Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Инвестиционная деятельность организации во всех ее формах не может сводиться к удовлетворению текущих инвестиционных потребностей, определяемых необходимостью замены выбывающих активов или их прироста в связи с происходящими изменениями объема и структуры хозяйственной деятельности. На современном этапе все большее число организаций осознают необходимость сознательного перспективного управления инвестиционной деятельностью на основе научной методологии предвидения ее направлений и форм, адаптации к общим целям развития предприятия и изменяющимся условиям внешней инвестиционной среды. Эффективным инструментом перспективного управления инвестиционной деятельностью организации, подчиненного реализации целей ее общего развития в условиях происходящих существенных изменений макроэкономических показателей, системы государственного регулирования рыночных процессов, конъюнктуры инвестиционного рынка и связанной с этим неопределенностью, выступает инвестиционная стратегия.4
Инвестиционная стратегия представляет собой систему долгосрочных целей инвестиционной деятельности организации, определяемых общими задачами ее развития и инвестиционной идеологией, а также выбор наиболее эффективных путей их достижения.
В литературе5 инвестиционная стратегия представляется как генеральное направление (программу, план) инвестиционной деятельности организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести к достижению инвестиционных целей и получению ожидаемого инвестиционного эффекта. Инвестиционная стратегия определяет приоритеты направлений и форм инвестиционной деятельности организации, характер формирования инвестиционных ресурсов и последовательность этапов реализаций долгосрочных инвестиционных целей, обеспечивающих предусмотренное общее развитие организации.
Процесс разработки инвестиционной стратегии является важнейшей составной частью общей системы стратегического выбора предприятия, основными элементами которого являются миссия, общие стратегические цели развития, система функциональных стратегий в разрезе отдельных видов деятельности, способы формирования и распределения ресурсов.
По мере продвижения в процессе определения приоритетов могут возникнуть дополнительные требования к анализу ситуации, понадобится самоопределение в новом контексте, оценка реальных ресурсов и проектной активности приведет к корректировке приоритетов, и т.д. Большое значение имеет выбор такого пространственного и временного масштаба анализа, который обеспечивал бы максимально точное и взвешенное стратегическое позиционирование.
В процессе организационного проектирования очень важно выделить группу людей, которая приняла ценности развития и субъективировала тот или иной приоритет, сделав его предметом концентрации сил и основой личного, профессионального и делового успеха. Организационные формы, которые создаются для реализации приоритетов, должны обеспечивать эффективное разграничение (перераспределение) полномочий в отношении использования инструментов стратегии, т.е. подкреплять конкретные управленческие функции необходимыми нормативно-правовыми статусами и ресурсами.6
Актуальность разработки инвестиционной стратегии организации определяется рядом условий.
Важнейшим из таких условий является интенсивность изменений факторов внешней инвестиционной среды. Высокая динамика основных макроэкономических показателей, связанных с инвестиционной активностью организаций, темпы научно-технологического прогресса, частые колебания конъюнктуры инвестиционного рынка, непостоянство государственной инвестиционной политики и форм регулирования инвестиционной деятельности не позволяют эффективно управлять инвестициями предприятия на основе лишь ранее накопленного опыта и традиционных методов финансового менеджмента. В этих условиях отсутствие разработанной инвестиционной стратегии, адаптированной к возможным изменениям факторов внешней инвестиционной среды, может привести к тому, что инвестиционные решения отдельных структурных подразделений организации будут носить разнонаправленный характер, приводить к возникновению противоречий и снижению эффективности инвестиционной деятельности в целом.
Одним из условий, определяющих актуальность разработки инвестиционной стратегии организации, является ее предстоящий этап жизненного цикла. Каждой из стадий жизненного цикла организации присущи характерные ей уровень инвестиционной активности, направления и формы инвестиционной деятельности, особенности формирования инвестиционных ресурсов. Разрабатываемая инвестиционная стратегия позволяет заблаговременно адаптировать инвестиционную деятельность организации к предстоящим кардинальным изменениям возможностей ее экономического развития.
Еще одним существенным условием, определяющим актуальность разработки инвестиционной стратегии, является кардинальное изменение целей операционной деятельности организации, связанное с открывающимися новыми коммерческими возможностями. Реализация таких целей требует изменения производственного ассортимента, внедрения новых производственных технологий, освоения новых рынков сбыта продукции и т. п. В этих условиях существенное возрастание инвестиционной активности организации и диверсификация форм его инвестиционной деятельности должны носить прогнозируемый характер, обеспечиваемый разработкой четко сформулированной инвестиционной стратегии.
Процесс инвестирования рассматривается как стра тегически направленное вложение различных экономических ресур сов, осуществляемое с целью приобретения компанией (группой ин весторов) индивидуальных конкурентных преимуществ или полу чения в какой-либо форме (финансовых, имущественных, нематери альных и пр.) выгод в предстоящих периодах. Таким образом, инвестирование представляет собой способ воздействия финансовых от ношений на хозяйственный процесс, в результате которого соединя ются те, кто предлагает временно свободные денежные средства, с теми, кто испытывает потребности в них.
В стратегическом аспекте инновации выступают основным фактором обеспечения устойчивого рост экономики, структурной перестройки и повышения на этой основе конкурентоспособности территорий. Специфика организации управления инновационным развитием предприятий обусловлена такими особенностями, свойственными инновациям, как длительность, комплексный характер, неопределенность и высокий уровень риска.
В условиях высокого уровня неопределенности ожидаемых результатов и инвестиционных рисков одним из радикальных средств достижения долгосрочных целей развития муниципалитетов является переход к управлению территорией в долгосрочной перспективе на основе гибких решений, свойственных стратегическому управлению. Процессу формирования региональных инновационных стратегий в последнее время уделяется особое внимание как наиболее важному этапу разработки механизма управления социально-экономическим развитием территорий, однако для предприятий этот процесс методически не проработан7. Стратегическое планирование позволяет муниципалитетам скоординировать усилия в достижении определенных всем сообществом долгосрочных целей и наиболее оптимальным образом использовать потоки ресурсов в приоритетных для развития территорий сферах.
В литературе8 выделяют следующие этапы формирования стратегии инновационного развития предприятия:
определение миссии и задач инновационного развития;
определение стартовых условий инновационного развития (стратегический анализ), в т.ч. оценка инновационного потенциала предприятия;
разработка концепции общественного видения инновационного развития
предприятия;
определение основных направлений реализации практических целей;
анализ альтернатив и выбор стратегии;
разработка программы развития и определение механизмов реализации
стратегии;
управление реализацией стратегии;
анализ эффективности и результативности реализованной стратегии;
корректировка задач и методов реализации стратегии9.
Существенной характеристикой инновационного процесса является его целенаправленность, развитие в строго определенном и заранее заданном направлении. Из этой предпосылки вытекает необходимость признания стратегического мышления менеджмента предприятий и управляемого преодоления барьеров, стоящих на пути нововведений. Однако эмпирические исследования поведения инновационно активных предприятий показывают, что такой рационалистический и «менеджмент-центристский» подход имеет ограничения и не в полной мере учитывает реальную ситуацию инициирования нововведений, в которой часто присутствует элемент спонтанности. В связи с этим обстоятельством в данном разделе под целью мы будем понимать «не столько называемую, артикулируемую руководством цель инновационного проекта, но саму логику (подспудно присутствующую направленность) инновационной деятельности»10.
Кроме того, процесс инновации трудно описывать с точки зрения какого-то одного изменения. В большинстве случаев это комплекс мер, вызывающих различные трансформации на предприятиях. Этот процесс развивается очень сложно и динамично, при одновременном влиянии на него всей совокупности внешних и внутренних факторов. И только на некоторых предприятиях обновление осуществляется в соответствии с заранее продуманной программой. Чаще всего начальная инновация (например, приобретение оборудования) становится детонатором целой цепочки изменений в организации предприятия, в трудовых отношениях, в отношениях с поставщиками и потребителями продукции.
2. Классификация инновационных стратегий
Для менеджмента инноваций принципиальным фактом является понимание организации как открытой системы. Находясь в тесном взаимодействии с внешней средой, она испытывает многочисленные воздействия – как прямые, так и косвенные – со стороны внешнего окружения. Одновременно организация обладает внутренней микросредой, элементы которой также находятся во взаимозависимости от факторов внешней среды.
Организация как система представляет собой сложный ансамбль движущих сил, взаимодействий, взаимовлияний и взаимопроникновения со стороны элементов самой системы и ее внешнего и внутреннего окружения.
Инновационный проект – есть результат НИОКР, вложение денежных средств в реальное производство, представленное в виде комплекса взаимосвязанных мероприятий, связанных с внедрением новшества, предпринимаемых со сформулированной целью в условиях установленного бюджета и в течение ограниченного времени.
Инновационное проектирование осуществляется практически всегда в условиях неопределенности.
Необходимо обратить внимание на экономическую сущность инновационных проектов на уровне предприятий. Внедрение новшеств всегда имело большое значение в развитии производства. В современной экономике роль инноваций значительно возрастает. Они все более становятся основополагающими факторами экономического роста.
В условиях рыночной экономики и конкуренции никто никого не заставляет совершенствовать производство, повышать качество продукции, кроме угрозы банкротства.
Конкуренция создает ситуацию необходимости поиска конкурентных преимуществ фирмы и конкурентоспособности товара. Конкуренция побуждает совершенствовать весь процесс от производства до потребления. А сами конкурентные преимущества обеспечиваются на основе реализации тех или иных инноваций.
Особое значение для производства имеют инновации с мощными преобразовательными функциями, которые позволяют организации как системе получить способность опережающего проектирования, решать задачу обновления и формирования системы в соответствии с поставленными целями. Эти инновации радикально изменят производственный аппарат, имеющий высокую степень морального и физического износа на российских предприятиях, его организацию, а, следовательно, и эффективность производства. К таким инновациям следует отнести, прежде всего, новую технику и технологии. Изменяя производство, переводя его на новый научно-технологический уровень, можно создавать главные предпосылки для перевода производства продукции в качественно новое состояние.
Следует отметить, что многообразие возможных целей и задач научно-технического и социально-эко номического развития предопределяет широкое разнообразие инновационных проектов:
• по уровню решения - федеральные, региональные, отраслевые, отдельного предприятия;
• по характеру целей проекта - конечные по достигаемым результатам и промежуточные, связанные с достижением про межуточных результатов при решении сложных проблем;
• по виду потребности - ориентированные на существую щие потребности или на создание новых потребностей;
• по типу инновации - создание нового продукта, нового метода, нового рынка, новой структуры управления;
• по периоду реализации - долгосрочные (более 5 лет), сред несрочные (от 3 до 5 лет), краткосрочные (менее 3 лет)11.
Миссия инновационного развития предприятия заключается в активизации и эффективном использовании его инновационного потенциала для достижения устойчивого роста качества жизни населения на основе модернизации экономики, повышения конкурентоспособности и эффективности производства.
Среди основных задач инновационного развития предприятия следует выделить следующие12:
1. Внедрение современных технологий в предприятие, к которым относятся инновационные транспортные системы, технологии энергосбережения, землепользования и строительства жилья, технологии сбора, переработки и утилизации отходов, поддержания чистоты воздуха и др.
В процессе анализа стартовых условий инновационного развития предприятия предполагает проведение исследования внешней среды и внутренних возможностей развития. Развитие предприятия под воздействием внешних факторов является экстенсивным и экзогенным и протекает преимущественно на основании решений органов власти. Инновационное развитие предприятия, характеризуемое как интенсивное и эндогенное13, должно проходить через поиск внутренних ресурсов для развития. Именно поэтому при разработке инновационной стратегии предприятия особое внимание уделяется оценке его инновационного потенциала. От состояния инновационного потенциала зависят масштаб и качество результатов научных исследований и научно-технических разработок, а, следовательно, и потенциальная возможность появления инноваций на территории предприятий.
Дальнейший анализ стартовых условий инновационного развития предприятия может проводиться с использованием результатов оценки инновационного потенциала следующими методами: предварительное исследование рынка, РЕST-анализ, SWOТ'-анализ, отраслевой анализ и др.
В процессе анализа рынка инноваций при разработке стратегического плана целесообразно исследовать структуру самого рынка и факторов, его определяющих; тенденции и условия, обусловливающие внешнее и внутреннее развитие рынка инноваций; роль рынка в инновационных процессах и взаимосвязь особенностей этого рынка и реализуемой на предприятии стратегии.
Применение методики РЕST-анализа для анализа условий инновационного развития предприятий состоит в том, что исследуется не только макросреда территории, но и само предприятие позиционируется в качестве внешней среды для деятельности бизнеса, общественных организаций и населения. Цель такого подхода - проанализировать влияние окружающей среды на развитие инфраструктуры предприятия и оценить возможность притока на территорию финансовых, материально-товарных, информационных, энергетических, интеллектуально-трудовых и других ресурсов, поскольку в условиях доминирования частного бизнеса, местная администрация имеет возможность оказывать влияние на предприятия через создание привлекательного инвестиционного климата на своей территории. В этом случае анализ проводится по следующим направлениям:
политические факторы - анализ законодательства в инновационной сфере и сфере стратегического планирования и управления, анализ структуры управления инновационной деятельностью на предприятии, исследование общественно-политической ситуации;
экономические факторы - развитие малого и среднего инновационного бизнеса, наличие кластерной структуры экономики, состояние спроса на инновации (спрос в промышленной сфере, спрос населения, инвестиционный спрос, спрос государственных и местных органов власти), уровень занятости населения (в том числе в научно-исследовательской и научно-технической сферах), инвестиционный климат в отрасли, проблемы налогообложения;
социальные факторы - тенденции демографического развития, состояние и развитие социальной сферы, уровень и стиль жизни, модели поведения потенциальных потребителей и их предпочтения;
- технологические факторы - оценка уровня развития инновационных технологий на предприятиях, в частности, уровень информатизации и интернетизации, финансирование исследований и разработок, изменение и адаптация новых технологий, проблемы интеллектуальной собственности.
Для анализа конкурентных преимуществ предприятий в инновационной сфере предлагается использовать SWOT-анализ, который в последнее время активно применяется в практике территориального стратегического планирования. SWOT-анализ проводится по двум направлениям:
Анализ внешней среды инновационной сферы предприятия позволяет своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, проявляющихся в таких областях внешнего окружения, как экономика, политика, рынок, технологии, конкуренция, социальная сфера; разработать стратегию, позволяющую превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности; а также оценить внешние ресурсы, которые можно привлечь в инновационную сферу территории.
Процесс анализа внешней среды в целях инновационного развития предприятия предполагает следующие этапы:
3) бенчмаркетинг, заключающийся в анализе наилучшей тактики управления инновационным развитием территории с целью использования достигнутого положительного опыта применительно к исследуемому предприятию.
Анализ сильных и слабых сторон инновационной сферы предприятия целесообразно проводить по следующим параметрам14:
7) уровень профессиональной подготовки, адаптивности, заинтересованности кадровых ресурсов инновационной сферы в исполнении своих обязанностей и др.
Анализ внешних и внутренних факторов позволяет выявить имеющиеся предпосылки активизации инновационного процесса на предприятии, т.е. его способность к внедрению инноваций и осуществлению модернизации и структурных перемен в соответствии с миссией инновационного развития с существующими тенденциями, а также определить наиболее актуальные направления развития инновационной сферы предприятия, укрепляющие его конкурентные преимущества.
При выборе приоритетных направлений развития предприятия следует учитывать, что эффективная реализация инновационной стратегии возможна только через осуществление последовательной цепочки шагов (этапов).
С учетом приоритетных направлений развития предприятие может выработать инновационную стратегию, соответствующую одному из следующих типов стратегий15:
7) стратегия созидания разрабатывается предприятиями, имеющими низкую инновационную активность и развитый сырьевой сектор. Подобная специализация приводит к необходимости реализации экономики предприятий в результате перехода к новым технологиям и производствам и созиданию инновационного потенциала.
Выбор стратегии лидерства, следования за лидером, копирования или диверсификации в основном направлен на внедрение технологических или продуктовых инноваций на предприятии. Стратегия следования за лидером также может быть использована при внедрении управленческих инноваций и практике управления. Стратегии интеграции, диверсификации, локализации и созидания непосредственно связаны с организационно-управленческими инновациями, поскольку направлены на проведение структурных преобразований на предприятии.
Заключение
Традиционное понимание стратегии подходит только к некоторым случаям, когда руководители достаточно четко формулируют цели и способы их достижения. В остальных случаях следует говорить о стратегии в смысле сложившейся практики, реализуемой в рамках более или менее продуманного замысла (инвенции). Как правило, программа есть в отношении начальной стадии инновационного процесса, а необходимость дополнительных изменений (реорганизации производства, изменения режима работы и увеличения численности коллектива) воспринимается как нечто неожиданное. Программы изменений в других сферах деятельности предприятия отсутствуют полностью или представлены в самом общем виде.
Поэтому «нельзя определять стратегию российских предприятий как законченный перспективный план, в который на основе концептуальной идеи внесены глобальные перспективные цели и принципиально определенные решения по их достижению. Для разработки подобных планов нет ни опыта, ни возможности. То, что может сегодня называться стратегией на предприятиях, чаще всего имеет вид практик в соединении с кратко- и среднесрочным планированием»16.
Экономические реформы поставили перед такими предприятиями целый ряд проблем («вызовов»), связанных с необходимостью обновления и развития.
Природа инновационного процесса диалектична. С одной стороны, он дискретен: мы застаем на предприятии и описываем ту ситуацию, которая сложилась в определенный момент времени. С другой стороны, через восприятие участников мы можем восстановить ретроспективу, развитие событий, а в ходе многолетнего наблюдения описать последовательность шагов, смену состояний.
Несмотря на многообразие индивидуальных «траекторий» поведения предприятий в меняющихся условиях, мы можем говорить об инновационных стратегиях как обобщении множественных единичных случаев и понимать их как закономерную смену состояний предприятия.
В рамках стратегического менеджмента выработан ряд базовых стратегий, получивших широкую известность в теории и практике. Они направлены на развитие конкурентных преимуществ фирмы на основе инновационной деятельности, поэтому их называют также стратегиями развития или стратегиями роста фирмы. Чаще всего их делят на следующие группы: наступательную (роста), интеграционную (вертикальную и горизонтальную интеграцию), диверсификационную (проникновение в связанные и несвязанные с основной деятельностью предприятия отрасли), и сокращения.
При интенсивном развитии за счет лучшего использования внутренних и внешних возможностей организации происходит ускоренное наращивание ее потенциала. При применении стратегии интенсивного роста организация постепенно наращивает свой потенциал, используя при этом три возможных решения. Первое - “старый товар - старый рынок” соответствует более глубокому проникновению (усиление позиции) на данный рынок с данным продуктом (слабая локальная инновационная политика). Второе решение - “новый рынок - старый товар”, направленно на поиск нового рынка для данного продукта и закрепление на нем (маркетинговая инновация). Третье решение - “новый товар - старый рынок”, означает модернизацию старого или создание нового товара и его реализацию на данном рынке (продуктовая инновация).
Интеграционное развитие направлено на проведение структурных преобразований и связано с организационно-управленческими инновациями. Стратегии интеграционного роста направлены: на вертикальную интеграцию (вниз), что приводит к слиянию, поглощению и союзам с поставщиками; на вертикальную интеграцию (вверх), что приводит к слиянию, поглощению и союзам с промышленными потребителями и сбытовыми структурами; горизонтальную интеграцию с разрабатывающими и производящими конкурирующими организациями, что приводит к слиянию, поглощению и союзам.
Диверсификационное развитие имеет целью создание новых продуктов (“новый продукт - старая технология, старый рынок”) и технологий (“новая технология, новый продукт - старый рынок”). Диверсификационное развитие направлено на поиск и использование дополнительных возможностей для производства конструктивно новых изделий (“новый продукт, новая технология, новый рынок”) характерных для других отраслей. Фирма, не затрагивая существующее производство, пытается наладить новое, исходя из тех возможностей, которые имеются в используемых технологиях, освоенном рынке и других сильных сторонах организации.
В рамках диверсификационного развития фирма может радикально обновить свой продуктовый портфель и освоить новые виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем деятельности. В этом случае для обеспечения успешной деятельности необходимо одновременно осуществлять и продуктовую и маркетинговую инновации, что связано с дополнительным риском и повышает сложность управления.
Стратегии сокращения - направлены на выявление и сокращение нецелесообразных издержек, что может повлечь за собой соответствующие организационные и управленческие инновации и мероприятия (сокращение кадров, ликвидация структурных звеньев).
Каждая из базовых стратегий в той или иной степени имеет инновационную составляющую. Необходимость разработки инновационной стратегии возникает там и тогда, где и когда формируется комплекс изменений внешней среды, связанный:
- с появлением на рынке базовых новшеств;
- с коренными изменениями техники и технологии в соответствии с коммерциализацией базовых новшеств;
- с появлением на рынке новых конкурентов с высокой инновационной активностью.
Многообразие инновационных стратегий, обнаруженных нами в ходе изучения литературы, во многом объясняется исходными различиями между предприятиями и вариативностью условий, в которых им приходится действовать. В некоторых современных исследованиях также можно найти утверждения о неоднородности постсоветской промышленности и, соответственно, разных типах поведения предприятий, правда, типология предприятий строится на других основаниях: «Современная российская промышленность является многоукладной в том смысле, что ее структура образована как постсоветскими предприятиями, главной задачей которых является адаптация к рыночным условиям, так и вновь созданным мелким и средним бизнесом, в основе которого лежит предпринимательская мотивация получения прибыли и завоевания рынка»17.
Литература
1 Менеджмент инноваций : справочно-методическое пособие / В.Н. Эйтингон [и др.] ; под ред. В.Н. Эйтингона . Воронеж : Кварта, 2006 . - С. 11.
2 Управление инновациями: Учебное пособие для студентов вузов, обуч. по направлению подготовки дипломированных специалистов "Инноватика" : В 3 кн. / Под ред. Ю.В. Шленова . М. : Высш. шк., 2003. – С. 16.
3 Борисенко И. А., Инновационный менеджмент: причины возникновения, сущность, предмет и объект изучения (методические указания, 2000 год. http://www.lib.vsu.ru/elib/texts/method/vsu/dec03005.pdf. – С. 9.
4 Бясов К.Т. Основные аспекты разработки инвестиционной стратегии организации // Финансовый менеджмент, 2003. - № 4.
5 Хотяшева О.М. Инновационный менеджмент //Учебное пособие для студентов вузов. - СПб: Питер, 2005 . - с. 42; Глухов В.В. Экономика знаний : Учебное пособие для подготовки магистров / В.В. Глухов, С.Б. Коробко, Т.В. Маринина. - СПб.: Питер, 2003. – С. 38 и др.
6 Управление инновациями: Учебное пособие для студентов вузов, обуч. по направлению подготовки дипломированных специалистов "Инноватика" : В 3 кн. / Под ред. Ю.В. Шленова . М. : Высш. шк., 2003. – С. 46.
7 Серафимов М.М. Кадровый потенциал в стратегии развития районного муниципального образования. - Нижний Новгород – 2006. – С. 57.
8 Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов. 5-е изд. – СПб.: Питер, 2007. – 448 с.; Сурин А.В., Молчанова О.П. Инновационный менеджмент: Учебник. – М.: ИНФА-М, 2008. – 368 с. и др.
9 Махотаева М.Ю. Теория и методология целеполагания в управлении развитием регионов. - Великий Новгород, 2007. – С. 83.
10 Алашеев С. Консерватизм инноваций // Инновации в постсоветской промышленности / Под ред. В.Кабалиной. Сыктывкар, 2000. Ч.1. С. 181.
11 Грачева М.В. Инновационная деятельность в промышленности: теория и практика в странах рыночной экономики и инновационные опросы российских предприятий. М., 2004. – С. 81.
12 Милькина И.В. Управление инновационным развитием муниципальных образований. – М., - 2006. – С. 112.
13
Гневно М.В. Проблемы перехода муниципального образования к инновационной экономике//Экономика и управление, 2004. - № 1.
14
Иванов В.В., Колдаева П.Т. Российская инновационная система: территориальный подход //Инновации, 2000 - № 9-10.
15 Инновационный менеджмент в России: вопросы стратегического управления и научно-технологической безопасности, - М.: Наука, 2004.
16 Бизюков П. Инновационные стратегии и практики инновационной деятельности // Инновации в постсоветской промышленности. Ч.1. С. 190-191.
17 Балабанова Е.С., Грудзинский А.О. Институциональные условия трансфера технологий // Социологические исследования, 2001. - № 4. - С. 40.