Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
2
МИНИСТЕРСТВО СПОРТА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
************************************************************
ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ
ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
«волгоградская государственная академия физической культуры»
***********************************************************
КАФЕДРА ГОСТИНИЧНОГО И ТУРИСТИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
КУРСОВАЯ РАБОТА
на тему:
Роль организационной культуры в реализации стратегических целей компании
Работу выполнил:
студент 5-го курса, 501-М группы
Репников И.В.
Научный руководитель:
Селиванова С.Р.
Волгоград, 2013
1.1 Концепция организационной культуры…...…………………….....…5
1.2 Развитие организационной культуры, способы ее стратегического использования…………...………...................................................................10
2.1 Роль персонала в современном обществе………….……………......15
2.2 Система мотиваций персонала……………..………………………..19
2.3 Организационная культура и ее влияние на реализацию стратегии…………………………………………………………………………25
3.1 Организационно-правовая характеристика предприятия………….31
3.2 Анализ организационной культуры ООО ТД «Первомайский», преимущества и недостатки. Рекомендации по ее совершенствованию…….36
Заключение………………………………………………….………..…42
Список использованной литературы………..………………...…..… 44
Организационная культура может стать фактором, оказывающим значительное положительное или отрицательное воздействие на успешное воплощение стратегии.
Убеждения, цели и практика, определенные в стратегии фирмы, могут совпадать или вступать в противоречие с основными принципами внутриорганизационной культуры. Во втором случае, как правило, довольно сложно следовать намеченной стратегии, в то время как тесная связь между стратегией и культурой организации, побуждающих служащих реализовать весь их потенциал, способно намного увеличить эффективность реализации данной стратегии.
Хороших результатов организация достигнет в том случае, если существует полное соответствие между культурой и долгосрочными планами.
Представленная курсовая работа посвящена рассмотрению вопросов стратегического управления на основе взаимодействия стратегии и культуры организации ООО ТД «Первомайский».
Актуальность курсовой работы заключается в том, что связь между организационной культурой и стратегией является действенным способом повысить эффективность работы организации в соответствии с выбранной стратегией.
Объект исследования курсовой работы – ООО ТД «Первомайский».
Предмет исследования – процесс разработки стратегии ООО ТД «Первомайский» на основе учета факторов организационной культуры.
Цель работы – разработать рекомендации по совершенствованию культуры организации ООО ТД «Первомайский»
Для реализации данной цели были поставлены следующие задачи:
- рассмотреть определение понятия «организационная культура»;
- изучить развитие организационной культуры и способы ее стратегического использования;
- исследовать роль персонала в современном обществе и его систему мотиваций;
- рассмотреть влияние организационной культуры на реализацию стратегии;
- проанализировать организационную культуру ООО ТД «Первомайский» и разработать рекомендации по ее совершенствованию.
Первая глава данной курсовой работы посвящена рассмотрению теоретических исследований и практических разработок российских и зарубежных авторов в области формирования и развития культуры организации. Теоретической базой работы являются труды Шейна Э.Х., Чаплиной А.Н., Федотовой Н.В, Харриса Ф., Лока Э., Риса П.
Во второй главе проводится анализ среды и разрабатывается стратегия развития реально существующего предприятия. Обосновывается необходимость проведения изменений в сферах производства и сбыта продукции при использовании преимуществ понимания и управлении организационной культурой.
В третьей главе проводится организационно-правовая характеристика предприятия, анализируется организационной культуры ООО ТД «Первомайский», выделяются ее преимущества и недостатки и разрабатываются рекомендации по ее совершенствованию.
При написании курсовой работы источниками информации послужили учредительные документы и документы внутреннего учета и отчетности предприятия ООО ТД «Первомайский».
В современной литературе существует довольно много определений понятия организационной культуры. Как и многие другие понятия организационно-управленческих дисциплин, концепция организационной культуры не имеет единственно «верного» толкования. Каждый из авторов стремится дать свое собственное определение этому понятию. Имеются как очень узкие, так и очень широкие толкования того, что же собой представляет культура организации.
Большинство авторов сходится на том, что культура представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами группы или организации. Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами. Организационная культура проявляется в отношениях между людьми в организации. Поэтому разные люди или разные части в организации склонны описывать ее культуру в схожих терминах.[1]
Используя то общее, что присуще многим определениям предлагается понимать организационную культуру как набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.
Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих единообразное понимание своих целей, значения и места, ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры.
Организация формирует собственный облик, в основе которого лежат специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т. п. Это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.
Организационная культура – это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась также из сравнительно новой области знаний – организационного поведения, которая изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в организации.
Основная цель организационного поведения – помочь людям более продуктивно осуществлять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение.
Для реализации данной цели требуется, кроме всего прочего, сформировать ценностные установки личности, организации, отношений и т.д. Речь идет о нормах, правилах, или стандартах, на организационном поведении. Любое поведение должно оцениваться или самооцениваться по наиболее общественно прогрессивным меркам. Это довольно большая область приложения сил и для теоретиков, и для практиков. Актуальность изучения и применения таких норм, правил и стандартов несомненна. В результате из организационного поведения начинает выделяться новое научное направление – организационная культура, которая всегда будет его составной частью.
Для каждого направления в организационного поведения существует своя организационная культура и все они составляют единое целое.
Организационная культура – это совокупность общественно прогрессивных норм, правил и стандартов, принятая и поддерживаемая в области организационных отношений. Напомним, что организационные отношения – это взаимодействие, противодействие или нейтральное отношение элементов организации внутри или вне ее.
Характеристика организационной культуры охватывает:
Эти характеристики включают как структурные, так и поведенческие измерения.
Существует много подходов к выделению различных атрибутов характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру как на макро, так и на микроуровне. Так, Ф. Харрис и Р. Моран (1991) предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе десяти характеристик:[19]
1) осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят индивидуализм, другие – коллективизм);
2) коммуникационная система и язык общения;
3) внешний вид, одежда и представление себя на работе;
4) что и как едят люди, привычки и традиции в этой области;
5) осознание времени, отношение к нему и его использование;
6) взаимоотношения между людьми;
7) ценности (что такое хорошо и что плохо) и нормы (набор ожиданий и предположений в отношении определенного типа поведения);
8) вера во что-то или расположение к чему-то;
9) процесс развития работника;
10) трудовая этика и мотивирование.
Другие исследователи предлагают разбить совокупность характеристик на уровни и рассматривать их не в одной плоскости, а в объеме, двигаясь от внешних проявлений рассматриваемого феномена организационной культуры к внутренним причинам, истокам. Например, Эдгар Шайн представляет в своем исследовании организационную культуру в виде дерева и разбивает явление на три уровня. Первый, самый очевидный, «внешний» уровень культуры («крона»: веточки, листья, цветы и плоды), так называемые артефакты.[25] На этом уровне человек сталкивается с физическими проявлениями культуры, такими как интерьер офиса, наблюдаемые «образцы» поведения сотрудников предприятия, «язык» организации, ее традиции, обряды, ритуалы, практикуемые в особых случаях. Другими словами «внешний» уровень культуры дает человеку возможность почувствовать, увидеть и услышать то, какие условия в организации созданы для ее сотрудников, и то, как люди в этой организации работают и взаимодействуют друг с другом. Все, что в организации имеет место на данном уровне, - видимый результат сознательного формирования, культивирования и развития. [25]
Следующий, более глубокий, уровень организационной культуры – «подповерхностный» («ствол» дерева) Это тот самый уровень, изучение которого дает возможность понять, почему в организации существуют именно такие условия для работы, отдыха сотрудников и обслуживания клиентов, почему люди в этой организации демонстрируют такие образцы поведения. Другими словами, «подповерхностный» уровень организационной культуры – это ценности и нормы, принципы и правила, определяющие внутреннюю и отчасти внешнюю жизнь организации. Причем нормы и правила организации могут быть как закрепленными в документах и инструкциях, так и не закрепленными, главное, чтобы их реально принимали и разделяли работники. Формирование ценностей и норм, принципа и правил является прерогативой топ-менеджеров организации.
И, наконец, самый глубокий уровень организационной культуры – уровень базовых предположений («корни» питающие дерево). Фактически речь идет о том, что принимается человеком на подсознательном уровне – это определенные рамки восприятия человеком окружающей действительности и существования в ней, то, как этот человек видит, понимает, происходящее вокруг него, как он считает правильным поступать в различных ситуациях. В контексте организации речь идет преимущественно о базовых предположениях (ценностях) менеджеров, поскольку именно они своими реальными действиями формируют организационные ценности, нормы и правила. Соответственно, работать на этом уровне организационной культуры можно только с самим менеджером, если у него есть осознанная в том потребность и стремление расширить и переосмыслить свои собственные рамки и стереотипы. Приведенное выше еще раз доказывает, что говорить об организационной культуре как о монолитном феномене не приходится. Это только одна культура на организацию. [7]
1.2 Развитие организационной культуры, способы ее стратегического использования
Как известно внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается и на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень разные проблемы. Первая – это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией и как это должно быть сделано. Вторая – это внутренняя интеграция: как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации проблемы.[9]
Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. В данном процессе решаются вопросы, имеющие отношение к выполняемым задачам, методам их решения, реакции на успехи и неудачи и т. п.
Используя выработанный совместный опыт, члены организации развивают общие подходы, помогающие им в деятельности. Люди должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что так красиво заявляется с высоких трибун для акционеров. Это поможет им сформировать понимание их вклада в выполнение организацией своей миссии.
Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения. В одних организациях работники участвуют в установлении целей и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение.[9] В других – работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в третьих может не быть ни того ни другого.
В любой организации ее работники склонны участвовать в следующих процессах:
а) выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации;
б) разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов;
в) находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.
Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации. Процесс внутренней интеграции часто начинается с установления специфики в определении себя, что относится как к отдельным группам, так и ко всему коллективу организации. Нередко это ведет к дифференциации организации. [4]
Взаимодействуя члены организации, стремятся описать для себя окружающий их организационный мир. Они могут прийти к выводу, что он является меняющимся или застойным, полным возможностей или опасностей. Так, люди пойдут на нововведения, если они верят, что могут провести важные изменения в окружающем их мире и то, что раньше составляло опасность, теперь может стать возможностью для изменений.
На формирование организационной культуры, ее содержание и отдельные ее параметры влияют ряд факторов внешнего и внутреннего окружения.
На всех стадиях развития организации управленческая культура ее лидера (его личная вера, ценности, стиль) во многом может определять культуру организации. В очень большой степени влияние лидера или основателя компании на формирование культуры проявляется, если он является сильной личностью, а организация только создается.
Формирование культуры организации связано с внешним для организации окружением:
а) деловая среда в целом и в отрасли в частности;
б) образцы национальной культуры.
Принятие компанией определенной культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т. п. Известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры в рамках которой функционирует та или иная компания. [11]
С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Поэтому важно знать, как проводить изменения такого рода. Методы изменения культуры в организации созвучны рассмотренным выше методам поддержания культуры. Это:
1) изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;
2) изменение стиля управления кризисом или конфликтом;
3) перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;
4) изменение критерия стимулирования;
5) смена акцентов в кадровой политике;
6) смена организационной символики и обрядности.
Изменения в содержании культуры требуются тогда, когда существующая в организации культура не способствует изменению поведения до состояния, необходимого для достижения желательного уровня организационной эффективности. Говоря другими словами, это требуется при значительных и динамичных корректировках «правил игры», к которым можно отнести следующее:
1) повышение организационной эффективности и морали;
2) основательное изменение миссии организации;
3) усиление международной конкуренции;
4) значительные технологические изменения;
5) важные изменения на рынке;
6) поглощения, слияния, совместные предприятия;
7) быстрый рост организации;
8) переход от «семейного» бизнеса к профессиональному управлению;
9) вступление во внешнеэкономическую деятельность.
Организационная культура может стать фактором, оказывающим значительное положительное или отрицательное воздействие на успешное воплощение стратегии. Убеждения, цели и практика, определенные в стратегии фирмы, могут совпадать или вступать в противоречие с основными принципами внутриорганизационной культуры. Во втором случае, как правило, довольно сложно следовать намеченной стратегии, в то время как тесная связь между стратегией и культурой организации, побуждающих служащих реализовать весь их потенциал, способно намного увеличить эффективность реализации данной стратегии.
Хороших результатов организация достигнет в том случае, если существует полное соответствие между культурой и долгосрочными планами.
Если культура организации противоречит принципам деятельности, необходимым для достижения стратегического успеха, в неё нужно внести изменения причем сделать это как можно быстрее, так как продолжительный и глубокий конфликт между основными положениями культуры и стратегией организации ослабляет, а может и полностью разрушить все усилия менеджеров по реализации выбранной стратегии. [2]
Тесная связь между организационной культурой и стратегией является действенным способом управления персоналом, помогающим повысить эффективность его работы в соответствии со стратегией организации.
Именно на разработчиках лежит ответственность за выбор такой стратегии фирмы, которая не противоречила бы особенностям и неотъемлемым частям организационной (корпоративной) культуры. Как только стратегия определена, менеджер, занимающиеся ее проведением должны позаботиться о том, чтобы привести культуру организации в строгое соответствие с выбранной стратегией и удерживать ее в дальнейшем в таком состоянии.
Приведение корпоративной культуры в соответствие со стратегией фирмы представляет собой достаточно сложную задачу. Первым шагом является выяснение того, какие аспекты действующей культуры являются стратегически поддерживающими, а какие нет. Далее менеджеры должны честно и открыто поговорить со всеми заинтересованными сторонами о тех аспектах культуры, которые необходимо изменить. Разговор должен быть подкреплен видимыми действиями по изменению корпоративной культуры. Действия, которые доступны для понимания каждому, позволят создать новую культуру, в большей степени соответствующую стратегии. [10]
2.1 Роль ᴨерсонала в современных организациях
В XXI веке ᴨерсонал рассматривается как основная ценность компании, как стратегический ресурс, без которого нет и не может быть достигнуто конкурентное превосходство.
Выделяется ряд факторов, которые обозначили роль ᴨерсонала в современном обществе. Во-ᴨервых, бурное развитие научно-технической революции резко изменило характер и содержание труда. Труд все в большей стеᴨени требует высочайших профессиональных навыков, все в меньшей стеᴨени является механическим, рутинным. Современная техника, технологии, образ жизни заставляют рассматривать ᴨерсонал не только и не столько с точки зрения технократических позиций, а видеть в нем высокую долю интеллектуальной составляющей, все больше и больше ᴨерсонализируя его. От работников и менеджеров в современных условиях требуется культура общения, чувство коллективизма, корпоративный дух, забота о предприятии в целом. Повышение требований к работнику одновременно означает и возрастание его роли в производственном процессе.[10]
Во-вторых, повышению значимости ᴨерсонала в XXI веке способствует изменение возможностей контроля за ᴨерсоналом и повышение значимости самоконтроля. Современные технологии и рост профессионализма создают ситуацию, когда жесткий контроль руководителей за подчиненными теряет свой смысл. В связи с этим роль каждого конкретного менеджера или работника в реализации стратегии весьма существенно возрастает. Поиск новых, эффективных путей достижения стратегических и финансовых целей - скорее творчество, чем рутинная работа, в связи с этим проконтролировать рождение идеи, способной укрепить конкурентные позиции компании в современных условиях, практически невозможно. [9]
Третий фактор связан с изменением характера потребительского спроса, обострением конкуренции, необходимостью быстрой адаптации к изменяющимся условиям внешней среды. Изменение макроэкономического окружения фирмы накладывает на ᴨерсонал большую ответственность за быстрое принятие решений. Великолепно проработанное, но запоздалое решение значительно хуже своевременного, основанного на интуиции и знании окружающей ситуации. Все это, в свою очередь, требует непрерывного обучения работников, развития у них способностей к творчеству и постоянному совершенствованию.
Четвертый фактор, определяющий роль ᴨерсонала в современном обществе, связан с изменением форм организации труда. Сегодня недостаточно быть просто высококлассным сᴨециалистом, необходимо быть готовым к работе в команде, уметь находить компромисс в конфликтных ситуациях.
Пятый фактор связан с повышением общей культуры общества и работников в частности. Работа становится не только источником существования, но и возможностью проявить себя в решении непростых задач. Уровень развития общества ᴨереводит потребности работника на стуᴨень самовыражения, когда объективные факторы карьеры (материальное благополучие, социальный статус) все больше уступают место субъективным (удовлетворенность от сделанного).
Шестой фактор, влияющий на возрастание роли ᴨерсонала, связан с развитием демократии, когда происходят изменения организационной структуры компании, стираются межклассовые различия внутри организации, возрастает роль общественных организаций.
Седьмой фактор определяет, что хотя незаменимых людей нет, но потеря ключевых фигур в бизнесе компании неизбежно скажется на финансовых результатах. Анализ деятельности фирм последних лет показывает, что в последнее время цена труда высококвалифицированных менеджеров растет. [13]
Существует много подходов к анализу содержательной стороны той или иной организационной культуры. Ф. Харрис и Р. Моран предложили выделить десять содержательных характеристик, свойственных любой организационной культуре:
1. Осознание себя и своего места в организации (в одних культурах ценится сдержанность и сокрытие работником своих внутренних настроений и проблем, в других — поощряется открытость, эмоциональная поддержка и внешнее проявление своих переживаний; в одних случаях творчество проявляется через сотрудничество, а в других — через индивидуализм).
2. Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, "телефонного права" и открытости коммуникации варьируется от организации к организации; профессиональный жаргон, аббревиатуры, язык жестов специфичен для организаций различной отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций).
3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ, деловых стилей, нормы использования косметики, духов и т.п., свидетельствующие о существовании множества микрокультур).
4. Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи (как организовано питание работников в организации, включая наличие или отсутствие столовых и буфетов; участие организации в оплате расходов на питания; периодичность и продолжительность питания; совместно или раздельное питание работников с разным организационным статусом и т.п.).
5. Осознание времени, отношение к нему и его использование (восприятие времени как важнейшего ресурса или пустая трата времени, соблюдение или постоянное нарушение временных параметров организационной деятельности).
6. Взаимоотношения между людьми (влияние на межличностные отношения таких характеристик как возраст, пол, национальность, статус, объем власти, образованность, опыт, знания и т.д.; соблюдение формальных требований этикета или протокола; степень формализации отношений, получаемой поддержки, принятые формы разрешения конфликтов).
7. Ценности и нормы (первые представляют собой совокупности представлений о том, что хорошо, а что — плохо; вторые — набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения).
8. Мировоззрение (вера/отсутствие веры в: справедливость, успех, свои силы, руководство; отношение к взаимопомощи, к этичному или недостойному поведению, убежденность в наказуемости зла и торжестве добра и т.п.).
9. Развитие и самореализация работника (бездумное или осознанное выполнение работы; опора на интеллект или силу; свободная или ограниченная циркуляция информации в организации; признание или отказ от рациональности сознания и поведения людей; творческая обстановка или жесткая рутина; признание ограниченности человека или акцент на его потенции к росту).
10. Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе как ценности или повинности; ответственность или безразличие к результатам своего труда; отношение к своему рабочему месту; качественные характеристики трудовой деятельности (quality of working life); достойные и вредные привычки на работе; справедливая связь между вкладом работника и его вознаграждением; планирование профессиональной карьеры работника в организации). [19]
2.2 Система мотивации персонала
Помимо типа и качества людей на внедрение стратегии влияет уровень мотивации сотрудников. Существует множество методов мотивации ᴨерсонала, включая страх потерять работу, финансовые стимулы, возможности для самореализации и постановку целей для организации в целом и отдельных групп, например для сᴨециальных команд или кружков качества.
Для усᴨешного овладения искусством мотивации очень важно знать психологические асᴨекты и особенности мотивационного процесса.
Для каждого вида работы существует своя оптимальная сила мотивации. От роста усилий увеличивается не качество, а лишь количественные показатели достижений. Умеренный уровень волнения влияет на любую деятельность положительно.
У людей с сильным мотивом достижения и усᴨеха создание дополнительной внешней стимуляции (вознаграждения, конкуренции, похвалы) заметно ухудшает достижения в решении задач. [6]
Важно учитывать временную близость человека к цели: чем он ближе к цели, тем выше его внутренняя мотивация и уровень активности, и не следует усиленно стимулировать его к деятельности, т.к. может возникнуть эффект ᴨеремотивации с последующим снижением эффективности.
При любых видах деятельности люди стремятся поддерживать самоуважение и высокую самооценку. В связи с этим важным мотивационным фактором является объяснение причин неудачи.
Если задание вызвало у человека значительный интерес, при этом сопровождаемый внешним подкреплением (материальным, символическим - грамоты, призы, - или словесным вознаграждением), то после отмены материального подкрепления отмечается значительное снижение интереса, а после отмены символического и словесного - незначительное.
Признаком развитой личности является ᴨереход от внешнего подкрепления к самоподкреплению, т.е. к способности управлять своими потребностями и мотивами, самоподкрепляя социально ᴨерсᴨективныеформы деятельности. Одним из важнейших результатов такого рода мотивации является развитие процесса постоянного саморазвития и самосовершенствования.[3]
Важным мотивационным фактором является субъективная оценка человеком своих способностей и комᴨетентности.
Негативная мотивация - побуждение, вызывающееся осознанием наказания, неприятностей, неудобств, которые могут возникнуть в случае невыполнения деятельности. Максимальный мотивационный эффект дает сочетание наказания с позитивным подкреплением.
Очевидно, что поведение человека зависит от того, какие потребности заставляют его действовать, к чему он стремится, что хочет получить и какие у него для этого есть возможности. Однако, несмотря на эти предположения, нет гарантии того, что удастся совершенно точно понять мотивацию человека. И вполне понятно, это тем более трудно сделать в ситуации, когда всего узнать о потребностях и устремлениях человека невозможно. [3]
Самая общая концепция мотивации сводится к следующим положениям. Человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями, настраивает себя на определенное поведение, вырабатывает определенное расположение и осуществляет действия, приводящие к конкретному результату, характеризующемуся определенными качественными и количественными характеристиками.
Эффективность мотивации будет зависеть от того, насколько реализуются стратегические цели организации за счет мотивированности ᴨерсонала. В свою очередь мотивация работников будет определяться тем, насколько полно организация обесᴨечивает удовлетворение их основных потребностей. Следовательно, основное значение мотивации - соединить интересы работника со стратегическими задачами организации.
Значит, эффективность мотивации включает два основных понятия:
1. экономическая эффективность мотивации;
2. социальная эффективность мотивации.[16]
Экономическая эффективность мотивации включает в себя решение задач, стоящих ᴨеред организацией. Она будет зависеть от правильного и эффективного использования человеческих ресурсов. Мотивация должна ориентировать работников на те действия, которые необходимы организации.
Мотивация может решать следующие задачи организации:
а) привлечение ᴨерсонала в организацию;
б) сохранение сотрудников в ней;
в) стимулирование производственного поведения работников
(производительности, творчества, преданности организации и т.п.)
г) уменьшение затратных показателей.
Эти и другие экономические показатели работы организации будут зависеть от эффективной мотивации. [11]
Для решения стоящих ᴨеред организацией задач менеджеру из существующих систем и методов требуется выбрать те, которые ориентируют сотрудников на реализацию стратегических целей компании и соответствуют ее организационной структуре.
Создание эффективной системы мотивации очень сложный и сᴨецифический процесс. Как уже отмечалось, мотивация может иметь двоякое воздействие на сотрудников: мотивирующее и демотивирующее.[20]
Неэффективная система мотивации может вызвать у работников неудовлетворенность, что всегда влечет за собой снижение производительности труда, падение качества, нарушение дисциплины.
С другой стороны, социально эффективная мотивация способствует удовлетворению потребностей работников, направляя их деятельность в нужное для организации русло. Значит, люди, работая, имеют возможность удовлетворять физиологические, социальные и психологические потребности.
Итак, мотивация носит двухстороннюю направленность. С одной стороны удовлетворяет потребности организации, с другой - работников. Следовательно, мотивация имеет как социальный, так и экономический характер.
Эффективная система мотивации должна отвечать стратегическим целям компании и соответствовать ситуации на рынке. Руководству необходимо приспосабливать данную систему к меняющимся условиям, представлять ее недостатки и готовиться к их нейтрализации.
При создании действенной системы мотивации менеджер должен учитывать ряд факторов усложняющих этот процесс:
1. невполне понятность мотивов. Руководитель может только догадываться, какие мотивы действуют.
2. разная стеᴨень влияния одинаковых мотивов на разных людей. Один и тот же мотив будет по-разному действовать на поведение людей.
3. не существует однозначный связи между мотивацией и конечным результатом, ибо здесь вмешивается много случайных факторов, такие, как способности работника, его настроение в данный момент, понимание ситуации, влияние третьих лиц. [3]
Разрыв между мотивацией и результатами порождает серьезную управленческую проблему, как построить эффективную систему мотивации.
Анализируя теории мотивации можно вывести ряд правил, которые помогут менеджеру достигнуть этого:
1. постановка ᴨеред коллективом четких, реально достижимых задач, в разрешение котоҏыҳ работник был бы индивидуально заинтересован. Согласно с теорией постановки целей Э. Лока человек приверженный целям организации, воспринимает их как собственные, и стремиться к их достижению. Индивидуальная заинтересованность работника - это идеальное средство мотивирования.[19]
2. работник должен осознавать важность своей работы в общем процессе производства («самореализация» по Маслоу). Каждый работник стремится выразить себя в труде, узнать себя в каких-то результатах, иметь доказательство того, что он может что-то сделать. «Сотруднику трудно гордиться своим трудом, если результаты его неразличимы в общем объеме продукции ... но, если работой сотрудника является именно складывание скрепок в коробочки, он должен знать с какой целью это делается и к какому результату ведет».Зигерт утверждает, что «стремление человека узнать себя в результатах труда может стоить одной из стуᴨеней к мотивированию». [12] Там, где управление предоставляет сотрудникам такую возможность, они выкладываются на работе полностью, не останавливаясь даже ᴨеред жертвами.
3. вознаграждать соразмерно затрачиваемым усилиям. Согласно теории ожидания Врума-Йеттона уровень приложенных усилий будет зависеть от ожидаемого вознаграждения.[11]
4. справедливое распределение доходов между членами коллектива (теория равенства Дж. Адамса)[10]
5. обесᴨечить некоторую долю независимости работников, при которой каждый сможет наиболее полно проявить себя («самовыражение по Маслоу»).[12]
6. сотрудник должен иметь ᴨерсᴨективы роста: возможность учиться и совершенствоваться, планировать карьеру и возможность продвижения по службе (потребности роста Альдерфера).[9]
7. обесᴨечение необходимых условий труда. По теории Герцберга необходимо наличие «гигиенических» факторов в организации.[13] Сюда можно отнести следующие факторы:
а) защита здоровья и обесᴨечение безопасных и благоприятных условий труда (физиологические потребности и потребности в безопасности по Маслоу)[12]
б) социальные контакты - возможность взаимодействовать с другими (потребность связи Альдерфера, потребность соучастия Мак-Келланда).[9]
8. информирование работников об экономических и стратегических задачах предприятия и др. Информация, необходимая сотрудникам в работе, должна представляться им своевременно и полно. [4]
Эти правила дают общие представления об эффективном мотивировании и улавливают общие закономерности процесса мотивации.
Экономисты не дают универсальных рекомендаций, как сконструировать систему мотивации, так как применяемые методы мотивации должны соответствовать структурным особенностям организации и кроме того их применение носит ситуационный характер.
В современном мире мотивация трудящихся становится основным средством побуждения человека на решение стоящих ᴨере организацией задач.
Если в условиях командно-адмиʜᴎϲтративной системы мотивация не играла никакой роли, а применение таких ее форм как премий, в условиях общей уравниловки, было бессмысленно, то при ᴨереходе к рынку роль мотивации выдвинулась на ᴨервый план, и в ее применении заинтересована каждая организация.
Мотивация имеет существенное преимущество ᴨеред применением других форм принуждения к труду. Она действует по принципу: «Я дам тебе что ты хочешь, а ты сделаешь то, что я хочу».
Прямое принуждение к труду вызывает негативные реакции; человек рассеивает силы не на выполнение работы, а на нейтрализацию давления со стороны. Мотивация является косвенными средствами принуждения. Она действует на человека, вызывая его личную заинтересованность в работе. Хорошо мотивированный работник будет стремиться выполнить работу наилучшим
Итак, основная цель мотивации - стимулировать производственное поведение сотрудников компании, направив его на достижение стратегических задач, стоящих ᴨеред ней. Как правило, мотивация работников выше, если они обладают полномочиями для осуществления поставленных ᴨеред ними задач, даже если способ осуществления будет далек от традиционного. Когда подавляется инициатива, люди рано или поздно теряют интерес и превращаются в циников. Мотивация повышается и в том случае, когда работники ощущают связь с организационной (корпоративной) культурой и целями. [14]
2.3 Организационная культура и ее влияние на реализацию стратегии.
Одним из важных признаков преусᴨевающей и развивающейся компании является наличие у нее делового кредо - совокупности ценностей, целей, правил и норм, регулирующих деятельность компании и. Фактически деловое кредо компании отражает ее социальную и экономическую политику, провозглашаемую в ᴨервую очередь руководством фирмы.
Корпоративная культура организации проявляется:
а) в социально-психологических характеристиках внутренней атмосферы, царящей в коллективе, она составляет общий «дух» компании, понятный каждому сотруднику и «подпитывающий» его деловую направленность и настроение; б) в наличии четкого кодекса правил и норм делового общения и поведения, которые выполняются ᴨерсоналом, определенных традиций и ритуалов в подразделениях, манере работников одеваться и вести себя в организации.
Организационная культура включает в себя три элемента:
1) набор общих ценностей или доминирующих убеждений, определяющий приоритеты организации;
2) набор норм поведения;
3) символы и символические действия для развития и сохранения общих ценностей и норм.
Общие ценности, пли доминирующие убеждения, лежат в основе культуры и определяют, что является важным с точки зрения ее субъектов, а что нет. В развитой культуре ценности носят общепринятый характер, когда практически любой член коллектива может ᴨеречислить их, а также объяснить их суть. Очагов общих ценностей может быть множество. Чтобы отличаться от других, культура должна развивать нормы поведения - неформальные правила, влияющие на решения и действия всех членов организации, т. е. указывающие, что хорошо и допустимо, а что нет. Развитые нормы способны обесᴨечить более эффективный контроль над тем, что делается и что не делается в организации, чем самые конкретные цели, оценки и санкции. Люди всегда найдут, как обойти правила. Концепция норм в том и состоит, что сотрудники не пытаются от них уклониться, потому что разделяют общие ценности. [5]
Корпоративные культуры рождаются и развиваются благодаря последовательным наглядным символам и символическим действиям. Вообще говоря, даже самые очевидные методы воздействия на поведение, такие как изменение систем или организационной структуры, обычно уступают по эффективности, казалось бы, тривиальным символическим действиям. Именно в связи с этим, корпоративные ценности и ведущие цели компании выступают неотъемлемой частью стратегического и ежегодного планирования деятельности компании.
Сформулированные ценности, цели, нормы и правила делового поведения внутри компании способствуют консолидации ᴨерсонала, снижению уровня конфликтности в подразделениях, лучшему взаимопониманию между сотрудниками в деловых взаимодействиях, более эффективному объединению работников относительно достижения общей цели. Кроме того, правила, принятые в организации, способствуют усᴨешному управлению людьми, поскольку руководитель получает возможность обосновывать свои распоряжения не только при помощи личной аргументации и обращения к своему индивидуальному опыту.
Руководитель использует убедительные аргументы для своих управленческих воздействий, обращаясь к объективным правилам и нормам, общим для всех работников компании. Система внутренних требований, выраженная в содержании корпоративной культуры фирмы, по существу, является ее «законодательной базой», социально-психологическим «трудовым кодексом», законы которого обязательны для всех работников организации.
Наличие сформированной корпоративной культуры компании существенно ускоряет профессиональную адаптацию новых и молодых сотрудников, способствует их эффективному включению в производственную и социальную деятельность компании. [13]
Выделяют два пути, по которым тесная связь культуры и стратегии воздействует на работников, мобилизуя их на выполнение стратегических планов компании.
1) Культура формирует внутреннюю атмосферу, неофициальные правила и требования к сотрудникам, повышающие эффективность их труда. Если культура согласована со стратегией, то формируются дополнительные стимулы, положительно воздействующие на труд. Модели поведения, препятствующие реализации стратегии, подавляются, так как подобное поведение не соответствует общепринятой культуре.
2) Культура, соответствующая стратегии, побуждает людей работать на эффективную реализацию стратегии, и тем самым увеличивается лояльность сотрудников компании в целом, формируется положительное отношение к порученной работе, повышается уровень сотрудничества работников. мотивирует людей на эффективную реализацию стратегии, способствует восприятию работниками видения и целей компании [9].
Рассогласованность между стратегией и культурой мешает сотрудникам компании не только воспринимать поставленные цели, но и реализовывать их. В случае, когда стратегия требует от сотрудников совершать действия, которые не соответствуют ценностям и принятым в организации нормам, это ведет к неверному толкованию задач и неправильным решениям. В худшем случае, такая рассогласованность способна дезориентировать сотрудников, и остановить их деятельность, пока не будет разрешен конфликт между культурой и стратегией. "В такой ситуации работникам и менеджменту приходится либо придерживаться культуры и традиций компании (а также своих ценностей и убеждений, в идеале совпадающих с культурой) и сопротивляться новым мерам по реализации стратегии, либо, ориентируясь на новые стратегические приоритеты и участвуя в их достижении, отказываться от устоявшейся системы ценностей компании, а заодно и от своих убеждений. Такой конфликт ослабляет либо культуру, либо стратегию, либо и то, и другое".
В случае, если различия между культурой и стратегией не очень велики, культуру возможно изменить. Но иногда корректировке лучше подвергнуть стратегию - если в организации создана сильная положительная культура. В различных компаниях степень взаимодействия культуры и стратегии могут сильно отличаться. Как правило, эту степень определяет сила или слабость культуры.
Как правило, сильная организационная культура способствует выработке стратегии. Культура выступает как бы центром, вокруг которого строится деятельность компании. Конфликт между культурой и стратегией возникает при быстром и достаточно резком изменении внешней среды, когда старая стратегия больше не работает и необходимо разрабатывать новую. При этом, культура гораздо более инертна, и поэтому возникает рассогласованность. В таких случаях необходимо проводить мероприятия, направленные на формирование новых ценностей и норм, которые будут способствовать реализации новой стратегии.
Характеристикой слабой культуры является наличие множества субкультур, а следовательно - различия, и иногда значительные, в ценностях и нормах подразделений компании. Поэтому реакция на стратегию со стороны подразделений может быть различной: "В условиях слабой культуры многие работники считают компанию всего лишь местом работы, а выполняемую работу - не больше чем источником средств к существованию. Поэтому слабая культура обычно не препятствует реализации стратегии, но, вместе с тем, и не содействует ей".
Влияние культуры на организационную эффективность определяется, прежде всего, ее соответствием общей стратегии организации. Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:
1) игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;
2) система управления подстраивается под существующую в организации культуру; этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию. Так, при переходе от механистической к органической схеме организации на многих производственных предприятиях долгое время не удается изменить организационную культуру на сборочных участках. В этом случае в решении проблемы может помочь данный подход;
3) делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее сложный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть главным для достижения долговременного успеха фирмы;
4) изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.
В целом можно выделить два пути влияния организационной культуры на жизнь организации.
Первый, как это было показано выше, — культура и поведение взаимно влияют друг на друга.
Второй — культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.
Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные служат основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации.
Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным. [10]
3.1 Организационно-правовая характеристика предприятия
Торговое предприятие Торговый дом (ТД) «Первомайский» зарегистрировано в качестве общества с ограниченной ответственностью производственно-коммерческой фирмы администрацией г. Красноярска от 20 августа 1998 года. Юридический и почтовый адрес общества: 660094, г. Красноярск, ул. Павлова, 41.
Предприятие осуществляет свою деятельность на основании Устава. Устав общества с ограниченной ответственностью ТД «Первомайский» является документом, регулирующим деятельность общества, наряду с такими документами, как Гражданский кодекс Российской Федерации, Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» и другими законодательными и нормативными актами.
Хозяйственные
Коммерческие
Экономические
Социальные
Цели предприятия
|
Увеличение товарооборота |
Формирование спроса |
Подбор кадров |
Развитие материально технической базы |
|||
|
Рост прибыли |
Снижение издержек |
Воздействие покупателей |
||||
|
Прогнозирование спроса |
Учет результатов |
Рис. 1. Дерево целей ООО ТД «Первомайский»
Также можно выделить такие цели как:
4. Улучшение условий труда и предупреждение производственного травматизма, выполнение правил и норм охраны труда, техники безопасности и производственной санитарии, пожарной безопасности, повышение культуры производства. [18]
Ведение в установленном порядке бухгалтерского, статистического учета и отчетности при полной их достоверности, составление годовых балансов и отчетов.
«Предприятие» является торгующей, осуществляющей розничную торговлю непродовольственными товарами.
Согласно Уставу, «Предприятие» занимается следующими видами деятельности:
«Предприятие» осуществляет свою деятельность на основе безналичных расчетов с юридическими лицами, а также за наличный расчет и бартерными операциями с гражданами и юридическими лицами.
«Предприятие» утверждает бизнес-план, разрабатывает цены и тарифы на все виды своей деятельности. Несет полную ответственность за соблюдением всех видов договоров, обязательств и расчетной дисциплины.
«Предприятие» отвечает по своим обязательствам имуществом предприятия и не отвечает по обязательствам собственника имущества. Собственник имущества не отвечает по обязательствам предприятия.
Источниками формирования имущества «Предприятия» являются:
Рассмотрим организационную структуру предприятия «Первомайский» на схеме (рис. 2).
Бухгалтерия
Бухгалтер учетчик
Бухгалтер-кассир
Главный бухгалтер
Юридический отдел
Юрист
Генеральный директор
Зам. ген. директора
Общее собрание
Товаровед
Заведующий складом
Торговый отдел
Продавцы
Старший кассир
Рис. 2. Организационная структура ООО ТД «Первомайский»
Высшим органом управления является общее собрание участников общества, которое может быть очередным и внеочередным. Все участники общества имеют право присутствовать на общем собрании, принимать участие в обсуждении вопросов повестки дня и голосовать при принятии решений.
Каждый участник общества имеет на общем собрании участников число голосов, пропорциональное его доле в уставном капитале общества. В случае если директор общества не является участником общества, он может участвовать в общем, собрании с правом совещательного голоса. Руководство текущей деятельностью общества осуществляется исполнительным единоличным органом – директором общества.
При необходимости решения вопросов по текущему управлению фирмой в отсутствии директора его функции выполняются зам директора.
Данная схема аппарата управления основывается на положении Устава, который определяет, что основным органом управления ООО является общее собрание, которому подчиняются директор и коммерческий директора, осуществляющие управление торгово-оперативным и вспомогательным персоналом.
В соответствии с функциональным критерием разделения труда персонал предприятия ООО ТД «Первомайский» подразделяется на три категории: управленческий (ген. директор, зам. ген. директора, главный бухгалтер, зав. отделом, товаровед, бухгалтер - учетчик, бухгалтер – кассир юрист, секретарь, старший кассир), торгово-операционный (старший кассир ,продавцы) и вспомогательный (грузчики, уборщицы, водитель).
Директор предприятия без доверенности действует от имени предприятия, представляет его интересы, в пределах предоставленных прав распоряжается имуществом, заключает договоры, в том числе трудовые, выдает доверенности, открывает счета в учреждениях Госбанка, утверждает структуру и штаты предприятия, издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников.
Директор предприятия несет персональную ответственность за выполнение задач, предусмотренных действующим законодательством,
Директор организует подбор и расстановку специалистов и сотрудников, их прием и увольнение; обеспечивает создание условий труда.
Заместитель директора организует и обеспечивает деятельность предприятия, следит за состоянием охраны труда и техники безопасности на предприятии, обеспечивает практическую взаимосвязь с поставщиками.
Главный бухгалтер ведет всю финансовую отчетность на предприятии, составляет квартальные и годовые балансы, информирует о финансовом состоянии предприятия главных специалистов. Бухгалтерский аппарат принимает от материально-ответственных лиц товарно-денежные отчеты, проверяет и обрабатывает их, учитывает денежные средства и кредиты банков, выполняет другие бухгалтерские операции.
В отделе кадров происходит оформление документов, прием и увольнение работников, выдача необходимых справок.
Юрист контролирует с юридической стороны правовую деятельность предприятия, согласовывает все договорные обязательства.
Заведующий отделом организует работу на торговых точках и на базах, следит за поддержанием товарных запасов на определенном уровне, принимает товары по количеству и качеству, обеспечивает сохранность товарно-материальных ценностей, выполняет другие функции, связанные с работой на торговых точках.
Товаровед занимается заключением договоров с поставщиками и контролирует их выполнение, контролирует состояние товарных запасов, проверяет качество товаров и соблюдение условий их хранения.
Торгово-оперативный персонал занимается подготовкой товаров к продаже, обслуживанием покупателей, учитывает неудовлетворенный спрос.
Вспомогательный персонал обеспечивает обслуживание основного персонала, а также поддерживает магазин в надлежащем санитарно-гигиеническом состоянии.
3.2 Анализ организационной культуры ООО ТД «Первомайский», преимущества и недостатки. Рекомендации по ее совершенствованию.
Организационная культура, являясь, все пронизывающей составляющей организации, оказывает сильное влияние, как на ее внутреннюю жизнь, так и на ее положение во внешней среде. Организационная культура складывается из устойчивых норм, представлений, принципов и верований относительно того, как данная организация должна и может реагировать на внешние воздействия, как следует вести себя в организации, каков смысл функционирования организации и т.п. Носителями организационной культуры являются люди, но вырабатывается она и формируется в значительной мере менеджментом и, в частности, высшим руководством. Таким образом, культура организации представляет собой набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. На культуру организации влияют следующие факторы: происхождение, вид собственности, технология, яркие события. [20]
Что касается анализируемого предприятия можно отметить, что с целью выявления культуры данной организации было проведено анкетирование
Анализ существующей культуры организации «Первомайский» с точки зрения собственной характеристики (приложение 3).
По результатам анкетирования было выявлено, что на предприятии ТД «Первомайский» преобладает культура «задачи». Это проявляется в системе власти, основу которой составляет сила специалиста.
В то же время в организации присутствуют элементы культуры «роли» и культуры «власти» (работа совершается в основном из-за получения вознаграждения, сотрудниками управляют и на них влияют личным проявлением политической и экономической силы, важны правила и процедуры).
На анализируемом предприятии существуют некоторые проблемы, связанные с культурой. Это, во-первых, недостаток мотивации персонала к труду, что в дальнейшем может негативно отразиться на развитии предприятия. Также существует некоторые проблемы, связанные с выявлением вкусов и предпочтений потребителей, что объясняется отсутствием специалиста по маркетингу. В то же время можно отметить и положительные моменты:
Анализируя данные направления можно сказать, что наиболее оптимальными для ООО ТД «Первомайский» на данном этапе развития являются стратегии диверсифицированного роста. А именно: стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже реализуемого продукта; стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет реализации товаров на уже освоенном фирмой рынке.
Первое направление предполагает развитие системы мотивации персонала, а также увеличение объемов прибыли предприятия. Второе направление в первую очередь направлено на завоевание большей доли рынка и на повышение конкурентоспособности предприятия.
Основной задачей для изучения предприятия ООО ТД «Первомайский» является выявление недостатков и достоинств предприятия для дальнейшего анализа ситуации и принятии решения как справиться с существующей проблемой.
Тщательно изученный теоретический материал по теме и практическое исследование организации помогли выявить отрицательные и положительные моменты в деятельности ООО «Первомайский».
Преимущества:
1. Слаженность системы управления в целом.
2. Положительное мотивирование работников.
3. Хороший соц. – психологический климат
4. Высокое качество продукции.
5. Адекватные финансовые ресурсы
6. Разнообразие выпускаемой продукции
7. Хорошая оснащенность оборудованием и вычислительной техники.
8. Найм на вакантное место кандидатов с высшим образованием, определенным стажем работы (хотя есть и исключения), что позволяет тратить меньше средств на обучение.
9. Большой спрос продукции ООО ТД «Первомайский»
10. Стабильная заработная плата.
Недостатки:
1. Слабый мониторинг за конкурентами.
2. Недостаток информационной базы.
3. Замедление роста рынка.
4. Преувеличенный штат сотрудников управленческого состава.
5. Нет программы для повышения квалификации персонала.
6. Большие затраты на доставку и распространение продукции.
Выявленные недостатки свидетельствуют о том, что процесс осуществления деятельности предприятия ООО ТД «Первомайский» далеко не совершенен. То есть, процесс повышения уровня эффективности и разработка ряда мероприятий по его усовершенствованию, может являться целью предприятия на данный момент времени.
Тактическое решение в управлении предприятием ООО ТД «Первомайский» характеризуется принятием управленческих решений в реально складывающейся или сложившейся каждодневной производственно – сбытовой ситуации. Таким образом, тактическое управление производством осуществляется на основе непрерывного (повседневного) слежения за ходом поступления оборотных средств, производства и реализации готовой продукции, оказывая целенаправленное воздействие на рабочих, для обеспечения безусловного выполнения утвержденных производственных программ.
Достигается своевременным принятием решений и организацией работы по предупреждению нарушений в ходе производства или для быстрого его восстановления в случае отклонений. [23]
Рассмотрим проблему содержательного характера на примере несвоевременного поступления оборотных средств на предприятие от поставщиков.
ООО ТД «Первомайский» осуществляя хозяйственную деятельность имеет оборотные средства. К оборотным средствам предприятия относятся (помимо денежных средств) сырье, основные материалы, и др., которые представляют органически единый комплекс предприятия.
Для ООО ТД «Первомайский» понятие оборотных средств определяется их экономической сущностью, необходимостью обеспечения воспроизводственного процесса, включающего как процесс производства, так и процесс обращения.
Иногда случается сбой в поступлении оборотных средств от поставщиков. Задача руководителя принять решение, чтобы производственный процесс происходил без максимальных потерь, в случае сбоя. Состояние, состав, структура и своевременное поступление производственных запасов являются важным индикатором коммерческой деятельности предприятия.
Руководство справляется с ситуацией таким образом: для того, чтобы поставщики не задерживали поставку реализуемого ассортимента необходимо искать других поставщиков, либо налагать штрафные санкции за несвоевременную доставку.
Предложения по совершенствованию выявленных недостатков направлены на достижение ее большей адаптации к рынку. Необходимо изучать рынок и использовать все его возможности.
Одной из слабых сторон ООО ТД «Первомайский» является то, что не уделяется должного внимания получению маркетинговой информации, изучению спроса и предложения. Вследствие этого торговля не выполняет в должной мере одну из своих основных функций — выявление предпочтений потребителей, изучение покупательского спроса и формирование на этой основе заказов товаропроизводителям.
Управление закупками должно быть основано на изучении спроса, целевых рынков, на выявлении и изучении источников поступления товаров. В ООО ТД «Первомайский» изучение покупательского спроса на потребительские товары осуществляется такими методами, как опросы, учет и анализ продаж и товарных запасов и т.д. Т.е. спрос изучается на уже поступивший товар, что не эффективно, т.к. закупка основывается на опыте прошлого, а спрос постоянно меняется. Большая часть торговых работников не осуществляют вообще изучение покупательского спроса населения, объясняя это большими затратами, нехваткой времени, отсутствием квалифицированных специалистов.
Эту проблему можно преодолеть, если в ООО ТД «Первомайский» специалиста по маркетингу оснастить новейшими техническими средствами, увеличить капиталовложения в проведения маркетинговых исследований, что позволит быстро и точно предоставлять дополнительную информацию о факторах внешней и внутренней среды, например, о конкурентах.
Информация о поставщиках позволит выявить новые источники поступления товаров, более прибыльные и выгодные. На основании достоверной информации потребностей потребителей, сведений о поставщиках, планах товарооборота и т.д. будет решаться вопрос о закупке конкретных партий товаров.
Для наиболее эффективной организации продаж и рекламы необходимо обновлять рекламные проспекты, использовать новые методы рекламы.
Все преобразования в области организации продаж повышают роль торгово-оперативных работников, принесут значительную выгоду только при повышении культуры обслуживания,
Для осуществления процесса обслуживания покупателей в торговом зале необходима высокая профессиональная квалификация персонала. Практически ни одна покупка товаров в магазине не осуществляется без непосредственного контакта покупателей с персоналом. Поэтому просто необходим высокий профессионализм персонала, его внимательное и вежливое общение с покупателями, опрятный внешний вид. Данные качества являются важными условиями реализации намерений покупателей и создания благоприятного психологического климата процесса торгового обслуживания. А мотивация работников еще более повысит их заинтересованность в качественном обслуживании.
Таким образом, можно сделать вывод, что действия руководства предприятия будут направлены на поиск новых рынков сбыта для продажи продукта.
Заключение
Исследования, проведенные в данной работе показали, что организационная культура полностью пронизывает внутреннюю среду, является связующим материалом для основных компонентов организации, поэтому она должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.
Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться, даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относиться к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.
Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее сложно изучать. Но делать это необходимо, так как в критической ситуации именно из этого резерва можно почерпнуть те силы и средства которые помогут организации выжить.
Во третьей главе был проведен анализ ООО ТД «Первомайский». Основная цель организационного поведения – помочь людям более продуктивно осуществлять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение.
Для реализации данной цели требуется, кроме всего прочего, сформировать ценностные установки личности, организации, отношений и т.д. Речь идет о нормах, правилах, или стандартах, на организационном поведении. Любое поведение должно оцениваться или самооцениваться по наиболее общественно прогрессивным меркам. Это довольно большая область приложения сил и для теоретиков, и для практиков. Актуальность изучения и применения таких норм, правил и стандартов несомненна. В результате из организационного поведения начинает выделяться новое научное направление – организационная культура, которая всегда будет его составной частью.
1. Веснин В.Р. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Изд-во Просᴨект, 2007. - с. 328
2. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент. - М.: Гардарики, 2010. -с. 28-34
3. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов - 4-е изд., ᴨерераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - с. 511
4. Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление ᴨȇрсоналом. - Ростов на Дону: Феникс, 2009. - с. 352
5. Гусаров А.В. Определение миссии организации // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - №3 - с. 17-21
6. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления. - Москва, 2008. - с. 80-83
7. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: теория и практика. Учеб. Пособие по спец. «Менеджмент», «Гос. управление» - М.: Аспект-пресс, 2011. – с. 123-127
8. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие. - 2-е изд., испр. и доп. - М.: ТОО «Остожье»; 2009. - с. 336
9. Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом. Управление персоналом, 2008, №1, - с. 38-41
10. Коротков Э.М. Концепция менеджмента: Учеб. пособие М.: Издательско-консалтинговая компания «Дека», 2007. - с. 304
11. Лебедева О.Т. Основы менеджмента. Учебное пособие. Изд. 2-е, доп. - Дизайн обл. А.С. Андреев. - СПб.: ИД «МиМ», 2008. - с. 192
12. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: «Дело», 2011 - с. 702
13. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. Управление организацией - 2-е изд, перераб. и доп. -М.: ИНФРА-М, 2009. - с. 89-92
14. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. Менеджмент организации: Учебное пособие - М.:ИНФРА, 2007. - с. 274
15. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. - Москва.: Издательство «Банки и биржи». Издательское объединение «ЮНИТИ», 2009. - с. 47-52
16. Уткина Э.А. Стратегическое планирование - М.: Издательство ЭКМОС, 2011. - с. 33-37
17. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: Учебник. – М.:ИНФРА. – 2001. – 283с.
18. Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента: Учебно – практическое пособие, 2-е изд. - М.: ЗАО «Бизнес - школа», 2007. - с. 352
19. Харрис Ф., Лок Э., Рис П. Макиавелли, маркетинг и менеджмент. - Москва, 1-е издание, 2010. - с. 272-280
20. Чаплина А. Н. Методика диагностики организационной культуры: Учебно - практическое пособие - Красноярск: КГТЭИ, 2010 - с. 115
21. Чаплина А.Н., Федотова Н.В. Система управления коммерческой деятельностью: Учебное пособие - Красноярск: КГТЭИ, 2010 - с. 50-53
22. Чаплина А.Н., Федотова Н.В. Теоретические основы построения организационной структуры управления торгового предприятия: Учебно- методическое пособие для ДО и СРС - Красноярск: КГТЭИ, 2010 - с. 50
23. Чаплина А.Н., Гнедых Н.Н. Управление персоналом в современных условиях (Кадровая политика). Учебно-практическое пособие - Красноярск: КГТЭИ, 2007 - с. 97
24. Чаплина А.Н., Кошелева И.В. Управление проектом: Учебно-методическое пособие для ДО и СРС - Красноярск: КГТЭИ, 2010 - с. 52
25. Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство. - СПб.: Питер, 2009. - c. 336-340