Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Раздел 4 Руководство организацией
Еще некий древний мудрец говорил: искусство управления людьми – самое трудное и высокое из всех искусств. Истина эта была справедлива во все времена, но особенно ныне.
Об актуальности темы «Лидерство и руководство в организации» говорить не приходится. С этим встречается почти каждый человек в своей жизни, который в какой-либо степени находился в коллективе.
Вопросы лидерства вызывали интерес людей с древних времен. Однако систематическое, целенаправленное и широкое изучение лидерства началось только со времен Ф. Тейлора было проведено очень много исследований. Тем не менее, все еще не существует полного согласия по поводу того, что такое лидерство и как оно должно изучаться (10).
В каждой из организаций различают формальную и неформальную структуры.
Формальная структура организации — это закрепленное в законодательных актах, инструкциях, положениях и т.д. или не закрепленное в документах, но общепринятое традиционное регламентирование работы организации.
Руководители соответствующих формальных подразделений осуществляют управление в пределах закрепленных за ними прав по всем установленным направлениям. Руководство организацией и ее подразделениями включает осуществление общего руководства, а также руководство технической, оперативно-производственной, экономической, маркетинговой, снабженческо-сбытовой, социальной и др. направлениями деятельности. В пределах своей компетенции каждый руководитель организует работу и несет полную ответственность за результаты. Таким образом, каждый работник администрации имеет свой круг обязанностей, руководит точно определенным участком работы и отвечает за него.
Руководители (лидеры) здесь назначены соответствующими инстанциями, обладают административной властью. Между руководителями и руководимыми имеет место служебная субординация, решения руководителя обязательны для членов организации.
Наряду с формальной имеет место и неформальная структура, система межличностных и межгрупповых связей и взаимодействий, контактов, симпатий и антипатий, не закрепленных в соответствующих документах. Эти связи складываются стихийно, по самым различным признакам: общности профессий, близости характеров, интересов и стремлений, места жительства и учебы, по полу, возрасту, национальности. Каждой из этих групп присущи некоторые специфические черты, интересы и цели, неписанные нормы и правила, свои представления о плохом и хорошем. Здесь тоже есть руководитель (лидер), однако он не назначается приказом, а выделяется членами группы в силу своего авторитета. Этот лидер обладает не административной, а моральной властью.
Характерно, что роль неформальной структуры возрастает, проявляется отчетливо по мере сокращения размеров трудовых коллективов. Особенно ощутимы неформальные отношения в первичных трудовых ячейках, где имеют место непосредственное общение, повседневные контакты людей, объединенных общими целями, совместным выполнением тех или иных работ.
Руководство - деятельность, направленная на обеспечение упорядоченного, целенаправленного функционирования людей в коллективах и группах.
Лидерство - способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей.
Иначе говоря, лидер и руководитель могут быть совершенно разными людьми. Эффективный руководитель (менеджер) обязательно является эффективным лидером.
Руководитель, принимая решение, не может не считаться с наличием и мнением неформальных групп, неформального лидера. Максимально приблизить к себе неформальную структуру и лидера, учитывая мнение людей, объединить их, направить их усилия на решение стоящих перед коллективом задач, использовать в интересах дела - важная задача руководителя. В этом случае в коллективе создается особенно благоприятный морально-психологический климат.
Идеальным является состояние, когда формальные и неформальные группы совпадают, то есть когда коллектив является коллективом друзей, а руководитель - самым авторитетным членом коллектива и неформальным его лидером.
К максимальному совпадению формальных и неформальных связей необходимо стремиться уже на стадии формирования коллектива, особенно - первичного коллектива. Это снизит вероятность возникновения конфликтных ситуаций и будет надежной гарантией стабильности и дружной работы коллектива. В этом плане немалую роль играет правильный подбор первичного коллектива по численности, возрасту и полу.
Известно, что более стабильными и хорошо работающими являются коллективы, где есть люди всех возрастных категорий: молодые, среднего возраста и пожилые.
Молодежи как правило свойственны энергия, легкое восприятие нового, хороший уровень теоретических знаний, но в то же время - недостаток опыта и практических знаний. В свою очередь пожилые работники отличаются большим практическим опытом, умением работать в коллективе, но иногда труднее воспринимают новое, менее мобильны, чем молодежь. Соединение в коллективе положительных качеств разных поколений повышает его единство и работоспособность, дает возможность передачи опыта ветеранов молодежи.
При подборе членов коллектива по полу лучше стремиться чтобы в его составе было примерно равное число мужчин и жен щин. Разумеется, есть целый ряд производств, где требуется почти исключительно мужской или женский труд, но такими коллективами руководить труднее в социально-психологическом плане. Поэтому там, где такой необходимости нет, при подборе работников следует избегать создавать чисто «мужские» или «женские» коллективы.
Классификация стилей управления
Стиль руководства — это некая совокупность постоянно применяемых способов воздействия руководителя на подчиненных, а также общения с внешними по отношению к руководимой системами.
Стиль руководства является формой проявления социальных, экономических, психологических отношений в процессе руководства.
Классификация стилей управления обычно представляются в теориях стилей руководства, при этом сами теории различно группируются современными авторами.
О стиле руководства, а особенно о стилях лидерства говорили и писали с давних пор. Однако само возникновение этого понятия связывают с американским исследователем Куртом Левиным, который с группой ученых в 1939 году занялся изучением этой проблемы.
Одной из наиболее полных и точных классификаций теории стилей управления является - американская. Она выделяет следующие подходы к изучению как руководства в целом, так и его стилей в частности:
1) качественный подход (Trait Approach);
2) поведенческий подход (Behavioral Approach);
3) ситуативный подход (Situational Contingency Approach).
4) современный подход
1. Качественный подход Исследование руководства длительное время состояло в том, чтобы найти и выделить важные критерии для отбора руководящих кадров. При этом основной акцент делался на определение специфических личных качеств, которые отличают руководителя от подчиненного. Однако единства ни в методах определения этих качеств ни в указании этих качеств не наблюдалось. Поэтому не существует никаких научно-гарантированных качеств необходимых непосредственно руководителю.
2. поведенческий подход
Ученые отказывались от исследований черт личности как бесперспективных и обратились к наблюдениям за поступками руководителей, а не за их личными чертами.
Описание бихевиористского подхода невозможно без упоминания о Теория "X" и "Y" Дугласа МакГрегора. Его теории "X" и "Y" можно считать и теориями мотивации и теориями лидерства и теориями стилей руководства.
Сама по себе модель МакГрегора не является чистой теорией стилей управления, но именно она позволила полнее и точнее понять существовавшие на тот момент классификации и анализировать их.
Поведенческий подход дал классификацию типов или систем управления
Согласно бихевиористским моделям управления существуют 4 типа (или системы) руководства или лидерства (табл. 3.8.1).
Наименее одобряемой является система 1, при которой руководитель замыкает все связи на себе, ограничивая объем информации и полностью исключая самостоятельность подчиненных. Легко заметить, что подобный стиль был характерен для многих «хозяйственных руководителей» в нашей стране в сталинский период и более поздние времена, и, несмотря на провозглашение «рынка», «свобод» и «демократии», почти полностью присущ предпринимателям и менеджерам у нас в настоящее время. Эта система лидерства способна лишь порождать несамостоятельность и безответственность работников любого уровня и в любой организации.
Несколько более смягченный вариант - система 2, при которой авторитарный руководитель разрешает некоторым под чиненным принимать ограниченное участие в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и, в некоторых случаях - наказанием.
В системе 3 руководители проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.
Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений; она оценивается специалистами - учеными и практиками управления - как самая действенная и эффективная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двустороннее и нетрадиционное. Лидеры системы 4 поощряют участие трудящихся в управлении и ориентированы на человека, а не на работу как таковую.
Обычно различают авторитарный (директивный, единоличный) демократический (коллегиальный) и либеральный (разрешительный, попустительский) стиль или тип руководства.
При авторитарном стиле руководитель замыкает все связи на себе, а своим подчиненным дает лишь минимум информации. Он строго контролирует действия подчиненных, часто вмешивается в их работу, требуя пунктуального следования его указаниям, оставляя нижестоящим работникам лишь небольшую возможность для проявления самостоятельности и инициативы.
Такие методы управления опираются на формальную структуру коллектива, на фиксированную систему прав и обязанностей работников.
Достоинством авторитарного типа руководства является централизация воздействия на коллектив. Поэтому при авторитарном стиле легко достигается оперативность воздействия, но в то же время не стимулируется инициатива подчиненных, а отсюда возникает главный недостаток этого стиля - неудовлетворенность сотрудников взаимоотношениями с руководителем, не опирающимся на их творческие силы и способности.
Использование руководителями авторитарных приемов руководства оправдано в некоторых объективно сложившихся ситуациях, когда, например, слаба дисциплина в коллективе, запущена работа по совершенствованию управления. Такой стиль иногда приходится применять и вновь назначенному руководителю, которому поручили отстающий участок, ставший узким местом в управлении и производстве в целом, а также во время чрезвычайных ситуаций - аварий и стихийных бедствий.
Однако существуют и субъективные факторы, связанные с личными качествами руководителя, не умеющего работать с людьми и поэтому применяющего директивный стиль там, где это не требуется. В этом случае управление становится негибким, ухудшается психологический климат в коллективе и как результат снижаются производственные показатели.
При демократическом типе руководства к разработке и принятию решений руководитель широко привлекает членов коллектива, наиболее полно используются коллективные формы обсуждения, согласования и контроля.
Руководитель часть своих полномочий передает (делегирует) подчиненным. Сам он решает наиболее ответственные вопросы, а остальные решаются его заместителями и другими специалистами, причем они получают от руководителя достаточную информацию для того, чтобы видеть перспективы своей работы.
Преимуществами демократического стиля являются благоприятные условия для инициативы работников и их удовлетворенность своим трудом. При этом руководитель, предоставляя подчиненным возможности для проявления самостоятельности, никогда не идет «на поводу» у них. Он как правило не вникает в детали их работы, не проявляет мелочной опеки и контроля, но постоянно ставит новые задачи, подчеркивает свой интерес к их работе, при необходимости дает советы, систематически контролирует состояние дел. Работники при таком руководстве бывают хорошо информированы о положении дел как в своем первичном коллективе, так и в организации в целом. Они горячо «болеют» за общее дело. В коллективе создается наиболее благоприятный психологический климат. В целом это самый верный стиль руководства.
Либеральный же стиль характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность коллектива. Руководитель выступает в данном случае в роли посредника при осуще ствлении контактов между своими и другими коллективами, обеспечивает подчиненных информацией и материалами, необходимыми для выполнения работы.
Либеральный тип руководства может использоваться только в тех случаях, когда цели ясны и работа подчиненных имеет индивидуализированный, творческий характер. Они самостоятельно планируют и организуют свою деятельность, обращаясь за помощью и указаниями к руководителю лишь в необходимых случаях. Либеральный стиль руководства чаше применим в теоретических, научно-исследовательских и некоторых «творческих» коллективах, где требуется значительная самостоятельность, а совместная деятельность работников требуется в незначительной степени.
Использование этого типа руководства в производственных условиях неприемлемо, так как здесь есть опасность утраты контроля за состоянием дел.
Современные интерпретации стилей руководства
В современной литературе получили дальнейшее развитие представления как о демократическом (теперь его обычно называют кооперативным стилем), так и об авторитарном стиле руководства.
Модификации авторитарного стиля руководства выражены в классификации, в которой они делятся в зависимости от особенностей взаимоотношений руководителя и подчиненных. Выделяются патриархальный; харизматический; автократический и бюрократический стили руководства.
Обобщая изложенное можно сделать следующий вывод. Использование кооперативного стиля предъявляет к руководителю следующие требования:
При кооперативном стиле сотрудники рассматриваются не иначе как партнеры, которые могут решать текущие, дневные задания в основном самостоятельно. Для них характерны, как правило, высокий уровень профессиональной подготовки, знаний и опыта; выраженная потребность в самостоятельности; тяга к творчеству и личностному росту; интерес к работе; ориентация на перспективные жизненные и организационные цели; высокая значимость мнения о них коллег. Применение кооперативного стиля требует от сотрудников:
Руководство людьми - это двусторонний процесс, включающий в себя деятельность руководителя и руководимых, их воздействие друг на друга. Условиями успешности руководства являются следующие:
Эта мотивация в решающей степени зависит от руководителя. Если он авторитетен, избирает правильный тон в отношениях с подчиненными, умеет объяснить подчиненным необходимость принятия того или иного решения, и для него характерны единство слова и дела, то обеспечивается мотивация в работе всех членов коллектива.
Таким образом, стиль руководства является категорией сложной. Формируется стиль под воздействием множества объективных и субъективных факторов. Зависит стиль руководства от уровня профессиональной подготовленности руководителя, его объективности, деловитости, оперативности, психологических свойств его личности, психологической характеристики коллектива, характера коммуникации его членов и др. субъективных факторов. В то же время объективные изменения в условиях функционирования экономических систем обусловливают необходимость постоянного совершенствования стиля руководителя. Руководитель должен владеть всем арсеналом методов управления и гибко их применять.
Власть – это социальный по своей сути термин. Власть имеет один индивид по отношению к другому, одна группа – по отношению к другой. Власть используют и начальники, и подчиненные для того, чтобы достичь своих целей или укрепить свое положение. Власть пронизывает всю жизнь организации, поддерживает ее структуру. Без власти нет организации.
Власть имеет личностную и организационную основы.
В группу, составляющую личностную основу власти, включаются следующие источники власти:
экспертная власть. Под экспертной властью понимается способность руководителя влиять на поведение своих подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта и таланта, умений и навыков, а также наличия специализированных знаний;
власть примера. Власть примера связана со способностью руководителя влиять на поведение подчиненных, благодаря его привлекательности, наличию у него харизмы. Харизма – это власть руководителя, основанная на силе личностных качеств и стиля руководителя;
право на власть. Формально руководители, занимающие одни и те же должности, имеют равные права. Однако каждый использует данное ему право в пределах своих способностей;
власть информации. Она базируется на возможности доступа к нужной и важной информации и умении использовать ее для влияния на подчиненных;
потребность во власти. Данный источник власти проявляется в следующем: дача настойчивых советов и стремление оказать помощь, укрепление своей репутации.
В группу, составляющую организационную основу власти входят следующие источники власти:
принятие решения. Принятие решения как источник власти проявляется в той степени, в которой носитель этой власти может влиять на конкретное решение на протяжении всего его принятия и реализации;
вознаграждение. Этот источник власти зависит от того, есть ли у человека возможность и ресурсы, которые он может использовать для поощрения других. Менеджеры в организациях располагают широким выбором поощрений: повышение жалованья, продвижение по службе, привлекательные назначения, повышение ответственности; признание.
принуждение. Как источник власти принуждение строится на реализации руководителем своей способности влиять на поведение подчиненного посредством наказания: выговоров, штрафов, понижения в должности, увольнения. В основе этого источника власти заложен страх;
власть над ресурсами. Организация для своего функционирования нуждается в различных ресурсах, таких, так сырье и материалы, рабочая сила, финансовые средства, оборудование и инструменты. Очевидна важность получения требуемого количества того или иного ресурса. Регулирование доступности ресурсов образует источник власти.
власть связей. Власть связей строится на способности индивида воздействовать на других людей через воспринятую ими ассоциацию этого индивида с влиятельными людьми как в организации, так и вне ее.
Социальным психологом Гербертом Келманом была разработана общая ситуационная модель власти:
В соответствии с этой моделью объект власти должен подчиняться, чтобы добиться желаемой реакции или избежать наказания со стороны носителя власти.
Люди отождествляют или идентифицируют себя с кем-либо не для того, чтобы получить желаемую реакцию носителя власти, а потому, что им самим это нравится.
Люди принимают или интернализуют ценности власти вследствие совместимости с их собственной структурой ценностей.
Выделяют два основных типа власти:
Негативный. При этом типе власть ассоциируется с пьянством, азартными играми, наличием агрессивных импульсов, коллекционированием престижных предметов и т. д.
Позитивный. Этот тип характеризуется заботой о групповых целях, поиском таких целей, которые вдохновляют людей, помощью группе в формулировке целей, инициативой, обеспечивает членов группы средствами.
Исследования по организационной политике обнаружили несколько областей, где организации имеют скорее политическую, чем рациональную природу: ресурсы; решения; цели; технология и внешняя среда; изменения.
Эффективные стратегии приобретения власти:
поддержание альянсов с могущественными людьми;
охват или разрушение;
разделяй и властвуй;
манипулирование структурированной информацией;
демонстрация своих лучших сторон;
услуга за услугу;
уклонение от решительных обязательств (фабионизм);
продвижение шаг за шагом;
выжидание кризиса;
осторожное консультирование.
“Лидерство – это загадочное, ускользающее качество.
Существование его легко признать, трудно описать, еще
труднее использовать на практике и уже невозможно
создать это качество в других”
pЛидерство – это функция менеджмента. Суть лидерства заключается в осуществлении целенаправленного влияния на исполнителей со стороны субъекта деятельности путем ведения их за собой к установленной цели. Наиболее часто такое влияние оказывается по двум каналам:
а) по каналу авторитета (подчиненные признают преимущество лидера перед другими в силу его положения, опыта, мастерства, образования и т. д.);
б) по каналам харизматических свойств (человечность, обходительность, нравственность).
Лидерство – это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации.
Лидер – тот, кто может использовать качества и умение людей, работающих в группе и направить группу к достижению целей лидера, - это человек, умеющий убедить других людей делать то, что он хочет, независимо от того, каковы были их собственные первоначальные намерения.
В настоящее время получили признание три подхода к теориям лидерства (почему становятся лидерами):
-личностный;
-поведенческий;
-ситуационный.
Личностный подход – Согласно личностной теории лучшие из менеджеров обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Исследования показывают, что лидеры, как правило, отличаются высоким интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием. С другой стороны, человек не становится лидером только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных качеств.
Поведенческий подход. Согласно данному подходу к лидерству эффективность определяется не личными качествами менеджера, а его манерой поведения по отношению к подчиненным.
Ситуационный подход. Основан на предположении, что для эффективного управления стили поведения и личные качества лидера должны соответствовать конкретным ситуациям. Результаты многих исследований показывают, что менеджер-лидер должен уметь себя вести по-разному в различных ситуациях.
Раздел 5. Управление конфликтами и стрессами
Конфликт можно определить как отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Каждая из сторон делает все, чтобы была принята ее точка зрения и мешает другой сделать то же самое.
Следует иметь в виду, что в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты могут быть желательны. Во многих случаях ситуация конфликта помогает сформулировать большее число альтернатив или проблем, что делает процесс принятия решений более эффективным.
Исходя из этого, конфликт может быть функциональным, ведущим к повышению эффективности деятельности организации, или дисфункциональным, влияющим негативно на показатели работы.
Существует четыре типа конфликта: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой и межгрупповой.
Внутриличностный тип конфликта принимает различные формы. Одна из наиболее распространенных из них - ролевой кон фликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу конечного результата его работы, или производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями.
Внутриличностный конфликт может также являться ответом на чрезмерную перегрузку или недогрузку, а также вызываться чисто личными, психологическими проблемами.
Межличностный конфликт является одним из самых распространенных. В организациях он проявляется по-разному. Иногда это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, одобрение проекта или влияние на подчиненных; иногда связан с психологической несовместимостью людей.
Межличностный конфликт проявляется и как столкновение личностей, взгляды и цели которых в корне различаются.
Конфликт между личностью и группой возникает тогда, когда эта личность занимает позицию, отличную от позиции группы.
Производственная неформальная группа устанавливает нормы поведения. Чтобы быть принятым этой группой, каждый должен их соблюдать. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может воз никнуть конфликт.
Конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя. Руководитель часто вынужден принимать меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар - изменить отношение к руководителю, снизить производительность.
Межгрупповой конфликт возникает в связи с тем, что любая организация состоит из множества формальных и неформальных групп, мнение которых о принятых решениях и действиях иногда прямо противоположно. Примерами таких конфликтов могут служить конфликты между неформальными организациями и руководителями, между профсоюзами и организацией.
Часто в основе межгруппового конфликта лежат разногласия между линейным и штабным персоналом, а также между функциональными группами внутри организации.
Необходимо иметь в виду, что один тип конфликта в случае, если не происходит его своевременное разрешение, может переходить в другой, более тяжелый.
Начавшийся как межличностный, он превращается в конфликт личности и группы, если одной из противоборствующих сторон удается создать вокруг себя «неформальную» группу поддержки, а затем - и в межгрупповой, когда эти группы образуются обеими сторонами. Такой конфликт разрешать наиболее сложно, так как кроме личных интересов и психологических особенностей людей здесь активную роль начинают играть групповые интересы, солидарность, психологическая поддержка и взаимозависимость.
Такой конфликт особенно усугубляется, если руководитель подразделения (а тем более - организации в целом) оказывается членом одной из конфликтующих неформальных групп. В этом случае только вмешательство извне может помочь ликвидировать столкновение.
Иногда межгрупповой конфликт, особенно в тех случаях, когда он долго не разрешается, может приобрести форму так называемого всеобщего конфликта, который очень трудно остановить. Он способен вообще разрушить всю организацию.
Основными причинами возникновения конфликта являются: ограничение ресурсов, которые можно делить; взаимосвязанность заданий; различие в целях; различия в манере поведения; в уровне образования, а также плохие коммуникации (плохая передача информации).
На рис. 3.8.1 представлена модель процесса конфликта.
В любой организации как правило существуют источники конфликта, что может привести к возникновению конфликтной ситуации в процессе управления. Однако даже при большой возможности возникновения конфликта стороны могут не захотеть реагировать так, чтобы и дальше усугублять ситуацию. В таких случаях конфликт затухает.
Следующая стадия конфликта как процесса - управление им. В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия могут стать функциональными или дисфункциональными, что в свою очередь повлияет на возможность будущих конфликтов: устранять причины или создавать новые.
Имеется несколько функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон. Это в свою очередь сводит к минимуму или устраняет трудности в осуществлении решений. Важное функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, чреватых конфликтом.
Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают мнений, которые могут не понравиться руководителям. Это может повысить качество принимаемых решений, так как позволяет использовать новые идеи и разрабатывать дополнительные альтернативы и критерии их оценки.
В случае уверенности в функциональных последствиях конфликта следует не только избегать, но и провоцировать, создавать условия для его возникновения.
Если не найти эффективного способа управления конфликтом, образуются деструктивные последствия, которые мешают достижению цели. Существуют следующие дисфункциональные последствия конфликта.
Руководителям не следует считать причиной конфликта только простое различие в характерах. Конечно, это решение может явиться причиной конфликта, но оно является лишь одной из возможных причин возникновения конфликта. Поэтому руководитель должен начать с анализа источников возникновения конфликтной ситуации, а затем использовать соответствующий метод разрешения конфликта. Их можно разделить на две группы: структурные и межличностные.
Структурные методы разрешения конфликта
К этой группе относятся четыре метода - разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.
Разъяснение требований к работе является одним из основных методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт. Задание всегда должно включать разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Для исключения субъективности оценок устанавливаются такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут; кто получает и кто предоставляет различную информацию; система полномочий и ответственности, а также процедуры и правила.
Координационные и интеграционные механизмы - важные инструменты в процессе управления конфликтной ситуацией.
Один из самых распространенных координационных механизмов - цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационных потоков внутри организации. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как каждый работник знает, чьим решениям он должен подчиняться.
В управлении конфликтной ситуацией могут быть использованы средства интеграции. Интеграция - это процесс достижения единства усилий всех подразделений (подсистем) организации для реализации ее задач и целей. К этим средствам относятся: управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциональными подразделениями, целевые группы и межотдельские совещания.
Общеорганизационные комплексные цели могут сплотить коллектив, сгладить возможные трения между отдельными его членами и подразделениями. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направить усилия всех участников на достижение общей цели. Установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также способствует тому, что руководители подразделений будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области. Изложение общеорганизационных целей уменьшает возможности возникновения конфликта.
Систему вознаграждений следует использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, должны поощряться. При этом система должна включать не только материальное, но и моральное вознаграждение. Работник должен быть уверен, что его вклад в общее дело будет оценен как руководством, так и коллегами по работе.
Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.
Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает работникам понять, как им следует поступать в конфликтных ситуациях, чтобы это соответствовало направлению, выбранному руководством.
Межличностные стили разрешения конфликтов
В основе конфликта часто лежат взаимоотношения между личностями и группами внутри организации или вне ее. В этом случае особое значение приобретают межличностные стили разрешения конфликтов, которые сводятся к следующему.
3. Принуждение. В рамках этого стиля преобладает желание добиться принятия своей точки зрения любой ценой. При этом мнение других сторон игнорируется. Лица, применяющие такой стиль для влияния на других, используют власть для при нуждения.
Стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, требующих принятия быстрых решений. Однако при этом может подавляться инициатива подчиненных, создаваться вероятность того, что не все важные факторы будут учтены, поскольку принимается во внимание только одна точка зрения. Кроме того, применение этого стиля может вызвать недовольство, особенно у более молодого и образованного персонала.
Два из них носят отрицательный характер, но, к сожалению, весьма распространены.
Это опасный путь, так как приносит лишь отсрочку, а когда обман будет разоблачен, конфликт легко превращается во всеобщий, направленный против руководства, пошедшего на такой способ разрешения ситуаций; и управлять конфликтом будет почти невозможно.
Есть три пути, которые носят положительный характер и могут привести к успеху.
1. Полное физическое и (или) функциональное разведение участников конфликта. Этот метод разрешения проблемы чаще всего применяется при психологической несовместимости сторон. Но реально он может использоваться лишь в крупных организациях, где имеется возможность такого разделения не терпящих друг друга людей, чтобы они не сталкивались по работе и физически находились в разных помещениях.
Разновидностью такого приема является отделение лидеров конфликтующих сторон от их собственных неформальных групп под достаточно убедительным для них предлогом.
Иногда все три пути разрешения конфликтов могут использоваться совместно.
Стресс - обычное и часто встречающееся явление в трудовой деятельности. Незначительные стрессы неизбежны и безвредны. Однако чрезмерный стресс создает проблемы для индивидуума и организации. Поэтому именно такой тип стресса является предметом внимания руководителя, так как следствием его является снижение эффективности деятельности работника.
Стресс может быть вызван факторами, связанными с деятельностью организации и событиями личной жизни индивидуума.
Основные группы факторов стресса:
Факторы стресса вне организации: изменения в обществе, вызванные научно-техническим прогрессом; изменения в семье; экономические и финансовые условия; различные перемены социального характера.
Факторы стресса, связанные с организацией: политика и стратегия администрации; организационная структура; организационный процесс; рабочие условия.
Групповые факторы стресса: отсутствие групповой сплоченности; наличие внутриличностных, межличностных внутригрупповых конфликтов.
Индивидуальные факторы стресса: ролевой конфликт и неопределенность; типы характеров и поведенческих моделей «А» и «В»; личный контроль и приобретенная беспомощность; психологическая устойчивость.
В отдельную группу психологи выделяют причины стресса, возникающие у людей, чья профессия относится к группе “человек—человек”:
Управление стрессом на уровне организации может осуществляться по следующим тесно взаимосвязанным между собой направлениям:
Люди, страдающие от чрезмерных стрессов на работе, могут применить следующую схему их снятия.
Эти и подобные им психологические приемы позволяют снизить уровень стресса, не доводя человека до стадии внутриличностного конфликта и не переводя ситуацию в стадию межличностного конфликта.
Естественно, что для решения возникающих перед руководителями сложных психологических и социально-психологических проблем общения с подчиненными, для управления конфликтами каждый современный менеджер просто обязан иметь соответствующие знания. Но это отнюдь не исключает, а наоборот требует привлечения к этой работе специалистов-психологов. Это стало уже нормальной практикой во многих компаниях, фирмах и других организациях развитых стран. Так, например, автомобильная компания «Роллс-Ройс» в Великобритании на 40 тыс. работающих имеет 700 психологов.
В задачу этих работников в частности входит индивидуальная и групповая психологическая помощь (психоанализ), разрешение конфликтов, работа в службе управления персоналом по подбору кадров, созданию психологически совместимых рабочих групп, повышению уровня психологических знаний у руководителей и других членов коллектива организации.
Раздел 6. Мотивация и стимулирование труда
Мотива́ция (от lat. movere ) — 1) побуждение к действию; 2) динамический процесс физиологического и психологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; 3) способность человека через труд удовлетворять свои материальные потребности.
Мотив (лат. moveo - двигаю) — побуждение, это материальный или идеальный предмет, достижение которого выступает смыслом деятельности. Мотив представлен субъекту в виде специфических переживаний, характеризующихся либо положительными эмоциями от ожидания достижения данного предмета, либо отрицательными, связанными с неполнотой настоящего положения. Для осознания мотива требуется внутренняя работа.
Наиболее простое определение мотива в рамках этой теории: "Мотив — это опредмеченная потребность". Мотив часто путают с потребностью и целью, однако потребность - это, по сути, неосознаваемое желание устранить дискомфорт, а цель - результат сознательного целеполагания. Например: жажда - это потребность, вода - это мотив, а бутылка с водой, к которой человек тянется - это цель.
В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся как вне так и внутри человека и заставляют его осознанно или не осознанно совершать определённые поступки.
Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Изучают мотивы действий людей на основе выявлении внутренних побуждений и потребностей личности
Содержательные теории мотивации основное внимание уделяют определению перечню и структуре потребностей людей.
Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга
Теория мотивации по Абрахаму Маслоу (американский профессор психологии)
Сущность ее сводится к изучению потребностей человека, которые можно разделить на пять групп:
· физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;
· потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем,
· социальные потребности - необходимость в социальном окружении. В общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка;
· потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям;
· потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.
Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные.
Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. В поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся мотивирующим фактором и потребности более высоких уровней.
Самая высокая потребность - потребность самовыражения и роста человека как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.
Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.
Теория мотивации Дэвида МакКлелланда (американский психолог)
С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид Мак Клелланд. Согласно теории Дэвида МакКлеланда структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам:
стремлению к успеху – таких людей можно мотивировать, поставив перед ними задачу с умеренной долей риска, с возможностью неудачи, и постоянно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность.
стремлению к власти - Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях. Согласно теории МакКлелланда люди стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации.
стремление к признанию - способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.
Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Их руководители должны способствовать этому.
Согласно теории МакКлеланда людей нужно ставить на определенные должности в организации, чтобы управлять их потребностями в соответствии с целями организации, давать со временем занимать более ответственные должности, направлять на курсы повышения квалификации.
Теория мотивации Фредерика Герцберга
Эта теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека. Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой.
Теория базируется на потребностях человека. По его просьбе 200 инженеров и бухгалтеров одной крупной фирмы описали ситуации, когда их работа приносила им особое удовлетворение и когда она особенно им не нравилась. В результате экспериментов, Герцберг пришёл к выводу, что существуют две основные категории факторов оценки степени удовлетворённости от выполненной работы, факторы, удерживающие на работе (гигиенические факторы) и факторы, мотивирующие к работе.
Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями. а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы.
Гигиенические факторы Ф. Герцберга, как видно, соответствуют физиологическим потребностям,. потребности в безопасности и уверенности в будущем.
По мнению Герцберга, при отсутствии или недостаточной степени гигиенических факторов у человека наступает неудовлетворение собственной работой. Но если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не способны мотивировать человека на что-либо. Герцберг описывал соотношение между удовлетворенностью и неудовлетворенностью деятельности следующим образом: "Результаты нашего исследования, а также результаты, полученные мною в ходе обсуждений с другими специалистами, использовавшими совершенно иные методы, позволяют заключить, что факторы, вызывавшие удовлетворение работой и обеспечивавшие адекватную мотивацию, - это иные и существенно отличные факторы, чем те, которые вызывают неудовлетворение работой. Поскольку при анализе причин удовлетворенности или неудовлетворенности работой приходится рассматривать две различные группы факторов, то эти два чувства не являются прямо противоположными друг другу. Обратным чувству удовлетворения от работы является его отсутствие, а не неудовлетворенность. Обратным чувству неудовлетворенности является в свою очередь его отсутствие, а не удовлетворение работой".
По теории Герцберга, гигиенические факторы не мотивируют работников, а только сокращают возможность возникновения чувства неудовлетворенности работой. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель обязан обеспечить наличие мотивирующих факторов. Для эффективного использования данной теории нужно составить список гигиенических и особенно мотивирующих факторов и в то же время дать сотруднику возможность самому определить и указать на то, что он предпочитает, и считаться с его желанием
Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей.
Процессуальные теории мотивации считаются наиболее современными теориями мотивации, они так же признают мотивирующую роль потребностей, однако, сама мотивация рассматривается в них с точки зрения того, что заставляет человека направлять усилия на достижение различных целей.
Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется, как человек распределяет свои усилия для достижения целей и как он выбирает свою линию поведения. Более современные процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Изучают влияние факторов среды на мотивацию, и считают, что поведение человека определяется его ожиданием, учетом возможностей, вероятных последствий поведения. Оценивая всё это человек решает поступать так, а не иначе
К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и модель Портера - Лоулера.
Мотивационная теория ожидания Виктора Врума
степень мотивированности сотрудников организации к труду (или какой-либо другой деятельности) зависит от их представлений относительно своих способностей к выполнению стоящих перед ними задач и реальности достижения поставленной цели.
Согласно мотивационной теории ожиданий, мотивационный эффект оказывают не сами потребности людей, а мыслительный процесс, в котором индивид оценивает реальность достижения поставленной цели и получения желаемого вознаграждения.
Теория ожиданий утверждает зависимость усилий, которые предпринимает индивид, от осознания им реальности достижения поставленной цели и желательности ее достижения.
Классический пример: студент университета готовится к сдаче экзамена. Допустим, это последний экзамен, все предыдущие были сданы на “отлично”, и студент знает о том, что в случае сдачи на “отлично” и этого экзамена, весь следующий семестр он будет получать повышенную стипендию. На мотивацию студента влияют:
- вера в свои силы, то есть в реальность получения оценки “отлично” на предстоящем экзамене, ведь все предыдущие он смог сдать с желаемым результатом;
- желательность получения повышенной стипендии.
Если бы студент не был уверен в том, что он способен получить “отлично” на экзамене или в том, что отличная оценка принесет ему повышенную стипендию, у него не было бы мотивации добросовестно готовиться к предстоящему экзамену.
Итак, мотивационная теория ожиданий рассматривает два типа ожиданий индивида, влияющих на эффективность его деятельности:
первый тип ожиданий связан с вопросом: обеспечат ли прилагаемые усилия высокий уровень исполнения рабочих заданий? Для того чтобы ожидания оправдались, индивид должен обладать соответствующими способностями, опытом аналогичной деятельности, а также необходимыми инструментами, оборудованием и возможностями для выполнения работы. В приведенном примере со студентом, ожидание этого типа будет достаточно велико, если он будет уверен, что усиленная подготовка позволит ему получить на последнем экзамене оценку “отлично”. Если же студент считает, что он не имеет ни соответствующих способностей, ни возможностей для подготовки, он вряд ли будет стремиться к отличной оценке;
второй тип ожиданий связан с ответом на вопрос: приведет ли эффективная деятельность к желанным результатам? Например, человек хочет получить какую-то связанную с его работой выгоду. Для того чтобы получить желаемое вознаграждение, он должен добиться определенного уровня исполнения рабочих заданий. Если это ожидание велико, индивид будет мотивирован к упорному труду. Если же он уверен, что работа пусть до “седьмого пота” не позволит ему заполучить желаемые выгоды, мотивация будет гораздо ниже.
На степень мотивированности влияет также ценность или привлекательность для индивида полученных результатов. Если результаты, которых можно добиться хорошей работой и значительными усилиями, не представляют для человека интереса, его мотивация находится на низком уровне. Напротив, ценные для индивида результаты создают сильную мотивацию.
Теория справедливости постулирует, что люди субъективно оценивают полученное вознаграждение, соотнося его с затраченными усилиями и вознаграждением других людей. Если люди считают, что в отношении них допущена несправедливость их мотивация снижается и они стремятся снизить интенсивность своих усилий.
теория Лаймана Портера и Эдварда Лоулера
Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.
Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот.
Менеджер должен
Вывод – результативный труд, чувство отлично выполненной работы ведут к удовлетворению, способствуя повышение результативности труда.
Стимулирование выступает средством, с помощью которого можно осуществлять мотивирование.
Стимулы – внешние побудители в труде, потребности – внутренние
Теперь приведем некоторую классификацию форм стимулирования:
1. Негативные - неудовольствие, наказания, угроза потери работы.
2. Денежные - заработная плата, включая все виды премий и надбавок.
3. Натуральные - покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.
4. Моральные - грамоты, почетные знаки, представление к наградам, доска почета и пр. Моральные формы наиболее многочисленны. Известен научный труд, в котором исследовано свыше 20 тысяч моральных стимулов, применявшихся в угольной промышленности. В настоящее время формы морального стимулирования в России практически не используются под надуманным предлогом формирования рыночных отношений, хотя на Западе их очень активно применяют.
5. Патернализм (забота о работнике) - дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для отдыха и пр.
6. Организационные - условия работы, ее содержание и организация.
7. Привлечение к совладению и участию в управлении.
Итак, на человека, который описывается некоторым мотивационным профилем, с целью изменить его поведение в организации, оказывается воздействие в форме некоторого стимула. Получив стимул, человек реагирует на него в соответствии со своим мотивационным профилем.
Отличительные особенности систем мотивации предприятий России от систем мотивации предприятий других стран весьма существенны по многим параметрам.
Но прежде всего:
1. Первой отличительной особенностью развития систем мотивации является тот факт, что в производственно-хозяйственной деятельности предприятий длительное время в России широко использовалась в практической деятельности преимущественно одна - единственная мотивационная модель "кнута и пряника", которая и сегодня не утратила своего применения.
2. Вторая отличительная особенность систем мотивации состоит в том, что модели мотивации нашей страны были и остаются стандартизированными и незыблемыми, всякое отклонение от этих стандартов считается нарушением существующих нормативных законодательных актов и локальных нормативных документов, которые базируются и функционируют на основе законодательных актов. Поэтому менеджеры высшего уровня управления четко соблюдали эти принципы (повременная, сдельно-премиальная системы оплаты и их разновидности, премиальные системы).
3. Третья отличительная особенность состояла в том, что мотивационные системы способствовали не только уравнительности в системах оплаты труда и премирования данной категории работников, но и сохраняли тенденцию мотивирования в равном объеме лучшего и худшего, так как размер должностного оклада управленцев одной квалификационной категории оплачивался одинаково, независимо от трудового вклада. Таким же методом осуществлялось премирование. Выплата премии независимо от итогов труда и даже незначительный отрыв премии от достигнутых результатов искажает их сущность, превращает в механическую добавку к основной заработной плате.
4. Четвертая отличительная особенность применения мотивационных систем заключается в том, что трудовой вклад, оценивался необъективно, формально, что приводило к равнодушию и незаинтересованности как в индивидуальных, так и коллективных результатах труда, снижало социальную и творческую активность.
Неэффективность функционирования действующих систем оценки можно подкрепить результатами ранее проведенного исследования на российских предприятиях. Достаточно сказать, что только 38,4% опрошенных ответили, что действующие критерии оценки учитывают результаты труда, 50,3% - учитывают частично, 11. 3% - не учитывают.
5. Пятая отличительная особенность состояла в том, что мотивационные модели, действующие в России полностью исключали возможности инженерно-управленческих работников в области развития неспециализированной карьеры и развития совмещения должностей. Лишь за последние годы необходимость развития неспециализированной карьеры и совмещения должностей стала признаваться.
6. Шестая отличительная особенность мотивационных систем России состояла в том, что социальное мотивирование трудовой деятельности осуществлялось преимущественно без учета результатов индивидуального труда, так как социальными благами коллективного труда пользовались как работники, достигшие высоких показателей в работе, так и работники, не проявляющие особого интереса к трудовой деятельности. Например, предприятие создало прекрасную социально-бытовую базу (сеть дошкольных, лечебных учреждений, профилакториев и баз отдыха, спортивных сооружений и т.д). Созданные коллективным трудом социальные блага предоставлялись в первую очередь рабочим и только затем инженерно-управленческому персоналу, так как главной производительной силой считался рабочий, а не работники интеллектуального труда, чьи творческие идеи рабочие воплощали в реальную жизнь. Более того, если рабочий трудился малопроизводительно, нарушал правила внутреннего распорядка, но отличался плохим здоровьем, ему в первую очередь предоставлялись социальные блага.
7. Седьмая отличительная особенность мотивационных систем состояла в том, что ни одна из мотивационных моделей предприятий капиталистических стран не предусматривала и не предусматривает сегодня блока моральных мотивов, так как в них в основном находят отражение мотивы материальные, социально-материальные, натуральные и социальной карьеры. В этом плане опыт, накопленный в России в части морального поощрения лучших работников, заслуживает не только одобрения, но и широкого распространения на предприятиях других стран. К тому же инженерно-управленческий корпус России моральному поощрению отводит второе место после материального.
Практические советы успешного мотивирования персонала
1. Учтите советы предшественников
Ознакомьтесь с теорией гигиены Герцберга, Х- и У-теориями МкГрегора и иерархией потребностей Маслова. Хотя этим теориям довольно много лет, они всё еще действуют. Обратитесь к справочнику, чтобы получить основное представление об их главных принципах; это будет бесценно для создания климата честности, открытости и доверия.
2. Что мотивирует лично Вас?
Определите, какие факторы важны для Вас в вашей работе и как они взаимодействуют. Вспомните, что могло мотивировать Вас в прошлом или, наоборот, убедить Вас что-то не делать? Осознайте различие между настоящей долгосрочной мотивацией и быстро проходящими порывами.
3. Узнайте, чего ваши люди хотят от работы
Люди могут желать лучшего статуса, более высокой зарплаты, лучших условий работы и различных льгот. Но узнайте, что на самом деле мотивирует Ваших подчиненных - проведите анонимные опросы или анкетирование, поговорите с людьми о том, чего им бы больше всего хотелось.
Например, хотят ли они:
· более интересной работы?
· более квалифицированного руководства?
· больше возможностей увидеть конечный результат своей деятельности?
· большего участия?
· большего признания?
· большей конкуренции?
· больше возможностей для развития?
4. Проявляйте интерес к работе
Каждый день поощряйте сотрудников за хорошо сделанную работу. Проявляйте искренний интерес, не выходя за рамки и не стоя ни у кого за спиной. Если у вас есть какие-либо соображения о том, как улучшить чью-то работу, произносите их во всеуслышанье, но помогите этому человеку. Заслужите уважение, подавая всем пример; не нужно показывать, что Вы можете сделать что-то лучше, чем кто-то из сотрудников. Пусть все почувствуют, что Вы можете их поддержать.
5. Устраните мешающие факторы
Определите, что мешает успешной мотивации -- это могут быть физические (помещения, оборудование) или психологические (скука, несправедливость, препятствия на пути к продвижению, недостаток уважения и признания) причины. Некоторые из них можно легко устранить; другие потребуют большего планирования и времени. Сам факт, что вы достаточно уверены в том, что найдете и устраните негативные факторы - уже послужит для мотивации.
6. Проявляйте заботу
Если Ваша культура работы допускает возможные ошибки и терпима к промахам персонала, Ваши сотрудники должны понимать, на какую поддержку они могут рассчитывать. Зачастую практика мотивации и выстраивания отношений оканчивается неудачей только из-за того, что штат не чувствует, что может получить адекватную поддержку.
7. Осторожнее с денежными поощрениями!
Многие люди говорят, что они работают за деньги, и в разговоре требуют поощрения. Но если их вознаградить деньгами, то после небольшого периода подъема это придется повторять снова и снова. Дополнительные выплаты могут быть эффективны для привлечения новых работников, но вряд ли мотивируют уже долго проработавших сотрудников на более эффективное использование своих способностей.
8. Примите решение
Выслушав ваших сотрудников, сделайте шаги к изменению политики и позиций в вашей организации. Пусть ваша новая политика будет гибкой и учтет пожелания штата.
9. Управляйте изменениями
10. Поймите их предпочтения в обучении