что он менее компетентен в обсужда емых вопросах, чем руководство, но будет утверждать, что, с его точки зрения, мудрость политики зависит скорее от знания своих интересов, чем от знания мето дов.
3. Может быть достигнуто большее согласие относи тельно целей, что уменьшит конфликт и снизит стои мость контроля и координации. Иногда доказывают, что согласие рабочих с политикой администрации гарантиру ет определенные обязательства с их стороны. Конечно, рабочий может и не нападать на политику, в выработке которой он участвует, так как это подорвет все, чего он добился. Однако вполне может случиться, что предста вители рабочих попытаются доказать, что данная поли тика неприменима в данной конкретной ситуации или, если ее правильно интерпретировать, подтверждает их позицию. К тому же строгие юридические отношения, по-видимому, противоречат духу участия.
4. Существует взаимосвязь между демократией в об ществе и темпами его экономического и культурного раз вития, и всякий раз, когда свобода выражения блокиру ется, возникает опасность социального взрыва. Участие может обеспечить механизм для разрешения конфликтов, а также для узаконивания и подкрепления приемлемых условий и методов контроля.
Многих менеджеров участие тревожит по следующим причинам:
1) участие может привести к принятию такого решения, которое противоречит точке зрения эксперта о наи лучшем для компании курсе действий;
2) участие размывает ответственность;
3) механизмы обеспечения эффективного участия не достаточно понятны. Должно ли участие развиваться естественно на основе взглядов и мнения руководящих ра ботников или его можно ввести посредством изменений в политике и процедурах? Нужно ли сначала изменить позиции и является ли это осуществимой целью? В лю бом случае выгоды от участия могут быть много меньше издержек на изменение стиля доведения руководителей и затрат времени на коллективное обсуждение проб лем;
4) нельзя предполагать, что если работники участву ют в принятии решения, то они автоматически связыва ют себя обязательством его выполнять. Можно дать ра ботникам право высказывать свое мнение и даже влиять на решение, и тем не менее они могут прийти к выводу, что окончательно выбранный курс действия не соответ ствует их целям и интересам. В таком случае, даже если участие в принятии решений и опиралось на их потреб ность в уважении и самовыражении, отсюда не следует, что они будут активно поддерживать окончательное ре шение, а не захотят торговаться и ставить условия. С другой стороны, необходимо признать, что если работ ники на протяжении долгого периода времени ощущают, что руководство действительно принимает в расчет их мнение, то они будут с большей готовностью идти на взаимные уступки, так что участие может на деле предот вратить активное противодействие тем решением, ко торые противоречат желаниям работников (конечно, мы можем определить в качестве необходимого условия участия достижение полного единодушия, но тогда уча стие будет представлять ограниченный интерес для ру ководства) ;
5) недостаточно ясно, при каких условиях участие способно повысить удовлетворенность рабочего, увеличить производительность труда или облегчить проведение из менений. Эта проблема отчасти связана с трудностями построения таких систем участия, которые опирались бы на основные мотивации работников. Так, участие может быть связано с мотивами следующим образом:
1. Оно удовлетворяет потребность в аффилиации, т. е. желание объединиться со своими коллегами - стремление к принадлежности
2. Оно удовлетворяет желание людей иметь возмож ность сказать слово о своей судьбе. Участие влечет за собой более равномерное распределение власти в организации и как следствие затрудняет авто кратическое поведение.
3. Устраняя крайние точки зрения посредством со циального давления, участие ведет к примирению точек зрения.
4. Участие заставляет менеджеров считаться с мне нием рядовых работников и принимать его во вни мание при планировании изменений. Например, технологические изменения могут вызывать недо вольство не потому, что технический прогресс плох сам по себе, а потому, что такие изменения могут повлиять на сложившиеся социальные отноше ния.
Превосходным руководством для определения осущест вимости группового принятия решений являются следую щие критерии, предложенные Робертом Танненбаумом и Фредом Массариком:
1. Наличие времени. Окончательное решение не долж но быть слишком неотложным. Если необходимо срочно принять какое-то решение, то очевидно, что, даже если участие подчиненных в процессе его принятия и может иметь некоторый полезный результат, замедленность решения может поставить под угрозу достижение це лей предприятия и даже само его существование. Во енные решения часто относятся именно к такому типу.
2. Рациональные экономические критерии. Затраты на участие подчиненных в процессе принятия решения не должны перевешивать прямые выгоды от его введе ния. Если оно требует расходов, которые могут быть ис пользованы более плодотворно для альтернативных дей ствий (например, для покупки более производительного, хотя и более дорогого оборудования), тогда вложения в него нецелесообразны.
3.Внутризаводская политика:
а) безопасность подчиненных: предоставление подчи ненным возможности участвовать в процессе при нятия решений не должно повлечь за собой их ос ведомленности о неизбежных катастрофических событиях. Например, подчиненный, который в про цессе участия узнает, что он потеряет свою работу вне зависимости от решения, в принятии которого он участвует, может пережить серьезное разочаро вание. Более того, чтобы подчиненному захотелось участвовать, ему нужно внушить мысль, что неза висимо от того, что он думает и как он высказы вается, его статус или роль на предприятии не изменятся к худшему. Этот момент подчеркивается во всех имеющихся работах;
б) >b>устойчивость позиций руководителя: предоставле ние подчиненным возможности участвовать в про цессе принятия решений не должно угрожать серь езным подрывом формальных полномочий менед жеров. Например, в некоторых случаях менеджеры могут иметь веские причины предполагать, что участие вызовет у рядовых работников сомнение в компетентности официального руководства, а если окажется, что правильным было не оконча тельное решение руководителя, а мнение подчинен ных, которое он отверг, может возникнуть серьез ный кризис.
4. Стратегия внешних отношений. Предоставление возможности для участия не должно приводить к утечке информации в конкурирующие фирмы. Необходимо избе гать утечки информации через подчиненных, участвую щих в принятии данного решения.
5. Создание коммуникационных каналов. Для того чтобы участие было эффективным, должны быть подго товлены каналы, посредством которых служащие смогут принять участие в процессе принятия решений. Такие каналы постоянно должны быть в наличии, а их исполь зование должно быть удобным и практичным.
В. Обучение участию. Для того чтобы участие было эффективным, необходимо разъяснить подчиненным их функции и назначение.
ПРОМЫШЛЕННАЯ ДЕМОКРАТИЯ
Само слово «демократия» вызывает одобрение своей эмоциональной окраской. Для многих промышленная де мократия - способ дать рабочему возможность почувст вовать принадлежность к компании. Однако признается, что в некоторых случаях патерналистские фирмы доби ваются от своих рабочих следования политике высшего руководства.
Есть некоторая двусмысленность в том, что понимает ся под промышленной демократией. Профессор Дж. Уолкер в лекции по управлению (в 1970 г.) дал следую щую классификацию:
а) демократия собственности: каждому работнику пе редают часть собственности компании. Примерами могут служить «Товарищество Джона Льюиса» в Лондоне и компания «Скот Бадер» в Уолластоне. Рабочие получают некоторые выгоды от своего участия во владении, но не имеют власти собственника. Многие представители тред-юнионов рассматривают это как патернализм, поскольку власть по-прежнему остается у руководства;
б) демократия правления работников: рабочие имеют право голоса в формировании политики или в стратеги ческом планировании. Даже в этом случае отдельный рабочий может чувствовать, что у него нет реальной вла сти, а его представители в правлении, если они в мень шинстве, не чувствуют себя влиятельными;
в) договорная демократия: служащие могут вести пе реговоры о заработках и условиях труда в целом. В Шве ции благодаря сложившимся отношениям между руко водством и рабочими такие системы заключения коллек тивных договоров близко подходят к модели участия;
г) демократия управления: совместное использование власти руководством и рабочими во многих сферах (напри мер, распределение капиталовложений, планирование, наем и отбор рабочей силы, совершенствование методов выполнения договорных поставок и т. д.). Эта модель участия является типом промышленной демократии, пропаганди руемым в США. Однако крайние проявления такой демо кратии, когда руководителей низводят до уровня простых исполнителей, встречают сопротивление. Мало кто из лю дей отказывается от своей власти и прерогатив без борьбы, и руководители не являются исключением: «Как правило, люди прилагают больше усилий, чтобы не потерять статус, чем для его получения».
Демократия правления работников пропагандируется в Европе. В ФРГ по закону в акционерных компаниях с числом служащих более 500 человек совет директоров руководит советом управляющих, который отвечает за текущую деятельность компании. Как правило, 2/з членов совета директоров выбираются акционерами, а 1/з-рабо чими. Однако предлагается изменить представительство в совете так, чтобы рабочие представители составляли 50%. Это уже случилось в горной и металлургической промышленности. Состав и функции советов при таком управлении показаны на рис. 23 [Будучи в целом профессором либерального толка и в ряде случаев довольно объективно оценивая социальные аспекты бур жуазного менеджмента, автор в настоящем разделе увлекается пе речислением номинальных фактов и, по-видимому, незаметно для самого себя, а может быть, отдавая дань традиционным буржуаз ным методам преподнесения материала молодому читателю (для которого написана книга), переходит грань между анализом и про пагандистской риторикой. Научный анализ потребовал бы от ав тора определять прежде всего, в какой степени «рабочие предста вители» выражают интересы рабочих, затем - оценки реального веса их голосов в принятии решений и, наконец, главное - откуда исходят и какую цель преследуют концепции «промышленной де мократии». Объективные ответы на эти вопросы изменили бы кар тину, рисуемую автором. Правда, автор остается верен себе и по степенно возвращается к относительно объективным оценкам, а в конце раздела приводит обобщающую оценку «промышленной демократии» Гомбергом, но путь, которым он ведет читателя к этой оценке, излишне длинен.- Прим. ред.].
Подобные схемы разделения руководства общей по литикой и исполнительного управления предложены для всех компаний стран «Общего рынка» с числом служа щих свыше 500 человек. В соответствии с одним из пред ложений, решающей верховной властью остается ежегод ное общее собрание акционеров, но рекомендуется соз давать также наблюдательный совет, составленный на 1/з из рабочих представителей и на 2/з-из представите лей акционеров. Этот наблюдательный совет должен кон тролировать совет менеджеров, ответственный за текущую деятельность. Это же предложение предусматривает создание и полномочных рабочих советов. Совет ме неджеров обязан будет получать согласие рабочих сове тов по некоторым вопросам, таким, например, как уволь нения.
Для многих профсоюзных деятелей расширение про мышленной демократии означает расширение сферы совместного контроля и «ограничение односторонних прерогатив руководства по вопросам текущего управле ния». Один из путей добиться этого - включение в кол лективный договор вопросов «найма, обучения работников, интенсивности труда, распределения работ, сокращения штатов и увольнений, пенсионных прав и организации труда». В Великобритании конгресс тред-юнионов рас сматривает этот путь как средство расширения контроля над решениями по вопросам капиталовложений, разме щения, закрытия, слияния предприятий, производствен ной специализации. Документ Британского конгресса тред-юнионов «Промышленная демократия» (1974 г.) подчеркивает важность коллективных соглашений, но также выступает в пользу совместного управления, при котором выбранные представители тред-юнионов имели бы половину мест в наблюдательном совете. Вдобавок он стремится к такому изменению закона о Британской ком пании, чтобы представители (выбранные через аппарат тред-юнионов) могли заседать в наблюдательном совете, но при этом несли ответственность перед членами тред-юниона их компании, а не перед ежегодным общим собра нием акционеров - верховным органом компании. Но даже при такой системе представители рабочих получили бы право на участие в принятии только таких решений, ко торые могут быть вопросами обсуждения или вопросами коллективного соглашения.
Рис. 23. Структура и роль совета директоров. (© 1974, by The Trustees of Columbia University in the City of New York.).
Излишне говорить, что, но мнению оппонентов, тако го урезывания власти капитала следует добиваться скорее по «традиционным политическим каналам, чем под пред логом развития промышленной демократии»; что равен ство власти как абсолютное благо - «разновидность вуль гарного марксизма». Однако профсоюзы, естественно, ищут реальной власти, иначе они предпочли бы оспари вать правильность принятых решений, а не участвовать в их принятии. Решающей является не степень участия, а степень влияния. Они хотят права окончательного го лоса. Участие, как простое предоставление голоса, от вергается. Хотя есть примеры того, что принятие сов местных решений проходит без затруднений, существует опасность, что:
1) совет будет разделен на две партии с возможно стью политической борьбы;
2) время будет затрачиваться рабочими директорами на защиту своих избирателей;
3) реальная власть перейдет в руки небольшой клики;
4) влияние рабочих (так как другие члены совета могут часто отсутствовать) будет чрезмерным.
Существует также дополнительная проблема конфлик та лояльностей, так как выбранные представители попы таются как служить фирме в целом, так и быть предста вителями рядовых работников. Советы должны при слу чае принимать решения, противоречащие интересам рабочих. Наличие рабочих директоров будет ослаблять чувство коллективной ответственности совета при при нятии подобных решений. К тому же конфиденциальные переговоры, затрагивающие интересы рабочего, поставили бы рабочего директора в конфликтную ситуацию.
Менеджмент, без сомнения, ставит интересы фирмы выше интересов рабочих. Это может привести к ожесто ченным конфликтам в Совете. Справедливости ради сле довало бы сказать, что в 1970 г. назначенная западногер манским правительством «Комиссия Биденкопфа» пока зала, что совместное управление редко приводит к ничьим или тормозит принятие решений из-за представи тельства наемных работников.
Западногерманская система предоставления служащим права участия соответствовала существующей двухъярус ной системе совета. В Дании представители наемных работников непосредственно выбираются на основном совете, тогда как в Голландии служащим предоставляют лишь право наложения вето на назначение членов наблю дательного совета. Более фундаментальный вывод за ключается в том, что наличие представителей наемного персонала наверху не обязательно означает участие на нижестоящих уровнях. Концепция «связующих звеньев» Лайкерта может, однако, стать хорошим способом свобод ной передачи информации, проведения предварительных консультаций по некоторым вопросам и даже предостав ления наемным работникам права вето в некоторых об ластях.
Если слово «демократия» отражает тот смысл, который ему придается повсеместно, то промышленная демокра тия зависит от степени, в которой:
а) управление представляет основные решения рабо чим и акционерам для отклонения или принятия. Это не означает, что предложения всегда должны представ ляться для одобрения. В некоторых специальных слу чаях полномочия могут быть делегированы, если сущест вует периодическая отчетность;
б) различные мнения обсуждаются в атмосфере, где критические замечания не подавляются. Некоторая оп позиция, конечно, полезна для предотвращения злоупот реблений властью при условии, что это происходит в рамках демократической структуры;
в) одобрение рабочих и/или акционеров не подтасо вывается посредством сокрытия соответствующей инфор мации;
г) те, кто по некоторым вопросам составляет мень шинство, могут стать большинством по некоторым дру гим;
д) наемные работники (и акционеры?) активно участ вуют в формировании политики. «Позвольте человеку ничего не делать для страны, и он будет интересовать ся ею». Другими словами, наемные работники осуществ ляют контроль, а не только исполнительскую функ цию;
е) те, кто обладает властью большинства, относятся к меньшинству так, что каждый работник считается значительной личностью, достойной уважения; принцип большинства не приводит к тирании над меньшинст вом.
Если действенность промышленной демократии зави сит от указанных условий, то тогда не может существо вать полной промышленной демократии. Однако попытки предпринимаются. Насколько это реально и насколько это является рекламой, ни один посторонний знать не может.
Приведем интересный пример, связанный с Уилфредом Брауном из компании «Глейсиер метал». Компания может рассматриваться как организация, состоящая из трех систем:
1) исполнительная система, или система функций, что показывается на организационной схеме;
2) представительская система, которая, действуя в рамках исполнительной системы, связывает мнения и чувства рядовых членов организации. В «Глейсиер» су ществует формальная представительская система, члены которой избираются;
3) законодательная система, составленная из пред ставителей четырех групп:
а) акционеры и директора;
б) клиенты;
в) представительская система;
г) исполнительная система.
В результате взаимодействия этих групп устанавли вается, что делать. Представительская и исполнительная системы сведены вместе с помощью советов, составлен ных из выборных представителей и управляющих. Эти советы выполняют только законодательные функции, определяют общие направления руководства и предназ начаются, по-видимому, для учета реакции акционеров, директоров и клиентов. Хотя этот «эксперимент» доведен до широкой общественности, он, по-видимому, не получил широкого распространения.
Руководство неизбежно испытывает смешанные чув ства к любой форме промышленной демократии. Совместному принятию решений в основном неистово сопро тивляются. Однако управляющие часто высказываются в пользу участия на нижнем уровне организации, если это не требует изменения организации на верхнем уров не, прав и обязанностей дирекции. Их не смущает то обстоятельство, что менеджер по-прежнему должен нести ответственность за то, что на самом деле уже является решением рабочих групп. Есть подозрение, что руково дители (менеджеры) используют групповое принятие решений для того, чтобы избежать ответственности: ведь нельзя же предъявить претензии к какой-то аморфной группе. Они признают также, что резкие различия в це лях, вероятно, не могут быть устранены только путем предоставления рабочим права голоса. Некоторые даже сомневаются: действительно ли участие - это то, чего хотели рабочие. Рабочие могут утверждать, что они действительно хотели этого. Но неизвестно, готовы ли они на самом деле согласиться с последствиями - необ ходимостью обдумывать решения и брать на себя ответ ственность. Ведь люди готовы дорого заплатить за то облегчение, которое они испытывают, обнаружив, что есть кто-то, кто решает за них и чьим приказам они могут подчиниться. Это часть теории X, а она не может быть целиком отвергнута. Каково же будущее?
Когда хозяева занимают сильную позицию (например, слабые профсоюзы, высокая безработица), они не стре мятся разделить свою власть с рабочими. С другой сто роны, когда рабочие сильны, они имеют возможность от стаивать свои требования, не идя на компромисс, даже будучи в меньшинстве на заседании совета. По-видимо му, в целом необходимо некоторое выравнивание сущест вующей власти. Считается, что участие в основном может быть эффективным. Проблема заключается в знании того, когда и как реализовать его, чтобы оно стало эффектив ным.
В США проблема участия не так остра, как в Западной Европе. Там все еще продолжается дискуссия по поводу промышленной демократии. Выражается много сомнений по поводу того, что считается так называемой конституирующей демократией. Как сказал Гомберг: «Промышленные демократы спутали благотворительный патерналистский стиль автократии в бархатных перчат ках с демократией. Стиль попустительского управления нельзя путать с сущностью демократии, с разделением реальной власти».
ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИИ
Определение полномочий (власти)
В классическом подходе полномочия определяются как узаконенное право принимать решения и отдавать приказы подчиненным от имени компании. Многие счи тают, что такое определение не вскрывает основных черт полномочий. При окончательном анализе объем полномо чий, которым обладает кто-либо, измеряется степенью, в которой он может направлять поведение других, не вызывая с их стороны возражений. Так, Г. Саймон, много заимствующий у Честера Барнарда, утверждает, что подчиненный признает полномочия, как только он допускает, чтобы его поведение направлялось другими, не давая при этом оценки достоинств решения. Власть с этой точ ки зрения - это возможность принимать решения, ко торым безоговорочно подчиняются. Таким образом, ис точником полномочий являются подчиненные, а не те, кто отдает приказы, или организация.
Именно получатели приказов решают, какие приказы принимать, хотя их «диапазон выбора» зависит от оценки последствий отказа выполнять какой-либо конкретный приказ. А это в свою очередь зависит от санкций - всег да ограниченных,- которые могут применить те, кто отдает приказы. Каждый менеджер отдает себе отчет в том, в каких пределах он может «давить» на своих подчи ненных, а эти пределы могут иметь весьма относительную связь с его номинальными правами.
Многих раздражают споры по поводу определений, так как они представляются просто спорами о словах. Это проявление скепсиса. Например, споры о том, должен ли закон рассматриваться как принцип, основанный на ра зуме, как указ или как договор, представляют собой не просто академические дебаты. Если одно определение при нимается, а другое отвергается, одна группа свойств объ екта признается более фундаментальной по сравнению с другой группой. Следствия, выводимые из определения, зависят от того, какой набор свойств выделяется. Опре деление полномочий, по Саймону, например, позволяет вывести несколько следствий:
1) сам Саймон указывает, что полномочия в его по нимании нельзя осуществлять только в направлении
сверху вниз, хотя на практике они осуществляются в ос новном именно так. Когда начальник принимает реко мендацию подчиненного, не анализируя ее достоинств, он признает полномочия подчиненного;
2) распределение полномочий, как они указаны в должностных инструкциях, отражает не их действитель ную структуру, а ту, скорее, которая преобладает при обычном течении событий. Отсюда следует, что делеги рование номинального права отдавать приказы не озна чает делегирования реальных полномочий до тех пор, пока эти полномочия не признаются также и подчиненными. Руководство может себя обманывать, распределяя номинальные права и полагая, что оно дает подчиненным средства выполнить работу.
Уилфред Браун из компании «Глейсиер метал» осо знает ограниченность формальных полномочий и потому использует законодательную систему, образованную из различных групп власти. С ее помощью он добивается одобрения тех решений, которые лежат за пределами его полномочий. «Когда главный исполнительный руководи тель считает, что для проведения изменений недостаточ но полномочий, которыми он уже облечен, он должен искать путей расширения этих полномочий. Для этого он прибегает к определенным социальным механизмам вроде заседаний советов директоров, собраний акционе ров, проверки реакции клиентов с помощью службы сбыта, встреч с представителями служащих. Поступая таким образом, он отвергает взаимодействие исполнитель ной системы с этими группами власти и взаимодействие между группами власти, хотя такое взаимодействие за конодательно по природе»;
3) руководитель должен попытаться оказать влияние посредством убеждения, а не стремиться применить полномочия. Когда один человек влияет на другого по средством убеждения, то следствием будет не слепое повиновение, а сознательное изменение поведения. Такое воздействие на людей более эффективно, чем отдача рас поряжений, поскольку приказы могут остаться невыпол ненными или же буквальное их выполнение приведет к потере гибкости;
4) по определению Саймона, полномочия осуществля ются над людьми. На этом основании будет неверно го ворить о полномочиях на распоряжение определенными ресурсами, поскольку здесь нет подчинения одного человека другому. В этом случае будут осуществляться не полномочия, а юридическое право, подобно тому, как ин дивидуум осуществляет свои законные права по распоря жению собственным домом.
Исторически этот спор о природе полномочий (вла сти) идет давно. Томас Гоббс рассматривал полномочия в юридическом смысле, как право делать что-нибудь, тогда как Ювенал представлял полномочия в фактиче ском смысле, как способность добиться принятия пред ложений. Любая юридическая концепция полномочий, подобно классическому подходу, предполагает формаль ное распределение полномочий во всей организации. Однако связь между правом применять полномочия и фак тическим обладанием ими обязательна.
Классическое определение полномочий совпадает с общеупотребительным в большей мере, чем определение Саймона. Его определение скорее близко к употреблению слова «власть», т. е. способности заставить других вы полнять нашу волю. В свою очередь авторы классической школы также осознавали разницу между этими двумя определениями и иногда проводили различие между формальными (юридическими) и реальными (фактиче скими) полномочиями. Концепция Саймона имеет свою историческую основу. Так, в знаменитой речи Эдмунда Барка о примирении с американскими колониями указы валось, что «управление основывается на повиновении и неважно, какими словами его обозначать». По Барку, степень ожидаемого повиновения является эмпирической проверкой действительного наличия полномочий. Проб лемой для руководителей является получение формаль ных и неформальных полномочий, дополняющих друг друга. Конечно, в бизнесе формальные и реальные полномочия в большой степени совпадают, так как фор мальные полномочия поддерживаются возможностью вознаграждать за подчинение и наказывать за неповиновение.
Ни один руководитель не может быть уверен в своих законных правах (формальных полномочиях) до тех пор, пока они не признаны другими членами организа ции. Отсюда и упор классической школы на письменное закрепление этих прав. Сторонники школы человеческих отношений полагают, что осуществление формальных полномочий, не опирающихся на признание со стороны подчиненных, сводится к принуждению с помощью уг розы возможных санкций. Таким путем можно достичь минимальной уступчивости и потерять авторитет. Потеря авторитета происходит из за конфликта целей тех, кто отдает приказы, и тех, кто их получает. Это ведет к откло нению действий от целей руководителя, что в свою оче редь приводит к контрдействиям руководителя в форме увеличения числа правил. В итоге все это приводит к организационной жесткости.
К сожалению, организационный саботаж не всегда может быть предотвращен установлением ясной иерархии полномочий и ответственности. Руководители всегда в некоторой степени зависят от подчиненных, которые име ют доступ к соответствующим средствам, людям и ин формации, и могут их использовать для нарушения дея тельности.
Мэри Паркер Фоллет, автор неоклассического направ ления, видела эту трудность и утверждала, что ни один человек не должен приказывать другому сделать что-ни будь, гак как это может породить противодействие и конфликт. Они оба должны определить свои задачи в со ответствии с требованиями ситуации. Таким образом, она выступала в пользу «закона ситуации», т. е. за то, чтобы полномочия определялись ситуацией.
Хотя ее подход высоко оценивался классическими ав торами, он был скорее организмическим, чем механистиче ским, и, подобно многим последователям школы челове ческих отношений, она делала акцент на достижение единства действий. К сожалению, «закон ситуации» не всегда ясен и меняется в зависимости от целей. Кроме того, по самой сути своих функций менеджеры не только отдают приказы: требования доводятся до подчиненных также посредством выработки политики, постановки це лей, инструктажа и т. п. На практике руководитель мо жет избегать отдачи прямых приказов - на тот случай, если им не подчинятся, - а также применения санкций. Менеджер знает, что принуждение к выполнению прика зов посредством санкций выставляет его перед руковод ством неэффективным лидером.
Некоторый конфликт всегда неизбежен и иногда по лезен. Цели членов организации различны, отличаются также и их восприятие ситуации, информация, которой они обладают. Улучшение коммуникаций само по себе из-за искажения информации. Даже на самых высоких уровнях руководства, где существует согласие относи тельно целей и сходное восприятие реальности, возможен конфликт по поводу средств достижения целей, посколь ку предсказания вероятных последствий какого-либо действия почти всегда носят спекулятивный характер. Приказы и правила являются традиционным способом укрепления полномочий, однако в настоящее время апел ляции к целям высшего уровня и соглашениям встреча ются чаще, чем открытая полемика и конфронтация.
Мы можем утверждать, что как формальные, так и реальные полномочия изменяются в зависимости от долж ности и эффективности работы. Так, чем выше положе ние должности в иерархии, тем больше с ней связано формальных полномочий. Высшие руководители распре деляют формальные полномочия между своими подчинен ными, и объем делегированных полномочий должен быть меньше тех, которыми располагает руководитель. Однако люди, находящиеся на одном и том же иерархическом уровне, могут получить различные объемы формальных полномочий. Так, руководители производства имеют, как правило, больше формальных полномочий, чем штабные специалисты, находящиеся на том же уровне иерархии. Даже содержание их полномочий различно.
Объем формальных полномочий, придаваемых должности, меняется также в зависимости от эффективности выполнения служебных обязанностей. Высокая эффектив ность обычно ведет к тому, что лицо, занимающее должность, получает, официально или неофициально, большие полномочия. Мы наблюдаем это в случае, когда какой-нибудь новый человек, который еще должен будет про демонстрировать свои способности, выдвигается на долж ность. Он действует осторожно, и обычно от него ждут, что он будет стараться разделить с кем-нибудь ответст венность по тем вопросам, которые согласно кругу его полномочий он имеет право решать сам. С другой стороны, «восходящей звезде» дается такая свобода действий, какой не имели его предшественники на данной долж ности. Однако процесс этот несовершенен.
Высокая эффективность выполнения задач может привести к тому, что из-за зависти и т.д. человек, занимающий должность, будет «поставлен на место» и его полномочия не возрастут, а будут, скорее, ограничены. В общем, занимаемая должность более важна, чем эф фективность работы, в том, что касается распределения формальных полномочий. Должность и эффективность исполнения влияют также и на фактические или реальные полномочия. Ни одна организация не может функ ционировать без того, чтобы формальные и реальные полномочия в значительной мере не совпадали. Функцио нирование организации предполагает, что реальные и формальные полномочия до некоторой степени идут «рука об руку». Формальные полномочия подкрепляются системой поощрений и наказаний, а чем выше мы подни маемся по иерархии, тем более действенны применяе мые санкции и поощрения. Однако взаимосвязь между организационным рангом и реальными полномочиями не однозначна, даже если не принимать во внимание эффективность. Официальная передача руководителю определенных формальных полномочий не гарантирует повиновения, о чем свидетельствуют частые случаи потери авторитета. Более того, некоторые из тех, кто «находится! наверху», считаются «сходящими со сцены», и в этом случае разрыв между формальными и реальными полно мочиями может еще больше расшириться. Кроме того, штабные специалисты, располагающие реальными полно мочиями в силу своей компетентности, могут вступить. в конфликт с линейными руководителями, располагающи ми формальными полномочиями.
Эффективность является очевидным фактором, опре деляющим широту реальных полномочий. Как правило, высококомпетентными руководителями восхищаются и подчиненные, и коллеги, и это дает им влияние, выходя щее за пределы формально предоставленных полномочий. Это особенно справедливо для штабных специалистов. На низшем уровне организации (если мы готовы моди фицировать наше определение эффективности так, чтобы охватить им эффективность достижения целей рабочей группы) многие работники имеют реальные полномочия в рабочей ситуации, хотя им не даны полномочия формаль ные. Они могут иметь даже больше реальных полномо чий, чем их руководитель. Но фактические полномочия будут также меняться в зависимости от личных качеств человека. Мы не можем просто отбросить концепцию харизматического авторитета, даже если она не может быть точно определена.
Если администрация ставит задачу добиться, чтобы приказы ее выполнялись с энтузиазмом, то, как заявля ли исследователи школы человеческих отношений, ре шением является система участия, разработанная в Харвуде. Вовлечь группу рабочих в принятие решений так, чтобы устранить их фрустрацию, удовлетворить потреб ности их «я», потребность в принадлежности и, исполь зуя давление группы, добиться единодушия. Это пред ставлялось идеальным способом борьбы с возможным сопротивлением изменениям и достижения согласия, хотя он, по-видимому, требует значительных затрат вре мени. Но некоторым такой способ представляется сплош ным манипулированием. Маловероятно, чтобы этот под ход мог применяться в течение длительного времени к повседневной деятельности. Было бы даже более инте ресно узнать, можно ли его применить к несговорчивым профсоюзным группам, таким, как строительные рабочие, шахтеры и докеры. Даже личность и поведение самих исследователей нельзя игнорировать: эти факторы могли быть даже необходимым условием для достижения ре зультатов, полученных в эксперименте.
Можно расширять участие среди менеджеров, между работниками различных уровней в рамках организации. В любом случае степень реального участия определяется возможностью влиять на решение всех тех, кого это ре шение затрагивает. Такие возможности зависят от распре деления реальной власти в организации. Конечно, рабо чие в Харвуде обладали некоторой властью - в основ ном правом накладывать вето на конкретные предложения. Однако передачи постоянных полномочий рабочей груп пе не было. Сегодня основной интерес представляет воп рос о том, какой объем реальной власти может быть передан. Так, многие считают только демократию прав ления наемных работников истинной демократией, поскольку только в этом случае «все члены организации имеют определенную законодательную власть, а не только исполнительную».
ПОЛНОМОЧИЯ РАБОЧЕЙ ГРУППЫ
Если форма организации с частично пересекающими ся группами является организацией будущего, то в бу дущем рабочая группа может стать первичным источ ником власти. Мэйсон Хейр утверждает:
«Мне кажется, что тенденция располагать источник власти внутри корпорации будет продолжаться и что он будет перемещаться все глубже и глубже внутрь. Я предполагаю, что он будет уходить от профессиональ ного управляющего и процесса управления до тех пор, пока окончательно не укоренится в самой рабочей груп пе. Окончательным источником власти станет власть ра бочих групп. Окончательной формой контроля станет «самоконтроль; самоконтроль будет основан на предан ности индивида организации, а сама преданность будет проистекать из его интеграции с основными целями и де ятельностью организации».
На рис. 24 показано, как Мэйсон Хейр прослеживает стадии, в соответствии с которыми власть переходит и будет продолжать переходить из рук в руки. Неизбежны ли эти стадии? Хейр не предполагает, что все рабочие группы внутри организации будут иметь равную власть, точно так же, как в современных организациях различ ные менеджеры не обладают равной властью.
Рис. 24. Подъем и упадок власти в про мышленных организациях. (Диаграмма М. Хейра из книги: G. В. Strother (ed.), Social Science Approaches to Busi ness Behaviour, Tavistock Publications, London.)
Он, однако предполагает неизбежность перехода власти к рабочей группе. Хотя представленная схема правдоподобна, мы не должны смешивать логический порядок с неизбежным эволюционным порядком. Расположение фигур на рисун ке может отражать лишь логический порядок, но не эво люционный. Хотя участие, вероятно, возрастет (простор для некоторого увеличения есть), нет основания верить что рабочие группы - это лучшее средство принятия решений во всех областях. Пока существуют ситуации, при которых рабочие группы неэффективны, и пока мно гие люди считают, что принятие решений рабочими группами эквивалентно «превосходству невежества над знанием и числа над умением», распространение управ ления, основанного на полномочиях рабочих групп, будет ограничено. Многие также могут согласиться с Брауном, что «если менеджера слишком легко убеждают его под чиненные, то он обнаружит, что несет ответственность за решения, которые его собственным мнением отклонялись».
Глава 9. Определение функций и эффективность
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ОТВЕТСТВЕННОСТИ: КРИТИЧЕСКАЯ ПЕРЕОЦЕНКА
Классический подход утверждает, что каждый чело век в организации должен знать свои обязанности: тогда ответственность за их выполнение может быть четко оп ределена.
Этот подход подвергается критике за чрезмерное ак центирование на контроле и определении обязанностей, которые способствуют конкуренции, в то время как более желательной может быть кооперация. Межличностная конкуренция должна стимулироваться только тогда, ког да работа людей относительно независима, а также когда существуют объективные критерии оценки выполнения. В противном случае межличностная конкуренция ведет к фрустрации и конфликту, а общая производительность приносится в жертву. Чем сложнее производство, тем больше взаимозависимость работ, выполнение которых определяется тем, насколько хорошо налажена коопера ция между работниками. В таких условиях бессмысленно рассматривать личность как независимую. Исходя из этого, многие авторы рекомендуют организации с более свободной структурой, где акцент делается на коллек тивную работу, а не на личную ответственность. При этом рассчитывают на то, что групповое давление устра нит любую тенденцию к отлыниванию от работы.
Подход компании «Глейсиер метал», уже обсуждав шийся в связи с концепцией промышленной демократии, может рассматриваться как попытка скомбинировать «самое лучшее», что есть у классического подхода, с оп ределенными элементами промышленной демократии. Уилфред Браун из «Глейсиер» указывает, что менеджер, который «не знает, какие решения он может или не мо жет принимать, скорее всего, изберет... бездействие... Я обнаружил, однако, особенно при обсуждении условий работы с внешними кандидатами на должность, что по литика, представленная сводом постоянно действующих приказов и директив, создает у людей впечатление, пря мо противоположное реальному положению дел, а именно что эта письменно зафиксированная политика лишает их права принимать решения. В действительности подчи ненный знает, когда он может принимать решения, толь ко если область его «свободы действий» очерчена соот ветствующим образом. Отсутствие официальных инструк ций ставит его в положение, когда любое принимаемое им решение, даже очевидно тривиальное, может оказать ся противоречащим нигде не зафиксированной политике фирмы и привести к выговору».
Взаимозависимость работ не обязательно исключает справедливую оценку вклада каждого индивидуума: ин дивидуальные действия футболиста до некоторой степени зависят от игры партнеров, по мало кто сомневается в том, что можно оценить и индивидуальную игру. Самое важное - это характер и степень взаимозависимости. Анри Файоль хорошо понимал эту проблему. Он писал: «Становится все труднее выделить роль первоначальных действий руководителя в окончательном результате и установить степень ответственности менеджера».
Фактически можно утверждать, что, чем сложнее ста новятся организации, тем больше потребность в оценке индивидуального вклада, так как каждому работнику все труднее оценить свои собственные достоинства и недостат ки, вклад в достижение общих целей. Знание хода дел и результатов психологически важно по двум при чинам. Без знания результатов нет роста умения. Один известный психолог сказал, что старое утверждение «практика совершенствует» должно быть заменено другим - «практика совершенствует при условии, что обес печено знание хода дел». Как люди могут совершен ствоваться, если они не знают, что они делают непра вильно? Второй довод состоит в том, что, даже когда люди компетентны в своем деле, знание результатов способствует лучшему выполнению работы. Был проведен ряд экспериментов, показавших, что знание результатов действует как стимул к увеличению усилий, особенно если данные об этих результатах используются менедже ром для поощрения, а не для наказания работника. Ко нечно, там, где есть взаимозависимость работ, есть и тенденция обвинять других в собственных неудачах, но частоту и значимость связанных с этим конфликтов обыч но преувеличивают.
Критике подверглась и оценка индивидуального ис полнения.
1. Слишком сильный упор на оценку индивидуальных результатов ведет к пренебрежению фактором сотрудни чества рабочих групп. Коммуникации также искажаются. Руководитель (выражаясь языком Ротлисбергера) стано вится мастером «двусмысленного разговора» или масте ром «перевода того, что есть на самом деле, в нечто схожее с тем, что должно быть». Руководитель становит ся заинтересованным в таком освещении хода дел, ко торое не породит сомнений в его компетентности. Как следствие, факты искажаются, и вышестоящие руководи тели оказываются в неведении об истинном положении дел. Руководитель начинает обращать больше внимания на создание хорошего впечатления наверху, а не на нуж ды своих подчиненных, он пренебрегает горизонтальными взаимосвязями, которые становятся все более важными с ростом фирмы.
2. Слишком большое значение придается стандартам:
а) трудно установить объективные стандарты, когда качество работы каждого зависит от того, насколь ко хорошо выполняют свою работу другие. Таким образом, определенная часть работы оценивается субъективно;
б) объективные стандарты наиболее полезны тогда, когда они позволяют сравнивать работу отдельных исполнителей. Там, где только один человек вы полняет данную работу, всегда есть место сомне нию - правильно ли установлен стандарт;
в) стандарты могут исказить поведение и цели орга низации, направляя внимание исполнителей на те аспекты работы, которые поддаются измерению, в ущерб тем функциям, выполнение которых нельзя оценить;
г) стандарты ведут к попыткам симулировать дости жения и стремлению устанавливать минимальные нормы. Как указывает Э. Гоулднер, это может привести к установлению самых низких норм и падению эффективности вследствие снижения тре бований;
д) определение обязанностей в мельчайших деталях может даже (по мнению П. Блау) снизить эффек тивность, а также отрицательно воздействует на моральное состояние в целом;
е) с помощью стандарта работа часто оценивается только по одному показателю, в то время как, если бы измерялась общая эффективность работы, в расчет принимались бы многие факторы. При отсутствии такого многофакторного стандарта не известно, не ведет ли достижение высоких резуль татов по одному показателю к их снижению по другим показателям. Даже если многофакторный стандарт и существует, остается проблема взве шивания факторов в соответствии с их относитель ной значимостью.
3. Браун, хотя и подчеркивает важность оценки ин дивидуального исполнения, указывает, что многие аспек ты работы не могут быть количественно измерены:
а) сколько изменений должен внести подчиненный в методы выполнения своей работы для повышения ее эффективности за данный промежуток времени?
б) должен ли он был предвидеть реально возникшую проблему и должен ли он был иметь готовое реше ние?
в) является ли виной руководителя то, что некоторые из его подчиненных малоквалифицированны и ра ботают плохо, или эти недостатки возникли из-за политики компании в области, скажем, заработной платы и именно эта политика не позволила ему подобрать сотрудников, способных обеспечить ис полнение работы на требуемом уровне? Хотя все согласны с тем, что акцент на индивидуаль ной ответственности несет опасность двусмысленного понимания задач и искажения главных целей, так же справедливо и то, что нет необходимости в выпячивании этих опасностей, так как они вызываются обычно не са мим принципом оценки индивидуального исполнения, а способом практической реализации этого принципа.
Планы не выполняются автоматически. Они должны быть доведены до тех, кто ответствен за их выпол нение. Стандарты конкретизируют эти планы, поскольку они определяют удовлетворительный уровень достижения целей. Без стандартов - официально установленных или неформальных - не может быть ни настоящего пла нирования, ни реального руководства. Стандарты важны даже тогда, когда они несовершенны и приблизительны. Однако нет смысла устанавливать стандарты, если не предусматривается принятие мер при отклонении от них, что неизбежно предполагает воздействие на людей и делает необходимой оценку работы подчиненных. Глав ная ошибка при установлении стандартов заключается в том, что в их основу закладываются не те показатели, которые действительно характеризуют уровень исполне ния, а те, которые легко измерить. Существует, конечно, и проблема определения относительной значимости фак торов, если устанавливается общий многофакторный стандарт. Однако даже тогда, когда определение веса факторов затруднено и их нельзя свести в один обобщен ный показатель исполнения, установление нескольких показателей все же может быть полезно, так как вынуж дает руководство обращать внимание на приоритеты.
Иногда критикуют не само установление стандартов, а способ, которым эти стандарты устанавливаются и со общаются работникам. Многие отдают предпочтение ус тановлению стандартов самой рабочей группой, как это было в Харвудском эксперименте. Руководитель обсуж дает с подчиненными необходимость в некотором общем критерии для оценки исполнения. Если есть согласие относительно такой необходимости, то подчиненных про сят перечислить основные компоненты их работы. Стан дарты, отражающие основные компоненты работы, долж ны устанавливаться самой группой, будь то исполнитель ская или управленческая группа. Хотя установленные та ким способом стандарты могут лишь незначительно улучшать сложившееся положение, утверждается, что оно будет постепенно улучшаться, если подчиненные продолжат пересматривать и устанавливать свои собст венные стандарты совместно с руководителем, поощряю щим их на большие усилия. Если возникают трудности в оценке индивидуального исполнения, то группа должна устанавливать групповые стандарты. Однако даже при индивидуальной оценке соответствующие стандарты дол жны устанавливаться коллективно. Благодаря этому дав ление группы обеспечивает ответственное отношение всех членов группы к принятым обязательствам, а стандарты устанавливаются па таком уровне, который позволяет каждому работнику добиваться личных успехов.
4. К. Арджирис считает, что высокие структуры, долж ностные инструкции, жестко определенные системы под чиненности и другие атрибуты классической организаци онной структуры порождают у работников чувство зави симости и покорности, а это противоречит той точке зрения, что поступки людей мотивированы стремлением к самоутверждению и самовыражению. Арджирис дока зывает, что, когда организация разрушает такие личные стремления к независимости и самовыражению, индиви дуумы направляют свою энергию на компенсацию личной неудовлетворенности, на конфликт или даже на открытый подрыв организации. Такую организацию он называет нездоровой или больной. Путь к оздоровлению организа ции есть движение к тому, что Арджирис называет шестью существенными чертами организации, а именно:
1. Уравнивание власти в организации.
2. Общие цели.
3. Сотрудничество.
4. Гибкость.
5. Адаптивность.
6. Влияние прошлого, настоящего и оценки будущего на содержание основной деятельности.
Арджирис, по-видимому, многое заимствует у грече ских философов. Так, Аристотель утверждал, что истин ная природа любого живого организма проявляется толь ко в его наиболее развитом состоянии, т. е. в том состоя нии, в котором он наиболее полно выражает свою сущность. Сократ также говорил о «здоровье» общества. К сожалению, это не делает Арджириса правым. Как и древним грекам, Арджирису не удается точно определить понятие здоровой организации. Однако ему необходимо такое определение, а также объяснение причин отклоне ний, если он хочет говорить о восстановлении здоровья организации. Многие утверждают, что взгляды Арджи риса представляют собой крайность. Фактически он на поминает человека, который утверждает, что общество, требующее воздержания до брака, вызывает значитель ные социальные отклонения, так как игнорирует сексу альные потребности человека.
Если существует значительный конфликт между тре бованиями организации и потребностями людей, то его результатом неизбежно будет отчуждение работников. Нет сомнения в том, что это происходит часто, хотя X. Вул приводит некоторые доказательства того, что по крайней мере в США работники в основном не испыты вают отчуждения.
Теория человеческих отношений отдает предпочтение организациям с более свободной структурой. Сторонники этой теории полагают, что такие организации более вос приимчивы к инициативе и имеют больше возможностей для удовлетворения желаний и потребностей работников. Такая прямая положительная зависимость между слабой структурированностью работ (обязанностей) и эффектив ностью часто оспаривается. Н. Морс приводит данные, свидетельствующие о том, что организации как с жест кой, так и со свободной структурой могут положительно влиять на мотивацию личности. Авторы классической школы, естественно, подчеркивают возможность правовых конфликтов, отсутствие ответственности за результаты и т. д. Но и социологи отмечают, что люди хотят высоко организованного порядка, без которого они чувствуют себя заброшенными, предоставленными самим себе; в результате начинаются политические схватки за власть. Работа Э. Жаке в компании «Глейсиер метал» (Англия) показывает ясно ощутимую потребность служащих в том, чтобы их положение в организации (роль и статус) было четко определено для них самих и признано другими.
Э. Этциони также указывает, что организации не могут полагаться на полную преданность работников или на неформальные методы достижения согласия. Должност ные инструкции и другие правила являются средством, облегчающим контроль поведения и делающим организацию менее зависимой от человеческих капризов. Призна вая, что, чем больше работники преданы организации, тем меньше необходимость в правилах и контроле, Этциони все же полагает, что система вознаграждений (ис пользование власти вознаграждать) является более эффективным средством достижения согласия, чем наказа ния (использование власти принуждать) или моральное убеждение (использование нормативной власти).
Ошибочные представления о формальных правилах и процедурах, как и большинство противоречий теории ор ганизации, основаны на том, что обобщения рассматрива ются в качестве универсальных законов. Конечно, есть случаи, когда детальная регламентация работ нужна, но есть также и ситуации, когда разумно оставлять их слабо структурированными. Что действительно необхо димо, так это знать условия, в которых каждый из ва риантов является наиболее подходящим. Именно на эти вопросы пытаются найти ответ современные ситуацион ные теории организации.
Основная проблема состоит в определении границ, в которых мы должны «организовывать», так как они не постоянны и должны меняться в зависимости от ситуа ции.
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПРАВИЛА И ПОЛИТИКА
Мы уже рассмотрели некоторые дисфункциональные последствия использования бюрократических правил. Обычно утверждается, что успех организации приносит не дисциплинированное соблюдение правил или тща тельная их разработка, а создание такого организацион ного климата, в котором каждый проявляет инициативу в осуществлении действий, совпадающих с общими це лями. Такая точка зрения привела дискуссию о роли правил к положению, при котором перекрываются аргумен ты Вебера и философа Морриса Коена.
Термин «политика» обозначает общие правила, на правляющие работу персонала на достижение основных целей в рамках принятой стратегии, правила на более низком уровне принимают форму инструкции. Однако будь то правила высшего или низшего уровней, прежде всего необходимо признать, что разработка правил на все случаи - неразрешимая задача и что подчиненные должны иметь определенную свободу действий, чтобы ком пенсировать неполноту стратегии. Простые рассуждения показывают, что так и должно быть. Необходимо провести различие между формально завершенной системой правил и практически завершенной системой правил. Система правил является формально завершенной, если правила направляют всю деятельность подчиненных таким обра зом, что каждое действие согласуется с духом правил. С другой стороны, практическая законченность требует, чтобы правила давали определенные рекомендации о том, что нужно делать в каждом случае. Это недостижимая цель уже хотя бы потому, что нет другого способа разъ яснить полный смысл правил, кроме как в процессе их применения. И здесь неизбежны некоторые неясности. Возьмем следующий пример.
1. Ситуация: этот человек является механиком пер вого класса, поскольку он выполняет работу механика первого класса.
2. Правило: все механики первого класса должны по лучать 1 ф. ст. в час.
3. Вывод: следовательно, этот человек должен полу чать 1 ф. ст. в час.
На практике всегда будут возникать споры вокруг промежуточных случаев по поводу классификации случая или по поводу того, какое правило должно быть приме нено.
Из-за того что слепое повиновение правилам может привести подчиненного к такому привыканию к ним, что правила для него станут самоцелью, некоторые склонны отрицать значение правил вообще под тем предлогом, что они разрушают личность и препятствуют творчеству.
В своей самой крайней форме такая аргументация упу скает из виду, что если деятельность не регулируется правилами, то она подвержена влиянию сиюминутных лич ных интересов и давлению текущих обстоятельств. Правила необходимы для регулирования и контроля любой слож ной системы. Только с помощью правил можно сделать выбор. Осуществление всех важных решений требует распределения ограниченных ресурсов, которое может быть осуществлено только с помощью правил. Правила ставят пределы для вмешательства со стороны. Руководи тель может выбирать только между А и Б, когда правила дают ему полномочия распределять ресурсы; он должен знать свои полномочия в каждой ситуации. Конечно, правила, которые дают свободу в одном направлении, ограничивают ее в другом. Однако достижение общего положительного баланса в регламентации зависит не от того, есть или отсутствуют правила, а от взвешивания вероятных последствий их введения. Правила стабилизи руют конфликт, поскольку конкуренция, не регулируемая правилами, может выродиться в разрушительный кон фликт.
Бауэр из консультативной фирмы «Мак-Кинси» ука зывает, что, если человек знает, что, как и когда нужно делать, он не нуждается в разъяснениях, приказах и т. п. Упор на обезличенные правила снижает потребность в приказах, которые, подчеркивая различия в статусе, могут вызывать обиды. Ни один здравомыслящий чело век не одобрит бессмысленного повиновения правилам. В юридической сфере такое слепое следование правилам называется «механической юриспруденцией»: выводы де лаются на основе концепций без учета условий, в кото рых данное правило не может больше применяться. В законе важно допустить некоторую свободу действий, но в определенных границах, которые лучше определить эмпирически.
Нельзя отказываться от правил в пользу рассмотре ния каждого случая «по его особенностям». М. Кнокс замечает: «Возьмем другой пример - распределение бла готворительного фонда среди нуждающихся. Некоторые члены попечительского совета склонны считать, что каж дый случай должен рассматриваться «по его особенно стям». Но как эти «особенности» оценить без помощи какого-либо правила? Если пытаться рассматривать каж дый случай «по его особенностям» и давать каждому просителю по 50 долл., то вскоре окажется, что это не справедливо по отношению к другим, которые либо полу чат меньше, либо ничего не получат. Управлять фондом для «общей» выгоды нуждающихся становится невозмож ным без использования правил и принципов. Принятое особое правило или принцип могут критиковаться на ос новании того, что они слишком запутанные и поэтому не годятся, но управление с помощью правил все же лучше, чем попытки рассматривать каждый отдельный случай «по его особенностям».
Цель правил - достичь большей определенности. Цель ограничения числа правил - достижение большей гиб кости. И то и другое - желанные цели; проблема заклю чается в исчислении затрат и выгод. В некоторых слу чаях решения слишком тривиальны и правила не нужны. В другом же крайнем случае решения могут быть слиш ком важны, чтобы можно было полагаться на правила. Правила используются для случаев, находящихся между этими крайностями, с целью экономии времени и ускоре ния процесса принятия решения.
Правила особенно необходимы на низших уровнях иерархии, где взаимосвязи между деятельностью и це лями часто просматриваются не очень четко. Здесь долж на быть обеспечена согласованность действий всех работ ников фирмы. Если при этом не использовать правила, тогда на каждое действие нужно будет испрашивать разрешения, что взваливает непосильное бремя на руко водителей, отвечающих за координацию. Легко создавать правила выполнения рутинных функций, так как их проще понять и легче уравновесить исключениями. Вдо бавок деятельность на низшем производственном уровне меньше подвержена изменениям, поскольку при измене ниях производственной политики чаще ориентируются на использование «имеющихся трудовых навыков, чем на осуществление программ, требующих постоянной пере подготовки».
Конечно, априорная разработка политики и инструк ций представляет определенные трудности. Инструкции имеют большую ценность, если основываются на анализе всего диапазона ситуаций, в которых они будут приме няться. Следовательно, неудивительно, что у более ста рого организационного подразделения правила разрабо таны более тщательно. С течением времени люди выра батывают более адекватные ответы на повторяющиеся проблемы. Эти ответы воплощены в правилах, которые создаются для большей предсказуемости результатов и лучшей координации. Но вместе с правилами появляется опасность слепого следования им и организационной не гибкости. Это урок, который бюрократическое руководст во должно усвоить.
УПРАВЛЕНИЕ ПО ЦЕЛЯМ (МБО) [Management by objectives (MBO).]
Управление по целям (МБО) является одним из та ких подходов к управлению, которые получили поддержку как у авторов классического направления, так и у тех, кто следует теории человеческих отношений или бихевиоральному подходу, особенно у сторонников «ор ганизационного развития».
МБО можно определить как процесс совместного оп ределения членами организации целей для каждой долж ности и координации усилий по их достижению. В свете целей высшего уровня работники совместно со своим руководителем устанавливают те конкретные результаты (цели), которые они планируют достичь за конкретный промежуток времени. Хотя работникам предоставлена некоторая степень свободы в разработке планов дости жения поставленных целей, эти планы также обсужда ются с руководителем с точки зрения их желательности, выполнимости и обоснованности. Руководитель регулярно анализирует успехи каждого работника в достижении поставленных целей. В конце планового периода произ водится окончательный анализ, в ходе которого получен ные результаты соотносятся с намеченными целями.
Затем устанавливаются новые цели на следующий период (обычно на год).
МБО используется как подход к оценке производи тельности работников и как основа для вознаграждения руководителей и планирования рабочей силы. Правда, сторонники МБО доказывают, что оно должно быть под ходом к управлению фирмой в целом и что такой подход позволяет уменьшить число неудач.
МБО основано на той предпосылке, что, чем яснее понимается цель, тем больше вероятность ее достижения, а прогресс можно измерить только по отношению к по ставленной цели. МБО не ново. Здесь просто формули руется признание его важности. Питер Друкер первым начал широкую пропаганду этого подхода как пути осу ществления целевого планирования во всей организации и как способа интеграции различных функциональных сфер деятельности компании. Дуглас Макгрегор, с другой стороны, пропагандировал МБО как наилучший метод оценки исполнения, позволяющий подчиненному опреде лить свои возможности и определяющий для руководите ля роль скорее помощника, чем судьи.
Свидетельства в пользу МБО носят в основном психо логический характер и касаются таких элементов, как постановка целей, знание результатов и участие [Детальный анализ аргументации в пользу МБО и обзор по священных ему работ см. в: S. J. Саrrо11 and H. L. Тоsi. Management by Objectives: Applications and Research, Macmillan. 1973.]. Кроме одного исследования, сообщающего о положительном влиянии МБО на производительность труда, не сущест вует работ, исследующих связь между общими резуль татами деятельности компании и внедрением МБО. Этого и следовало ожидать, так как существуют неустранимые трудности в определении постфактум точной роли МБО в достижении тех результатов, которые получены после его внедрения.
По нашему мнению, очевидно, что МБО дает поло жительные результаты в следующих областях:
1. Постановка цели:
а) повышает уровень исполнения, особенно когда за дание трудное;
б) чем выше предполагаемый уровень достижения целей, тем выше уровень исполнения;
в) постановка конкретных целей приводит к значи тельно более высокому уровню исполнения, чем когда людей просто призывают сделать все воз можное;
г) если работники считают цели недостижимыми, то их производительность, вероятно, снизится;
д) установление приоритетов целей помогает создать благоприятное отношение к МБО.
2. Знание результатов (обратная связь):
а) установление ясных целей и проведение частых обзоров хода работы, по-видимому, всегда связаны с положительными результатами;
б) обратная связь улучшает исполнение при условии постановки целей, с которыми сравниваются ре зультаты.
3. Участие в управлении. Мы уже рассматривали сви детельства в пользу участия. И хотя они неоднозначны, нет и исследований, которые заставили бы предположить, что участие в управлении может понизить производи тельность.
Внедрение МБО включает подготовительную фазу, во время которой менеджеров обучают МБО и методам его приспособления к конкретной организации. В част ности, менеджеры изучают концепцию целей и процесс постановки целей. Акцент делается на то, что МБО дол жно применяться во всей организации. Практическое применение МБО в различных компаниях имеет свою специфику. Так, в компании «Хониуэлл» (США) прези дент в начале каждого года устанавливает основные цели корпорации па три следующих года и указывает грани цы вклада в достижение этих целей [Этот и следующие примеры взяты из: Managing by - and with - Objectives. Studies in Personnel Policy, № 212. The Confe rence Board. New York, 1968.], ожидаемого от каждого отделения. Затем управляющие отделениями разрабатывают соответствующие планы: устанавливаются конкретные цели для отделения в целом и для каждой из основных функциональных сфер; посредством пере крестных ссылок показывают, как цели одной функции способствуют достижению целей других функций. В ком пании «Генеско» в первую очередь устанавливаются ос новные обязанности каждого менеджера. По каждой основной обязанности выделяются «ключевые» факторы ее выполнения, и именно в соответствии с ними управ ляющий и его руководитель совместно устанавливают цели. Затем этим целям придаются соответствующие веса. В других компаниях, например в «Дженерал миллс», настаивают на том, чтобы каждый управляющий указал степень необходимого участия вышестоящего руководите ля и других управляющих в достижении его целей.
В высоко интегрированных действиях достижение целей зависит от общих усилий нескольких менеджеров одного уровня, например при разработке нового продук та. В этих случаях цели могут устанавливаться для групп, что предполагает коллективную ответственность за результаты. Такое решение учитывает мнение сторон ников школы человеческих отношений, критикующих приверженцев МБО за то, что они уделяют основное внимание индивидуальной ответственности даже в тех случаях, когда установить вклад отдельного индивида невозможно.
Установленные цели служат стандартами, по отноше нию к которым менеджеры могут периодически оцени вать результаты своей работы. Причем периодичность таких оценок увязывается со сроками выполнения опре деленных законченных этапов работы. Если цели оказы ваются не достигнутыми, то проводится анализ причин срыва с целью выработки корректирующих мероприятий или для того, чтобы избежать таких ошибок в будущем. Хотя недовыполнение [Автор не отметил, что большинство устанавливаемых целей имеет здесь количественную определенность и поэтому в данном контексте вполне допустимо говорить о недо- или перевыполнении цепей. - Прим. ред.] целей обычно вызывает наиболь шую тревогу, перевыполнение одних целей (например, количества принятых заказов) может вызвать трудности в достижении целей других функциональных подразделений (например, перегрузку производства). Обычно ре комендуется разграничивать периодическую проверку исполнения по системе МБО как инструмента планиро вания и применение МБО в качестве метода оценки руководителей или для определения уровня заработной платы, так как в последних случаях нужно учитывать дополнительные факторы, например способность к со трудничеству, профессиональный рост и т. д. Использо вание МБО дает много преимуществ.
1. Повышается эффективность управления. Так, в од ном случае руководство фирмы утверждало, что если по ставленные цели будут достигнуты, то экономия составит 500 тыс. долларов. (Фактически цели были достигнуты на 80%, что принесло около 400 тыс. долл. экономии.)
2. Совершенствуется планирование. МБО является средством, исправляющим склонность думать больше о предстоящей работе, чем о тех результатах, которые должны быть достигнуты.
3. Эффективнее контроль. МБО способствует самоконт ролю и периодической проверке результатов.
4. Улучшаются взаимоотношения между подчиненны ми и руководителями. Это происходит по целому ряду причин: снижается потребность в строгом контроле; под чиненные имеют больше возможностей участвовать в процессе планирования, а руководитель получает лучшую основу для обсуждения с подчиненными результатов их работы.
5. Расширяются возможности подготовки руководите лей. Применяя МБО, высшие руководители уделяют больше внимания инструктированию и обучению управ ляющих нижних уровней.
6. Обеспечиваются стандарты и критерии для оценки исполнения. Без стандартов нет руководства, как бы велики ни были трудности в определении этих стандартов.
7. Облегчается делегирование. Так, в компании «Хониуэлл» МБО было введено для того, чтобы осуществить желаемую степень децентрализации без ослабления цент рализованного контроля.
Как и следовало ожидать, способы применения МБО на практике подверглись критике. Так, менеджеры часто выражают недовольство чрезмерным объемом бумажной работы или тем, что начальник ставит перед ними новые цели, а спрашивает с них за старые. В свою очередь сами менеджеры часто занимаются «игрой в цифры»: они уделяют основное внимание только тому, что непо средственно связано с достижением поставленных целей, и игнорируют все другие обязанности.
Кроме того, существуют трудности в точном количест венном определении целей. Прежде всего не все цели поддаются количественному измерению (например, взаи моотношения между людьми), поэтому некоторые цели можно сформулировать только в терминах деятельности, которую нужно осуществить за определенный период времени, а не в терминах конечных результатов.
В тех случаях, когда настаивают на необходимости количественной оценки, может случиться так, что кри терии, отражающие существо проблемы, будут подмене ны теми критериями, которыми легче пользоваться. Еще одна проблема состоит в том, чтобы разубедить тех уп равляющих, которые считают, что МБО просто новое название для «выжимания пота» и что, беря на себя обязательства по конкретным целям, они «суют голову в петлю». Поскольку управляющие должны выработать необходимые навыки, обычно считается, что для полного внедрения системы МБО требуется два года. Еще одной причиной, оправдывающей эту временную оценку, явля ется необходимость интеграции МБО с другими система ми, такими, как распределение бюджета и прогнозиро вание. Иногда для этого требуется изменить сложившую ся практику работы. Так, может потребоваться усилить децентрализацию или изменить системы обработки дан ных и контроля. Несмотря на все эти трудности, МБО, по-видимому, все же укоренится в практике управления.
РОЛЕВЫЕ ОТНОШЕНИЯ
Особый интерес представляют для нас социальные отношения, понятия «статус и роль». Статус определяет положение, занимаемое индивидом в некоторой системе социальных отношений, такой, например, как рабочая группа или общество. Понятие «роль» обозначает шаблон поведения, предписываемый данному статусу или ожи даемый от него. Статусы различаются по степени их важности и притягательности, в то время как роли диф ференцируются по выполняемым задачам. Важность статуса и роли определяется тем, что они влияют на по ведение человека по отношению к другим людям, а сле довательно, влияют на поведение в организации.
В рабочей группе групповые нормы влияют на пове дение ее членов. Однако еще более жестко поведение определяется статусом и ролью. К тому же на поведение человека влияют его статус и роль в прежних группах, а также ожидания вероятного статуса в других группах. Из-за воздействия таких референтных групп люди, иг рающие сходные роли, ведут себя по-разному или, наобо рот, люди, играющие разные роли, могут вести себя сходно. Честолюбивый молодой человек, работающий мастером, может вести себя по отношению к своим под чиненным, коллегам и начальству иначе, чем другие мастера, потому что он обладает большими ожиданиями по поводу дальнейшего продвижения. Аналогично этому желание председателя цехового профсоюзного комитета продвинуться дальше по профсоюзной линии влияет на его поведение по отношению к коллегам и при перегово рах с администрацией.
Каждый человек играет несколько ролей, так как он принадлежит к нескольким группам и у него различные шаблоны поведения для каждой роли. Он ведет себя по-разному в роли работника, отца, члена клуба, прихо жанина и т. д. Люди меняют роли в зависимости от си туации; от директора никто не ожидает, чтобы он на вечеринке сослуживцев вел себя так же, как на работе.
Разделение труда и структура полномочий в органи зации создают различные роли, хотя неформальная орга низация в каждой группе дает человеку дополнительные роли и статус.
Концепции статуса и роли важны потому, что:
1. По возможности следует избегать создания долж ностей с конфликтующими ролями. А роли неизбежно вступают иногда в конфликт. Мастер, видящий, что его друг и подчиненный нарушает некоторое строгое правило компании, находится в ситуации ролевого конфликта. Тем не менее нужно стремиться не возлагать на человека несовместимые обязанности. От управляющего отделом сбыта не следует требовать уменьшить запасы товаров на складе и в то же время улучшить обслуживание по требителей.
2. Люди оценивают статус других не на основе тща тельного анализа, а при помощи символов статуса. Размеры личного кабинета, ковер на полу, наименование должности и т. д. обычно воспринимаются как индикаторы статуса.
Такие символы могут предоставляться в качестве вознаграждения или чтобы подчеркнуть личную ответст венность работника. Правда, однажды предоставив, их трудно отнять; при изменениях в организации это долж но учитываться, чтобы свести сопротивление к минимуму, так как потеря статуса - это «потеря лица».
3. Слишком большое внимание, уделяемое статусу в организации, может отрицательно сказаться на общении и ухудшить сотрудничество.
4. Организация может рассматриваться как перепле тение ролевых отношений. Однако те экспектации и та деятельность, которые связываются с ролью официально, на практике могут оказаться совершенно другими. Таким образом, и здесь может возникнуть противоречие между формальным и неформальным.
ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА: РАСШИРЕНИЕ РАБОЧИХ ФУНКЦИИ И ОБОГАЩЕНИЕ СОДЕРЖАНИЯ ТРУДА
Уильям Моррис в 1891 г. написал утопию под назва нием «Новости из Ниоткуда», в которой люди избавились от машин и жили в прекрасной стране искусств и реме сел. Он указывал на то, что люди не любят монотонной работы и хотят гордиться собственным мастерством. И в том внимании, которое в настоящее время уделяется рас ширению рабочих функций и обогащению содержания труда, мы находим отзвуки мыслей Уильяма Морриса.
Высказывается мнение, что традиционные методы устранения фрустрирующего эффекта узкой специализа ции - подбор работников, смена работ, перерывы в рабо те, материальное стимулирование - недостаточны и что само содержание работы должно быть изменено. Обогаще ние труда, при котором рабочий сам проверяет качество своей работы и следит за своим инструментом, с одной стороны, и расширение рабочих функций, при котором особое внимание уделяется обеспечению большего разно образия труда - с другой,- вот предлагаемые решения проблемы.
Термины «расширение рабочих функций» и «обога щение труда» часто используются как взаимозаменяемые, однако Герцберг определяет обогащение труда как усиле ние творческого содержания работы, тогда как расшире ние функций может вести лишь к дополнительным зада ниям рабочему, не обеспечивая его при этом возможно стью самовыражения или «психологического роста». Сомнительно, правда, чтобы «расширение рабочих функ ций» в его первоначальном толковании намного отлича лось от «обогащения труда» в определении Герцберга. Так, Арджирис видел расширение функций не только в обеспечении разнообразия задач во избежание скуки, но и в расширении диапазона ответственности, дающего до полнительные перспективы и чувство удовлетворения от выполняемой работы. Заметно различаются понятия го ризонтального и вертикального расширения функций. Горизонтальное расширение функций просто увеличивает число выполняемых задач, в то время как при верти кальном (применяемом в компании «Тексас инструменте») служащий берет на себя дополнительную ответственность за планирование и контроль собственной работы. Обога щение труда, как его определяет Герцберг, состоит в ос новном в вертикальном расширении рабочих функций.
Теоретической базой, в соответствии с которой расши рение или обогащение работы рассматривается в качест ве мотиватора, в основном являются взгляды Маслоу и Герцберга на мотивацию. Так, утверждается, что первич ные потребности в современном индустриализованном обществе в основном удовлетворены; поэтому для создания у рабочих мотивации работа должна быть построена таким образом, чтобы удовлетворять потребности людей в аффилиации (стремлении к принадлежности), само выражении и самоутверждении. Другими словами, следуя Герцбергу, утверждают, что особое внимание необходимо уделять факторам содержания работы.
Инженеров - организаторов труда часто изображают в виде злодеев, которые хотят разбить работу на простые, повторяющиеся операции, длящиеся несколько секунд, и которые можно выполнять без особой подготовки и не задумываясь. По этому поводу часто цитируют Фредерика У. Тейлора, хотя в действительности Франк и Лилиан Гилбрет со своим «изучением методов труда» подчеркива ли преимущества комбинирования деятельности и рас ширения функций, позволяющих избежать дублирования и узких мест.
Многие считают, что расширение и обогащение рабо ты могут решать такие проблемы, как повышение произ водительности, уменьшение отчужденности и получение удовлетворения от работы. Однако эти и подобные им претензии зачастую трудно обосновать. Расширение и обогащение работы являются необходимостью как по со циальным причинам (излишняя специализация дорого обходится обществу: она проявляется в росте насилия, алкоголизме, злоупотреблении наркотиками и в других социальных болезнях), так и по чисто гуманистическим причинам: излишняя специализация препятствует разви тию зрелой личности.
Хьюлин и М. Блад в своем обзоре литературы прихо дят к выводу, что аргументы в пользу расширения функ ций являются в значительной степени преувеличением и необоснованным обобщением. Они утверждают, что, по имеющимся данным, положительные результаты расши рения функций (по крайней мере в США) относятся только к определенной части рабочей силы, а именно «белым воротничкам», руководящему персоналу и «неот чужденным» (в основном сельскохозяйственным) рабо чим. Но они не относятся к «синим воротничкам» (в основ ном городским рабочим), которые не разделяют ценностей среднего класса. Дж. Хэкмэн и Э. Лоулер предполагают, что работы, обладающие всеми четырьмя приводимыми ниже характеристиками, будут обеспечивать мотивацию тех и только тех рабочих, которые стремятся испытать внутрен нее удовлетворение (удовлетворить потребности высшею порядка), доставляемое работой с такими характеристи ками.
1. Разнообразие: работа требует выполнения широкою спектра операций или применения разнообразного обо рудования и методов труда.
2. Автономия: работа предоставляет рабочему возмож ность распределять время, выбирать оборудование и про цессы и т. д.
3. Осмысленность задачи: рабочий целиком выполняет определенную часть работы и может видеть результаты своего труда.
4. Обратная связь: рабочий получает регулярную ин формацию о производительности своего труда.
Эти выводы согласуются с идеями Врума, Маслоу и Герцберга, и на их основе можно сделать важные для подбора персонала выводы. Если рассмотреть эти два исследования вместе, то может оказаться, что городские рабочие, по крайней мере в США, в меньшей степени, чем сельскохозяйственные, стремятся удовлетворить по требности высшего уровня на работе. Еще один вывод состоит в том, что как вертикальное, так и горизонталь ное расширение функций важно, если мы хотим, чтобы работа обладала всеми четырьмя указанными характе ристиками.
Проблемы и противоречия все же остаются. В более поздней работе Р. Уайлда и Р. Кемпнера подвергается сомнению как исследование Хьюлина и Блада, так и исследования Хэкмэна и Лоулера и показывается, что они могут быть интерпретированы по-разному. К тому же и Р. Куин и Дж. Шепард приводят доказательства того, что относительное значение сложной работы возрастает с ростом образования, и даже среди «синих воротничков» свобода действий в работе является важным фактором, влияющим на удовлетворенность трудом. С другой сторо ны, как показывают обследования, большая часть рабо чих считает, что «комфортные условия труда» и «достаточные ресурсы для выполнения работы» важнее, чем сложная работа. Нет доказательств того, что рабочие во обще готовы поступиться материальными благами и дру гими факторами в пользу сложных работ. Кроме того, напомним, что взгляды Макклеланда на мотивацию на ходятся в противоречии с тезисом Маслоу о существова нии иерархии потребностей. Первый возразил бы, что именно те, у кого высока потребность в достижении це лей, стремятся к сложной работе, тогда как индивиды с низ кой потребностью в достижении целей отдают предпочтение более жесткой структуре и меньшей свободе действий.
Изменение характера работы влияет и на структуру организации. Существует также много других трудностей. Например, в автомобильной промышленности могут по считать переход к расширению функций слишком доро гим, хотя «Вольво» уже открыла заводы без сборочного конвейера. Выгоды могут показаться администрации не уловимыми, а сами рабочие склонны противиться этим изменениям, воспринимаемым иногда как проявление опеки и ухудшение тех условий труда (например, систе мы оплаты), которые они уже успели оценить. Президент Объединенного профсоюза работников автомобильной промышленности США Леонард Вудкок утверждает, что тревоги по поводу неудовлетворенности рабочих не что иное, как элитарный вздор отдельных интеллектуалов.
Вильсон в «Обсервер» дает такой комментарий: «Для администрации результаты обогащения труда бывают обычно неоднозначными. Фирма «Сааб» за год примене ния такой системы получила экономию за счет сокра щения текучести кадров и точного распределения мате риалов между рабочими местами. Но дополнительные затраты труда и дополнительные производственные пло щади для распределения материалов свели эту экономию на нет. Фирма «Сааб» вынуждена довольствоваться не осязаемыми выгодами от повышения удовлетворенности работой и облегчения найма, а также от первоклассной репутации в глазах общественности!
В Гамильтоне компания «Филипс» произвела 2770 нагревателей в неделю, используя 12 рабочих на сбороч ной площадке, по сравнению с 2435 нагревателями, производимыми на конвейере. Степень отчужденности почти не изменилась, а число случаев брака в работе сокра тилось наполовину. В целом, как подсчитал управляющий Джордж Валентайн, качество работы оператора улуч шилось на 10% и на 15% увеличилась его производи тельность.
Однако возросли далеко не все показатели. Многие из экспериментов компании «Филипс» были без огласки прекращены, и даже в Гамильтоне имеются свои пробле мы. Некоторые монотонные работы не оправдывают за трат на автоматизацию, одной работнице приходится все так же собирать 3800 сборочных единиц в день для электрической бритвы «Филипсшейв», некоторые люди боятся взять на себя ответственность за более сложные работы, когда на одном участке наиболее инициативные работники переходят к работе с обогащенным содержа нием, на других производительность иногда снижается.
В этом-то и загвоздка. Людям нравится чувствовать, что администрация заботится о них. Им нравится, когда к ним относятся, как к примадоннам. Но интерес вскоре пропадает. Так же, как рабочие завода «Волво» по про изводству грузовиков, они обнаруживают, что перестрой ка работы не оправдывает их надежд: 10-секундный цикл или 10-минутный - разницы нет. Работа может оста ваться скучной.
Американские профсоюзы ухватились за этот факт. Они весьма скептически настроены по отношению к удов летворенности трудом, которая, по их мнению, придумана администрацией и является ее оружием. Они требуют увеличения оплаты, снижения интенсивности труда и бо лее раннего, после 30 лет работы, ухода на пенсию».
Действительно ли неожиданно то, что результаты рас ширения и обогащения работы иногда оказываются разо чаровывающими? Можно ли ставить знак равенства меж ду предоставлением рабочему работы, дающей ему удов летворение, и обеспечением максимального стимула для работы? Приносит работа внутреннее удовлетворение или нет, зависит от того, как она воспринимается рабочим. Сопутствующее работе удовлетворение может создавать мотивацию у рабочего, но если высокая производительность труда не является также инструментом для дости жения других его целей, то производительность может оказаться ниже максимальной. Мы даже не можем пред положить, что, если работа приносит удовлетворение, она обязательно будет создавать у рабочего мотивацию к производительности более высокой, чем это было бы в случае «необогащенной» работы, но вознаграждаемой в непосредственной зависимости от ее производительности. И не очень удивительно, что выгоды от расширения ра бочих функций и обогащения труда проявляются, скорее, в повышении качества работы, уменьшении текучести кадров и отчужденности работников.
Обогащение труда может создавать новые проблемы. Предоставление рабочему больших прав и обязанностей может быть воспринято его руководителем как угроза для авторитета и даже привести к тому, что рабочий потре бует более высокой оплаты - соответствующей повыше нию значимости его труда. Кроме того, в результате обога щения труда на тех или иных производственных участках может измениться технологический цикл, что потребует реорганизации деятельности и на других участках.
До каких пределов нужно бороться с рутинностью ра боты, обогащать или усложнять ее содержание? Ответ на этот вопрос частично содержится в замечании Саймона.
«Предположение о том, что усиление рутинности ра боты снижает удовлетворенность трудом, а также ослаб ляет рост и самовыражение рабочего, присутствует прак тически во всех дискуссиях, посвященных этой проблеме. И не только отсутствие эмпирического подтверждения, но даже самое поверхностное рассмотрение окружающего нас мира приводит к мысли, что это не так. Я упомянул выше Закон Планирования Грешэма, согласно которому рутина вытесняет незапрограммированную деятельность. Если полностью неупорядоченная ситуация - в условиях которой человек может применять лишь самые общие навыки решения проблем без каких-либо конкретных правил и руководств - длится достаточно долго, она вос принимается большинством людей болезненно. Рутин ный порядок является желанным спасением в дремучем лесу неизвестных проблем».
В качестве заключительного комментария следует от метить, что к расширению рабочих функций и обогащению содержания труда призывают независимо от того, оправда ны ли они с точки зрения производительности. Они также могут принести выгоду администрации, но при каких усло виях - это еще вопрос неясный.
ОБЩИЙ КОММЕНТАРИИ
Все еще есть люди, которые пишут о человеческих отношениях с благоговейным трепетом. Но что особенно заметно в последние годы, так это рост числа тех, кто берет на вооружение более точный научный подход к проблемам поведения в организациях. Именно эти раз личия в ориентации отделяют подход школы человече ских отношений от бихевиорального подхода. В книге это различие не подчеркивалось, хотя ученые - бихевиоралисты, может быть, и настаивали бы на этом, так как они считают, что многие из ранних исследований имели своей целью просто-напросто достижение «свободы, равенства и братства» в промышленности; доказательства и науко образие использовались постольку, поскольку они способ ствовали этой идеологической миссии. Я не уверен, что представители школы человеческих отношений рассмат ривают проблему именно в этом свете. Как в свое время писали многие из них, есть доказательства того, что зна чительная часть убеждений типичного руководителя не обоснованна, и необходима настойчивость, чтобы при влечь к этому факту внимание. Сейчас ситуация измени лась: знаний теперь стало больше и уже нет нужды убеждать руководителей в пользе от их применения.
Однако, несмотря на то что необходимость научного метода все время подчеркивается, слишком мало уделя ется внимания рассмотрению альтернативных интерпре тации собранных данных. Проверка любой гипотезы со стоит в попытке опровергнуть ее, исходя из тех послед ствий, которые будет иметь ее подтверждение. И если предсказанные последствия становятся реальным фактом, это в определенной степени подтверждает гипотезу. Од нако любая гипотеза, имеющая значительное число сторонников, должна, по-видимому, иметь какие-то свиде тельства в свою пользу. Для определения истинности или ложности гипотезы необходимо оценить значимость неко торого набора предсказанных последствий. Поскольку всегда имеется несколько конкурирующих гипотез, глав ной целью проверки одной из них является предсказание и проверка последствий, которые в случае их подтвержде ния не будут согласовываться со всеми остальными кон курирующими гипотезами.
Насущный вопрос заключается в том, до какой степе ни применение социальной психологии в управлении яв ляется манипулированием. На самом деле нужно ответить на два вопроса. Во-первых, в какой степени администра ция пытается манипулировать работниками и, во-вторых, в какой степени она способна осуществлять такое мани пулирование. Мы часто наблюдаем за усилиями и манев рами администрации и на основе этих действий можем по обычаю или в соответствии с правилами приписать администрации манипуляторские намерения. Однако бо лее важным является вопрос о том, до какой степени администрация может заставить подчиненных (иначе, чем применением силы) действовать против их собствен ных интересов па протяжении долгого времени. И хотя в принципе это возможно, но с очень малой вероятно стью.
Во многих из рассмотренных выше материалов бихевиоральных исследований уделяется мало внимания структурным факторам, хотя в них и содержатся выводы для построения структур. Так, хотя Арджирис ищет «здоровье» организации на путях улучшения межлич ностных отношений, а Герцберг видит путь к улучшению организации в перестройке работ, оба подхода, если их применить достаточно широко, потребуют изменения структуры власти в организации. Однако оба автора пре небрегают этим следствием из своих рекомендаций, так как они ориентированы скорее на изучение поведения, чем на исследование структуры. Рассматривая ниже раз личные ситуационные подходы, мы встречаемся с возвра том многих ученых - бихевиоралистов к проблемам струк туры.
Глава 10. Системы: введение
ОПРЕДЕЛЕНИЕ СИСТЕМЫ
Системой называется совокупность взаимозависимых элементов, образующих единое целое; целое выполняет некоторую функцию. Существенное здесь то, что элемен ты должны быть взаимозависимыми и/или взаимодейст вующими. Самые разные части могут быть объединены в «целое», но это «целое» еще не система, пока не сфор мирован, скажем, некий механизм. Любая система может рассматриваться как подсистема некоторой более крупной системы. Так, карбюратор является подсистемой ав томобильного двигателя и под -подсистемой самого авто мобиля.
Для того чтобы понять, как система выполняет свою функцию, необходимо узнать, как все ее элементы взаи мосвязаны друг с другом и как она связана с системой, образующей ее внешнюю среду. Чтобы понять, как часы отмеряют время, надо изучить механизм соединения их частей друг с другом; а уяснить, каким образом они по казывают время, мы можем, лишь разобравшись в том, как ими пользуются, т. е. исследовав взаимоотношения между часами и пользователем.
При этом возникает два важных вопроса. Как уста навливать границы системы? Что считать соответствую щими ей подсистемами? Ответ на оба вопроса зависит от цели анализа, и неправильные ответы могут привести к ошибкам. Возьмем, например, проектирование такой машины, как токарный станок. Если считать сам станок системой, то в этом случае недостаточное внимание об ращается на физические ограничения человека-оператора. Эргономисты сегодня говорят о «человеко-машинной» системе, подчеркивая этим, что зачастую человек и ма шина образуют единую систему; следовательно, отдельные части станка, такие, как рукоятки и циферблаты, долж ны проектироваться с учетом физиологии человека. Возьмем пример из другой области. Те, кто занимался анали зом канцелярских операций, подчеркивают, что все они должны рассматриваться в единстве, для того, чтобы потребности пользователей были учтены полностью. Процедура подготовки приказа осуществляется в не скольких отделах и поэтому должна строиться так, что бы интересы всех участвующих в ней отделов - произ водственного, торгового, бухгалтерии и т. д.- были учте ны. Поэтому нельзя отрабатывать такую процедуру, ориентируясь лишь на один отдел.
Большинство дискуссий по проблемам национального масштаба сводится к обсуждению границ тех или иных национальных «систем». Можно ли исследовать потреб ности национального транспорта, изучая только экономи ку железных дорог? Можно ли проанализировать подго товку физиков и химиков, учитывая лишь их универси тетское образование и игнорируя школьное? Даже тогда, когда люди приходят к соглашению относительно цели анализа, все еще остается открытым вопрос о том, что включать в систему. Зачастую трудности или значитель ные затраты, вызванные сложностью изучения большой системы, вынуждают исследовать более узкую систему, а не ту, которую хотелось бы. Закономерности больших систем обычно выводятся из «частных случаев». Так, логик Сьюзен Стеббинг писала о физике: «Для того чтобы физика существовала как наука, необходимо, чтобы ее характеристики можно было рассматривать изолирован но друг от друга. И это реальный факт, что физикам уда лось достичь успеха, рассматривая физический мир раз деленным на небольшие системы и подсистемы этих систем, относительно которых могли быть высказаны не которые научные утверждения...»
Споры по поводу систем носят не только академиче ский характер. Слишком широкое изучение системы для локальных целей расточительно, а слишком узкое может привести к последующему повышению эффективности одной из подсистем за счет остальных. Если какая-либо система стремится достичь некоторых целей с минимумом затрат, то вряд ли удастся это сделать, минимизируя отдельно затраты каждой подсистемы, так как минимизация затрат в целом может потребовать их увеличения в какой-либо одной подсистеме. Например, изготовитель двигателей может уменьшить себестоимость поршневых колец, увеличивая их выпуск и тем самым снижая посто янные издержки, но если одновременно он не будет производить больше поршней и блоков цилиндров, он только увеличит себестоимость двигателя за счет накоп ления дорогостоящих излишков. Взаимозависимость под систем с точки зрения целей и делает необходимым их полный анализ.
Цель анализа определяет, кроме того, какие подсисте мы принадлежат данной системе. Если мы хотим понять, как работают часы, то нет смысла изучать взаимное расположение золотых и медных частей, так как разница между ними носит декоративный характер. При изучении часов как механизма эстетический аспект нерелевантен. Если же рассматривать часы в качестве товара, предназ наченного для продажи, то в этом случае мы должны включать такую важную подсистему, как внешний вид.
Системный подход пытается рассмотреть и организа цию как целое, и внешнюю среду, в которой она функци онирует. Фирма рассматривается как сеть решающих центров, связанных между собой и с внешним миром коммуникационными каналами. Организация при таком подходе ориентирована на процесс принятия решений, мотивацию и контроль.
Предпринимаются попытки создать с помощью мате матического моделирования, кибернетики и теории ин формации всеобъемлющую теорию управленческих си стем, которая служила бы базой для проектирования ор ганизаций. Успехи на этом пути пока довольно скромны, и тем не менее нельзя отрицать фундаментальную значи мость решений, информации и коммуникационных сетей для построения организации.
В последние годы слово «система» стало чем-то вроде притчи во языцех и из-за этого потеряло свое значение. Теперь появился новый термин: «системный подход». На практике системы изучаются путем исследования их ком понентов и влияния последних друг на друга. Если бы системы исследовались не с помощью аддитивного анализа, а как функционально неделимое целое, мы уже разработали бы «истинную» методологию их изучения. При установлении границ системы всегда приходится опираться на здравый смысл. Чем шире границы пробле мы, тем шире изучаемая система и тем больше перемен ных, которые необходимо учесть. Так, проблема дискри минации при приеме на работу может восприниматься как один из аспектов более крупной проблемы, требую щей принятия мер в области законодательства, образова ния, жилищного строительства, политических прав и т. д. Однако здесь возникает проблема адекватности ресурсов потребностям исследования этой более крупной системы. Если ресурсы не достаточны, то основная цель разбива ется на подцели, что облегчает подход к решению основ ной задачи. Это достигается за счет того, что ресурсы, высвобождающиеся после решения подзадач, подключа ются к решению основной проблемы.
КЛАССИФИКАЦИЯ СИСТЕМ
Существует много различных подходов к классифи кации систем. Например, классификация может основы ваться на сложности системы. В классификации, приве денной ниже, целый ряд более сложных систем опущен, так как не представляет для нас интереса.
1. Морфологические системы. Это системы, которые описываются при помощи сети структурных взаимосвязей (например, типичная организационная схема).
2. Каскадные системы. Они показывают пути про хождения вещества и энергии в системе (например, схе ма информационных потоков в организации).
3. Системы типа действие - реакция объединяют ука занные выше и показывают способ, которым структура привязана к процессу жизнедеятельности (например, наложение информационных потоков на организацион ную схему).
4. Управляющие системы (transducers)-системы ти па 3, в которых основные компоненты контролируются человеком. Мы можем считать некоторую организацию управляющей, или кибернетической, системой, если кон троль посредством обратной связи приводит к саморегу лированию.
Другой способ классификации основывается на взаимо действии с внешней средой.
1. Изолированная система. Границы такой системы закрыты для экспорта и импорта вещества и энергии (или информации).
2. Закрытая система. Границы ее препятствуют экс порту и импорту вещества, но открыты для энергии (или информации).
3. Открытая система. Такая система обменивается и веществом, и энергией (информацией) с внешней средой. Все управленческие системы являются открытыми, хотя при анализе мы иногда рассматриваем их как закрытые, игнорируя всякое взаимодействие с внешней средой.
Кроме того, мы рассматриваем системы или их окру жение как статичное или динамичное в зависимости от скорости изменения их характеристик во времени. Адап тивная система может реагировать на изменения среды способом, соответствующим ее обычным действиям. Ко нечно, это относится к тем изменениям, которые происхо дят во внешней среде и не касаются внутренних проблем фирмы. Таким образом, мы говорим о релевантной среде, т. е. о событиях или объектах, не связанных с тем, что происходит внутри системы. Иногда употребляют термин «проблемное окружение». Этот термин уже, чем релевант ная окружающая среда, так как охватывает только дея тельность покупателей, поставщиков, конкурентов и ре гламентирующих групп, например правительства.
Экономисты говорят об экономических системах, на ходящихся в состоянии равновесия, т. е. в состоянии по коя, или отсутствия деятельности. Возможно, к «живым» системам, где переменные скорее остаются в рамках за ранее установленных ограничений, чем превращаются в постоянные, больше подходит термин «устойчивые». О системе, которая функционирует в условиях высокой устойчивости, говорят, что она находится в стационарном состоянии (steady state condition).
Решение как «единичный объект анализа»
Существует много способов вычленения подсистем. В настоящей книге внимание акцептируется на реше ниях, хотя иногда в качестве подсистем рассматриваются функциональные подразделения, а решения служат под системами этих меньших систем. Решение не является идеальным «объектом анализа», поскольку мы хотели бы получить описание скорее «состояний объектов», чем самих объектов. Идеальным «объектом анализа» была бы некоторая мера информационного содержания решений, а не само решение. Это позволило бы построить матема тическую модель и описать поведение системы совокуп ностью уравнений, связывающих решения на входе с ре шениями на выходе. С помощью такой модели мы можем, исходя из знания условий в момент tI предсказать состоя ние системы в момент tj и способ, которым это состояние будет достигнуто. Но такая модель пока еще не построена.
Между решениями как элементами системы проходят некоторые границы, которыми служат входы и выходы. Решения, принимаемые одним человеком, связываются с решениями других посредством обмена информацией. Понять работу некоторого элемента системы - это значит понять, как входы трансформируются в выходы. Понять «решение» - значит понять процесс, с помощью которого входная информация преобразуется в некоторую выбран ную альтернативу. Работа Р. Сайерта и Д. Марча инте ресна именно в связи с этой проблемой.
ТЕОРИЯ ПОВЕДЕНИЯ ФИРМЫ В УСЛОВИЯХ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ
Информация способствует снижению неопределенно сти при принятии решения, но не устраняет ее. Возникает вопрос: как, собственно, могут приниматься решения в условиях неопределенности целей и взаимосвязей между действиями и последствиями. Эта проблема фактически не рассматривается классической теорией, которая предполагает существование всеобъемлющей рациональной систе мы принятия решений. Сайерт и Марч объясняют, как в действительности принимаются решения. Они утвержда ют, что организации являются скорее адаптивно рацио нальными, чем всеобъемлюще рациональными. Организа ция должна приспосабливаться к целому ряду ограниче ний - из-за наличия разнообразных точек зрения и инте ресов тех, кто вовлечен в процесс принятия решений; из-за неопределенности внешней среды и трудностей в сборе, накоплении и обработке информации.
Теория Сайерта и Марча опирается на четыре группы предпосылок.
1. Квазираярешение конфликтов. Организация пред ставляет собой коалицию, у членов которой есть свои цели, в значительной степени не совпадающие с целями органи зации. Поскольку цели или предпочтительные для каждого из членов организации альтернативы не могут быть реа лизованы, необходим механизм разрешения конфликта для достижения достаточной согласованности и последо вательности более или менее независимых, по сути дела, целей. Следовательно, цели организации - это компро миссное соглашение, которое достигается в результате сде лок и обучения.
Сайерт и Марч называют следующие средства квазиразрешения конфликта:
а) желаемый уровень достижения целей. Способом разрешения конфликта может стать скорее установ ление некоторого «желаемого уровня достижения целен», нежели принятие формулы, требующей что-либо максимизировать или минимизировать. Такой уровень целей предъявляет довольно либеральные требования к участникам, так как предполагает лишь согласование целей и оставляет значительную организационную свободу для тех, кто стремится к достижению своих целей;
б) последовательное достижение целей является еще одним способом обойти проблему конфликта целей;
в) локальная рациональность. Наконец, утверждается, что подразделения организации должны принимать решения, ориентируясь лишь на свои функциональные цели. При этом не делается даже попыток си стемной оптимизации целей.
2. Стремление избежать неопределенности. Организа ции пытаются уклониться от принятия решений, связан ных с риском и неопределенностью, рассматривая только неотложные проблемы и не разрабатывая долговременных стратегий. Кроме того, они стремятся достичь согласия с внешней средой и тем самым избежать неопределенности, возникающей при отсутствии такого согласия. Другими словами, они ищут «конвенциональную среду».
3. Поиск проблем. Сайерт и Марч утверждают, что пла номерный поиск потенциальных проблем не является та ким обычным правилом, как реагирование на уже возник шие проблемы и последующий поиск альтернатив для их разрешения. Найденные проблемы могут разрешаться не с помощью разработки альтернатив, удовлетворяющих це лям, а путем пересмотра самих целей для реализации име ющихся альтернатив. Фирмы могут отыскивать проблему, так же как специалист ищет точку приложения своих зна ний, правда, поиск может «давать перекосы» - например, слабости часто обнаруживаются в противоположной обла сти (!). Поиск стараются облегчить, применяя упрощен ные правила и процедуры - например, новое решение ищут в непосредственной близости к традиционному, одна ко «перекосы» могут вообще ограничить поиск принципи ально новых решений.
4. Организационное обучение. Организации «обучают ся» в результате накопления опыта либо существующей, либо аналогичной системы. Они учатся приспосабливаться к более реальным целям, выявлять положительный опыт и извлекать из этого выгоду. И наконец, они учатся из менять процедуру поиска, если она оказалась малоэффек тивной.
Концепция Сайерта и Марча представляется нам обос нованной. Насколько близки их выводы к реальной дело вой жизни, сказать трудно, так как эмпирический мате риал отсутствует. Возникает вопрос, как проверить их ги потезы? Хотя организации действительно являются коали циями, а их цели - конечным продуктом компромиссов я сделок, в равной степени можно утверждать и то, что во многих компаниях позиция высших руководителей до минирует, а другие руководители стремятся подчеркнуть свой вклад в эффективность этой позиции, для того чтобы решить свои проблемы. И хотя мы должны признать су ществование проблемы конфликтности целей, крайне со мнительно, что последовательное достижение целей позво лит обойти основные конфликты. Часто такие конфликты возникают по поводу распределения ресурсов, потому что если А получает достаточные средства, то для достижения целей Б ничего не остается. Кроме того, установление же лаемого уровня целей может быть не механизмом для квазиразрешения конфликта, а просто результатом неумения установить объективно необходимый уровень достижения целей (например, в области текучести рабочей силы). Многие претензии к промышленной практике, предъявляе мые авторами теории человеческих отношений, были бы менее резкими, если бы «желаемый» - а не максимально высокий - уровень достижения целей действительно стал правилом.
«ЗАЩИТА» ОСНОВНЫХ ТЕХНИЧЕСКИХ ФУНКЦИЙ
Для обеспечения рациональности в условиях неопре деленности внешней среды Дж. Томпсон предложил ис пользовать «буферы», смягчающие воздействие изменений внешней среды на основные технические функции. В ре зультате появляется возможность исполнять такие функ ции с высокой степенью рациональности. «Буферизация» может принимать различные формы.
а) Поглощение изменений. Так, могут создаваться бу ферные запасы для поглощения входных и выходных ко лебаний.
б) Сглаживание колебаний. Фирма может непосредст венно воздействовать на внешнюю среду, например сни жая цены в период сезонного падения спроса.
в) Планируемая адаптация. В этом случае изменения прогнозируются, и по мере осуществления прогнозов при ступают к выполнению заранее составленных планов по степенной адаптации к изменениям.
г) Нормирование. Если неопределенность вызвана не хваткой ресурсов, может вводиться система нормирования.
СИСТЕМЫ И ОРГАНИЗАЦИИ
Организация должна проектироваться так, чтобы об легчить процесс принятия решения, а поскольку решения зависят от информации, а та в свою очередь от коммуни каций, то организация строится на основе анализа инфор мационных потребностей и коммуникационных сетей. Вни мание акцентируется на процессе принятия решения, а не на деятельности или структуре подразделений потому, что именно в процессе принятия решений устанавливаются цели и стратегия и направляются действия, ведущие ком панию к успеху или неудаче.
Поскольку для понимания поведения системы мы долж ны исследовать как ее компоненты, так и их взаимодейст вие между собой, то для понимания организации необхо димо:
1) знать подсистемы или основные области решений;
2) понимать, как в действительности принимаются ре шения;
3) понимать способ, с помощью которого области ре шений связываются коммуникационными каналами, пере носящими информационные потоки.
Однако, если нас интересует не только данная органи зация, но и ее развитие, нам следует определить также, какими должны быть основные решения; как эти решения должны приниматься; какая для этого нужна информация и какие коммуникационные каналы нужны для ее пере дачи.
При формировании «структуры решений» в организа ции сначала определяют общие цели, которые затем дета лизируют, выстраивая в иерархию подсистем решений. На верхних ступенях иерархии стоят стратегические решения (выбор основных направлений деятельности, планирова ние), неповторяющиеся и непрограммируемые. Ими опре деляются решения нижних уровней - оперативные реше ния (в основном рутинные пли программируемые), т. е. те, которые относятся к управлению физическими процес сами, необходимыми для обеспечения выпуска продукции в организации.
Системный подход к организации в том его понимании, которое изложено выше, можно разделить на следующие этапы:
1. Постановка целей.
2. Определение подсистем, или основных областей ре шений.
3. Анализ областей решений и выявление потребностей в информации.
4. Проектирование коммуникационных каналов для ин формационных потоков.
5. Группировка областей решений для снижения за груженности коммуникаций.
Глава 11. Определение потребностей в информации
ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ
Неправильный выбор целей при создании системы при водит к тому, что решаются не те проблемы, которые долж ны решаться. Это может привести к гораздо большему ущербу, чем применение неэффективной системы для до стижения правильно выбранных целей. Компания, цель которой исчерпывается проблемами сбыта, может разрабо тать для ее достижения идеальную операцию маркетинга, но в процессе выполнения этой операции она может разо риться. Проблемы, связанные с выбором целей, уже рас сматривались нами. Хотя это бывает нелегко, установление целей компании необходимо для обеспечения процесса принятия решений руководящими принципами.
СОСТАВЛЕНИЕ ПЕРЕЧНЯ ПОДСИСТЕМ, ИЛИ ОСНОВНЫХ ОБЛАСТЕЙ РЕШЕНИИ
Составление «структуры решении» затрудняется тем, что предугадать все проблемы невозможно; поэтому не всегда можно предсказать и соответствующие решения. Другая трудность заключается в определении единицы решения, так как почти любое решение является частью системы решений. Boт как поясняет это Г. Саймон «При нимаемые ежеминутно решения, управляющие отдельны ми действиями, неизбежно оказываются частью более об щих решений относительно цели и метода. Идущий чело век сокращает мускулы ног, чтобы сделать шаг; он делает шаг, чтобы продвинуться к месту назначения, он идет к месту назначения - почтовому ящику, чтобы опустить письмо; он посылает письмо, чтобы передать определенную информацию другому лицу и т. д. Что принять за единицу решения, зависит от цели и, следовательно, от степени детализации анализа».
Эта задача иллюстрируется учебным примером в табл.6.
АНАЛИЗ ОБЛАСТЕЙ РЕШЕНИЙ И ВЫЯВЛЕНИЕ ПОТРЕБНОСТЕЙ В ИНФОРМАЦИИ
Принятие решений означает выбор из ряда возможных курсов действии. Управляющие стремятся к эффективно му принятию решений, т. е. к выбору той альтернативы, которая, по их мнению, дает наилучшие результаты по от ношению к соответствующим целям.
То, что принятие решений представляет собой пробле му, далеко не очевидно. При поверхностном рассмотрении принятие решений представляется просто задачей сбора фактов, проводимого таким образом, что их анализ авто матически ведет к правильному решению. Принятие реше ний обычно носит более сложный характер. Многие важ ные решения должны быть приняты при нехватке досто верных фактов, поэтому они часто принимаются интуитив но. Принятие решений заслуживает всестороннего изуче ния, так как успех компании зависит от качества прини маемых решений. Эффективность принятия решений за висит от того, насколько хорошо выполняются следующие этапы.
Постановка задач
Подобно самой компании, каждое принимаемое в ком пании решение преследует некоторую цель. Решение о не обходимом уровне запасов, например, может состоять в выборе уровня, минимизирующего издержки их транспор тировки и использования. Цели решений, как и цели ком пании, могут быть противоречивыми и состоять из боль шого числа подцелей. Поскольку предполагается, что все локальные цели способствуют достижению целей компа нии, противоречия следует разрешать, выбирая те локаль ные цели, достижение которых наилучшим образом отве чает целям компании.
Однако, как указывает Дж. Эмери, есть серьезные ос нования закреплять за ЛПР набор противоречивых и сложных по составу целей. «Цели, закрепляемые за ра ботником планирования, как правило, многомерны. Это объясняется в основном тремя причинами. В первую оче редь тем, что сжатие нескольких несоизмеримых целей в одну снижает их информативность. Если нет общего мне ния относительно соотношения между целями, приемлемо го для планирования и контроля на нижнем уровне, то произвольное агрегирование их может отсекать инфор мацию, необходимую для работников планирования на нижнем уровне. Несоизмеримые цели, с которыми имеют дело работники планирования на верхнем уровне, должны поэтому передаваться на нижний уровень, как правило, в несколько измененном - многомерном - виде. Несоизме римые глобальные цели, связанные с прибылью, эстетикой и, скажем, моралью, таким образом, имеют тенденцию просачиваться вниз по иерархии целей».
Интересный пример важности правильной постановки цели или задачи приводит Маунтбаттен в интервью по по воду работы сэра Солли Цукермана:
«Солли предложили решить задачу, состоящую в том, чтобы определить, сколько нужно бомб для «подавления батареи». Будучи ученым и человеком очень оригинально го и логического склада ума, он задал вопрос, который, видимо, до него никто не задавал: что значит «подавить батарею»? Означает ли это, что нужно сбросить по бомбе на каждое орудие и вывести его из строя, или это означает, что нужно уничтожить орудийные расчеты, или это озна чает что-то еще? По его мнению, нельзя ответить на во прос, что нужно, чтобы подавить батарею, до тех пор, пока не будет определено, что подразумевается под словом «по давить».
Вкратце открытие Солли заключается в том, что если бы вы уничтожили треть орудий, то к этому времени шум и взрывы, разрушение коммуникаций и общая паника оказали бы такое воздействие на моральный дух всех на ходящихся поблизости частей, что фактически вы подавили бы всю батарею. Исходя из этого, можно было считать Пантеллерию вовсе не неприступной. Он был прав, мы взяли ее, потеряв только трех человек».
Определение возможных курсов действий
Сущность принятия решений состоит в том, что управ ляющий должен выбрать определенный курс действий. Однако для этого необходимо сформулировать несколько различных курсов действий, а это не простое дело.
Саймон указывает на то, что возможные курсы дей ствий обычно не заданы, их нужно найти, поэтому поиск альтернатив следует считать важным компонентом процес са принятия решений. Слова «поиск альтернатив», по-ви димому, могут ввести в заблуждение, так как ЛПР - пред полагается - уже знает, что ищет. Поэтому лучше гово рить о процессе определения возможных курсов действий.
Поскольку процесс определения возможных курсов дей ствий включает получение необходимых данных, он также является фактором, определяющим качество окончательно го решения. Управляющий может просто поступить таким же образом, как это делали другие в подобных обстоятель ствах, и не заботиться об определении возможных курсов действий. Опасность заключается в том, что при этом стан дартные решения используются применительно к нестан дартным ситуациям, а это означает, что цели «подгоняют ся» под стандартное решение. В процессе определения возможных курсов действий используется широкий набор средств - от «мозговой атаки» до исключительно сложных методов управления, таких, как исследование операций.
Методы управления приобретают все большее значе ние для определения альтернатив. Например, одна компа ния захотела увеличить сбыт мужских носков. В резуль тате обсуждения были предложены такие курсы действий: организовать неделю по продаже носков и/или увеличить расходы по их рекламе. Анализ рыночной ситуации пока зал, однако, что на долю компании приходится только 15% рынка мужских носков и она может с выгодой для себя рассмотреть возможность производства модных нос ков и возможность манипулирования ценами на носки.
Определение последствий
Избранный курс действий характеризуется набором по следствий. Последствия тех или иных, альтернатив опять-таки редко бывают заданы, и их необходимо определять. Часто учитываются лишь основные последствия, а побоч ные эффекты игнорируются. В частности, существует тен денция не обращать внимания на моральные последствия принимаемых в компании решений.
Экономист Ф. Кнайт предложил классифицировать ус ловия, в которых принимаются решения. Он выделил ус ловия определенности, риска, неопределенности. Когда по следствия каждого возможного курса действий известны, решение принимается в условиях определенности. В этих условиях выбор последствий эквивалентен выбору курса действий. Если курсы действий можно к тому же располо жить в порядке предпочтения, принятие решений стано вится рутинным. Решение в условиях риска означает, что каждому курсу действий соответствует более чем один вариант последствий, но можно определить вероятности этих вариантов. Наконец, решение в условиях неопреде ленности означает, что по крайней мере для одного курса действий существует несколько вариантов последствий, вероятность которых определить нельзя. Сомнительно, что бы управляющие когда-либо ощущали, что они принимают решения в условиях полной неопределенности. Неопреде ленность условий принятия решений увеличивается, если управляющий использует рекомендации специалистов, так как может оказаться, что решение на самом деле сложнее, чем предполагалось вначале. По мнению другого экономис та, Д. Шэкла, в условиях неопределенности управляющий опирается на свой опыт и выбирает курс действий, кото рый придает ему определенную уверенность в том, что не будет никаких неприятных сюрпризов.
Управленческой наукой разработан операционный язык для выражения риска и методы измерения риска. После второй мировой войны особое значение получает примене ние математических и статистических методов к пробле мам управления, осуществляемое в случае необходимости с помощью электронно-вычислительной техники. Тем не менее Саймон, например, утверждает, что «многие пробле мы, может быть даже большинство проблем, решаемых на среднем и верхнем уровне управления, не поддаются ма тематической обработке, и, вероятно, так будет всегда».
Саймон также рассматривает вопрос, как улучшить воз можности людей решать задачи в нестандартных ситуаци ях и как использовать ЭВМ, чтобы помочь управляющим в решении задач, не переводя их в математическую или численную форму. Этой же проблеме посвящена работа У. Эшби по механизации мыслительных процессов.
Все науки, предметом исследования которых является управление, направлены на получение информации для снятия неопределенности. Если решение о производстве новой продукции сделано без анализа рынка, то это реше ние принято в условиях неопределенности. Информация, полученная в результате анализа рынка и опытной постав ки продукции, может снизить неопределенность и пере вести решение в категорию рискованного.
Чем больше упрощено принятие решений, тем больше его можно формализовать. В этом случае решение можно либо поручить подчиненному, либо запрограммировать для обработки на ЭВМ. Принятие решения также упрощается, если сформулирована стратегия организации, так как ин формация о стратегии в значительной мере устраняет не определенность. Стратегия организации - это набор пра вил для получения решения. Когда такие правила разра ботаны, согласованность принятия решений во всей орга низации более вероятна, а время экономится, так как к вышестоящему руководству меньше обращаются.
Управляющие стремятся снизить неопределенность при принятии решений. Известный экономист Дж. К. Гэлбрейт даже считает, что «развитие современного делового пред приятия можно объяснить только всесторонними усилиями по снижению риска». Он критикует тех экономистов, кото рые предполагают, что поведение управляющих можно объяснить одной лишь необходимостью максимизации при были. На самом деле управляющие могут пожертвовать, дополнительной прибылью ради определенности. Дж. Мейер и Э. Кью получили результаты, по-видимому, подтверж дающие мнение Гэлбрейта. Они обнаружили, что бизне смены оказывают предпочтение внутреннему финансиро ванию капитальных вложений и стремятся ограничить ка питальные вложения той суммой, которой располагает компания. Эти авторы игнорируют конъюнктурную величину процента и те возможности, которые открывает пе ред компанией внешнее финансирование. Мейер и Кью объясняют предпочтительность внутреннего финансирова ния тем, что последствия в случае неудачи при внешнем финансировании гораздо более серьезны, чем при внутрен нем. Однако столь же правдоподобным объяснением явля ется и то, что они переносят в сферу бизнеса свою личную неприязнь к одалживанию денег.
Установление критериев для оценки последствий Критерий оценки различных вариантов последствий определяется целью решения. Тем не менее существует не обходимость в измерении степени, до которой определен ное событие способствует достижению цели. Для разреше ния конфликтов нужна общая единица измерения послед ствий. Без нее нельзя, например, сравнить альтернативу, ведущую к минимизации затрат на перевозку товаров, и альтернативу, позволяющую минимизировать время до ставки.
Чтобы сравнить последствия этих альтернатив, нужно, чтобы они принадлежали к одному классу. Как перевести последствия, измеренные по одной шкале (стоимость до ставки), в последствия по другой шкале (время доставки) или измерить и те и другие по третьей шкале? Мы долж ны знать, как соотнести приросты по разным шкалам. К сожалению, нельзя выразить все последствия в виде их влияния на издержки и прибыль, поэтому использование денег в качестве всеобщей единицы измерения может ока заться затруднительным. Вообще этот путь ведет к слож ной проблеме измерения полезности, которую изучали фон Нейман, О. Моргенштерн и др.
В тех случаях, когда последствия различных альтерна тив непосредственно сравнить нельзя, мы можем произвес ти взвешивание отдельных последствий. Однако если по следствия можно выразить в денежной форме, то может быть построена «платежная матрица» (payoff matrix).
Платежная матрица
Предположим, магазин может купить товар по цене 10 ф. ст. за ед. и продать его по 15 ф. ст. за ед. Спрос на товар может колебаться от 0 до 5 ед., другими словами, возможны 6 рыночных ситуаций. С другой стороны, так как владелец магазина может купить от 0 до 5 ед. товара, то у него есть 6 возможных курсов действий. Если пред положить, что любой не распроданный на конец сезона остаток можно продать по 5 ф. ст. за ед., какой курс дей ствий выбрать владельцу магазина? Если он закупит 4 ед., а продаст только 3 ед., то покупка обойдется ему в 4x10=40 ф. ст., а от продажи он получит 3x15+5 = = 50 ф. ст. Тогда его суммарная прибыль будет равна 50-40=10 ф. ст. Рассуждая подобным образом, можно построить следующую платежную матрицу.
Курс действий
|
(закупаемое количество товара, ф. ст.) |
|||||||
|
Ситуация объем спроса) |
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
|
0 |
0 |
-5 |
-10 |
-15 |
-20 |
-25 |
|
|
1 |
0 |
5 |
0 |
-5 |
-10 |
-15 |
|
|
2 |
0 |
5 |
10 |
5 |
0 |
-5 |
|
|
3 |
0 |
5 |
10 |
15 |
10 |
5 |
|
|
4 |
0 |
5 |
10 |
15 |
20 |
15 |
|
|
5 |
0 |
5 |
10 |
15 |
20 |
25 |
Если владелец магазина пренебрегает какими бы то ни было вычислениями вероятности спроса, покупаемое им количество товара будет определяться исключительно «го позицией. Пессимист, рассчитывающий на минималь ную прибыль или максимальный проигрыш, выберет тот курс действий, который дает ему максимум из минималь ных прибылей, таким образом, он воспользуется так назы ваемым критерием максимина.
Минимальная прибыль, или максимальный проигрыш, для каждого курса действий равна:
|
Курс |
Наихудший результат |
|
0 |
0 |
|
1 |
-5 |
|
2 |
-10 |
|
3 |
-15 |
|
4 |
-20 |
|
5 |
-25 |
Все результаты представляют собой оценки для каждо го курса действий с точки зрения пессимиста. Он выберет «лучшую долю из худших», т. е. максимум минимальных прибылей, равный 0 ф. ст. при покупке 0 ед. товара.
Если бы владелец магазина был оптимистом, он выбрал бы максимум из максимальных прибылей. Это критерий максимакса.
Максимальная прибыль для каждого курса действий равна:
|
Курс |
Наилучший результат |
|
0 |
0 |
|
1 |
5 |
|
2 |
10 |
|
3 |
15 |
|
4 |
20 |
|
5 |
25 |
Лучший результат, т. е. максимум максимальных при былей, будет иметь курс действий 5, который позволяет рассчитывать на максимальную прибыль, равную 25 ф. ст.
Человек, занимающий промежуточную позицию между оптимистом и пессимистом, может выбрать курс действий, притязающий лишь на минимум из максимальных прибы лей. Им окажется курс действий, заключающийся в покуп ке 0 ед. и дающий прибыль 0 ф. ст. Это критерий мини-макса [Во всех рассматриваемых выше случаях расчет ведется «от потерь».- Прим. ред.].
Другой альтернативой является ожидаемая прибыль. В этом случае предполагается, что может быть исчислена вероятность каждой ситуации. В тех случаях, когда си туация повторяется, можно подсчитать объективные веро ятности на основании относительной частоты, с которой в предшествующий период продавались товары одного или нескольких сходных наименований. В противном случае приходится обращаться к субъективным оценкам вероят ностей, когда ЛПР полагается на собственное мнение.
Исчисление субъективной вероятности во многом сход но с нормированием. Принимающий решение склонен пе реоценивать возможность появления событий с низкой вероятностью и недооценивать - событий с высокой вероят ностью. Один из способов, улучшающих исчисление субъ ективных вероятностей, состоит в том, чтобы выяснить у ЛПР, что для него предпочтительней: получить выигрыш, если встретится предсказанная ситуация, или принять участие в лотерее с таким же выигрышем. Причем доля от общего числа билетов, выделяемая ему, будет равна вероят ности Р, которую он приписал ситуации. ЛПР должен обо им случаям приписать одинаковую вероятность выигры ша Р. Однако, если он выберет первое, его оценка вероят ности, скорее всего будет слишком низкой. Если он выбе рет второе, его оценка вероятности будет слишком высокой. Вернемся к нашему примеру. Предположим, что владе лец магазина так подсчитал вероятность:
Максимальная прибыль для каждого курса действий равна:
|
Спрос |
Вероятность |
|
0 |
0,02 |
|
1 |
0,1 |
|
2 |
0,2 |
|
3 |
0,4 |
|
4 |
0,2 |
|
5 |
0,08 |
|
Итого |
1,0 |
Вероятности в сумме дают единицу, потому что объем спроса наверняка располагается между 0 и 5. Вероятности умножаются на соответствующие выплаты в столбцах кур сов действий, и произведения складываются. Ниже приве дена ожидаемая прибыль для удачного сезона:
|
(1) Сальдо платежей для курса действий |
(2) Вероятность |
(3) = (1) X (2) |
|
-20 |
0.02 |
-0.4 |
|
-10 |
0.10 |
-1.0 |
|
0 |
0.20 |
0.0 |
|
10 |
0.40 |
4.0 |
|
20 |
0.20 |
4.0 |
|
20 |
0.08 |
1.6 |
|
Ожидаемая прибыль 8,2 |
Ниже показана прибыль, рассчитанная для каждого курса действий. Курс 3 дает самую высокую ожидаемую прибыль, он и будет избран.
|
Курс действий |
Ожидаемая прибыль, ф.ст |
|
0 |
0 |
|
1 |
4.8 |
|
2 |
8.6 |
|
3 |
10.4 |
|
4 |
8.2 |
|
5 |
4.0 |
Если предположить, что информация достоверна, то прибыль будет выше. Так, если покупать товар по 10 ф. ст. за ед., а продавать по 15 ф. ст. за ед., то прибыль будет равна:
|
Закуплено |
Прибыль, ф.ст |
|
0 |
0 |
|
1 |
5 |
|
2 |
10 |
|
3 |
15 |
|
4 |
20 |
|
5 |
25 |
Если предположить, что объем закупок находится в соответствии с указанными вероятностями, то прибыль за день составит:
(0,02 X 0) +(0,1 X 5) + (0,2 X Ю) + (0,4 X 15) + + (0,2 X 20) + (0,08 X 25) = 12,7 ф. ст.
Так как в отсутствие достоверной информации макси мальная прибыль равна 10,4 ф. ст., то наличие достовер ной информации увеличит прибыль на 12,7-10,4= = 2,3 ф. ст. в день. Отсюда следует, что на получение до стоверной информации стоит тратить до 2,3 ф. ст. в день.
Если в отношении субъективной вероятности для ка кого-либо курса есть серьезные сомнения, то можно вос пользоваться другими оценками вероятности, чтобы изме рить влияние вероятности на платежную матрицу, а сле довательно, и на решение. Для этого оценки вероятностей изменяются, чтобы измерить чувствительность решения в зависимости от изменения вероятности. Специалист в области управления и научный работник могут помочь управ ляющему:
а) в составлении исчерпывающего перечня ситуаций, включающего также исключительные случаи;
б) во взвешивании факторов для того, чтобы связать различные гипотетические ситуации с вероятностями;
в) в сопоставлении различных курсов действий.
Выбор оптимального решения предполагает, что мы мо жем определить все альтернативные курсы действий, а также определить и измерить связанные с ними послед ствия в виде влияния на прибыль, как, например, в пла тежной матрице. Как возможный инструмент для решения этой задачи упоминались математический анализ, линейное программирование и т. д., но наиболее важные решения не поддаются этим видам анализа, что дает основание для критики. Линдблом, например, делает следующие кри тические замечания:
1) в модель не удается включить политические аспек ты принятия решений. Решения часто являются результа том взаимной договоренности (сделки), и может оказать ся, что окончательное решение относится к совершенно иной проблеме, чем предполагалось первоначально;
2) точно определить все альтернативы невозможно;
3) разработка бесчисленного множества возможных последствий также находится за пределами возможного;
4) привязка последствий к целям неизбежно будет не совершенной. Лица, занимающиеся формированием поли тики организации, никогда не могут сколько-нибудь точно ответить на вопрос, к какому же положению дел они стре мятся, и, возможно, знают лишь то, чего они хотят избе жать;
5) наконец, существует проблема времени и затрат и их соотносительной ценности.
Линдблом утверждает, что мы склонны выбирать вто рое по качеству решение, оставляя за собой возможность произвести улучшение в будущем, и не стремимся достичь цели сразу же ценой невозможности последующего исправ ления.
И наконец, существует проблема сотрудничества. То, что с точки зрения техники и логики кажется лучшим решением, может оказаться нежелательным, если поддержи вается лишь немногими. С вышеизложенным согласуется мнение Саймона о том, что ни один управляющий не ис следует всех альтернатив, а заканчивает свои поиски, ког да обнаружено, скорее, не лучшее, а удовлетворительное решение. («Всегда довольствуйтесь третьим по качеству решением, второе по качеству решение приходит слишком поздно, а лучшее решение никогда не встречается».-Роу.) Поведение управляющего является скорее «удовлетво ряющим», чем максимизирующим. Альтернативы ищут и оценивают каждую в отдельности, и поиск с целью опре деления других альтернатив продолжается лишь в том случае, если ни одна из альтернатив не оказывается удо влетворительной. На определение степени удовлетворитель ности будут оказывать влияние затраты, трудность выяв ления альтернатив и срочность решения, а также склон ность организации к риску.
Потребности в информации,
Анализ процесса формирования решения важен сам по себе. Он показывает, как можно упростить решения, что важно при определении уровня, которому поручается их принятие. Более того, анализ показывает, что качество решений зависит от качества имеющейся информации, а также oт взглядов управленческого персонала. Говорят, что информация выполняет в управлении такую же функ цию, что и фары для водителя в ночное время. Фары осве щают дорогу впереди, но не снимают необходимости пра вильных решений. Информационная система действитель но оказывает влияние на планирование в организации. Она должна оказывать воздействие на выбор уровня при нятия решения. Кроме того, так как информацию следует передать по назначению, ею определяется сеть коммуника ции, которая в свою очередь усиливает или ослабляет ор ганизационную структуру. Наконец, потребности в инфор мации могут определять необходимость организации спе циальных отделов, в функции которых входит обеспечение руководства соответствующей информацией. Такие отделы должны составлять с компанией единое целое, и это необ ходимо учитывать при построении организации.
Информационная система планового управления имеет своей целью обеспечение интегрированной системы отчет ности, дающей каждому уровню «нужную» информацию в «нужное» время. При этом решения основываются на луч шей наличной информации в тех пределах, в которых обес печение такой информацией оправдано экономически. Су ществует несколько подходов к построению информацион ной системы. Один из них состоит в разработке способов более быстрой обработки данных. Этот подход полезен в ситуациях, когда потребности в информации точно установ лены и скорость обработки данных имеет определенную ценность (примерами могут служить бухгалтерский учет, юридическая отчетность или система ПВО). В тех ситуа циях, когда потребность в информации известна лишь в об щих чертах, он не будет полезен. Другой подход заключа ется в увеличении объема наличной информации, но за частую приводит к сбору ненужной информации.
Еще один подход состоит в проверке существующей от четности на дублирование и позволяет избежать ситуаций, когда одни и те же сведения представляются двумя под разделениями. Этот подход может просто снизить затраты на ненужную работу. Управляющие могут даже ликвиди ровать те или иные виды отчетности и вновь возвратиться к ней только в случае жалоб со стороны персонала. Это может привести к тому, что люди, ущемленные в правах, станут вести свою собственную неофициальную отчетность.
Наиболее фундаментальным подходом является подход «на основе решений», состоящий в точном определении перечня решений с последующим определением потребно сти в информации. Это более логичный подход, так как цель информации - способствовать принятию решений. Все информационные системы должны быть приспособле ны к конкретным условиям, и каждый отчет, представляя собой часть информационной управленческой системы, должен удовлетворять критериям релевантности и адекват ности, а затраты на него должны соответствовать его по лезности, своевременности, правильности и представитель ности.
Релевантность и адекватность. Весь процесс приня тия решений связан с составлением планов и проверкой их выполнения. Следовательно, информация нужна и для планирования, и для контроля. Часто забывают, что по строение информационной системы предполагает глубокое знание проблемы.
Обеспечение релевантности информации предполагает, что мы имеем определенные соображения о способе разре шения поставленной проблемы. Философ Сьюзен Стеббинг поясняет это на следующем примере: «Маленький мальчик, играющий с детской железной дорогой, обнару жил, что поезд не хочет двигаться, и стал смазывать ме ханизм. Он ответил на вставший перед ним вопрос разум но, черпая из своего опыта релевантные связи. Но ответ был неудовлетворительным. Поезд не двигался, так как он работал от электричества, а батарея села. Ребенку не отка жешь в смышлености, но ему не хватило опыта, дающего соответствующие знания. Недостаток знаний не позволил ему правильно ответить на вопрос, знания не соответство вали цели мышления».
Конечно, у управляющих на самом деле есть критерии релевантности. Даже управляющий, который на первый взгляд собирает данные вслепую, все-таки осуществляет выбор. Если ситуация исследована и все ее свойства вы явлены, то оказывается, что выбор уже не случаен. Так, очень маловероятно, что управляющий, занимающийся вопросами использования рабочей силы, посчитает реле вантными данные о том, какой процент работников имеет рыжие волосы, родинки на левой щеке или носит обувь 38-го размера. Такие данные не покажутся релевантными, но релевантными в отношении чего?
Вообще говоря, мы говорим о релевантности в отноше нии проблемы, хотя точнее было бы говорить о релевант ности в отношении возможных решений проблемы. Нет теории информации, которая могла бы дать управляющему ответ на этот вопрос. Работа К. Шеннона, известная в США как теория информации, а в Англии как теория ком муникаций, использует термин «информация» в чисто техническом смысле слова; она касается только эффектив ной передачи сигналов от передатчика к приемнику.
Какие данные считать релевантными, зависит от того, какими знаниями о природе стоящих перед ним проблем располагает управляющий и каких теорий он придержи вается. Если управляющий плохо разбирается в той обла сти, где он работает, ему потребуется большое количество информации. Чем больше управляющий будет понимать систему, в которой он работает, тем более тщательно он будет отбирать информацию. Это означает, что, хотя система, созданная специалистом по системному анализу, например система расчета заработной платы, может быть довольно простой, активное участие самого управляющего в ее разработке все равно необходимо. Следует добавить также, что, поскольку администрация не знает, какая ин формация будет полезней в будущем, есть смысл хранить данные дезагрегированными, т. е. с сохранением всех под робностей.
Как указывает Маккей, получить информацию - зна чит изменить на основе полученных данных экспектации (т. е. отношение к ответу); те данные, которые этого не дают, не вносят ничего нового. Информации в отличие от данных присуща личностная окраска, она во многом явля ется функцией восприятия. В неспособности оценить этот факт лежит причина разногласий, возникающих между специалистами и оперативным управленческим персона лом. Специалист по исследованию рынка на основании своих моделей системы представляет отчеты в отдел мар кетинга и изумляется прохладному отношению к ним. А не в том ли тут дело, что «модели» руководителей служ бы маркетинга при ближайшем рассмотрении существенно отличаются от моделей специалиста по исследованию рынка?
Важность информации очевидна. Хотя мы и говорим о том, что управляющий принимает решение для какого-то конкретного случая, на деле он принимает решение на ос новании информации об этом случае, и эта информация может быть неадекватной или нерелевантной цели реше ния.
Хотя прогресс в разработке информационных систем зависит от исследований и от создания соответствующих моделей, многое можно сделать путем ликвидации ненуж ных отчетов и улучшения системы информирования. Мы можем зарегистрировать отчетность на входе системы и соответствующую ей отчетность на выходе, решения, ис ходящие из всех центров принятия решений. Таким об разом, мы можем понять, как происходит процесс преобра зования «входов» в решения. Мы также можем на основе здравого смысла оценить полезность отчета для отдель ной области принятия решений.
Планирование
Принятие управленческих решений - это область пла нирования или контроля. При планировании заглядывают вперед, чтобы определить, что нужно будет сделать в буду щем, тогда как контроль касается выполнения планов. Планирование можно разделить на стратегическое и опе ративное, контроль же может распространяться на собст венно процесс планирования или на выполнение планов Целью стратегического планирования является определе ние основных целей компании и основных вариантов ее политики, а оперативное планирование заключается в со ставлении планов эффективного достижения этих целей. Оперативное планирование представляет собой непрерыв ный процесс, а стратегическое планирование имеет тенден цию к дискретности (неповторяющиеся проекты) и надол го связывает компанию.
Информация для планирования должна помогать в вы полнении одного и более следующих этапов, ведущих к ре шению.
1. Определение целей. Каждый план имеет свою цель. Если управляющий ставит неправильную цель, это может привести к значительно большему расходованию ресурсов, чем неэффективные попытки достичь правильно выбран ных целей. Полезен ли отчет для установления целей пла нирования?
2. Сигнальная система. Управляющему требуется ин формация о событиях, противоречащих основным целям, пли информация, указывающая на благоприятные возмож ности для достижения целей. Например, управляющему по маркетингу может потребоваться информация о дея тельности конкурентов до того, как эта деятельность по влияет на реализацию продукции. Является ли имеющаяся информация сигнальной системой?
3. Определение проблем. С помощью информации мож но тщательно рассмотреть все симптомы, чтобы получить более точный диагноз проблемы. Помогает ли имеющаяся информация более точно очертить круг проблем?
4. Определение альтернативных линий поведения. Воз можные линии поведения не очевидны, их надо искать. Увеличивает ли имеющаяся информация количество рас сматриваемых линий поведения?
5. Определение вероятных последствий выбора той или иной конкретной альтернативы. Каждый курс действий имеет определенные характеристики, но всегда существует некоторая неопределенность в отношении явных преиму ществ и недостатков того или иного курса. Помогает ли имеющаяся информация увидеть последствия имеющихся или предполагаемых планов?
6. Оценка последствий. Оценка альтернатив требует взвешивания их последствий; желательно, чтобы послед ствия были выражены в денежной форме. Помогает ли данный отчет в оценке последствий?
Контроль
Контроль процесса планирования состоит в проверке соответствия оперативных планов основным целям, а так же их желательности, допустимости и осуществимости. Высшее руководство может также предложить подчинен ным выбрать определенный план, исходя из имеющихся курсов действий и обосновать свой выбор. Однако нельзя установить идеальную норму, на основании которой мож но было бы судить об оптимальности того или иного плана по отношению к целям. Если бы такая идеальная норма существовала, ею бы пользовались.
Контроль обычно касается выполнения планов. В то же время, ест контроль за собственно процессом плани рования имеет своей целью обучение подчиненных - обес печение более глубокого понимания руководящих принци пов, положенных в основу стратегического планирова ния,- то контроль выполнения планов направлен в основ ном на поддержание в определенных пределах эффектив ности работы.
Различие между планированием и контролем в каком-то смысле искусственно. Ведь именно в процессе планиро вания устанавливаются нормы, по которым судят о выпол нении планов. Фактическое выполнение сравнивается с нормой как основой контроля. Процесс контроля сущест венно сходен с планированием и при выборе действий, ко торые должны быть осуществлены, когда разница между нормой и фактическим значением выйдет за границы до пустимого. Тем не менее различие между планированием и контролем полезно в концептуальном отношении.
При составлении планов исходят из определенных экспектаций относительно условий удовлетворительного вы полнения планов. Каждая экспектация называется нормой, а контроль осуществляется на основе исчисления разно сти между фактическим значением и нормой. Пусть, на пример, фактическое выполнение - А, а норма - S, тогда А-S-D, где D - разность. Если D выходит за границы допустимого, то либо фактическое выполнение выше или ниже ожидаемого, либо экспектации были слишком высо кими или низкими. Контроль имеет место везде, где фак тическое сравнивается с намеченным, при условии, что цель состоит в уменьшении разности между этими двумя величинами. Так, если S обозначает предполагаемые за траты по продукту или процессу, то она называется нор мативом затрат и D есть отклонение. Если S связана с ожидаемыми затратами отделения или всей компании, то ее можно рассматривать как бюджет, а формула D = A-S представляет процесс контроля за исполнением бюджета. Существует много других систем контроля, и в основе всех их лежит общность подхода, которую не всегда можно распознать. Специалист по системному анализу, описывая эту общность, пользуется большим количеством терминов, которые в основном взяты из технической кибернетики и могут быть непонятны читателю.
Измерение, сравнение фактического значения с нормой и последующее корректирующее воздействие называются «обратной связью». В технике обратная связь означает перенос части энергии с выхода какого-то устройства на вход с целью осуществления контроля. Ее можно рассмат ривать как проверку выхода какого-то процесса и регули рование входа этого процесса в соответствии с эффективностью выхода, которая оценивается путем сравнения с нормой. Такое устройство, в котором вход посредством об ратной связи зависит от выхода, известно как система контроля с замкнутым контуром. Если обратная связь уменьшает ошибку, т. е. разность между фактическим зна чением и нормой, а не усугубляет ее, она называется отри цательной. Положительная обратная связь увеличивает ошибку.
Рис. 25. Система с замкнутым контуром и отри цательной обратной связью
На рис. 25 представлена модель системы с замкнутым контуром и отрицательной обратной связью; модель более дескриптивна, чем та, которая выражается формулой D = A-5. Она может представлять машину с встроенным механизмом контроля, такую, как термостат, регулирую щий температуру помещения. На входе системы - затраты труда и топлива, необходимые для поддержания работы печи. Когда фактическая температура отклоняется от 70°, некоторое контрольное устройство включает или выклю чает печь. Эта система представляет собой замкнутый кон тур, так как значения затрат труда и топлива на входе зависят от фактического выхода тепла. Если бы вход видо изменялся в результате непосредственного восприятия ре альных возмущающих воздействий вне помещения, то си стема была бы открытой. Системы с открытым контуром могут быть более эффективными в определенных хозяй ственных ситуациях, так как в отличие от систем, в кото рых регулирование осуществляется на основе значений ошибки, они теоретически могут осуществлять совершен ный контроль.
Все системы контроля с замкнутым контуром обратной связи имеют следующие характеристики:
1) наличие нормы, которая фактически задает усло вия, соответствующие успешному выполнению работы, В идеале нормы основываются на анализе и измерении, но полезными могут быть и дескриптивные нормы;
2) измерение фактического или предсказанного состоя ний или эффективности контролируемого объекта;
3) сравнение нормы с результатом измерения (или фактическим состоянием) для оценки степени отклонения;
4) директива контролирующего контролируемому. Хотя нередко утверждают, что целью директивы является мини мизация расхождения между нормой и фактическим значе нием, это не всегда так. Во многих ситуациях контроли руется отклонение только в одну сторону.
Неопределенность при принятии решений обусловлена как неоднородностью окружающей среды, так и быстрыми изменениями состава задач. Эта неопределенность может приводить к бездействию, и когда наконец действие пред принимается, оно уже не соответствует изменившейся си туации. Если изменения происходят быстро, то для того, чтобы система оставалась устойчивой, обратная связь так же должна быть быстрой. Такой обратной связью и меха низмом, настроенным на изменения вероятного типа и масштаба, обладает адаптивная система. В общем, чем более разнообразны вероятные ситуации, тем шире диапа зон требуемых ответных реакций.
Системы контроля служат нескольким целям.
1. Служат для мотивации и поощрения желательного поведения.
2. Поощряют делегирование. Нежелание делегировать полномочия объясняется боязнью потерять контроль, под крепляемой сознанием того, что делегирование не освобож дает от обвинений в случае неудачи. Из всех управленче ских систем контроля особенно действенна в поощрении делегирования и способствует децентрализации бюджетная система. Известный экономист Нейл Чемберлен объясняет это следующим образом: «По мнению экономистов неоклас сической школы, единственным бесспорным ограничением на расширение любой компании является кривая предель ных затрат, которая раньше или позже сдерживает подъем, так как все факторы не могут расти пропорционально, и лимитирующим фактором окажется, скорее всего, управ ление. Прирост труда и капитала можно осуществить с со хранением пропорции, а руководство, особенно высший уровень руководства антрепренерского типа, по самой его природе должно остаться неизменным или относительно неизменным, что в конце концов должно привести к умень шению прибыли. Это объясняется тем, что контроль за расширяющейся фирмой потребует от администрации все большего распыления сил, а это снизит эффективность ее работы; так будет продолжаться до тех пор, пока рост за трат не остановит рост компании. Процесс бюджетирования с его потенциальными возможностями децентрализа ции делает подобные ожидания не столь уж безоговорочны ми. Во всяком случае, этот процесс значительно расширяет границы, в которых фирма может расти, не теряя прибы лей. Бремя деталей, которое, как считалось, снижает эф фективность высшего руководства, распределяется при этом между исполнителями более низких уровней, а кон цепции бюджетной ответственности и управления по от клонениям уменьшают необходимость строгого контроля».
3. Системы контроля экономят время управляющих, так как внимание сосредоточивается только на значитель ных отклонениях от планов.
4. Они обеспечивают планирование обратной связью. Прошлый опыт помогает сформировать планы на будущее, и те, кто не учится на опыте, просто повторяют свои ошиб ки. Это подчеркивает тот факт, что одна и та же инфор мация может использоваться как для целей планирования, так и для целей контроля.
5. Системы контроля ориентируют на исполнение. За частую это вызывает недовольство исполнителей, однако именно ответственность за исполнение является фактором, стимулирующим делегирование полномочий. Как это сле дует уже из бюджетирования, для того, чтобы избежать недовольства исполнителей и сохранить у них чувство от ветственности, необходимо поощрять участие подчиненных в установлении норм.
Тем не менее системам контроля присущи свои недо статки. Подчиненные склонны подтасовывать факты, ка сающиеся эффективности их работы, чтобы произвести впе чатление высоких достижений. У советского производст венника, который просто выпускал более тяжелые подшип ники, когда нормы выражались в килограммах, есть свой прототип на Западе. Кроме того, подчиненные стремятся к установлению заниженных норм. Еще одна проблема со стоит в том, что системы контроля питают сами себя: по скольку тех, кому поручено управление системой контроля, поощряют за точную фиксацию неблагоприятных откло нений, они заинтересованы в устрожении и расширении контроля.
Проверяя полезность информации для целей контроля, мы должны уточнить несколько моментов.
1. Является ли информация исчерпывающей? Распола гаем ли мы каждой из величин в уравнении
D=A-S?
Часто бывает, что в процессе планирования нормы не заданы ни в явном, ни в неявном виде, и в распоряжении имеется только информация об А - фактическом состоя нии, и руководству приходится осуществлять контроль на такой основе. Без норм не может быть контроля, хотя, если они есть, но выражены в неявном виде, использовать их в качестве эталона нельзя. Иногда можно встретиться с обратной ситуацией, когда нельзя получить данные об А - фактическом состоянии.
2. Корректно ли задана норма? Нормы могут основы ваться на «кофейной гуще». Любая норма должна удовле творять следующим условиям:
а) она должна быть выполнимой при разумных уси лиях, так как представляет собой условия, характер ные для удовлетворительного выполнения работы.
Слишком высокие нормы либо вызывают беспокой ство, либо приводят к тому, что их презирают. Слиш ком низкие нормы приводят к преждевременному удовлетворению и самодовольству;
б) норма должна опираться на определенные условия ее выполнения. Если эти условия изменяются, долж на измениться и норма. Когда условия изменчивы, могут быть разработаны и переменные нормы. На этом основано гибкое бюджетирование соответст вующий бюджет затрат, к примеру, разрабатывается для каждого диапазона возможных уровней вы пуска продукции;
в) нормирование предполагает ответственность. Чтобы контроль был эффективным, кто-то должен отвечать за отклонение от нормы;
г) нормирование должно охватывать основную дея тельность. (Часто контроль основывается не на клю чевых факторах, а на тех, которые легко измерить.) Например, если карточка табельного учета - един ственная информация о производительности труда подчиненного, получаемая руководителем фирмы (не считая ограниченной информации, получаемой ви зуально), то неудивительно, что служащий считает своей главной обязанностью соблюдение трудовой дисциплины;
д) нормирование должно опираться на возможно бо лее тщательный анализ. В идеальном случае нормы основаны на анализе и измерениях и, таким обра зом, порождают необходимость в измерениях. Тем не менее при определенных обстоятельствах эффек тивными могут быть и нормы описательного харак тера, например стандарты на пошив военного об мундирования, или основанные на прошлом опыте (например, в сфере трудовых отношений это един ственный ориентир). Нормы, устанавливаемые для любой конкретной деятельности, по мере накоп ления опыта улучшают, но первоначально админи страции, возможно, придется довольствоваться гру быми приближениями.
В идеале нам хотелось бы иметь систему контроля, в которой норма изменяется при изменении обстоятельств, или, еще лучше, систему, которая не только автоматически изменяла бы нормы, как того требует ситуация, но также меняла бы и объекты контроля, если это оправдано.
3. Системы контроля должны выявлять случайные от клонения. Большинство современных управленческих си стем контроля не различает случайные отклонения и от клонения, предполагающие наличие причины или пробле мы. Следовательно, теоретически объяснение требуется для любого отклонения от нормы. Это особенно справед ливо для отклонений от бюджета. Другим слабым местом большинства современных систем является установле ние причины расхождения нормы и фактического зна чения.
Проблема установления причины расхождения может быть очень сложной. Анализ отклонений от нормы пред ставляет собой ретроспективное исследование причин от клонения. Методы контроля могут быть также слишком общими для того, чтобы точно указать причину расхожде ния. Конечно, если отклонение от нормы составляет ис ключение, то периодическое всестороннее обследование, проводимое для объяснения этого исключения, может ока заться более дешевым, чем постоянный контроль за каж дым объектом, объединенный в единую систему. Однако дело часто обстоит иначе, и причина отклонения остается неизвестной; контроль воздействует на людей так, что они начинают скорее более бережно относиться к ресурсам, не жели анализировать причины отклонения, с тем чтобы ис пользовать их в качестве ориентира для повышения эф фективности работы в будущем.
4. Структурирована ли контрольная информация? Различные уровни организации не должны получать иден тичную контрольную информацию, так как это может при вести к тому, что руководители будут дублировать работу подчиненных. По мнению Р. Вилльерса, контрольные от четы, составляемые для разных уровней управления, долж ны быть сопоставимы и должны «стыковаться» точно так же, как географический атлас «стыкуется» с артиллерий ской картой местности. Только отчет, предназначенный для исполнителя, должен содержать подробности, касаю щиеся отклонения от нормы.
Исполнителю, которому поручено непосредственное принятие мер, нужно, чтобы разность, или ошибка (D), была разбита на составляющие и каждая составляющая проанализирована; исполнителям более высоких уровней нужно только, чтобы их информировали об отклонении. Если исполнителю более высокого уровня потребуется де тальная информация, она будет ему тут же предоставлена. Например, управляющий компанией может знать лишь то, что затраты возросли на фабрике А. Управляющий фабри кой А может знать лишь то, что затраты возросли потому, что подразделение X в рассматриваемый период произвело слишком много брака. Только мастеру в подразделении должны быть известны причины брака, так как в его пря мые обязанности входит осуществление исправляющего, или корректирующего, воздействия.
Если бы всем уровням предоставлялась подробная ин формация, они могли бы оказаться перегруженными и пре небрегали бы работой, имеющей большее отношение к их непосредственным обязанностям, или предлагали бы реше ния проблем раньше, чем подчиненным будет предоставле на возможность действовать. Конечно, если недопустимые отклонения фактического значения от нормы продолжают иметь место, ответственность за принятие решения берут на себя более высокие уровни управления.
Отличный пример структурированной контрольной ин формации представляет собой система PERT, используемая для контроля разработок вооружения в США.
Связь затрат и полезности. О целесообразности отчета или любой другой информации нельзя судить только на том основании, что он полезен для нужд планирования и контроля. Затраты на его составление не должны превы шать вероятных выгод, связанных с его использованием. Суммарные затраты на информацию, оцененные на эконо мической основе, будут различными в разных компаниях и будут также зависеть от наличия методов управления для снятия неопределенности. Крупная фирма обычно мо жет оправдать большие затраты на обеспечение информа цией, чем маленькая фирма в той же области бизнеса. Компания с оборотом 30 млн. ф. ст. с большей вероятностью оправдывает расходование 10 тыс. ф. ст. в год на исследова ние рынка, чем компания, у которой оборот составляет лишь 0,5 млн. ф. ст. Однако обе компании, столь различные по размерам, могут иметь одинаковые издержки на инфор мацию, если меньшая из них работает в области, где неопределенность высока, а более крупная компания продает стандартную продукцию на гарантированном рынке.
Эффективность снятия неопределенности зависит, кро ме всего прочего, от совершенствования методов управле ния. Когда найдены подходящие методы и доказана целе сообразность их применения, увеличиваются затраты на укрепление штабных служб, использующих эти методы для получения более совершенной информации в области планирования и контроля. Информация не должна рас пределяться случайным образом и предоставляться всем без исключения. Дешевизна размножения информации и чрезвычайно высокая производительность современных ЭВМ привели к расширению числа пользователей инфор мации, однако при этом зачастую не учитываются затраты на сортировку, хранение и считывание.
Хотя недостаточная полнота информации может при водить к неправильным решениям, избыточность информа ции свидетельствует о нерациональном использовании ре сурсов и часто означает, что на релевантную информацию не обратили внимания.
Своевременность. Информацию следует предоставлять тогда, когда ее можно использовать наилучшим образом. Хотя не следует стремиться к скорости ради скорости, по стоянно запаздывающая информация может быть бесполез ной или вести к действиям, которые не отвечают создав шейся тем временем новой ситуации. В примере с мастером и браком отчеты об уровне брака доходят до мастера слишком поздно, а это приводит к тому, что брак накапли вается раньше, чем предпринимаются попытки исправить положение. С другой стороны, нет смысла вырабатывать информацию быстрее, чем ее можно использовать, если только ее более раннее получение не снижает затраты.
Точность. Не следует стремиться к точности ради точности. Обеспечение данными, вычисленными с точностью до пенса, часто противоречит необходимости выдавать дан ные своевременно и в виде, удобном для оперативного ис пользования. Зачастую время понапрасну тратится на вы числения с ненужной степенью точности. В статистических данных по сбыту можно пренебречь пенсом, если суммар ная ошибка несущественна для цели анализа.
Форма представления. Один инженер сказал как-то, что воздействие, которое оказывает отчет, зависит не толь ко от его содержания, но также и от того, с какой ско ростью усваивается его смысл. Цель правильного пред ставления должна состоять в том, чтобы, используя зна комый читателю язык, обратить его внимание на важные факты. Подробное рассмотрение проблемы представления информации выходит за рамки настоящей книги, поэтому мы лишь сошлемся на несколько хороших книг, опубли кованных Андерсоном, Саундерсом и Уиксом.
В зависимости от того, на какой стадии осуществляется контроль, выделяют (например, Ньюмэн) три категории систем контроля:
1) системы следящего контроля. Они близки системам с открытым контуром тем, что на основании некоторого нормативного прогноза - в том случае, если существует вероятность отклонения предсказанных результатов от цели или нормы, - предпринимается корректирующее дей ствие;
2) контроль «да/нет». Здесь для того, чтобы приступить к работе на следующем этапе, необходимо одобрение ра боты, выполненной на предыдущем этапе, которое зависит от результатов контрольной проверки;
3) система контроля по результатам. Закапчивается работа, действие, цикл и т. д., и результаты сравниваются с установленными нормами.
Ньюмэн подчеркивает необходимость систем следящего контроля и приводит образные примеры и рекомендации, как сделать, чтобы они получили еще большее распростра нение. Он выделяет шесть элементов в системах следящего контроля:
1) определение перечня результатов, которые жела тельно получить от центров ответственности;
2) составление нормативных прогнозов или предсказа ние результатов путем экстраполяции современного состоя ния с целью определить достижимость желательных ре зультатов. Например, мы можем проверить, соблюдаются ли основные предпосылки и успешно ли завершились пре дыдущие этапы;
3) определение набора индикаторов обратной связи для слежения за развитием процесса. Ньюмэн особо отме чает необходимость использования набора индикаторов, связанную с тем, что один индикатор может недостаточно полно охарактеризовать создавшуюся ситуацию или слиш ком поздно поднять тревогу;
4) установление норм по всем интересующим характе ристикам;
5) точное установление соответствующего информаци онного потока;
6) оценка результатов и осуществление корректирую щего действия.
Ньюмэн отмечает, что системы контроля должны ис пользоваться не только для «выдерживания курса кораб ля», но и для пересмотра курса. Это важно. Осуществление политики должно проверяться не только путем отыскания доказательств того, что достигаются желательные резуль таты, но и путем поиска доказательств противного. Если политика не срабатывает, требование руководствоваться ею может завести в тупик. В этой связи можно отметить, что один из недостатков бюрократической системы состоит в том, что внимание сосредоточивается исключительно на контроле, имеющем целью минимизацию отклонений от плана, а не на контроле как пути выявления ошибок в самих планах.
Глава 12. Проектирование коммуникационных каналов (информационных потоков)
ПОНЯТИЕ КОММУНИКАЦИИ
Средства коммуникации - это средства передачи ин формации от одного человека к другому. Такая передача осуществляется с помощью жеста, речи, приборов или в письменной форме. Именно посредством коммуникаций информация передается лицам, принимающим решения, а решения - их исполнителям. Без коммуникаций не может быть организации, так как без них невозможно обеспечить координацию деятельности людей. oни были бы связаны друг с другом посредством некоторой абстрактной цепи руководства, но действовали бы без понимания. Там, где коммуникации недостаточны, координация неразвита, так как она подразумевает взаимную информированность лю дей об их планах. Более того, сотрудничество также пред полагает наличие коммуникаций и зависит от них.
Элементарная коммуникационная система представлена на рис. 26 именно в том виде, в каком она изображается в большинстве учебников. Источник информации является и источником сообщения. Передатчик превращает сообще ние в сигналы и передает их приемнику по коммуникаци онному каналу. Приемник превращает сигналы обратно в сообщение, которое направляется пользователю информа ции. Слова «передатчик» и «приемник» употребляются здесь в самом широком смысле и включают такие понятия, как пишущие машинки, магнитофоны, телефоны и даже стенографические записи, сделанные секретарем-машини сткой. Источник шума вносит искажения в сигналы сооб щения. Шум - это любой дополнительный сигнал, не пре дусмотренный источником информации и искажающий или создающий ошибки в передаче. Термин «шум» исполь зуется в техническом смысле и может совпадать с обще употребительным значением этого термина применительно к радио- и телефонным передачам. Кроме того, сюда включаются стенографические ошибки, ошибки машинисток, опечатки телетайпа или даже неверное истолкование про изнесенной фразы. В устной речи источником информации является мозг, передатчиком - голосовые связки; комму никационным каналом - воздух; приемником - ухо слу шателя; пользователем - мозг слушателя.
Рис. 26. Диаграмма Шеннона и Уивера
Шум - это побочные звуки, которые затрудняют вос приятие сообщения. Избыточность имеет место тогда, ког да информации в сообщении больше, чем необходимо, (например, когда каждое слово в сообщении повторяется). Некоторый избыток информации обычно бывает полезен для того, чтобы исправить некоторые ошибки, возникающие при передаче сообщения. Избыточность в английском язы ке помогает слушателю определить из контекста слова, которые иначе будут неверно истолкованы. Например, со общение «Бж хр крлву» было бы правильно воспринято как «Боже храни королеву».
У. Уивер различает три области проблем в коммуника ции. «Относительно коммуникаций в широком смысле, ка жется, существует три уровня проблем. По-видимому, обос нованна следующая их последовательность:
Уровень А. Насколько точно могут быть переданы ком муникационные символы? (Техническая проблема.)
Уровень В. Насколько точно эти символы выражают желаемый смысл? (Семантическая проблема.)
Уровень С. В какой степени полученное сообщение на правляет поведение объекта? (Проблема эффективности.)
Уивер утверждает также, что: «математическая теория инженерных аспектов коммуникации, развитая под руко водством Клода Шеннона в лаборатории компании «Белл телефон лаборэтэриз», впервые применялась только для разрешения проблем уровня А, т. е. технических проблем, связанных с точностью передачи сигналов различного ти па от передатчика к приемнику».
Далее он замечает, однако, что теория уровня А в зна чительной степени является также и теорией уровней В и С. Проблемы уровня А пока еще не являются настоль ко важными в организационной работе, чтобы оправдать их широкое обсуждение, хотя информационная теория Шеннона используется в работе по теории организации У. Хика и У. Ли. Проблема уровней В и С имеет большее отношение к предмету нашего анализа, но и их теоретиче ская разработка находится в начальной стадии [См., Например, статью. Р.Акоффа в: Management Science, April 1958.]. Поэтому в данном разделе мы ограничиваемся лишь общим рассмо трением проблемы коммуникационных каналов.
КОММУНИКАЦИОННЫЕ СЕТИ
Линия коммуникации между двумя индивидами или организациями называется коммуникационным каналом. Так, А-- В означает, что между А и В существует комму никация. Так как подобное изображение не показывает направления коммуникации, то для указания направления применяется указатель-стрелка. Так, А-В будет озна чать, что коммуникация осуществляется в обоих направ лениях, тогда как А>В будет показывать, что коммуни кация осуществляется только от А к В. Коммуникацион ная сеть формируется тогда, когда несколько объектов связываются вместе несколькими каналами. Коммуника ционная сеть устанавливает связь между индивидами, а также между высшим руководством и каждой производст венной единицей. Здесь можно увидеть аналогию с деятельностью нервной системы человека. Клетки головного мозга связываются с каждым органом, со всеми тканями человеческого тела с помощью нервов. Каждый нерв (или канал) предназначен для выполнения специальной работы. Одни передают сообщения мозгу, другие - от мозга. Мозг по лучает и оценивает информацию, а затем посылает ответы, хотя значительная часть рутинных решений принимается в других частях нервной системы, например в нервных уз лах. Интересно заметить, что некоторые мышцы, лишенные коммуникационного сообщения с мозгом, быстро погиба ют, если такое сообщение не восстанавливается.
а) Колесо
„А" является самой лучшей позицией для координации группы. Эта позиция с точки зрения коммуникации дает естественную возможность лидерства
b)Круг
Никто не занимает доминирующую позицию
с)Каждый с каждым
Нет участника, занимающего доминирующую позицию
Рис. 27. Коммуникационные сети]
На рис. 27 изображены коммуникационные сети для группы из пяти человек. Возникает вопрос: которая из сетей лучше. Лабораторные эксперименты, проведенные психологами Э. Бэйвлэсом и Г. Ливиттом, показывают, что «колесо» надежней, если проблема, которую необходимо решить, проста. Сеть же типа «каждый с каждым» (all-channel) стимулирует создание хорошего морального климата и приспособляемости. Р. Лайкерт, предложивший такую форму организации, как пересекающиеся рабочие группы, рекомендует сеть типа «каждый с каждым», по скольку она стимулирует обмен мнениями в рабочей груп пе. Такая сеть обычно используется в различного рода ко митетах, если только председатель не настаивает на том, чтобы все связи проходили через него.
Элемент А в «колесе» занимает наилучшую позицию с точки зрения координации деятельности группы. Работа группы зависит от формальных полномочий А. Он может препятствовать либо способствовать деятельности группы. Действуя в качестве некоторого фильтра, А может также влиять на распределение позиций членов группы. Если на А замыкается слишком большое число каналов, это может означать, что А перегружен. «Колесо» не годится в том случае, когда решение проблемы зависит от взаимного об мена идеями и постоянной обратной связи.
Рис. 28. Организационная схема управления маркетингом
Предположим, что директору по вопросам маркетинга (см. рис. 28) необходимо разработать стратегию маркетин га: какая коммуникационная сеть должна быть принята? «Каждый с каждым» была бы наиболее приемлемой, по скольку участники обсуждали бы свои идеи всей группой, когда в этом возникает необходимость. Это обеспечивало бы всестороннюю проверку идей и устранение конфликтов. Напротив, если директор по вопросам маркетинга прини мает решения только о сроках проведения ежегодных со вещаний по сбыту, «колесо» будет более подходящей сетью, поскольку для такого решения директор просто за прашивает соответствующую информацию у подчиненных.
Сеть можно проверять так же, как проверяется инфор мация, получаемая менеджером.
1. Сеть может быть неадекватной. Кто-нибудь может оказаться не включенным в сеть. Например, коммивояже ров могут не информировать о целях рекламной кампании, хотя такая информация необходима им для планирования своей работы.
2. Сами каналы могут быть перегружены. Как и в слу чае с телефонной службой, может стать необходимым:
а) увеличение числа каналов;
б) установление очередности. Это положение Роу по ясняет следующим образом: «Поток информации может вносить запаздывания в систему из-за нали чия очереди. В этом смысле информацию, проходя щую через ряд руководителей, можно сравнить с потоком работ на предприятии либо с потоком авто мобилей на шоссе. Например, если принимающий решение рассматривается как обрабатывающий центр, объем поступающих данных и время, необхо димое для принятия решения, будут определять средний размер задержки. Если присвоить прини маемым решениям соответствующие приоритеты, это позволит как повысить эффективность сети, так и уменьшить время задержки. Другой способ умень шения задержек - использование запасных кана лов. Фильтрация или отбор решений - еще один способ сокращения времени прохождения через си стему»;
в) допущение более высокой степени ошибок: избыточ ность информации как средство устранения ошибок не всегда возможна. Исключение составляют сооб щения, которые необходимо передать точно и в пер вую очередь.
3. Сеть может быть проверена на экономичность.
а) Списки адресатов информации могут быть слишком обширными.
б) Возможно, источник информации и место назначе ния могут быть сближены.
в) Возможно, выбран не самый эффективный канал.
4. Передача сообщений по сети может быть слишком медленной. Время передачи можно исчислить для каждого канала, а суммарное время сопоставить с желаемым и ис пользовать это отношение как базу при рассмотрении дру гих сетей.
Дж. Форрестер, профессор Массачусетского технологи ческого института, показал, как внутренние задержки в коммуникациях могут создавать колебания выпуска про дукции и запасов на складах, ошибочно приписываемые внешним воздействиям.
ГРУППИРОВКА ОБЛАСТЕЙ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ С ЦЕЛЬЮ МИНИМИЗАЦИИ ЗАГРУЖЕННОСТИ КОММУНИКАЦИИ
Мы утверждали выше, что можно изображать организа ционную структуру в виде иерархии подсистем решений. Таким образом, для достижения целей организации необ ходимо точно определить основные области решений. На рис. 29 показаны восемь таких областей.
Для координации необходимо взаимодействие между этими решениями. Чем теснее взаимодействие, тем сильнее взаимозависимость и больше координационная нагрузка. Так, если каждая область решения регулируется отдельной организационной единицей, нагрузка на общего координа тора тем выше, чем теснее взаимодействие между областями решений. Возможно несколько вариантов уменьшения этой нагрузки.
1. Сближение (объединение) наиболее тесно взаимо действующих областей решений. Такие области решений группируются по иерархии под одним координатором.
Рис. 29. Области принятия решений
Рис 30 Группировка областей принятия решений
В примере на рис. 30 мы разделили восемь зон решений между двумя координаторами - А и В.
Решения сгруппированы так, что взаимодействие меж ду координаторами А и В сведено к минимуму. Необходи мость взаимодействия между областями решений одного координатора выше, чем необходимость взаимодействия областей решений двух соседних координаторов. При этом минимизируется необходимость координации. Однако оста ется еще проблема координации работ через границы, от деляющие координатора А от координатора В.
2. Создание относительно обособленных единиц с целью минимизации взаимодействия с ЛПР других единиц, как, например, в управлении по проектам.
Основная проблема заключается в измерении степени необходимого взаимодействия между ЛПР организацион ных единиц как показателя потребности в координации.
Возьмем для примера организацию, в которой основны ми подразделениями являются:
1. Прядильный участок (П);
2. Крутильный участок (К);
3. Энергетический участок (Э);
4. Механический участок (М);
5. Группа исследования операций (Г);
6. Технологический отдел (Т).
Определяя потребность в координации между этими подразделениями, мы можем утверждать, что координация тогда становится проблемой, когда она является основным видом деятельности, т. е. когда координация требует по стоянного взаимодействия (обратной связи) между подраз делениями, вовлеченными в процесс принятия решений. На табл. 6 показаны области решений, которые, предполо жительно, могут требовать такой координации с помощью обратной связи (графа 1). В графах 5-8 перечислены организационные подразделения, действующие как источники информации, а в графе 9 приведены степени влияния этих источников на ЛПР. В графе 10 перечислены подраз деления, исполняющие решения. Наиболее важными явля ются графы 2-4. В графе 3 проставлена частота принятия решений в форме интервалов времени (в днях) между ре шениями. Данные графы 4 показывают относительную важность координации между подразделениями, вовлечен ными в процесс принятия решения, по трехбалльной шка ле. И наконец, в графе 2 проставлены значения важности коммуникационных звеньев (гр. 4 : гр. 3-100%).
Теперь нам надо расставить организационные подраз деления и сгруппировать их в соответствии с их взаим ными потребностями в координации по данным гр. 2.
В графе 1 табл. 7 расставлены взаимосвязи между под разделениями в убывающем порядке по отношению к цен ности звеньев координации. Ценность коммуникационного звена менаду подразделениями П и К получается путем суммирования ценностей звеньев для областей решений, включающих эти подразделения. Суммарная ценность коммуникационного звена между П и К равна 491, что и по казано в табл. 7 в графе 1. Далее, ПК и ПТ - звенья с наивысшей коммуникационной ценностью - связываются друг с другом и образуют значения для графы 2. Первая из них - ПКТ. (Так как буквы представляют организаци онные единицы, то каждая буква записывается в группу только один раз.) Затем мы переходим к ЭК, размещенно му за КТ, и связываем его с ЭП, что дает ЭКП в графе 2.
Таблица 6
Таблица 7
Та же процедура производится и с данными графы 2 для получения графы 3. И наконец, данные графы 3 объ единяются тем же самым способом в окончательную груп пировку, занесенную в графу 4. Очередность подразделе ний в графе 4 показывает, что координация между П и К более необходима, чем между К и Т, а координация между К и Т более необходима, чем между Т и Э, и т. д.
ПЕРЕГРУЖЕННОСТЬ КОММУНИКАЦИОННЫХ КАНАЛОВ
Системный подход утверждает, что координация требу ет коммуникации. Это в свою очередь вызывает необходи мость иметь каналы, позволяющие передать необходимый объем информации. Когда коммуникационная загружен ность каналов становится чрезмерной, мы можем увеличи вать число каналов или улучшать технологию, уменьшать число сообщений, увеличивать делегирование полномочий или объединять тех, кто чаще вступает в коммуникацион ное общение друг с другом.
При децентрализации число внутренних коммуникаций уменьшается, хотя объем внешних связей может при этом расти, если каждое подразделение имеет свой собственный рынок, свои общественные связи и т. д. С другой стороны, централизация может уменьшить стоимость информации, устраняя дублирование в документообороте.
Когда коммуникационная загруженность руководителя становится чрезмерной, мы можем увеличивать число уров ней, упрощать решения, делегировать более низкому уров ню отбор данных или просто задерживать обработку сооб щений. Некоторые из этих «рецептов» имеют очевидные недостатки.
Избыток каналов может потворствовать передаче не нужных сообщений, а колебания, вызываемые неопреде ленностью в выборе каналов, могут препятствовать эффек тивному выполнению функций. Это возможно в организа ции с нечеткой структурой.
ПЛОСКИЕ И ВЫСОКИЕ СТРУКТУРЫ
Мы уже отмечали, что высокая иерархическая струк тура не всегда приемлема из-за своей не оперативности, поскольку в такой структуре основной упор делается на достижение координации с помощью вертикальной цепи руководства. Это может перегрузить коммуникационные каналы и координаторов, замедлить принятие решений, за висящих от объема сообщений, длины и сложности среднего сообщения. Кроме того, быстрое изменение обстановки вно сит неопределенность в объект координации. Это делает целесообразным использование плоских структур, в кото рых большая ответственность сосредоточена на низших уровнях, что позволяет осуществлять координацию посред ством обратной связи с требованиями ситуации.
Плоские структуры эффективны в условиях быстрого изменения ситуации. Тем не менее, когда принимаемые решения зависят друг от друга, необходима коммуникаци онная сеть, для того чтобы связать вместе такие решения. А если коммуникационная сеть содержит и некоторый центральный орган для сортировки и передачи каждому только релевантной информации, то будет экономиться время всех элементов структуры, тогда как в противном случае все будут стремиться вступать в контакт непосред ственно друг с другом. Этим, собственно, и объясняется ис пользование коммуникационной сети типа «колесо», и, по скольку управленческая иерархия, по сути, и есть «коле со», именно это - причина появления иерархии, даже если первоначально организация имела коммуникационную сеть типа «каждый с каждым». Действенны ли такие цент ральные органы, или фильтры, зависит от их числа в ис пользуемой сети. Чем меньше число элементов, связанных с фильтром, тем выше эффективность фильтров. Эта зако номерность справедлива до тех пор, пока не возникнет опасность серьезного нарушения коммуникаций и подавле ния фильтром мнения тех, с кем он контактирует. Как по казали Фочикс и К. Маккензи в своих экспериментах с коммуникационными сетями, большинство эксперименталь ных групп использовали для решения рутинных задач централизованную структуру (сеть типа «колесо»). В тех же случаях, когда сложные проблемы требовали постоян ной обратной связи с центральным органом или координа тор оказывался перегруженным, переходили к децентрали зованным или плоским структурам с использованием сетей типа «каждый с каждым».
По мере того как решения различных людей или от делов становятся более взаимозависимыми, чтобы спра виться с информационным потоком, увеличивают число самостоятельных координационных подразделений (цент ральных органов, фильтров). А если эти подразделения формируются в соответствии с некоторой иерархией влас ти, то мы снова приходим к высоким структурам. Следо вательно, мы, казалось бы, стоим перед дилеммой. Живая, творческая деятельность с чуткой реакцией на изменения диктует использование плоской (децентрализованной) структуры, в то время как координация деятельности тре бует высокой (централизованной) структуры. К счастью, координаторы в коммуникационных сетях могут и не обра зовывать иерархию власти. Они могут осуществлять отбор и координацию, обладая не большими правами, чем другие, при условии, что от них не требуется улаживать споры. Сообщения в такой сети могут проходить больше по гори зонтальным каналам, чем по вертикальным. Но для обес печения общей координации в этом случае необходима еди ная политика. (Этого может быть достаточно при условии, что требуемая степень контроля достигается и без исполь зования иерархии власти.) В самом деле, большинство свя зей в такой сети может осуществляться не по формальным каналам, а в основном по горизонтальным [Здесь и в других разделах автор не разграничивает понятия неформальных/формальных и вертикальных/горизонтальных свя зей. В данном случае горизонтальные связи - синоним нефор мальных.- Прим. ред.]. Именно поэто му в условиях взаимозависимости, дефицита времени и не определенности обостряется потребность в неформальных каналах, дополняющих формальные. В самом деле, по го ризонтальным каналам проходит подавляющее большин ство сообщений, так как именно с их помощью главным образом осуществляется рутинная (регулируемая прави лами) координация и по ним проходят связи неформаль ной структуры. Чем выше степень неопределенности и взаимозависимость действий, тем больше горизонтальный поток информации, необходимый для обеспечения требуе мого уровня координации.
К этому следует добавить, что, как уже указывалось, при высокой иерархической структуре в большей мере ис кажаются коммуникации, так как информация на пути вверх проходит через многочисленные фильтры. Это осо знается управлением, которое принимает меры для борьбы с искажениями. К таким мерам Э. Дауне относит:
1. Дублирование информации: а) использование внеш них источников контроля; б) создание пересекающихся сфер ответственности, предупреждающее образование коа лиций.
2. Исправление возможного искажения. При этом пред полагается, что характер будущих искажений известен заранее.
3. Уменьшение числа уровней: а) использование плос кой иерархической структуры; б) использование прямой связи с источниками информации.
4. Разработка устойчивых к искажению сообщений. Сообщения передаются без изменений либо изменяются некоторым заранее оговоренным способом, ограничиваю щим искажение.
В высокой структуре могут также искажаться сообще ния, проходящие по цепи управления сверху вниз, так как каждый уровень склонен интерпретировать их в свою пользу. Для минимизации таких искажений используется специальный персонал, следящий за тем, чтобы сообщения передавались в первоначальном виде.
Можно заметить, что автор делает акцент на группиров ку центров принятия решений в административные под разделения. Классический подход основное внимание уде ляет группировке видов деятельности. Возможен конфликт между этими группировками. Но координация решений, касающихся распределения деятельности, с другими реше ниями может осуществляться с помощью планирования заблаговременно. Например, решения о разработке новой продукции могут быть заранее скоординированы с реше ниями, касающимися технической политики. В таких слу чаях координация центров принятия решений осуществля ется посредством планирования, и потому нет нужды в их постоянном взаимодействии, нет также и необходимости в объединении данных видов деятельности для обеспече ния координации.
МАТРИЧНОЕ УПРАВЛЕНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ ПО ПРОЕКТАМ
Большинство компаний организовано на функциональ ной основе; каждое подразделение выполняет определен ную функцию - производства, маркетинга и т. д. Такой тип организации сегодня не отвечает всем требованиям, предъявляемым к организации предприятий, и поэтому некоторые фирмы переходят к «управлению по проектам». Оно может рассматриваться как организация отделений на основе проектов. Фирмы, принимающие ту или иную разновидность управления по проектам, обычно относятся к следующим категориям.
1. Фирмы, участвующие в проектировании и строи тельстве крупных заводов или изготовляющие оборудова ние на заказ.
2. Фирмы, зависящие от внедрения инноваций, так как продукция, которую они выпускают, быстро стареет.
3. Фирмы, продукция или проект которых отличаются технической сложностью и требуют большого объема на учно-технических разработок, выполняемых с помощью значительного числа технических специалистов разного профиля
4. Фирмы, которые, чтобы удовлетворить условиям за казчика или требованиям рынка, должны производить про дукцию в жесткие сроки.
Фирмы, относимые к одной или более из указанных выше категорий, вероятно, должны видеть основную про блему в координации деятельности по проекту. При таких обстоятельствах компания, организованная по функцио нальному признаку, обнаруживает свою медлительность, громоздкость и негибкость. Необходимо, чтобы специа листы, занимающиеся тем или иным проектом, были со браны вместе, а не разбросаны по всем отделам. Чтобы быть уверенными в своих результатах, они должны сосре доточить свое внимание на одном проекте. Кроме того, мо жет оказаться необходимым их подчинение общему руко водителю, отвечающему за проект в целом.
Можно рассмотреть ситуацию и с системной точки зре ния. Потребность в координации в рамках отдельного про екта может быть выше, чем потребность в координации между проектами. Иначе говоря, координация между про ектами может быть спланирована заблаговременно, тогда как координация работ по отдельному проекту требует ежедневных консультаций между всеми его исполнителя ми. Для успешного выполнения проекта требуется скорее информация, относящаяся к данному проекту, нежели о том, что происходит с другими проектами. Коммуникационные сети различаются для разных проектов. Управление по проектам ведет к объединению тех областей решений, которые больше всего зависят друг от друга.
Рис. 31. Матричная организация
Потребность в управлении по проектам часто выявля ется с помощью анализа сетей (например, по Э. Баттерсби) и иногда приводит в первом приближении к матричному типу организации, который изображен на рис. 31. При этой форме организации специалисты, занятые в проекте, подчиняются как функциональному руководителю, так и координатору проекта. Специалисты являются одновремен но и членами функциональной группы, и членами бригады проекта [Подробно об управлении по проектам см.: L. Sау1еs and М. Chandler Managing Large Systems. Harper & Row, 1971, Ch. 10 and 11.].
Матричная организация не всегда приводит к той сте пени контроля над проектом, которая считается необхо димой, и может возникнуть конфликт между функциональным управляющим и координатором проекта. «Матрич ный» руководитель не может отдавать распоряжений ни одному из функциональных руководителей, а вынужден рассчитывать лишь на «консультации, кооперацию, ком промисс». Кроме того, исполнители проекта имеют прак тически двух начальников и поэтому иногда сомневаются, есть ли он у них вообще. И наконец, если такой конфликт возник, то спор может быть разрешен только на более высоком уровне иерархии. И как следствие, фирмы скло няются к управлению по проектам, при котором специа листов прикрепляют к проекту на весь период его осуще ствления, а подчиняются они на этот период только коор динатору проекта. Цель состоит в максимальной автономизации бригады проекта. Это может привести к дублирова нию работ и недоиспользованию ресурсов, однако такие потери - приемлемая плата за координацию.
Компании не переходят на полное управление по про екту, а сохраняют некоторое число функциональных от делов, без которых невозможно общее руководство орга низацией. Кроме того, дробление всех отделов на проект ной основе (юридический отдел - хороший тому пример) может оказаться явно менее эффективным, чем сохранение некоторых отделов для обслуживания компании в целом. Некоторые службы, вероятно, должны обеспечивать работу всех остальных подразделений компании, например теле фонное обслуживание, почта, служба безопасности, внутри заводской транспорт, отдел внешних сношений, отдел за работной платы, отдел страхования, техническая библио тека. Степень участия таких служб в работе над проектом сильно зависит от положения бригады проекта по отноше нию к ним.
Управление по проектам эффективно в обеспечении ко ординации работ по отдельному проекту, в создании силь ных бригад, отождествляющих свои цели с целями проек та. Однако остается еще проблема сравнения этих преиму ществ со следующими потерями:
1) недоиспользование ресурсов, связанное с автономией бригад;
2) невозможность получения экономии на масштабах деятельности;
3) невозможность обеспечить координацию функций в масштабах компании. Трудно установить стандарты ква лификации и унифицировать методы работы специалистов, если они недостаточно долго работают под общим руковод ством;
4) ненадежность положения членов проектных бригад, связанная с тем, что эти бригады расформировываются по завершении проекта.
Резюмируя, можно сказать, что формирование органи зации на широкой функциональной основе способствует получению экономии на масштабах деятельности и коор динации функций в рамках компании, но проблема коор динации внутри отделов и (или) между отделами при этом усложняется. Управление же по проектам упрощает коор динацию в рамках проекта, но не может обеспечить эко номичность масштабов деятельности и координацию функ ций в рамках компании.
РЕКОМЕНДАЦИИ СИСТЕМНОГО И КЛАССИЧЕСКОГО ПОДХОДОВ
Нагрузка
Говоря о загруженности административного персо нала, Роу утверждал, что экономичность диапазона кон троля может быть измерена так, как это показано на рис. 32.
Рис. 32. Экономичность диапазо на контроля.
Если руководитель всегда доступен (нет подчиненных), то высоки затраты, связанные с его простоем; однако, если подчиненных слишком много, загруженность руководителя работой по принятию решений приводит к тому, что руко водитель оказывается практически недоступным. Это резко увеличивает затраты на ожидание. Таким образом, целе сообразный диапазон контроля должен учитывать суммар ную величину задержек в решениях по всей организации. Поскольку затраты на ожидание и обслуживание по очере ди растут по экспоненте, может быть определен оптимум доступности руководителя, связанный с диапазоном конт роля.
Роу совершенно справедливо обращает внимание на появление очередей как часть проблемы загруженности руководителя, поскольку ориентация на максимальную загруженность может быть не оправданна. Однако это разъяснение недостаточно, поскольку оно игнорирует, как и классический подход, тот факт, что, кроме тех работ, объем которых возрастает при увеличении числа подчи ненных, руководитель выполняет и другие. Кроме того, колебания диапазона контроля имеют и социально-психо логические последствия, не отраженные в модели Роу.
Делегирование полномочий
Коммуникации устанавливаются между источником информации и ЛПР или же между ЛПР и точкой испол нения. Если источник информации и точка исполнения фиксированы, то коммуникационная нагрузка может быть уменьшена только при изменении точки принятия реше ния. В этих условиях делегирование права принимать ре шения играет главную роль. Кроме того, если неизвестно, кто и какие решения принимает, распределение информа ции становится невозможным.
Централизация коммуникационной сети
Анализ коммуникационных сетей позволяет проник нуть в самую суть проблемы распределения полномочий по принятию решений. Саймон утверждал: «Возможность раз решения отдельному лицу принимать те или иные решения часто зависит от того, может ли быть ему передана необходимая информация и может ли он в свою очередь пере дать свое решение тем членам организации, на поведение которых предполагается воздействовать... По-видимому, простым способом распределения функции принятия реше ний была бы передача каждому члену организации тех решений, для принятия которых у них есть необходимая информация. Основная сложность заключается в том, что отдельный индивид не располагает всей информацией, не обходимой для принятия данного решения».
Рис. 33. Пример коммуникационной сети
А - бухгалтер
В - управляющий сбытом
С - заведующий сбытовой конторой
D - торговый представитель
Е - покупатель
Применяя эти идеи к случаю решения простой пробле мы, следует заметить, что принятие решений тяготеет к тому индивиду, который находится в центре коммуникаци онной сети.
Предположим, например, что изображенная выше сеть предназначена для принятия решения о закрытии счета покупателя по экономическим соображениям. Все руково дители в сети обладают определенной релевантной инфор мацией, но кто же должен принимать решение?
На этом простом примере удобно показать, что решение должно приниматься человеком, находящимся в центре сети. Произведем следующие расчеты. Все звенья или ка налы, посредством которых индивиды вступают в контакт друг с другом, складываются. Таким образом, для данного случая:
для А: АБ = 1, АС = 1, AD = 1, АЕ =3, сумма = 7;
для B: ВА = 1, ВС = 1, BD = 2, BE = 3, сумма = 7;
для C: СА = 1, СВ = 1, CD = 1, СЕ = 2, сумма = 5;
для D: DA = 2, DB = 2, DC = 1, DE = 1, сумма = 6;
для E: ЕА = 3, ЕВ = 3, ЕС = 2, ED = 1, сумма = 9.
Общий итог равен 34. Разделив общий итог на каждую индивидуальную сумму, получим коэффициент централь ности для всех позиций: для А-4,9; для В - 4,9; для С - 6,8; для D - 5,7; для Е - 3,8.
В случаях, когда правильное решение зависит от ин формации, поставляемой всеми участниками, а решение почти очевидно, если вся информация собрана, быстрее всех может принять правильное решение индивид с самым высоким коэффициентом центральности. В нашем примере это С, поэтому вся информация для принятия решения должна поступать к нему.
Такой способ распределения полномочий принимать решения налагает много ограничений.
1. Никакое принятие решения не является простым арифметическим заключением из всех имеющихся в сети фактов. В описанном выше случае, например, В может убеждать, что опираться на накопленную другими инфор мацию и их опыт нельзя, до тех пор пока он не рассмотрит всю информацию целиком. Это особенно справедливо для случаев, когда принимаемые решения носят качественный характер.
2. Такой подход предполагает, что каждый участник вносит одинаковый вклад в решение проблемы. Однако вполне возможно, что один из участников располагает почти всей информацией и уже хорошо знаком с ней. И хотя этот человек не находится в центре сети, ему все же легче принять решение, так как любому другому при дется усваивать всю эту информацию.
3. Даже когда решается относительно простая задача, скорость принятия решения - не единственный фактор, который необходимо учитывать. Затраты влияют на выбор уровня решения в такой же степени, как п скорость. В не которых случаях можно оправдать принятие решения на более низком уровне, чем уровень центральной позиции. Это связано с тем, что потеря в скорости хуже, чем увеличение затрат. В свою очередь забота о качестве решений может перевесить соображения относительно скорости: во избежание тяжелых последствий принятие решения может быть перенесено на более высокий уровень, чем уровень центральной позиции.
4. Сеть учитывает принятие только одного решения. Однако уже принятые решения передаются другим, чтобы помочь им в принятии других решений. Человек же, на ходящийся в лучшем положении с точки зрения принятия решения, может быть в худшем положении по отношению к возможности передавать свои решения другим.
5. Самый высокий «коэффициент центральности» мо жет быть получен работниками штабной службы, но ему лучше оставаться только консультантом.
Решая вопрос о том, исходя из чего должно принимать ся каждое решение, системный подход может учитывать факторы, упоминаемые другими подходами. Однако в си стемном подходе переоценивается тот факт, что координа ция улучшается, если улучшается коммуникация, а при нятие решения может быть ускорено, если решение при нимается там, где коммуникационная нагрузка минималь на. Это справедливо лишь для решения простой проблемы и для позиции, которая находится в центре коммуника ционной сети.
При управлении по проектам координаторы проекта руководят бригадами специалистов. Проблема распределе ния задач разрешается в соответствии со специализацией членов бригады. Здесь, по-видимому, нет необходимости в значительной формализации. Нет и необходимости точно устанавливать способы исполнения, так как речь идет о профессионалах, хотя и ими необходимо руководить с точ ки зрения целей. Кроме того, обязанности руководителя проекта и его бригады часто бывают ясными и без фор мальных инструкций, так как они определяются бюджета ми, целями и временными графиками. Бригада проекта осознает свою ответственность за их выполнение. Полной формализации избегают не потому, что она способствует жесткости, а потому, что установление прав и ответствен ности осуществляется другими способами.
Определение ответственности за исполнение
В приложении показано, как полномочия принимать решения могут распределяться, исходя из информационных и коммуникационных потребностей. В то же время пока зано, что в принятии решений нет однозначности и прямо линейности (например, многие решения являются резуль татом коллективной работы, хотя окончательное решение может приниматься одним человеком). Эта схема успешно используется на практике, хотя форма ее изменяется в зави симости от обстоятельств. Первая часть схемы показывает распределение полномочий в сфере сбыта, а другая часть относится к принятию основных решении по маркетингу. Использованные сокращения объяснены в схеме. Заголов ки граф следующие:
1. Область принятия решения. В эту графу внесены распределяемые решения. Широта охвата решения уточня ется в зависимости от степени диффузии процесса приня тия решения в организации. Например, в некоторых ком паниях три различных решения, внесенные в группу «Ме тоды работы», могут быть объединены в одно решение - «установление рабочих стандартов».
2. Разработка рекомендаций. В графу «Дает рекомен дации» вносятся заглавные инициалы или числовой код тех, кто, не предпринимая особого исследования по реше нию проблемы, тем не менее должен давать рекомендации, так как обладает соответствующим опытом. Авторитет та ких лиц поддерживается путем включения их в схему, а разработка предложений является частью их работы
3. Информируется о принятом решении. В эту графу включают заглавные инициалы тех, кого необходимо ин формировать о принятом решении, с тем чтобы они могли выполнять свою работу.
4. Источник информации. Релевантная информация улучшает принятие решений, но получение такой инфор мации может быть связано с привлечением консультантов или изучением выполненных ими отчетов. Такой источник информации ограничивает степень свободы ЛПР. Приня тие решения в действительности может быть номинальным или рутинным, например когда руководитель задает такое узкое направление, что закладывает в него не только цель решения, но и то, какие альтернативные курсы действий должны быть найдены и оценены. С другой стороны, ис точник информации может носить лишь совещательный характер, например, когда управляющий исследованием рынка дает рекомендации управляющему маркетингом. В другом случае источник информации просто задает на правление на цели. По этой схеме вышестоящий руководи тель никогда не занимает только «совещательную» пози цию по отношению к подчиненному, принимающему ре шение, так как совет руководителя фактически является указанием. Как отмечает У. Браун, «само собой разумеет ся, что, если менеджер дает «совет» подчиненному, он на деется, что этот «совет» будет принят, и поэтому он не может избежать ответственности за его выполнение Со вет - это скрытый способ инструктажа».
5. Принятие решений. Хотя акцент сделан на упроще ние решений, бывают случаи, когда обстоятельства изме няются и делают принятие решения более сложным. Вслед ствие этого, хотя принятие частного решения, как правило, передается определенному человеку, всегда существуют обстоятельства, при которых здравый смысл подсказывает этому человеку, что он должен отослать решение «наверх». Следовательно, имеет смысл разделить графу «Принятие решений» на две части, чтобы показать, кто обычно при нимает решения и кто делает это лишь в исключительных случаях.
6. Информационная основа. В эту графу можно запи сать заголовки или номера документов, относящихся к дан ному решению. Если же информации нет, то каждый дол жен спросить, где ее получить.
Установление взаимоотношений
Системный подход акцентирует внимание на процессе принятия решений и на передаче релевантной информации ЛПР. В этом процессе устанавливаются связи между людь ми, вступающими в контакт по поводу некоторого реше ния. Показывая способ, с помощью которого люди сотруд ничают при принятии некоторого решения, можно полно стью выявить также их формальные взаимоотношения друг с другом.
Организация труда
Все больше и больше бригады рабочих, выполняющих в основном физическую работу, заменяются машинами, которыми управляет один или два оператора. Проектиро ванием таких человеко-машинных систем занимаются эргономисты. Акцент при этом делается не на то, как должна быть распределена работа между рабочими, а на разделе ние труда между человеком и машиной. Разделение труда меняется по мере технического прогресса. Например, чело век пока еще читает рукописный текст лучше любой ма шины, но так будет не всегда.
Разделение труда между человеком и компьютером при влекает особое внимание. Оно зависит не только от техни ческого прогресса, сколько от возможности формализации процесса принятия решений. Когда этот процесс можно будет записать в виде последовательного ряда правил, он станет шаблонным и его можно будет поручить компьюте ру. При таких условиях более логично рассматривать ЛПР как человека, разрабатывающего правила, а компью тер - как средство для получения ответов.
Так как решения упрощаются, их можно передавать на более низкий уровень структуры. Хотя использование компьютера вызывает тенденцию централизации, она не обязательна, так как, обеспечивая информацией, компью тер позволяет упростить процесс принятия решения и делегировать часть его на нижние уровни организации.
Чем больше упрощается процесс принятия решения, тем меньше остается места для творчества. Следовательно, появляется возможность конфликта между упрощением решений и расширением работы. Это происходит из-за смешения понятий расширения работы и выполнением ра боты нерутинного характера вообще. Саймон замечает: «Работа Берлина и других предлагает применять некото рую разновидность принципа умеренности. Люди не про являют особого интереса к ситуациям либо совершенно незнакомым, либо полностью известным, не содержащим проблемы, которую можно было бы исследовать, применяя накопленный опыт».
Глава 13. Ситуационные теории
В последние годы особый интерес вызывают ситуацион ные теории организации, в которых утверждается, что луч ший способ построения организации зависит от обстоя тельств, т е от некоторых ситуационных факторов.
ТЕХНОЛОГИЯ И ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА
Одна из первых работ по исследованию взаимосвязи между технологией и организационной структурой выпол нена Э. Чеплом и Л Сэйлсом. Они утверждают, что тип технологии (определенной как последовательность потока работ) должен быть основным критерием при проектиро вании организационной структуры и что такое проектиро вание должно осуществляться скорее снизу вверх, чем сверху вниз. Под технологией здесь понимается последо вательность выполняемых работниками трудовых операций или «кто и что делает, за кем, когда, где и как часто». Основная проблема заключается в выделении «единичных работ», из которых образуется полный поток работ в си стеме. Для каждой «единичной работы» создается сектор, возглавляемый руководителем Каждая такая «единица работы» характеризуется особой схемой взаимодействий и может быть выделена вследствие «разрывов» в полном тех нологическом потоке (процессе), образующихся под влия нием пространственных и временных факторов. Если та кие естественные «единичные работы» разделить, подчи нив разным руководителям, то ни один из них не будет в состоянии устранить отклонения от установленной тех нологии выполнения этой «единичной работы». В то же время схема выполнения работ должна быть стабиль ной - это позволяет избежать неоправданного напря жения или стрессовых состояний у исполнителей ра боты.
Одним из первых в этой области было и исследование, выполненное в Англии Э. Тристом и К. Бомфортом. Трист утверждает, что в любой рабочей группе пли производст венной системе можно выделить техническую подсистему (оборудование и технология) и социально-психологическую подсистему. Таким образом, он говорит о социотехнической системе. Технологические требования накладывают ряд ограничений на выбор формы организации, но, с другой стороны, выбор должен учитывать и такие социальные и психологические аспекты, которые не зависят от технологии. На социальные и технологические требования накла дываются также экономические ограничения. Любая по пытка оптимизации только по одному из этих параметров- техническому, социальному или экономическому - не при ведет к оптимизации системы в целом.
Трист и Бэмфорт описывают социально разрушитель ные последствия «метода длинного забоя» в добыче угля, введенного на британских шахтах вместо «штрекового ме тода» с целью приспособиться к механизации. Введение этого метода привело к углублению специализации, потре бовавшему создания механизма для обеспечения коорди нации и взаимодействия рабочих. Такая необходимость не была учтена, и в результате сложившаяся социальная структура не смогла удовлетворить ни требований новой технологии, ни потребностей шахтеров. Предложив «ком бинированный метод длинного забоя», Трист показал, что руководство имеет возможность внедрить такую форму ор ганизации труда, которая будет соответствовать техноло гическим и экономическим требованиям и в то же время окажет благоприятное воздействие на производительность рабочих, их удовлетворенность трудом и отношение к ра боте. Этот подход имел сходство с методом расширения рабочих функций, так как и здесь основной целью было увеличение разнообразия работ. Только в этом случае уве личивалось разнообразие работы группы, а не отдельного работника, что привело к усилению групповой сплоченно сти и высокой автономии группы.
Позже Джоан Вудворд из Имперского колледжа при Лондонском университете провела исследование связи между технологией производства в фирме, организацион ной структурой фирмы и процессом управления.
Первоначальная работа Вудворд основывалась на изу чении 100 небольших фирм обрабатывающей промышлен ности, расположенных на юге Англии. Фирмы были раз биты на три основные группы (в дальнейшем их разделили на 11 подгрупп) по технологическому признаку, в данном случае - по размеру партий продукции. Учитывалось, ко нечно, что особенности технологии зависят от целей фир мы, и поэтому некоторые фирмы применяют смешанную технологию.
1. Единичное и мелкосерийное производство (мало по вторяющихся операций).
2. Крупносерийное или массовое производство.
3. Производство, характеризующееся непрерывным технологическим процессом на всех стадиях.
Более детально ее определения включают следующие характеристики.
Единичное и мелкосерийное производство
- производство изделий по спецификациям заказчика;
- изготовление образцов;
- изготовление крупного оборудования по стадиям;
- производство небольших партий по заказам покупа телей.
Крупносерийное и массовое производство
- производство крупных партий;
- производство крупных партий на сборочных линиях;
- массовое производство.
Непрерывное производство
- производство химических препаратов на заводах, вы пускающих несколько видов продукции;
- непрерывное производство жидких, газообразных и кристаллических веществ.
Различия размеров и отраслевой принадлежности фирм, представленных в выборке Вудворд, не объясняли разли чий в их организации. В то же время была обнаружена взаимосвязь между организационной структурой и техно логией.
Выявилось, что при переходе от мелкосерийной к не прерывной технологии производства менеджеры уделяют все больше внимания технологическим аспектам, а не ру ководству людьми, так как с уменьшением неопределенно сти облегчаются контроль, координация и оценка. Часть выявленных взаимосвязей представлена в табл. 8.
Таблица 8
Взаимосвязь технологии производства и основных параметров системы управления
|
Технология |
|||
|
Организационные характеристики |
единичное или мелкосерийное производство |
крупносерийное или массовое производство |
непрерывное производство |
|
1 Типичный диапазон контроля управляющего первого уровня |
23 |
48 |
15 |
|
2. Количество уровней уп равления |
3 |
4 |
6 |
|
3. Важнейшие функции |
Разработка |
Производ ство |
Маркетинг |
|
4. Тенденция к линейно-штабному управлению |
Слабая |
Заметная |
Слабая |
При единичном производстве работа подчиненных, как правило, взаимозависима и не поддается нормированию, а при непрерывном производстве ошибки в работе могут иметь значительные последствия. Это плюс характер ра боты могут объяснить более узкий «диапазон контроля» в этих видах производства по сравнению с массовым. Меньшее число уровней управления в мелкосерийном про изводстве может быть связано с большей неопределенно стью, тогда как высокие структуры в фирмах с непрерыв ной технологией могут отражать взаимозависимость дея тельности. Высокая доля штабных специалистов в круп носерийном или массовом производстве может отражать сложность проблемы оперативного управления, но это все предположения, основанные на том, что рассматривалось выше.
Когда применяемые организационные формы были со поставлены с прибылью и темпами роста, то оказалось, что фирмы, в которых значения организационных харак теристик отклоняются от средних для данного типа техно логии, менее эффективны, чем фирмы со средними значе ниями. Кроме того, классические «принципы», по-видимо му, применимы к фирмам с крупносерийной технологией и непригодны для фирм с единичным и непрерывным про изводством. Для крупносерийного производства требова лась «механистическая» система (четкое распределение обязанностей и т. д.), тогда как для единичного и непре рывного производства требовалась «организмическая» си стема - более гибкий тип организации.
Трудно, конечно, установить связь между организаци онной структурой и эффективностью, так как определить и измерить «хорошую» работу нелегко, если фирмы доби ваются разных целей и устанавливают различные соотно шения между риском и прибылью, между прибылью и приростом производства. Кроме того, фирмы используют различные методы учета резервов, капиталовложений и запасов. Э. Юхтмэн и Сишор, например, вообще отвергают подход с точки зрения целей как метод оценки организаци онной эффективности из-за его «серьезных методологиче ских и теоретических недостатков» и особенно из-за «его неспособности предложить логически обоснованную про цедуру эмпирической идентификации целей». (Они пред лагают совершенно новый подход для определения органи зационной эффективности, основанный на оценки по зиции фирмы в ее взаимодействии с внешней средой по поводу приобретения ограниченных и ценных ресур сов.)
Было установлено, что для фирм с мелкосерийным и единичным производством ключевой функцией является проектно-конструкторская, поскольку изделия производят ся по индивидуальным спецификациям. Межличностные взаимосвязи между персоналом различных отделов были гармоничными, так как они нуждались в постоянном взаи модействии и взаимной поддержке. Следовательно, здесь наблюдалась согласованность между системой координа ции, определявшейся типом технологии, и сложившимся социальным климатом. В фирмах с массовой и крупносе рийной технологией важнейшим видом деятельности было производство, так как низкие производственные затраты были основным оружием в конкурентной борьбе. Однако необходимость в постоянном взаимодействии и сотрудниче стве между отделами в этом случае была меньше, и, как следствие, всеобщим явлением стало местничество. Тем не менее возникавшие конфликты, по-видимому, носили кон структивный, а не разрушительный характер и способ ствовали достижению целей. Для фирм с непрерывным тех нологическим процессом важнейшим фактором был марке тинг, так как капитальные вложения в оборудование и трудности, связанные с хранением запасов готовой продук ции, были здесь весьма значительными. Отделы в таких фирмах меньше зависят друг от друга по сравнению с фирмами с крупносерийной технологией, и поэтому межгрупповое сотрудничество имело меньшее значе ние.
Резюмируя, можно сказать, что межличностные взаи моотношения и отношения между отделами:
1) гармоничны в фирмах с мелкосерийной техноло гией;
2) характеризуются конструктивным конфликтом в фирмах с массовым производством;
3) маловажны для фирм с непрерывным технологиче ским процессом.
Многие люди, работающие в фирмах с крупносерийным производством, будут удивлены, узнав, что для их фирм важнейшим видом деятельности является производство, а маркетинг наименее важен, поскольку потребность в их продукции хорошо известна, а конкуренция основывается на цене и быстроте поставок. Компания ИБМ, например, производство в которой является крупносерийным, основ ное внимание уделяет продаже своих изделий и, уж ко нечно, не стремится использовать цену в конкурентной борьбе, так как цена - не основной фактор при закупках. Однако при иной интерпретации выводов может показать ся, что такая их критика необоснованна. Вудворд просто подчеркивает, что при единичном производстве продажа изделия предшествует его изготовлению, тогда как при массовом пли крупносерийном производстве продажа осу ществляется после завершения производства партий.
Значение работы Вудворд заключается в возможности (необходимости?) планирования организационных измене ний при последовательном переходе фирмы от мелкосерий ного к непрерывному производству. Но при этом остается необходимость объяснить, почему технология влияет на организацию. Объяснений может быть несколько.
1. Как тип технологии, так и форма организации есть следствие некоторого совершенно постороннего фак тора.
2. Некоторый конкретный элемент технологии является объяснительной переменной (Вудворд критикуют в первую очередь за следование одномерному подходу. Ее классифи кация, учитывающая только один признак, на самом деле охватывает много признаков).
3. Технология воздействует на организацию посредст вом третьего фактора, такого, как «степень неопределен ности решения». Другими славами, если «степень неопре деленности решения» принять постоянной, исчезнет взаи мосвязь между технологией и организацией.
4. Некоторая предшествующая переменная объясняет эту взаимосвязь. Другими словами, можно найти некото рый предшествующий фактор, который влияет на техноло гию и через нее - на организацию; если технология по стоянна, то воздействие на организацию отсутствует.
Работа Вудворд не смогла объяснить, почему фирмы с мелкосерийным и непрерывным типами производства име ют много общего и почему связь между технологией и структурой в фирмах с производством массового типа ока залась наиболее слабой. Сначала Вудворд пыталась найти такое объяснение в элементах технологии, но позже пере шла к поиску объяснения с помощью степени неопреде ленности решаемых задач и вытекающим из нее характе ром системы контроля. (Другие объяснения предлагали Д. Хиксон, Д. Пью, Д. Фейсей и Г. Олдрич.) При этом предполагалось, что различные типы технологии требуют и различных форм контроля.
Вудворд выделила две линии классификации систем контроля:
а) от исключительно личностного контроля (осущест вляемого, например, собственником или предпринимате лем) до полностью механизированного контроля без уча стия человека. (Например, автоматический машинный контроль. Переход к контролю без участия человека вле чет за собой отделение планирования от исполнения. В сво ей крайней форме это встречается тогда, когда работники, эксплуатирующие автоматизированный завод, не поддер живают никакой связи с проектировщиками.) Такое изме нение систем контроля имеет место при последовательном переходе от единичного к массовому и непрерывному про изводству;
б) от единой интегрированной системы контроля до многоэлементной системы контроля, в которой используют ся локальные стандарты. Увеличение числа таких подси стем контроля, действующих независимо друг от друга, со держит возможность конфликтов, так как требования раз личных подсистем контроля (контролеров) должны быть взаимоувязаны.
Ниже показана матрица, которую можно использовать для объяснения некоторых из обнаруженных организаци онных различий (табл. 9).
Таблица 9
Системы контроля
|
Контроль |
|||
|
личностный |
обезличенный |
||
|
Контроль |
Единая инте грированная си стема контроля |
Единичное пли мелкосерийное производство |
Непрерыв ное произ водство |
|
Многокомпонентная систе ма контроля |
Крупносерий ное или массо вое производст во |
Крупносе рийное и массовое производст во |
|
Р. Хант объясняет сходство между единичным произ водством и производством с непрерывным технологическим процессом при помощи тех же идей, которые обсуждают ся ниже в связи с работой Ч. Перроу. Хант утверждает, что организации с этими типами технологии приводятся в движение необходимостью решения проблем, а не просто достижением высокой производительности. Фирмы с еди ничным типом производства постоянно сталкиваются с множеством исключительных случаев, и это обстоятель ство отражается на их организационной структуре. С дру гой стороны, хотя в фирмах с непрерывным технологиче ским процессом и мало таких исключительных случаев, но каждый из них влечет за собой большие отрицательные по следствия, если с ними не считаются. Поэтому такие фир мы тоже строят организационную структуру так, чтобы сосредоточивать внимание на решении проблем.
НОВОВВЕДЕНИЯ И ОРГАНИЗАЦИЯ
В работе Т. Бернса и Д. Столкера подробно рассматри ваются вопросы проектирования организаций, способных приспосабливаться к изменениям внешней среды, а также создавать и внедрять нововведения. В качестве объектов исследования ими были избраны фирмы электронной про мышленности. Они утверждают, что фирмы с механистиче скими управляющими системами значительно менее спо собны осваивать нововведения, чем фирмы с организмическими управляющими системами. Механистическая управ ляющая система следует бюрократической модели, тогда как организмическая слабо структуризована. В целом они утверждают, что механистические управляющие системы приемлемы для стабильных условий, а организмические - для нестабильных. Берне и Столкер указывают, что пол ностью и последовательно ни одна фирма не применяла эти типы управляющих систем в чистом виде, хотя в целом каждая фирма может быть отнесена к той или иной систе ме. Сопоставление характеристик этих двух систем пока зано ниже.
В организмической системе учитывается, что измене ния влияют на каждого, поэтому менеджеры должны брать па себя любое задание и сами пересматривать собственную нагрузку. Однако отсутствие структуры в организмической системе вызывает у работников глубокое чувство ненадежности.
Большинство аргументов в пользу использования пло ских структур в условиях неопределенности относится и к организмическим структурам. Децентрализованные плоские структуры обладают многими характеристиками организмической системы управления. В периоды неста бильности или быстрых изменений неясно, какие задачи необходимо выполнять. Если такой неопределенностью характеризуются будущие задачи, то заранее определять функцию каждого человека в организации нецелесообраз но. Более того, если будущие задачи неизвестны, сущест вует неопределенность и относительно того, что и кого требуется координировать. Следовательно, координация посредством создания иерархической системы руководст ва будет неудовлетворительной. На практике информа ционные каналы иерархической системы в любом случае не обладают достаточной пропускной способностью и поэтому не выдерживают информационную нагрузку в период быстрых изменений обстановки.
Механистическая
1. Проблемы и задачи фир мы делятся на специа лизированные функции.
2. Каждый человек ориен тируется только на вы полнение своей работы и не учитывает общие цели компании.
3. Для согласования задач подчиненных и оценки их соответствия общим целям используются ко ординаторы.
4. Точно определяются ме тоды, права и обязанно сти для каждой долж ности.
5. Доминируют вертикаль ные взаимодействия вверх и вниз по иерар хии.
6. Работа и ее выполнение регулируются правила ми.
Организмическая
1. Невозможность распределения работ между специали стами в рамках четко оп ределенной иерархии тре бует, чтобы люди работа ли, просто ориентируясь на общие цели компании.
2. Степень формальности оп ределения задач, методов, прав и обязанностей неве лика, так как они постоян но видоизменяются в про цессе взаимодействия ра ботников и в результате изменения ситуации.
3. Горизонтальное взаимодей ствие преобладает над вертикальным.
Кроме того, когда разделение работы между группами нельзя предсказать заранее, действия рабочих меньше поддаются регулиро ванию правилами. И наконец, когда задачи непрерывно изменяются, функции каждого менеджера лучше форму лировать в общем виде, а но расписывать в подробных должностных инструкциях. По мере изменения задач конкретные функции каждого управляющего будут опре деляться и переопределяться в процессе взаимодействия с другими руководителями. Каждый менеджер должен осознать, что он должен браться за решение любой возни кающей проблемы.
Компании нелегко перестраивают свою организацию с механистической на организмическую при вступлении в новые, коммерческие и технические, области деятель ности с нестабильными условиями, так как укоренившее ся разделение интересов приводит к борьбе за контроль над новыми функциями. Берне и Столкер утверждают, что, к сожалению, механистические управляющие систе мы реагируют на нестабильные условия не путем пере хода к организмической системе, а путем создания новых подразделений, перестройки существующей структуры или расширения функций и увеличения размеров имею щихся отделов. Другими методами являются обход фор мальной иерархии для контакта с высшим руководством или выделение особых функций связи и создание коми тетов.
Концепция «организма» выработана биологической наукой и является ответной реакцией па механические модели физики Ньютона. Концепция организма акцен тирует внимание на целостности, росте, эволюции, целях и взаимозависимости частей любой системы. Отсюда и склонность Бернса и Столкера к метафорам, хотя перво начально они выбрали термин «органические системы». Однако эта метафора имеет недостатки. Классическая концепция организма подразумевает ограниченность воз можностей анализа отдельных частей системы и внутрен ней ее реорганизации. Однако более поздние разработки этой концепции вобрали в себя многое из теории систем и кибернетики.
По поводу работы Бернса и Столкера возникает целый ряд вопросов.
1. В своих работах они высказывают предположение, что организмическая управляющая система является необходимым, если не достаточным, условием для приспособления к существенным изменениям. Отсюда следует, что никакая бюрократическая организация не может успешно приспособиться к изменениям. Однако ИБМ, например, вряд ли можно считать организмической си стемой, и тем не менее она успешно приспосабливается к существенным изменениям. С другой стороны, приме нение слабо структуризованной организации безусловно не является достаточным условием для успешной работы, так как сама по себе она еще не гарантирует, например, выработку правильной стратегии маркетинга. Неясно также, каким образом выполняются требования органи зации и работают механизмы корректировки отклонений при отсутствии конкретного распределения обязанностей между подразделениями.
2. Другой проблемой является определение степени, в которой фирма должна быть структуризована в перио ды изменений рынка и технологии. Структура тесно связана с идеей определенного порядка. Отличительной характеристикой хаоса является случайность изменений, т. е. их неуправляемость. Возникает вопрос, в какой сте пени должны регулироваться индивидуальные действия в чисто организмической системе управления? Кроме то го, существует проблема именно по вопросу, что же дол жно быть слабо структуризовано? Система обработки заказов, хотя и является координирующим механизмом, все же не может остаться неупорядоченной, хотя и ну ждается в периодической перестройке.
3. Сейчас становится общепринятым говорить о том, что динамические изменения на рынках и в технологии стали правилом. Несомненно, это представление поддер живается теоретиками маркетинга, утверждающими, что около 50% современной продукции появилось на рынке лишь в последние 10 лет. Однако Роберт Хеллер, редактор журнала «Менеджмент тудей», указывает, что отрас ли, подвергшиеся радикальным переменам в результате технологических изменений и изменения внешней среды, являются исключением. Обильные капиталовложения препятствуют быстрым изменениям в технологии, а изме нения на рынке обычно требуют капиталовложений не больше, чем модернизация изделий. Как часто происходят изменения, настолько быстрые и непредсказуемые, что чисто организмическая система оказывается лучшим выхо дом из положения с точки зрения гибкости и быстроты адаптации? Этот вопрос для эмпирического исследования, а не для голословных утверждений. Когда изменения в тех нологии и на рынке являются просто следствием роста, разумней было бы исследовать вопрос, не лучше ли за медлить рост, чем оставить его бесконтрольным, как это может иметь место в организмической системе. Частой причиной неудач является неконтролируемый рост.
4. Если фирма построена по принципам организмиче ской системы, то для того, чтобы остаться организацией, сплоченной группой, а не просто толпой, она должна обеспечить приверженность всех членов общим целям. Кроме того, руководство должно быть в состоянии пе регруппировать силы в соответствии с требованиями ситуации. Должен существовать также некоторый ме ханизм для достижения целей и объединения работ ников в организмическую систему, целеустремленную группу.
5. Некоторые утверждают, что рост размеров компа нии должен сопровождаться формализацией структуры. Так, в недавнем исследовании Д. Клиффорда, выполнен ном для консультативной фирмы «Мак-Кинси», формализованность структуры связывается с размерами организа ции. Там отмечается, что «немногие компании с объемом продаж свыше 200 млн. долл. в состоянии функционировать в условиях неформальной структуры. Так как они в ос новном сложны и диверсифицированы, то нуждаются в формальных структурах и процедурах управления, в сложных методах планирования, развитых управленче ских информационных системах, сильных штабных службах по ключевым функциям и формальных организаци онных: структурах с четко определенными обязанностями и адекватным делегированием прав». Компании средних размеров должны управлять «переходом от неформаль ности процессов и структур в предпринимательской фир ме к формализации компаний-гигантов». Взаимосвязь между размерами и структурой показана также в рабо тах Астонской группы, рассматриваемых ниже.
НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ И ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА
Часто предполагается, что подобные работы отлича ются от классического подхода отрицанием единственно сти «наилучшего» типа организации. Но разве примене ние классического подхода не ведет к построению различ ных организационных форм? Поэтому более точным будет утверждение, что современные авторы предлагают учитывать при выборе организационных форм дополни тельные критерии. В частности, они указывают, что «упорядоченность», которую пропагандируют авторы классической школы, иногда может быть дисфункциональной. Этой же точки зрения придерживаются П. Лоуренс и Дж. Лорш (США) в их ситуационной теории ор ганизации.
По Лоуренсу и Лоршу, важным критерием целесооб разности организационного разделения функций, напри мер разработки новой продукции и маркетинга, является степень необходимой дифференциации этих видов дея тельности. Но вернемся к их работе. Целью их исследо вания было «выявить те организационные характеристи ки, которые позволяют фирмам эффективно действовать в условиях изменений внешней среды, различных по ха рактеру и темпам».
Исследование Лоуренса и Лорша, проведенное в 1969 г., охватывает:
1) шесть фирм по производству пластиков, вынужден ных постоянно вводить новые продукты, поскольку от расль развивается быстрыми темпами;
2) две фирмы по производству фасованных продоволь ственных товаров. Отрасль характеризуется средней сте пенью стабильности;
3) две фирмы по производству стандартных контей неров. Условия производства изменяются медленно.
Первые шесть фирм, действуя в условиях изменяю щейся технологии, были вынуждены постоянно вводить новшества. Такие условия, считают Лоуренс и Лорш, делают процесс принятия решений более рискованным, так как информация и причинные связи менее ясны, а обратная связь по результатам объективно запаздывает. Более конкретно при таких обстоятельствах процесс при нятия решений в области исследований и разработок крайне неопределенен. Причем неопределенен в значи тельно большей степени, чем в области маркетинга, хотя процесс принятия решений в маркетинге, как правило, характеризуется более высокой степенью неопределен ности, чем в производстве.
По Лоуренсу и Лоршу, чем больше сферы научных исследований и разработок (НИиР), маркетинга, производства различаются по степени неопределенности процесса принятия решений, связанной с изменчивостью технологии и рынка, тем больше эти сферы (функции) должны быть дифференцированы. Структура является дифференцированной в той мере, в какой она предусмат ривает место для людей с различными ориентациями и точками зрения. В данном случае функции были диффе ренцированы по следующим признакам:
а) формализованность организационной структуры, которая оценивается по числу уровней управления, соот ношению числа руководителей и подчиненных, количест ву действующих правил, детальности контроля и т. д. Чем выше неопределенность, тем менее формализована структура. Так, НИиР должны иметь наименее формали зованную структуру, тогда как маркетинг и производст во - более формализованную, причем маркетинг - менее формализованную, чем производство;
б) межличностная ориентация. Если процесс приня тия решений характеризуется полной определенностью или высокой неопределенностью, то ориентация на задачу превалирует над ориентацией на людей (см. теорию Фидлера);
в) временной горизонт. Чем выше неопределенность, тем шире временной горизонт. Так, служба НИиР зани мается проблемами с отдаленными результатами в боль шей мере, чем маркетинг или производство. Чем быстрее обратная связь по результатам деятельности, тем более краткосрочной является ориентация отдела;
г) цели. Чем больше различаются НИиР, производст во и маркетинг по степени определенности процесса принятия решений, тем выше специфичность целей каж дой из этих функций.
Лоуренс и Лорш установили, что в высокоэффектив ных фирмах организационные характеристики каждого из функциональных подразделений (степень формализа ции структуры, межличностные отношения, временной горизонт, цели) соответствовали объективным условиям их деятельности в большей мере, чем в фирмах со сред ней и низкой эффективностью. Другими словами, диф ференциация организационных характеристик подразде лений НИиР, производства и маркетинга в наибольшей степени соответствовала различиям в степени неопреде ленности их задач именно в «наилучших» из шести фирм по производству пластиков. Эффективность фирм оцени валась по следующим показателям:
1) изменения прибыли за последние пять лет;
2) изменения в объеме продаж за последние пять лет;
3) доля новых изделий в текущих продажах за по следние пять лет.
Лоуренс и Лорш делают следующий вывод: «Все это предполагает, что достижение степени дифференциации, согласующейся с требованиями внешней среды, связано со способностью организации эффективно взаимодейст вовать с внешней средой». Чем больше функции и орга низационные подразделения дифференцированы, тем сложнее организация.
Кроме того, Лоуренс и Лорш считают также, что компании в условиях динамичной внешней среды должны сочетать дифференциацию с высоким уровнем общей интеграции (сотрудничество, моральный климат). Две наиболее эффективные из шести фирм по производству пластиков и в самом деле достигли самой высокой степе ни интеграции и в то же время были наиболее диффе ренцированными. Таким образом, исследователи заклю чают, что для успеха требуются как высокая степень дифференциации, так и высокая степень интеграции.
В отношении четырех фирм по производству продо вольственных товаров, функционирующих в более ста бильной и однородной внешней среде, Лоуренс и Лорш также установили необходимость в высокой степени ин теграции, однако более формализованная и менее диф ференцированная организация в данном случае оказалась более эффективной. Отсюда они делают вывод, что при относительно стабильных и однородных внешних усло виях более действенной является высоко структуризованная организация. Таким образом, их выводы подтвер ждают точку зрения Бернса и Столкера.
Для двух фирм - производителей контейнеров самым важным было обслуживание заказчиков, поэтому им требовалась тесная координация между производством и сбытом. Для фирм по производству пластиков и фирм по производству продовольственных товаров внедрение но вовведений имело большое значение, и потому наиболь шую важность имело достижение координации между подразделениями НИиР, маркетинга и производства. Для усиления интеграции применялись различные мето ды. Фирмы по производству контейнеров могли просто полагаться на иерархию полномочий, непосредственное руководство и документооборот. В фирмах по производ ству продовольственных товаров, нуждающихся в боль шей дифференциации, требовались более сложные мето ды интеграции: например, специально назначенные ин теграторы, временные межфункциональные бригады. Фирмы по производству пластиков нуждались в наи более paвитой системе интеграции, основные черты которой Лоуренс и Лорш описывают следующим обра зом.
1. Лица, ответственные за интеграцию (например, управляющие продуктами, руководители проектов, про изводственные контролеры и т. д.), должны:
а) иметь высокий личный авторитет (считаться за служивающими доверия, технически компетентны ми), что увеличивает их влияние;
б) оцениваться и вознаграждаться за общие резуль таты тех групп, которые они координируют;
в) занимать по своим целям, временному горизонту и межличностным ориентациям промежуточную по зицию между подразделениями, которые они коор динируют, с тем, чтобы их взгляды не слишком расходились с интересами и практикой работы любого из этих подразделений;
г) иметь официально признанный статус.
2. Полномочиями по принятию межфункциональных решений должен быть наделен тот уровень, который яв ляется наиболее компетентным и располагает всей необ ходимой информацией. Вообще, чем выше неопределен ность, тем больше решений по межгрупповым проблемам необходимо передавать на более низкий уровень иерар хии. С другой стороны, в условиях слабой дифференциа ции, связанной со стабильностью внешней среды, инте грация должна осуществляться на более высоком уровне иерархии.
3. «Конфронтация» (т. е. тщательное обсуждение проблемы до тех пор, пока все не придут к единому мне нию) представляется наилучшим способом разрешения конфликта.
Кроме того, Лоуренс и Лорш отмечают следующее:
а) выбор в пользу специализации подразделений по функциям, а не по продуктам означает усиление диффе ренциации за счет интеграции;
б) участие в управлении и демократический стиль лидерства эффективнее там, где должностное влияние (формальные полномочия) распределяется среди тех, кто наиболее компетентен в принятии данных реше ний;
в) сторонники школы человеческих отношений делают ошибку, игнорируя роль дифференциации в повышении эффективности процесса принятия решения.
По поводу работы Лоуренса и Лорша можно сделать ряд замечаний.
1. Выло ли различие в относительном уровне инте грации и дифференциации среди фирм по производству пластиков единственным существенным различием между более и менее эффективными фирмами? Из всех факто ров, определяющих эффективность фирмы, только ли эти - дифференциация и интеграция - настолько важны? И не могли ли успехи фирмы сами по себе привести к высокой дифференциации и интеграции? Развивающаяся организация будет привлекать больше способных людей, чем организации, находящиеся в застое или состоянии спада. Более того, развитие само по себе уменьшает внут ренние конфликты, так как существует больше возмож ностей повысить статус одних людей, не понижая при этом статус других. Лоуренс и Лорш не показали, что усиление интеграции и дифференциации предшествует повышению эффективности, а это необходимое условие для установления причинной зависимости. Так, например, последовательность может быть следующей: правильная рыночная стратегия ведет к успеху и росту; это в свою очередь ведет к вербовке честолюбивых менеджеров, стремящихся к самостоятельной работе и в то же время готовых в полной мере сотрудничать с другими при бла гоприятных условиях. Существует так много работ, в которых какой-то один фактор объявляется причиной успеха и в то же время игнорируется роль правильной кадровой я рыночной стратегии и т. д., что возникает подозрение, не являются ли многие из этих факторов просто побочными продуктами успеха самого по себе. Другим усложняющим дело фактором является выбор метода расчета эффективности; различные способы взве шивания, вероятно, могут привести к различным отве там.
2. Работа основана на изучении лишь десяти компа ний, причем шесть из них принадлежат одной отрасли промышленности. Кроме того, опросы проводились лишь среди управляющих, а рядовые работники игнорирова лись.
3. Авторы пользовались относительными оценками факторов, полученными на основе сравнения фирм из выборки. При отсутствии абсолютных стандартов остается неясным, что же будет означать высокая интеграция и дифференциация применительно к другим, необследо ванным фирмам.
4. Недостатком методики этого исследования является возможность отождествления субъективного восприятия управляющих с действительностью. Так, например, из заявления менеджеров о том, что они устраняют разно гласия с помощью конфронтации, вовсе не следует, что они делают это в действительности.
5. Хотя Лоуренс и Лорш пишут, что их работа согла суется с позицией Бернса и Столкера, все же создается впечатление, что достижение высокой дифференциации может привести к положению, противоречащему реко мендации ослаблять формализацию организационных структур в периоды быстрых изменений.
6. Центральным вопросом для концепции Лоуренса и Лорша является способ измерения степени неопределен ности внешней среды. Они измеряют неопределенность в сферах НИиР, производства и маркетинга на основе ответов высшего руководства на вопросы по поводу чет кости должностных требований, степени трудности вы полнения порученной работы и продолжительности пе риода времени до получения обратной связи по резуль татам. Хотя высшему руководству и объясняли цель вопросов, все же остается неясным, получили отражение в их ответах объективные условия внешней среды или же какие-то другие обстоятельства.
Г. Тоси, Р. Олдег и Р. Сторей критикуют шкалу Лоуренса и Лорша, с помощью которой они пытаются оце нить неопределенность внешней среды. Они указывают, что надежность и обоснованность этого способа измере ния не была установлена. Кроме того, оценки для каж дой функции были получены путем суммирования оценок ответов на все вопросы, относящиеся к данной функции, хотя вопросы анкеты отражают различные концепции и потому не являются внутренне взаимосвязанными. Следо вательно, нельзя интерпретировать полученные оценки таким образом, как это сделали авторы. По-видимому, можно утверждать, что полученные авторами оценки не определенности внешней среды, дифференцированные для подразделений маркетинга, производства и НИиР, недостаточно надежны. Еще более важное значение имеет проведенное авторами сравнение оценок, полученных с помощью шкалы Лоуренса и Лорша, с более «объектив ными» оценками неопределенности внешней среды, осно ванными на данных об изменении объемов продаж, дохо дов, затрат на производственное оборудование и расходов на НИиР - как в отдельной фирме, так и по всей отрас ли. Корреляция между этими «объективными» оценками и оценками по шкале Лоуренса и Лорша оказалась слабой и противоречивой. Хотя по идее корреляция между ними должна быть очень тесной, поскольку внутриорганизационная неопределенность, которую измеряли Лоуренс и Лорш, должна быть функцией неопределенности внешней среды.
ТЕХНОЛОГИЯ ПРОИЗВОДСТВА, ИНФОРМАЦИОННАЯ ТЕХНОЛОГИЯ И ОРГАНИЗАЦИЯ
Хотя организация может и не быть производственной, все же любая организация применяет определенную тех нологию в том смысле, что ее члены воздействуют на некоторый объект с целью изменить его и используют определенные средства для решения проблем. Ч. Перроу попытался выразить взаимосвязь между технологией и организацией через взаимодействие между ее сотрудни ками. Перроу считает, что организации можно классифи цировать по четырем основным типам применяемой ими технологии. Эти типы выделяются на основе указанных ниже двух характеристик «технологий».
1. Удельный вес исключительных незнакомых ситуаций. Исключительность понимается как степень, в кото рой проблемы воспринимаются в качестве знакомых или незнакомых. Другими словами, являются ли проблемы в основном знакомыми или в значительной мере необыч ными?
2. Характер процесса поиска решения в случае воз никновения незнакомой проблемы. Поиск может вестись либо на логической и аналитической основе, либо опи раться на интуицию и догадки. Другими словами, разре шимы ли проблемы с помощью существующих методов или должны быть выработаны новые подходы?
Организации, соответствующие сектору 4 на рис. 34, имеют мало исключительных случаев или проблем, и да же эти случаи поддаются анализу. Организации, соот ветствующие сектору 3, сталкиваются с большим числом исключительных проблем, но все они также поддаются анализу. Организации, соответствующие сектору 2, встре чаются с большим числом исключительных случаев, ко торые не поддаются анализу и должны решаться на ос нове интуиции и догадок. И наконец, организации в секторе 1 сталкиваются с малым числом исключительных случаев или проблем, но также не поддающихся анализу.
|
Поиск (проблемы не поддаются анализу) |
|||
|
Мало исключительных ситуаций |
Машиностроение |
Нерутинные |
Много исключительных ситуаций |
|
1 |
2 |
||
|
3 |
4 |
||
|
Рутинные |
Проектные организации |
||
|
Поиск (проблемы поддаются анализу) |
Рис. 34
Деление между секторами довольно условное, так как все факторы на практике являются непрерывными пере менными, а не дискретными, как это может показаться. По мере накопления опыта организации могут перехо дить, скажем, из сектора 3 в сектор 4 или из сектора 2 в сектор 3. В этих случаях, как считает Перроу, орга низации должны изменяться, чтобы соответствовать тре бованиям нового типа технологии и избежать ненужных напряжений. Другими словами, организационная структура должна соответствовать лежащей в ее основе тех нологии. Так, организации, соответствующие сектору 4, по существу, рутинны и должны обладать:
1) централизованной системой управления, позволяю щей обеспечить оптимальную координацию и контроль, а также всеми другими признаками бюрократической или классической механистической модели. Другими слова ми, когда люди выполняют рутинную работу, механисти ческая структура наиболее эффективна;
2) целями, ориентирующими на стабильность и высо кую эффективность (прибыль и объем выпуска продук ции);
3) социальной структурой, в которой основное внима ние уделяется оплате труда, гарантиям занятости и за щите от произвольных действий руководителей;
4) склонностью противиться нововведениям.
Организации, соответствующие сектору 3, должны быть менее централизованы, чем рассмотренные выше, а их сотрудники должны получать удовлетворение от со держания трудового процесса. Их цели включают увели чение объема выпуска продукции, но, кроме того, ориен тируются на риск, нововведения и рост.
Нерутинные организации, соответствующие сектору 2, отличаются:
1) децентрализованной организмической системой уп равления (менее формализованной структурой и меньшей сложностью и дифференциацией функций и подразделе ний);
2) системой координации, основанной на обратной связи, а не на перспективном планировании;
3) целями, подчеркивающими риск, нововведения и рост;
4) социальной структурой, ориентированной на цели организации и успех в конкуренции.
И наконец, организации, соответствующие сектору 1:
1) менее децентрализованы, чем организации секто ра 2;
2) имеют цели, ориентирующие на стабильность и высокую продуктивность (высокие доходы, количество и качество выпускаемой продукции);
3) имеют социальную структуру, поощряющую дружелюбные отношения.
Несмотря на трудность разработки точных методов получения оценок технологии, структуры и т. п., пред сказания Перроу о характере взаимосвязи между техно логией, структурой и целями подтвердились в работе К. Магнусена, однако не подтвердились предсказания о типе социальной структуры.
Перроу, так же как Вудворд, Бенрс и Столкер, стре мится классифицировать организации в целом, игнорируя различия внутри компании. Такой подход может приве сти к ошибкам в классификации, так как основан на следующем допущении: то, что справедливо для органи зации в целом, справедливо и для каждого подразделения организации. Однако в работе Р. Холла, например, по казано, что подразделения, занятые нерутинной работой, могут организационно отличаться от подразделений, вы полняющих рутинные задачи. Более того, даже внутри одного отдела организационные различия могут быть оправданны. Например, если мы рассмотрим типичный отдел маркетинга, то сможем классифицировать входя щие в него подразделения, как это показано на рис. 35.
|
Мало |
Много |
||
|
Поиск Правильного поведения |
Не поддающиеся анализу |
Реклама |
Разработка Новых товаров |
|
1 |
2 |
||
|
Поддающиеся анализу |
3 |
4 |
|
|
Сбыт |
Исследование рынка |
Рис. 35. Исключительные ситуации
Сектор 4 включает службу реализации, где, как пра вило, мало новых проблем и они в основном поддаются: анализу при условии, что «анализируемость» не означает обязательность оптимального решения. Сектор 3 включа ет подразделение исследования рынка, где много исклю чительных ситуаций, но для большинства из них есть готовый набор методов анализа. Сектор 2 включает служ бу разработки новых товаров. Сама природа процесса разработки новых товаров порождает массу исключитель ных ситуаций. Кроме того, хотя многие, если не большинство возникающих проблем и можно точно опреде лить ,и планомерно разрешить, стандартные методы полу чения удачных решений к ним неприменимы. Наконец, в сектор 1 мы можем поместить рекламу, которая харак теризуется малым числом исключительных ситуаций и тем, что, когда они встречаются, их должны разрешать скорее по принципу «пан или пропал», чем на основе анализа.
Конечно, вышесказанное есть не что иное, как упрощение. Мы не можем утверждать, что продажа опреде ленной продукции всегда относится к сектору 2, а лишь подчеркиваем тот факт, что классификация компании в целом может быть еще большим упрощением.
Перроу указывает на ряд последствий, неизбежных в случае использования его модели.
1. Некоторые школы, больницы, банки, сталелитейные компании могут иметь больше сходства между собой вследствие рутинного характера их деятельности, чем школы с рутинным и нерутинным характером деятель ности, банки с различным характером деятельности и т.д.
2. Технология является объяснительной переменной. Следовательно, когда мы исследуем влияние каких-то других переменных на организационную структуру, на пример размеров, мы должны оставить неизменной клас сификацию по технологии.
3. Призывать к децентрализации, применению организмической структуры и т. д. означает «требовать внедре ния организации такого типа, которая может быть реали зована только при определенном типе технологии, в про тивном случае мы понесем убытки».
ВНЕШНИЕ УСЛОВИЯ (КОНТЕКСТ) И ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА
Исключительно широко задуманное и сложное ис следование взаимосвязи структуры организации со сре дой, т. е. с внешними условиями, в которых она функ ционирует, было выполнено Д. Пью, Д. Хиксоном, Хинингсом и Тернером. Первоначально группа работала в Астонском университете (Бирмингем), но затем распа лась. Эти авторы используют подход, в котором целый ряд факторов связывается с характеристиками организа ции. Таким образом, это многосторонний подход в отли чие от подходов, «основанных на предположении, что одно конкретное контекстуальное свойство является глав ным определителем структуры».
Пью и др. рассматривают различные структурные переменные как функцию внешних факторов (контекс туальных переменных).
Внешние факторы
1. Происхождение и исто рия.
2. Кому принадлежит и кем контролируется ор ганизация.
3. Размеры.
4. Устав.
5. Технология.
6. Местоположение.
7. Ресурсы.
8. Зависимость от голов ной или других органи заций (в исследовании не рассматривалась из-за трудности сбора дан ных).
Структурные переменные
1. Структуризация деятельности:
а) функциональная специали зация;
б) ролевая специализация;
в) стандартизация (общая);
г) формализация (общая).
2. Концентрация полномочий:
а) централизация полномочий;
б) автономность организации;
в) стандартизация процедур под бора и продвижения кадров.
3. Линейное руководство основны ми работами:
а) число подчиненных на одного руководителя;
б) формализация учета выполне ния работ;
в) численность линейных руко водителей (в процентах к об щему числу работников).
Этот перечень дает некоторое представление об ис следованных переменных. Однако, по-видимому, следует отметить, что технология была определена как «последо вательность физических методов, применяемых к объекту основной работы в организации, даже если этими физи ческими методами являются только перо, бумага и чер нила. Кроме того, «были разработаны пять шкал изме рения взаимосвязанных аспектов технологии». Концеп цию Вудворд использовать было нельзя из-за ее недо статочной обобщенности применительно к обследованной авторами выборке фирм.
Трудно рассказать о работе Пью и др. кратко, так как их статья сама была кратким изложением исследо вания. Они изучали связь не только внешних факторов со структурными переменными, но и внешних факторов и структурных переменных между собой, и использовали множество многофакторных статистических методов. Не которые взаимосвязи более интересны социологу и по литологу, чем бизнесмену. Некоторых из установленных взаимосвязей можно было ожидать, другие оказались неожиданностью, а третьи были примечательны отсутст вием сколько-нибудь заметного взаимовлияния. Как и ожидалось, для более крупных организаций была харак терна большая специализация, стандартизация и форма лизация, чем для менее крупных. С другой стороны, не было обнаружено связи между размерами и автономно стью организации, а между размерами и централизацией была отрицательная связь. Отсюда, к удивлению, оказа лось (см. перечень структурных переменных), что, чем больше специализация, стандартизация и формализация в фирме, тем меньше централизация. Как указывают Пью и др., не существует единой бюрократии в понима нии Вебера, так как организация, создающая специали зированную службу и разрабатывающая определенный порядок работы в соответствии с принципами бюрокра тии, является децентрализованной - возможно, потому, что в этом случае полномочия «можно без риска децент рализовать». С точки зрения положений Бернса и Столкера, интерес представляет следующее наблюдение авторов: «Если число должностей и людей превышает возможности личного контроля, структуру организации следует сделать более четкой». (Однако Р. Холл, Дж. Хэас и Дж. Джонсон не нашли положительной взаимосвя зи между размерами организация и степенью формали зации.) Авторы подытоживают свое исследование ука занием на то, что «знание значений небольшого числа контекстуальных переменных позволяет предсказывать структурный профиль организации с достаточной точ ностью.
Рост организации
Из работы Пью и др. следует, что по мере роста раз меров организации
1) специализация углубляется;
2) возрастает сложность, так как увеличивается диф ференциация должностей и подразделений;
3) более вероятна высокая формализация в связи с усложнением проблемы контроля и координации;
4) усиливается децентрализация как средство разре шения возросших проблем координации;
5) происходят изменения в структуре накладных ад министративных расходов Так, можно ожидать уменьше ния числа руководителей, поскольку руководитель в со стоянии контролировать большее число подчиненных, чем если бы он возглавлял одно комплексное подразде ление с разнообразными задачами. С другой стороны, специализированные подразделения нужно координиро вать, это может потребовать увеличения числа уровней управления. Однако многое будет зависеть от степени неопределенности технологии и внешней среды. Как по казано выше, механистическая бюрократическая струк тура больше подходит для стабильных условий.
Рост размеров не является единственной формой рос та, что становится очевидным, когда мы говорим о лич ном росте человека. Применительно к человеку мы можем говорить о росте зрелости, возможностей обуче ния, способности реагировать на изменения условий внешней среды и росте разнообразия целей, к которым человек может стремиться. Возможно, что такое пони мание роста окажется полезным и для анализа организа ций.
СТРУКТУРА, ТЕХНОЛОГИЯ, КООРДИНАЦИЯ И КОНТРОЛЬ
Главной функцией организационной структуры Томп сон считает обеспечение контроля и координации. Тем не менее, поскольку различия в «основной технологии» порождают разные потребности в координации и конт роле, организационные структуры должны удовлетворять этой потребности. Определяя «основную технологию» организации как процесс, используемый для адаптации или изменения материалов, которыми организация обме нивается с окружающей средой, Томпсон утверждает, что именно основная технология определяет структуру.
Он различает три типа взаимозависимости, с помощью которых может быть описана технология организации.
1. Кооперативная взаимозависимость. Хотя подразде ления организации могут и не взаимодействовать друг с другом, они взаимозависимы в том смысле, что эффектив ность работы каждого из них влияет на успех организа ции в целом, и деятельность каждого подразделения в свою очередь поддерживается всей организацией. С этой точки зрения все организации характеризуются коопера тивной взаимозависимостью, хотя она может быть и ми нимальной, например между несколькими розничными торговцами.
2 Последовательная взаимозависимость. Взаимозави симость может носить последовательный характер в том смысле, что выход одного подразделения является входом другого (пример - автомобильный завод).
3. Обоюдная взаимозависимость. Выход каждого из подразделений становится входом для других; каждое обеспечивает входы других и воспринимает их выходы. Все организации, имеющие обоюдные взаимосвязи, будут, конечно, иметь и последовательные, и кооперативные взаимосвязи.
По мере того как взаимосвязи приобретают все более обоюдный характер, возрастает и необходимость коорди нации. В условиях кооперативных взаимосвязей коорди нация лучше всего достигается с помощью стандартизации в форме правил и процедур, предписывающих соот ветствующее действие по взаимной координации деятель ности. (Там, где координация достигается посредством стандартизации, широко применяются ЭВМ например в управлении запасами и начислении заработной платы. К сожалению, потребность в планировании применитель но к неповторяющимся ситуациям значительно больше, чем обычно осознается, и это ограничивает возможности применения ЭВМ.) Координация в условиях последова тельной взаимозависимости лучше всего достигается по средством планирования работы подразделений, посколь ку такая форма координации является более гибкой, чем стандартизация. Наконец, координация в условиях обо юдной взаимозависимости лучше всего обеспечивается путем взаимного приспособления, которое достигается в результате непрерывного взаимодействия подразделений в процессе выполнения общих задач. Это обеспечивает максимальную гибкость.
У. Оучи и Р. Хэррис пишут: «Как Вудворд (1970), так и Томпсон (1967) пришли к выводу, что технология влияет на структуру, выдвигая требования к контролю и координации. Природа обрабатываемых предметов и ру тинный характер задач сами по себе несущественны; значение имеет только их влияние на координацию. Но понимание этого далось с большим трудом. В ранних работах, начиная с исследования Триста и Бэмфорта (1951), упорно придерживались «инженерного» взгляда на технологию. Их неразработанный подход принес ре зультаты главным образом потому, что их простые изме рители служили эффективными суррогатами оценок по требности технологии в контроле и координации. Когда Астонская группа (Пью и др., 1969) попыталась приме нить сложный «инженерный» подход, технологические переменные были очищены и факторы, определяющие требования к контролю и координации, неявно присутст вовавшие в более ранних исследованиях, выпали из поля зрения и поэтому взаимосвязь между структурой и тех нологией не была обнаружена».
Может показаться, что в этом утверждении, вырван ном из контекста, недооцениваются цитированные рабо ты, если не считать замечания о том, то они использова лись самим Томпсоном. В других местах статьи это впе чатление сглаживается.
Необходимость соответствия организационной струк туры потребностям в координации и контроле как усло вия достижения целей подчеркивалась также авторами классической школы. Однако теперь очевидно, что форма лизованная (механистическая) структура не всегда яв ляется наилучшим путем достижения этого соответствия. Но мы должны помнить, что реагируют именно люди, а не организации, люди изменяют организационные структуры в ответ на требования усилить контроль и ко ординацию, и именно готовность людей реагировать яв ляется тем фактором, который еще предстоит учесть. Нельзя так просто отмахнуться от результатов, получен ных бихевиоралистами. Жаль, если, изобретая заново колесо, мы забыли, как его лучше поворачивать.
ПУТИ УСТРАНЕНИЯ ПЕРЕГРУЖЕННОСТИ ВЕРТИКАЛЬНЫХ КОММУНИКАЦИИ В УСЛОВИЯХ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ ЗАДАЧ
Джей Гэлбрейт составил перечень способов умень шения перегруженности вертикальных коммуникаций в условиях неопределенности задач. За основу он принял точку зрения Саймона, согласно которой, чем выше не определенность выполняемых задач, тем менее возможно предварительное планирование и тем шире поток инфор мации между лицами, принимающими решения. Он ут верждает, что такая неспособность к предварительному планированию в условиях неопределенности задач вы нуждает ставить перед проектированием организационных форм следующие цели:
а) увеличение способности к предварительному пла нированию;
б) увеличение гибкости; это повышает приспособляе мость, особенно необходимую при невозможности предва рительно планировать;
в) снижение требуемого уровня производительности.
Джей Гэлбрейт начинает с той предпосылки, что применение правил и программ в качестве координирующих механизмов ограничивается ситуациями, которые могут быть предсказаны заранее и для которых могут быть установлены соответствующие способы действия. Новые и необычные ситуации направляются вверх по управленческой иерархии на рассмотрение общего коор динатора. Большой объем новых и уникальных ситуаций перегружает каналы и координаторов (см. рис. 36). Воз можным решением является децентрализация. Но она по рождает проблему контроля за соответствием принимае мых решений требованиям руководства. Эта проблема в свою очередь может быть разрешена путем найма работ ников с соответствующей профессиональной подготовкой. Таким работникам можно просто поставить цели, а не контролировать их с помощью детально разработанных правил. Но даже постановка целей может быть затрудне на в условиях большой неопределенности, и высшее ру ководство будет вынуждено постоянно пересматривать эти цели. В таких условиях, предлагает Гэлбрейт, орга низация может обратиться к способам, уменьшающим взаимозависимость между должностями и подразделени ями, чтобы снизить объем необходимой информации или создать механизмы для приспособления к информационной перегрузке. Для уменьшения взаимозависимости сущест вуют следующие способы:
а) уменьшение дефицитности ресурсов. Это ведет к снижению уровня требуемой эффективности на единицу ресурсов, тогда меньше исключительных случаев направ ляется «наверх». Так, если руководство увеличивает сроки поставок, выделяет больше рабочих и оборудования на выполнение той же самой работы, снижается напря женность, а это уменьшает либо взаимозависимость меж ду подразделениями, либо необходимость принимать сложные решения. К этому решению проблемы так или иначе приходят в том случае, если не применяются мето ды, рассматриваемые ниже;
б) создание относительно обособленных подразделе ний. Это означает такое изменение структуры полномо чий, при котором группа наделяется всеми ресурсами, необходимыми для выполнения работы. Благодаря такой обособленности уменьшается разнообразие связей подразделения, снижается специализация, что в свою оче редь уменьшает объем обрабатываемой информации, связанной с координацией, планированием, установлением приоритетов.
Для приспособления к информационной перегрузке формируются следующие стратегии.
1. Развитие вертикальных информационных систем. Повышение пропускной способности каналов коммуника ции или улучшение применяемых способов принятия ре шений с помощью новой информационной технологии и ЭВМ.
2. Создание горизонтальных взаимосвязей. Вместо об ращения вверх по инстанциям руководства за решением наиболее компетентные и заинтересованные лица соби раются и совместно принимают решение. Гэлбрейт заяв ляет, что соответствующие горизонтальные коммуникаци онные каналы необходимо установить официально, так как необходимые неформальные связи могут и не воз никнуть. Для этого он предлагает следующие коммуни кационные механизмы:
а) непосредственный контакт между менеджерами;
б) использование посредников;
в) создание временных целевых групп;
г) формирование межфункциональных бригад;
д) назначение координаторов;
е) назначение координаторов с управленческими пол номочиями;
ж) использование матричной структуры.
Гэлбрейт утверждает, что в условиях неопределенно сти множественность отношений подчинения (наличие двух руководителей или двойная подотчетность) - явле ние распространенное, и нет свидетельств того, что это ведет к снижению эффективности. Он заявляет, что мно гое зависит от ситуации. Когда нужно действовать быст ро, «необходимо четкое единство руководства». В иной ситуации основной задачей является принятие наилучше го решения, и «здесь не столь важно, кто его принимает и как быстро». В этих условиях множественность отно шений подчинения может оказаться эффективной при ус ловии, что конфликты разрешаются конструктивно.
Рис. 36. Стратегия разгрузки коммуникаций при неопределенно сти задач
Глава 14. Организационные изменения
УСЛОВИЯ, СПОСОБСТВУЮЩИЕ ИЛИ ПРЕПЯТСТВУЮЩИЕ ИЗМЕНЕНИЯМ
Как мы видим, в настоящее время стало модным про являть интерес к организационным изменениям. Это объ ясняется тем, что во многих фирмах изменение условий окружения и технологии вызывает необходимость соот ветствующих организационных изменений. Утверждают даже, что быстрота, с которой происходят социальные изменения, и растущая сложность условий окружения уже сами по себе определяют необходимость в частых организационных изменениях. На этом основании У. Беннис утверждает, что бюрократический тип организации будет вытеснен «органично-адаптивными» структурами, т. е. «адаптивными, быстро изменяющимися системами временного типа, состоящими из различных специалистов, объединенных в органичное целое усилиями специали стов по координации и оценке задач».
Незначительные изменения в процедурах и операциях постоянно происходят во всех организациях. Поэтому, когда мы говорим об изменениях, нас прежде всего ин тересуют их масштабы. В настоящей работе мы рассмот рим организационные изменения, которые предполагают существенное перераспределение ролей в организации. Задача состоит в том, чтобы способствовать таким изме нениям и сделать так, чтобы компания чутко реагирова ла на возникающую в них необходимость.
Почему изменения наталкиваются на сопротивление? Условия, при которых изменения будут, вероятно, встре чать серьезное сопротивление, состоят в следующем:
1) высоки затраты, связанные с уничтожением старо го. Существующая система характеризуется затратами времени, труда и денежных средств, произведенными при ее создании. Следовательно, выгода от функционирования новой системы должна окупить затраты, связанные с переходом от старой системы к новой. Вообще говоря, чем «старше» фирма, тем более бюрократической она оказы вается и тем большее сопротивление встречают измене ния;
2) чем большие изменения происходят в организа ционной структуре, тем больше оказываемое им сопро тивление. Это происходит потому, что значительные ор ганизационные изменения приводят к изменению функ ций исполнителей, изменению их прав и обязанностей, а также возможностей для дальнейшего роста;
3) высоко интегрированная система может с большой эффективностью обеспечивать условия текущей деятель ности, но она, по-видимому, будет оказывать серьезное сопротивление изменениям, направленным на ее уничто жение. Чем выше интегрированность компании и чем меньше дифференциация, чем более сплоченный коллек тив представляют ее работники с точки зрения совпаде ния целей и убеждений, тем более вероятно, что измене ния будут рассматриваться как угроза имеющимся отно шениям, а компания в целом будет противодействовать изменениям;
4) чем большие изменения требуются в поведении каждого человека, тем большее сопротивление они встре чают. Стабильная организация способствует поддержанию порядка и организационных норм и ценностей. Измене ния, при которых должно существенно измениться пове дение людей, приводят к неопределенности:
а) относительно гарантированности работы (так, со противление вероятно, если фирма сокращает произ водство) ;
б) относительно приспособления к новым условиям (пожилые рабочие могут чувствовать, что им не при способиться к новым требованиям);
в) относительно социальных отношений в будущем (изменения могут разрушить сложившиеся благопри ятные социальные отношения).
Именно фактору социальных отношений особое вни мание уделяет П. Лоуренс. «В действительности работ ники оказывают сопротивление вовсе не техническим, а социальным изменениям - изменениям в человеческих взаимоотношениях, которыми обычно сопровождаются технические изменения... Технический аспект изменений заключается в заметной модификации характера работы. Социальный аспект изменений - это их влияние на су ществующие в организации взаимоотношения и мнение сотрудников на этот счет».
В подтверждение этого вывода Лоуренс использует следующие данные (табл. 10).
Таблица 10
Альтернативные реакции на изменения
|
Изменения |
|||
|
Технический аспект |
Социальный аспект |
Результаты |
|
|
Случай 1 |
Чистка детали до сборки |
Укрепляет при вычные рабо чие связи опе ратора |
1. Не вызывает сопротивле ния |
|
Случай 2 |
Использование новой детали на сборке |
Угрожает при вычным рабо чим связям оператора |
1. Признаки со противления |
По мнению П. Лоуренса: «После рассмотрения этих двух моделей человеческого поведения становится оче видным, что именно социальный аспект изменений опре деляет результаты. Иными словами, оператор противится скорее не техническим изменениям как таковым, а сопутствующим изменениям в человеческих взаимоотно шениях».
Этот вывод может ввести читателя в заблуждение. Даже если бы мы согласились с тем, что единственное различие рассмотренных двух ситуаций состоит в том, что привычные рабочие связи в первом случае укрепля ются, а во втором - нет (очень натянутое предположе ние), то в результате исследования было бы установлено лишь то, что укрепление привычных рабочих связей яви лось необходимым фактором для получения благоприят ных результатов. Считать этот фактор достаточным, конечно, нельзя.
Наряду с условиями, вызывающими сопротивление, существуют и условия, способствующие изменениям. Как правило, изменения проводятся легко в том случае, когда люди ощущают разницу между эффективностью выпол няемой ими работы и эффективностью той работы, кото рую, по их мнению, они должны выполнять.
Говоря конкретно, изменениям способствуют:
1) кадровые изменения. «Новая метла метет по-ново му», - гласит старая пословица. Кадровые изменения опре деленно способствуют организационным изменениям, так как новым руководителям подразделений хочется «отли читься» и продемонстрировать своим патронам творче ские возможности, прогрессивность и компетентность. Однако подчиненные часто могут свести на нет попытки произвести изменения, если они единодушны во мнении, что эти изменения направлены против их интересов;
2) изменения в технологии или условиях окружения, так как подобные изменения обычно подчеркивают име ющиеся недостатки и тем самым позволяют обнаружить резервы повышения эффективности.
КОНЦЕПЦИЯ «РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ»
Возникает вопрос, как должны осуществляться изме нения, направленные, например, на перестройку струк тур, обогащение работ, привлечение сотрудников к управ лению (участие в управлении). Некоторые компании имеют в штате специальных сотрудников, которые зани маются подготовкой условий для изменений. Эти сотруд ники специализируются в области, которая известна в настоящее время под названием «развитие организации». Их усилия направляются - при поддержке высшего руко водства - на «планомерное проведение изменений в рам ках подразделений организации с целью повышения эф фективности работы организации в целом и основаны на применении бихевиоральной науки».
Концепция развития организации (РО) в своих тео ретических посылках многое заимствует из работ А. Маслоу, Ф. Герцберга, Д. Макгрегора, Р. Лайкерта и К. Ард-жириса, ее истоки можно обнаружить в первых разработ ках, посвященных подготовке и повышению квалифика ции управленческого персонала. Исходная предпосылка концепции РО состоит в том, что окружающая среда ста новится все сложнее и скорость изменений возрастает. Вследствие этого бюрократические структуры все мень ше и меньше отвечают предъявляемым требованиям, нуж ны более адаптивные структуры. Специалисты по РО связывают большие надежды с обучением, а их представ ления об идеальной («здоровой») организации основаны на предпосылках теории Y, а также на системе 4 Лайкерта и лучше характеризуются моделью живого организма, чем механической моделью.
Развивающейся организации присущи следующие че рты:
1) она приспосабливается к новым целям, как этого» требуют быстрые изменения условий окружения;
2) ее члены осуществляют сотрудничество и управля ют изменениями, предотвращая их разрушительное воз действие на организацию;
3) это организация, в которой есть благоприятные возможности для роста и самоусовершенствования (са моактуализации) ее членов; для нее характерно свобод ное общение (открытые коммуникации) и высокое взаим ное доверие сотрудников, поэтому противоречия разреша ются конструктивно;
4) это организация, в которой участие каждого уров ня в постановке целей и принятии решений является правилом, так что работники ощущают свою вовлечен ность в планирование и управление изменениями.
От специалистов по РО не требуется предлагать ад министрации готовые решения организационных проблем, но они должны помогать ей развивать способности к ре шению таких проблем и способствовать созданию идеаль ной организации. Основным объектом РО является не отдельный человек и даже не рабочая группа, а органи зация в целом.
Наиболее общие методы и подходы РО давно извест ны. Такими методами являются «управленческая матри ца» и «тренировка чувствительности», которые все еще широко используются. Правда, существует тенденция к замене «тренировки чувствительности» вне рабочей об становки групповой тренировкой в рабочей обстановке [В этом случае Т-группа формируется из персонала какого-либо подразделения организации. Названные методы рассматрива ются ниже.-Прим. ред.], причем внимание сосредоточивается на выявлении и устранении барьеров при общении, конфликтов и тех видов поведения, которые снижают эффективное испол нение работы. Более распространенным становится также упоминаемый ниже подход на основе «обратной связи» (surwey feedback).
Оценить усилия по РО непросто, так как хотя многие из преследуемых выгод и ощутимы в случае благоприят ного исхода, но измерить их трудно. Трудно также оце нить сравнительную эффективность различных методов РО. Можно сделать и критические замечания. Некоторые специалисты по РО говорят о подходе на основе бихевиоральной науки, который, однако, сочетается с теорией человеческих отношений, не подтвержденной строгими фактами. Кроме того, реальность жизни в организации неизбежно представляет своего рода борьбу за власть, тогда как многие из методов, предлагаемых для разре шения конфликтов, пригодны скорее для сглаживания соперничества в таком обществе, где все - братья. Прав да, с таким же успехом можно сказать и другое - что практические задачи не могут ждать, пока решения станут лучше, и мы должны использовать те средства, ко торыми располагаем сегодня.
Выше отмечалось, что во многих компаниях подразде ления по РО ограничиваются в своей работе улучшением межличностных отношений, однако в некоторых компани ях предпринимаются также и попытки изменить поведе ние сотрудников путем изменения организационной структуры. В этом отражается противоречивость подхо дов к РО. В то время как Арджирис, например, подчер кивает необходимость обучения для изменения личност ных качеств сотрудников как важнейшего условия изменения поведения, другие авторы склонны больше внимания уделять ситуационным факторам, таким, как перестройка организационной структуры, изменение це лей и измерение продуктивности работы. Так, И. Кац и Р. Кан считают, что люди в организации просто исполня ют свои роли и что, пока эти роли не изменятся, пока не изменятся поощрения и наказания, а также экспектации относительно содержания других ролей, мы не по лучим желаемого изменения поведения. Они перечисляют семь подходов к осуществлению организационных изме нений, уделяя особое внимание прямой манипуляции ор ганизационными факторами.
1) Информация. Считается, что обеспечение информа цией представляет собой реальную, хотя и ограниченную ценность для осуществления организационных изменений.
2) Индивидуальное консультирование и терапия рас сматриваются как попытки, отчасти успешные, преодо леть некоторые ограничения, касающиеся только обеспе чения информацией. Однако они также ограничены в том смысле, что «воплощать новые представления в органи зационные изменения целиком предоставляется испол нителю».
3) Влияние лидирующей группы рассматривается как, возможно, еще более эффективный подход к организаци онным изменениям.
4) «Тренировка чувствительности». Рассматривается как распространение концепции лидирующих групп на изменение поведения сотрудников и организации в це лом и дает наилучшие результаты, когда направлена на «приспособление изменений в поведении индивидов к ор ганизационному климату».
5) Групповая терапия. Считается, что групповая те рапия, проведенная в компании «Глейсиер метал» под ру ководством Э. Жаке, а затем в Тавистокском институте человеческих отношений, дала хорошие результаты и представляет собой своеобразный симбиоз «индивидуаль ной терапии и социальной психологии организации».
6) Результаты обследования как средство обратной связи. Руководитель обсуждает результаты изучения мне ний и другие релевантные данные с непосредственными исполнителями с целью улучшения личных взаимоотно шений и взаимосвязи между ролями в организации. Эф фективность этого метода считается доказанной.
7) Системные изменения. Рассматриваются как наи более эффективный подход к организационным измене ниям, так как они основаны на прямом манипулировании организационными переменными. В упоминавшемся выше исследовании Н. Морса и Э. Раймера показано, как при помощи манипулирования организационными факторами можно осуществить изменения.
Можно напомнить также, что, по Т. Бернсу и Д. Столкеру, в «организмической» организации изменения осу ществляются с меньшими затруднениями. Непосредст венное отношение к проблеме имеет и рекомендация П. Лоуренса и Дж. Лорша о необходимости достижения высокой дифференциации и интеграции в условиях неоп ределенности, возникающей из-за нестабильности как производства, так и рынка. Они утверждают, что путь к достижению как дифференциации, так и интеграции ле жит в развитии соответствующих интеграционных меха низмов, способствующих разрешению конфликтов между функциональными подразделениями и принятию реше ний.
И все же наиболее распространенным средством изме нения поведения организации стали методы изменения ценностных установок и стиля руководства. Одним из таких методов является «управленческая матрица», опи санная Р. Блейком и Д. Моутон (рис. 37), которые вслед за исследованием по лидерству, проведенным в Огайо и Мичигане, основываются на предположении, что существует два важнейших измерения лидерства:
1) внимание к людям;
2) внимание к производству.
Считается также, что эти два показателя независимы. «Управленческая матрица» Блейка иллюстрирует это, а использование методики обучения, основанной на ее применении, для изменения стиля руководства представляет собой одну из попыток практического применения теории лидерства.
Рис. 37. Управленческая матрица
Блейк и Моутон утверждают, что каждому руководителю присущ свой стиль руководства, проявляю щийся в том, насколько он внимателен к производству и к подчиненным. Отражение присущего данному руко водителю стиля руководства на координатной сетке дает данные для его совершенствования. Ниже приводятся некоторые характерные стили руководства:
9.1. Управление ориентировано на задачу, так как ос новное внимание уделяется производству.
1.9. Управление в стиле загородного клуба: управ ляющий заботится только о том, чтобы работники были довольны.
1.1. Убогое управление или управление, при котором быть менее внимательным к людям и к производству нельзя.
Среднестатистическим оказывается тот руководитель, который по-разному относится к каждому из своих подчи ненных, и потому оценка его стиля руководства в сред нем дает 5.5. Блейк утверждает, что оптимальному стилю руководства соответствует элемент матрицы с координа тами 9.9 - руководитель проявляет исключительное вни мание как к производству, так и к людям, работающим с ним и для него.
Согласно Блейку, необходимо добиться того, чтобы руководители различных уровней имели оценку 9.9, для этого им разработана программа подготовки из шести этапов. В статье под названием «Прорыв в развитии орга низации» Р. Блейк, Дж. Моутоп, Л. Барнес и Л. Грайнер сравнили прибыли компании до и после того, как руко водящие работники компании в 1962 г. прошли подготов ку по методу «управленческой матрицы». По утвержде нию авторов, «есть доказательства, что благодаря прог рамме «СИГМА» по совершенствованию организации было сэкономлено по крайней мере несколько миллионов и увеличилась прибыль. К тому же, по-видимому, выпол нением программы можно объяснить значительное повы шение производительности труда служащих в первый год работы». Слабость их анализа состоит в том, что они приписывают полученные результаты исключительно по веденческим факторам. Они не из тех, кто будет рассмат ривать множество конкурирующих гипотез небихевиорального происхождения, которыми также можно объяс нить благоприятные результаты. И вследствие этого в их анализе, по всей вероятности, перепутаны причина и то, что, предшествуя результату, тем не менее причиной не является.
М. Даннет и Дж. Кэмпбел комментируют эти выводы следующим образом: «Из отчета кажется очевидным, что в данной организации за время обучения ее руководящего персонала по программе «Управленческая матрица» дей ствительно произошел поворот к лучшему. Однако под линная причина такого поворота гораздо менее очевидна.
Во всех ли случаях повышенное и всестороннее внима ние к организационным проблемам, подчеркивающее не обходимость более продуманного отношения к затратам и призывающее 800 руководителей различного уровня быть ближе к сотрудникам, приведет к таким же резуль татам?»
Отношение к этому методу противоречиво. Так, на пример, Э. Флейшмэн выражает серьезные сомнения по поводу того, может ли обучение человеческим отношени ям вообще быть эффективным, а руководство фирмы «Корнинг гласе» (США) утверждает, что обучение по методу «управленческой матрицы» привело к заметному росту как внимания к людям, так и внимания к произ водству.
Одним из методов обучения, ставших общеизвестны ми, является «тренировка чувствительности», разновид ностью которой является обучение в Т-группе. Главным пропагандистом Т-группы является К. Арджирис. Его собственный взгляд на лидерство связан с представлени ем о стремлении людей к самоусовершенствованию. К. Арджирис утверждает, что с этой точки зрения луч шим оказывается такое руководство, при котором подчи ненные получают возможность самовыражения. Арджирис утверждает также, что квалификация является следстви ем ценностных установок личности и, если ценностные установки исполнителя неверны, он становится медли тельным и негибким. Таких сотрудников необходимо пе реучивать путем «размораживания» старых установок и «замораживания» новых. По мнению Арджириса, средст вом исправления качеств, соответствующих теории X, и авторитарных установок руководителей является обуче ние в Т-группах.
«В основе большинства методов лабораторной подго товки лежит обучение в Т-группе. Описать ее в несколь ких словах исключительно трудно. По существу, это груп повой опыт, направленный па предоставление человеку возможности максимально раскрыться, создавая для чле нов группы и получая для себя обратную связь; испытать новый стиль поведения; развить способность восприни мать окружающих и понимать собственное поведение.
Т-группа, если она эффективна, предоставляет также членам группы возможность изучить природу эффектив ной работы группы. Они узнают, как с возможно мень шими социальными последствиями сформировать группу для достижения конкретных целей. Обучение в Т-группе, как правило, начинается с разъяснения преподавателем цели занятий, состоящей в том, чтобы помочь обучаю щимся:
- понять природу своих оценок и своего влияния на других;
- определить, хотят ли они изменить свои установки и выработать новые;
- развить понимание того, каким образом группы могут препятствовать или способствовать развитию личности и принятию решений».
Арджирис признает, что «нужно провести большое количество исследований, чтобы узнать точно, в чем за ключается положительный эффект лабораторной подго товки». По мнению же Даннета и Кэмпбела, эффектив ность Т-группы не доказана. На основе анализа фактиче ских данных эти авторы приходят к следующему выводу:
«Основываясь на этих наблюдениях, мы заключаем, что, хотя доказательство изменения поведения в резуль тате подготовки и представлено, оно серьезно ограничено двумя основными соображениями. Во-первых, получен ные результаты можно также объяснить наличием боль шого числа косвенных факторов. Во-вторых, ни в одном из исследований не приводятся доказательства того, что изменение поведения на работе оказывает сколько-ни будь благоприятное влияние па фактическую эффектив ность выполнения работы. Таким образом, мало доказа тельств того, что для сколько-нибудь значительной доли обучающихся более или менее существенное изменение поведения в результате лабораторной подготовки или обу чения в Т-группе отражается па их работе».
То, что влияние руководителя зависит в некотором смысле от того, насколько его поведение способствует осуществлению целей его подчиненных или членов его группы, признают все. Мы видим, что для некоторых ученых, придерживающихся бихевиоральных концепций, это означает, что лучшее поведение руководителя - это по ведение, ориентированное на подчиненного или поддер живающее подчиненных. Согласно теории мотивации В. Врума, готовность оказать поддержку подчиненному, ориентация на подчиненного и т. д. только в тех случаях приводят к более сильной мотивации, когда подчиненные осознают, что такое поведение руководителя зависит от эффективности их работы.
Независимо от того, осуществляются изменения пу тем воздействия на поведение индивидов или путем ма нипулирования организационными факторами, поощряю щими такие изменения, всегда остается необходимость в сотрудниках, которые ощущали бы разницу между же лаемой и фактической эффективностью работы. Для этого требуется, чтобы в организации были сотрудники, спе циально изучающие благоприятные возможности и по тенциальные трудности. В этой связи особое значение иногда придается комитетам и комиссиям как механизму изучения ситуации и подготовки рекомендаций. Так, например, Э. Дауне утверждает, что комитеты:
1) узаконивают открытое обсуждение изменений;
2) обеспечивают необходимую экспертизу;
3) являются признанной ареной для заключения сде лок и принятия компромиссных решений;
4) узаконивают сферы влияния;
5) позволяют подробно изучить опыт организации.
И все же слишком часто те, кто призывает к изме нениям, надеются, что изменения коснутся кого угодно, только не их самих. Поэтому основная проблема, возмож но, заключается в том, чтобы заставить каждого понять, что он тоже может испытать воздействие изменений и что комитет также может этому способствовать. Конечно же, и у комитетов есть свои недостатки: они медленно работают; чем больше представлено точек зрения, тем больше изменений предлагается, однако тем меньше их принимается, поскольку выступающих «против», как правило, больше, чем выступающих «за».
Глава 15. Заключение
Различные подходы, описанные в этой книге, подоб ны разным окнам, через которые мы смотрим на деловую организацию. Аспекты организации, исследуемые с по мощью различных подходов, иногда сильно отличаются друг от друга, так как изучаемые ими проблемы весь ма различны. Именно этим объясняется кажущийся ан тагонизм между представителями разных школ: ведь го, что имеет отношение к одной проблеме, не имеет отно шения к другой и потому кажется тривиальным или не правильно воспринимается. Так, в классической (бюро кратической) модели, например, внимание сосредоточи вается на формальных факторах; в теории человеческих отношений - на факторах, определивших название этой теории, а системный подход и различные ситуационные теории уделяют больше внимания напряжениям, возни кающим в организации вследствие несовершенства ин формации. Поскольку, однако, главное внимание во всех подходах уделяется эффективности организации в дости жении целей, то различные подходы должны скорее до полнять и поддерживать, чем отрицать друг друга. Имен но это и хотел доказать автор книги. Нельзя сказать, что, переходя от классической теории к ситуационной, мы продвигаемся от ошибочных взглядов к истине. Мы обнаружили недостатки во всех подходах, но бесполез ным нельзя считать ни один из них.
Как рассмотренные подходы дополняют друг друга, можно показать на конкретном примере.
Компания производит широкий ассортимент электро технического оборудования, используемого главным об разом в промышленности и вооруженных силах. Она под разделяется на четыре функциональных отделения - сбыта, производства, конструкторско-технологического обеспечения, финансов. Структура компании представлена на рис. 38. В деятельности всех отделений на протяжении многих лет традиционно преобладает административный аспект. Например, центральный отдел планирова ния в производственном отделении занимается разработ кой технологических процессов, спецификаций оборудо вания и оснастки, составляет детальные планы производ ства и графики для всех цехов. Объем продаж компании составляет примерно 20 млн. ф. ст. в год. За последние 10 лет фирма стремительно расширялась, и объем про даж увеличился в четыре раза. Однако на протяжении последних нескольких лет прибыли снижались, и недавно компании едва удалось покрыть издержки.
Основные характеристики разных групп изделий раз личны.
1. Специальный ассортимент излучающей аппарату ры высокой точности, продается непосредственно прави тельству.
2. Нестандартная звуковая аппаратура, продается не посредственно правительству. В отличие от первой груп пы изделий, для которой характерен акцент на конст рукторские решения, звуковая аппаратура в конструк тивном отношении проста, но выпускается в больших количествах и требует отлаженных способов серийного производства.
3. Нестандартные изделия высокой точности для ра диовещания и специальный ассортимент аппаратуры свя зи, продаваемые прямо потребителям, в соответствии с техническими характеристиками. Успешный сбыт зави сит от технического исполнения. Производятся малыми партиями.
4. Стандартная продукция массового потребления:
- системы для обеспечения публичных выступлений;
- контрольно-измерительное оборудование;
- театральное оборудование;
- громкоговорители.
Эта продукция продается потребителям по рыночным ценам, поэтому упор делается на снижение себестоимости как на основу конкурентоспособности. Исходя из приве денного описания фирмы, можно сформулировать несколь ко обобщений.
Рис 38 Исходная структура фирмы
1. Для отдела сбыта особое значение имеет объем продаж.
2. При конструировании прибыль в расчет не берется.
3 Затраты растут, и цены испытывают влияние кон куренции. Рост затрат связан с ростом численности ад министративного персонала, а не с ростом заработной платы работников или с ростом цен на сырье и мате риалы
4. Эффективность операций снижается по мере рас ширения ассортимента продукции и роста объема про даж. В частности, было отмечено следующее:
а) постоянно изменяется ассортимент нестандартной продукции и продукции специального назначения, что связано с технологическими изменениями и изменениями требований заказчика. Компания об наруживает, что она может приспособиться к та ким изменениям только при значительных затра тах и частых переналадках;
б) конструкторское отделение часто не обращает вни мания на производственные проблемы, связанные с осуществлением его предложений;
в) продукция специального назначения и нестандарт ная продукция часто не удовлетворяют специфика циям,
г) отделению сбыта часто недостаточно консультаций конструкторского отделения по техническим вопро сам, касающимся продукции специального назна чения и нестандартной продукции,
д) плохое обслуживание, заказы выполняются с большим опозданием.
5. До 40% объема продаж компании приходится па правительственные заказы.
Покажем, как возникшая ситуация может быть про анализирована с позиций различных подходов.
КЛАССИЧЕСКИЙ ПОДХОД
Те, кому не нравится классический подход, могут сказать, что существующая структура является классической, что она представляет собой типичное следствие приверженности к бюрократической модели, когда усло вия нестабильны и решение задач не ограничивается на бором заранее известных правил. Классическое решение, сказали бы нам, заключается в усилении централизован ного планирования и контроля.
И это не было бы нашей интерпретацией. Современ ный классический подход признает, что гигантские функ циональные отделения не в силах удовлетворить острую потребность в координации, существующую при произ водстве различных групп продукции. Анализ с позиции классического подхода выявил бы, что фирма обслужива ет несколько различных рынков: каждый представляет собой отдельный вид бизнеса и определяет свои условия успеха, требует особой стратегии маркетинга и производ ственной программы. Выяснилось бы, что функциональ ная структура не дает экономии на масштабах деятельности и не обеспечивает единства управления при произ водстве нескольких групп продукции. Необходимость координации в рамках отдельной категории продукции гораздо острее, чем между различными категориями. В результате было бы предложено разделить компанию не по видам деятельности, а по рынкам сбыта (см. рис. 39).
1. Отделение (отдел) излучающей аппаратуры (по пра вительственным заказам).
2. Отделение звуковой аппаратуры (по правительст венным заказам).
3. Отделение аппаратуры связи и радиоаппаратуры.
4. Отделение продукции массового потребления.
Так как все эти отделения все же используют некото рые общие детали массового производства, то подразде ление, которое в настоящее время производит эти детали, станет самостоятельным отделением, поэтому у нас бу дет еще:
5. Отделение по производству узлов и деталей.
Кроме того, поскольку в основе всей продукции лежит электроника, фундаментальные исследования и разработ ки должны быть сосредоточены в одном отделении. Сте пень взаимозависимости отделений определит число общих функциональных служб.
Рис. 39. Новая структура фирмы
В частности, степень децентрализации и делегирования полномочий будет зависеть от соотношения затрат и прибыли, а решения о делегировании полномочий (или лишении их) будут учи тывать:
а) необходимость поддержания рациональных масш табов деятельности;
б) необходимость единого руководства выполнением общих для всей компании функций и необходимость в координации деятельности подразделений;
в) степень загруженности управляющих;
г) характер деятельности; возможную противоречи вость целей; является ли деятельность основной или ко ординирующей (см. рис. 40).
Организацию отделений можно рассматривать не только как путь улучшения координации для каждой группы продукции, но и как метод, облегчающий оценку выполнения работы и распределение ответственности. В условиях функциональных отделений ответственность распылена; никто не отвечает персонально за выполнение работы по конкретной группе продукции. Никто также не отвечает и за составление общих планов по видам производства. Поэтому общая система приоритетов отсут ствует, общая цель недостаточно ясна. Если бы глава каждого отделения отвечал за отдельный вид производ ства, ответственность распылялась бы меньше, специали зация была бы более эффективной и ориентированное на цель планирование было бы легче осуществлять, а ли нейные и функциональные связи стали бы более чет кими.
В отделении излучающей аппаратуры и отделении ап паратуры связи и радиоаппаратуры - особые проблемы координации:
1) координация сбыта и конструкторско-технологической подготовки для обеспечения соответствия продукции спецификациям;
2) общая координация по каждой партии для обеспе чения выполнения сроков поставки.
Классическим решением первой проблемы будет соз дание комитета, состоящего из представителей разных отделов, или установление процедуры, в соответствии с которой лицо, ответственное за сбыт, имело бы свободный доступ к соответствующему работнику конструкторско-технологического отдела. Общая координация партии из делий будет обеспечиваться группой планирования про изводства и контроля, координирующей выпуск каждой партии.
В отделении звуковой аппаратуры основная проблема Координации состоит в увязке сбыта и производства для обеспечения соответствия производственных специфика ций требованиям правительства. Здесь снова могут быть использованы специальные комитеты, а также агенты по сбыту в качестве связных.
Наконец, в отделении продукции массового потребле ния, где основная задача - поддержание низкой себесто имости, технологические процессы должны быть спроек тированы так, чтобы обеспечивалось снижение издержек. Главное внимание должно уделяться управлению запаса ми. Однако эти задачи вряд ли составляют большую проблему с точки зрения координации, так как коорди нация здесь может быть достигнута с помощью заранее составленного плана (см. рис. 40).
ШКОЛА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ И БИХЕВИОРАЛЬНЫЕ КОНЦЕПЦИИ
Сторонник бихевиорального подхода скажет, что орга низация отделений сама по себе недостаточна, но являет ся шагом в правильном направлении. Необходимо поощ рять сотрудничество в каждом отделении, а одно лишь разграничение полномочий этого не дает. Если для дости жения целей нужно много людей, люди должны быть Ориентированы на эти цели. Поэтому вся существующая система дисфункциональна полностью.
1. Существование отделов централизованного плани рования и контроля с их сильным административным ап паратом основывается на предпосылке, что организацией можно управлять, как часами. А эта предпосылка невер на. При такой организации утрачивается гибкость и поощряется псевдо бюрократия (например, когда конструк торская служба лишь на словах борется за снижение затрат) или бюрократия, ориентированная на наказание (нарушение правил ведет к еще большему ужесточению правил со стороны все большего числа плановиков и контролеров).
Рис. 40. Структура отделения по производству продукции массового потребления
2. Система в целом не затрагивает высших потребно стей, и факторы содержания работы не удается усилить, так как сотрудничество отсутствует, а централизованное планирование не дает оперативному персоналу возмож ности для самовыражения и чувства сопричастности. Те, у кого сильны потребности в аффилиации, будут испы тывать неудовлетворенность вследствие постоянных и неизбежных конфликтов; те, у кого основной является потребность в достижении целей, не будут иметь просто ра для инициативы, и только те, у кого основная потреб ность - это потребность во власти, может быть, найдут себя в одном из плановых органов (хотя и здесь будет достаточно поводов для разочарований, как только опе ративный персонал познает искусство оправдательных отговорок). Наконец, связь между усердной работой и достижением желаемых целей не будет отчетливо воспри ниматься, так как усердная работа часто ведет к тому, что успехи не получают признания, если другие неспо собны к сотрудничеству. Громадная административная система контроля основывается на представлениях теории X о человеке.
3. В настоящее время климат в организации распола гает к тому, чтобы руководители были менее вниматель ны к подчиненным, чем это возможно в другой ситуации; в то же время огромный аппарат контроля поощряет неде мократичный, автократический стиль руководства, так как формула «правила - это закон», провозглашаемая отчет ливо и громко, остается в силе.
4. При отсутствии приверженности генеральным це лям групповые нормы, по-видимому, не выполняют своих функций в отношении организации и не приводят к ис правлению имеющихся недостатков координации.
5. При значительном различии интересов, восприятия действительности и имеющейся информации для межличностных отношений характерны конфликты между груп пами и желание любой ценой оправдать свои дейст вия.
Какие рекомендации можно предложить?
1. Организация отделений будет первым шагом, но эти отделения должны иметь плоскую, децентрализованную структуру.
2. За исключением отделения продукции массового потребления, все отделения должны рассмотреть возмож ность использования «проектных групп», выполняющих функции сбыта, производства, конструкторско-технологической подготовки и специальные функции, которые за нимались бы выполнением отдельных заказов. Такие группы могут быть временными, но могут быть также и постоянными по составу и должны формироваться с уче том индивидуальных предпочтений, чтобы облегчить сот рудничество. Эти межфункциональные рабочие группы должны получать официальное признание и все права, необходимые для выполнения сроков поставки в преде лах основных ограничений, налагаемых политикой фир мы. Для того чтобы скоординировать эти группы и свя зать их в иерархическую структуру, можно рекомендо вать «булавочную цепь» Лаикерта. Особое внимание в этом случае уделяется групповым достижениям и тем результатам, которые могут считаться достижением групп. Организация групп сама по себе будет способст вовать удовлетворению потребности в аффилиации, а признание вкладов отдельных членов групп как группа ми, так и вышестоящим руководством удовлетворит пот ребности в самоуважении Максимальное использование способностей каждого (так как группа заинтересована в их использовании) приведет к обогащению содержания работы и расширению возможностей человека для само выражения и «психологического роста». В самом распре делении реальных полномочий в группе отразится рас пределение компетентности по отношению к данной за даче, а при смене задачи изменится и распределение полномочий. Структура из пересекающихся рабочих групп и плоская децентрализованная структура способствуют развитию демократического управления.
Данные рекомендации в целом позволяют организо вать сотрудничество и создать основу для частого меж личностного взаимодействия, что компенсирует недостат ки текущей координации, снижает затраты на контроль и администрирование (потому что «проектные группы» бу дут осуществлять самоуправление), улучшает обслужива ние, стимулирует инициативу и исключает разрушитель ные конфликты.
СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД
Компания может быть представлена как открытая система, которая недостаточно контролируется, работает в условиях динамического окружения, недостаточно адап тивна и находится в неустойчивом состоянии. За исклю чением группы продукции массового потребления, обла сти ключевых решений связаны с определением пот ребителей или министерств, которым требуется электротехническое оборудование, изготовленное на за каз, и удовлетворением технических требований к про дукции при ограничениях по срокам и затратам. Что ка сается продукции массового потребления, то здесь низ кая себестоимость является главным средством «защиты технологии» от колебаний спроса (поглощение колеба ний). Без энергичного отдела сбыта и тесной координа ции деятельности между заказчиком, отделом сбыта и производством компания не будет эффективна в ключе вых областях решений в отношении маркетинга своей заказной (нестандартной) продукции. Без единой техно логии массового производства производитель продукции массового потребления не сможет поддерживать конку рентоспособные цены.
Системный подход отличается от других подходов тем, что рекомендует сгруппировать наиболее тесно взаимосвя занные области принятия решений. Поэтому с точки зрения этого подхода необходимо организовать такие же отделения, как и при классическом подходе, поскольку взаимозависимость между видами продукции, относящей ся к одной группе, сильнее, чем между группами. Это должно быть сделано потому, что группы продукции представляют собой различные виды бизнеса, а для про дукции в пределах группы требуются одни и те же усло вия для достижения успеха.
Проблему координации внутри подразделений единич ною пли мелкосерийного производства нельзя решить до конца на основе информации, приводимой в нашем примере. Необходимость координации в рамках партии изделий больше, чем координации между подразделения ми или партиями. Основой сети коммуникаций между сбытом, производством и конструкторско-технологической подготовкой должны быть партии. Однако необходимая координация не может быть хорошо спланирована зара нее, так как нет необходимых знаний о будущих потреб ностях.
Хотя неопределенность и скорость изменений во всех отделениях, за исключением отделения продукции массо вого потребления, предполагают использование плоских децентрализованных структур или «полных сетей» (каж дый связан с каждым), тесная взаимозависимость связей делает необходимым использование «фильтров» и коорди наторов, т. е. сети, имеющей форму колеса. Решением может быть матричная организация каждого из этих отделений, причем управляющие, ответственные за вы пуск видов продукции, будут выступать в роли коорди наторов по отношению к взаимозависимым функциям маркетинга, производства и конструкторско-технологиче ской подготовки. В качестве альтернативы можно реко мендовать создание «проектных» групп. В обоих случаях при использовании указанных типов сетей коммуникаций координаторы не образуют иерархии власти. Хотя «про ектные» группы будут обладать формальной властью, внутри группы решение вопроса об ЛПР будет опреде ляться на основе квалификации в принятии решений. К тому же ответственность координатора и его группы известна и без формальных схем, так как создание «про ектной группы» уже подразумевает определенность спе циализации, бюджета и взаимоотношений. Для отделения продукции массового потребления можно рекомендовать более централизованную систему, так как при стабильных условиях, которые в данном случае преобладают, наиболее ценную информацию можно получить от выс шего руководства.
СИТУАЦИОННЫЕ ПОДХОДЫ
Если бы мы воспользовались классификационной схе мой Д. Вудворд, оказалось бы, что для всех отделений характерен единичный или мелкосерийный тип производ ства, за исключением отделения продукции массового потребления, где производство крупносерийного или мас сового типа. Она рекомендовала бы раздельное рассмот рение этих двух классов. Для мелкосерийного или еди ничного производства:
1) нам необходима плоская, децентрализованная, «организмическая» структура;
2) ключевой задачей будет повышенное внимание к техническим разработкам как к важнейшему фактору эффективности производства. Следовательно, конструкторско-технологическое отделение будет определяющим звеном, так как именно здесь ведутся разработки
Для продукции массового потребления потребуется «механистическая» система, и важнейшим направлением деятельности будет снижение себестоимости продукции, так как цена - основное оружие конкуренции.
При условии, что мы все организовали, как описано выше, межличностные отношения будут гармоничными в сфере мелкосерийного производства и характеризовать ся конструктивными конфликтами в сфере массового производства. Следовательно, нет необходимости в тща тельной разработке механизма устранения конфликтов между подразделениями.
Берне и Столкер рекомендовали бы «организмическую» систему для мелкосерийного производства нестан дартной продукции по заказам, так как технология и условия окружения в таком производстве отличаются большой неопределенностью. С другой стороны, они ре комендовали бы использовать «механистическую» модель для определения продукции массового потребления, так как здесь условия весьма стабильны.
Лоуренс и Лорш указали бы, что исходная функцио нальная организация ведет к тому, что особое внимание уделяется дифференциации в ущерб интеграции (что действительно имеет место). Всем отделениям, за исклю чением отделения продукции массового потребления, требуются как высокая дифференциация, так и высокая интеграция функций сбыта, производства и конструкторско-технологической подготовки производства. Высокая дифференциация достигается путем дифференциации тре бований к функциям. Высокая степень интеграции может быть достигнута в том случае, если:
1) те, кто отвечает за достижение интеграции, поль зуются доверием; оцениваются по общей эффективности работ, выполненных координируемой группой; держатся «золотой середины» в отношении целей, сроков, структу ры, межличностной ориентации;
2) решения по проблемам, касающимся взаимоотно шений между подразделениями, принимаются на нижних уровнях иерархии;
3) конфликты разрешаются посредством конфронта ции.
Для отделения продукции массового потребления мо жет быть рекомендована более «механистическая» модель. Тем не менее высокая интеграция все же потребуется, и решением вопроса будет подбор особого персонала по связям или, например, групп, состоящих из представи телей разных отделов, а возможно, и непосредственное руководство и формальный контроль.
Если воспользоваться терминологией Ч. Перроу, «ме ханистическая» структура (тип 4) подойдет для выполне ния рутинной работы, характерной для массового произ водства. Иными словами, проблемы здесь в основном из вестные и поддаются анализу. С другой стороны, работа, связанная с производством других видов продукции, от носится, вероятно, к типу 3, т. е. многие проблемы не знакомы, но, как правило, разрешимы с помощью су ществующих методов. Организации этого типа должны быть менее централизованными, чем организации типа 4.
Согласно концепции Дж. Томпсона, организация от деления продукции массового потребления позволит осуществлять координацию на основе плана или графика. Для отделений же, производящих и продающих другую продукцию, может потребоваться взаимозависимая техно логия, так как между конструкторско-технологическим отделением и производством идут встречные потоки про дукции. Следовательно, каким бы образом ни осуществ лялась координация действий между ними, необходимость в непрерывном процессе с обратной связью и общим взаимодействием останется.
Наконец, Дж. Гэлбрейт отметил бы, что одной де централизации недостаточно для того, чтобы уменьшить загруженность вертикальных коммуникаций, которая при существующей структуре организации чрезмерна. Его предложения будут состоять примерно в следующем:
1) создавайте относительно обособленные подразделе ния. Таким образом будет решена как задача создания отделений, так и задача создания в каждом отделении «проектных групп»;
2) пополняйте ресурсы до необходимого уровня. В на стоящее время, как показывают задержки в выполнении заказов, это одно из решений вопроса;
3) развивайте вертикальные информационные си стемы;
4) создавайте латеральные связи. Группы, составлен ные из представителей разных отделов, способствуют таким связям.
Хотя все вышесказанное не может быть ничем иным, как кратким обзором возможных рекомендаций фирме, вытекающих из ситуации, в которой она оказалась, автор считает их достаточным доказательством того, что, не смотря на различие видов анализа и используемой при анализе терминологии, предлагаемые решения имеют сильное «семейное сходство». Однако, если бы они совпа дали друг с другом, отпала бы и необходимость говорить о различных подходах.
Приложение. Схема принятия решений
СХЕМА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
Принятые сокращения
УР - управляющий рекламой
РУС - региональный управляющий сбытом
УМ - управляющий маркетингом
УПР - управляющий исследованием рынка
УД - управляющий делами
УК - управляющий по кадрам
РСРС - руководитель службы расширения сбыта
УС - управляющий сбытом
РО - руководитель отделения
Сокращенные обозначения уровней руководства (графы)
А - исполнение
Б - непосредственное руководство
В - управление
Сфера: сбыт в регионе
|
Область принятия решения |
Дает рекомендации |
Информируется о принятом решении |
Источник информации |
Принимает решения |
Информационная основа |
||||||||||||||||||
|
определяет цели и методы их достижения |
только устанавливает цели |
только дает рекомендации |
в нормальной обстановке |
в исключительных ситуациях |
|||||||||||||||||||
|
A |
B |
C |
A |
B |
C |
A |
B |
C |
A |
B |
C |
A |
B |
C |
A |
B |
C |
A |
B |
C |
Отчеты и т.п. |
||
|
Наем персонала |
|||||||||||||||||||||||
|
Стратегия |
РУС |
РУС |
УК |
УС |
УК |
УС |
УМ |
УМ |
УМ |
Анализ работ |
|||||||||||||
|
Процедуры |
УС |
УК |
УК |
УМ |
УС |
УМ |
Штаты |
||||||||||||||||
|
Отбор |
УМ |
УСМ |
УК |
УС |
УС |
УМ |
УМ |
Анализ работ |
|||||||||||||||
|
Увеличение персонал в пределах ограничений, налагаемых стратегией |
УК |
РУС |
УС |
УС |
УМ |
Анализ спроса и анализ работ |
|||||||||||||||||
|
Методы работы |
|||||||||||||||||||||||
|
Методы |
УИР |
УИР |
УС |
РСРС |
УС |
УС |
УМ |
УС |
РУС |
УМ |
УМ |
Анализ работ и исследование операций |
|||||||||||
|
Выпуск |
РСРС |
РУС |
РСРС |
РУС |
УС |
УС |
УМ |
УИР |
УИР |
УС |
УС |
УМ |
Бюджет сбыта |
||||||||||
|
Качество |
РСРС |
РУС |
РСРС |
РУС |
УС |
УС |
УМ |
УИР |
УИР |
УС |
УС |
УМ |
Схема сравнительных оценок |
||||||||||
|
Подготовка кадров |
|||||||||||||||||||||||
|
Программа обучения |
РУС |
РУС |
УМ |
РУС |
УС |
УМ |
УК |
УК |
УС |
УС |
УМ |
УМ |
УМ |
Анализ работ |
|||||||||
|
Стимулирование и контроль кадров |
|||||||||||||||||||||||
|
Оценка производительности |
РССР |
РУС |
УС |
РСРС |
РУС |
УС |
РО |
УС |
УС |
УМ |
УМ |
УМ |
Относительная производительность |
||||||||||
|
Затраты на содержание кадров |
|||||||||||||||||||||||
|
Начальный оклад |
РУС |
УК |
РУС |
УС |
УМ |
УК |
УС |
УМ |
УМ |
УМ |
Оценка работ и политика оплат |
||||||||||||
|
Прибавки к зарплате и сверхурочные |
РУС |
РУС |
УС |
РУС |
РУС |
УС |
Совет директоров |
УС |
УМ |
УМ |
Политика совета директоров |
||||||||||||
|
Затраты на командировки |
РСРС |
РУС |
РСРС |
РУС |
УМ |
УС |
РО |
РО |
УС |
УС |
УС |
РУС |
УМ |
УМ |
Смета расходов |
||||||||
|
Представительские расходы |
РСРС |
РУС |
РСРС |
РУС |
УМ |
УС |
РО |
РО |
УС |
УС |
УС |
РУС |
УМ |
УМ |
Смета расходов |
||||||||
|
Выдвижение и перестановка кадров |
|||||||||||||||||||||||
|
Выдвижение внутри отдела |
РСРС |
РУС |
РУС |
УС |
УМ |
УМ |
УМ |
Отчеты о выполнении |
|||||||||||||||
|
Перестановка внутри отдела |
РСРС |
РУС |
РУС |
УС |
УМ |
УМ |
УМ |
Отчет о сбыте |
|||||||||||||||
|
Увольнение |
УК |
РУС |
УМ |
УМ |
Совет |
Отчет о выполнении работы и о поведении |
|||||||||||||||||
|
Отпуска |
|||||||||||||||||||||||
|
Ежегодные отпуска |
УС |
УИР |
УИР |
РУС |
УС |
УМ |
УС |
УМ |
Пики и спады объема работ (сезонные колебания) |
||||||||||||||
|
Коммуникация сотрудников |
|||||||||||||||||||||||
|
Разъяснение подчиненным политики руководства |
УК |
УК |
УК |
Подчиненные |
УМ |
УМ |
РУС |
УС |
УМ |
УС |
УМ |
Бюллетени продаж |
|||||||||||
|
Организация труда |
|||||||||||||||||||||||
|
Распределение Работ |
РС |
РУС |
УС |
УИР |
УИР |
РУС |
УС |
УМ |
УС |
УМ |
Заседание координационного комитета |
||||||||||||
|
Группировка Работ |
УС |
УС |
УМ |
УМ |
Анализ работ и исследование операций |
||||||||||||||||||
|
Организация труда |
|||||||||||||||||||||||
|
Маркетинг |
Все центры затрат |
УИР и производство |
Совет директоров |
Прогноз сбыта |
|||||||||||||||||||
|
Бюджет сбыта |
|||||||||||||||||||||||
|
Требования рынка |
Вся служба маркетинга |
Комитет планирования производства |
УМ |
УИР |
Анализ рынка |
||||||||||||||||||
|
Каналы распределения |
РСРС |
УИР |
УМ |
УС |
Анализ рынка |
||||||||||||||||||
|
Политика цен |
Коммерческие и производственные службы |
УИР и служба цен |
Совет директоров |
Анализ затрат и рынка |
|||||||||||||||||||
|
Политика дисконтирования |
|||||||||||||||||||||||
|
Кредитная политика |
Служба контроля рынка и учета |
||||||||||||||||||||||
|
Кредитование покупателей |
УМ |
Главный бухгалтер |
Анализ альтернатив кредитной политики |
||||||||||||||||||||
|
Секторы рынка сбыта |
РСРС |
Бухгалтерские счета |
Счета задолженностей и картотека покупателей |
||||||||||||||||||||
|
Потенциал секторов рынка |
РСРС |
РО |
УС |
УМ |
Анализ загруженности исполнителей |
||||||||||||||||||
|
Общий анализ рынка |
РУС |
УМ |
УР |
УИР |
УМ |
Ретроспективный анализ |
|||||||||||||||||
|
Целевой анализ рынка |
УМ |
УМ |
УИР |
||||||||||||||||||||
|
Стратегия в области рекламы |
УИР |
УМ |
УМ |
УИР |
УР |
УМ< |
Анализ альтернатив |
||||||||||||||||
|
Определение критических точек |
РСРС |
РСРС |
УИР |
УИР |
УР |
УМ |
Анализ альтернатив |
||||||||||||||||
|
Определение эффективности |
УМ |
УИР |
УМ |
Анализ поведения покупателей |
|||||||||||||||||||
|
Финансы |
|||||||||||||||||||||||
|
Подготовка смет затрат |
Контролер |
Учет |
Руководители всех секторов |
УМ |
Бюджет сбыта |
||||||||||||||||||
|
Определение фактических затрат |
Руководители всех подразделений |
Контролер |
УМ |
Совет директоров |
|||||||||||||||||||
|
Анализ конторских процедур |
УМ |
Все руководители |
|||||||||||||||||||||
|
Анализ распределения затрат |
УМ |
Бухгалтер по затратам |
Вопросы для обсуждения
Адаптировано при переводе. Некоторые вопросы сформулиро ваны как тезисы, содержащие определение проблемы или показы вающие ее наличие.- Прим. Ред
ВВЕДЕНИЕ И ЧАСТЬ I
1. «Если принимаются решения, значит, существуют проблемы, а существование проблем предполагает нали чие целей». Как связать этот тезис с утверждением о том, что правительственные организации стараются не вы ставлять напоказ свои цели, чтобы иметь возможность разрешать противоречия и обеспечивать соответствующую поддержку своим целям?
2. «Глобальные цели компании должны выражать взаимоотношения между фирмой как целеустремленной системой и внешним миром. Достижение этих целей сво дит неравновесие внутри фирмы к минимуму».
3. «Фирмы, не меняющие свои цели и стратегию, прев ратятся в окаменелость или погибнут».
4. Чем различаются стратегия, цели, политика и про цедуры и в чем их значение для бизнеса?
5. «Считать, что глобальная стратегия бизнеса охва тывает глобальные цели,- значит отрицать полезность разграничения результатов и средств. Это может привести к ошибке».
6. Из каких стадий складывается разработка любого краткосрочного макроплана по приспособлению компа нии к условиям окружения? Почему внимание уделяет ся в основном прошлому, хотя план связан с буду щим?
7. Как рационально подойти к разрешению противо речий между целями?
8. Если план, по существу, представляет собой набор решений по управлению деятельностью какого-либо подразделения в будущем, то из чего же в первую очередь будет состоять план компании?
9. Какие факторы определяют оптимальное число под чиненных? Какова зависимость между загрузкой управ ленческого персонала и организационной структурой?
10. Термин «диапазон контроля» следует исключить из литературы, так как более уместным и исчерпываю щим термином является «загруженность работой».
11. «Загруженность работой и диапазон контроля ни когда не служат основой для создания подразделений компании, а используются лишь для дальнейшего члене ния подразделений».
12. Каким образом следующие факторы, имеющие от ношение к проблеме организации подразделений, могут вступать в противоречие:
1) загруженность работой;
2) экономичность масштаба деятельности;
3) координация;
4) характер деятельности.
13. «Диапазон контроля важен потому, что им непо средственно определяются границы, в которых органи зации предпочтительно иметь плоскую, а не многоуровне вую структуру».
14. Насколько возрастает число проблем координации, когда фирма быстро расширяется и ее персонал увеличи вается в два, в три раза? Какие условия влияют на сте пень усложнения проблем координации?
15. В чем преимущества функциональной организа ции? Почему функциональная организация менее при годна для компании, производящей товары для разных рынков?
16. Перестройка организационной структуры как путь нахождения оптимальной структуры неприемлема. Даже в статических условиях структуру «тянет» в разные стороны, и сравнить альтернативные направления техни чески очень сложно.
17. «При перестройке структуры секций, отделений и подразделений более высокого уровня мы получаем не больше, чем теряем. Но фирмы продолжают заниматься реорганизацией, как только становятся очевидными дефекты имеющейся структуры». Насколько можно согласиться с такой пессимистичной точкой зрения?
18. Насколько автономными могут быть отдельные виды производства?
19. В каком случае имеет смысл при прочих равных условиях сделать ту или иную функцию обособленным видом деятельности?
20. Как осуществляется координация между двумя подразделениями, относящимися к одному и тому же ви ду бизнеса? При каких условиях следует рассмотреть возможность их объединения?
21. Почему компании делятся на отделения? Чем опре деляется тип избранного деления?
22. «Выделение различных производств особенно уместно в том случае, если производятся различные про дукты, основанные на различной технологии и обеспечи вающие новые рынки».
23. Чем объясняется следующее положение?
1) Исполнительный директор компании непосредст венно отвечает за закупку основных видов сырья и ма териалов, применяемых фирмой.
2) Специалист, работающий полный рабочий день в производственном отделении, непосредственно подчиня ется также и кому-нибудь из высших руководителей ком пании.
24. Покажите, что те же самые факторы, которые име ют отношение к выделению отдельных производств и т. д., имеют отношение и к делегированию полномочий.
25. Полномочия следует делегировать:
1) как можно ближе к непосредственному исполни телю;
2) в таком объеме и таким образом, чтобы подчинен ный добился ожидаемых от него результатов.
26. Какие факторы имеют отношение к децентра лизации? Какие трудности могут возникнуть в том случае, если фирма собирается осуществить децентрализа цию?
27. Как планируется распределение полномочий? С какой степенью точности можно или нужно определять полномочия?
28. Па приведенном ниже рисунке изображена орга низационная структура. Ее можно интерпретировать не сколькими способами. Назовите некоторые из них. Как вы считаете, что произойдет, если:
Р инструктирует С3
рекомендация Р оказывается неправильной для A2;
А2 выбирает С2 вразрез с рекомендацией В.
Рис. 41. Пример организационной: схемы
29. «Необходимость координации специалистов раз личного профиля затрудняет выполнение принципа еди ноначалия». Как это понимать?
30. «Так называемые принципы организации - это лозунги, и потому их трудно опровергнуть». Так ли это? Применимы ли эти принципы в качестве критериев оценки организации? Если применимы, то в каких слу чаях?
31. «Конечно, снижение специализации может при вести к увеличению выпуска продукции не потому, что рабочие избавятся от монотонности в работе, а потому, что исключается плохая комплектация бригад».
ЧАСТЬ II
32. «Макс Вебер показал, что придать приказам или решениям законные основания можно различными спо собами. Но в промышленности это не составляет пробле мы. Мы ищем не просто необходимые условия признания власти, но достаточные условия того, что подчиненный свяжет собственные цели с целями фирмы. Законность лишь упрочивает власть и не обязательно обеспечивает такую поддержку со стороны подчиненного, при которой он чувствует определенные обязательства перед фирмой». Так ли это? А в каких случаях основной проблемой мо жет быть законность?
33. «Со всеми бюрократическими правилами и струк турами связаны определенные неблагоприятные послед ствия, но, как и любые другие неблагоприятные послед ствия, они никогда не проявляются в том случае, если предпринимаются меры по их устранению».
34. «Без соответствующей теории мотивации человека нельзя удовлетворительно объяснить эмпирические дан ные, связанные с поведением людей в организации».
35. В отделе сбыта одной из компаний сложилась сле дующая практика:
1) агентам по сбыту платят только комиссионные на том основании, что любая другая система поощрения бу дет менее эффективной для стимулирования увеличения объема продаж;
2) предоставление сотрудникам отдела сбыта служеб ного автомобиля включается в расходы на рекламу;
3) сотрудники отдела сбыта оцениваются каждый месяц по эффективности их работы. С подобного рода оценкой знакомят всех сотрудников отдела сбыта;
4) предполагается, что до тех пор, пока сотрудник не проявит себя, он должен быть «на побегушках»;
5) в конце года управляющий по сбыту распределяет премии тем сотрудникам, которые, по его мнению, за служили «нечто большее». Как это согласуется с различ ными «теориями» мотивации?
36. Какие организационные факторы более всего спо собствуют удовлетворению потребности в аффилиации (1); во власти (2); в достижении (3); если целью явля ется высокая продуктивность исполнителя?
37. «Теория ожиданий просто показывает, каким пу тем разумный человек приходит к тем действиям, кото рые он совершает, но она несостоятельна как теория мотивации, так как не объясняет, что именно могут делать управляющие, чтобы активизировать подчиненных и направить поведение последних на достижение целей организации».
38. «Если оговорить нормальные условия мотивации, окажется, что модель Врума представляет собой дейст венную концептуальную схему, указывающую на то, что современная практика управления во многом ошибочна».
39. «Если мы определяем власть как способность за ставить события развиваться в нужном направлении, то потребность во власти является самой устойчивой и по стоянной основой мотивации для работающих в органи зации. Однако этому не придается внимания, так как бихевиоралисты бросились из одной крайности в другую, заменяя теорию X теорией У».
40. «Если у авторов классической школы была меха ническая модель человека, то те авторы- бихевиоралисты, которые изучают человеческую мотивацию, рассматри вают эквивалентную модель робота».
41. Не существует теорий индивидуальной мотивации, а есть лишь гипотезы, и все они явно несовершенны.
1) Иерархия потребностей Маслоу не представляет собой ни исчерпывающего, ни взаимоисключающего пе речня категорий, в любом случае - это не инструмент исследования, а лишь теория, не подкрепленная эмпири ческими данными.
2) Двухфакторная теория Герцберга - это по-новому сформулированная теория Маслоу, которая подкрепляет ся подтасованными самонаблюдениями, выдаваемыми за доказательства.
3) Согласно теории ожиданий (Врум), предполагает ся, что рабочие расчетливы и администрация может оп ределить их цели или что такую возможность представ ляет теория Маслоу.
4) Работа Макклеланда представляет собой упрощен ное выделение категорий, основанное на сомнительной методологии, согласно которой предполагается, что каж дый из нас имеет постоянную и доминантную мотивацию независимо от ситуации.
42. Компания состоит из нескольких маленьких под разделений, в каждом из которых работает около 15 человек. В каждом из подразделений стало традицией брать отгул в случае смерти родственника одного из сотруд ников. Обычно день, проведенный на похоронах, оплачи вался. Новый директор считает такую практику нечест ной по отношению к компании и предлагает больше не предоставлять сотрудникам оплачиваемые дни. Каков экономический эффект такого решения?
43. Даже если члены рабочей группы не образуют сплоченного коллектива, не общаются друг с другом и не являются близкими друзьями, следует ли из этого, что рабочие группы не вырабатывают норм, которым захотят подчиняться члены группы?
44 «У меня в подчинении много хороших работников. Поэтому я оставляю их один на один с работой. Я про сто говорю им, что если я им нужен, то я в кабинете». Какие результаты дает подобный стиль руководства?
45. «Люди реагируют на официально назначенных лидеров в соответствии со своими экспектациями отно сительно поощрений и наказаний. Следовательно, началь ник-тиран может вызывать чувство преданности у под чиненных, считающих, что если они будут «держаться за него», то им уготована хорошая жизнь».
46. «По мере того как мы отказываемся от принужде ния и материальных стимулов в качестве источников воз действия, мы отходим на позиции «привлекательности» и авторитетности руководителя. Даже если бы мы знали, что эти понятия означают в практическом смысле, ори ентация на эти два фактора представляла бы необяза тельное самоограничение. Следует использовать все ис точники влияния».
47. Все теории лидерства неприменимы на практике.
1) В теории черт игнорируется необходимость прак тического измерения черт характера.
2) Теория стилей руководства предполагает:
а) существует «один лучший стиль», что сомнительно;
б) существуют процедуры отбора для определения лидеров, что как раз не соответствует действительности;
в) те стили руководства, которые оказались неподхо дящими, можно изменить.
3) Ситуационная теория (Фидлер) предполагает, что можно приспособить ситуацию к стилю руководства, что и невозможно, и неэффективно.
48. Покажите, что каждый из приводимых ниже фак торов может быть причиной противоречий между подраз делениями.
1) специализация;
2) история отношений между подразделениями;
3) неопределенность требований;
4) давление со стороны внешней среды;
49. «Размеры конфликта, возникающего между лица ми, участвующими в принятии решения, существенно за висят от числа и разнообразия выполняемых функций и взаимосвязи этих функций».
50. До какой степени плоские системы бывают более приемлемы и эффективны?
51. Концепция «связующих звеньев» Лайкерта при знает необходимость в формальных процедурах для во влечения рабочих групп в формальную организацию, но, к сожалению, этот подход лишь «предоставляет сцену, тогда как исполнение зависит от актеров». Какие допущения делаются Лайкертом при определении условий успеха? В чем преимущества и недостатки этого подхода?
52. Как можно прокомментировать следующую ситуа цию:
Джон Гибсон был назначен советом компании дирек тором с особыми инструкциями повысить эффективность завода. Гибсон быстро разрушил то, что он считал совре менной практикой всепрощения. На должности низовых руководителей он также поставил людей со стороны, и они под его руководством установили новые процедуры формального контроля. Рабочие завода отреагировали на это враждебным отношением к новому режиму. В ответ на это новое руководство прибегло к еще более жесткому контролю. Это усилило напряжение и увеличило сопро тивление со стороны рабочих. Тем временем Гибсон про читал о методах участия рабочих в управлении и решит испробовать эти методы при установлении норм в одном из отделов, где, как считалось, выработка была особенно низкой. Он собрал 25 служащих в конторе, сказал им, что нормы выработки слишком низки, и предложил им самим обсудить этот вопрос и решить, какими должны быть нормы. Группа пришла к решению, что нормы и так уже слишком высоки и новые нормы выработки должны быть на 10% ниже существующих. Гибсон был вынужден согласиться с их решением, проклиная «этих длинново лосых академиков» за то, что они «ввели и его в заблуж дение». Члены совета, узнав о случившемся, были взбе шены и рассмотрели вопрос об увольнении Гибсона.
53. «Так как мы можем распределить отдельные за дачи между разными исполнителями, мы думаем, что ответственность можно так же точно разделить на эле менты, не вызывая конфликтов». Как отнести это к аген там по снабжению, если они отвечают за отбор постав щиков, а оперативный и технический персонал отвечает за определение ассортимента закупаемых товаров.
54. «Нормы должны существовать, какими бы неудач ными ни оказывались наши попытки их определить, так как без норм не может быть руководства».
55. «Дискуссия о том, что лучше: правила или их отсутствие, слабо или сильно структуризованная органи зация, нормы или преданность целям организации,- в основном связана с дискуссией о том, до какой степени желательна гибкость организации».
56. «Управление по целям предполагает наличие ус тойчивых целей. Вот почему оно не применяется прави тельственными организациями».
57. Что бы Вы предприняли для внедрения программы управления по целям?
58. В каких условиях слабо структуризованная орга низация имеет преимущества по сравнению с сильно структуризованной организацией?
59. Почему бывает невозможно избежать конфликта, и чем он иногда полезен?
60. «Необходимость принятия совместных решений персоналом различных функциональных сфер предотвра щает местничество и способствует координации».
61. Какие проблемы «человеческих отношений» возни кают при разработке бюджета и норм для контроля и оценки работ? Как можно уменьшить эти проблемы?
62. «Сборочный конвейер может быть хорошим инже нерным решением, но с точки зрения человеческих отно шений это решение неудовлетворительно».
63. «Политику как набор правил для руководства процессом решения определенных задач нельзя исполь зовать для обоснования решений, требующих точно сти».
64. «Действовать ответственно - значит действовать с сознанием того, что придется отвечать за свои действия и знать, как и перед кем нужно будет держать ответ».
ЧАСТЬ III
65. «Любая самоуправляющаяся система, такая, напри мер, как деловое предприятие в условиях свободного пред принимательства, должна обеспечить согласование двух видов среды - внешней по отношению к фирме и внут ренней».
1) Почему решения принимаются чаще и становятся важными всякий раз, когда информация от одного вида среды должна быть сопоставлена с информацией от дру гого?
2) Упростятся ли организационные проблемы, если мы пренебрежем внешней средой?
66. «Границы любой системы лучше всего определя ются путем указания элемента, для которого характерно заметное уменьшение частоты взаимодействий и деловых контактов».
67. «В теории фирмы, разработанной Сайертом и Марчем, особое внимание уделяется избеганию конфликтов, неопределенности, напряжений. При этом недостаточное внимание уделяется жажде власти или возможности дей ствовать по-своему».
68. «Кибернетические возможности или возможности самоуправления уменьшаются с ростом фирмы. Следова тельно, небольшие фирмы имеют определенные преиму щества».
69. Когда пересекаются несколько каналов коммуни каций, мы говорим об узловой точке решения. Каким образом контроль над узловой точкой решения может стать источником власти?
70. «Контроль над информацией является решающим средством приобретения власти в организации. На прак тике это один из способов, посредством которого техни ческий эксперт может удерживать власть над вышестоя щим руководством». Почему?
71. «Чем более разнообразными являются источники информации и сама информация, поступающая в центр принятия решения, тем большей свободой располагает лицо, принимающее решение, и тем меньше связанный с решением риск».
72. «Относительная частота деловых контактов опре деляет наличие системы (или подсистемы), и на этой основе можно решить вопрос о необходимости создания подразделения в системе (или подсистеме)».
73. «Система, не получающая достаточной информа ции, будет, как пуля, следовать старому курсу или будет, словно сплавляемый лес, идти по пути, определяемому внешней средой. Именно использование информации де лает систему самоуправляемой».
74. «Нормативные, математические модели принятия решений жертвуют действительностью ради строгости интеллектуальных построений. На практике выбор в зна чительно большей степени является продуктом стратеги ческой мобилизации ресурсов власти».
75. «Успешное принятие решений зависит не столько от имеющейся информации, сколько от тех теорий и мо делей, которые использует лицо, принимающее реше ние».
76. «В теории системного анализа эффективные ком муникации, по-видимому, занимают такое же почетное центральное место, что и эффективная координация у ав торов классической школы».
77. «Для того чтобы определить, следует ли объеди нять два подразделения, мало принять во внимание ча стоту взаимодействий между ними». Если эти взаимодей ствия приносят выгоду лишь одному подразделению, то альянс будет недолговечным.
78. Сопоставьте контроль процесса планирования и контроль выполнения планов.
79. При каких обстоятельствах компания будет рас сматривать возможность управления по проектам? Какие преимущества и недостатки присущи этому виду управ ления?
80. «Матричная организация как попытка обрести «лучший из миров», игнорируя межличностные пробле мы, имеет свои недостатки».
81. «Сети в виде колеса должны преобладать в биз несе по той же самой причине, которой определяется необходимость иерархичности управления».
82. Что дал системный подход дискуссии о том, что лучше: плоские или многоуровневые структуры?
83. В чем состоят различные способы борьбы с посте пенной утратой и искажением полномочий?
ЧАСТИ IV И V
84. Если исходить из концепции Джоан Вудворд, то какие организационные изменения необходимо преду смотреть, чтобы перейти от мелкосерийного к массовому производству?
85. Почему характер конфликтов между подразделе ниями различен в зависимости от технологии (мелкосе рийное массовое либо непрерывное производство)?
86. Почему высокая неопределенность сложной задачи вступает в конфликт с вертикальной структурой комму никаций?
87. «Рекомендовать применение плоских организаци онных структур невзирая на обстоятельства - значит иг норировать проблемы взаимозависимости и сложности работы и предполагать, что существуют сплоченные рабочие группы, чьи цели совпадают с целями компа нии».
88. Объясните связь между коллективной, последова тельной и взаимной зависимостями и проблемой коорди нации.
89. Почему сложность и изменчивость условий внешней среды приводят к неопределенности процесса приня тия решений?
90. «Категории Перроу применимы не только при проектировании организационных структур компаний, но и при организации процесса принятия совместного реше ния несколькими подразделениями».
91. С точки зрения маркетинга разработка новых из делий выделяется как часть деятельности в области мар кетинга. При каких обстоятельствах это нежелательно?
92. «Работа Лоуренса и Лорша просто показывает, как неопределенность внешней среды приводит к необ ходимости различных организационных структур, но ос тавляет открытым важный вопрос о том, каким образом организации приспосабливаются к неопределенности».
93. «Если неопределенность в процессе принятия решения не является основной проблемой, то нет необхо димости в ситуационных теориях организации, поскольку они сложились как подходы к координации (контролю) и стимулированию инициативы в условиях, когда неопре деленность решаемой задачи или последовательности действий становится проблемой».
94. «Мысль о том, что переподготовка помогает прео долеть сопротивление изменениям, основана на ошибоч ной идее Платона: со знанием приходит добродетель».
95. Какие условия препятствуют организационным изменениям, а какие их облегчают? Опишите некоторые механизмы осуществления таких изменений.
96. Существенное изменение всегда начинается с того, что различные функции испытывают серьезные напряжения и потому становятся несовместимы друг с другом.
Литература
Асkоf f R. L. - Management Science, April 1958.
Aldriсh II. E. Technology and Organization Structure: A Re-exa mination of the Findings of the Aston Group. - Administrative Scien ce Quarterly, March 1972.
Alien L. A Management & Organization. New York, McGraw-Hill, 1959.
Anbar Monograph № 1. London, Anbar Publications, 1963.
Andersоn. Saunders and Weeks. Business Reports. New York, McGraw-Hill, 1957.
Ansof f H. I. Corporate Strategy. New York, McGraw-Hill, 1965.
Argyris C. Integrating the Individual and the Organization. New York, Wiley, 1964.
Argyris C. Personal vs. Organizational Goals. - Yale Scientific, February 1960.
Aigyris C. Personality and Organization: The Conflict Between System and the Individual. New York, Harper & Row, 1959.
Argyris C. Groups for Organizational Effectiveness. - In; Organi sational Change and Development, (eds.) Dalton, G. W., Lawrence, P. H., and Gremer, L. E Homewood, Irwm and Dorsey, 1970.
Argyris C. Today's Problems and Tomorrow's Organizations. - In: Management of Change and Conflict, (eds.) Thomas, J. M., and Ben-nis, W. G. Harmondsworth, Penguin, 1972.
Ashbу W. Rоss. Design for a Brain. London, Chapman &. Hall, 1954.
Battersby A. Network Analysis. London, Macmillan, 1963.
BennettC. L. The A. M. A. Manual of Position Guides. New York, American Management Association, 1958.
Вennis W. G. Changing Organizations. - In: Management of Chan ge and Conflict, (eds.) Thomas, J M , and Bennis, W. G. Harmonds-woith, Penguin, 1972.
Blake R. R., and Mouton, Jane S. The Managerial Grid. Hous ton, Gulf Publishing, 1964.
Вlake R. R., Mоutоn, J. S , Вarnes, L. В., and Greiner, L. E. Breakthrough in Organization Development. - In: Organizational
Change and Development, (eds.) Dalton, G. W., Lawrence P. R., and Greiner, L. E. Homewood, Irwin and Dorsey, 1970.
В1au P. M. The Dynamics of Bureaucracy. Chicago, University of Chicago Press, 1955.
Вгесh E. F. L. Organization: the Framework of Management. Lon don, Longmans, 1957.
Brown W. Exploration in Management. London, Heineniann, 1960.
Burns Т., and Stalker G. M. The Management of Innovation. London, Tavistock, 1966.
Cairncross A. Introduction to Economics. London, Butterworth, 1960.
Campbell J. P., Dunne11e M. D., Law1er E. E., and Weiсk К. Е. Managerial Behaviour. Performance and Effectiveness. New York and London, McGraw-Hill, 1970.
Сap1оw T. Principles of Organization. New York, Harcourt, Brace and World, 1964.
Сareу A. The Hawthornce Studies: A Radical Criticism. - American Sociological Review, vol. 32, 1967.
Carlson S. Executive Behaviour. Stockholm, Stromberg, 1951.
Chamberlain N W. The Firm - Micro Economic Planning & Action. New York and London, McGraw-Hill, 1962.
Chandler A. Strategy and Structure. Cambridge, MIT Press, Mass., 1962.
Chappie E. C., and Sayles L. R. The Measure of Management. New York, Macmillan, 1961.
Clark J. M. Studies in the Economics of Overhead Cost. Chicago, University of Ctiicago Press, 1923.
Clark R. D. Group-induced Shift Toward Risk: A Critical Apprai sal. - In: Readings in Organizational Behaviour and Human Perfor mance, (eds.) Scott W. E., and Cummings L. L. Homewood, Richard D. Irwin, 1973.
Clifford D. K. Managing the Threshold Company New York, McKinsey Co., 1973.
Сосh L., аnd Frenсh J. R. P. Overcoming Resistance to Chan ge. - Human Relations, vol. 1, № 4, 1948.
Соhen M. Reason and Law. New York, Collier, 1961.
Cоpeman G. How the Executive Spends His Time. London, Busi ness Publications, 1963.
Сгоzier M. The Bureaucratic Phenomenon. Chicago, Chicago Uni versity Press, 1964.
Суог I R. M., and March J. G. A Behavioral Theory of the Firm. Englewood CJiffs, Prentice-Hall, 1963.
Davis R. C. The Influence of the Unit of Supervision and the Span of Executive Control on the Economy of Organization Structure. - Bureau of Research Monograph, № 26, Ohio State University, 1941.
Dоutsсh K. The Nerves of Government: Models of Political Com munication and Control. New York, The Free Press, and London, Col-lier-Macmillan, 1966.
DOD and NASA Guide to PERT/Cost, US Government Printing Office. Washington, D. C., 1962.
DowlingW. F. Job Redesign on the Assembly Line. - Organizatio nal Dynamics, 1973, 51-67.
Downs A. Inside Bureaucracy. A Rand Corporation Research Study. Boston, Little Brown and Co., 1967.
Dгuсkeг Р. The Practice of Management. London, Heinemann, 1955.
Dubin R. Human Relations in Administration. 3rd edition. Engle wood Cliffs, Prentice-Hall, 1965
Dubin R. Stability of Human Organizations. - In: Modern Organi zation Theory, (ed.) Haire, M. London and New York, Wiley, 1961.
Dunnette M. D.. and Campbell J. P. Laboratory Education: Impact on People and Organizations. - In: Organizational Change and Development, (eds.) Dalton G. W., Lawrence, P. R., and Greiner, L. E. Homewood, Irvvin and Dorsey, 1970.
Emory J. C. Organizational Planning and Control Systems. London, Collier-Macmillan, 1969.
Etzioni A. A Comparative Analysis of Complex Organizations. Glencoe, Free Press, 1961.
Etzioni A. Modern Organisations. Englewood Cliffs, Prentice-Hall, 1964.
Fauсheaux C., and Mackenzie K. Task Depending on Or ganizational Centrality. Its Behavioral Consequences. - Journal of Experimental Sociology and Psychology, vol. 2, 1966.
Fayol H. General and Industrial Management. London, Pitman, 1949.
Fiedler F. E. A Theory of Leadership Effectiveness New York and London, McGraw-Hill, 1967.
Fleishman E. A. The Description of Supervisory Behavior. - Journal of Applied Psychology, 1953, 37.
Fleishman E. A. Leadership Climate, Human Relations Training and Supervisory Behaviour. - Personnel Psychology, vol. 6, 1953.
F1eishman E. A., and Harris E. F. Patterns of Leadership Behaviour Related to Employee Grievances and Turnover. - Person nel Psychology, vol. 15, 1962.
Follett M. P. The Illusion of Final Authority. -Advanced Ma nagement, September 1963.
Forrester J. VV. Industrial Dynamics. New York, Wiley, 1961.
French J. R. P., Israel J., and Aas I. An Experiment in Parti cipation in a Norwegian Factory. - Human Relations, vol. 13, 1960.
Fuller D. Organizing, Planning & Scheduling for Engineering Ope rations. Industrial Education Institute, 1962.
Gagne R. M., and F1eishman E. A. Psychology and Human Performance. New York, Holt Rinehart and Winston, 1959.
Ga1braith J. K. The Affluent Society. Boston, Houghton Mifflin, and London, Hamish Hamiltion, 1958.
Galbraith Jay. Designing Complex Organizations. New York, Addison-Wesley, 1973.
Gerth H. H., and Wright Mills C. From Max Weber: Essays in Sociology. Oxford, Oxford University Press, 1946.
Glisell E. E. Traits Differentiating Management Personnel. - Per sonnel Psychology, 1959, 12.
Gomberg W. The Trouble with Democratic Management. - In: American Bureaucracy, (ed.) Bennis W. G. Aldine, 1970.
Gouldner A. Patteins of Industrial Bureaucracy. Glencoe, Free Press, 1954, and London, Routledge and Kegan Paul, 1955.
Graen G., Orris J. В., and Alvares К. М. Contingency Model of Leadership Effectiveness: Some Experimental Results. - Journal of Applied Psychology, vol. 55, 1971.
Gfaicunas V. A. Relationship and Organization. Papers on the Science of Administration, (eds.) Gulick, L., and Urwick, L. New York, Institute of Public Administration, 1937.
Hackman J. R., and Lawler E. E. Employee Reactions to Job Characteristics. - In: Reading in Organizational Behaviour and Hu man Performance, (eds.) Scott W. E., and Cuminings L. L. Home-wood, Richard D. Irwin, 1973.
Haire M. (e d.). Modern Organization Theory. London and New York, Wiley, 1961.
Haire M. The Concept of Power and the Concept of Man.- In: Social Science Approaches to Business Behaviour, (ed.) Strother G. London, lavistock, 1962.
Ha11 D. Т., and Nоugain D. E. An Examination of Maslow s .Need Hierarchy in an Organizational Setting. - Organizational Beha viour and Performance, vol. 3, 1968.
Hall R. H. Intraorganizational Structural Variation. - Administrati ve Science Quarterly, vol. 7, № 3, December 1962.
Hall R. И., Haas J. E., and Johnson J. J. Organization Size, Complexity and Formalization. - American Sociological Review, De cember 1967.
Harrington A. Life in the Crystal Palace. New York, Knopf, 1959.
Harvey E. Technology and Structure of Organizations. - Sociological Review, vol. 33, 1968.
Heller R. The Great Executive Dream. New York, Dell, 1974; The Naked Manager. London, Weidenfeld & Nicolson, 1975.
Heneman H. G.. and Schwab, D. P. Evaluation of Research on Expectancy Theory Predictions of Employee Performance. - In: Rea dings in Organizational Rehaviour and Human Performance, (eds.) Scott W. E., and Gummings L. L. Homewood, Richard D Irwin, 1973.
Herzberg F., Mausner В., and Snyderman B. The Motiva tion to Work. New York, Wiley, 1959.
Hiсk W. E. On the Rate of Gain of Information. - Quarterly Journal of Experimental Psychology, Pt. 1, February 1952.
Hickson D., Pugh D. S., and Pheysey D. C. Operations Tech nology and Organization Structure: An Empirical Reappraisal. - Administrative Science Quarterly, September 1969.
Hоmans G. C. The Human Group. New York, Harcourt Brace Jovanovich, 1950.
Hulin C., and Blood M. Job Enlargement, Individual Differences and Worker Responses. - In: Readings in Organizational Behavior and Human Performance, (eds.) Scott W. E., and Cummings L. L. Homewood, Richard D. Irwin, 1973.
Hu1in C. L., and Smith P. A. An Empirical Investigation of Two Implications of the Two-Factor Theory of Job Satisfaction. - Journal of Applied Psychology, vol. 51, 1967.
Hunt R. G. Technology and Organization. - Academy of Manage ment Journal, vol. 13, 1970.
Jacques E. The Changing Culture of a Factor. London, Tavistock, 1951.
Кatz L, and Кahn R. L. Organizational Change. - In: Manage ment of Change and Conflict, (eds.) Thomas J. M., and Bennis W. G. Harmondsworth, Penguin, 1972.
Кatz D., Mассоbу N., and Morse N. C. Productivity, Supervi sion and Morale in an Office Situation. Survey Research Center, Ann Arbor, Michigan, 1950.
King N. Clarification and Evaluation of the Two-Factor Theory of Job Satisfaction. - Psychological Bulletin, vol. 74, 1970.
Knight F. H. Risk, Uncertainty and Profit. Boston, Houghton Miff-lin, 1921.
Knox Malcolm. Action. London, George Alien & Unwin, and New-York, Humanities Press, 1968.
Koontz H, and O'Donnell C. Principles of Mangemenl. New-York and London, McGraw-Hill. 1959.
Lawrence P. R. How to Deal with Resistance to Change. - In: Organizational Change and Development, (eds.) Dalton G. W., Law rence P. R., and Greinor L. E. Homewood, Irwin and Dorsey, 1970.
Lawrence P. R., and Lorsch J. W. Organization and Environ ment. Homewood, Richard D. Irwin, 1969.
Leavitt H. J. Some Effects of Certain Communication Patterns on Group Performance. - Journal of Abnormal and Social Psychology^ vol. 46, 1951.
Lee W. M. Some Aspects of a Control and Communication System. - Operational Research Quarterly, vol. 10, № 4, 1959.
Lewin K. The Dynamics of Group Action. - Educational Leadership, 1, 1941
Lewin K. Group Decision and Social Change. Readings in Social Psychology, (eds.) Maccoby E. E., Newcomb T. M., and Hartley E. L. 3rd edition. New York, Holt, Rinehart and Winston, 1968.
Likert R. The Human Organization. New York and London, McGraw-Hill, 1967.
Likert R. New Patterns of Management. New York and London, McGraw-Hill, 1961.
Liridblom C. K. The Policy-Making Process. Englewood CliffsY Prentice-Hall, 1968.
Lindsау С. А , Marks E., and Gоr1оw L. The Herzberg Theo ry: Л Critiaue and Reformulation. - Journal of Applied Psychology, vol. 51, 1967.
Litwin G. H., and Stringer R. A. Motivation and Organizational Climate. Harvard Business School, Division of Research, 1968.
Lowin A., and Craig J. R. The Influence Level of Performance in Managerial Style: An Experimental Object-lesson in Ambiguity of Correlation Data. - In: Readings in Organizational Behaviour and Human Performance, (eds.) Scott W. E., and Cummings L. L. Home-wood, Richard D. Irwin, 1973.
Maccoby E. E., Newcomb T. M., Hartley E. L. (eds.). Road-ings in Social Psychology. New York, Holt Rinehart & Winston, 1947.
Magnusen Karl. Technology and Organizational Differentiation: A Field Study of Manufacturing Corporations. Unpublished doctoral dissertation. Madison, Wis., University of Wisconsin-Madison, 1970.
March J. G., and Simon H. A. Organizations. New York, Wiley, 1958.
Maslow A. H. Motivation and Personality. New York, Harper & Row, 1954.
McCelland D. C. The Achieving Society. New York, Van Nostrand, 1961.
McGregor D. The Human Side of Enterprise. New York, McGraw-Hill, 1960.
Merton R. K. Bureaucratic Structure and Personality. - Social For ces, vol. 18, 1940.
Meуer J. R., and Кuh E. The Investment Decision: An Empirical Study. Cambridge, Mass., Harvard University Press, 1957.
Mоrris W. T. Management Science in Action. Homewood, Richard D. Irwin, 1962.
Morrow A., Burrows D., and Seashore S. Management by Participation. New York, Harpers, 1967.
Morse J. Organizational Characteristics and Individual Motivation.- In: Studies in Organization Design, (eds.) Lorsch J., and Lawrence P. Homewood. Irwin and Dorsey, 1970.
Morse N. C., and Heimer E. The Experimental Change of a Major Organizational Variable. - Journal of Abnormal and Social Psychology, 1956.
Mоuzelis N. P. Organization and Bureacracy. Chicago. Aldine, 1968.
Newman W. Constructive Control. Englewood Cliffs. Prentice-Hall, 1975.
Оuсhi W. G., and Harris R. T. Structure, Technology and En vironment. - In: Organizational Behavior: Research and Issues. In dustrial Relations Research Association Series, 1974.
Per row C. Organizational Analysis. Wadsworth, 1970; см. также «Readings in Organizational Behavior and Human Performance», (eds.) Scott, W. E., and Cummings, L. L. Homewood, Richard D. Irwin, 1973.
Pfiffner J. M., and Sherwood F. P. Administrative Organi zation. Englewood Cliffs, Prentice-Hall, 1960.
Porter L. W. Job Attitudes in Management. - Journal of Applied! Psychology, vol. 46, 1962, 375-84; vol. 47, 1967, 141-8, 260-75 and .386-97.
Porter L. W., and Lawler E. E. The Effects of Tall vs. Flat Organization Structures on Managerial Job Satisfaction. - Personnel Psychology, vol. 17, 1966.
Porter L. XV., and Lawler E. E. Properties of Organization Structure in Relation to Job Attitudes and Job Behavior. - In: Rea dings in Organizational Beha\ior and Human Performance, (eds.) Scott, W. E., and Cumiuings, L. L. Homewood, Richard D. Irwinr 1973.
Pugh D. S. (ed.). Organization Theory. Harmondsworth, Penguin,. 1971.
Pugh D. S., Hicks on D. J., Hi n ings C. R., and Turner C. The Context of Organization Structures. - In: Readings in Organi zational Behavior and Human Performance, (eds) Scott W. E., and Cummings L. L. Homewood. Richard D. Irwin, 1973.
Quin n R. P. What Workers Want: General Descriptive Statistics and Demographic Correlates. - In: The 1969-70 Survey of Working; Conditions: Final Report to the Employment Standards Admini stration. Quinn R. P., and Mangione T. W. University of Michigan Survey Research Center, 1973.
Rand1e C. W. How to Identify Promotable Executives. - Harvard Business Review, 1956, 34 (3).
Reddin W. J. Managerial Effectiveness. McGraw-Hill, 1970.
Roethlisberger F. J., and Dickson W. J. Management and the Worker. Cambridge, Mass., Harvard University Press, 1939.
Robinson E. A. G. The Structure of Competitive Industry. Cam bridge, Cambridge University Press, 1935. Rowe A. J. - Management International, № 2, 1962, 20-1.
Schlesinger A. M. The Coming of the New Deal. Boston, Houghr ton- Mifflin, 1959.
Schwab D. P., and Cummings L. L. - In: Readings in Organi zational Behavior and Human Performance, (eds.) Scott W. E., and Gumramgs L. L IIome\vood, Richard D. Irwin, 1973.
Selznick P. Т W.A. and the Grass Roots. Berkeley, University of California, 1949.
Shannon C., and Weaver \\. Mathematical Theory of Communi cation. Urbana, The University of Illinois Press, 1949.
Shephard J. M. Specialization, Autonomy and Job Satisfaction.- Industrial Relations, vol. 12, October 1973.
Sherif M. Supcrordinale Goals in the Reduction of Intergroup Conflict. - American Journal of Sociology, vol. 63, № 4, 1958.
Shiflett S. C. The Contingency Model of Leadership Effectiveness: Some Implications of its Statistical and Methodological Properties. - Behavioral Science, vol. 18, № 6, 1973.
Simon H. A. Decision Making and Organizational Design. Organi sation Theory, (ed.) Pugh, D. S. Harmondsworth, Penguin, 1971.
Simon H. A. The New Science of Management Decision. New York, Harper and Row, 1960.
Simоn H. A. Administrative Behavior. 2nd edition. New York, Collier Macmillan, 1974.
Simon H. A. The Span of Control: A Reply. -Advanced Manage ment, April 1957.
Stebbing L. S. Philosophy and Physicists. New York, Dover, 1958.
Stebbing L. S. Thinking to Some Purpose. Harmondsworth, Pen guin, 1939.
Stieg1itz H. Organization Planning. - B.I.M. Digest, 1964.
Stоpfоrd J. M., and Wells L. T. Managing the Multinational Enterprise. New York, Basic Books, 1972.
Suоjanen W. W, The Span of Control - Fact of Fable. - Advanced Management, November 1955.
TannenbaumR., and MassarikF. Sharing Decision-Making with Subordinates. - In: Human Relations in Administration, (ed.) Dublin R. 3rd edition. Englewood Cliffs, Prentice-Hall, 1968.
Thsmpson J. D. Organizations in Action. New York and London, McGraw-Hill, 1967.
Thompson Victor A. Modern Organization. New York, Knopf, 1961.
Тоsi H., A1dag R., and Storey R. On the Measurement of the Environment: An Assessment of the Lawrence and Lorsch Environ mental Uncertainty Subscale. - Administrative Science Quarterly, March 1973.
Trist E. L., and Вamfоrth K. W. Some Social and Psychological Consequences of the Longwall Method of Case Getting. - Human Relations, vol. 44, № 1, 1951.
Urwick L. Axioms of Organization. -Public Administration Maga zine. London, October 1935.
Urwick L. The Elements of Administration. London, Pitman, 1948.
Villiers R. Dynamic Management in Industry. Englewood Cliffs, Prentice-Hall, 1960.
Viteles M, S. Motivation & Morale in Industry. London, Staples Press, 1953.
Vroom V. H. Some Personality Determinants of the Effects of Participation. Englewood Cliffs, Prentice-Hall, 1960.
Vrооm V. Н. Work and Motivation. New York, Wiley, 1964. Whyte W. F. Human Relations in the Restaurant Industry. New York, McGraw-Hill, 1948.
Wild R., and Kempner R. Influence of Community and Plant Characteristics in Job Altitudes of Manual Workers. - Journal of Applied Psychology, vol. 56, April 1972.
Wilson D. - Observer, 9 September, 1973.
Woodham-Smith C. Florence Nightingale. London, Fontana, 1964.
Woodward Joan. Industrial Organization. London, Oxford Univeisity Press, 1965.
Wool H. What's Wrong with Work in America? A Review Essay. - Monthly Labor Review, vol. 96, March 1973.
Yuchtman E., and Seashore S. E. A System Resource Appro ach to Organizational Effectiveness. - In: Readings in Organizational Behaviour and Human Performance, (eds.) Scott W. E., and Cum-mings, L. L. Homewood, Richard D. Irwin, 1973.
Акофф Р Планирование в больших экономических системах. М., 1972.
Джонсон Р., Каст Ф., Розепцвейг Д. Системы и руковод ство. М., 1971.
Клнлаид Д., Кинг У. Системный анализ и целевое управление. М., 1974.
Нейман Д., Моргенштерн О. Теория игр и экономическое поведение. М., 1970.
Оптнер С. Системный анализ для решения деловых и промыш ленных проблем. М., 1969.
Файоль Г. Общее и промышленное управление. М. - Л., 1924. Янг Ст. Системное управление организаций. М., 1972.