ТЕМА 8 ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Работа добавлена на сайт samzan.net: 2015-07-10
Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
ТЕМА 8. ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ.
1. Понятие и классификация проблем.
2. Содержание и стадии процесса принятия решений.
3. Классификация управленческих решений.
4. Факторы, влияющие на процесс принятия решений.
5. Важнейшие области принятия решений.
6. Механизм принятия решений.
7. Основные методы принятия решений.
1. В процессе достижения организацией намеченных целей неминуемо возникает значительное количество проблем.
Проблемы - это сложные теоретические или практические вопросы и задачи, которые требуют специального изучения и решения.
В основе проблемы лежит сложная ситуация, которая характеризуется либо неясностью причин возникновения, либо неопределенностью путей выхода из нее или тем и другим одновременно.
Управленческие проблемы классифицируются по ряду признаков:
- степень важности, т.е. важные проблемы оказывают решающее влияние не только на текущее положение, но и на будущее организации;
- масштаб проблем, который характеризуется величиной экономических потерь, связанных с возникновением и существованием проблем, а также числом членов организации, которых проблемы затрагивают или, которые будут заняты их разрешением;
- степень риска, сопровождающего существование проблем; степень риска измеряется вероятностью наступления нежелательных для фирмы последствий в виде появления цепочки новых проблем, порожденных прежними; возникновения крупного экономического и иного ущерба, подрывающего устойчивость фирмы, прекращения ее существования вообще, поэтому такие проблемы нужно решать быстрее, пока не произошло дальнейшее осложнение ситуации и большее увеличение риска.
- возможность решения - некоторые проблемы нельзя решить а принципе, ни при каких обстоятельствах ( например, создать вечный двигатель ), другие не могут быть решены при данных обстоятельствах ( например, вследствие временной нехватки денежных средств), а третьи - могут быть реализованы в любой момент.
Однако, проблемы нужно не только решать, но и предотвращать, что обходится значительно дешевле. Для этого необходимо обнаруживать всевозможные отклонения в работе и выявлять их причины, что составляет базу профилактических мероприятий, позволяющих снизить вероятность нежелательных ситуаций.
Проблема всегда имеет определенное содержание (что?), связана с каким-то конкретным местом (где?), временем возникновения, частотой повторяемости, сроками разрешения (когда?), обладает теми или иными количественными параметрами (сколько?), а также характеризуется кругом лиц, причастных к ней. Выявление всех этих моментов определяет так называемое “проблемное поле”, на котором должны разворачиваться действия, направленные на решение проблемы. Решение проблем составляет суть процесса управления.
2. Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджера.
Ни один человек не может не познать на практике процесса принятия решений.
Ответственность за принятие важных организационных решений - это сложный процесс, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Следовательно, каждый руководитель должен действовать более рационально и систематизировано, чтобы не принимать непродуманных решений.
Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений включает в себя:
- выработку и постановку цели;
- изучение проблемы на основе принимаемой информации;
- выбор и обоснование критериев эффективности и возможных последствий принимаемого решения;
- обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы;
- выбор и формулирование оптимального решения;
- принятие решения;
- конкретизацию решения для его исполнителей.
Управленческое решение - это процесс, состоящий из трех стадий:
1. подготовка решения;
2. принятие решения;
3. реализация решения.
На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ на микро- и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формулируются проблемы, требующие решения.
На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.
На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения.
Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.
Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.
Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования:
- обоснованность решения;
- оптимальность выбора;
- правомочность решения;
- краткость и ясность;
- конкретность во времени;
- адресность к исполнителям;
- оперативность выполнения.
3. Управленческие решения могут быть классифицированы по множеству признаку:
- с точки зрения влияния, оказываемого на будущее фирмы, решения делятся на стратегические и тактические; стратегические определяют основные пути фирмы, а тактические - конкретные способы продвижения к ним (например, решение фирмы выйти на внешние рынки - стратегическое, а текущие мероприятия по повышению конкурентоспособности - тактические);
- в соответствии с охватываемым временным горизонтом различают перспективные решения, ориентированные на будущее и текущие, исходящие из нужд сегодняшнего дня;
- в зависимости от конкретных сроков реализации решения бывают долгосрочные (более 5 лет), среднесрочные (от 1 года до 5 лет), краткосрочные (до 1 года); долгосрочные имеют прогнозный характер, т.е. основываются на видении будущего, исходя из условий и потребностей сегодняшнего дня; среднесрочные решения отражаются в детальных планах и программах, обязательных для исполнения, в соответствии с которыми уже осуществляются конкретные мероприятия по их реализации; краткосрочные отражаются не столько в планах, сколько в устных и письменных приказах и распоряжениях, т.е. часто принимаются без какой бы то ни было предварительной подготовки, следовательно, чем длительнее срок, на который принимается решение, тем более вероятностный характер имеет его осуществление;
- в зависимости от уровня иерархии: обычно чем выше уровень иерархии, тем важнее для фирмы решение, тем более стратегический, долгосрочный характер оно носит, и наоборот, на низших уровнях управления принимаются в основном незначительные тактические решения, рассчитанные на короткий срок реализации;
- по степени обязательности исполнения решения подразделяются на директивные, рекомендательные и ориентирующие; директивные обычно принимаются высшими органами управления по отношению к низшим в условиях стабильной ситуации, по поводу наиболее важных проблем, решаемых в настоящий момент или в ближайшем будущем, они обязательны для выполнения и рассчитаны на вполне определенный ожидаемый результат; рекомендательные решения вырабатываются совещательными органами - различного рода комитетами или комиссиями, их исполнение желательно, но не обязательно, т.к. те, к кому они относятся, не подчиняются тем, кто принимает решения; ориентирующие решения также предназначаются для низших уровней, но в отличие от директивных действуют в условиях свободы от центра (прогнозные решения тоже можно считать ориентирующими);
- по функциональному содержанию выделяются организационные, т.е. решения о создании фирмы, распределении обязанностей между ее учредителями и т.д.;
регулирующие решения, которые в основном предписывают способы осуществления тех или иных действий в определенных ситуациях и выражаются в соответствующих документах (правилах распорядка, графиках работы, нормах и нормативах); координирующие решения носят чаще всего оперативный характер (к ним относятся распределение текущей работы между исполнителями, предоставление слова на собрании и т.д.); контролирующие решения служат для оценки тех или иных действий подчиненных и их дальнейшей корректировки;
- по способу принятия решения бывают выборочными, касающиеся одного из аспектов проблемы и систематическими, охватывающими проблему в целом;
- в зависимости от характера работы и количества участников, решения делятся на единоличные и коллективные; коллективные в свою очередь делятся на консультативные, совместные и парламентские; консультативное решение предполагает, что тот, кто его окончательно принимает, советуется с подчиненными и экспертами, а затем на основе данных рекомендаций делает собственный выбор; совместное решение принимается в результате взаимного согласия всех участников; парламентское решение базируется на том, что большинство причастных к нему лиц выражают с ним свое согласие; участие в выработке решения здесь не требуется, в основном здесь речь идет о его утверждении;
- по широте охвата проблем выделяются общие решения, применимые к самым разнообразным проблемам и , имеющие в основе те характеристики, которые их объединяют; и специальные;
- в зависимости от сфер деятельности решения классифицируются по их функциональной направленности на проблемы, связанные с производством, сбытом и т.д., а по содержанию на технические, экономические и социальные;
- интуитивные решения базируются на предположении руководителя о том, что его выбор правилен;
- адаптационное решение основывается на общих знаниях, здравом смысле и имеющемся у руководителя позитивном и негативном опыте;
- с точки зрения предопределенности управленческие решения делятся на запрограммированные и незапрограммированные.
Организационное решение - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой должностью.
Цель организационного решения - это обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам.
Организационные решения делятся на запрограммированные и незапрограммированные.
Запрограммированное решение - это результат реализации определенной последовательности шагов ли действий для решения поставленной проблемы. Термин “запрограммированные”, заимствованный из языка компьютерной технологии, был впервые использован Нобелевским лауреатом Гербертом Саймоном. Важным средством в принятии эффективных организационных решений является программирование, т.к. определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки, а также экономит время, т.к. подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру при возникновении соответствующей ситуации.
Наиболее эффективным организационным решением явиться выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.
Незапрограммированные решения необходимы в ситуациях, связанных с новыми и неизвестными факторами.
В этом случае невозможно заранее составить конкретную последовательность необходимых шагов и разработать процедуру принятия решений.
Поэтому к числу незапрограммированных решений можно отнести решения следующего типа:
- какими должны быть цели организации;
- как улучшить продукцию;
- как усовершенствовать структуру управленческого подразделения;
- как усилить мотивацию подчиненных.
В каждой из подобных ситуаций истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время, руководитель располагает множеством вариантов выбора.
4.Успех в решении проблем обуславливается влиянием различных групп факторов, от которых непосредственно зависит, как принимаются решения и насколько эффективными они будут.
1. Личностные оценки руководителя выступают в качестве компаса, указывающего человеку направление, когда приходится выбирать между альтернативами действий.
Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения.
2. Среда принятия решения.
При принятии управленческих решений необходимо учитывать риск, т.е. уровень определенности, с которой можно прогнозировать результат. Решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску, которые классифицируются как условия определенности, неопределенности или риска.
Если руководитель принимает решение в условиях определенности, то он в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора.
К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна.
Если решение принимается в условиях неопределенности, то невозможно определить вероятность потенциальных результатов. Это происходит, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что невозможно получить на их счет достаточно релевантной информации, т.е. данных, отбираемых под конкретные задачу, лицо, цель и период времени.
Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся условиях (социокультурная, политическая и наукоемкая Среда).
3. Информационные ограничения.
Информация необходима для рационального решения проблем. (Рациональное решение в отличие от основанного на суждениях не зависит от опыта, накопленного в прошлом, т.е. это выбор, подкрепленный результатами объективного выбора).
Информация - это данные, просеянные для конкретных людей, проблем, целей и ситуаций. Иногда необходимая для принятия информация недоступна или стоит слишком дорого, поэтому руководителю нужно определить зависимость между стоимостью дополнительной информации и выгодой от ее приобретения.
4. Поведенческие ограничения - это негативное отношение к чему или кому-либо, личностные пристрастия и т.д..
К ним относятся многие факторы, затрудняющие межличностные и внутриорганизационные коммуникации (например, руководители часто по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы, что ведет к несогласиям и конфликтам в процессе принятия решений, поэтому принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса.
Принять решение легко, но трудно принять хорошее правильное решение.
5. Важнейшими областями принятия решений являются определение политики капиталовложений и внедрение новой продукции.
Принятие решений в области капиталовложений предполагает проведение предварительных расчетов их окупаемости и эффективности.
На практике используются различные способы определения целесообразности капиталовложений:
- расчеты по срокам окупаемости;
- по влиянию инвестиций на дивиденды;
- по акциям текущего года;
- по сравнению данной нормы окупаемости с общей нормой по фирме в целом.
Независимо от того, какой метод для выработки решения используется фирмой, каждое решение о капиталовложениях должно следовать общей системе планирования и утверждения капиталовложений.
Большинство фирм разрабатывают годовые финансовые планы, которые содержат перечень уже принятых проектов или ожидаемых к финансированию в будущем году.
Этот план подготавливается высшим руководством фирмы на основе предложений, разработанных на низовых уровнях.
На основе финансового плана принимаются решения о распределении ресурсов с учетом их сбалансированности.
Процесс принятия решений, внедрении новой продукции в основном можно разделить на четыре последовательные стадии:
- на первой стадии разрабатываются идея или концепция нового товара; специалисты отдела маркетинга проводят оценку спроса на рынке, а также оценку технических и экономических возможностей фирмы, а затем, при положительной оценке перспектив нового товара подготавливают предложения для изучения и определения приоритетности (обычно на уровне высшего руководства компании создается так называемый комитет по новым товарам);
- на второй стадии, если предложение получает одобрение, ведется разработка изделия силами специалистов маркетологов и технологов; предварительная конструкция изделия изучается инженерами по производству по таким показателям, как стоимость, качество, долговечность, и при необходимости в конструкцию вносят изменения; окончательный вариант изделия анализируется для оценки стоимости единицы изделия, продажной цены, прибыли, объема продаж и рентабельности;
- на третьей стадии проводятся как лабораторные, так и полевые (т.е на рынке) испытания нового изделия, по результатам которого разрабатывается подробный план внедрения его на рынок;
- на четвертой стадии осуществляется переход к полномасштабному производству изделия на регулярной основе; здесь особое внимание уделяется следующим вопросам:
- координации контроля качества;
- созданию запасов сырья материалов и др.;
- рекламе и продвижению изделия на рынке;
- созданию системы оптового распределения;
- стимулированию продаж.
Внедрение новой продукции - это одна из наиболее трудных задач, решаемых в производственных отделениях. Ее выполнение требует координации усилий различных подразделений, таких как конструированию, технологии, производству и сбыту. В группу разработчиков новой продукции могут входить также и представители заказчика. Так как инновации и новая продукция резко повышают конкурентоспособность фирмы, они являются предметом коммерческой тайны, и фирмы стремятся как можно быстрее их запатентовать.
7.Механизм принятия управленческих решений следующий:
- общее руководства принятием решений;
- правила принятия решений;
- планы в принятии решений;
- принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия;
- целевые группы и их роль в принятии решений (групповое взаимодействие на равных уровнях);
- матричный тип взаимодействия.
Первые три составляющие обеспечивают вертикальную взаимосвязь между уровнями управления, последние три - горизонтальную связь в координации принимаемых решений.
- Общее руководство принятием решений предполагает, что процесс принятия решений находится в руках одного линейного (общего) руководителя, который подчинен в свою очередь, вышестоящему руководителю. Здесь создается иерархия в принятии решений по линейным должностям, т.е каждый руководитель решает свое проблемы со своим непосредственным руководителем, а не с вышестоящим .
- Правила принятия решений, или нормативы, обычно разрабатываются и издаются самими фирмами. В них формулируются действия, необходимые для реализации принятых решений в определенных условиях. Эти правила имеют своей целью координации между различными подразделениями и делятся на оперативные, которые формулируются в среднем управленческом звене в виде различных инструкций; стратегические правила, которые включают такие виды решений, как определение типа выпускаемых изделий и услуг, организации сбытовой сети, способов установления цен и др.. Они обычно формулируются на высшем уровне управления при участии среднего звена управления и не имеют временных ограничений; организационные правила основываются на местном государственном законодательстве и касаются таких вопросов, как определение цели и характера деятельности фирмы, ее отношений с государственными учреждениями, правовой формы и устава фирмы. Эти правила устанавливают владельцев фирмы, их права и ответственность, размер дивидендов, схемы должностных окладов и т.д..
- Планы являются средством координации деятельности различных подразделений при принятии управленческих решений. В них определяются имеющиеся ресурсы, необходимые для достижения намеченных целей в рамках конкретного периода. Преимущество планов перед правилами в том, что они являются более гибкими и их легче приспособить к изменившимся условиям.
- Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия осуществляется без согласия со своими общими руководителями. Здесь реализуется горизонтальный способ координации в принятии решений в рамках утвержденных правил и планов.
- Целевые группы действуют на основе группового взаимодействия и принимают решения, касающиеся конкретных вопросов совместной деятельности для достижения установленных целей. Целевые группы могут создаваться на постоянной или временной основе и имеют в своем составе представителей разных функциональных подразделений. Во главе группы назначается руководитель, который наделяется правом принимать решения без согласования с высшим руководством фирмы, но вместе с тем члены группы продолжают находится в подчинении у своего руководителя. В матричных структурах руководителю проекта предоставляются линейные права, аналогичные тем, которые даются руководителям функциональных подразделений. Возникает сетевая структура, позволяющая принимать решения во все более усложняющихся условиях, касающихся все более сложных проблем (члены группы несут ответственность пред руководителями данного проекта).
7. Метод – способ, прием выполнения тех или иных действий.
- Неформальный (эвристический).
- Коллективный.
- Количественный.
Неформальный – основанный на аналитических способностях и опыте руководителя. Это совокупность логических приемов и методов выбора оптимальных решений руководителям путем теоретического (мыслительного) сравнения альтернатив с учетом накопительного опыта, базирующихся на интуиции. Преимущество заключается в том, что решений, как правило, принимаются оперативно. Недостаток заключается в том, что данный метод базируются, как правило, на интуиции, которая не гарантирована от ошибок, т.е. довольно высока вероятность ошибок.
Коллективный:
- Метод «мозговой атаки», «мозговой штурм» применяется, как правило, при необходимости принятия экстренного, сложного, многопланового решения, связанного с экстремальной ситуацией, требующего от руководителей твердого мышления, умение излагать предложение конструктивно, коммуникабельность, компетентность. Входе «мозговой атаки» предлагаются различные альтернативы, даже такие, которые выходят за рамки обычных приемов и способов реализации подобных ситуаций в обычных условиях.
- Метод «Дельфы» (г. Дельфа – древний греческий город с проживающими там мудрецами) – многоуровневое анкетирование. Метод заключается, что руководитель объявляет проблему и предоставляет подчиненным возможность формулирования альтернатив. Первый этап формулирования альтернатив проходит без аргументации, т.е. каждым из участников предлагается набор решения. Эксперты оценивают и предлагают подчиненным рассмотреть данный набор альтернатив. На втором этапе сотрудники должны аргументировать свои предложения, варианты решения. Таким образом, анкетирование повторяется несколько раз, пока не будет выбрана наиболее оптимальное решение.
- Метод «Кингисе» (Кубышкин) – японская кольцевая система принятия решения, суть которой заключается в том, что на рассмотрение готовиться проект новации. Он передается для обсуждения лицам по списку составляющего руководителя. Каждый должен рассмотреть предлагаемый проект и дать свои замечания в письменной форме. После этого проводится совещание, на которое приглашается сотрудники, чье мнение не совсем понятно, либо выходит за рамки обычного решения. Решения принимается руководителем на основе экспертных оценок с помощью следующих принципов:
а) на основе большинства;
б) применяется принцип «Курио» – каждый эксперт предлагает свое решение, выбор без ущемления.;
в) принцип «Паретто» – эксперты образовали единое целое;
г) принцип «Эджворта» – эксперты разбились на несколько групп. Решение принимается то, которое не наносит ущерба.
Количественный:
- Линейное моделирование.
- Динамическое программирование.
- Вероятные и статические модели (метод теории массового обслуживания).
- Теория игр (моделирование таких ситуаций, принятия решений которых должны учитывать не совпадения интересов подразделений).
- Имитационные модели, метод экспериментального подтверждения или не подтверждения правильности решения.
Стили принятия решений:
- Решение уравновешенного типа.
- Импульсивное решение.
- Инертное решение (каждый шаг проверяется не однократно, руководитель ориентировал, как правило, на успех).
- Рискованные решения.
- Решения осторожного типа (руководитель данного типа, принимая решение, как правило, более пугается ошибок, не желе радуется успеху).