Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
54.Визначте процедуру оцінювання привабливості стратегічної зони господарювання
Процедура проведення оцінки привабливості СЗГ представлена на рис. 6.1
Теоретичним обґрунтуванням цього методу є припущення про те, що певна узагальнена характеристика ринку може бути описана набором цілком конкретних показників. Ці показники пов'язані між собою певними причинно-наслідковими відносинами, які можуть бути обмірювані кількісними і якісними змінними.
Отже, якщо керуючі служби маркетингу мають необхідну інформацію про взаємозв'язки між найважливішими показниками кон'юнктури ринку, темпів економічного зростання, науково-технічного прогресу, динаміки демографічних показників, вони одержують можливість прогнозувати загальну ситуацію в зовнішньому середовищі.
При цьому цілком достатньо одержати дані про окремі показники, щоб змоделювати, як будуть змінюватися інші. Наприклад, використовуючи інформацію про державне регулювання економіки й загальні тенденції розвитку науково-технічного прогресу, можна визначити темпи зростання в різних галузях економіки, темпи й строки відновлення технології виробництва в окремому секторі економіки, темпи відновлення продукції на рівень насичення попиту на конкретні види товарів або послуг.
Метод «Дельфі», названий так на честь Дельфійского оракула в Стародавньої Греції, був розроблений в американській корпорації «Ренд» з метою підвищення точності прогнозування в галузі розвитку науково-технічного прогресу й передових технологій.
Процес прогнозування складається з декількох етапів. На першому етапі формується група незалежних експертів із числа провідних спеціалістів у даній предметній галузі.
Кожному експертові пропонується зробити прогноз щодо майбутніх змін у конкретній сфері науки й техніки. Наприклад, може бути поставлене запитання про те, коли почнеться масове виробництво телевізорів з підвищеною якістю зображення. Після одержання експертних оцінок проводиться їхнє узагальнення, і результати повертаються експертам.
Одержавши цю інформацію, експерти продовжують давати оцінку майбутнього стану з огляду на узагальнені дані. Цей процес може повторюватися кілька разів доти, поки не почнуть збігатися оцінки. На цьому етапі отримані результати з урахуванням рішення замовника можуть використовуватися як найбільш ймовірний прогноз. Послідовна процедура прогнозування й зворотний зв'язок у формі узагальнених оцінок покликані забезпечити експертів додатковою інформацією для більшої обґрунтованості підсумкових прогнозів розвитку.
Другий етап полягає у встановленні.ступеня впливу найбільш важливих тенденцій і подій на стан ринку у відповідній СЗГ. Оцінювання майбутньої нестабільності може проявлятися як через сприятливі, так і через несприятливі тенденції й випадкові події.
На третьому етапі здійснюється кількісна оцінювання зміни факторів, що визначають перспективи зростання в найближчий і віддалений час. Для цього використовується таблиця бальної оцінки найважливіших факторів зростання.
По кожному параметру виставляється оцінювання, що відповідає характеру й розмірам майбутніх змін. Якщо передбачається, що в майбутньому зберігаються колишні характеристики, оцінювання дорівнює середині шкали (5).
Відповідним чином оцінюється ймовірність виникнення несприятливих і сприятливих факторів для зростання (рентабельності) підприємства в даній СЗГ
Привабливість СЗГ=АtCТ+А2Р+А3О-А4Т
де Ст-загальна оцінювання змін у перспективі зростання;
Р-загальна оцінювання змін у перспективі рентабельності;
О-загальна оцінювання впливу сприятливих факторів;
Т-загальна оцінювання впливу несприятливих факторів;
Аt,А2,А3, А4- коефіцієнти, установлені експертами, які показують вагомість впливу кожного фактору й у сумі становлять 1,0.
Ці коефіцієнти відображають відносну значимість кожної оцінки для керівництва підприємства. Наприклад, кх = 0,35, А2 = 0,25, А3 = 0,15, А4 = 0,25. Розглянута методика оцінки привабливості СЗГ дозволяє здійснити порівняльну кількісну оцінку різних факторів перспектив зростання, рентабельності, умов конкурентноздатності й нестабільності в кожній зоні й на цій основі одержати підсумкові дані, порівнянні для всього набору СЗГ підприємства. Аналіз інтегральних оцінок дає можливість ранжувати всі потенційні СЗГ за їхньою перспективною привабливістю для підприємства з погляду здійснення підприємницької діяльності.
55.Охарактеризуйте процес планування прибутку і визначте моменти, що впливають на прийняття управлінських рішень
Процес планування прибутку є першим етапом оцінювання маркетингового потенціалу. При цьому рекомендується враховувати ряд факторів.
Модернізація виробництва, його розвиток, розширення й удосконалення. Можливий облік структурних зрушень продукції, тобто зняття з виробництва застарілих, безперспективних, що не користуються достатнім попитом, видів продукції й освоєння
виробництва прогресивних її моделей, зразків, видів.
Можлива зміна виробничої програми, яку варто оцінювати з позицій наявних обмежень, зокрема по допустимій ефективності капітальних вкладень, попиту продукції на ринку, припустимому рівню господарського ризику, граничному значенню рівня відносної беззбитковості і т.п.
Існуючу дискретність виробництва, його багатономенклатурний, багатоасортиментний характер. Однак слід зазначити, що зміни, перераховані вище, належать не до всієї продукції взагалі (такого в житті й у виробництві не буває), а до конкретних її видів і моделей.
Перелік умов, яким повинна задовольняти робоча методика планування прибутку, свідчить про те, що вона повинна мати гнучкість, комплексність, економічність, а також таку дуже важливу властивість, як дискретність. Останнє дозволяє встановити межі, в рамках яких може й буде перебувати одне з можливих і допустимих планово-управлінських рішень.
Весь процес планування прибутку включає шість етапів:
перший — формування вихідної інформації;
другий — визначення самого прибутку й найважливіших економічних і фінансових показників діяльності підприємства;
третій — аналіз отриманої інформації щодо прийнятності прийнятого варіанта;
четвертий — аналіз рентабельності виробництва зі видами продукції для виявлення резервів у справі підвищення прибутку;
п'ятий — внесення змін у техніку й технологію, організацію виробництва й управління за видами продукції з метою підвищення прибутку;
шостий — ухвалення рішення й розрахунок усієї інформації з видів продукції й узагальненої інформації з підприємства в цілому.
Розглядаючи проблему ціноутворення товару на ринку, можна вказати на дві принципові методологічні схеми: витратне ціноутворення, в основу якого закладені майбутні витрати фірми на виробництво й реалізацію продукції; ринкове ціноутворення, при якому ціна формується під впливом попиту та пропозиції товарів на ринку.
Методологічно витратне ціноутворення будується за схемою «витрати плюс», причому під плюсом розуміється деяка величина прибутку, що заставляється фірмою при створенні нової справи у вигляді певної, заздалегідь планованої рентабельності виробництва.
Таке ціноутворення широко застосовується фірмами при відсутності скільки-небудь відчутної конкуренції з боку інших підприємств, що виробляють товар аналогічного призначення. Перелічимо ті ніші ринку, в яких може успішно застосовуватися витратне ціноутворення:
- виробництво й продаж товарів монополіями (монопольний ринок);
- часткове виробництво п продаж товарів в умовах олігопольного ринку (особливо при змові діючих фірм між собою про проведення єдиної спільної цінової політики); а виробництво товарів з урахуванням замовлень споживачів (формування портфеля замовлень на основі договірних цін);
- значний дефіцит продукції й незадоволеність попиту на неї;
- локально ізольована ніша ринку (наприклад, при відсутності транспортних зв 'язків, у зв'язку з несприятливими умовами погоди й т.п.).
Планова величина обсягу продукції не повинна перевищувати виробничої потужності підприємства, за винятком резервної частини.
Тепер, щоб установити ціну одиниці товару, треба визначити рівень планованої рентабельності виробництва. Зазвичай обмеження на рентабельність установлюються в межах 50 — 100%. Все залежить від характеру продукції, її дефіцитності, попиту споживачів на неї й т.п. Прийнявши певну величину річного обсягу виробництва продукції з урахуванням попиту на ринку, а також орієнтовний рівень рентабельності в межах установленого аитимоно-польним комітетом обмеження, за формулою розраховують ціну майбутнього товару. Це дає можливість визначити найважливіші техніко-економічні й фінансові показники діяльності фірми після освоєння виробничої потужності.
При плануванні прибутку враховуються макро- і мікроекономічні зміни, а також зміни внутрішніх умов діяльності підприємства. Розрізняють такі стадії планування: пасивну (враховує зміни, як зовнішні, так і внутрішні); активну (полягає у пошуку резервів, використання яких збільшує прибуток). Існує 2 методи планування прибутку: 1. Прямий. Розрахунок прибутку від звичайної діяльності (до оподаткування): Пзв = ∑Пі*Nі де: Пзв, до опод. – прибуток від звичайної діяльності, до оподаткування; n – кількість найменувань продукції; П – прибуток на і-й виріб; N – кількість і-тих виробів встановлених у виробничій програмі. Цей метод використовується на підприємствах крупносерійного та масового типів виробництва, де є калькуляція собівартості конкретних виробів. Ці – Сі = Пі де: Ці – оптова ціна; Сі – повна собівартість. 2. Аналітичний. Цей метод використовується при плануванні прибутку на підприємствах з великою номенклатурою, де відсутні планові калькуляції собівартості всіх видів па початок планового періоду. Послідовність планування прибутку з використанням цього методу наступний: а) визначається базовий рівень рентабельності по відношенню до собівартості реалізованої продукції: Рент. = (Приб./Ср.П.)*100% де: Приб. – прибуток підприємства; Ср.п – собівартість реалізованої продукції; б) визначається прибуток від планового обсягу реалізованої продукції; в) визначаються зміни прибутку в плановому році під впливом ряду факторів (зменшення собівартості; зміни асортименту); г) визначається плановий прибуток на плановий період. Цей метод використовується на підприємствах серійного і одиничного типів виробництва.
22.Охарактеризуйте склад механізмів організаційного потенціалу.
По природі основних параметрів організаційного процесу конкретні організаційні механізми можуть бути:
Більшість організаційних механізмів на низовому (підприємство) і середньому (компанія) рівнях організації виробництва й управління ними є комплексними. Для цих рівнів управління характерний склад організаційних механізмів, показаний на рис. 3.1. Дамо коротку характеристику цих механізмів.
1. Структурні механізми дають можливість визначити склад і характеристики факторів виробництва й виробничого процесу, необхідних для виготовлення потрібної продукції, шляхом: формування системи цілей компанії (підприємства) і визначення пріоритетів у їхньому досягненні; формування адекватної цим цілям структури діяльності (диверсифікованість або спеціалізація наукової й виробничо-господарської діяльності, бізнес на ринку цінних паперів, лізингова діяльність і т.д.) або її реструктуризації; формування структури організації або її реструктуризації (науково-виробничі, виробничі й маркетингові структури); структуризації й (або) реструктуризації ринків (стратегічні зони господарювання компанії на товарних ринках, франчайзингові структури компанії й т.д.).
Організаційний потенціал під-ва:
1)Структурні механізми (ціле утворення;
структуризація діяльності;структуризація організації;структуризація ринку)
2)Корпоративного планування (стратегічне планування; оперативне планування; стратегічні програми; бізнес-план)
3)Інформаційні (економічної інформації; науково-технічної інформації; поширення нововведень; маркетингової інформації; рефлексивної взаємодії)
4)Організація управління (стратегічне управління; оперативне й поточне;модель акціонерної власності;реінжиніринг бізнесу)
5)Організаційно-технічні (стандартизація; сертифікація; ліцензування діяльності)
2. Організація управління покликана мобілізувати можливості впливу всієї системи механізмів управління різної природи на всі сторони діяльності компанії (підприємства). У практиці мають місце: організація стратегічного управління, для якого в силу нестабільності зовнішнього середовища компанії характерні специфічні моделі програмного управління; організація оперативного й поточного управління, якому властиве поєднання цільового й функціонального управління; механізм акціонерної демократії, рівень якої залежить від сформованої в компанії моделі акціонерної власності. Цей механізм є субмоделлю в моделях стратегічного й оперативного управління.
3. Механізм корпоративного планування, що є однією з
основних функцій управління. З погляду організації стратегічного управління доцільно виділити: стратегічне планування, оперативне планування, формування стратегічних програм і розробку бізнес-планів. Факторами поділу стратегічного й оперативного планування є важливість і невідкладність вирішення завдань, а також можливість досягнення оптимальних рішень, прийнятих в умовах нестабільності зовнішнього
середовища.
Важливі завдання, що потребують для ухвалення рішення і його реалізації тривалого періоду часу й довгострокові наслідки, що мають для компанії, належать до стратегічного планування. Завдання, вирішення яких необхідно для нормального функціонування виробництва в дійсному й найближчому майбутньому, належать оперативному плануванню.
У міру реалізації рішень стратегічні завдання можуть переходити зі стратегічного плану в оперативний. Деякі закордонні аналітики розглядають стратегічне планування як самостійну модель управління нарівні, наприклад, з моделлю цільового управління. Однак стратегічне планування не в змозі забезпечити реалізацію плану без виконання інших функцій стратегічного управління.
4. Організаційно-технічні й організаційно-адміністративні механізми включають: стандартизацію продукції й організації виробництва, здійснювану в інтересах створення єдиної організаційно-технічної основи спеціалізації й кооперування виробництва, забезпечення його ритмічності, досягнення високих якісних показників, ефективності використання виробничих ресурсів, розширення можливостей і прискорення впровадження у виробництво нової техніки й технології, поліпшення умов і безпеки праці; сертифікацію відповідності продукції або послуги певному стандарту чи технічній умові,
здійснювану в інтересах сумлінної конкуренції й захисту споживача; ліцензування діяльності компанії, здійснюване державою за окремими видами діяльності з метою забезпечення й захисту життєво важливих інтересів особистості, суспільства й держави.
5. Інформаційні механізми дають можливість використовувати інформацію як специфічні ресурси, що впливають на науково-технічний розвиток і потік факторів виробництва.
До інформаційних механізмів належать: механізм економічної інформації глобального, народногосподарського й галузевого характеру, що дозволяє формувати ефективну систему стратегій; механізм науково-технічної інформації, що забезпечує повноцінне використання досягнень світового науково-технічного прогресу; механізм дифузії нововведень, основою якого є інформація про радикальність нововведення й можливості його адаптації до конкретних умов; механізм маркетингової інформації, що дозволяє направити функції НДДКР і виробництва на досягнення успіху на ринках; рефлексивна взаємодія сторін-суперників.
Цей механізм захищає компанію від помилкових рішень і дій
57. Дайте характеристику методів аналітичного аналізу при витратному і ринковому ціноутворенні.
Розглядаючи проблему ціноутворення товару на ринку, можна вказати на дві принципові методологічні схеми: витратне ціноутворення, в основу якого закладені майбутні витрати фірми на виробництво й реалізацію продукції; ринкове ціноутворення, при якому ціна формується під впливом попиту та пропозиції товарів на ринку.
Методологічно витратне ціноутворення будується за схемою «витрати плюс», причому під плюсом розуміється деяка величина прибутку, що заставляється фірмою при створенні нової справи у вигляді певної, заздалегідь планованої рентабельності виробництва.
Таке ціноутворення широко застосовується фірмами при відсутності скільки-небудь відчутної конкуренції з боку інших підприємств, що виробляють товар аналогічного призначення. Перелічимо ті ніші ринку, в яких може успішно застосовуватися витратне ціноутворення:
- виробництво й продаж товарів монополіями (монопольний ринок);
- часткове виробництво п продаж товарів в умовах олігопольного ринку (особливо при змові діючих фірм між собою про проведення єдиної спільної цінової політики); а виробництво товарів з урахуванням замовлень споживачів (формування портфеля замовлень на основі договірних цін);
- значний дефіцит продукції й незадоволеність попиту на неї;
- локально ізольована ніша ринку (наприклад, при відсутності транспортних зв 'язків, у зв 'язку з несприятливими умовами погоди й т.п.).
З огляду на викладені обставини, можна записати формулу для визначення ціни товару в такому виді:
Ц= С+ П =С+РС=С(1 +Р),
де Ц — ціна одиниці товару, виробництво якого буде здійснювати в новому підприємницькому проекті;
С-собівартість одиниці продукції після освоєння виробничої потужності майбутнього підприємства;
П — планований прибуток на одиницю продукції після ос воєння виробничої потужності підприємства.
Формула одержання планованого прибутку така:
П=Р - С,
де Р — планована рентабельність виробництва продукції після освоєння виробничої потужності підприємства (у частках від одиниці).
Запишемо формулу для визначення собівартості одиниці продукції, що становить основу витратного ціноутворення:
C = Спер +(Суп/N)
де Спер — змінні витрати на одиницю товарної продукції (заробітна плата основних виробничих робітників, що виконують технологічні операції за відрядними розцінюваннями, з усіма нарахуваннями, витрати на сировину, матеріали, що комплектують вироби, що витрачають безпосередньо на виготовлення готової товарної продукції, витрати на паливо й енергію, що витрачаються на технологічні операції, і ін.);
Суп — умовно-постійні витрати в абсолютному вираженні за календарний рік (заробітна плата всіх інших категорій працюючих, що перебувають на погодинній
оплаті праці, з усіма нарахуваннями, витрати на сировину й матеріали, що витрачають на допоміжні й обслуговуючі операції, витрати на запасні частини до встаткування й транспортних засобів, витрати на паливо й енергію, що витрачаються на опалення, освітлення, вентиляцію, орендна плата за виробничі площі, устаткування, амортизація основних виробничих фондів, платежі за страхування майна й господарської діяльності, інші платежі, які не залежать від обсягу продукції);
N — планований річний обсяг виробленої товарної продукції після освоєння виробничої потужності підприємства в натуральному вираженні. Планова величина обсягу продукції не повинна перевищувати виробничої потужності підприємства, за винятком резервної частини.
30. Дайте визначення методів управління і які цілі застосування методів управління.
Метод управління — це сукупність (система) уп равлінських прийомів, що сприяють забезпеченню високої ефективності діяльності організації. За допомогою правильного вибору методу управління забезпечується чітка організація процесу управління й усієї виробничо-економічної діяльності. У практиці управління успішно застосовуються такі методи:
Сукупність застосування методів управління покликана забезпечити:
розпорядливість, гнучкість, дисциплінованість та ініціативність
Класифікація дослідницьких методів управління:
1)Методи одержання інформації: інтерв’ю, анкети, метод вибіркових спостережень)
2)Методи аналізу: системний аналіз, створення сценарію, метод мережного плану, система показників, метод контрольного списку, вартісний аналіз
3)Творчі методи: мозковий штурм, синектика, морфологічний метод
4)Методи прогнозування: Дельфі, статистичної екстраполяції, аналогії, поперечний аналіз, економічні моделі, аналіз вхід/вихід, моделювання
5)Методи оцінки:аналіз статусу продукту, моделі з підрахунком пунктів, шаблон, аналіз витрат (корисність), розрахунок прибутковості, аналіз рівних інтервалів, аналіз ризиків, калькуляція ризиків і шансів.
6)Методи прийняття рішень: математичні моделі, правила прийняття рішень при невизначеності, таблиця рішень, дерево-рішень
7)Методи уявлення: функціональні діаграми, частковий опис, таблиці
8)Методи аргументації: презентації переговори
26. Окресліть критерії, які дають можливість оцінити організаційну структуру управління. Доведіть це на конкретних організаційних структурах
Першим критерієм є визначення ступеня здатності організаційної структури управління забезпечити одержання норми прибутку. Другий критерій — ступінь здатності існуючої структури управління забезпечити умови для підвищення норми прибутку за рахунок заходів НТП. Третій критерій — ступінь здатності швидко реагувати на зміну попиту, відповідно до цього здійснювати дії, спрямовані на своєчасну перебудову виробництва (особливо коли продукція не користується попитом). Четвертий критерій — ступінь здатності організаційної структури управління забезпечити ріст продуктивності праці за рахунок подетальної спеціалізації суспільної праці й виробництва. П'ятим критерієм слугує ступінь ефективності системи виробничого контролю при існуючій організаційній структурі управління. Розглянемо альтернативні структури управління, виходячи з цієї класифікації, в окремих випадках обмежуючись лише коротким коментарем або формулюванням понятійного апарата. 1. Бюрократична організаційна структура. На відміну від поняття «бюрократія» організаційна бюрократична структура — це одна з ідеальних структур управління, що являють собою нормативну модель, до досягнення якої підприємства повинні прагнути. Модель допускає: чіткий поділ праці; контроль управління від верху до низу, тобто кожен нижчестоящий керівник контролюється вищестоящим; наявність системи узагальнених правил і стандартів, за якими здійснюється управління; формалізація посадових обов'язків; наймання працівників у строгій відповідності із кваліфікаційними вимогами. 2. Інтегральна структура управління. Розроблюється з метою досягнення єдності зусиль усіх структурних підрозділів підприємства для виконання поставлених цілей і завдань. У цей час усі західні фірми й концерни прийняли на озброєння лінійно-функціональну організаційну структуру управління, що має ряд переваг. По-перше, вона забезпечує швидке здійснення дій згідно з розпорядженнями, вказівками, що даються вищестоящими керівниками нижчестоящим, чому сприяє ієрархія такої структури управління. По-друге, вона припускає формування функціональних підрозділів на основі їхньої оптимізації, що відображає поділ інженерної праці. Кожний з них виконує строго певні функції, а разом — весь комплекс функцій, що забезпечують безперебійну роботу виробництва. По-третє поділ праці між функціональними підрозділами полегшують роботу з підвищення ділової кваліфікації, сприяє загальному розширенню знань у рамках кожного функціонального підрозділу в ході поступового нагромадження досвіду. По-четверте, відбувається швидке здійснення дій за прийнятими розпорядженнями, що спускають "зверху вниз", і швидше реалізовується зворотний зв'язок. По-п'яте, створюється можливість для швидкого маневрування виробничими, трудовими й матеріальними ресурсам ми, виходячи із завдань керівників верхнього рівня. 3. Функціональна організаційна структура. Це процес розподілу організації на окремі елементи, кожний з яких має своє чітке, конкретне завдання й обов'язки, тобто модель передбачає розподіл персоналу на групи, залежно від конкретних завдань, які виконують співробітники. Функціональна структура управління має як позитивні, так і негативні моменти. До числа позитивних можна віднести: стимулюючу роль в активізації ділових якостей і професійної спеціалізації; усунення дублювання функцій і зменшення споживання матеріальних ресурсів у функціональних сферах; поліпшення координації дій. До недоліків належать: більша зацікавленість у виконанні цілей і завдань саме свого функціонального підрозділу, ніж загальних цілей; ускладнення виконання управлінських рішень зверху вниз. 4. Дивізіональна структура Передбачає вирішення проблем управління шляхом розподілу організації на елементи й блоки по видах вироблених товарів і послуг, групам покупців і географічних регіонів. Нижче приводиться порівняльна таблиця переваг й недоліків дивізіональноі структури у порівнянні з функціональною
5. Продуктова структура управління. При цій структурі управління повноваження по керівництву виробництвом і збутом якого-небудь продукту або послуги передаються одному керівникові, який відповідає за даний вид продукції. Завдяки такому підходу велика організація проявляє до конкретного продукту таку саму увагу, як це робиться в малій організації, що випускає лише один або два продукти, швидше реагує на попит покупців і конкуренцію. Разом з тим на практиці це нерідко приводить до підвищення витрат внаслідок дублювання тих самих видів робіт для різних видів продукції. Переваги: повноваження керівника досліджень можуть бути делеговані більшою мірою, ніж у більшості інших організаційних структур, зокрема в ситуації, коли він не має безпосередньої влади над лабораторіями підрозділів; концентрація висококваліфікованих фахівців на певній тематиці сприяє підвищенню якості досліджень і прискоренню виконання робіт; а порівняно проста організація робіт і чіткий контроль за їхнім ходом спрощують взаємозв'язок між окремими підрозділами. Недоліки: а орієнтація на дисципліни нівелює акцент, який необхідно робити організації по продукті, хоча окремі лабораторії можуть також бути організовані по дисциплінах; у цьому випадку може мати місце деяке дублювання зусиль; можливість нерівномірного завантаження роботою окремих співробітників підрозділів; неповне використання наявних у підрозділах приладів та устаткування, а також необхідність мати власні спеціалізовані майстерні. 6. Організаційна структура, орієнтована на споживача. При такій структурі управління всі підрозділи підприємства (організації) групуються навколо обслуговування певних груп споживачів. Головна мета такої структури полягає в задоволенні бажань даних груп споживачів так само успішно, як ніби підприємство і його структури обслуговували б тільки одну групу споживачів. Переваги й недоліки цієї структури адекватні перевагам і недолікам продуктової структури управління.
7. Регіональна організаційна структура. Застосовується переважно в тих випадках, коли підприємство поширює свою діяльність на більші географічні зони як у масштабі однієї країни, так й в міжнародному масштабі, що більше торкається збутових організацій. У діючій практиці управління підприємствами (фірмами) епізодично застосовується проектна організація, яка створюється для вирішення якого-небудь конкретного завдання. Для її розроблення залучаються найбільш висококваліфіковані фахівці, які формуються в одну групу й на певний час. Після вирішення поставленого завдання група розпускається. 8. Матрична структура управління. Ця структура управління дуже відрізняється від усіх розглянутих вище й має певну подібність із проектною організацією. У матричній структурі весь колектив проектної групи й окремих її членів підкоряються не тільки керівникові проекту, але й керівникам функціональних відділів. Матрична організація широко застосовується у фірмах багатьох країн. Переваги: керівники дисциплін звільняються від багатьох керівних обов'язків й одержують можливість приділяти більшу частину свого часу розробкам, зорієнтованим на майбутній внесок у розвиток у тій сфері компанії, у якій вони працюють. окремі науково-технічні фахівці в рамках тісно пов'язаної "команди" працюють, переслідуючи конкретні й відчутні цілі. 9.Організація конгломератного типу. Застосовується до тих підприємств і організацій, які вирішують свої конкретні завдання, виходячи з виникаючих ситуаційних проблем. Так, на одному підприємстві можуть одночасно функціонувати кілька структур управління (функціональна, продуктова, матрична й ін.). 10. Централізована структура управління. Підприємства (фірми), у яких керівництво вищої ланки залишає за собою більшу частину повноважень, необхідних для прийняття управлінських рішень, називаються централізованими. 11. Децентралізована структура управління. Це така організація, у якій повноваження розподілені за нижчестоящими рівнями управління. У децентралізованій структурі більшість рішень приймається на нижчому рівні управління. Теорія управління, що ґрунтується на системному підході, розглядає організацію як безліч пов'язаних між собою й певним чином упорядкованих компонентів, що має цілісність і утворює єдність із зовнішнім середовищем. Більше повне поняття "організація" включає такі взаємозалежні елементи: ціль, завдання; угруповання завдань для визначення видів робіт; угруповання видів робіт у відповідних підрозділах залежно від мети організації; делегування повноважень, розподіл відповідальності й визначення числа рівнів в ієрархії управління; створення такого організаційного клімату, що спонукує працівників вносити максимальний вклад у досягнення цілей організації; проектування системи комунікацій.Основними елементами структури управління є функції, ланки, щаблі (рівні), відносини й зв'язки між органами й усередині органів управління. Ланка управління — це відособлений орган (працівник), наділений функціями управління, правами для їхньої реалізації, установленою відповідальністю за виконання функцій і використання прав. Формування ланок (органів) організаційних структур управління починається з виявлення й закріплення за кожним з них відповідних функцій управління. Щабель (рівень) управління — сукупність ланок на даному рівні ієрархії. Вони виражають ступінь концентрації процесу управління, показують послідовність підпорядкування одних ланок (органів) управління іншим (знизу доверху), характеризують складність системи управління, її масштаб, ступінь централізації прийняття рішень і в цілому ієрархію, що в певній мірі може бути представлена в загальному вигляді історично сформованої багаторівневої піраміди з провідними ланками (вершиною), ланками проміжних рівнів і ведених ланок (основою). Проблемно-цільова структура управління застосовується для швидкої мобілізації зусиль невеликих тимчасових колективів, створюваних для рішення виникаючих у ході розвитку виробництва різних технічних, організаційних і соціально-економічних проблем. Прискорення вирішення цих проблем досягається за рахунок особливих організацій процесу підготовки й прийняття управлінських рішень, при яких чітко формулюється проблема, створюється необхідний колектив, метою якого стає вирішення поставленої проблеми з мінімальними витратами. Матрична структура управління й координат робіт. Передбачає організацію постійних і тимчасових комітетів для вирішення виникаючих завдань. Звичайно створюються два види таких комітетів: консультативні й координаційні. Використовуються також: паралельна координація робіт; постадійна організація робіт; координація з метою своєчасного виконання робіт. Створення цільових груп для вирішення конкретних завдань: цільові групи з підвищення якості продукції («гурт якості»);ь цільові групи для вирішення окремих завдань у рамках цеху (які займаються підготовкою вироблення управлінських рішень для нижнього рівня); комплексні цільові групи для підготовки особливо складних рішень, пов'язаних з розробкою й впровадженням найновішої техніки й технології; формування новаторських цільових груп, які створюються на тимчасовій основі і включають провідних інженерів, винахідників, раціоналізаторів підприємства. Виходячи з цього, намічено п'ять напрямів діяльності сформованих нових проблемно-цільових груп та укрупнених творчих колективів. Перший напрям робіт передбачає вирішення завдань з розроблення й впровадження у виробництво нових моделей високопродуктивних прецизійних верстатів з ЧПУ підвищеної надійності й високою якістю виконання виробничих операцій, а також створення окремих принципово нових елементів цих верстатів. Другий напрям робіт передбачає вирішення завдань з прискореного розроблення й впровадження в серійне виробництво якісно нових моделей більш компактних промислових роботів та удосконалення їхніх окремих вузлів і деталей. Третій напрям робіт передбачає вирішення завдань по впровадженню новітніх високопрогресивних технологічних процесів. Створені тут проблемно-цільові групи за короткий час впровадили технологічну лазерну установку для зміцнення деталей з метою підвищення їхньої зносостійкості й технологічний процес плазмового напилювання поверхонь деталей типу тіл обертання для підвищення їхньої міцності й антикорозійності. Четвертий напрям робіт передбачає вирішення завдань зі створення системи контрольно-діагностичних стендів для перевірки якості деталей, вузлів, що комплектують вироби, і кінцевої продукції — верстатів і промислових роботів. П'ятий напрям робіт передбачає вирішення завдань, пов'язаних з використанням можливостей заводського обчислювального центру для вдосконалення автоматизованої системи сіткового планування великомасштабних конструкторсько-технологічних робіт, розробки й впровадження САПР, баз даних і пакетів програм, що забезпечують підвищення ефективності інженерної праці По кожному з п'яти зазначених напрямів робіт організаційна рада розробила цільову програму, яка містить концепцію, що визначає стратегію розвитку певного напряму робіт. Завдяки цьому можна чітко формулювати цілі й відповідно до них визначати перелік завдань, які швидко розв'язуються за допомогою формованих проблемно-цільових творчих груп та укрупнених творчих колективів
27. Зробіть аналіз і ринкову оцінку економічного зростання (цінності) підприємства на основі вартості активів і охарактеризуйте етапи оцінювання вартості бізнесу.
Проблема оцінювання вартості підприємства як бізнесу виникає не тільки у випадках приєднання, злиття, поглинання, продажу частини підприємства як бізнесу, придбання акцій. Це лише одна частина проблеми. Іншою її частиною є визначення економічного зростання підприємства з позицій ринкових оцінок. Існує велика кількість точок зору на категорію вартості підприємства. Кінцевим вимірником вартості підприємства є ціна його можливої реалізації на ринку. Оцінка вартості підприємства може здійснюватися на основі різних підходів з позицій інтересів суб'єкта оцінки. Щоб оцінити вартість підприємства з метою визначення його інвестиційної привабливості, необхідно побудувати всі розрахунки з позицій інтересів власників акції, які не мають інших інтересів у діяльності підприємства, крім одержання дивідендів. Існують і інші цілі економічного оцінювання підприємства як бізнесу. Економічне зростання підприємства робить його привабливим з погляду інвестицій. Розмір реінвестованого прибутку характеризує можливості економічного зростання в перспективі. Відповідно до методики «Дюпон», економічне зростання компанії визначається в такий спосіб: Зростання цінності бізнесу характеризує показник ринкової вартості підприємства:
R — кредитна ставка банку, Т — ставка податку на прибуток; L — сума кредитів банку, Е — власний капітал, d — відсоток дивідендів
Сутність професійного оцінювання вартості бізнесу полягає у визначенні поточних і майбутніх вигод від володіння бізнесом або його частиною в грошовому вираженні Накопичений досвід оцінювання бізнесу пропонує певний сценарій, завдяки якому можна оцінити вірогідно й мінімізувати помилки Основні етапи оцінювання: 1 – визначення дати оцінки; 2 – ідентифікація об’єкту оцінки; 3 – опитування менеджерів, спеціалістів про реальний стан справ на підприємстві; 4 – отримання та аналіз фінансової звітності; 5 – підготовка економічного звіту та коригування звітів про прибутки та збитки підприємства, грошові потоки; 6 – проведення порівняльного аналізу даних отриманих на етапах 3 та 5 з даними статистичної звітності; 7 – оцінка нематеріальних активів; 8 – оцінка гудвіла; 9 – застосування стандартних методів оцінювання; 10 – визначення ринкової вартості бізнесу; 11 – визначення зміни порівняння з попередньою оцінкою. Формульний метод використовується для оцінювання підприємств, які найчастіше продаються, і оцінювач має накопичений досвід оцінювання об'єктів певного виду. Джерел появи формули для оцінювання бізнесу може бути два: - формула, запозичена з ринкової практики; формула, розроблена оцінювачем самостійно. Використовуючи базову прибутковість бізнесу, можна перейти до вартості бізнесу, включивши в розрахунки вартість матеріальних активів. Однією з методологічних проблем аналізу ринкової вартості бізнесу є оцінювання гудвілу підприємства, значимість якого для деяких сфер бізнесу дуже велика. Зокрема, це стосується сфери торгівлі й послуг, де вартість гудвілу значно вища, ніж вартість матеріальних активів. Гудвіл — це величина, на яку вартість бізнесу перевищує вартість його матеріальних активів. Гудвіл — це сукупність тих активів підприємства, які стимулюють клієнтів користуватися товарами або послугами саме цього підприємства й приносити прибуток понад розумну величину прибутку, що може бути отримана від активів, окремо ідентифікованих і оцінених. На відміну від інших активів, гудвіл не може бути проданий окремо від підприємства.
Гудвіл=Оцінка-Оцінка підприємства (не для підприємства продажу) (для продажу)
Гудвіл визначається ціною, яку покупець готовий заплатити за підприємство понад ринкову вартість її активів. Сукупність активів, що являють собою гудвіл, умовно розбивається на кілька груп, найбільш типові з яких наведені нижче. Група 1. Нематеріальні активи, невіддільні від підприємства: наявність навченого персоналу; система управління підприємством; наявність постійної клієнтури; переборені стартові труднощі; зручне місце розташування; досягнення в сфері реклами й просування товарів на ринок. Репутація підприємства, що усталилася на основі поінформованості клієнтів, постачальників, громадськості про надійність підприємства, якість обслуговування, фінансову стабільність. Група 2. Нематеріальні активи, невіддільні від працівника: особиста репутація працівників і власників; особисті професійні якості працівників; підприємницькі здатності персоналу й власників. Група 3. Нематеріальні активи, у загальному випадку відділені від підприємства: торговельні марки; фірмові знаки; технічні бібліотеки; авторські права; архіви; ліцензії; патенти; контракти, укладені на рекламу, поставки; списки й адреси клієнтів. Метод надлишкового доходу припускає саме зазначений підхід і включає такі етапи: визначення прогнозних показників прибутку й збитків; визначення як індикатор майбутніх перспектив показників звітів (про прибутки й збитки, можливо за 3 — 5 років); прогноз змін показників на 1 рік на підставі прогнозів самого підприємства, опитувань працівників і власних суджень; складання економічного балансу; визначення прогнозного операційного прибутку; облік зношування матеріальних активів; облік зношування нематеріальних активів; облік прибутку на капітальні вкладення, які можна здійснити (придбання землі, устаткування), і на нематеріальні активи, за винятком гудвілу; вилучити із прибутку нараховане зношування й прибуток на інвестиції (результати, отримані на етапах б, 7, 8, необхідно вилучити з прибутку, отриманого на етапі 3); визначити вартість гудвілу за величиною надлишкового доходу. Надлишковий доход отриманий на етапі 9) означає доход, отриманий понад прибуток, необхідний для забезпечення реалістичних амортизаційних витрат, розумного прибутку на ідентифіковані активи підприємства, відсоткових нарахувань на капітал, що може бути інвестований в інші сфери(кошти, рахунки дебіторів, товарно-матеріальні запаси, за винятком заборгованості постачальникам). Такий надлишковий доход повинен бути віднесений за рахунок гудвілу й інших неідентифікованих або що не піддаються кількісній оцінці нематеріальних активів, які підприємство придбало в процесі діяльності; одержати загальну вартість підприємства шляхом підсумовування вартості гудвілу, власного матеріального капіталу й нематеріальних активів, оцінюваних окремо оскільки їх не можна віднести до основної діяльності підприємства. Коефіцієнт капіталізації характеризується співвідношенням «прибуток/вартість» і використовується для визначення вартості капіталу, якщо відомий очікуваний прибуток:В=П/К де В — вартість підприємства, здатного приносити прибуток, установлений оцінювачем, П — прибуток, К — коефіцієнт капіталізації. Існує група балансових методів оцінювання вартості підприємства, в основі яких лежать деякі перетворення балансу підприємства. Власний капітал підприємства являє собою готовий показник, який можна одержати зі звітності, як різницю між активами й зобов'язаннями підприємства. Оскільки бухгалтерська звітність не відображає ринкової вартості активів, то балансовий власний капітал коригується. Стандартні процедури виправлень, які застосовує оцінювач: вилучення нематеріальних активів, виключення активів, що не мають відношення до основного виду діяльності.
Патент. Оцінювання грунтується на припущеннях, що патентом володіє третя особа, й підприємство платить за право користування. Насправді, володіючи патентом, витрати такого роду відсутні. Списки клієнтів. Можуть оцінюватися за можливим внеском клієнта в продажі або за витратами на створення списку. Метод ринкового власного матеріального капіталу орієнтований на використання інформації економічного балансу, в якому активи придбали ринкову оцінку. Існують і інші модифікації балансових методів оцінювання, сутність яких зводиться до найбільш достовірного визначення вартості майна підприємства, не з огляду на при цьому прибутковість бізнесу. Методи, засновані на показниках доходу й грошових потоків, поєднують два важливі фактори, що впливають на ціну бізнесу: ринкова вартість активів; доходи Доцільність доходного підходу полягає в тому, що статті балансу пасивні по своїй суті й навіть по економічному балансу лише підсумовують передбачувані ринкові ціни активів, не з огляду на їхню взаємодію й економічне оточення бізнесу. Використання методів оцінювання, заснованих на доходному підході, потребує знань сутності дисконтування й капіталізації доходів. Прогноз грошового потоку або прибутку є основою процесу оцінювання бізнесу на основі доходного підходу. Якщо ми знаємо майбутні прибутки або грошові потоки (РУ) або досить високо їх оцінюємо й хочемо визначити їхню поточну вартість (РУ), необхідно застосувати формулу
PV = FV / (1+r) n, де r — ставка дисконтування; п — період , за який відбувається дисконтування (років). Ставка дисконту вибирається на підставі вивчення всіх можливих альтернативних варіантів інвестування (придбання акцій, облігації, розміщення коштів у банках, придбання активів) і вибору загальної ставки, яку оцінювач включає в розрахунок. Метод дисконтного наявного потоку орієнтований на прогноз майбутніх грошових надходжень протягом заданої кількості років (клієнтом або оцінювачем).
Метод доцільний для оцінювання нових підприємств зі значним ступенем підприємницького ризику, хоча на сучасному етапі розвитку економічних відносин застосування даного методу ускладнено, тому що неплатежі й постійні порушення партнерських зобов'язань створюють значні проблеми для достовірних прогнозів грошових потоків.. Група порівняльних ринкових методів значною мірою ліквідує умовності попередніх методів, тому що більш реально відображає ринкову вартість бізнесу. Метод оцінювання на основі показника ринкової привабливості потребує аналізу показників ринкової привабливості підприємства, які можуть вважатися аналогами оцінюваного підприємства: Труднощі застосування цього методу полягають в наступному: при оцінюванні закритого акціонерного товариства оцінювач повинен змоделювати ситуацію вільного обігу акцій на ринку, хоча насправді цього немає; пошук підприємства-аналога особливо утруднений, якщо оцінюване підприємство багатопрофільне і функціонує в різних галузях; котирування акцій стосуються дрібних часток акціонерного капіталу, у той час як оцінювач повинен виробити усереднений підхід до визначення ринкової привабливості. В оцінювання вартості підприємства можна використовувати одночасно кілька методів і обрати оцінку, найбільш прийнятну для даного бізнесу, або встановлений діапазон цін. При використанні цих методів оцінювання для економічного зростання бізнесу необхідно зіставити оцінки, отримані при застосуванні одного методу.