Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Содержание
Введение.
Значение стратегического планирования для успешного развития организации в условиях рыночной экономики.
1.1. Стратегическое планирование: сущность, функции, выгоды. Понятие стратегии
1.2. Миссия и цели организации. Классификация и стратегия целей
1.3. Оценка и анализ внешней среды. Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации
1.4. Изучение стратегических альтернатив. Выбор стратегий
Управление реализации стратегического планирования.
2.1. Планирование реализации стратегии
2.2. Проблемы, связанные с реализацией стратегического плана
Заключение
Список использованной литературы.
Введение
Проблема номер один для любой организации, действующей в условиях рынка, - это проблема ее выживаемости, обеспеченности непрерывности развития. В зависимости от складывающихся условий и обстоятельств эта проблема решается различными фирмами по0-своему, но в ее основе лежит кропотливая и трудоемкая работа по созданию и реализации конкурентных преимуществ. Содержание и организацию этой работы раскрывает концепция стратегического менеджмента. Сущность этой концепции заключена в ответе на вопрос: «Как следует осуществлять управление организацией в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды?» нарастание нестабильности, отражением которой являются быстрые изменения потребительского спроса, глобализация бизнеса, усложнение конкурентной борьбы, сокращение жизненных циклов товара, растущие требования работников, организаций к качеству жизни и другие, носит объективный и всеобщий характер. Ответ на поставленный вопрос включает не только необходимость проведения анализа и оценки внешней среды и прогнозирования того, как она будет изменяться во времени, но и создания такой системы управления, которая бы постоянно поддерживала соответствие между средой, характером, и результатами деятельности организации.
Согласно закону необходимого разнообразия для успешного функционирования системы управления фирма должна иметь в своем арсенале не меньшее разнообразие возможных реакций, чем количество и сложность изменений, происходящих во внешней среде. Поскольку количество и сложность ситуаций во внешней среде постоянно растут, система управления организацией должна соответственно приобретать новые качества, увеличивая свои возможности по выработке и реализации адекватных ситуационных решений.
Процесс развития организации не может быть представлен как процесс, ориентированный на перспективу и организуемый соответствующим образом, исходя из требований и тенденций изменения внешней среды. Это требует четкого представления о реальных возможностях организации, умении правильного определения и выбора направлений развития, подробного обоснования перспективных целей и способов их достижений и многого другого, что составляет сущность стратегического управления, с помощью которого обеспечивается поступательное развитие компании.
Стратегическое управление выступает как процесс, посредством которого осуществляется взаимодействие организации с ее окружением. В то же время стратегическое управление – это область научных знаний, изучающая приемы, инструменты, методологию принятия стратегических решений и способы их практической реализации. Деятельность по стратегическому управлению связана с постановкой целей и задач организации и с поддержанием взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют добиваться ей своих целей, соответствует ее внутренним возможностям и позволяет оставаться восприимчивой к требованиям внешней среды. Стратегическое управление – это управление в социально-экономических системах.
Стратегическое управление предприятием можно рассматривать с трех точек зрения:
- маркетинг;
- производство продукции;
- снабжение;
- сбыт;
- управление персоналом.
Этапы процесса управления:
- анализ ситуации и выявление проблем;
- определение цели;
- планирование деятельности по достижению цели;
- осуществление рыночной деятельности;
- контроль и оценка достигнутых результатов.
Элементы механизма управления:
- информация;
- кадры;
- техника управления;
- структура организации;
- финансовые средства;
- технология процессов управления.
Стратегия же представляет собой систему управленческих решений, определяющих перспективные направления развития организации, сферы, формы, и способы ее деятельности в условиях окружающей среды, порядок распределения ресурсов для достижения поставленных целей.
По форме стратегия – это разновидность управленческих документов, которая может быть представлена в виде графиков, таблиц, описаний и т. д. По содержанию стратегия – это модель действий, инструмент для достижения целей организации. Главной задачей разработки стратегии является достижение конкурентных преимуществ и рентабельности организации.
Все это приводит к необходимости планирования будущих действий фирмы.
Таким образом, стратегическое планирование становится неотъемлемой частью стратегического управления предприятием, организацией, фирмой…
1. Значение стратегического планирования для успешного
развития организации в условиях рыночной экономики
1.1. Стратегическое планирование: сущность, функции, выгоды. Понятие стратегии.
Под стратегией можно понимать совокупность ориентиров и ограничений, которые определяют направление развития фирмы в соответствии с поставленной целью.
Стратегия – это своеобразный «коридор» использования различных тактик.
Тактика – это пути и этапы движения в рамках развития фирмы в соответствии с поставленной целью.
Реальность стратегии определяется тактикой управления, которая представляет собой выбор путей и этапов движения к цели в рамках стратегического направления.
Тактика – это тоже одна из характеристик управления, которая связана со стратегией и является ее необходимым дополнением. Без определенной тактики невозможна реализация стратегии. Тактика предполагает учет тех обстоятельств, которые невозможно учесть при разработке стратегии, это обстоятельства, связанные с конкретными условиями управления, внезапными случайностями, которыми богата жизнь, неожиданными противоречиями. В тактике находит свое выражение реальная траектория движения к цели, «зигзаги» и неизбежные потери.
Стратегия, также как и тактика, должна быть предметом специальных разработок, опирающихся на исследования, прогнозирование, цели, оценки возможностей (ресурсы, опыт, потенциал и прочее).
Во-первых, понятие стратегии всегда надо соотносить с понятием развития. Нет стратегии без развития. В этом отношении стратегия есть совокупность изменений, определяющих жизнестойкость фирмы и увеличивающих вероятность ее выживания в условиях изменяющейся среды.
Во-вторых, понятие стратегии неотделимо от понятия цели, которая в развитии выступает в качестве маяка, главного ориентира развития, отражает тенденции изменения интересов, которые определяют деятельную активность человека. Цель фокусирует проблемы, позволяя выделять из них главные и строить на этом тактику управления.
В-третьих, понятие стратегии невозможно отделить от понятия прогнозирования. Стратегия выступает как результат осмысленного и аналитического, точнее сказать, научного предвидения будущего, реальностей его достижения, понимания необходимого.
В-четвертых, понятие стратегии нельзя оторвать и от понятия «миссия», которая характеризует назначение фирмы и ее роль в общих тенденциях развития человека, общества, цивилизации и человечества.
В-пятых, понятие стратегии неразрывно связано с понятием «методология управления». Методология требует стратегического подхода к управлению, а стратегия управления немыслима и невозможна без методологии управления, без соответствующего внимания к ней.
С позиций стратегии и тактики можно проанализировать любую проблему, ситуацию, любое управленческое решение.
Планирование – одна из функций менеджмента, которая представляет собой процесс определения целей и путей их достижения. В ходе планирования разрабатываются планы.
План - это: намеченная на определенный период работа с указанием ее целей, содержания, объема, методов, последовательности, сроков выполнения; замысел, предусматривающий ход, развитие чего-либо. Отсутствие планирования ставит организацию в такое положение, когда они:
- не понимают поставленных целей, будущих задач;
- хозяйствование не рассматривают как непрерывный процесс, где текущие действия органически связаны с будущими;
- теряют ориентацию в хозяйственном мире, так как руководствуются в основном краткосрочными интересами и не понимают глубинного смысла происходящих событий;
- оказываются в более уязвимой позиции по сравнению с конкурентами.
Применение планирования:
- улучшает координацию действий в организации;
- позволяет организации учитывать быстрые изменения во внешней среде;
- делает возможным реализацию благоприятных возможностей для организации;
- улучшает информационный обмен в организации;
- способствует оптимальному распределению ресурсов;
- четко очерчивает обязанности и ответственность персонала;
- стимулирует работников к лучшему исполнению своей работы, а менеджеров – к большей обоснованности и реализации своих решений;
- улучшает контроль в организации.
Процесс планирования является инструментом, способствующим принятию управленческих решений. Можно выделить четыре основных функции управленческой деятельности в рамках процесса планирования: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.
Распределение ресурсов – включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, управленческие кадры и технологический опыт.
Адаптация к внешней среде – охватывает все действия, которые улучшают отношения организации с ее окружением. Организации необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и возможным опасностям, выявляя соответствующие ситуации и обеспечивая эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Планирование преуспевающих предприятий имеет дело с созданием новых благоприятных возможностей посредством разработки более совершенных производственных систем, путем взаимодействия с правительством и обществом в целом и т. д.
Внутренняя координация есть координация деятельности организации учитывающая ее сильные и слабые стороны с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций в организациях, - больших или малых, - является неотъемлемой частью деятельности менеджеров.
Осознание организационных стратегий - деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте позволяет организации корректировать свое стратегическое направление и повышать профессионализм в области стратегического менеджмента. Устойчивый успех организаций обеспечивает постоянное стремление руководства учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее.
В современных условиях организациям приходится добиваться своих целей в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды.
Процесс стратегического менеджмента – совокупность последовательных действий (функций) для достижения целей, поставленных перед организацией в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды, позволяющая оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивой к внешним требованиям. Планирование в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды приобретает стратегическую направленность.
Стратегическое планирование представляет собой процесс выбора целей организации и решения о том, что следует делать для их достижения. Оно обеспечивает основу для всех управленческих решений.
Прежде чем приступить к изучению различных элементов процесса стратегического планирования, полезно рассмотреть модель этого процесса. Динамичная природа организаций затрудняет введение одной специфической модели процесса планирования. На рисунке намечены наиболее существенные управленческие функции, посредством которых планы преобразуются в действия.
Цели – изначальные элементы системы планирования деятельности организацией; они выполняют организационную, мотивирующую и контролирующую функции. Их изучение необходимо осуществлять в цепочке: общество – организация – человек.
Проблема стратегического планирования становится очень актуальной в условиях повышающейся нестабильности условий работы предприятий. Недостаточная проработка процесса стратегического планирования, неподготовленность руководителей разного уровня к принятию обоснованных, взвешенных и обдуманных решений ведет к таким явлениям, как разрыв хозяйственных связей, невыполнение договорных обязательств, взаимные неплатежи, снижение инвестиционной активности, замедление темпов НТП. На большинстве предприятий часть проблем, требующих стратегического реагирования, ускользает от внимания руководителей. В первую очередь вопросы маркетинга, взаимосвязи предприятия с потребителями и поставщиками. Система принятия решений нуждается в повышении роли стратегического управления. Качество стратегических решений служит серьезным препятствием в реализации потенциала предприятия и эффективного использования ресурсов.
В сложившейся ситуации особое значение имеет разработка теории и методов анализа потенциала экономических систем. Основной задачей является создание инструментальных средств, позволяющих выявить, проанализировать, оценить потенциал и разработать систему стратегического планирования деятельности предприятия на основе оценки уровня использования рыночного потенциала.
Задачи анализа – расчет внутреннего потенциала предприятия и представление данных в качестве параметров внутренней среды предприятия, формирование множества стратегических альтернатив на основе анализа внутренней и внешней среды предприятия; разработка стратегии предприятия, прогноз изменения уровня использования потенциала предприятия в условиях реализации данной стратегии.
Оценка уровня использования рыночного потенциала является важнейшим фактором процесса стратегического планирования. Понятие социально-экономического потенциала предприятия можно охарактеризовать как совокупность находящихся в распоряжении предприятия стратегических ресурсов, имеющих определяющее значение для возможностей и границ функционирования предприятия в тех или иных условиях. Кроме того, механизм разработки стратегии предприятия включает в себя (на одном из начальных этапов) анализ потенциала предприятия, определение в соответствии с ним возможных зон хозяйствования и анализ рынка продукции в этой сфере.
Рыночный потенциал предприятия (РПП) – это возможность управления его ресурсами на определенных этапах его развития в целях эффективного взаимодействия с рынком. Каждое предприятие обладает рыночным потенциалом, но не все используют его на 100%.
Уровень использования рыночного потенциала (УИРП) – это мера управления ресурсами предприятия в целях эффективного взаимодействия с рынком на некоторый момент времени. УИРП может принимать значения от 0 до 100%.
Основные составляющие рыночного потенциала как элемента стратегического планирования – блок ресурсов, блок системы управления и стратегического планирования предприятия и блок маркетинга. Данные блоки охватывают все основные стратегические компоненты предприятия, позволяющие достигать поставленных целей.
В управленческом блоке формулируется миссия, вырабатывается стратегия дальнейшего развития, определяются цели. Реализация поставленных целей осуществляется за счет имеющихся на предприятии ресурсов (трудовых, информационных, финансовых, материальных).
Маркетинговый элемент, дополняющий структуру РПП, отражает деятельность персонала: аналитическую, производственную, коммуникационную. Таким образом, понятием РПП объединяются не только ресурсы, взаимодействующие с системой управления на различных этапах, но и методы, применение которых позволяет наиболее эффективно реализовывать имеющиеся рыночные возможности.
Для расчета УИРП необходимо упорядочить составляющие данные и определить взаимосвязи между компонентами. Ресурсы являются предметом маркетинговой и управленческой деятельности. Таким образом, выделяется два направления анализа РПП: анализ маркетинговой деятельности в области ресурсов и анализ управленческой деятельности в области ресурсов.
Дальнейший анализ производится по методу декомпозиции РПП на простейшие составляющие. Намеченные выше два направления анализа – это фактически первый уровень декомпозиции.
Второй уровень представляет собой детализацию составляющих первого уровня, а именно потенциала маркетинговой деятельности и потенциала управленческой деятельности. Результатом декомпозиции второго уровня явились потенциал аналитической, производственной и коммуникационной деятельности (декомпозиция потенциала маркетинговой деятельности) и потенциал планирования, организации, мотивации и контроля (декомпозиция потенциала управленческой деятельности).
Третий уровень декомпозиции соответствующим образом представляет структуру составляющих второго уровня. На этом уровне потенциал детализируется по отдельным видам ресурсов. В качестве составляющих третьего уровня получаем, например, потенциал аналитической деятельности в области трудовых ресурсов, в области финансовых ресурсов и т. д.
Четвертый, последний, уровень декомпозиции, основывается уже на предметах деятельности в области трудовых ресурсов, будет представлен потенциалами предметов аналитической деятельности в области трудовых ресурсов. В данном случае это может быть анализ влияния различных факторов на производительность работников, анализ формального и неформального взаимодействия работников, анализ формального и неформального взаимодействия работников различных уровней иерархии, анализ операционной структуры и т. п.
После определения всех составляющих РПП, встает задача их оценки, т. е. оценки потенциала каждой составляющей РПП. Поскольку простое арифметическое сложение потенциалов, составляющих РПП, будет некорректным, возникает необходимость использования весовых коэффициентов, которые отражают уровень значимости составляющих РПП в рыночной деятельности предприятия. Например, для некоторого предприятия аналитическая деятельность играет большую роль (оказывает большое влияние на эффективность маркетинговой деятельности), нежели коммуникационная и производственная. Такое же значение имеют весовые коэффициенты для составляющих других уровней декомпозиции. Так, например, аналитическая деятельность в области информационных ресурсов.
Дальше, следуя намеченной схеме РПП, определяем формульное выражение составляющих следующих уровней декомпозиции, достигнув четвертого, самого последнего, уровня декомпозиции. Тем самым охваченными оказываются простейшие составляющие РПП. В результате учитываются все факторы, способные влиять на потенциал предприятия.
Анализируя полученные результаты, можно определить слабые и сильные стороны внутренней деятельности предприятия. Необходимо, чтобы разработанная стратегия вела к ослаблению влияния слабых сторон деятельности предприятия. На основе анализа внешней среды и УИРП формируются наиболее перспективные направления деятельности предприятия. Анализ стратегических альтернатив с точки зрения соответствия ключевым факторам среды, миссии, цели компании, учета рисков реализации стратегий и взаимосвязи стратегий позволяет отсеять самые неподходящие варианты. В итоге, необходимо сформировать 2 – 3 равноправных стратегических варианта, каждый из которых включает в себя древо стратегий, начиная с корпоративной и заканчивая стратегиями подразделений компании.
1.2. Миссия и цели организации. Классификация и стратегия целей.
Стратегия фирма представляет совокупность её главных целей и основных способов их достижения. Разрабатывать стратегию фирмы – значит, определять общие направления её деятельности. Обычно перспективное планирование бывает рассчитано на длительный период, хотя во многих российских организациях стратегия основывается на среднесрочном планировании из-за предельно высокой неопределенности будущего. Но стратегическое и долгосрочное планирование – процессы неоднозначные. Стратегия – это не индикатор времени, а в первую очередь – направление развития. Она не только сосредоточена на конкретном периоде времени, но включает в себя всю совокупность глобальных идей развития фирмы. Ответственность за правильную разработку стратегии несет, прежде всего, руководство фирмы. Стратегическое планирование требует высокой ответственности, масштабных действий менеджеров.
Начало перспективного планирования – постановка задач предприятия и выбор миссии. Миссия фирмы – ее основная, глобальная задача. Миссия отличает организацию от конкурентов в глазах потребителей и служащих предприятия.
Миссия – это основная цель, ради достижения которой компания создается. Миссия имеет комплексный характер, включает как внешние, так и внутренние ориентиры деятельности компании, выражает сущность делового успеха, к которому она стремиться.
Четкое определение миссии трансформируется в конкретные измерения, юридические нормы, практические рекомендации. Большую роль в формировании миссии играет интуиция и опыт руководителей. Выбор миссии определяется потенциалом и размером фирмы. Чем больше выбрано показателей, тем фундаментальнее она выглядит. Опасны как выбор слишком сложной так и чересчур скромной миссии. Характер миссии определяется такими факторами, как история фирмы, ее культура, структура организации и качество руководства. Миссия определяет основное направление деятельности компании, природу этой деятельности, причину существования.
Второе место в стратегическом планировании отводится установлению целей в соответствии с миссией фирмы. К целям предъявляются следующие требования: конкретность и измеримость, ориентация во времени, достижимость, совместимость целей фирмы в целом и ее организационных единиц. Здесь учитываются факторы, сдерживающие развитие и возможности среды, требования пайщиков (акционеров), внутренние ресурсы и общая корпоративная культура. Определив стратегические цели, важно, установить их приоритеты, ранжировать, ибо нет возможности решать все проблемы одновременно.
Разработка стратегии предполагает определение будущего фирмы. При этом надо руководствоваться философией бизнеса, представлять идеальную картину будущего фирмы – состояние, которое может быть достигнуто при самых благоприятных условиях. Возрастающее значение такого подхода определяется тем, что он является хорошим средством мотивации работников фирмы, помогает сплачивать, объединять деятельность людей в едином контексте, а также создает чувство перспективы в деятельности организации, обеспечивает преемственность, последовательность задач, стоящих перед фирмой.
У миссии компании есть своя финишная черта – период времени, в рамках которого она должна быть реализована. Миссия должна быть сформулирована так, чтобы ее выполнение было обусловлено серьезным напряжением сил в организации. Срок выполнения миссии должен быть обозримым для того, чтобы нынешнее поколение работников могло увидеть результаты своего труда.
Миссия – это цель, для которой организация существует и которая должна быть выполнена в плановом периоде. Особое значение миссии для деятельности предприятия заключается в том, что она:
- является основой для всех плановых решений фирмы, для дальнейшего определения ее целей и задач;
- создает уверенность, что организация преследует непротиворечивые, ясные, сравнимые цели;
- помогает сосредоточить усилия работников на выбранном направлении, объединяет их действия;
- обеспечивает понимание и поддержку среди внешних участников организации.
Содержание миссии обычно включает в себя следующие основные элементы:
- описание продуктов (услуг), предлагаемых организацией;
- характеристика рынка – определение основных потребителей, клиентов, пользователей;
- цели организации – выживание, рост, доходность и др.;
- технология: характеристика оборудования, технологических процессов, инноваций в области технологии;
- философия: выражаются базовые взгляды и ценности организации, служащие основой для создания системы мотивации;
- внутренняя концепция, в рамках которой описывается собственное мнение компании о себе, источники ее силы, основные слабости, степень конкурентоспособности, факторы выживания;
- внешний образ фирмы, ее имидж, подчеркивающий экономическую и социальную ответственность компании перед партнерами, потребителями, обществом в целом.
Цели (в отличие от миссии) выражают отдельные конкретные направления деятельности организации. Важность определения целей связана с тем, что они являются фундаментом для менеджмента, планирования, организации, мотивации, контроля; определяют способы повышения эффективности деятельности организации; лежат в основе принятия любого делового решения; служат руководством для формирования конкретных плановых показателей.
Различают три типа организационных целей: официальные, оперативные, операционные. Официальные цели определяют общее назначение организации. Они абстрактны, идеалистичны и описываются в качественных терминах, оправдывая существование организации перед обществом. Однако по этим целям трудно определить, чем на самом деле занимается организация. Оперативные цели исходят из действительной политики и указывают, что организация на самом деле пытается делать. Они имеют внутреннюю направленность, важны для членов организации. Операционные цели еще более специфичны и более измеряемы, чем оперативные. Они направляют поведение и по ним дают оценку работе; они разрабатываются до деталей и выражаются в количественных терминах.
Знание различий между этими тремя типами целей дает ценную информацию для понимания логики управления организацией.
Цели становятся инструментом управления, когда они определены и сформулированы, известны работникам и приняты ими к исполнению. Формирование целей – процесс весьма сложный, к нему предъявляются определенные требования.
Важная характеристика цели – ее достижимость и реалистичность. Недостижимые, нереалистичные цели не мотивируют исполнителей, могут отбить желание чего-либо делать для их достижения. Слабой мотивацией обладают и легко достижимые цели.
Цели должны быть понятны для исполнителя и недвусмысленно сформулированы. Те, от кого ожидается их выполнение, должны четко знать, чего от них ждут. Понятная цель обеспечивает видение и того, что обеспечивает ее выполнение.
С одной стороны, цель должна быть описана максимально в качественных терминах, а с другой – иметь требуемое количественное оформление. Цель должна быть измерима. Чтобы управлять, нужно уметь измерять. Неизмеримость цели не позволяет исполнителю определить степень прогресса на пути к ее достижению.
Кроме того, цель должна иметь сроки исполнения, цель без срока будет все время возвращать исполнителя к начальной точке действий. При этом она должна мотивировать действия исполнителя в правильном направлении и вести к удовлетворению главного требования потребителя.
Цель должна быть формулируема и формализуема. Это усиливает ее воздействие и повышает обязательства по отношению к ней. Только устная постановка цели не оставляет следов и легко забывается.
Цели индивидов, групп и организации в целом должны быть совместимы. Это помогает избежать конфликтов между людьми и подразделениями. Неприемлемость цели ведет к ее невыполнению, волоките, возмущению.
Эффективные цели должны быть возможными для проверки и корректировки. Этого требуют постоянно меняющиеся внешние факторы и обстоятельства. Знание того, что цель является предметом изменения в свете новых реальностей, помогает людям преодолевать нежелание установить их и посвятить себя их выполнению.
Эффективность цели во многом определяется наличием системы обратной связи. Своевременное и полное информирование людей о ходе ее выполнения помогает держать цель в виду, в поле зрения.
Цели необходимо связывать с системой вознаграждения. Они должны быть ценимы. Знание того, что цель будет стоить для работника, помогает поддерживать ее эффективность.
Процесс установления индивидуальных целей в организации начинается с диалога между работником и его непосредственным начальником, в котором они совместно планируют цели работника и определяют степень продвижения на пути их достижения. Этот процесс включает следующие шаги: работник составляет описание работ, подлежащих выполнению, с указанием доли рабочего времени, расходуемого на то или иное действие или операцию. Первый вариант документа рассматривается работником вместе с его руководителем с целью достижения общего понимания. Затем работник определяет проект целей, основанных на согласованном описании работ. Желательно, чтобы цели отражали, чего он собирается достигнуть по каждой работе в рамках полугодового периода.
Подготовленные работником цели опять рассматриваются с его непосредственным начальником, и они вместе разрабатывают план их осуществления.
По истечении шести месяцев оба смотрят, что конкретно достигнуто и определяют цели на следующие шесть месяцев.
При установлении целей в группе, ее участники должны знать суть проблемы, элементы процесса, трудности в его реализации и необходимость принятия на себя определенных обязательств. При этом, группа должна быть вовлечена в процесс обучения данной процедуре. Каждый член группы должен пройти вышеописанные шаги, имея предварительную беседу с руководителем до составления окончательного варианта своих индивидуальных целей.
Затем группа, собравшись вместе, должна обсудить, как ее участники, включая руководителя, делали это упражнение, какие трудности им встречались при составлении описания работ, что было положено ими в основу и как можно улучшить работу по составлению этого описания. Данная методика эффективна, когда обсуждение в группе строится не вокруг вопроса «что делать?» (это прерогатива руководителя), а «как делать свою работу лучше?».
И когда ответ на указанный вопрос ясен, группа повторяет описанные процедуры, но уже в отношении установленных целей. Только после этого участники группы, если они тоже имеют подчиненных, инициируют аналогичный процесс на нижних этажах организационной иерархии и проходят со своими подчиненными все циклы. Этот процесс есть часть метода «управления по целям».
Процесс установления организационных целей начинается с того, что руководство организации устанавливает цели по основным показателям ее работы. На нижних уровнях иерархии цели устанавливаются независимо, но с учетом того, что уже было предложено сверху. Затем цели нижних уровней передаются наверх, где выявляются различия между целями организации и целями ее частей. Анализ их несовместимости возвращается вниз, и подразделения ищут пути устранения различий. Затем уточненные данные поступают наверх и на их основе формулируются окончательные цели организации.
Процесс установления организационных целей может быть существенно обогащен если:
- данный процесс будет результатом сотрудничества, когда каждое подразделение может определенным образом влиять на формулирование целей организации;
- информация свободно циркулирует по организации, и подразделения могут участвовать в формировании цели организации (система открытой коммуникации – открытость сверху).
- каждый член организации становится собственником процесса своей работы, что вырабатывает в нем чувство хозяина при разработке целей организации и представлении всей полноты информации руководству для принятия решения (система открытой коммуникации – открытость снизу).
- принимаемые напряженные планы выполняются. При этом не должно быть ситуации, когда от работников требуется выполнять чьи-то напряженные планы без наличия возможности влиять на формулирование целей.
Общие цели организации часто являются результатом постоянного процесса переговоров между ее частями (подразделениями) для достижения договоренности. Договаривающиеся в организации стороны имеют свои интересы, и поиск компромисса позволяет им найти общую основу и устранить разногласия.
Согласование целей по горизонтали – это достижение договоренности по организационным целям между подразделениями функциональной, технологической или производственной цепочки. Задача руководителя предприятия при этом состоит в интеграции подцелей этих подразделений в общую цель, что может быть достигнуто тремя путями:
- авторитарно установить место и роль каждого из указанных подразделений в общей цели, полагаясь на такую черту данного процесса, как желание каждого из подразделений не нарушать стабильности своей работы в противовес проведению в ней существенных изменений;
- использовать эффективные механизмы горизонтальных связей, где представители различных подразделений будут организационно связаны одной целью;
- методом «переключения внимания» направить ресурсы и внимание руководства на те участки работы, которые сегодня являются наиболее важными для организации в рамках всей производственной цепочки.
Согласование целей по вертикали включает достижение договоренности по целям организации между тремя уровнями: ее руководителем или собственником, институтами общества (центральная и местная власть, профессиональные общества и т. п.) и работниками, нередко представленными их союзами.
Цели общества достаточно широки и разнообразны. Общество представлено группами с разными социальными интересами, оказывающими давление на организацию. Борьба между центральной, местной, законодательной и исполнительной властями за право влиять на цели предприятия идет постоянно.
Цели владельцев или руководителей предприятий, несмотря на их различное отношение к собственности, чаще всего имеют финансовую природу, так как позволяют использовать такой универсальный показатель, как прибыль для определения своего положения в обществе.
Цели членов организации отличаются от интересов выше рассмотренных групп. Например, работника экологически вредного предприятия охрана окружающей среды (цель общества) интересует меньше, чем желание сохранить свое рабочее место. Не привлекает его рост прибыли (цель руководства), достигнутый за счет сокращения фонда оплаты труда.
В отношении общества разрешение указанных противоречий осуществляется организацией и ее руководством путем лоббирования властных структур и спонсорской деятельности в обществе, а в отношении работников – путем заключения коллективного договора при посредничестве профсоюзов или, при отсутствии последних, путем выдачи гарантий по условиям оплаты труда.
Разработка стратегии развития происходит на основе анализа исходного положения рынка. Для этого выявляется обслуживаемый рынок, оцениваются характеристики сегментов и привлекательность рынка. Определение обслуживаемого рынка – это не только его сегментация, но и выявление потребностей клиентов и возможностей фирмы в их удовлетворении, а также изыскание необходимых ресурсов.
Для всесторонней оценки рынка, где действует данная фирма, рассматриваются ключевые рыночные характеристики, показатели предлагаемой рынку продукции, условия конкуренции и особенности среды. В рыночные характеристики включается общий размер рынка, количество существующих и потенциальных клиентов, оценка их взаимоотношений с фирмой. При изучении товаров производимых фирмой, оценивается степень их дифференциации на рынке, целесообразность и возможность внедрения новых товаров и услуг, возможность интеграции вновь предлагаемых товаров с другими.
В результате анализа оценивается относительная привлекательность каждого сегмента рынка, где действует фирма. Для этого исследуется целый ряд показателей: размер компании; сложившиеся и предполагаемые темпы роста рынка; общее количество потребностей; степень конкуренции обслуживаемых клиентов и относительная их покупательная способность; тенденции в концентрации потребностей; важность товаров для клиента; принятие покупателями решений о приобретении товаров; частота покупок; процесс доведения товаров до потребителей; особые характеристики потребителей; степень дифференциации товаров на рынке; тенденции доходности; возможности и реакция клиентов на введение на рынок новых товаров и услуг; число конкурентов; тенденции в разделении сфер влияния; степень концентрации конкурентов; барьеры вхождения на рынок и выхода из него и др.
Следующий шаг – определение факторов, воздействующих на стратегию фирмы. К таким факторам относятся: факторы микросреды (внутрифирменные отношения, контакты с конкурентами, клиентами, посредниками) и факторы макросреды (демографические, технологические, экономические, культурные и природные). Далее производится оценка опасностей и возможностей фирмы, их объемы, перекрестное влияние сильных и слабых сторон бизнеса фирмы. Выявляется относительное положение каждого альтернативного направления деятельности фирмы. Выбирается лучшая стратегия в зависимости от миссии и целей фирмы, перспектив развития, внутренней культуры, факторов среды, приемлемого уровня риска. Возможны следующие варианты стратегий: ограниченный рост, рост, сокращение и различные сочетания всех трех альтернатив. После этого осуществляется корректировка стратегии в связи с изменением рыночных условий и конкретизацией стратегических планов.
Ключевые перемены закладываются в стратегическом плане, а изменения и регулируемые факторы вносятся в плане текущих действий, разрабатываемом в развитие стратегического плана. К регулируемым факторам, учитываемым в плане действий, относятся: сегментация рынка и изменения по следующим направлениям; широта охвата обслуживаемого рынка; набор предоставляемых продуктов и услуг; темпов и масштабов внедрения новых продуктов; качества продуктов; методов реализации продуктов, цен на услуги, уровня продаж, способов охвата рынка, результативности и эффективности деятельности компании.
Программа действий включает в себя цель, сроки и порядок осуществления мероприятий, руководство за их осуществлением, общую потребность в средствах, персонале и ресурсах, дополнительную потребность в людских ресурсах и оборудовании, ожидаемую прибыль от реализации программы. На заключительном этапе планирования определяются финансовые результаты. В основу расчетов кладутся цели стратегии, и осуществляется их коррекция в соответствии с выявленными в ходе перспективного планирования факторами, способными оказать положительное или отрицательное влияние.
1.3. Оценка и анализ внешней среды. Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации.
Внешние факторы, действующие на организацию, принято делить на среду прямого воздействия и среду косвенного воздействия. Внешняя среда организации прямого воздействия – факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации: поставщики, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребители и конкуренты. Внешняя среда организации косвенного воздействия – факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но, тем не менее, сказываются на них: политические факторы, социокультурные факторы, состояние экономики, международные события, научно-технический прогресс.
Анализ и оценка внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы окружения, чтобы определить как возможности, так и опасности, ее подстерегающие.
С точки зрения возможностей и опасностей для организации роль анализа и оценки внешней среды в процессе стратегического планирования заключается, по существу, в ответе на вопросы:
- где организация находится в настоящее время;
- где организация должна находиться в будущем;
- что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из положения, в котором она находится в настоящее время, в то положение, где ее хочет видеть руководство.
При помощи анализа внешней среды организация может создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде.
После анализа перечня руководство должно провести оценку сильных и слабых сторон организации. Для успешного планирования руководству необходимо иметь полное представление о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации, а также о существенных внешних проблемах.
Внутренняя среда организации – это совокупность ситуационных факторов внутри организации: целей, структуры, задач, технологии и людей.
Анализ внутренней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внутренние по отношению к организации факторы окружения, чтобы определить возможности и угрозы для организации. В условиях быстро меняющейся внешней среды «плюсы» прошлой деятельности могут обернуться «минусами» в будущем. Анализ внутренней среды проводится в виде управленческого обследования внутренних сильных и слабых сторон. С целью упрощения в обследование включают пять функций – маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции (производство), человеческие ресурсы, а также культуру и образ корпорации.
Маркетинг. При обследовании функции маркетинга анализу подвергаются:
- доля рынка и конкурентоспособность;
- разнообразие и качество ассортимента изделий;
- рыночная демографическая статистика;
- рыночные исследования и разработки;
- предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов;
- сбыт, реклама и продвижение товара;
- прибыли.
Финансы (бухгалтерский учет). Анализ финансового состояния может принести пользу организации и содействовать повышению эффективности процесса стратегического планирования. Преимущества, которые дает организации постоянный контроль финансового положения, сил и возможностей организации значительно перевешивают недостатки и затруднения, обусловленные его проведением. Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и потенциальные слабости в организации, ее положение организации, относительно конкурентов. Изучение финансовой деятельности может открыть руководству зоны внутренних сильных и слабых сторон в долгосрочной перспективе.
Операции (производство). Важным для длительного выживания фирмы является непрерывный анализ управления операциями (производством).
В ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями, необходимо установить:
- может ли организация производить свои товары или услуги по более низкой цене, чем ее конкуренты, и если нет, то почему;
- какой доступ имеет организация к новым материалам;
- зависит ли она от единственного поставщика или ограниченного количества поставщиков;
- является ли оборудование (мощности) организации современными, и хорошо ли оно обслуживается;
- рассчитаны ли закупки организации на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа, существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и входящими изделиями;
- подвержена ли продукция организации сезонным колебаниям спроса, обуславливающих временное увольнение работающих, если это так, то как можно исправить данную ситуацию;
- может ли организация обслуживать те рынки, которые не обслуживают ее конкуренты;
- обладает ли организация эффективной и результативной системой контроля качества;
- насколько эффективно организация спланировала и спроектировала процесс производства и можно ли его улучшить.
Человеческие ресурсы. Истоки большинства проблем в организациях могут быть в конечном итоге обнаружены в людях. Существует определенный перечень вопросов, которые должны быть учтены при обследовании сильных и слабых сторон функции человеческих ресурсов любой организации.
Путем тщательного рассмотрения каждого из пунктов названного перечня, руководство может выявить потенциальные слабые зоны и предпринять соответствующие корректирующие меры. Если организация обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям. В противном случае следует добиваться улучшения работы, потому что данная слабость с наибольшей вероятностью будет подвергать опасности будущую деятельность организации.
Наконец, можно выделить ограниченное число факторов, за которые прямую ответственность несет только высшее руководство организации, чтобы сохранить нормальное внутреннее и внешнее состояние организации. Эти нетрадиционные факторы, как оказывается, имеют
Решающее значение для успешной деятельности организации в долгосрочной перспективе. К ним относятся культура корпорации и ее образ (имидж). Атмосфера или климат в организации называются культурой. Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания в организации. Руководство использует эту культуру для привлечения работников определенных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж организации, как внутри, так и вне организации, относится к тому впечатлению, которое создается ею с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом. Это впечатление стимулирует клиентов отдавать предпочтение товарам одних фирм, отказываясь от товаров других. Имидж может привлекать, например, абитуриентов к тем или иным вузам.
Культура и образ организации подкрепляется или ослабляется ее репутацией. Хорошая ли репутация у организации в отношении достижения ею своих целей? Была ли она последовательна в достижении своих целей? Какова эта организация по сравнению с другими в данной отрасли? Привлекает ли она хороших людей? Ответы на эти вопросы показывают, насколько удачны культура и образ данной организации.
После проведения внутреннего обследования, выявления сильных и слабых сторон и взвешивания факторов по степени важности, руководство может определить те зоны, которые требуют немедленного внимания, те, которые могут подождать, и те, на которые можно опираться, чтобы воспользоваться возможностями во внешней среде. Приведя внутренние силы и слабости в соответствии с внешними опасностями и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы.
Функциональный потенциал – диапазон потенциальных возможностей, включающий функциональные службы организации: маркетинг, производство, НИОКР, финансы и так далее, а также навыки общеорганизационного управления, например, развитием, диверсификацией.
Несоответствие между факторами сегодняшнего и будущего успеха ведет к изменению условий в стратегической зоне хозяйствования организации. Стратегическая активность измеряется степенью соответствия между характеристиками стратегии организации в условиях конкуренции и важнейшими факторами достижения стратегического успеха. Критерий открытости – это соответствие между важнейшими факторами стратегического успеха и диапазоном потенциальных возможностей организации.
Диапазон потенциальных возможностей – это функциональные службы фирмы: маркетинг, производство, НИОКР, финансы и т. д., а также навыки общекорпоративного управления, например, развитием, диверсификацией, расширением за чет приобретения других фирм.
О функциональном потенциале начали говорить еще на заре предпринимательства, когда обнаружили, что фирма действует активнее, когда ее работа распределяется между специализированными организационными подразделениями, так называемыми функциональными службами, каждая из которых обладает специфическими возможностями.
За период эволюционного развития накопились обширные знания о природе функциональных возможностей и процесс создания функционального потенциала.
У каждой функции одинаковые составляющие: квалификация, техническая база, оборудование, объем знаний и опыт. Но понятие потенциала есть нечто большее, нежели совокупность всех элементов, - оно обладает системными свойствами.
К числу этих свойств относятся:
- способы подразделения задач. При глубоком подразделении и узкой специализации задач потенциал достигает высокой эффективности, но лишается гибкости. Агрегированные (присоединенные, суммированные) и не жестко определенные задачи повышают возможности творчества в ущерб эффективности;
- способы взаимосвязи задач. Разграничение задач способствует функциональной стабильности, их объединение повышает гибкость;
- культура организации, общие нормы, ценности, модели действительности, вознаграждения, материальные стимулы. Культура, которая не стремиться к переменам, способствует повышению эффективности, но не оставляет простора для гибкости;
- структура полномочий внутри функций и между ними, а также способы реализации этих полномочий. Авторитарная структура способствует повышению стабильности и эффективности, разделенные полномочия повышают возможность перемен, но снижают эффективность.
Эти системные характеристики очень важны для повышения качества функционального потенциала, как и конкретные навыки, технология и способности. Еще большее значение они имеют при повышении эффективности общего руководства фирмой.
Общее руководство – это организационная функция, отвечающая за эффективность деятельности организации в целом. Сюда относится разработка позиции организации в конкурентной борьбе так, чтобы обеспечить ее скоординированное продвижение к цели данного этапа. Примем определение функции общего руководства как возможность и способность действовать таким образом, чтобы оптимизировать достижение целей организации ближайшего и последующего этапов.
Общее руководство можно оценить двумя взаимодополняющими способами. Первый – наблюдение за характеристиками поведения организации. Например, анализ того, удалось ли организации предусмотреть нестабильность условий или она реагирует на эту нестабильность по мере возникновения. Назовем такое свойство реактивностью. Другой способ – определить, какие факторы управленческого потенциала влияют на проявление различных видов реактивности.
Реактивность характеризуется тремя параметрами: организационным климатом, компетенцией и управленческим потенциалом. Каждый из трех параметров зависит, с одной стороны, от самих руководителей, с другой – от организационных форм, на основе которых они строят свою работу.
Организационный климат – это стремление руководства реагировать определенным образом: приветствовать перемены, контролировать их или стараться избегать.
Компетенция – способность руководства к реакции. Например, чтобы предусмотреть изменения в сложных условиях, организации необходима система наблюдения за внешней обстановкой. Иначе стремление к изменениям останется просто намерением без материального подкрепления.
Управленческий потенциал (возможности) – это объем работы, с которым может справиться общее руководство. Адекватность возможностей зависит от того, как реагирует общее руководство на возникающие проблемы. Например, при управлении по исключениям, если меняются внешние условия, требуется намного меньшее число руководителей, чем при резкой смене стратегии организации.
Важнейшими факторами климата организации являются настрой, культура, структура должностей иерархии и самой фирмы. Компетенция определяется способностями руководителей, с одной стороны, а с другой – общим опытом организации в целом. Возможности организации можно определить, умножая индивидуальные возможности каждого руководителя (некоторым «удается выполнить за восемь часов суточный объем работы», а другие «половину своего рабочего времени играют в покер») на их численность. Концепция управленческого потенциала частично объясняет проблему сопротивления планированию, что имело место при введении в деятельность организации функции стратегического планирования. Обычно разработка новой стратегии ложилась сверхнагрузкой на плечи руководителей, которые все свое время уделяли оперативным вопросам. Если при введении стратегического планирования потенциал общего руководства был минимальным, нагрузка по стратегическому планированию могла увеличиваться только за счет уменьшения внимания к оперативным вопросам. Этот конфликт между стратегическим планированием и оперативным управлением обычно решался в пользу последнего. Такая не первоочередность стратегической работы воспринималась как сопротивление стратегическому планированию.
Причиной сопротивлению выступал и сложившийся в прошлом климат организации. Поскольку в период появления стратегического планирования климат подразумевал дозированные, управляемые изменения, руководители и организация в целом отвергали все, что приводило к необходимости стратегического планирования, как нечто, не имеющее отношения к нормальной работе.
Все это иллюстрирует существенное свойство потенциала общего руководства, упоминавшееся в связи с функциональными возможностями и объясняющее взаимосвязь между климатом, компетенцией и диапазоном возможностей. Общий потенциал прямо пропорционален своим составляющим.
С целью диагностики и планирования нам необходимо определить соответствующие компоненты управленческого потенциала более детально:
А. Руководители
- сравнительная предрасположенность к решению внешних/внутренних проблем;
- ориентация на прошлое/будущее;
- готовность рисковать;
- модель действительности, характерная для данного руководителя: что в его представлении является важнейшим фактором успеха и, каково соответствующее поведение;
- ценности, нормы и личные цели руководителя.
- сила власти в должностной иерархии организации;
- честолюбие и склонность к использованию своей власти.
- способности, личные качества;
- умение решать проблемы;
- стиль (навыки лидерства, основанные на политике, традициях, вдохновении, предпринимательстве, личном обаянии);
- знание организации и ее окружения.
- личная работоспособность;
- манера работы (например, типичный «трудоголик»).
Б. Климат
- отношение организации к переменам: враждебное, нейтральное или полное энтузиазма;
- готовность к риску: что предпочитает руководство – избегать риск, относиться к нему терпимо или стремиться к риску; предпочитает ли оно знакомые виды риска или готово попробовать неизвестные;
- временная перспектива, в которой руководство воспринимает свои проблемы: полагается на прошлый опыт, предпочитает иметь дело с настоящим или делает акцент на будущее;
- перспектива деятельности: внимание и силы фирмы сосредоточены на внутренней деятельности или на внешнем окружении;
- цели поведения: стремление к стабилизации технико-экономической эффективности или к росту производства и новшествам;
- что является причиной перемен: кризис, неудовлетворительные результаты в течение долгого периода или просто постоянное стремление к обновлению;
- общее представление о действительности: в чем видит руководство важнейшие факторы успеха.
- распределение полномочий между группами с различными культурами;
- степень стабильности структуры полномочий;
- бдительность лиц, наделенных властью.
Не удивительно, что групповые характеристики, которые определяют культуру организации, аналогичны критериям индивидуального поведения руководителей высшего уровня.
В. Компетенция
Процедура решения проблем: отдельно в каждом подразделении, или сразу, в масштабе всей организации.
Процесс управления (неформальная и формальная системы): ориентация на прошлые показатели, знакомые показатели будущего.
Информация, используемая для управления: получаемая на основе фактических данных, путем их экстраполяции, или из широкого наблюдения за внешним окружением.
Организационная структура: тип структуры и степень ее сложности, гибкость и адаптивность.
Вознаграждения и экономические стимулы: труд руководителя оплачивается по достигнутым показателям, критериям роста, инициативы или творчества.
Определение должностных обязанностей: узкорегламентированное или открытое, повторяющее поиск и инициативу.
Технические средства, облегчающие принятие решений (вычислительные процедуры, правила, модели, машинные программы и т. д.): ориентированы на рутинные повторяющиеся операции или на новшества и перемены.
Организационный потенциал: совокупные возможности линейных и функциональных управляющих, выраженные в категориях объема работы, которую может выполнить общее руководство.
Чтобы получить максимально эффективный профиль возможностей, чтобы компоненты сочетались между собой в применении к стратегическому планированию, это правило может совершенно не оправдать себя в организации где:
- руководители на ключевых постах – сторонники постепенных перемен;
- культура – стремление избегать риска, перемен;
- информационная система – бухгалтерские данные
- вознаграждение – за выполненную работу;
- система планирования - разработка текущих финансовых планов.
В организации с другим набором компонентов стратегическое планирование принимается с энтузиазмом и дает хороший эффект.
- руководители на ключевых постах – предприниматели;
- культура – тяга к переменам;
- вознаграждение – за новшества, творчество;
- система планирования – долгосрочное планирование.
В этом случае существующая система планирования является узким местом, не согласующимся с возможностями стратегической реакции.
1.4. Изучение стратегических альтернатив. Выбор стратегии.
Существуют 4 основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.
Ограниченный рост. Характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением.
Рост. Осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Это вторая, наиболее часто употребляемая альтернатива. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями.
Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост достигается за счет расширения ассортимента товаров. Внешний рост имеет место в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста. Рост может приводить к конгломератам, т. е., объединению фирм в никак не связанных отраслях. Сегодня наиболее очевидной формой роста является слияние корпораций.
Сокращение. Альтернативой, которую реже всего применяют руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих организаций сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов.
Сочетание. Стратегии сочетания всех альтернатив чаще всего придерживаются крупные организации, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех упомянутых стратегий, - ограниченного роста, роста и сокращения.
Рассмотрев имеющиеся стратегические альтернативы, руководство обращается к конкретной стратегии, осуществляя выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Хотя выбор общей стратегии представляет собой как право, так и обязанность высшего руководства, окончательный выбор оказывает глубокое влияние на всю организацию.
Определенную помощь в выборе стратегии организации может оказать упрощенная методика определения положения организации и ее изделий по отношению к возможностям отрасли, разработанную Бостонской консультативной группой (БКГ).
Разработка стратегии с помощью матрицы БКГ основана на идентификации предприятия (или ее подразделения) с определенным вариантом матрицы и применении стандартной стратегии, рекомендуемой для данного варианта.
Матрица БКГ лежит в основе рассмотрения 4 типов стратегических хозяйственных подразделений и соответствующих им стратегий (два варианта по двум критериям). В качестве критериев рассматриваются: доля рынка относительно ближайших конкурентов и темпы роста отрасли, в которой работает предприятие.
Логика матрицы БКГ базируется на предположении о том, что чем выше доля рынка предприятия, чем перспективнее сфера хозяйствования, тем выше прибыль и относительные издержки.
2. Управление реализации стратегического планирования.
2.1. Планирование реализации стратегии.
Реализация преобразует стратегический план в действие. Успешная реализация плана требует долгосрочных и краткосрочных программ, политики, процедур и правил. Она также предусматривает интеграцию стратегического плана в структуру организации через бюджет и управление ее целями (УПЦ).
Тактика. Руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными и облегчающие их достижение, а также краткосрочные планы, согласующиеся с общими долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии называются тактикой. Тактику разрабатывают в развитие стратегии. В то время как стратегия почти всегда разрабатывается на высших уровнях руководства, тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена, рассчитана на более короткий отрезок времени. В то время как результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течение нескольких лет, тактические результаты, как правило, проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.
Политика. После составления долгосрочных и тактических планов руководство приступает к разработке дополнительных ориентиров, чтобы избежать дезориентации и неправильного толкования этих планов. Таким этапом в процессе реализации является выработка политики. Политика представляет собой общее руководство действиями и принятием решений, которое облегчает достижение целей.
Политика обычно формулируется высшими управляющими на длительный период. Она направляет действие на достижение цели или выполнение задачи; она объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели, устанавливая ориентиры на пути к цели; предназначена для сохранения постоянства целей, а также для того, чтобы избежать принятия близоруких решений, основанных на требованиях текущего момента.
Процедуры. Для руководства управленческими действиями одной политики часто бывает недостаточно. И тогда руководство разрабатывает процедуры. Организация, как и люди, может выиграть, используя прошлый опыт для будущих решений. Напоминание о том, что случилось в прошлом, может помочь предотвратить ошибку. Одинаково важно и то, что не нужно заново повторять анализ, который дал в результате удовлетворительное решение; это сберегает время и защищает от ошибок. Таким образом, когда ситуация при принятии решения имеет тенденцию часто повторяться, руководство зачастую считает правильным заново применить испытанный временем способ действий и вырабатывает стандартизационные указания. Выраженные формальным образом, эти указания носят название «процедура». Процедура описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации. В общем случае индивид, действующий согласно процедуре, обладает малой свободой действий и небольшим числом альтернатив.
Правила. Когда успешная реализация планов зависит от точного выполнения задания, руководство может посчитать необходимым полностью исключить всякую свободу выбора. Во многих организациях, например, требуется, чтобы сотрудники находились на рабочем месте в конкретный период времени, скажем, с 9-ти часов утра до 5-ти часов вечера. Чтобы решить эти небольшие, но важные проблемы, когда для достижения целей требуется высокая степень подчинения, руководители используют правила. Когда руководство хочет ограничить действия сотрудников, чтобы гарантировать выполнение конкретных действий конкретными способами, оно составляет правила. Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.
Правила и процедуры способствуют достижению целей организации, так как:
- указывают работникам направление действий, которое по опыту с высокой степенью вероятности должно быть успешным и способствовать достижению целей;
- повышают эффективность деятельности путем исключения ненужных повторов процесса, приводящего к удовлетворительному решению;
- позволяют руководителям точно предвидеть, что будут делать подчиненные в конкретной ситуации;
- обеспечивают точность сравнений с прошлыми результатами или результатами других групп: поскольку аналогичное задание выполняется аналогичным способом, то оно должно выполняться каждый раз с одинаковой или растущей эффективностью.
- двумя широко применяемыми управленческими инструментами, которые полезны для обеспечения высокой степени согласованности, контроля за выполнением стратегии являются бюджеты и управление по целям (УПЦ).
Бюджеты. Планы помогают распределять действия, относящиеся к использованию ресурсов, по направлениям, которые, по мнению руководства, способствуют достижению целей. Однако в планах часто остаются нерешенными фундаментальные вопросы, - какие именно ресурсы имеются и как именно их следует использовать для достижения целей. Планирование также не дает ответа и на основной вопрос, - какие цели являются обоснованно достижимыми при данных имеющихся ресурсах. Чтобы решить вопрос о том, какие ресурсы имеются, руководители используют бюджеты – инструмент планирования – которые совершенно не укладываются в последовательность «цели – стратегии – правила», но тесно связаны с ней. Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных количественно. Бюджеты являются наиболее используемым компонентом формального планирования.
Управление по целям (УПЦ) является одним из таких подходов к менеджменту, которые получили поддержку как у авторов классического направления, так и у тех, кто следует теории человеческих отношений или бихевиористскому подходу, особенно у сторонников «организационного развития».
УПЦ можно определить как процесс совместного определения членами организации целей для каждой должности и координации усилий по их достижению. В свете целей высшего уровня работники совместно со своим руководителем устанавливают те конкретные результаты (цели), которые они планируют достичь за определенный промежуток времени. Хотя работникам предоставлена некоторая степень свободы в разработке планов достижения поставленных целей, эти планы обсуждаются с руководителем с точки зрения их желательности, выполнимости и обоснованности. Руководитель регулярно анализирует успехи каждого работника в достижении поставленных целей. В конце планового периода производится окончательный анализ, в ходе которого полученные результаты соотносятся с намеченными целями. Затем устанавливаются новые цели на следующий период (обычно на год).
УПЦ используется как подход к оценке производительности работников и как основа для вознаграждения руководителей и планирования рабочей силы. Правда, сторонники УПЦ считают, что оно должно быть подходом к управлению организацией в целом, что позволит уменьшить число неудач.
УПЦ основано на предпосылке о том, что, чем яснее цель, тем больше вероятность ее достижения, а прогресс можно измерить только по отношению к поставленной цели. УПЦ не ново. Здесь просто формулируется признание его важности.
Свидетельства в пользу УПЦ носят в основном психологический характер и касаются таких элементов, как подстановка целей, знание результатов и участие. Кроме одного исследования, сообщающего о положительном влиянии УПЦ на производительность труда, не существует работ, исследующих связь между общими результатами деятельности компании и внедрения УПЦ. И это понятно, поскольку существуют неустранимые трудности в определении постфактум точной роли УПЦ в достижении тех результатов, которые получены после его внедрения.
УПЦ дает положительные результаты в следующих случаях:
- повышает уровень исполнения, особенно когда задание трудное;
- чем выше предполагаемый уровень достижения целей, тем выше уровень исполнения;
- постановка конкретных целей приводит к значительно более высокому уровню исполнения, чем когда людей просто призывают сделать все возможное;
- если работники считают цели недостижимыми, то их производительность снижается;
- установление приоритетов целей помогает создать благоприятное отношение к УПЦ.
- установление ясных целей и проведение частных обзоров хода работы, способствует достижению положительных результатов;
- обратная связь улучшает исполнение при условии постановки целей, с которыми связываются результаты.
Внедрение УПЦ включает подготовительную фазу, во время которой менеджеров обучают УПЦ и методам его приспособления к конкретной организации. В частности, менеджеры изучают концепцию целей и процесс постановки целей. Акцент делается на то, что УПЦ должно применяться во всей организации. Практическое применение УПЦ в различных организациях имеет свою специфику.
В высоко интегрированных действиях достижение целей зависит от общих усилий нескольких менеджеров одного уровня, например при разработке нового продукта. В этих случаях цели могут устанавливаться для групп, что предлагает коллективную ответственность за результаты. Такое решение учитывает мнение сторонников школы человеческих отношений, критикующих приверженцев УПЦ за то, что они уделяют основное внимание индивидуальной ответственности даже в тех случаях, когда установить вклад отдельного индивида невозможно.
Установленные цели служат стандартами, по отношению к которым менеджеры периодически оценивают результаты своей работы. Причем периодичность таких оценок увязывается со сроками выполнения определенных законченных этапов работы. Если цели оказываются не достигнутыми, то проводится анализ причин срыва выработки корректирующих мероприятий. Хотя недовыполнение целей обычно вызывает наибольшую тревогу, перевыполнение каких-либо целей может вызвать трудности в достижении целей других функциональных подразделений. Обычно рекомендуется разграничить периодическую проверку исполнения по системе УПЦ как инструмента планирования и применение УПЦ в качестве метода оценки руководителей или для определения уровня заработной платы, так как в последних случаях нужно учитывать дополнительные факторы, например способность к сотрудничеству, профессиональный рост и т. д. Использование УПЦ дает много преимуществ
- повышается эффективность управления. Так, в одном случае руководство фирмы утверждало, что если поставленные цели будут достигнуты, то экономия составит 500 тыс. руб. (Фактически цели были достигнуты на 80 %, что принесло около 400 тыс. руб. экономии.);
- совершенствуется планирование. УПЦ является средством, нацеливающим работников на достижение конкретных результатов;
- возрастает эффективность контроля. УПЦ способствует самоконтролю и периодической проверке результатов;
- улучшаются взаимоотношения между подчиненными и руководителями. Это происходит по целому ряду причин: снижается потребность в строгом контроле; подчиненные имеют больше возможностей участвовать в процессе планирования, а руководитель получает дополнительную возможность для обсуждения с подчиненными результатов их работы;
- расширяются возможности подготовки руководителей. Применяя УПЦ, высшие руководители уделяют большое внимание инструктированию и обучению управляющих нижних уровней;
- обеспечиваются стандарты и критерии для оценки исполнения, поскольку без стандартов нет руководства, как бы велики не были трудности в определении этих стандартов;
- облегчается делегирование. В некоторых организациях УПЦ было введено для того, чтобы осуществить желаемую степень децентрализации без ослабления централизованного контроля.
Применения УПЦ на практике зачастую подвергается критике; выражают недовольство чрезмерным объемом бумажной работы или тем, что начальник ставит перед ними новые цели, а спрашивает с них за старые. В свою очередь сами менеджеры часто занимаются «игрой в цифры»: они уделяют основное внимание только тому, что непосредственно связано с достижением поставленных целей, и игнорируют все другие обязанности.
Кроме того, существуют трудности количественного определения целей. Прежде всего, не все цели поддаются количественному измерению, поэтому некоторые цели можно сформулировать только в терминах деятельности, которую нужно осуществить за определенный период времени, а не в терминах конечных результатов.
В тех случаях, когда настаивают на необходимости количественной оценки, может случиться так, что критерии, отражающие существо проблемы, будут подменены критериями, которыми легче пользоваться. Еще одна проблема состоит в том, что некоторые управляющие считают, что УПЦ – просто новое название для «выжимания пота» и что, беря на себя обязательства по конкретным целям, они « суют голову в петлю». Поскольку управляющие должны выработать необходимые навыки, обычно считается, что для полного внедрения системы УПЦ требуется два года. Еще одной причиной, оправдывающей такую временную оценку, является необходимость интеграции УПЦ с другими системами, такими, как распределение бюджета и прогнозирование. Иногда для этого требуется изменить сложившуюся практику работы. Так, может потребоваться усилить децентрализацию или изменить системы обработки данных и контроля. Несмотря на все перечисленные трудности, УПЦ все глубже укореняется в практике менеджмента.
2.2. Проблемы, связанные с реализацией стратегического плана.
В качестве предпосылок появления стратегического планирования можно назвать:
- стремительные изменения во внешней среде организации, вызванные к жизни современным этапом НТР и проявляющиеся в безграничном росте возможностей производства, усугубляющейся дифференциации потребностей, резком усилении конкуренции за ресурсы и рынки сбыта;
- интернационализацию деловой жизни, широкую доступность научно-технической и экономической информации и стремительное нарастание ее объема;
- принципиальное изменение роли человека в производстве и связанное с этим пробуждение его творческих возможностей и активности.
Эти и другие обстоятельства обусловливают непредсказуемость и неопределенность путей развития организации и ее окружения, даже сравнительно близкого будущего. Способом частичного ослабления или преодоления этой неопределенности и является составление стратегических планов.
Стратегические планы отражают сегодняшние шаги фирмы, направленные на формирование ее будущего потенциала и обеспечение перспективного выживания. В процессе их составления формулируются цели организации, соответствующие стратегии и распределяются необходимые ресурсы. Специфику стратегического планирования составляет не временной горизонт, а содержание плана. В его рамках определяются:
- продукты, услуги, рынки и их сегменты, с которыми фирма собирается работать;
- стратегии маркетинга и принципы поведения по отношению к партнерам, потребителям, конкурентам;
- направления распределения ресурсов;
- программа маркетинга;
- пути перестройки организационной структуры;
- источники финансирования;
- направления диверсификации, слияний и поглощений.
Стандартный стратегический план включает такие элементы, как предположение о тенденциях развития и характере конкуренции, изменений внешней среды; анализ сильных и слабых сторон самой организации; ее миссию и важнейшие цели; общую стратегию; план действий по созданию конкурентных преимуществ; функциональные стратегии и стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств для производства, НИОКР, маркетинга, сбыта, финансов, кадров; ресурсы, необходимые для реализации стратегий и планов; оценку вероятности стратегического успеха; график основных мероприятий.
Основу стратегических планов составляет глубокий анализ существующих тенденций, угроз и возможностей во внешнем окружении организации, всесторонний прогноз его будущего состояния, прежде всего НТП и рынков. Он позволяет сформулировать совокупность перспективных целей и стратегий в различных сферах деятельности, например, инновации, разработка новых продуктов, развитие производственного и кадрового потенциала, переход на новые технологии, диверсификация, захват рынков и др.
Поскольку стратегические планы обеспечивают рассмотрение взаимосвязанных проблем, последствия которых сказываются в течение длительного времени, к их составлению подходят с особой тщательностью.
Таким образом, если фирма хочет выжить в современных нестабильных условиях, переход к стратегическому планированию неизбежен, но он должен быть постепенным, без разрушения традиционной системы планирования.
Недостаточная проработка процесса стратегического планирования, неподготовленность руководителей разного уровня к принятию обоснованных, взвешенных и обдуманных решений ведет к таким явлениям, как разрыв хозяйственных связей, невыполнение договорных обязательств, взаимные неплатежи, снижение инвестиционной активности, замедление темпов НТП. На большинстве предприятий часть проблем, требующих стратегического реагирования, ускользает от внимания руководителей. В первую очередь – вопросы маркетинга, взаимосвязи предприятия с потребителями и поставщиками. Система принятия решений нуждается в повышении роли стратегического управления. Качество стратегических решений служит серьезным препятствием в реализации потенциала предприятия и эффективного использования ресурсов.
В сложившейся ситуации особое значение имеет разработка теории и методов анализа потенциала экономических систем. Основной задачей является создание инструментальных средств, позволяющих выявить, проанализировать, оценить потенциал и разработать систему стратегического планирования на предприятии, на основе оценки уровня его использования.
Цель – разработка методики стратегического плана деятельности предприятия на основе оценки уровня использования рыночного потенциала.
Задачи анализа – расчет внутреннего потенциала предприятия и предоставление данных в качестве параметров внутренней среды предприятия, формирование множества стратегических альтернатив на основе анализа внутренней и внешней среды предприятия; разработка стратегии предприятия; прогноз изменения уровня использования потенциала предприятия в условиях реализации данной стратегии.
Стратегический план деятельности компании - сложнейшая многогранная задача. Рассмотренная в настоящей работе системная конструкция взаимосвязи стратегического планирования с маркетинговыми исследованиями касается лишь небольшой части аспектов ее решения. Отдельного внимания требует рассмотрение особенностей постановок подобных задач в зависимости от уровня иерархии разрабатываемых стратегий – от уровня отдельных товаров и услуг до уровня компаний в целом. Отдельной проблемой является механизм реализации выбранных стратегий, т. к. именно на последнем этапе алгоритма стратегического планирования чаще всего сводятся на нет успешные результаты предыдущих этапов, делая их бессмысленными.
Заключение.
Таким образом, можно привести краткие выводы…
1. Стратегическое планирование представляет собой процесс выбора целей для организации и решения о том, что следует делать для их достижения. Оно обеспечивает основу для всех управленческих решений.
2. Ключевыми компонентами стратегического планирования являются цели, указания для принятия решений и основные этапы процесса планирования.
3. Первостепенная цель организации – осуществление ее миссии, т. е. смысла ее существования. Миссия должна быть официально сформулирована, и о ней должно быть сообщено сотрудникам организации. Миссия служит руководителю ориентиром, для принятия решений. Выбор слишком узкой цели может сузить возможности поиска альтернативы при принятии решений. Выбор слишком обширной миссии может повредить успеху организации.
4. Цели должны быть конкретными и измеримыми, ориентированными во времени, долгосрочными и краткосрочными, достижимыми и перекрестно поддерживающимися.
5. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого руководство оценивает изменения во внешней среде и изучает внешние возможности и опасности, затрудняющие достижение целей организации.
6. Руководство должно определить внутренние сильные и слабые стороны организации, чтобы эффективно осуществлять планирование. Управленческое обследование представляет собой методическую оценку функциональных зон организации.
7. В распоряжении организации имеются четыре стратегические альтернативы – ограниченного роста, роста, сокращения и сочетания всех этих вариантов.
8. Руководство выбирает стратегию после того, как проведет анализ внешних возможностей и опасностей, внутренних сильных и слабых сторон и оценит все возможные альтернативы и варианты.
9. Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров: тактики, политики, процедур и правил.
10. Бюджеты как механизм распределения ресурсов при планировании также обеспечивают эталон, с которым можно объективно сравнить результаты фактического их использования, способствуя тем самым объединению планирования и контроля.
11. Управление по целям (УПЦ) представляет собой метод объединения планирования, контроля и мотивации, который успешно применяют многие организации для уменьшения числа конфликтов и снижения отрицательной реакции людей на контроль, включая их в это процесс. Метод УПЦ помогает реализовать стратегию путем улучшения связи между целями подчиненных, начальников и всей организации.
Список использованной литературы.
Журнал «Менеджмент в России и за рубежом» № 2, 2008г.; (стр. 3