Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Тема 13: Роль та місце маркетингу в соціально-культурній сфері.
Государство и в условиях рыночной экономики, учитывая социальную значимость целого ряда секторов хозяйственной деятельности, продолжает поддерживать, например, такие сферы, как образование, здравоохранение, жилищно-коммунальное хозяйство, жилищное строительство и другие секторы хозяйства, напрямую затрагивающие жизненно важные интересы человека.
Это связано, прежде всего, с тем, что большинства организаций социальной сферы испытывают экономическую недостаточность, обусловленную их неспособностью к рыночной самоокупаемости и вынужденной привязанностью к государству. К этому сектору относятся и организации культуры, которые в силу объективной зависимости от бюджетных средств хронически принадлежат к группе риска по выживаемости.
Исторически сложившееся недофинансирование сферы культуры, в последние десятилетия усугубилось сопутствующей смешанной экономике платной деятельностью, доходы которой не могут рассматриваться в качестве источника благосостояния организаций культуры.
Именно это обстоятельство, с одной стороны, держит организации культуры в "тисках" патернализма, понижающего мотивации рыночной активности организаций культуры, с другой парализует деятельность постоянным, все усиливающимся давлением государственно-финансовых органов к сокращению материальной поддержки.
В девяностые годы наблюдалось очевидное ограничение хозяйственных свобод организаций, пользующихся бюджетными средствами. Как это ни парадоксально, но именно в рыночные времена в результате разработки нового бюджетною законодательства и введения казначейской системы экономическая самостоятельность учреждений упала даже ниже того уровня, который сложился в условиях плановой экономики. Культура стала жить во власти сметного финансирования. Если 90-е гг. были полны правительственными призывами к росту внебюджетной поддержки культуры, иллюзиями и надеждами переложить часть бюджетной ноши на плечи спонсоров и меценатов, то наступивший век ознаменован новыми неприятностями для культуры.
У властных органов сформировалась четкая установка на сокращение числа организаций, деятельность которых требует постоянного бюджетного финансирования. За последние десять лет в культуре обозначились и реализуются две новые тенденции. Одна из них связана с сокращением государственных расходов на учреждения культуры, через механизм финансирования сиюминутных, формальных результатов работы, без учета результатов продолжительного жизненного цикла социализации (процесс введения человека в систему социального функционирования общества) и инкультурации (процесс придания личности общей культурной компетенции) человека.
Достижения этого результата, выражающего миссию учреждений культуры, можно добиться в рамках единой государственной программы социокультурного саморазвития и самосохранения общества, путем поддержки и объединения усилий всех отраслей культуры (в широком понимании): образования, искусства, религии, науки, средств массовой информации, книгоиздания, культурных институтов (музеев, библиотек, организаций досуга и т.д.).
Другая тенденция демонстрирует пристрастие финансовых ведомств к финансированию лишь отдельных проектов и программ, переходу к преимущественно проектным формам бюджетного финансирования, как панацеи от системного финансирования текущей деятельности организаций культуры.
При этом не принимается во внимание, что культура принадлежит к тем секторам общественной жизни, где определить реальные результаты работы, не подменяя их сиюминутными выгодами, более чем сложно, а в режиме актуального времени, может быть, и совсем невозможно. Экономическая политика, ориентированная на лик видацию некоммерческого статуса ряда организаций науки, образования, культуры и здравоохранения, ведет к сокращению сети учреждений бюджетной сферы и замене содержательных смыслов их деятельности. А стремление выстроить их в один ряд с прибыльными предприятиями переходит границы даже самых одиозных моделей либеральной модернизации экономики.
Однако следует признать, что необходимость реформирования сложившейся системы государственного финансирования учреждений культуры давно назрела. Прежде чем осуществлять реформы в культуре, следует разобраться в главном: какие услуги и продукты, для кого и каким образом производят учреждения культуры, и определить, какие из них будет финансировать государство, а какие останутся прерогативой самих учреждений культуры.
Укрупненно культурные продукты и услуги (их количество и формы определяются многообразием типов учреждений культуры) можно разделить на три группы, характер потребления которых выявляет их социально-экономический статус:
1. Продукты и услуги, которые население потребляет частный образом, находя в них свой индивидуальный интерес и пользу для своего обучения, творческого, спортивного совершенствования, развития и т.д. Совокупный спрос на такие продукты и услуги полностью выявляется на рынке, а их производство и реализация обеспечивают их производителям определенный доход и не требуют привлечения бюджетных средств ни в форме прямых ассигнований, ни в виде налоговых льгот.
2. Продукты и услуги, которые имеют смешанные свойства одновременно несущие индивидуально-частную и социальную полезность.
На такие продукты совокупная потребность и спрос формируется двумя
факторами: платежеспособным спросом индивидуально-частных потребителей и заинтересованным спросом государства, которое из бюджетных средств, в форме прямых ассигнований и (или) налоговых льгот финансирует производителей таких продуктов и услуг, в той части, которая
имеет социальную значимость.
Например, для музеев и библиотек, клубных учреждений, организаций исполнительских искусств целесообразным является использование контрактных цен (фиксированная величина бюджетных расходов на услугy). В этом случае общая сумма контрактного финансирования определяется исходя из объема производства культурных услуг. Сами же контракты, как правило, заключаются лишь для реализации конкретного проекта. Аналогичным образом складываются отношения государства и с негосударственными некоммерческими организациями.
Помимо прямых бюджетных ассигнований, величина которых также определяется на основе контрактных цен и в зависимости от объема производства культурных услуг, этим организациям в соответствии с их статусом и за отказ от ориентации на рыночную конъюнктуру могут предоставляться налоговые льготы. Указанные льготы, вместе с тем, распространяются только на основную деятельность таких организаций.
3. При создании социально значимых культурных продуктов и услуг в частном секторе, а также унитарными предприятиями или негосударственными некоммерческими организациями государство выступает в виде заказчика определенного проекта (создание новой постановки или концертной программы, пополнение коллекции музея или фондов библиотеки, осуществление реставрации памятника культуры и т. п.).
В этом случае объем финансирования государственного заказа определяется на базе детально обоснованной сметы расходов на осуществление данного проекта в результате тендера, в котором принимают участие его возможные исполнители. При этом контракты такого рода (государственный заказ) являются исключительно разовыми.
Являясь учредителем организаций культуры, государственные органы управления культурой берут на себя всю полноту ответственности за их текущую работу, органы управления предъявляет жесткие требования не только к результатам деятельности этих организаций, но и к отдельным сс составляющим и направлениям использования бюджетных средств. Необходимые ресурсы выделяются по смете доходов и расходов
учреждения, постатейно утверждаемой учредителем с последующим контролем ее исполнения. С учетом статуса этих организаций им предоставляются и соответствующие налоговые льготы.
Социально значимые продукты и услуги культуры являются важнейшим содержательным компонентом культуры и представляют собой исторически отобранные и аккумулированные в общественном сознании формы социально значимой деятельности и взаимодействия людей, не только с точки зрения утилитарной эффективности, но и поддержания требуемого уровня социальной консолидации сообщества, эффективных процессов регуляции коллективной жизнедеятельности.
Результаты деятельности библиотек и музеев (формирование и хранение фондов), организаций, занимающихся сохранением и реставрацией недвижимых памятников истории и культуры, различные организации исполнительских искусств (формирование и сохранение репертуара) и т.п., обеспечивают сохранение культурного наследия, созданного пропитыми поколениями, создают условия накопления и трансляции социального опыта будущим поколениям.
Продажа билетов, а не продажа самого продукта или услуги определяет специфику социально-культурного маркетинга. Перенесенная в цену билета стоимость художественной программы и интенсивность проката определяют ее рентабельность.
Эффективность деятельности социокультурных учреждений во многом определяется умением продавать свой продукт. Для улучшения маркетинговой деятельности во многих театрах и концертных организациях, например, созданы отделы и целые управления по продажам, реализации и прокату своей продукции и услуг.
Уполномоченные по распространению билетов уступили место специалистам по маркетингу, которые не тратят время на ожидание зрителей, а исследуют рынок, выявляют своих потенциальных потребителей и конкурентов, влияют на репертуарную политику, качество продукции, удовлетворяя запросы населения и формируя его художественные вкусы.
Жесткая конкурентная борьба, стремление увеличить доходы и улучшить материальное положение выдвинули на первый план проблемы реализации и сбыта продукции. Термин "маркетинг" берет свое начало от английского слова market рынок и обозначает систему управления деятельностью фирмы (учреждения) по разработке, производству и сбыту товаров на основе изучения рынка и в интересах получения прибыли (дохода).
Социокультурным учреждениям есть что продавать, и они всегда продавали свои продукты и услуги населе нию. Но продавали они свои продукты отнюдь не по их себестоимости и, тем более, не по рыночным, а по символически низким ценам, которые не покрывали даже трети затрат на их производство. Более того, основную часть своих продуктов и услуг эти учреждения продавали еще более парадоксальным образом не за деньги, а в обмен на желание людей посмотреть, послушать, оценить художественные, эстетические и иные качества своей продукции.
Неоплачиваемая возможность потребления продуктов учреждений культуры сформировала вульгарную потребительскую психологию повседневной бесплатной доступности, искусственного занижения ценности и интереса к этим продуктам.
С другой стороны, заблаговременная предоплата государством этих продуктов через бюджетные ассигнования ставила учреждения культуры в положение заложников такой системы финансирования, лишала стимулов продвижения их продуктов, борьбы за потребителя, устраняла всякую конкуренцию. О какой экономической заинтересованности можно было говорить, когда вся выручка от реализации продукции (билетов) за концерты, от кино, культурных программ и т.д. полностью направлялась в местные бюджеты и перераспределялась па другие цели.
Все эти негативные факторы сказывались на качестве продукции, заинтересованности потребителей, наполняемости зрительных залов, количестве студий, художественных коллективов и т.д. В течение последних 15 лет социокультурные учреждения, окунувшись в водоворот рыночных отношений, обязаны были перейти на новые способы организации и управления.
Им пришлось научиться менее расточительно вести свои дела, придерживаться дисциплины экономии, искать и находить новые источники финансирования, рынки реализации своих продуктов и услуг, более адекватно соответствовать потребностям своей аудитории и потенциальных покупателей.
Широко вошедшие в лексику и практику такие понятия, как товар, цена, бизнес, коммерция, предпринимательство, менеджмент, маркетинг сегодня по существу изменили психологию и представления людей о взаимоотношениях в хозяйственной, экономической, деловой жизни.
Данные понятия вольно или невольно ассоциативно воспроизводят следствия: деньги, прибыль, конкуренция, накопления, инвестиции, сделка и другие категории рынка. Не случайно, когда речь заходит о маркетинге, подчиняясь "магии" этого термина, работники социокультурной сфере уже вспоминают о деньгах, доходах, коммерции, правда, иногда забывая о природной миссии социально-культурной деятельности.
А забывать об этом не следует по ряду причин: социальная и культурная деятельность всегда в плановом порядке финансировалась и финансируется за счет бюджета государства (достаточно или ущербно вопрос отдельный);
доходы от предпринимательской деятельности учреждений культуры не могут радикально изменить их финансовое положение, сделать прибыльной их деятельность;
продукты и услуги социокультурных учреждений всегда, частично или полностью, продавались населению (потребителю);
маркетинг в социокультурной деятельности в различных формах всегда присутствовал, имея, правда, другое название изучение и удовлетворение культурных интересов и запросов населения.
Таким образом, маркетинг на самом деле не является таким уж новым явлением в социокультурной деятельности. Другое дело, что он привнес качественно иные смыслы и подходы к продуктам и услугам культуры как ценностям, имеющим потребительскую стоимость и способность участвовать в товарно-денежных отношениях рынка.
Необходимо отметить, что здесь чрезвычайно важно найти грань оптимального соотношения между двумя крайностями: выполнением социокультурной миссии учреждений культуры и предпринимательством как способа зарабатывания денег. Учреждения культуры, выполняя свои функции, прилагают усилия для социального и культурного оздоровления общества, а общество в лице государства выделяет необходимые средства на содержание тех субъектов, которые осуществляют эту работу, в том числе и тех форм и видов работы, которые могут приносить дополнительный доход (платные продукты и услуги).
Очевидно, что односторонняя ориентация на платные виды деятельности потенциально деструктивна, особенно в тех случаях, когда рост доходов обеспечивается за счет низкохудожественной продукции и услуг. Реальная опасность заключается в том, что текущие финансовые трудности учреждений культуры и органов управления культурой могут стимулировать поддержку таких видов деятельности, которые в коммерческом отношении выгодны, но понижают культурный потенциал населения, нивелируют культурные ценности.
Соблазн получения сиюминутной материальной выгоды подогревается низким уровнем культурных потребностей части населения, особенно молодого, которое живо реагирует на низкопробную в культурном отношении продукцию, обольщается весьма доступными ценами.
Вступая в противоречие с задачами культурного развития населения, такая коммерция приводит к утрате духовно-культурных смыслов социально-культурной деятельности, понижению духовных потребностей населения, к ориентации на примитивные формы развлечений, упрощенные бакалейно-гедонистические услуги, товары сомнительной утилитарной полезности.
Для осуществления таких форм работы с населением учреждение культуры не расходует больших средств (дискотека, игровые автоматы, танцевальный конкурс), но, используя их, низкими ценами привлекает большое число посетителей и получает стабильный доход.
Подготовка же качественной художественной программы, требующая значительных материальных затрат, большого труда, энергии и умения специалистов, не имеет возможности многоразового "проката" и получения достаточных денежных сборов, не всегда прибавляет оптимизма у работников учреждения культуры. Традиционная концепция маркетинга, применяемая в сфере коммерции и производства, вряд ли может в "чистом виде" успешно работать в некоммерческой и даже полукоммерческой деятельности.
Непроизводственная и некоммерческая (нонпрофитная) сфера свои маркетинговые усилия направ ляет, как отмечалось, на потребителя. На потреби теля ориентирован и обычный традиционный про изводственный маркетинг. Но вопрос заключается в том, что понимается под "потребителем" в одном и другом случае? Непроизводственная сфера, финансируемая из государственного бюджета, как правило, ориентируется на потребителя, видя в нем, прежде всего, личность, с ее запросами и нуждами (работа с малообеспеченными слоями населения, работа с детьми и подростками; художественное творчество, досуговая деятельность и др.).
Данные категории потребителей пользуются продуктами и услугами учреждений культуры, не оплачивая их, не восполняя затраты на их производство.
Государство стремится покрыть эти расходы за них. Однако государственных средств на это не хватает, и учреждения непроизводственной сферы ищут возможность продавать свой продукт богатым клиентам, в которых видят не только потребителей, а источники средств меценатов, спонсоров, платежеспособные общественные организации, фонды, богатых родителей, финансы муниципальных органов. Здесь-то и возникает сопряженное маркетинговое пространство дифференциации платежеспособных источников: тех, кто полностью возмещает расходы, и тех, кто принимает на себя только часть оплаты расходов. Маркетинговый рынок в таком случае как бы делится на две части.
В том случае, когда рынок продуктов и услуг культуры ориентируется на неплатежеспособного потребителя, маркетинг носит социально-ориентированный характер. Его стратегическая миссия ориентирована на удовлетворение общественно-значимых интересов и потребностей населения. Когда на рынке присутствуют потребители, способные оплатить более дорогие и изысканные продукты и услуги маркетинг учреждений культуры обретает свойство коммерческой деятельности.
Здесь может возникнуть опасность подчинения содержания деятельности "хозяевам" ситуации, по принципу: "кто платит, тот и заказывает музыку". Социокультурные учреждения не упускают возможности зарабатывать деньги собственными силами, предоставляя населению платные услуги:
тематические мероприятия и программы, юбилейные вечера, дискотеки, концерты и спектакли, конкурсы, аукционы, лотереи, консультации, экскурсий, выставки-продажи, оздоровительные процедуры, спортивно-развивающие тренинги, современные и традиционные школы единоборств и т.д.;
учебные и творческие занятия в студиях, классах, секциях, школах, коллективах художественного, технического и прикладного народного творчества, физической культуры и спорта;
ксерокопирование, сканирование материалов и документов библиотечных и музейных фондов, компьютерный набор текстов, изготовление оригинал-макетов, библиографические списки, переводы, доставка на дом литературы, систематизация частных библиотек;
прокат и обмен видеофильмов, кинопоказы, игровые автоматы и тренажеры, тиры, мастерские, аттракционы, бильярд;
прокат и настройка музыкальных инструментов, инвентаря, сценических костюмов и реквизита, спортивного снаряжения, технических средств; звуковой и световой аппаратуры, пошив костюмов и одежды;
дизайнерские проекты и оформление помещений, зданий, микрорайонов, предприятий и организаций, населенных пунктов, обслуживание новогодних праздников, поздравление детей, организация туристических походов и экскурсий.
Такая раздвоенность маркетингового рынка учреждений социокультурного типа представляет собой основную специфическую особенность нонпрофитной деятельности. Некоммерческие организации социокультурной сферы, таким образом, сочетают в себе как традиционно некоммерческий, так и коммерческий маркетинг.
Особенности маркетинга некоммерческих организаций и отличие его от коммерческого маркетинга наглядно просматриваются в его структурных дефинициях.
различия в целях, товарах, пенах, реализации, показателях некоммерческого и коммерческого маркетинга:
1. Цели. Если в коммерческом маркетинге основная цель прибыль, то в маркетинге некоммерческих организаций это реализация социальной идеи (программы), что требует повышенного качества услуг, убежденности потребителей, спонсоров, доноров в необходимости услуг некоммерческих организаций.
2. Товары, Обычно это услуги, идеи и программы, имеющие социальное (и лишь косвенно экономическое) значение. Продукт некоммерческих организаций социальная услуга обычно связан с очень узким потребительским сегментом и деятельностью, не приносящей прибыль, а значит, ею не занимаются коммерческие фирмы.
Поэтому некоммерческие организации нуждаются в льготах, дотациях, спонсировании.
Товар некоммерческой организации узкий ассортимент социальных услуг, причем быстро обновляемых и, что немаловажно, тесно связанных с мотивациями (убеждениями, интересами и т.п.) персонала некоммерческой организации.
3. Цены. Социальные услуги некоммерческих организаций обычно предоставляются или полностью бесплатно, или ниже рыночной стоимости, или даже ниже себестоимости. Основу цены образуют издержки на оказание услуги, покрываемые или за счет дотаций (бюджетных, спонсорских, донорских), или (возможно частично) от собственной коммерческой деятельности.
4. Двоякость рынка, отмечавшаяся ранее. Спонсоры, доноры, меценаты своеобразный потребительский рынок некоммерческих организаций.
5. Реализация. В маркетинге некоммерческих организаций особую роль играет доступ в секторы и места, недоступные коммерческим фирмам, в том числе за счет использования в распространении части услуг бесплатной добровольной помощи или поддержки государственных организаций.
Кроме того, в маркетинге некоммерческих организаций тесно переплетаются маркетинг политический, религиозный, идей, личностей, программ и деятельность коммерческих организаций, что создает дополнительные возможности реализации за счет целевого подхода и личных контактов.
6. Продвижение в маркетинге некоммерческих организаций специфично, т,е. тесно связано с реноме идеи и некоммерческой организации, большей зависимостью некоммерческой организации от государственной политики и давления, общественного мнения, и, следовательно, маркетинг некоммерческих организаций более широко использует методы public relations, сотрудничество со средствами массовой информации.
С другой стороны, широкое применение находят пропаганда услуг и своеобразное стимулирование спроса с помощью специальных акций, презентаций и т.п. Во всяком случае, доля традиционной коммерческой рекламы в маркетинге некоммерческих организаций незначительна, и часто рекламируются не услуги, а организации.
7. Отсутствие четких показателей итогов работы, что затрудняет контроль и анализ эффективности.
Термин «фандрейзинг» был заимствован из США, где он используется уже многие десятилетия преимущественно в области привлечения финансирования в так называемый третий сектор. Третий сектор США, развивающийся с конца XIX — начала XX вв. и функционирующий наряду с частным и государственным сектором, объединяет некоммерческие негосударственные организации, для которых основной целью деятельности является не получение прибыли, а решение различных социальных задач, игнорируемых частным и государственным сектором.
Одна из важнейших особенностей фандрейзинга учреждений культуры состоит в организации самостоятельных подразделений — благотворительных обществ и фондов. Целью данных благотворительных структур является привлечение средств не в бюджет учреждения культуры, а в специально созданные самостоятельные организации, что обеспечивает целый ряд преимуществ.
Преимуществами открытия при учреждении культуры благотворительного фонда или общественной организации являются следующие аспекты.
Во-первых, благотворительный фонд и общественная организация имеют большую свободу в выборе направлений уставной деятельности, чем учреждение культуры. Они могут более широко осуществлять предпринимательскую деятельность, а именно: производить товары и услуги, приобретать и реализовывать ценные бумаги, имущественные и неимущественные права, учреждать и участвовать в хозяйственных обществах и др.
Во-вторых, благотворительный фонд и общественная организация самостоятельно распоряжаются своим имуществом в отличие от учреждения, которое владеет имуществом на правах оперативного управления. Имущественная независимость создает дополнительные предпосылки для эффективного управления фондом и общественной организацией.
В-третьих, фонд и общественная организация отличаются большим доверием со стороны физических и юридических лиц, так как последние имеют более широкие возможности контроля над движением финансовых средств. Это, в частности, следует из того, что в обязанности фонда и общественной организации входит ежегодная публикация отчетов об использовании своего имущества, что позволяет заинтересованным лицам отслеживать направления расходования средств. Учреждения культуры не имеют таких обязательств, поэтому их годовые отчеты либо вовсе не публикуются, либо публикуются не ежегодно. Таким образом, учреждения культуры отличаются более закрытым характером информации, что не всегда устраивает лиц, финансирующих организации культуры.
Одним из самых значительных преимуществ открытия при учреждениях культуры благотворительных фондов и общественных организаций является их независимость в вопросах планирования расходов и привлечения внебюджетных средств.
Осуществление деятельности по привлечению и аккумулированию финансовых средств (фандрейзинга) предполагает ее организационное и техническое обеспечение.
Проблема нехватки средств для учреждений культуры — проблема интернациональная. От Соединенных Штатов до Сингапура и от Норвегии до Намибии работники культуры уверены, что решили бы все свои проблемы, будь у них деньги. Это так и не так: деньги должен давать ктото и за что-то. Поэтому главная проблема — не отсутствие денег, а социальная привлекательность.
Главным условием, обеспечивающим успех фандрейзинга, является привлекательность проекта, программы или учреждения культуры в целом. Прежде чем заниматься фандрейзингом, имеет смысл задаться вопросом: «Кто и почему должен давать вам деньги?» На «факт бытия» деньги подают убогим и несостоятельным из жалости. Повторюсь, деньги в сфере культуры зарабатываются преимущественно не на простой коммерции, но и не на подачках. Они зарабатываются на привлекательности. Но за счет чего проект или фирма могут быть привлекательны? Наверное, только при двух условиях:
• коммерческая или имиджевая привлекательность для нужд рекламы, PR донора;
• престижность, подтверждение или продвижение социального статуса донора.
Короче говоря, чтобы привлечь деньги, мы должны или
быть (стать) полезными, или так же — престижными. Чтобы обеспечить это, надо для себя определиться: как вести себя, как поставить себя, чтобы притягивать деньги. И перед кем, в чьих глазах мы должны быть привлекательными. Решения о выделении средств, о поддержке принимают не абстрактные структуры, а конкретные люди. Фандрейзинг основан на установлении и развитии конкретных отношений с конкретными людьми. Решение о выделении средств всегда принимают конкретные люди. И они делать это совершенно не обязаны.
Работники культуры — не просители, они должны предлагать интересные другим проекты. В конечном счете речь идет о социальном партнерстве.
Поэтому фандрейзинг программы, проекта или учреждения культуры неотделим от их полномасштабных public relations, формирования и продвижения их привлекательного имиджа. Недаром в большинстве случаев в сфере культуры фандрейзингом и PR занимается одна и та же служба, которую чаще всего называют «Службой развития»:
финансовое развитие фирмы немыслимо и неотделимо от формирования и развития ее имиджа. Это включает в себя не только разработку фирменного стиля, информационного, оформительского дизайна, интерьера, но, самое главное — формирование корпоративной культуры, стиля поведения персонала, включая технический персонал (билетеры, охранники, уборщицы и т. д.).
Немаловажным обстоятельством является сам стиль поведения, чувство собственного достоинства. Поэтому главное — профессиональное самоопределение: отношение к себе, своему делу. Фандрейзер не просит денег на культуру, а предлагает взаимовыгодное сотрудничество и готов разъяснить потенциальному донору, в чем он видит эту общность интересов, включая и возможные выгоды самого донора.
В фандрейзинге срабатывает старое маркетинговое правило: «не рассказывайте клиенту о своих семенах — расскажите ему лучше о его газоне, который он, может быть, и засеет вашими семенами». Поэтому необходимо исходить не столько из собственных интересов и проблем, сколько разъяснять донорам, чем и как мы сможем помочь в решении их проблем. Общность интересов важнее разговоров о дружбе.
Только после продуманной и внятной работы над собственным имиджем можно приступать к решению собственно организационных проблем.
Организационное обеспечение складывается из создания ряда условий, необходимых для успешного фандрейзинга. Прежде всего, необходим счет, на котором будут аккумулироваться средства. В случае разовой фандрейзинговой кампании это может быть счет уже существующей
организации — кампания сбора средств под любой проект может быть реализована какими угодно структурами. В случае систематически осуществляемого фандрейзинга, или масштабного длительного проекта, создаются специальные некоммерческие организации — классическим примером таких фирм являются упоминавшиеся фонды.
Планированию проведения кампании фандрейзинга должна предшествовать разработка собственно содержательной программы или проекта, под которые будут привлекаться средства. Такую программу организаторы фандрейзинга должны иметь на руках за 4–6 месяцев до начала фандрейзинговой кампании. Это необходимо для тщательной ее подготовки. Речь идет о подготовке всех необходимых информационных материалов (обращений, предложений, описаний проекта и т. д.), а также для оценки перспективности фандрейзинга, определения круга возможных доноров, баланса расходов и возможных поступлений.
Оптимальный срок для начала фандрейзинговой кампании — 6–9 месяцев до главного итогового мероприятия проекта, под который ищутся средства. Начинать их искать за месяц до срока несерьезно. Средства под большие масштабные проекты надо начинать искать за год-полтора, а то и больше.
Определение круга доноров. В принципе, этот круг совпадает с рассмотренными ранее источниками финансирования учреждений культуры. Отличие заключается лишь в том, что при планировании фандрейзинга эти источники должны быть представлены в виде перечня юридических и физических лиц — адресатов запросов на поддержку. Поэтому, в самом общем виде, можно говорить о четырех основных группах доноров и жертвователей средств:
• государственные и межгосударственные организации и инстанции (отечественные и зарубежные);
• коммерческая сфера, включая банковскую, промышленную, торговую, сферу услуг;
• некоммерческая сфера, прежде всего— благотворительные фонды (отечественные, зарубежные);
• частные лица.
Определяясь по каждой из основных групп применительно к конкретной фандрейзинговой кампании, не следует гнаться за количеством, распыляя силы и средства. Лучше сконцентрироваться на главных, потенциально наиболее перспективных донорах. Иногда отдачи только от одного донора оказывается вполне достаточно для того, чтобы оправдать все усилия по привлечению средств.
Кроме того, не стоит привлекать к участию в поддержке одного и того же проекта конкурирующие организации
(например, «Кока-колу» и «Пепси-колу») — ничего хорошего из этого не получится. Лучше привлекать разнородные организации и фирмы, принадлежащие к одним и тем
же финансовым группам или дополняющие друг друга. В последнем случае их участие в поддержке одного и того же проекта может стать поводом установления контакта, развития партнерства и т. д.
Информационное обеспечение фандрейзинговой деятельности включает в себя подготовку информационной базы данных (сведений о донорах, с которыми будет вестись работа), необходимых информационных и рекламных материалов, а также задание системы учета.
Сведения о донорах (информационная база данных)
должна содержать необходимую информацию о всех потенциальных донорах и жертвователях, отобранных для работы по упоминавшимся основным четырем группам (государственные организации, коммерческие организации, некоммерческие организации и частные лица).
По каждой из четырех групп (категорий) необходимо составить перечни адресатов, а по каждому потенциальному донору иметь, как минимум, следующие сведения:
• полное и сокращенное название организации;
• ее адрес;
• телефон, факс, E-mail;
• фамилии, имена, отчества, социальный статус (должности, звания, степени и пр.) первых должностных лиц, а также лиц, принимающих решения по вопросам спонсорства, благотворительности, патронажа;
• их личные пристрастия в сфере культуры, хобби и т. д.;
• сфера (виды) деятельности фирмы, ее потребители, клиенты, товары, партнеры;
• экономическое состояние фирмы;
• географическая зона деятельности фирмы;
• какие сферы и виды деятельности являются для этого донора предпочтительными для оказания поддержки;
• в каких формах и объемах традиционно оказывается
поддержка.
«Глубина» информационной базы данных может быть и большей, что зависит от целей, опыта, имеющихся контактов и т. п. Обычно база данных по каждой категории составляется по территориальному (географическому) признаку. Он является наиболее естественным в плане социальной среды фирмы-донора, в которой формируется ее репутация, имидж, общественное мнение. Хотя все чаще географический фактор оказывается не столь существенным.
Источники сведений о потенциальных донорах могут быть самые различные:
• всевозможные справочники (телефонные справочники, издания типа «Кто есть кто» и т. п.); они необходимы как при работе «с нуля», так и на всю последующую
фандрейзинговую деятельность;
• списки клубов, ассоциаций, союзов (клубы меценатов, Ротари-клубы, промышленные и банковские союзы,
ассоциации и т. д.), объединяющих деловой мир, — помимо прочего, сами эти организации могут стать донорами и жертвователями;
• интернет — практически все крупные фирмы, благотворительные фонды имеют сейчас свои сайты, на которых обязательно будет информация об их спонсорстве, благотворительной деятельности, а то и условия их оказания;
• информация СМИ о деловой жизни (какие банки и фирмы действуют в данном регионе), о поддержке культурной деятельности (кто и как оказывает поддержку);
• круг общения учредителей организации-фандрейзера
или членов комитета поддержки, личный круг общения фандрейзеров;
• информация, которой располагают конкуренты — другие организации-фандрейзеры и которая может быть предоставлена на паритетных, договорных началах (обмен списками, сотрудничество, распределение сфер деятельности по времени или различным программам). К информационным и рекламным материалам фандрейзинга относятся все те документы и материалы, которые могут использоваться в работе с потенциальными донорами по привлечению их средств:
• уставные документы организации (устав, положение), ведущей фандрейзинговую кампанию;
• краткое описание организации (ее предыстория, история создания, деятельность, цели, достижения), оформленная в виде буклета или релиза, оно может дополняться кратким описанием жизненного пути и деятельности первых лиц организации (или организаторов кампании);
• подборка откликов, оценок в прессе и других СМИ, выражающих общественное мнение об организациифандрейзере и ее деятельности;
• визитные карточки, бейджи фандрейзеров и добровольцев;
• документы и материалы, характеризующие конкретные проекты и программы (описания, тексты предложений, сметы и т. п.). Об этих материалах будет сказано подробнее чуть позже.
Применительно к проведению каждой фандрейзинговой кампании, т. е. применительно к каждому конкретному проекту или программе, потенциальных доноров следует разделить на две части: так называемые «горячий» и
«холодный» списки. В первом случае речь идет о потенциальных донорах, работа с которыми является первоочередной: то ли отдача от них наиболее вероятна и наиболее масштабна, то ли с ними уже установились прочные отношения. «Холодный» список включает менее вероятных доноров, отдача от которых не так существенна. Сделать такое разделение необходимо для оптимального распределения сил и времени. Иногда отдачи от одного донора оказывается достаточно, чтобы решить проблему обеспечения проекта.
В любом проекте всегда оказывается некая основная группа доноров. Кроме того, уже имея существенную поддержку, намного легче добирать другие средства, работать с другими донорами. Главные первоначальные усилия должны быть сосредоточены на работе по «горячему» списку. «Горячий» и «холодный» списки могут меняться в зависимости от проектов и программ: кому-то из доноров интересны одни проекты, а другие менее интересны.
Важным моментом информационного обеспечения является подготовка так называемой «лифтовой речи». Лицо,
занимающееся фандрейзингом (фандрейзер или первое лицо учреждения культуры), должно быть в состоянии в
любой ситуации (например, оказавшись с потенциальным донором в кабине лифта и располагая только этим временем для общения) кратко и внятно рассказать о сути своего проекта. Такой спич надо буквально вызубрить, чтобы потом не сожалеть, что вы забыли что-то важное, не так сказали и т. п.
Система учета должна содержать сведения о ходе и итогах (промежуточных и окончательных) фандрейзинговой кампании:
• перечень (картотека) доноров-вкладчиков — фактически, основная база данных;
• постоянная переписка — копии всех предложений, писем, ответов (по категориям доноров);
• данные оперативного анализа — копии текущих сведений о встречах, звонках и т. д., после получения
средств или отказа эти сведения переходят в основную базу данных;
• сведения о фандрейзинговых действиях — обычно в
табличной форме характеризующие ход работы с каждым потенциальным донором (даты и результаты контактов, переписки, содержание обещаний и т. п.);
• сведения о полученных средствах — номера счетов, квитанций, даты перечисления и получения, размер средств, дата отправки благодарственного письма.
Каждый из указанных блоков данных учета может представлять содержание отдельного директория (файла) в единой компьютерной базе данных фандрейзинга конкретной кампании или организации в целом.