Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Введение
За всю историю существования менеджмента многие зарубежные страны накопили значительные сведения в области теории и практики управления в промышленности, сельском хозяйстве, торговле и другие с учетом своих специфических особенностей. К сожалению, наша отечественная наука управления развивалась самостоятельно и обособленно, часто игнорируя зарубежный опыт искусства управления. В течение многих десятилетий в нашей стране господствовала административно-командная система управления, направлявшая в основном свои усилия на критику зарубежного опыта управления. Однако, опыт ведения бизнеса и осуществления менеджмента богат, зачастую неоднозначен и весьма полезен для изучения. Актуальность заключается в том, что создание собственной модели менеджмента требует, с одной стороны, изучения всего ценного, что содержится в зарубежной теории и практике (но не бездумного его перенесения на отечественную почву), а с другой — использования его лучших достижений в своей деятельности.
Цель курсовой работы – изучить особенности моделей менеджмента, для этого поставлены следующие задачи: рассмотреть зарубежные модели менеджмента и современный российский менеджмент.
Объектом исследования являются супермаркет ООО «Табрис» торгово-розничная сеть продовольственных магазинов.
Цель работы: изучение современных моделей менеджмента.
Основные задачи:
В процессе исследования проведен обзор литературных источников по теме работы, на основе бухгалтерской и статистической отчетности изучены основные показатели деятельности организации за 2011-2012 гг., проведена оценка управления организацией и обоснованы мероприятия по повышению эффективности конкурентоспособности.
1 Теоретический обзор моделей менеджмента
В первой половине двадцатого века получили развитие четыре четко различаемые школы управленческой мысли. Хронологически они могут быть перечислены в следующем порядке: школа научного управления, административная шкала, шкала психологии и человеческих отношений и шкала науки управления (или количественная школа).Более поздние исследования и неудачные попытки применить теоретические открытия школ на практике доказали, что многие ответы на вопросы управления были лишь частично правильными в ограниченных ситуациях. И тем не менее, каждая из этих школ внесла значительный и ощутимый вклад в данную область. Даже самые прогрессивные современные организации до сих пор используют определенные концепции и приемы, возникшие в рамках данных школ.
Школа научного управления (1885-1920гг). Главным идеологом этой школы был Тейлор. Он предложил конвейер как средство повышения производительности труда по сборки машины Целью Тейлора было создание системы научной организации труда, базирующейся на основе экспериментальных данных и анализе процессов физического труда, и его организации. Тейлор разделил процесс организации на следующие элементы: установление цели деятельности предприятия в целом и каждого работника в отдельности; выбор средств деятельности и их применение на основе заранее составленного плана; контроль за результатами деятельности. В основе концепции Тейлора лежало разделение труда на две составляющие: труд исполнительский и труд распорядительский. В числе последователей Тейлора были: Гильберт, Генри Форд.
Классическая (административная) школа управления (1915-1930). Классической её называют потому, что в этот период были сформулированы принципы, функции, задачи и методы управления. Административной её называют потому, что развивали эту школу администраторы-руководители крупных предприятий. Отцом менеджмента считают Анри Файоля. Он сформировал 14 принципов управления, большинство из которых до сих пор функционируют: разделение труда, власть и ответственность, дисциплина, единоначалие, единство руководства и направление деятельности фирмы, подчинение частных интересов общим, вознаграждение персонала за труд, иерархия управления, порядок во всем, справедливость во взаимоотношениях с персоналом, научный подход к формированию персонала. Кроме того, Файоль определил функции управления. Он писал: «Управлять, значит прогнозировать, планировать, расставлять кадры, оперативно вмешиваться в их деятельность, и контролировать результат». В числе других представителей этой школы были Спенсер, Форд, Гастев, Керженцев.
Школа человеческих отношений. (1930-1940гг.) Элтон Мэйо и его хоторнский эксперимент. Строила свои отношения на групповой динамике. Развитие психологии и других социальных наук в 30-е годы 20 в. предопределило появление неоклассической школы, получившая название «школа человеческих отношений». С 1927г. по 1939г. Элтон Мэйо проводил в городе Хоторне эксперимент, в результате которого было установлено, что совершенствование межличностных отношений в коллективе играют большее значение, чем условия труда. Суть эксперимента в том, что работницам было разрешено сделать 4 10-ти минутных перерывов в смену. В конечном счете это не привело к снижению продуктивности, но привело к повышению качества. В ходе эксперимента было установлено также влияние неформальных групп в коллективе. Мэйо установил, что в коллективах с численностью до 8-ми человек важно, чтобы формальный (назначенный по приказу) и неформальный (выдвинутый коллективом) лидер совпадали в одном лице. Под человеческим фактором понимают внутренний мир людей, их потребности, интересы, установки, переживания, которые влияют на поведение людей.
Школа поведенческих наук(1950-1970гг.). В этот период развития менеджмента были разработаны несколько основных теорий мотиваций персонала. Под мотивацией понимают способ побуждения работника к выполнению какой-либо работы. Разработки Маслоу, Мак Грегора, Врума, Портера, Лоулера и др. позволили вооружить менеджера различными приемами мотивации труда персонала, при этом было выделено две группы мотивации: 1.опирающаяся на потребности человека (содержательная теория); 2.опирающаяся на реакцию человека (процессуальная теория). Особый вклад в развитие этой школы внес Дуглас Мак Грегор, который ввел понятие теории «Х» «У». По первой считается, что все работники лодыри и бездельники и к ним применим кнут и жесткий контроль. А теория «У» считает, что всякий работник при определенных условиях способен к самоуправлению, принимает на себя обязательства, принимает ответственность. В 80-е г. Американский ученный Оучи разработал теорию «Z», согласно которой нецелесообразно такое жесткое разделение на «Х» и «У» большинство работников сочетают в себе «Х» и «У». Результатом развития этой школы явилась создание науки «организационное поведение».
Школа коллективных методов (1940-1980гг.). Развитие математики и её разделов (теории вероятности, статистики). Информатики, изобретение ЭВМ, инженерных расчетов позволило в менеджмент внедрить достижение названных наук. Наиболее четко это проявляется в момент принятия управленческих решений. Когда управленческое решение принимается на основе расчетов и путем сопоставления различных цифровых данных мы говорим о «школе количественных методов». Огромное развитие эта школа получила в результате изобретения ЭВМ.
Современные школы (школа процессного, системного и ситуационного подходов). 1 – рассматривает управление как непрерывный процесс смены функций управления. 2 – рассматривает, что менеджмент функционирует в рамках определенной системы. 3 – процесс управления тесно связан с принятием решения.
Американская модель утрачивает лидирующее положение в мире, а в последнее время начинает приобретать отдельные черты японской модели. Во многом особенности этой модели обусловлены национальными особенностями американцев: способностью бороться до конца, утверждать свое превосходство. Они подчеркивают свою исключительность, стремятся добиваться быстрого и большого успеха. Большое внимание уделяют своему делу. Для них характерна борьба за лидерство. На рубеже 60-70-х гг. 20в. в Америке произошла революция - смена общественных установок. Теоретики американского менеджмента Д. Коул и А. Горц пришли к выводу, что многие организации не достиг своих целей из-за игнорирования противоречий меняющейся социальной среды.
1) Происходит переход от механистических структур менеджмента, основным недостатком которым является наличие излишнего персонала в организациях, к более персоналом ограниченным структурам, для кот-х свойственно, что в зависимости от ситуации работник выполняет те или иные функции.
2) В производство внедряется операционная система. Структурной единицей становится операционный центр, вместо привычного конвейера внедряется вращающейся круглый стол, в процессе занято 16 человек, в их распоряжении сырье, материалы, финансовые ресурсы, право приема и увольнения сотрудников.
3) Внедрена новая система управления качеством с поставщиками исходных ресурсов, с поставщиками исходных ресурсов заключаются многочисленные контракты.
4) В компаниях стабильный состав работников (“–“групповое единомыслие “+” меньше конфликтов). Лучше, когда конфликт - большая продуктивность
5) Новая система финансов и бухгалтерского учета, теперь стоимость работника вносится в отдельную отчетность, существует амортизация на живой труд.
Подходы к менеджменту как науке и практике управления людьми и организациями имеют свою национальную специфику. В ответе следует отметить, что, например, американский менеджмент отличает жесткое едино наличие, ценность исполнительности, кратковременный наем работника, быстрое продвижение персонала.
Западноевропейская модель «мягкого» менеджмента.
1936г.- Д. Кейнс “Общая теория занятости процента и денег”, там были сформулированы основные принципы государственного регулирования экономики.
После кейнсианская модель получила развитие в 2х Европейских моделях управления:
Модель перемен в случае банкротства компании:
Вывод по Швейцарской модели: В результате форсирования работы в течении года, как правило, удается выйти на нормальный уровень работы, но при этом требуется чтобы процесс восстановлении компании обязательно сопровождался улучшением положения работников.
Вывод: З-Е модель позволила расширить ряд широкомасштабных социальных задач: 2ой пенсионный возраст, пенсионное обеспечение, бесплатная медицина, при сохранении страх социального пособия. Проблемы - высокие налоги, утечка капитала, мозгов, измен.
Японский менеджмент. Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает её исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны.
По мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара, есть шесть характерных признаков японского управления.
1. Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Стабильность так же способствует улучшению взаимоотношений между работниками управленческого уровня и рядовыми рабочими, что, по мнению японцев, совершенно необходимо для улучшения деятельности компании. Стабильность дает возможность количественного увеличения управленческих ресурсов. Гарантии занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма - явление уникальное и во многом непонятное для европейского образа мысли.
2. Гласность и ценности корпорации. Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность. В этом отношении встречи и совещания, в которых принимают участие инженеры и работники администрации, дают существенные результаты.
3. Управление, основанное на информации. Сбору данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение. Руководители ежемесячно проверяют статьи доходов, объем производства, качество и валовую выручку, чтобы посмотреть, достигают ли цифры заданных показателей и чтобы увидеть грядущие трудности на ранних этапах их возникновения.
4. Управление, ориентированное на качество. При управлении производственным процессом главная забота руководителя - получение точных данных о качестве. Личная гордость руководителя заключается в закреплении усилий по контролю за качеством и, в итоге, в работе порученного ему участка производства с наивысшим качеством.
5. Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы быстро справится с затруднениями по мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества.
6. Поддержание чистоты и порядка. Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок, который может служить гарантией качества продукции и способен повысить производительность благодаря чистоте и порядку.
Одной из отличительных особенностей японского управления является управление трудовыми ресурсами. Японские корпорации управляют своими служащими таким образом, чтобы работали максимально эффективно. Для достижения этой цели японские корпорации используют американскую технику управления кадрами, в том числе эффективные системы заработной платы, анализа организации труда и рабочих мест, аттестации служащих и другие.
Существуют также особенности японской системы управления качеством, отличающая ее от западной системы:
В целом японская система управления опирается на коллективное решение проблем и ставит приматом над индивидуумом корпоративные ценности, отличается гибкостью управления и четкой обратной связью.
Российский менеджмент. Основные традиции русского менеджмента с Петровских времен и до наших дней, на мой взгляд остались неизменными. Прежде всего, стоит отметить большую роль государства в экономическом развитии страны. Это обуславливается тем, что ещё со времен создания Петром Первым государственных мануфактур весьма значительная часть крупного производства принадлежала государству.
Октябрьская Революция 1917 года только обострила все эти условия развития национальной школы управления. Экономический кризис и разруха, царившие в молодой Советской республике, требовали от руководства страны, в которой не осталось больше частной собственности, по-военному четких мер по реорганизации всех видов производства.
Новая экономическая политика государства несколько «ослабила гайки», но крупная собственность так и осталась в руках государства, этот период «послабления» был короток и мало что изменил в традициях управления. Последующие периоды индустриализации и Великой отечественной войны и ликвидации военной разрухи вернули все в прежнее, весьма жесткое, русло.
Естественно, что всякое действие вызывает противодействие, поэтому некоторое «ослабление гаек» в период правления Н.С. Хрущева и Л.И. Брежнева, сопровождавшееся не меньшим спросом с партийных и хозяйственных руководителей всех уровней, приводит отрыву высших слоев управления от действительности. Нереальные планы производства, спускаемые сверху вызывают волну приписок и искажения результатов хозяйственной деятельности. Неимоверно разросшийся управленческий аппарат в этих условиях полностью теряет смысл, занимаясь созданием ненужных бумаг и обработкой отчетов, основанных на недостоверных и сознательно искаженных данных. Все это в условиях полного зажима гласности и демократии приводит страну в глубочайшему экономическому кризису.
Для развития экономики применяется способ, весьма похожий на предыдущий исторический опыт: жесткий контроль государства за экономикой, протекционизм правительства по отношению к отечественной промышленности, ориентация в руководстве на Лидера – сильную личность и т.п.
В целом складывается такой облик русского менеджмента:
В современной литературе по менеджменту существует несколько интерпретаций термина «компетенция».
Стратегическая компетенция – соответствие стратегии бизнеса внешней конкурентной среде.
Отличительная компетенция – набор ключевых технологий и навыков, обеспечивающих предприятию конкурентное преимущество и охватывающее компанию на разных организационных уровнях.
Функциональная компетенция – соответствие между конкурентными приоритетами и сильными сторонами в рамках определенной функциональной области, например, производства или маркетинга.
Индивидуальная компетенция – навыки и знания, необходимые сотруднику для эффективного выполнения своих должностных обязанностей.
Концепция «ключевых компетенций» получила распространение в литературе по менеджменту еще в 50-х г. прошлого века. Одним из первых это понятие ввел в оборот Селзник в 1957 г. Он под этим термином понимал отличительную способность корпорации получить преимущество на рынке за счет управления процессами в цепочке создания дополнительной ценности.
В последующие годы многие авторы рассматривали понятие «корневой» или «ключевой» компетенции компании, как решающего фактора, обеспечивающего стратегический успех организации на рынке. МакКлелланд обосновывал компетенцию способностью компании с точки зрения эффективности организационного наущения. МакЛаган рассматривает отличительную компетенцию компании как знания, обеспечивающие успех на рынке, а Спенсер предложили оригинальное сравнение компетенции с айсбергом, где существуют видимые черты и атрибуты, а также скрытые характеристики компетенции, суть которых состоит в способности организации понимать и предопределять результаты своей деятельности. Все эти подходы имели один общий тезис: компетенция только тогда становится «ключевой», когда реализуется в стратегических концепциях компании. Р. Грант кристаллизовал эту идею, предложив интегрированный стратегический анализ для компании, ориентированной на ресурсный подход. Он разбивает анализ на 5 последовательных этапов:
1) определение и систематизация существующих в компании ресурсов;
2) идентификация ключевой компетенции;
3) оценка потенциала компетенции и ресурсов для обеспечения выгод и преимуществ;
4) определение стратегии по использованию имеющегося потенциала;
5) укрепление ресурсов и ключевой компетенции для ликвидации слабых мест (разрывов).
Однако наиболее воспринятую современным менеджментом концепцию «ключевых компетенций» предложили Прахалад и Хамел, опубликовав в 1990 г. статью «Ключевая компетенция корпорации» в деловом журнале «Гарвард бизнес ревью».
Прахалад и Хамел также приходят к выводу, что ключевые компетенции не уменьшаются по мере использования. В отличие от физических активов, которые ухудшаются со временем, компетенции усиливаются по мере того, как они применяются и ими обмениваются. При этом компетенции все еще нуждаются в выращивании и защите, поскольку знания утрачиваются, если они не используются.
Подводя итог, Прахалад и Хамел называют «обязательную комбинацию» элементов, составляющих «ключевую компетенцию» компании: технологии, коллективное обучение и способность организации распространять информацию, как внутри корпорации, так и географически между отдельными бизнесами группы.
Эти авторы предлагают достаточно простую декомпозицию ключевой компетенции (КК) компании. Основу КК Прахалад и Хамел видят в нематериальных активах компании, их грамотном управлении и капитализации. Вместе с этим значительная роль отводится корпоративной стратегии, опирающейся на ресурсах фирмы, обеспечивающих КК.
Материальные активы вносят свой вклад в формирование КК, допускает Д. Андриессен, но не составляют ее существенную часть.
Интересна система критериев, которую Д. Андриессен предложил, для оценки ключевой компетенции, которая должна:
Модель 5-ти сил конкуренции Портера.
Чтобы выбрать желаемую конкурентную позицию в бизнесе, прежде всего, нужно начать с оценки отрасли, к которой он принадлежит. Для выполнения этой задачи, мы должны понять фундаментальные факторы, определяющие прибыльность отрасли в долгосрочной перспективе, потому что именно прибыльность является наиболее важным показателям привлекательности отрасли.
Наиболее известной и широко используемой моделью оценки привлекательности отрасли является модель пяти сил конкуренции Портера. В модели Портера предполагается, что существует пять основных сил, которые формируют структуру отрасли: интенсивность соперничества среди конкурентов, находящихся внутри отрасли, угроза со стороны потенциально-возможных конкурентов, которые находятся вне отрасли, но собираются туда войти, угроза со стороны товаров заменителей, переговорная сила покупателей и переговорная сила поставщиков. Эти пять сил определяют границы цен, издержек, инвестиционных требований, которые являются основными факторами для определения прибыльности отрасли в долгосрочном периоде, и, следовательно, для привлекательности отрасли.
Соперничество среди конкурентов, находящихся внутри отрасли, расположено в центре сил, определяющих отраслевую привлекательность. Выделяются четыре главных фактора: темп роста отрасли, доля постоянных издержек в общем приросте бизнеса, глубина товарной дифференциации, концентрация и равновесие среди конкурентов. Если отрасль демонстрирует высокий темп роста, низкие относительные постоянные издержки, широкие возможности для дифференциации и высокую степень концентрацию, тогда, наиболее вероятно, для всех конкурентов внутри отрасли открываются хорошие возможности для получения высокой прибыли. Верна и обратная ситуация.
Следует ожидать, что эти четыре фактора станут главными определяющими конкурентного соперничества. Во - первых, если темп роста отрасли высокий, для всех вовлеченных участников существуют возможности неожиданного получения прибылей.
Во - вторых, постоянные издержки почти всегда имеют психологическое воздействие на путь управления бизнесом. Когда фирма имеет высокие постоянные издержки, точка самоокупаемости достигает значительной доли полной загрузки мощностей. Если этот уровень, еще не достигнут, наиболее часто встречающаяся мера - это предложить потребителям очень выгодные для них условия, чтобы поднять спрос на свою продукцию, забывая, что такие действия может предпринять и вся отрасль.
В - третьих, товарная дифференциация является наиболее решающим фактором в определении конкурентного соперничества. Нет ничего более разрушающего для прибыльности отрасли, чем «товарный синдром». Товар можно определить, как продукт или услугу, которые не могут быть дифференцированы. Это означает, что никто из участников в отрасли не может сказать, что тот товар, который он предлагает покупателям лучше, чем тот же самый товар у конкурентов. Если это гак, то на решение покупателей будут влиять только ценовые факторы; а это означает начало ценовой войны. Если особенности продукта таковы, что его характеристики приспосабливаются к характеристикам товара - главная стратегическая задача - это избежать эту конкурентную ловушку, это означает, что все усилия должны быть направлены на дифференциацию продукции, но уже опираясь на другие ее свойства, нежели внутренне присущие черты данной продукции. Творческое мышление должно изобрести возможности для создания конкурентного преимущества на основе обслуживания, финансовых условий максимально короткого времени доставки, имиджа, маркетингового опыта, приверженности потребителей определенной марке, одним словом на основе всею того, что рассматривается, потреби гелем как уникальность той или иной фирмы.
И в заключении, рассмотрим такие понятия как концентрация и равновесие. Гораздо более желательно действовать в отрасли с лишь четырьмя главными конкурентами, контролирующих 85 процентов рынка, с одинаковым конкурентным мышлением (даже, если мы не являемся доминирующей фирмой), чем в отрасли с сотнями игроков, с одинаковыми возможностями и совершенно различными конкурентными перспективами (как в случае, когда слишком много различных международных игроков.
Это всего лишь четыре определяющих интенсивности конкурентного соперничества. Рассмотрим еще некоторые из них:
2) Перемежающееся сверх мощности
В отраслях, где дополнительные мощности увеличиваются очень быстрыми темпами, общее предложение отрасли имеет тенденцию проходить определенный цикл, чередующиеся периоды наличия огромных невостребованных мощностей и недостаточного предложения, которое поднимает цены выше крыши. Когда стимулы для высоких цен вызывают одинаковую реакцию со стороны многих конкурентов, они создают необходимость в еще более большему приросту мощностей, что ведет, таким образом, к новому витку ухудшения прибыльности отрасли.
Наличие торговой марки
Торговая марка является одним из важнейших источников дифференциации. Вот почему фирмы стараются как можно лучше позиционировать свои торговые марки на рынке. Большинство компаний страстно желают найти такую марку, которая стала бы хорошо известна покупателям, и фирмы обычно не жалеют денег на такие поиски. Но существуют некоторые фирмы, которые вводят на рынок какой - нибудь общий, характерный для этой отрасли дешевый товар, тем самым, нападая на позиции конкурентов, чей набор товаров довольно дифференцирован и таким образом уменьшают их доходы. Многочисленные примеры такой ситуации можно найти на розничном рынке фармацевтических товаров или товаров для супермаркетов, где характерные продукты продаются с большой скидкой как бы выказывая уважение хорошо известным брендам.
Издержки переключения.
Покупателю очень легко переключиться с одного продукта на другой в отдельно взятой конкретной отрасли, самое же трудное для него - это интенсивность соперничества. Поэтому, нет ничего удивительною в том, что фирмы стараются изобрести такие стратегии, которые затрудняли бы переключение. Как, например, это делается в компьютерной промышленности, или же создали некоторые определенные стимулы к не переключению, как, например, программа частота полетов, осуществляемая большинством авиакомпаний.
Барьеры выхода и корпоративные ставки
Очень высокий барьер выхода - это сильнодействующий катализатор, ухудшающий привлекательность отрасли в период зрелости и упадка рынка. Когда отрасль находится на последней стадии своего жизненного цикла, происходит сокращение числа участников, так как отсутствуют возможности поддержки полного состава игроков как это было бы при лучших структурных условиях. Тем не менее, кода выход из отрасли очень труден или даже невозможен, это происходит, например, когда предприятие имеет специфические активы и издержки выхода очень высоки, постепенное сокращение неосуществимо. В результате, снижение прибыли ожидает всех конкурентов. Не только материальные факторы могут облегчись выход из отрасли. Иногда, даже более важным фактором становится так называемые эмоциональные барьеры или стратегические взаимосвязи с другими областями бизнеса, правительством и социальными ограничениями, все это предотвращает или значительно задерживает решение о выходе из отрасли. И, наконец, существуют фирмы, которые умышленно стараются остаться навсегда в отрасли, с целью стать «competitive harasser». Это обычно случается там- где фирмы имеют множество направлений деятельности, т.е. они сталкиваются друг с другом в различных отраслях, при этом каждая имеет определенные преимущества на определенном участке рынка. В случае, когда мультиотраслевой участник сталкивается с атакой со стороны конкурентов на своем основном поле деятельности, фирма может ответить такой же атакой, но не в пределах своей основной области, а в области главной деятельности того конкурента.
3) Опасность вхождения в отрасль новых конкурентов.
Во многих случаях, главной задачей для данной конкретной фирмы является не столько изучение существующих конкурентов и достижение конкурентного преимущества над ними, сколько пристальное внимание к возможному, а иногда неминуемому появлению новых конкурентов.
Это подводит нас к концепции стратегии, а именно: концепция барьеров входа и их влияние на прибыльность отрасли. Существование барьеров вхождения в отрасль - это результат действия огромного разнообразия новых для нас факторов: экономии от масштаба, дифференциации продукции, минимально необходимой суммы капиталовложений, легкости доступа к каналам распространения продукции, сырья, технологии, степени государственною протекционизма. Входные барьеры существуют также благодаря и некоторым другим факторам, которые уже были нами рассмотрены: идентификация бренда, издержки переключения. Высокие барьеры входа в отрасль являются ключевым фактором для объяснения определенного уровня отраслевой прибыльности. Стратегия, ведущая к повышению барьеров входа в отрасль, порождает огромные долгосрочные платежи. Портер предложил очень простую модель, показывающую соотношение барьеров входа и выхода в отрасли.
4) Угроза товаров – субститутов.
Не только фирмы, действующие в отрасли и потенциально возможные конкуренты являются главными факторами, описывающие привлекательность отрасли: следует также добавить фирмы. Предлагающие товары субституты, которые могут как заменить выпускающиеся в данной отрасли товары, так и предоставить новые возможности удовлетворения спроса. Субституты могут влиять на отраслевую привлекательность разными способами. Их присутствие устанавливает потолок прибыльности.
Угроза воздействия товаров - субститутов на прибыльность отрасли зависит от нескольких факторов, таких как наличие совершенных субститутов, издержки переключения, агрессивность производителей товаров - субститутов, а также различия в цене между самим продуктом и его заменителем.
Субституты не являются чисто внешним малозначащим фактором, а требуют тщательного стратегического анализа.
5) Переговорная сила поставщиков и покупателей.
В первоначальной модели структуры отрасли Портера, он рассматривает власть покупателей и поставщиков как зеркальное отражение друг друга. Это становится совершенно понятным после изучения факторов, способствующих наличию власти в этих случаях.
Власть поставщиков:
Власть покупателей:
По Портеру понятие «переговорная сила покупателей и продавцов», предполагает, что существует определенная угроза всей отрасли от чрезмерного использования власти этими двумя агентами. Слова Портера можно интерпретировать следующим образом. Правильная стратегия, к которой должна стремиться фирма, должна иметь, качестве главною компонента попытку нейтрализовать переговорную силу покупателей и поставщиков. В сегодняшнем мире, это утверждение является спорным. Японские фирмы прекрасно понимают, что поставщики являются центральными партнерами, дружественные взаимоотношения между которыми надо воспитывать и усиливать. Более того, покупатели - это основная и важная клиентура фирмы, и фирма должна воспринимать их не как соперников, а как объектов долгосрочных дружеских отношений, основанных на целостности и производительности.
2.1 Общая характеристика предприятия ООО «Табрис»
История торговой сети «Табрис» начинается с открытия первого супермаркета на центральной улице Краснодара 7 марта 1998 г. по адресу: ул. Красная, д. 202. Этот магазин, благодаря работе трудолюбивой творческой команды, очень скоро стал популярным среди жителей города.
Сеть супермаркетов «Табрис» существует и развивается на российском рынке более десяти лет. С самого начала они поставили перед собой задачу создать современный магазин быстрого обслуживания с высококлассным сервисом и богатым ассортиментом продовольственных товаров. Эта задача была выполнена. «Табрис» очень скоро завоевал доверие покупателей, и через некоторое время мы решили, что одного магазина не достаточно. Так, в две тысячи первом году наша компания превратилась в торговую сеть.
«Табрис», торговая сеть — сеть супермаркетов самообслуживания в Краснодарском крае. Включает также в себя магазины парфюмерии и косметики «Ля пом», сеть «Т-Кафе». Головной офис в Краснодаре. Общая торговая площадь сети - 18000 м2. Посещаемость магазинов торговой сети более 30000 человек в день.
На сегодняшний день в составе сети функционируют девять супермаркетов (8 супермаркетов в г. Краснодаре, 1 супермаркет в Новороссийске). Все они расположены в разных частях города. С апреля 2006 г. ТС «Табрис» развивает новый формат – «Табрис-Центр», который представлен супермаркетом «Табрис» и торговой галереей. В декабре 2010 года в центре Краснодара после реконструкции открылся обновленный супермаркет «Табрис» в формате гастрономического бутика.
По состоянию на начало 2011 года в торговой сети «Табрис» работают следующие объекты:
Торговая сеть «Табрис» конкурирует со следующими торговыми сетями:
Сеть «Табрис» занимает на рынке Краснодарского края нишу в классе «мидл+» (премиум-класс), которая осталась не закрытой федеральными сетями. Супермаркеты «Табрис» являются наиболее имиджевой торговой сетью в Краснодарском крае), отличаются от конкурентов дисконтной системой, длительным временем работы (до 1.00), а также достаточно широким ассортиментом (12000 - 20000 наименований товаров) и наличием дорогих имиджевых товаров. Некоторая продукция, например, живые французские устрицы (доставляются самолетом из Москвы) и лягушачьи лапки, является эксклюзивной в городе Краснодаре.
Средний чек в ТС «Табрис» составляет 380 рублей (для сравнения в «Магните» средний чек равен 157 рублей).
Выпускается бесплатный гастрономический журнал, официальное издание торговой сети «Табрис», содержащий статьи о текущих событиях, кулинарные обзоры, а также каталог продукции, на которую имеются скидки, и вакансии торговой сети. Журнал распространяется непосредственно в магазинах торговой сети (на специальных стеллажах), в компьютерных магазинах Sunrise, офисах корпорации Девелопмент-юг и др. Издание официально зарегистрировано, как СМИ.
2.2 Динамика технико – экономических показателей деятельности предприятия ООО «Табрис».
Динамика основных экономических показателей деятельности розничной торговой сети «Табрис» (ООО) за 2011-2012 гг. представлена в таблице 2.1
Таблица 2.1 − Динамика основных экономических показателей деятельности компании «Табрис» (ООО) за 2011-2012 гг.
|
Показатель |
2010г |
2011 г |
Отклонения, (+,-) |
Темп роста, % |
|
Выручка от реализации продукции, млн.руб |
978,7 |
1151,2 |
172,5 |
117,6 |
|
Себестоимость реализованной продукции, млн.руб |
817,5 |
978,8 |
161,3 |
119,7 |
|
Прибыль от реализации, млн. руб. |
43,2 |
52,1 |
8,9 |
120,6 |
|
Рентабильность продаж, % |
5,28 |
5,52 |
0,24 |
104,5 |
|
Среднесписочная численность, чел |
84 |
92 |
8 |
109,5 |
|
Фонд оплаты труда, тыс.руб |
17340,6 |
22984,0 |
5643,4 |
132,5 |
|
Производительность труда, тыс.руб/чел |
11651,1 |
12513,0 |
861,9 |
107,4 |
|
Среднегодовая стоимость основных средств, млн.руб |
56,9 |
63,6 |
6,7 |
111,8 |
|
Фондоотдача, руб/руб |
17,2 |
18,1 |
0,9 |
105,2 |
|
Продолжение таблицы 2.1 |
||||
|
Фондоемкость, руб/руб |
0,058 |
0,055 |
-0,003 |
94,8 |
|
Среднемесячная зар.плата,руб |
17,3 |
20,8 |
3,5 |
120,2 |
Проанализируем данные таблицы 2.1
Темп роста выручки от реализации товаров в 2011 году по отношению к 2010 году составил 117%.
На увеличение фонда оплаты труда повлияло увеличение среднесписочной численности персонала и среднемесячной заработной платы. Фонд оплаты труда в 2011 году составил 22984,0 тыс. руб., что на 5643,4 тыс. руб. больше фонда оплаты труда в 2010 году.
В 2011 г наблюдается существенное оживление и рост финансовых показателей банка. Прежде всего, это отразилось на среднесписочной численности в таблице 2.1.
Из-за того, что численность сотрудников изменялась, то производительность труда выросла. Это можно увидеть в таблице 2.1.
Изменение в производительности труда, конечно же, повлияло на объем предоставленных услуг и реализованных продуктов, это можно увидеть в таблице 2.1.
Рисунок 2.1 – Выручка реализованной продукции и предоставленных услуг, производительность труда и среднесписочная численность компании ООО «Табрис»
В целом по показателям экономической деятельности ООО «Табрис» к 2011 г наблюдается рост объёма рыночной торговли, что является благоприятной ситуацией для «Табриса».
Рисунок 2.2 – Выручка от реализации продукции и её себестоимость компании ООО «Табрис»
Такая ситуация дала положительный результат, так как прибыль от реализации значительно увеличивается к 2011 г. Это показано в таблице 2.1.
Фондоотдача характеризуется объемом произведенной продукции на единицу стоимости основных производственных фондов. С каждым годом этот показатель изменяется, и уже в 2011 г значительно возрастает по сравнению с предыдущими годами.
Рисунок 2.3 – Фондоотдача и фондоёмкость компании ООО «Табрис»
Фондоёмкость характеризует, насколько эффективно были задействованы основные производственные фонды в производстве продукции за год. Этот показатель в 2010 г составил 0,058, а в 2011 г упал до 0,003, а фондоотдача в 2011 г, по сравнению с 2010 выросла на 0,9. Это можно увидеть на рисунке 2.3.
2.3 Анализ системы управления предприятия ООО «Табрис»
Персонал предприятия − это совокупность постоянных работников, получивших необходимую профессиональную подготовку и опыт практической деятельности. В деятельности предприятия, кроме постоянных работников, могут принимать участие также трудоспособные лица на основании временного трудового договора (контракта). Персонал предприятия являются главным его ресурсом, от его качества и эффективности использования во многом зависят результаты деятельности и конкурентоспособность предприятия. Эффективность деятельности предприятия в конечном итоге зависит от коллектива его работников, их квалификации, умения и желания продуктивно работать.
Персонал ООО «Табрис» включает в себя личный состав всех занятых на нем работников: рабочих, руководителей и специалистов, как работающих по найму, так и работающих собственников. При этом формируются партнерские отношения между работниками разных должностных групп и между структурными подразделениями. Удельный вес различных категорий работников характеризует структуру персонала, которая делится на: профессиональную, функциональную и социальную. Организационная структура предприятия представлена в таблице 2.2. В ней указаны основные структурные подразделения предприятия.
Руководство ООО «Табрис» осуществляется Генеральным директором, который наделен всеми полномочиями и осуществляет общее руководство предприятием. Генеральный директор компании стоит во главе предприятия с момента его образования и обладает большим опытом в области руководства.
Генеральный директор - должность руководителя коммерческой организации, единоличный исполнительный орган управления. Издает приказы и распоряжения, обязательные для исполнения всеми работниками компании. Также в пределах своих полномочий несет полную ответственность за деятельность предприятия в целом, обеспечивает сохранность товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества организации.
Основной аппарат управления состоит из: коммерческого директора; главного бухгалтера; начальника юридического отдела; директора СБ; начальника отдела кадров; начальника отдела IT; директор по общим вопросам; секретаря.
Коммерческий директор - один из руководителей предприятия, ведающий продажей и сбытом продукции, торговлей, закупкой товаров. Занимается организацией взаимодействия всех отделов и служб, входящих в структуру коммерческого подразделения; формированием ассортиментной и ценовой политики компании, а также оптимизацией и развитием сбыта. В его подчинении находятся: начальники отдела продаж, начальник отдела маркетинга, менеджер федеральной сети, менеджеры розничной сети, начальник отдела логистики и товаровед по приходным документам.
Главный бухгалтер - финансовый руководитель, который осуществляет организацию учета хозяйственно-финансовой деятельности, контроля за правильным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов предприятия. В его подчинении находятся бухгалтера, выполняющие работу по различным участкам бухгалтерского учета (учет основных средств, затрат на производство, реализацию продукции и т.д.)
Начальник юридического отдела - один из руководителей, представляющий интересы своей компании во взаимоотношениях с государственными органами, органами местного самоуправления, с прочими предприятиями и организациями. Обеспечивает соблюдение законности в деятельности предприятия; разрабатывает предложения по улучшению контроля за соблюдением договорной дисциплины по поставкам продукции; осуществляет правовую экспертизу проектов, приказов, инструкций, положений. Руководит юридическим отделом в составе 4 человек.
Директор СБ – один из руководителей, возглавляющий службу безопасности предприятия. Обеспечивает надежную защиту объектов организации от краж, хищений и других преступных посягательств, пожаров, аварий, актов вандализма, стихийных бедствий, общественных беспорядков и т.п. А также разрабатывает и осуществляет руководство мероприятиями по безопасности объектов. Руководит службой безопасности в составе 10 человек.
Начальник отдела кадров – один из руководителей, возглавляющий работу по комплектованию предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями, стратегией и профилем предприятия. Принимает трудящихся по вопросам найма, увольнения и перевода работников в различные подразделения предприятия. Руководит отделом кадров в составе 7 человек.
Начальник отдела IT- один из руководителей, обеспечивающий бесперебойное функционирование информационно-технической базы компании. Разрабатывает и контролирует политику информационной безопасности. Руководит отделом программистов в составе 4 человек.
Директор по общим вопросам – директор, занимающийся общими вопросами организации (обеспечение хозяйственного обслуживания, контроль над рациональным использованием материалов и т.д.)
Секретарь - исполнительный помощник («правая рука» руководителя), отвечающий за документационное обеспечение компании. Осуществляет работу по организационно-техническому обеспечению административно-распорядительной деятельности руководителя; принимает поступающую на рассмотрение руководителя корреспонденцию, принимает документы и личные заявления на подпись руководителя; отвечает на телефонные звонки.
Таблица 2.2 – Организационная структура предприятия ООО «Табрис» (см. на следующей странице)
С помощью структуры ООО «Табрис» (Рисунок 2.1) проведем функциональный анализ управления персоналом предприятием.
Для этого применяем следующие условные обозначения:
Р – принятие решений на основе подготовленной информации. Это генеральный директор и его заместитель.
П – подготовка решений. Разные лица в разных подразделениях.
У – участие в подготовке решений. Подготовка необходимой информации или отдельных вопросов.
С – обязательное согласование на стадии подготовки решения или его принятия.
И – исполнение решения
К – контроль за исполнением решений. (Таблица 2.3)
Таблица 2.3 – Распределение прав и обязанностей в организации управления персоналом.
|
Функции маркетинга |
Должности сотрудников |
|||||
|
Ген. директор |
Зам. по маркетингу |
Зам. по коммерции |
Ответсв. за коммуник |
Главный финансист |
Главный экономист |
|
|
Исследования |
Р |
П,К |
И |
С |
||
|
Реклама и стимулирование |
С |
Р,К |
П,И |
С |
||
|
Разработка ассортимента |
Р |
У |
П,К |
С |
||
|
Сбыт |
Р |
П,К |
И |
У |
||
|
Анализ и планирование |
К |
Р,П,И |
С |
У |
У |
У |
|
Ценообразование |
К |
У |
У |
С |
Таким образом зам. по маркетингу имеет расширение прав и обязанностей исполнения принятия решений, подготовку решений, контроль за исполнением, учувствует в подготовке принятие решений, исполняет решения и контролирует исполнение решений.
2.4 SWOT– анализ деятельности предприятия ООО «Табрис»
SWOT-анализ – это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).
SWOT-анализ позволяет выбрать оптимальный путь развития бизнеса, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в распоряжении ресурсы. Процесс осуществления
SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны компании и возможности, и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет определить, какие шаги могут быть предприняты для развития предприятия, а также какие проблемы необходимо срочно решить.
SWOT-анализ метод стратегического планирования, заключающиеся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении из на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Оopportunities (возможности) и Threats (угрозы).
Объектом SWOT-анализ может быть не только организация, но и другие социально-экономические объекты. В таблице 2.4 представлен SWOT-анализ предприятия ООО «Табрис».
Таблица 2.4 – Матрица SWOT-анализ
|
Возможности (O) |
Угрозы (T) |
||
|
1.Хорошая репутация фирмы среди клиентов 2.Наличие постоянных клиентов 3.Проводить акции со скидкой на товары народного потребления |
1.Повышение прочих затрат 2.Постоянно растущее число конкурентов, снижение покупательской способности клиентов 3.Трудности в подборе квалифицированного персонала |
||
|
Продолжение таблицы 2.4 |
|||
|
SO |
ST |
||
|
Сила (S) |
1.Стабильное финансовое положение 2.Низкие цены, большие обороты продаж 3.Большой выбор наименования товара и его качество |
1.Увеличение объема продаж 2.Повышение потребительского спроса 3.Увеличение объема продаж с привлечением новых клиентов 4.Увеличение объема поставок 5.Увеличение товарооборота 6.Привлечение новой клиентской базы 7.Высокий уровень поставок 8.Увеличение объема продаж 9.Привлечение новой клиентской базы |
1.Отслеживание качественного товара 4.Затраты на грузоперевозки 7.Своевременная выкладка товара 2.Использование финансовых возможностей для усиления конкурентоспособности 5.Убеждение клиентов в преимуществе работы с фирмой 8.Убеждение клиентов в преимуществе работы с фирмой 3.Привлечь квалифицированный и опытный персонал 6.Использовать средства от высоких продаж для премирования персонала 9.Обучение персонала для работы с клиентами |
|
Слабость (W) |
1.Невысокий доход работников торгового зала 2.Высокая текучесть кадров 3.Большая загруженность работой |
WO |
WT |
|
1.Борьба с текучестью кадров 2.Премирование 3.Повышение заработной платы 4.Заинтересовать новых кадров предложенной деятельностью 5.Заинтересовать новых кадров приложенной деятельностью 6.Максимально эффективно использовать информацию о клиентах 7.Налаживание постоянных отношений с клиентами и поставщиками 8.Использование преимуществ организации в коммерческой деятельности 9.Развитие системы сбыта |
1.Обеспечение сохранности товара в торговом зале 2.Усиление мотивации персонала 3.Стимулирование персонала 4.Повышение персонала в заинтересованности деятельности фирмы 5.Стимулирование персонала 6.Совершенствование системы сбыта товара 7.Усовершенствование системы сбыта товара 8.Повышение квалификации работы с клиентами |
Таким образом, ООО «Табрис» сможет легко справиться с такими угрозами как:
Так как сильные стороны фирмы помогают ей нейтрализовать последствия этих угроз.
Анализ показывает, что с наименьшей вероятностью фирма сможет воспользоваться следующими возможностями:
Из проведенного SWOT-анализа можно сделать вывод, что самыми серьезными угрозами для фирмы являются:
3.1 Предлагаемая управленческая модель. Описание и обоснование предложений ООО «Табрис»
Чтобы выбрать желаемую конкурентную позицию в бизнесе, прежде всего, нужно начать с оценки отрасли, к которой он принадлежит. Для выполнения этой задачи я применила модель 5-ти сил конкуренции Портера, мы должны понять фундаментальные факторы, определяющие прибыльность отрасли в долгосрочной перспективе, потому что именно прибыльность является наиболее важным показателям привлекательности отрасли.
1. Определение экономических характеристик отраслевого окружения:
2. Оценка степени конкуренции 5 сил конкуренции М. Портера предложена на рисунке 3.4:
Рисунок 3.4 – Пять сил, определяющих конкуренцию в отрасли
1) Появление новых конкурентов.
Так как в настоящий момент в г. Краснодар переизбыток разных продуктовых сетей. Это дает нам возможность полагать, что появления новых конкурентов маловероятно.
2) Конкуренция среди действующих фирм.
Предприятие постоянно ведет борьбу за привлечение новых потребителей и увеличение клиентской базы. Организация использует все возможные методы. Это хорошее территориальное место расположение для подобного вида деятельность, высокое качество выпускаемой продукции, высокое технологическое оснащение.
3) Поставщики.
Основными поставщиками товара для ООО «Табрис» являются более 300 наименований товаров собственной торговой марки, что составляет 20% в ассортименте и 12% в общем объеме продаж и другие.
4) Потребители.
Из-за сложившихся обстоятельств, в стране в связи с финансовым кризисом. Клиентская база, к которой относятся потребители со средним и высоким уровнем достатка, может пострадать. Что существенно скажется на объеме продаж и соответственно выручке.
5) Товары заменители.
Наша организация имеет товары заменители для потребителей с разным уровнем достатка.
1. Определение ключевых факторов успеха:
2. Заключение о степени привлекательности отрасли:
Сильная позиция:
Слабая позиция:
Совершенствовать уровень конкурентоспособности необходимо на каждом жизненном цикле предприятия, это позволяет: вовремя выявлять угрозы со стороны конкурентов, имеющиеся недостатки, разработать мероприятия по их устранению, а так же их экономическую эффективность.
В торговом зале находится пять касс и работает только пару из них, это значительно увеличивает время на совершения расчетов с покупателями. Следовательно, можно предложить, внедрить еще пару касс для увеличения скорости обслуживания покупателей. Это позволит сократить очереди и предотвратить конфликтные ситуации.
Для улучшения культуры и качество обслуживание можно проводить как профессиональные, так и психологические тренинги на рабочем месте, проводить ежедневные планерки, собрания и решать проблемы совместно с персоналом.
Для привлечения покупателей и увеличению объемов деятельности в супермаркете «Табрис» (ООО), можно внедрить магазинные карты, которые практически аналогичны банковским карточкам и основаны на той же аппаратно-программной платформе. Их использование позволяет не только упростить расчетные операции в магазине, но и систематически проводить работу по совершенствованию политики и борьбы за покупателя. Выпуская карточки и распространяя их среди своих клиентов, магазин тем самым осуществляет их закрепление, “привязку” к себе.
Наличие карточки дает право покупателю рассчитывать на особое отношение к себе со стороны магазина и автоматически делает его привилегированным клиентом, что выражается в виде доступа к системе торговых скидок или предоставления дополнительных услуг (бесплатная рассылка каталогов торговой фирмы, информация о новых товарах, заказ по телефону и т.д.). При этом магазин может проводить определенную политику, устанавливая размеры торговых скидок в зависимости от социальной группы и индивидуального покупательского поведения клиента.
Магазинные карточки бывают двух видов: дисконтные и предоплатные (расчетные). Заплатив вступительный взнос, держатель дисконтной карты впоследствии каждый раз при предъявлении ее получает установленную торговую скидку. Клиент, имеющий предоплатную карточку, вносит собственные денежные средства в кассу магазина в виде авансового платежа за еще не купленный товар.
Так же можно предложить внедрения банкомата и автомата экспресс – оплаты для магазинных карт, чтобы потребитель мог оплачивать кредитную карту не только в банке, но и в супермаркете, а так же оплаты услуг телефона, интернета, повысит товарооборот предприятия, а внедрение банкомата позволит потребителям приобретать большее количество товаров.
Данные мероприятия позволят увеличить уровень конкурентоспособности, увеличат товарооборот. Конкурентоспособность предприятия можно совершенствовать, используя предложенные мероприятия, но для их внедрения необходимо провести расчет затрат.
3.2 Оценка экономической эффективности предлагаемых подходов управления.
Эффективность супермаркета «Табрис» (ООО) компании контролируется и оценивается ежемесячно на основе заполнения определенных форм отчетности.
Экономический эффект определяется по следующей формуле:
,
Экономический эффект показывает на сколько предлагаемое мероприятие увеличит доход предприятия. Это позволяет объективно сопоставить данные отчетного периода, предполагаемого объема продаж и затрат.
Использование данной модели планирования конкурентоспособности кампании позволяет:
Таблица 3.5 - Расчет экономического эффекта внедрения кредитных карт в первом квартале 2011 года
|
Наименование показателя |
Сумма |
|
Затраты на кредитные карт, тыс. руб. |
Затраты на изготовление кредитных карт состоят 5тыс. руб. в месяц минимальное число карт при заказе 200 штук, следовательно 5000/200 = 25 руб. за шт. внедрения составит 3 месяца. 5тыс.руб.*3= 15 тыс. руб. |
|
Предполагаемый рост объема продаж, % |
3 |
|
Объем продаж средний в месяц до реализации сбытовой политики, тыс. руб. |
792,4 |
|
Период, в течение которого планируется увеличить объем продаж, мес. |
3 |
|
Экономическая эффективность, тыс. руб. |
71,3 |
Таким образом, можно сделать следующий вывод, внедрение данного мероприятия повысит экономическую эффективность на 71,3 тыс. руб. товарооборот увеличится на 71,3 тыс. руб. В 2010 он составлял 10719 тыс. руб. а в 2011г. составит 10790,3 тыс. руб.
Скорость обслуживания покупателей является неотъемлемой частью конкурентоспособности розничных торговых предприятий.
От того на сколько быстро покупатель приобретет необходимый ему товар зависит и товарооборот предприятия, качество торгово - технического процесса.
Улучшается скорость расчетов с потребителями, соответственно экономится время, важное как для потребителей, так и для продавцов.
Экономическая эффективность от внедрения дополнительной торговой кассы в торговом зале представлена в таблице 3.11.
Таблица 3.6 – Расчет экономической эффективности от компьютеризации процесса продаж
|
Наименование показателя |
До внедрение дополнительной ККМ |
После внедрения дополнительной ККМ |
|
Затраты на оборудование, тыс. руб. |
__ |
9,5 |
|
Среднее время обслуживания одного покупателя, мин. |
3 |
1,7 |
|
Среднее количество покупателей в день |
100 |
187 |
|
Среднедневная выручка, тыс. руб. |
21,5 |
35 |
|
Средняя выручка за 12 месяцев, тыс. руб. |
7847,5 |
1277,5 |
|
Предполагаемый объем увеличения продаж, % |
_ |
1,2 |
|
Экономическая эффективность, тыс. руб. |
_ |
114,1 |
Таким образом, при уменьшении времени обслуживания покупателей на одну минуту объем продаж возрастает на 1,2 % или в суммарном выражении на 114,1 тыс. руб. за 2010 год.
Проанализируем экономическую эффективность от внедрения банкомата и автомата экспресс - оплаты.
Таблица 3.7 - Экономическая эффективность от внедрения банкомата и автомата экспресс - оплаты.
|
Наименования показателя |
Сумма |
|
Затраты на приобретение банкомата, и автомата |
179 |
|
Продолжение таблицы 3.7 |
|
|
экспресс - оплаты |
|
|
Предполагаемый рост объема продаж, % |
3 |
|
Объем продаж средний в месяц до реализации сбытовой политики, тыс. руб. |
792,4 |
|
Экономическая эффективность за период проведения конкурсов, тыс. руб. |
285,2 |
Доходы в 2010 году по сравнению с 2008 г. увеличатся на 285,2 тыс.руб. в суммарном выражении составят 11004,2 тыс.руб.
Так же можно представить общее количество денежных затрат на внедрение данных мероприятий. Данные представим в виде следующей таблицы.
Таблица 3.8 - Общая эффективность предлагаемых мероприятий
|
Наименование мероприятия |
Затраты, тыс. руб. |
Предполагаемый рост объема продаж, % |
Эффективность |
Период проведения, 2010г. мес. |
|
Внедрение кредитных карт |
15 |
3 |
71,3 |
Не ограниченно. |
|
Внедрение ККМ |
9,5 |
1,2 |
114,1 |
Январь 2010г. |
|
Автомат экспресс – оплаты |
179 |
3 |
285,2 |
Январь, период пользования весь год |
|
Найм специалистов |
144+108+102=354 |
17 |
1616,4 |
Январь, мероприятия специалистов будут проводится в течении всего года. |
|
Итого: |
778,7 |
31,2 |
2451,4 |
- |
Таким образом, общий предполагаемый рост объема продаж от проведения представленных мероприятий составит 31,2 %, что в сумме 2451,4 тыс. руб.
Также проанализируем экономические показатели предприятия до и после внедрения мероприятий, данные представим в виде таблицы 3.16.
Таблица 3.9 - Предполагаемые экономические показатели после внедрения мероприятий в планируемом 2011 г.
|
Наименование показателя |
2010 г. |
2011г. |
Отклонение тыс.руб. |
Темп роста, % |
|
1. Доходы, тыс. руб. |
10719 |
13170,4 |
2451 |
122,8 |
|
2. Расходы, тыс.руб. |
9700 |
10478,7 |
778,7 |
108,0 |
|
3. Материальные затраты, тыс. руб. |
6555 |
7103 |
548 |
108,3 |
|
4. Заработная плата, тыс. руб. |
1295 |
1547 |
252 |
119,4 |
|
5. Налоги, тыс. руб. |
312 |
426 |
114 |
136,5 |
|
6. Прочие расходы, тыс. руб. |
1538 |
1624 |
86 |
105,5 |
|
7. Прибыль, тыс. руб. |
1019 |
2041 |
1022 |
200 |
|
8. Среднесписочная численность персонала, чел. |
22 |
24 |
2 |
109,1 |
|
9.Уровень рентабельности продаваемых товаров |
10,5 |
19,4 |
8,9 |
184,7 |
Проведя исследование можно сделать вывод о том, что в 2011 г. Доходы увеличатся на 22,8 %, расходы увеличатся на 8%, материальные затраты увеличатся на 8,3 %, среднесписочная численность персонала увеличится на 9,1 %. Предложенные мероприятия позволят увеличить доходы, на 2451 тыс. руб., соответственно расходы увеличатся на 778,7 тыс.руб. Рентабельность увеличилась на 8,9 тыс. руб.
Для того, чтобы улучшить деятельность фирмы на длительный период времени, соответственно нужно привлекать денежные средства.
Повышение квалификации сотрудников благоприятно отразится при работе с потребителями. Установка еще нескольких ККМ повысит скорость расчета с клиентами, усовершенствует торгово - технический процесс. Система кредитных карт для покупателей благоприятно повлияет на формирование клиентской базы. Внедрение автомата экспресс - оплаты услуг телефона, интернета, повысит товарооборот предприятия, а внедрение банкомата позволит потребителям приобретать большее количество товаров.
Таким образом, можно сделать вывод, что для повышения конкурентоспособности супермаркета «Табрис» ООО необходимо систематически проводить совершенствовать торгово - технический процесс, систему обслуживания покупателей, что позволит повысить имидж предприятия, увеличить его товарооборот, и повысить мотивацию сотрудников предприятия.
Заключение
Таким образом, в процессе исследования были рассмотрены теоретические основы определения конкурентоспособности, предприятия, выбрана подходящие методики определения уровня конкурентоспособности, предложенные различными авторами.
В первой главе проекта были рассмотрены возможные современные модели менеджмента, методы, оценки конкурентоспособности, были рассмотрены критерии и показатели конкурентоспособности.
Во второй главе были рассмотрены экономические показатели предприятия и проведен анализ среды предприятия.
В третьей главе курсовой работы были выявлены недостатки предприятия, при развитии которых уровень конкурентоспособности может значительно уменьшиться, и предложены мероприятия по совершенствованию конкурентоспособности предприятия. Затраты составят 778,7 тыс.руб. Экономическая эффективность равна 31,2 %. В суммарном экономическая эффективность составит в суммарном выражении 2451,4 тыс. руб.
Конкурентоспособность необходимо постоянно совершенствовать, проводить ряд маркетинговых мероприятий для выявления проблем предприятия и их решения на ранней стадии, совершенствовать торгово - технический процесс, увеличит его товарооборот, и повысит мотивацию сотрудников предприятия.
Уровень конкурентоспособности нужно постоянно оценивать, выявлять преимущества и недостатки фирмы для его дальнейшего повышения.
Грамотное решение проблем принесет успех, как руководителю предприятия, так и сотрудникам предприятия.
Список использованных источников
1 Ю.Н. Лапыгин. Теория организации. Учебное пособие. 2007.
2 Томпсон, А.А. Стратегический менеджмен [Текст]: учебник для вузов /А.А. Томпсон, мл. А.Дж. Стрикленд III – М ИНФРА-М, 2006.
3 Мескон М.Х. Основы менеджмента. [Текст]/ М.Х.Мескон. М. Альберт, Ф. Хедоури; пер. с англ. – М.: Дело, 2007.
4 Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учебное пособие для вузов. М.: ЮНИТИ, 2000, с. 140
5 Попов А.В. Теория и организация американского менеджмента. [Текст]/ А.В. Попов – М.: МГУ, 2001.
6 Волков А. М. Швеция: социально-экономическая модель. [Текст]/А.М. Волков - М. "Мысль", 2004.
7 Грейсон Д. Американский менеджмент на пороге XXI века. [Текст]/ Д Грейсон, К. О′Делл - М.: Экономика, 2001.
8 Глухов В.В. Основы менеджмента. [Текст]/В.В. Глухов - СПб: Специальная литература, 2005.
9 Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. [Текст]/ Т.Коно - М.: Прогресс, 2006.
10 Румянцева З.П. Менеджмент организации. [Текст]/ под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саламатина. - М.: ИНФРА-М, 2007.
11 Особенности национального менеджмента [Текст]/ А.Б.Бахур //Менеджмент в России и за рубежом. – 2005.-№ 5.
12 Семенов А.К. Основы менеджмента [Текст]: учебник/А.К.Семенов, В.И. Набоков – М.: Издательско-торговая копорация "Дашков и К°", 2008.