Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
СОДЕРЖАНИЕ
Введение 3
1.Теоретические основы управления по целям 4
1.1. Цели управления, и их функции 4
.2. Основные этапы управления по целям 11
2.Анализ целей предприятия (структурных подразделений) 17
2.1. Краткая характеристика предприятия 17
.2. Определение ключевых целей на основании SWOT-анализа 21
3.Предложения по уточнению целей предприятия 28
Заключение 31
Список использованных источников 34
Приложения 36
Введение
В современных экономических условиях Республики Беларусь ранее действовавшие методы хозяйствования и управления зачастую не приносят успеха. При этом неблагоприятные внешние факторы и сложное финансовое положение углубляется и тем, что отечественные товаропроизводители медленно переходят на цивилизованные методы продажи товаров. Поэтому в этих условиях необходимо проведение разумной экономической политики выживания каждого субъекта хозяйствования, развитие торговли на качественно новой основе, достижение высокого уровня конкурентоспособности по всем направлениям деятельности торгового предприятия и, прежде всего, коммерческой –важнейшей его функции.
В данном случае управление целями коммерческой деятельности осуществляется путем выполнения коммерческих операций и является важнейшим механизмом управления экономическим отношениями. Они возникают между хозяйствующими субъектами во всех сферах экономики, в процессе обмена товарами, услугами, научно-технической информации, средствами производства, сырьем и т.д. и ведут к развитию договорных отношений между ними.
Коммерческая деятельность на рынке товаров и услуг предполагает выполнение целого ряда операций, таких как: обоснование потребности в товарах, разработка заказов и заявок на них, выбор поставщиков для установления хозяйственных связей с ними, контроль выполнения договорных обязательств, управление товарными ресурсами, продажа товаров и её стимулирование и т. д. Коммерческая деятельность - широкое и сложное понятие. Это комплекс предметов и методов, обеспечивающих максимальную выгодность любой торговой операции для каждого из партнёров при учёте интересов конечного потребителя.
Главная цель коммерческой деятельности - получение прибыли через удовлетворение покупательского спроса при высокой культуре обслуживания - требует гибкого реагирования на изменения, происходящие на рынке [1, c.16].
Объектом исследования является коммерческая деятельность ЗАО «Торговый дом Немига-Молодечно».
Целью работы является разработка направлений повышения эффективности коммерческой деятельности на основе теоретических основ управления целями и анализа управления целями ЗАО «Торговый дом Немига-Молодечно».
1.Теоретические основы управления по целям
1.1. Цели управления, и их функции
Как следует из определения организаций, среди всех компонентов ее внутренней структуры особое место занимают цели, так как ради их достижения и осуществляется вся деятельность организации. Организация, не имеющая цели, бессмысленна и не может существовать сколько-нибудь продолжительное время. Вместе с тем цели - один из наиболее спорных моментов в понимании организации. Одни ученые считают, что цели необходимы при анализе организационного поведения, другие, напротив, пытаются принизить их значение.
Определим цель как желаемый, планируемый результат или те ориентиры, которых пытаются достичь, используя свою активность, члены организации для удовлетворения коллективных потребностей. В условиях организации цель нужно рассматривать как единство мотивов, средств и результатов. Это означает следующее:
Функции целей организации. Совместная деятельность порождает у людей цели разного уровня и содержания. В условиях организованной деятельности эти цели могут выполнять такие функции:
Многочисленные исследования, проведенные в последние годы, показывают, что по значимости цели занимают одно из первых мест среди других компонентов организации.
Цели организации разнообразны по виду и содержанию. Например, цели у рядовых исполнителей, руководителей высшего уровня и у руководителя финансового характеризуются существенными различиями в видении будущих результатов их деятельности. Но это вовсе не свидетельство того, что цели организации - это лишь формальное оглашение о намерениях, не реализуемое на практике. На практике считается, что совместная деятельность индивидов в организации предполагает наличие по крайней мере трех видов взаимосвязанных организационных целей [21, c.24]:
Приведенное разделение целей является основным. Оно позволяет понять значение целей организации и показывает их разнообразие. Однако в организации существует большое количество различных стратегических, тактических, промежуточных и вторичных целей.
У организации могут быть разнообразные цели, особенно если говорить об организациях различных типов. Например, деятельность организаций, занимающихся бизнесом, сосредоточена главным образом на создании определенных товаров и услуг в рамках специфических ограничений - по затратам и получаемой прибыли. Государственные учебные заведения и больницы и т.п. не стремятся получить прибыль, но их действия сопряжены с ограничением затрат. Это стремление некоммерческих организаций находит отражение в наборе целей, сформулированных как представление конкретных услуг в рамках бюджетных ограничений. Изложенное свидетельствует о том, что классификацию целей следует считать важной научно-практической задачей, способствующей пониманию возможностей их практического использования при проектировании организации или в процессе ее функционирования. Приведем несколько классификаций организационных целей по разным основаниям.
Классификация по направленности. В данном случае цели подразделяются по характеру тех действий, которые намерены предпринимать для их достижения.
Преимущества классификации целей по их направленности состоят прежде всего в том, что они легко воспринимаются и осознаются членами организации на различных управленческих уровнях. Более того, эти цели чаще всего декларируются управленческим персоналом для рядовых исполнителей. Выраженные в указанных формах цели служат главным образом для ориентации мышления и деятельности членов организации.
Классификация целей по их направленности является основной для стратегического управления. При этом цели объединяются в комплексы на основе принципа достижения системой определенного состояния:
Руководство организации может выбирать различные целевые комплексы в зависимости от возможностей и потребностей организации в настоящем и будущем. В повседневной деятельности руководство организации обычно ориентируется на фактический и наличный целевые уровни. Так, производительность организации часто рассматривается как отношение фактического состояния к наличному состоянию.
Классификация по критериям предусматривает разделение целей по их отношению к основным показателям успешной деятельности организации. Чем выше запросы организации относительно показателей своей деятельности, чем шире области ее деятельности, тем более разнообразно разделение целей по критериям. Чаще других в организации используются следующие основные критерии.
В целом можно утверждать, что классификация целей по критериям наиболее значима для руководства организации, так как именно на их основе проводится построение дерева целей, которое служит ориентиром для руководителей в деле управления организацией.
Классификация во временной области. Деятельность по управлению в организации должна быть четко ориентирована во времени, т.е. необходимо выделить первоочередные цели, постоянно отслеживать, как реализуются среднесрочные и долгосрочные цели. Чтобы обеспечить осуществление всего целевого комплекса, руководителю нужно правильно распределить ресурсы во времени, что дает возможность концентрировать усилия в нужных точках и достичь непрерывных, поступательных действий членов организации. Возможности для этого дает классификация целей во временной области.
Таким образом, цель является ориентиром, планируемым результатом деятельности организации, которая представляет собой сложную систему, состоящую из большого количества системных единиц. Задача руководителя - превратить цель организации в цели отдельных служб и подразделений, заставить разнородные системные единицы работать на один результат наиболее эффективным образом. При этом общая цель должна быть разложена на отдельные составляющие, которые будут ориентирами в деятельности отдельных подсистем организации (например, подразделений и служб).
1.2. Основные этапы управления по целям
Рассмотрим, как строится дерево целей. На первом этапе формируется главная, глобальная цель фирмы, или миссия. Она имеет долгосрочный характер и должна быть направлена на выживание организации во внешней среде. Постановка этой цели должна быть тщательно подготовлена на основе предварительного анализа внешней среды организации, оценки внутренних ресурсов и возможностей. Для этого обычно проводят следующие операции:
На втором этапе происходит декомпозиция основной цели организации на цели второго уровня. Необходимость этого этапа обусловлена наличием сильно различающихся направлений деятельности организации по достижению основной цели и, следовательно, первичной специализацией управленческой структуры. Цели второго этапа носят ярко выраженный системный характер и составляют четыре группы:
Все цели второго уровня должны быть органично связаны между собой в представленной последовательности (от целей входа до целей системы) и ни одна из целей не должна противоречить любой другой. Структурно цели второго уровня реализуются на уровне заместителей директора организации (президента фирмы) по соответствующим направлениям, например заместитель директора по сбыту, по кадрам, главный инженер и т.д.
Цели второго уровня обозначают специализированные области деятельности организации, т.е. каждую из них можно рассматривать как основание определенной специализированной деятельности организации. Это позволяет каждую цель второго уровня и необходимые для ее достижения цели последующих уровней называть целевыми программами.
На третьем этапе осуществляется декомпозиция целей второго уровня в соответствии с конкретными технологическими задачами в пределах каждой целевой программы. Разработка целей третьего, четвертого и, если нужно, последующих уровней происходит при неукоснительном выполнении требования необходимости и достаточности целей третьего (четвертого и последующих) уровня. Сущность данного требования заключается в том, что: достижение всех выделенных целей третьего уровня должно обязательно приводить к достижению соответствующих целей второго уровня; среди целей третьего уровня не должно быть "лишних", избыточных целей или целей "на всякий случай", из-за наличия которых с неизбежностью неэффективно разрастается структура организации и появляются дополнительные неоправданные издержки.
При формировании дерева целей следует помнить, что достижение каждой цели должно быть организационно обеспечено, т.е. для ее реализации необходимо создание группы, лабораторий, отдела, других подразделений, сотрудники которых ориентированы на достижение данной цели, обеспечены соответствующими ресурсами и совершают действия, направленные на ее достижение.
Цели организации не только придают смысл ее деятельности и ориентируют в отношении внешней среды, но и способствуют интеграции коллектива организации на основании единства устремлений его членов; могут мотивировать организационную деятельность индивидов; являются основой формирования организационной структуры; представляют собой источник стабильности в организации (резкое изменение целей может привести к серьезным дестабилизирующим последствиям).
Анализ проблемы и формирование целей принятия решения проводится в два этапа в силу того, что в организации все ее составляющие взаимосвязаны, и полностью определить всю проблему по выявленным симптомам часто бывает сложно. Основное содержание работ на каждом этапе может быть сформулировано следующим образом [25, c.32]:
1. Первый этап предусматривает выполнение работ, связанных с осознанием и установлением симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Наиболее общими симптомами являются: низкая прибыль, падение сбыта, недостаточные производительность и качество, большие издержки, конфликты и большая текучесть кадров. Обычно различные симптомы дополняют друг друга. Выявление их позволяет определить и описать проблему в общем виде. Это, в свою очередь, позволяет ограничить число факторов для дальнейшего и более детального рассмотрения проблемы. На первом этапе следует избегать немедленных действий по устранению симптомов.
2. Второй этап включает работы по более детальному анализу причин и определению сути проявления всех выявленных на первом этапе симптомов. Для этого следует дополнительно собрать и проанализировать необходимую информацию (внутреннюю и внешнюю). Увеличение объема дополнительной информации не обязательно повышает качество формулируемого решения. Поэтому следует выделить и изучить информацию по конкретной проблеме, имеющую прямое отношение к возникновению и развитию рассматриваемых симптомов, а также по конкретной цели или периоду времени возможного решения проблемы (выделить релевантную информацию). По результатам такого анализа с учетом релевантной информации необходимо сформулировать проблему в виде цели (целей) управленческого решения (достижения желаемого результата при реализации решения).
Формирование ограничений и критериев принятия решения также содержит свои этапы работ. Во-первых, необходимо определить и выделить общие ограничения для принятия решения (имеющиеся ресурсы и время, недостаточное число работников для снятия проблемы, потребность в технологии, которая еще не внедрена, законодательство, острая конкуренция и другие ограничения), которые могут повлиять на реализуемость того или иного возможного варианта. Во-вторых, следует определить и сформулировать ограничения конкретного руководителя, принимающего решение и обеспечивающего его реализацию (его полномочия и реальные возможности). В-третьих, определить критерии для оценки альтернатив, позволяющие выбрать лучшую из них.
Определение и оценка альтернатив, а также выбор решения (лучшего варианта из представленных альтернатив) составляют наиболее трудоемкую и ответственную часть работ по принятию управленческого решения. На практике лицо, принимающее решение (ЛПР) редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число альтернатив для серьезного рассмотрения, чтобы быстрее снять проблему. При этом чем сложнее проблема, тем шире должен быть спектр возможных решений. Для этой цели проводится углубленный анализ сложных проблем, в том числе и определение последствий, если ничего не предпринимать по разрешению конкретной проблемы. Особенно сложной будет эта задача в случае большой неопределенности информации о проблеме.
Оценка альтернатив проводится в два этапа: предварительная оценка при формировании альтернативы и более детальная оценка после предварительного отбора альтернатив, снимающих проблему.
Следует иметь в виду, что количество и качество альтернатив (альтернативных вариантов решения) растет, когда идентификация этих альтернатив отделена от самой оценки. Поэтому в случае сложных проблем целесообразна самостоятельная генерация наиболее полного спектра идей возможного решения и их возможной реализации. Обычно это делается с помощью экспертных методов, включая метод «мозговой атаки» и последующей разработки технически реализуемых вариантов решения. Второй этап оценки включает предварительную оценку вероятности снятия проблемы каждой из этих альтернатив (оценку каждого альтернативного решения).
2.Анализ целей предприятия (структурных подразделений)
2.1. Краткая характеристика предприятия
ЗАО «Торговый дом Немига-Молодечно» является подразделением СП «Торговый дом «На Немиге»». Месторасположение предприятия г.Молодечно, ул. Притыцкого 27.
Режим работы ЗАО «Торговый дом Немига-Молодечно»: с понедельника до субботы –с 9:00 до 21:00 (в зимнее время) и с 9:00 до 22:00 (в летнее время), воскресенье –с 10:00 до 20:00. Обслуживание покупателей осуществляется по следующим формам:
В отчётном периоде на развитие материально-технической базы розничной торговли было затрачено 281,6 млн. рублей, которые были использованы для реконструкции 16 отделов и секций предприятия с целью увеличения экспозиционных площадей, улучшения показа товара, для обеспечения большей доступности при выборе товара покупателями и повышения удобства работы с ним. Благодаря этому, экспозиционные площади универмага увеличились на 187, 35 м. кв.
С целью увеличения товарооборота в отчётном периоде проведено переоборудование магазина за счёт оборудования, ранее находившегося в эксплуатации в универмаге предприятия. В магазине переоборудованы отделы парфюмерии и косметики, галантереи, чулочно-носочных изделий, одежды, обуви, белья, отдел детских сорочек в результате переоборудования переведён на торговлю по методу самообслуживания на площади 8 кв. м., что позволило увеличить товарооборот в III квартале 2007 году по сравнению с аналогичным периодом прошлого года на 3,1%.
В отчётном периоде были приобретены две системы контроля выноса товаров (в комплекте с охранными ярлыками) на сумму 27 млн. рублей. Системы установлены в секциях «Канцтовары, игрушки» и «Одежда детская», что позволило работникам этих секций направлять основные усилия на непосредственное обслуживание покупателей.
В отчётном году службой организации торговли были заключены и исполнялись 101 договор на изготовление, поставку и монтаж оборудования, инвентаря, изготовление и размещение рекламы, оказание услуг, поставку декоративных материалов. Продолжена целенаправленная работа в предприятии по улучшению и совершенствованию ассортимента получаемых товаров, изучению конъюнктуры рынка, проведению маркетинговых исследований, анализу реализации и поставки товаров в динамике согласованию и поставке товаров, пользующихся спросом покупателей у поставщиков всех форм собственности, повышению их качества. Для этих целей с поставщиками непродовольственных товаров заключено свыше 2 тысяч договоров на поставку, в том числе 249 с промышленными предприятиями республики.
В целях поддержки отечественных товаропроизводителей, получения от них товаров улучшенного ассортимента и высокого качества, обеспечения наличия в продаже разнообразных товаров, постоянно увеличивается доля поступления и реализации товаров, производимых и поставляемых промышленностью республики. Так, удельный вес товаров, поставляемых предприятиями промышленности Беларуси в общем объёме поставок составил по трикотажным изделиям –%, чулочно-носочным товарам –%, головным уборам –%, хозяйственным товарам –% и т. д.
Поскольку лидирующим ассортиментом, реализуемым предприятием является одежда и обувь для всех возрастных групп покупателей, то и самыми крупными поставщиками этих товаров являются ОАО «Элема» (объём поставки швейных изделий 915 млн. рублей), ОАО «Купалинка» г. Солигорск (трикотажные изделия –млн. рублей), ОАО «Свитанак» г. Жодино (трикотажные изделия –млн. рублей), ОАО «Коминтерн» г. Гомель (швейные изделия –млн. рублей), ОАО «Полесье» г. Пинск (трикотажные изделия 326 млн. рублей), СП ЗАО «Милавица» (корсетные изделия –млн. рублей), СП «Ле Гранд», ОАО «Сивельга», СП «Белвест» (обувь –соответственно: 269, 212, 234 млн. рублей). Значительно объёмы поставки также холодильников и морозильников АО «Атлант», телевизоров ПО «Горизонт» и «Витязь», которые составляют соответственно 700 и 444 млн. рублей.
Введены в практику работы предприятия и оправдывают себя выставки-продажи, проводимые с вручением призов покупателям с учётом условий конкурса продаж ювелирных изделий, парфюмерно-косметических, галантерейных и других товаров. Экономический эффект от таких мероприятий составлял 140-160%, кроме этого, эти мероприятия работают на имиджевую рекламу предприятия. Значительно улучшилась работа с товарами длительного пользования. В 2,3 раза по сравнению с 2006 годом увеличилась поставка и реализация телевизоров, в 2,5 раза - магнитол и музыкальных центров, в 1,7 - раза электрочайников и кофемолок, в 2,4 раза - утюгов и мясорубок, в 1,9 раза - пылесосов, в 1,6 раза - светильников, в 1,4 раза - газовых плит и т. д.
В целях ускорения процесса товародвижения от поставщиков шире используются автоматические системы управления –данные по товарно-транспортным накладным передаются на дискетах с ЗАО «Милавица», ОАО «Свитанак», СП ЗАО «Креатор», СП «ЛВВ», ИП Синицын, ИП «БелБогемия», ЗАО «Дольче Вита Трейд», ЗАО «Техпласт» и др. Эта работа с другими поставщиками продолжается.
Таким образом, ЗАО «Торговый дом Немига-Молодечно» не стоит на месте, а с каждым годом совершенствует организацию коммерческой деятельности и повышает её эффективность.
Организационная структура ЗАО «Торговый дом Немига-Молодечно» представлена в приложении А. Данную организационную структуру можно классифицировать по двум основным направлениям:
По виду департаментизации в ЗАО «Торговый дом Немига-Молодечно» применяется функциональная департаментизация (функциональная структура управления) –это процесс разделения на группы видов деятельности и ресурсов внутри организаций таким образом, чтобы служащие, исполняющие одинаковые или сходные виды деятельности, были объединены в один отдел. Это наиболее приемлемая структура, т.к. это обусловлено небольшим размером фирмы и узкой сферой деятельности.
Основными преимуществами являются:
Недостатки данной структуры:
По виду передаваемых полномочий ЗАО «Торговый дом Немига-Молодечно» структура управления является линейной.
Данная структура характерна тем, что существует передача задач и полномочий от руководителя к подчиненному и далее к другим подчиненным и при этом образовались уровни управления. Основной характеристикой данной структуры является сосредоточение всех полномочий и всей информации в руках руководителя каждого уровня. Эта особенность линейной структуры определяет ее преимущество (быстрота принятия управленческих решений; легкость контроля) и недостатки (высокий уровень требований компетенции руководителя).
Данная структура является плоской линейной структурой, характеризующейся большим диапазоном управления и соответственно небольшим количеством уровней управления.
Еще одним моментом влияющим на управленческую структуру является норма управляемости (диапазон контроля), определяющая предельное число подчиненных, которыми можно эффективно руководить. С точки зрения знания руководителем подчиненных по имени и в лицо, величина нормы управляемости может достигать до 900 человек. На ЗАО «Торговый дом Немига-Молодечно» норма управляемости не превышает 10 человек. Данная норма управляемости позволяет руководителю поддерживать постоянные контакты с подчиненными, обмениваться с ними необходимой информацией, и более качественно выполнять свои функции. В то же время здесь опасность того, что он будет излишне вмешиваться в дела сотрудников и ограничивать свободу их поведения.
Распределение власти по организации характеризуется понятиями централизации и децентрализации. Децентрализация указывает, что власть широко распределена по всей организации. В то время как централизация означает, что власть удерживается на верхней ступени организации. Децентрализация включает организационные решения. Которые обеспечивают хорошо организованную деятельность путем разделения на части индивидуальных и групповых усилий. Абсолютная централизация и децентрализация редко существуют в организациях. Это скорее два крайних полюса; реальное положение находится на отрезке между ними.
Это положение обусловлено рядом факторов. Для ЗАО «Торговый дом Немига-Молодечно» характерно высокая централизация. На это повлияли как внешние, так и внутренние факторы. Внешние:
В связи с этими внешними факторами нужна четкая отлаженная система с удержанием власти на уровне начальника управления. Внутренние факторы:
Возможно после 2008 года ЗАО «Торговый дом Немига-Молодечно» станет больше, соответственно потребность децентрализации увеличится.
2.2. Определение ключевых целей на основании SWOT-анализа
Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления.
Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Формирование миссии включает в себя:
В миссию ЗАО «Торговый дом Немига-Молодечно» также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку фирмы в будущем.
Некоторые руководители никогда не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Часто эта миссия кажется для них очевидной. Если спросить типичного представителя мелкого предпринимательства, в чем его миссия, ответом, вероятно, будет: ”Конечно, получать прибыль”. Но если тщательно обдумать этот вопрос, то, несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она является существенной целью.
Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для выживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. Необходимость выбора миссии была признана выдающимися руководителями задолго до разработки теории систем. Генри Форд, руководитель, хорошо понимающий значение прибыли, определил миссию “Форд” как предоставление людям дешевого транспорта.
Выбор такой узкой миссии организации, как прибыль, ограничивает возможность руководства изучать допустимые альтернативы при принятии решения. В результате ключевые факторы могут быть не рассмотрены и последующие решения могли привести к низкому уровню эффективности
Общепроизводственные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии предприятия и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех предприятия, цели должны обладать рядом характеристик:
Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, эффективно институционализирует, проинформирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации.
Проведённый анализ внутренней среды деятельности ЗАО «Торговый дом Немига-Молодечно» показал, что на предприятии нет системы планирования, нет стратегических целей, принципов управления, слабый маркетинг. Анализ внешней среды выявил перспективные направления, в которых фирма может добиться успеха, и угрозы, которые могут существенно ухудшить работу организации.
Долгосрочные цели, на которые ЗАО «Торговый дом Немига-Молодечно» будет постоянно ориентироваться представлены ниже:
Таблица 1. Долгосрочные цели ЗАО «Торговый дом Немига-Молодечно»
|
|
|
|
Краткосрочные цели устанавливаются для отдельных подразделений. Такие цели носят характер конкретных задач, решая которые в соответствии с выбранной миссией па предприятии достигаются более глобальные долгосрочные цели.
Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.
Сильные стороны ЗАО «Торговый дом Немига-Молодечно».
1.6. Благоприятный микроклимат. Атмосферу внутри коллектива можно назвать дружественной.
Слабые стороны ЗАО «Торговый дом Немига-Молодечно»
2.1. Отсутствие системы стратегического планирования. Все решения принимаются без чётко выраженной стратегии.
2.2. Сезонная зависимость. Наблюдается ухудшение финансовых показателей в летний период. В это время количество реализуемой продукции и уменьшается в 1.5-2 раза, а издержки наоборот увеличиваются, так как приходится нести дополнительные расходы по рекламе и др..
2.3. Узкий спектр услуг. Предприятие специализируется на определенных товарных группах. Многих клиентов не устраивает то, что им приходится часть продукции приобретать у других фирм.
Возможности внешней среды ЗАО «Торговый дом Немига-Молодечно»
Угрозы внешней среды ЗАО «Торговый дом Немига-Молодечно»
Используя результаты исследования сильных и слабых сторон, разрабатывается стратегия, которая позволит воспользоваться возможностями и смягчить или избежать последствий от угроз внешней среды.
Предприятие, используя свои сильные стороны 1.3 (квалифицированные рабочие), 1.4 (хорошая репутация), 1.5 (конкурентоспособность), должно эффективнее всего реализовать возможности 3.2 (привлечение большего количества клиентов), 3.3 (можно работать под одной известной маркой), 3.4 (слабо развит рынок).
Согласно проведенного анализа наибольшую опасность для предприятия представляют угрозы 4.4 (потеря производственных площадей), 4.2 (рост конкуренции), 4.3 (криминогенность среды).
Прежде всего, предприятию необходимо усилить свои слабые стороны, часть из которых (2.1 - отсутствие системы планирования, 2.4 - слабый маркетинг. 2.6 - нет службы безопасности) легко решаются при введении в структуру соответствующих подразделении.
Для предупреждения возможных угроз и смягчения последствий от них предприятию необходимо вести работу в области изучения рынка и поведения конкурентов, безопасности, финансов, кадров. Проведённый анализ среды показал, что на ЗАО «Торговый дом Немига-Молодечно» организационная структура имеет упрощенный вид и не позволяет предприятию уверенно осуществлять свою деятельность.
Формирование стратегии ЗАО «Торговый дом Немига-Молодечно» в целом приобретает все большее значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, определения структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.
В целом стратегию предприятия можно сформулировать как: «Работа со клиентом среднего класса, постоянно расширяя номенклатуру товара и продвижение на рынке».
c4
ce
e1eef1
ce
f1e5ed
d4
ce
ece5f2
d2 f2e4