Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
3. Психологический аспект эффективной работы трудового коллектива
Стабильная работа трудового коллектива во многом зависит от психологического климата в нем.
Социально-психологический климат характеризуется проти воречивыми межгрупповыми и межличностными процессами, на правленными, с одной стороны, на адаптацию к деятельности в зна чительно изменившихся, как внешних, так и внутренних условиях и, с другой стороны — на стремление сохранить привычные сте реотипы отношений и стиль работы, сформированные на протяже нии предыдущего длительного периода.
Сопоставление данных, полученных по результатам массового опроса, дает основание утверждать, что: не существует большого разнообразия структурных моделей морально-психологического климата, в большинстве обследованных коллективов были обнаружены унифицированные его структуры; в этих коллективах имели место только три модели морально-психо логического климата, в основу которых легли: личностные характе ристики, внутренние условия деятельности и коммуникационные характеристики.
Имеется доминирующая атмосфера основного коллектива, ос новными слагаемыми которой являются: наличие межгрупповых и межличностных противоречий (49% опрошенных); проблемы разоб щенности в коллективе (37% опрошенных); отсутствие системы спра ведливого решения социальных проблем (34% сотрудников).
Низкая степень многообразия моделей морально-психологиче ского климата свидетельствует о недостаточной степени реализа ции социально-психологического потенциала каждого отдельного коллектива, о низкой личностной направленности его атмосферы.
Исследование показало, что коллективы сохраняют хорошую нацеленность на конечный результат в условиях давления внеш ней и внутренней среды организации. 68% респондентов заинтере сованы в повышении эффективности и результативности работы, однако считают, что для этого не сформированы необходимые ус ловия.
С другой стороны, в коллективе отсутствует чувство единства и взаимодействия между структурными подразделениями, господ ствуют местнические интересы, о чем сообщают более 60% опро шенных. Причин этому явлению несколько: многолетняя привычка жить интересами только своего малень кого коллектива, не сопоставляя свои проблемы и удачи с жизнью организации в целом; отсутствие чувства общности взглядов и корпоративного образа мыслей; агрессивно-давящий стиль работы в отделах, предполагающий воздерживаться от инициатив, уже упоминавшаяся неспособность нести ответственность; стремление отдельных руководителей среднего ранга удержи вать свой коллектив в рамках механического делопроизводства, без творческих начал, опасаясь конкуренции себе и появления новых формальных или неформальных лидеров.
Анализ динамики групповых процессов показал, что смена руководства на более молодое и активное и переориентация орга низации на новые условия и формы деятельности выявили несоот ветствие имеющихся возможностей коллектива (уровень его про фессиональных знаний и способностей, готовность проявлять са мостоятельные усилия) и задач по оптимизации структуры дохо дов, дальнейшего экономического роста и совершенствования рабо ты в целом. По самооценкам опрошенных только 33% рядовых со трудников обладают необходимым уровнем квалификации. По мере повышения требований к их профессиональному уровню возможно некоторое усиление напряженности в межличностных взаимоотно шениях. Однако повышение квалификации повлечет за собой изме нение привычных установок и методов работы, и не все сотрудники смогут одинаково быстро и гибко приспособиться к этим требовани ям и работе в новых условиях.
Исследование показало, что в коллективе в настоящее время отсутствуют явные оппозиционные лидеры, однако можно предпо ложить, что скрытое противодействие нововведениям следует ожидать, прежде всего, со стороны тех специалистов, которые прорабо тали в структуре, например, Сберкассы многие годы, и стиль ак ционерного коммерческого банка, коим является ныне Сбербанк Рос сии, для них неприемлем.
Ролевые межличностные отношения в трудовых коллективах банка имеют две формы — официальные и неофициальные. Не официальные (или неформальные) возникают спонтанно и не зави сят от административно-нормативных условий, складываются на основе индивидуальных предпочтений. Важным является вопрос о соотношении официальных и неофициальных сфер отношений. Су ществуют два правила: если официально нормированная структура отношений не по крывает всего многообразия производственных ситуаций, то поло жительные межличностные отношения неформально позволят ком пенсировать недостатки административно-организационной струк туры производственных связей; положительные неофициальные межличностные отношения, как элемент структуры социально-психологического климата, могут ока зывать благоприятное воздействие на производственные отноше ния, т. е. социально-психологический климат коллектива в значительной мере обусловливается эмоциональной стороной жизнедея тельности и определяется господствующими в обществе нравствен ными и эстетическими эталонами человеческого общения и взаимо действия — и вследствие этого выходит за рамки производствен ных отношений, нормативно включая их в свою структуру.
В тех коллективах, где несовершенны эти отношения, нет и ориентации или притязаний его членов на более высокий уровень развития морально-психологического климата, связанный с твор ческим потенциалом и удовлетворением потребности человека в признании его личностных качеств. И, наоборот, там, где достигнут более высокий уровень напряженности и смысловой значимости труда, существуют более высокие притязания работников на со вершенствование комплекса личностных потребностей, связанных со стремлением к самовыражению, признанию и уважению.
В ходе исследований были получены некоторые данные о свя зи психологического климата с возрастом. Было установлено, что наибольшее стремление к самоутверждению, к признанию своих служебных заслуг и общечеловеческих достоинств коррелирует с более старшим, а не с более молодым возрастом. Это дало основа ние обратить внимание на то, что сложившийся в нашей научной литературе стереотип о повышенных притязаниях на самоутвер ждение и признание, которые, якобы, характерны только для моло дых специалистов, не совсем точен и несколько заслоняет значение адекватного внимания не только к молодым, но и к опытным работ никам.
Любопытна также связь некоторых параметров психологи ческого климата, с другими социально-демографическими харак теристиками. Так, по результатам опроса была установлена связь с полом. В частности, мужчины, в отличие от женщин, отметили большую ясность для них функционально-ролевых отношений, боль шую легкость в определении неточности в предметной деятельно сти и в деловых отношениях как с непосредственным руководите лем, так и с коллегами, большую легкость в трудовых отношениях. При этом с возрастом и ростом стажа работы в данной должности и данном отделе банка эта легкость возрастает. Это можно объяснить, во-первых, увеличивающейся с возрастом избирательностью и изобретательностью коммуникативной активность человека, а во-вторых, приобретенным жизненным опытом, большим знанием и пониманием сложного комплекса отношений, который складывает ся в процессе работы.
На момент исследования 78% сотрудников отмечают удовлетворенность работой и отношениями, а четверть опрошенных не может их оценить ни положительно, ни отрицательно. В какой-то мере при создании обстановки, способствующей удовлетворению социально-психологических потребностей в трудовой деятельности (таких, как оценка значимости труда, профессиональная самоори ентация, взаимопонимание, материальная заинтересованность в ко нечных результатах труда), первая группа значительно возрастет.
В коллективах 21 организации только 12% персонала считает, что отношения носят лицемерный характер. Однако следует отме тить, что обследуемые фирмы либо имели директивную модель управ ления, либо принадлежали к сфере малого и среднего бизнеса. Если система управления или размер предприятия будут увеличиваться или видоизменяться по мере зрелости коллектива, то начнет скла дываться радиальная сеть подчиненности, ограничивающая дело вую инициативу, повышающая ответственность и скорость приня тия решений и получения результата, к которым сотрудники практически не готовы. Появится опасность постоянного увеличения промежуточных звеньев в управлении группами, препятствующих сотрудничеству в достижении общих целей деятельности. Дирек тивная модель внутренне конфликтна, так как опирается на давле ние, что время от времени будет взрывать группу изнутри.
Для того чтобы нивелировать последствия будущих негатив ных изменений в коллективе уже сейчас, необходимо начать про цесс построения корпоративной структуры управленческих взаи моотношений в организации.
Существенным моментом построения корпоративной структу ры является размер полномочий, принадлежащих высшему руко водству организации или делегированных линейному руководству в подразделениях и отраслях. Традиционно считалось, что резер вирование права принятия нестандартных решений за высшим руководством способствует их эффективности и лучшему исполь зованию времени руководителей. Но в крупных организациях воз никает проблема ограниченности круга людей, принимающих ре шения, на некотором этапе это начинает приводить к их перегруз ке, а, следовательно — к потере эффективности решений.
Практическим решением этого вопроса является децентрали зация принятия решений в соответствующих подразделениях или с помощью временных рабочих групп (органических структур). Эти полуавтономные единицы будут иметь свободу в определен ных пределах, а высшее руководство займется вопросами страте гической политики. Децентрализация повышает активность работни ков и их групп, помогает решить некоторые проблемы, возникающие из-за трудности обобщения мнения широких и диверсифици рованных групп при принятии решений в больших организациях. Единообразию уделялось слишком много внимания, и теперь сле дует разнообразить подход, отражая специфику различных под разделений и людей, в них работающих.
К другим преимуществам децентрализации относится освобо ждение времени старшего исполнительного руководства и обучение младшего персонала несению ответственности за принятие решения.
Следует помнить, что недостатком децентрализации является потенциальная потеря контроля и возможное отсутствие объединенного руководства в организации. Если потребители требуют быстрых решений, то решение должно приниматься на локальном уровне, особенно если конкуренты могут перехватить инициа тиву. Основным фактором влияния является степень доверия стар шего руководства к своим младшим коллегам. Повышается риск принятия неправильных, поспешных решений, всегда сопровож дающий делегирование полномочий.
Кроме того, поскольку организация делится на отделы, то воз никает возможность местнических конфликтов между ними, что особенно проявляется при конкуренции из-за ограниченных ресур сов (штаты, оборудование, компьютерное время и т. п.) или разли чии в целях отделов. Чтобы избежать подобных проблем, высшее руководство выполняет координирующую функцию, не принимая на себя роль судьи в спорах.
Все отделы фирмы являются поставщиками и потребителями продукции друг друга. Отношения между ними должны быть веж ливыми и уважительными, чтобы взаимодействие стало действи тельно взаимовыгодным. Организация должна убедиться, что сис тема поощрения повышения эффективности труда и развития доб рососедских отношений способствует кооперации отделов, а не их конкуренции в ущерб общим целям организации.
Среди руководителей высшего и среднего звена 53% об следованных организаций предметно-направленные взаимоот ношения не сложились и носят эмоциональную окраску. Од нако среди руководителей роль эмоционального лидера остается вакантной, т. е. человека, который бы взял на себя заботу по обес печению позитивного внутреннего климата, стабильности и единства, в коллективе нет. Причин этому несколько. Наиболее существенная заключается в том, что направление работы, связанное с формированием комфортного внутреннего климата в коллективе, не воспринималось среди высшего и среднего руководящего звена как важное дело, требующее их личного участия. Проблема пере ориентации с узкоспециальной на управленческую деятельность будет подробнее рассмотрена далее в пособии.
Огромное значение для создания устойчивой системы управ ления персоналом в любой организации имеет понимание сущест вующих тенденций развития. Менталитета российских работников. В результате масштабных прогностических исследований, вы полненных автором в составе рабочей группы ученых Финансовой академии при Правительстве РФ, выявлены следующие тенденции развития менталитета:
К 2000 году в составе работников будут преобладать женщины (более 60%). Это будет способствовать смягчению и потеплению морально-психологического климата организаций, но существенно усложнит технологии управления персоналом.
Более 73% респондентов отметили стремление к независимо сти от государства и компании в получении ими социальных благ, что свидетельствует о разрушении иждивенческого подхода к тру ду и формировании активного созидающего мировоззрения (хотя бы в том, что касается собственного материального благополучия работника). При этом около 68% респондентов согласны переносить затруднения компании длительное время (до 12 месяцев), с гаран тией возмещения доходов.
Так как в опросе принимали участие молодые люди из разных городов России, то следует отметить более активную жизненную позицию жителей нестоличных городов. На сегодняшний день они — наиболее перспективный персонал.
В целом у 87% респондентов отмечается изменение мировоз зрения от агрессивно-защитного к созидательному, предполагаю щему творческое выполнение даже рутинных обязанностей. Воз росла способность к коллективному и командному труду.
У 94% респондентов потребность в самореализации находится на 1—2 местах ранга потребностей (в половине случаев на 1 месте — деньги, как способ удовлетворения физиологических потребностей под давлением действительности). Это значит, что на смысловую часть любой деятельности в ближайшем будущем нужно будет об ращать особое внимание.
У всех респондентов молодых возрастных групп отмечается резкое повышение степени адаптивности к окружающей среде при сохранении и развитии имеющихся традиций. Кроме того, отмече на потребность в обновлении и ассимиляции нового зарубежного и отечественного опыта.
Интерес более 75% респондентов к психологии и психотехно логиям поведения и общения (у половины — в практических целях) свидетельствует о грядущем усложнении процесса и механизмов управления: они станут более тонкими и изощренными, а также — более гуманными по отношению к работникам и руководству.
Отмечен переход респондентов молодых возрастных групп от оценки процесса своего труда к оценке его результатов, что позво лит построить эффективную систему материального и нематери ального стимулирования в компаниях.
Молодое поколение готово подчиняться традиционным фор мам власти при наличии других форм влияния (на основе компе тентности, харизмы и других).
Около 87% респондентов отметили в качестве приятной такую цветовую гамму, которая свидетельствует: о стремлении к гармонии с окружающими; стремлении к познанию и размышлению; стабильном (недоминирующем) уровне активности и энергии; желании работать совместно; возможности нести ответственность; желании управлять общением и жизнью.
Более 70% респондентов отметили в качестве причины лич ных неудач и негативных эмоциональных состояний в настоящее время собственные ошибки, просчеты и негативные черты характе ра. Это свидетельствует о склонности к анализу и умению брать ответственность на себя.
Более 60% респондентов при принятии ответственных реше ний полагаются только на собственную интуицию, около 18% — более на интуицию, чем на абстрактно-логический аппарат. Это го ворит о повышении роли сложных и высокоскоростных ментальных процессов при принятии деловых решений, что вообще харак терно для российского бизнеса.
Более 65% респондентов готовы нарушить общепринятые нор мы и правила и "играть без правил", если того потребует дело. Это свидетельствует, с одной стороны, о низком морально-этическом уровне работников (который отчасти объясним лживой лицемерной идеологией предшествующего исторического периода и законами выживания), а с другой стороны — о гибкости поведения, высокой склонности к риску, которые могут сослужить хорошую службу компании.
Это далеко не все выделенные тенденции развития ментали тета российских работников. Они различаются по возрастным груп пам и имеют отраслевую принадлежность.
33