Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ, МОЛОДІ ТА СПОРТУ УКРАЇНИ
УКРАЇНСЬКА ІНЖЕНЕРНО-ПЕДАГОГІЧНА АКАДЕМІЯ
КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТУ
СТРАТЕГІЧНЕ УПРАВЛІННЯ
МЕТОДИЧНІ ВКАЗІВКИ ПО ОРГАНІЗАЦІЇ ТА
ПЛАНУВАННЮ САМОСТІЙНОЇ РОБОТИ СТУДЕНТІВ
всіх форм навчання
спеціальності 6.030601 «Менеджмент організацій і адміністрування»
Харків
2013 р
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ, МОЛОДІ ТА СПОРТУ УКРАЇНИ
УКРАЇНСЬКА ІНЖЕНЕРНО-ПЕДАГОГІЧНА АКАДЕМІЯ
КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТУ
СТРАТЕГІЧНЕ УПРАВЛІННЯ
МЕТОДИЧНІ ВКАЗІВКИ ПО ОРГАНІЗАЦІЇ ТА
ПЛАНУВАННЮ САМОСТІЙНОЇ РОБОТИ СТУДЕНТІВ
всіх форм навчання
спеціальності 6.030601 «Менеджмент організацій і адміністрування»
Затверджено Науково-методичною Радою
Української інженерно -
педагогічної академії
Протокол № 6
від 30 січня 2013 р.
Харків 2013 р.
УДК 658.012.2 (075.5)
Стратегічне управління: методичні вказівки по організації та плануванню самостійної роботи студентів всіх форм навчання, спеціальність 6.030601 «Менеджмент і адміністрування» / Укр. інж.-пед. акад.; упоряд.: Ю.Е.Дуднєва – Х.: [б.в.], 2013. – 33 с.
В методичній розробці містяться робоча програма з курсу «Стратегічне управління», перелік питань для поглибленого вивчення по темах курсу, індивідуальні модульні завдання з рекомендаціями до їх виконання. Наведено список рекомендованої літератури.
.
Рецензент: О.І.Кір'ян,
к.екон.н., доцент
Відповідальний випусковий: О.О.Гусаров
© Дуднєва Ю.Е., 2013
© УІПА, 2013
Мета методичних вказівок – надати систематичного характеру самостійній роботі студентів з курсу «Стратегічне управління» в процесі набуття необхідного рівня знань та навичок, передбачених освітньо-кваліфікаційними характеристиками відповідного фахового напряму.
Методична розробка має сприяти формуванню здатності самостійно стратегічно мислити, поступово переходити до опанування ефективних прийомів та методів стратегічної поведінки, підкріпленої необхідними навичками, визначати актуальні проблеми розвитку організацій, приймати та реалізовувати стратегічні рішення. Цьому сприятиме регулярна робота за програмою курсу, підготовка до практичних занять, виконання індивідуальних завдань, підготовка та розгляд практичних ситуацій, здійснення самоконтролю знань, умінь і навичок.
Стратегічне управління є концепцією інтегрального підходу до діяльності підприємства, що дозволяє:
- порівнювати цілі розвитку підприємства, які відображають орієнтацію його в адаптації до зовнішнього середовища з потенціалом, який є в наявності і якого можна досягти;
- проводити процес формулювання стратегії відповідно до внутрішніх та зовнішніх можливостей розвитку підприємства в досягненні цілей;
- організовувати і стимулювати діяльність підприємства щодо досягнення цілей на основі забезпечення виконання розробленої стратегії.
Стратегічне управління на підприємствах дає можливість вирішувати комплекс проблем, пов’язаних з цілеспрямованою переорієнтацією підприємства на:
Модуль 1
Концептуальні засади стратегічного управління. Стратегічне планування та стратегічна діагностика
Тема 1. КОНЦЕПТУАЛЬНІ ЗАСАДИ ТЕОРІЇ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ
Передумови розвитку теорії стратегічного управління. Концепція стратегічного управління. Предмет та об'єкт стратегічного управління підприємством. Поняття «стратегія підприємства». Стратегічні рішення на підприємствах та фактори впливу на їх прийняття.
Ключові гіпотези стратегічного управління: випадковості, залежності від зовнішнього середовища; відповідності; стратегії; здібності та діяльності; багатоелементності; збалансованості.
Задачі стратегічного управління. Порівняльний аналіз стратегічного управління з іншими науковими підходами до управління підприємством.
Моделі стратегічного управління.
Імовірні вигоди від застосування стратегічного управління в практичній діяльності підприємств. Причини зростання значущості стратегічного управління для підприємств у ринкових умовах господарювання.
Досвід та проблеми використання теорії стратегічного управління в процесі розвитку українських підприємств в ринкових умовах господарювання.
Питання для поглибленого вивчення:
Тема 2. РІВНІ СТРАТЕГІЧНИХ РІШЕНЬ ТА ТИПОЛОГІЯ СТРАТЕГІЙ ПІДПРИЄМСТВА
Передумови для прийняття стратегічних рішень у процесі управління підприємством. Корпоративний, діловий, функціональний та операційний рівні стратегічних рішень. Характерні риси стратегії підприємства.
Загальна типологія стратегій за рівнем стратегічних рішень. Стратегії підприємств різних галузей.
Еталонні стратегії розвитку підприємства. Стратегії його організаційного розвитку. Стратегії управління ресурсами підприємства (ресурсозабезпечення та ресурсозбереження) та особливості їх вибору.
Виробнича стратегія підприємства та їх класифікація за: розвитком виробництва, використанням виробничого потенціалу, стадіями виробничої філософії тощо.
Маркетингова стратегія підприємства та її субстратегії (ринкова, товарна, якості, ціни, просування, збуту).
Стратегія управління персоналом.
Стратегія наукових досліджень та розробок.
Стратегія підприємства на іноземних ринках.
Питання для поглибленого вивчення:
Тема 3. ЕТАПИ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ ТА ОСОБЛИВОСТІ ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА
Основні етапи стратегічного управління: стратегічне планування, стратегічний аналіз, стратегічний вибір, реалізація стратегії. Місія підприємства та правила її формулювання в процесі стратегічного управління підприємством. Значення місії для підприємства з орієнтацією на стратегічний розвиток.
Класифікація стратегічних цілей. Побудова дерева стратегічних цілей. Визначення факторів, що впливають на вибір стратегічних цілей. Формування системи стратегічних цілей і завдань.
Альтернативні підходи стратегічних шкіл до формування стратегії підприємства.
Сутність та принципи планування стратегій.
Структура стратегічного плану та методи стратегічного планування.
Питання для поглибленого вивчення:
Тема 4. СТРАТЕГІЧНЕ ПЛАНУВАННЯ
Принципи стратегічного планування. Значення стратегічного планування діяльності підприємства в умовах нестабільності зовнішнього оточення. Підходи до організації стратегічного планування на підприємстві.
Процес стратегічного планування. Характеристика етапу цілеутворення. Вибір мети, правила її формування. Значення місії для підприємства з орієнтацією на стратегічний розвиток. Девіз та кредо підприємства. Класифікація стратегічних цілей. Фактори, які впливають на вибір стратегічних цілей. Сфери встановлення стратегічних цілей підприємства.
Питання для поглибленого вивчення:
Тема 5. СТРАТЕГІЧНИЙ АНАЛІЗ ЗОВНІШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА ПІДПРИЄМСТВА
Сутність та об'єкти стратегічного аналізу в процесі прийняття управлінських рішень.
Специфіка загального, галузевого, операційного та внутрішнього середовища підприємства. Типи зовнішнього середовища підприємства: змінне або нестабільне, вороже, різноманітне, технічно складне. Фактори впливу на нестабільність зовнішнього середовища.
Особливості стратегічного аналізу середовища підприємств виробничої та невиробничої сфер діяльності.
Методи та моделі для проведення стратегічної діагностики середовища підприємства. Наукові підходи до визначення ступеня нестабільності зовнішнього середовища. Ризики ринкового середовища та їх роль у стратегічному управлінні підприємством. Методи та показника оцінювання ризиків ринкового середовища підприємства.
Стратегічний аналіз галузевого середовища підприємства. Особливості галузевого розвитку у часі. Модель життєвого циклу галузі.
Визначення ключових факторів успіху (КФУ) підприємства залежно від специфіки галузевого середовища.
Питання для поглибленого вивчення:
Стратегічний потенціал та конкурентні переваги підприємства. Вибір та реалізація стратегії підприємства
Тема 6. СТРАТЕГІЧНИЙ ПОТЕНЦІАЛ ПІДПРИЄМСТВА ТА ФОРМУВАННЯ ЙОГО КОНКУРЕНТНИХ ПЕРЕВАГ
Поняття «стратегічний потенціал підприємства». Елементи стратегічного потенціалу підприємства та фактори впливу на його формування та розвиток. Методи та показники оцінювання стратегічного потенціалу підприємства.
Розриви між стратегічними цілями та потенціалом підприємства. Особливості управління стратегічним потенціалом підприємства різних сфер економічної діяльності.
Сутність, класифікація та основні характеристики конкурентних переваг підприємства.
Ресурси та компетенції, як носії конкурентних переваг підприємства. Характеристика ключових компетенцій підприємства та методи їх ідентифікації. Основні способи (механізми) реконфігурації компетенцій підприємства.
Організаційні здатності як необхідна база розвитку ресурсів та компетенцій підприємства. Рутини, їх місце в організаційних процесах та способи трансформації.
Технології формування та розвитку конкурентних переваг підприємства.
Концепція ланцюга формування вартості (цінностей). Вплив змін у стратегічному потенціалі підприємства на розвиток та зміцнення його конкурентних переваг на ринку.
Питання для поглибленого вивчення:
Тема 7. ВИДИ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ
Девіантний та превентивний характер системи управління. Системи управління в умовах стабільного, динамічного зовнішнього оточення та в умовах кризової ситуації.
Поняття «сильних» і «слабких» сигналів зовнішнього середовища в процесі стратегічного управління підприємством. Ранжування управлінських завдань за ступенем терміновості рішення.
Інформаційні компоненти системи стратегічного управління. Управління на засадах контролю, екстраполяції, передбачення змін. Управління на засадах гнучких екстрених рішень: управління шляхом реструктурування стратегічних завдань; управління за слабкими сигналами; управління в умовах стратегічних несподіванок.
Застосування різновидів стратегічного управління підприємствами України та інших країн світу в ринкових умовах господарювання.
Питання для поглибленого вивчення:
Тема 8. ПОРТФЕЛЬНІ СТРАТЕГІЇ ТА УПРАВЛІННЯ СТРАТЕГІЧНОЮ ПОЗИЦІЄЮ ПІДПРИЄМСТВА
Поняття «портфель підприємства» у стратегічному управлінні та мета його розробки. Сутність портфельної стратегії підприємства та її різновиди залежно від галузевої привабливості та організаційної сили підприємства.
Стратегічна позиція підприємства та стратегічна зона господарювання (СЗГ): поняття та характеристика. Параметри, які характеризують стратегічну позицію підприємства та СЗГ. Ключові фактори успіху СЗГ: види та характеристика.
Стратегічна сегментація ринку в процесі управління стратегічною позицією підприємства. Визначення реальної та потенційної ємності ринку.
Привабливість СЗГ та її оцінювання. Стратегічна гнучкість (зовнішня та внутрішня) та синергізм СЗГ.
Використання матриці «Бостонської консультаційної групи», «МакКінзі», «Shell-DPM», моделі ADL та інших для оцінювання стратегічної позиції підприємства та визначення стратегічно перспективних для нього напрямів розвитку / дій на ринку.
Питання для поглибленого вивчення:
Тема 9. ГЕНЕРУВАННЯ СТРАТЕГІЙ ТА УМОВИ ЇХ РЕАЛІЗАЦІЇ
Критерії вибору стратегічних альтернатив. Використання матричних моделей (І.Ансоффа, М.Портера та ін.) у процесі генерування стратегій підприємства.
Стратегічний набір підприємства та вимоги до його формування.
Поняття стратегічної прогалини. Специфічні напрями заповнення стратегічної прогалини.
Умови реалізації стратегії, пов’язані з управлінської структурою, організаційною культурою та персоналом підприємства. Створення корпоративної культури для підтримки стратегій підприємства. Мотивація персоналу в процесі реалізації стратегії.
Питання для поглибленого вивчення:
Тема 10. СТРАТЕГІЧНИЙ КОНТРОЛЬ В ПРОЦЕСІ СТРАТЕГІЧНИХ ПЕРЕТВОРЕНЬ НА ПІДПРИЄМСТВІ
Мета та завдання стратегічного контролю в управлінні діяльністю підприємства в ринкових умовах господарювання. Методи оцінювання обраних підприємством стратегій. Критерії та показники ефективності стратегій.
Оцінювання доцільності впровадження стратегічних змін на підприємств в процесі реалізації стратегії. Суть стратегічних перетворень та визначення їх рівня: стратегія, що триває; рутинні стратегічні зміни; обмежені зміни; радикальні стратегічні перетворення; зміна напрямку руху.
Характеристика впливу різнорівневих стратегічних змін на підприємство. Масштаби стратегічних перетворень та особливості їх здійснення.
Агенти змін, їх навички та основні завдання. Налагодження зворотного зв’язку в процесі стратегічного управління. Підготовка агентів змін середньої ланки. Шляхи подолання стереотипів, що загрожують змінам. Ментальні моделі агентів стратегічних змін.
Питання для поглибленого вивчення:
ІНДИВІДУАЛЬНІ МОДУЛЬНІ ЗАВДАННЯ
МОДУЛЬНЕ ЗАВДАННЯ № 1.
SWOT - аналіз підприємства
Мета: оволодіння навичками стратегічного аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства.
Завдання.
1. Сформувати перелік можливостей та загроз зовнішнього середовища підприємства. У якості об’єкту аналізу за бажанням студента обирається промислове підприємства Харкова, відносно якого може бути отримана інформація у ЗМІ, або УІПА.
2. Провести рангування можливостей та загроз зовнішнього середовища.
3. Сформувати перелік сильних та слабких сторін підприємства та визначити рівень їх важливості.
5. Побудувати матрицю SWOT-аналізу.
6. Зробити висновки.
Методичні вказівки для виконання модульного завдання № 1:
Перший етап методу SWOT полягає у виявленні можливостей і загроз зовнішнього середовища підприємства з подальшим їх рангуванням.
Перелік загроз та можливостей рекомендується виконувати за допомогою наступної форми:
Оцінка погроз зовнішнього середовища підприємства
|
№ |
Група чинників |
Чинник |
Імовірність здійснення |
Важливість впливу |
||||
|
Низька (1 – 3) |
Середня (4 – 6) |
Висока (7 – 10) |
Низька (1 – 3) |
Середня (4 – 6) |
Висока (7 – 10) |
|||
|
1 |
Економічні |
1.1 |
х |
х |
||||
|
1.2 |
х |
х |
||||||
|
…. |
||||||||
|
2. |
Політичні |
2.1 |
||||||
|
… |
||||||||
|
2.5 |
||||||||
|
3. |
Виробничо-технологічні |
3.1 |
||||||
|
… |
||||||||
|
3.5 |
||||||||
|
4. |
Соціальні |
4.1 |
||||||
|
… |
||||||||
|
4.5 |
Оцінка можливостей здійснюється за аналогічною формою. По кожній групі чинників необхідно сформулювати не менше 5 можливостей та загроз.
Значення окремих можливостей оцінюють, позиціюючи їх на полях матриці можливостей.
Матриця можливостей
|
Ймовірність використання організацією можливостей |
Вплив можливостей на діяльність організації |
||
|
Сильний |
Помірний |
Малий |
|
|
Висока |
Поле «ВС» |
Поле «ВП» |
Поле «ВМ» |
|
Середня |
Поле «СС» |
Поле «СП» |
Поле «СМ» |
|
Низька |
Поле «НС» |
Поле «НП» |
Поле «НМ» |
Виявлені у зовнішньому середовищі можливості записують на полях матриці.
Можливості, які записані на полях «ВС», «ВП», «СС», мають велике значення для підприємства, їх обов’язково потрібно використати, а ті можливості, які потрапили на поля «СМ», «НП», «НМ», практично не заслуговують на увагу під час подальшого аналізу.
Аналогічно здійснюється аналіз загроз, виявлених у зовнішньому середовищі. Для цього заповнюють матрицю загроз.
Матриця загроз
|
Ймовірність реалізації загрози |
Наслідки для організації реалізації загрози |
|||
|
Руйнування |
Критичний стан |
Важкий стан |
«Легкі пошкодження» |
|
|
Висока |
Поле «ВР» |
Поле «ВК» |
Поле «ВВ» |
Поле «ВЛ» |
|
Середня |
Поле «СР» |
Поле «СК» |
Поле «СВ» |
Поле «СЛ» |
|
Низька |
Поле «НР» |
Поле «НК» |
Поле «НВ» |
Поле «НЛ» |
Загрози, які потрапили на поля «ВР», «ВК», «СР», найнебезпечніші для організації і вимагають термінового й обов’язкового усунення. Загрози, розміщенні на полях «ВВ», «СК» і «НР», також мають перебувати під постійною увагою керівництва.
Другий етап методу SWOT. На основі аналізу окремих чинників внутрішнього середовища складають конкретний перелік слабких і сильних сторін підприємства з подальшим їх рангуванням. Для цього здебільшого застосовують метод визначення профілю внутрішнього середовища.
Оцінка внутрішнього середовища підприємства
|
№ |
Компоненти, чинники |
Вагомість чинника |
Вплив на підприємство |
Напрям впливу |
Рівень важливості чинника |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
|
1 |
Виробництво |
||||
|
1.1 |
|||||
|
… |
|||||
|
2 |
Маркетинг |
||||
|
2.1 |
|||||
|
… |
|||||
|
3 |
Культура управління |
||||
|
3.1 |
|||||
|
… |
|||||
|
4 |
Управління персоналом |
||||
|
4.1 |
|||||
|
… |
|||||
|
5 |
Фінанси |
||||
|
5.1 |
|||||
|
…. |
|||||
|
6 |
Імідж |
||||
|
6.1 |
|||||
|
… |
|||||
|
Разом |
У графу 2 вписують окремі чинники, які характеризують компоненти внутрішнього середовища.
Кожен з них студент оцінює шляхом призначення оцінки:
- його вагомості (графа 3): сильне значення – 3, помірне – 2, слабке – 1;
- оцінки його впливу на організацію за шкалою: сильний вплив – 3, помірний – 2, слабкий – 1, відсутність впливу – 0 (графа 4);
- напрям впливу (графа 5): позитивний – (+1), негативний – (- 1).
Завершальним етапом є визначення інтегральної оцінки як добутку трьох експертних оцінок (графа 6), яка свідчить про рівень важливості чинника для підприємства. За рівнем інтегральної оцінки вибирають найважливіші з них для подальшої оцінки.
Третій етап методу SWOT. Після того, як чинники внутрішнього й зовнішнього середовища проранговано і сформовано конкретний перелік сильних і слабких сторін підприємства, а також загроз і можливостей, настає останній етап процесу оцінки середовища методом SWOT – встановлення зв’язків між ними. Для цього заповнюють кореляційну матрицю SWOT (рис. 1).
У верхній частині цієї матриці записують можливості (ті, що попали у сектори «ВС», «ВП», «СС» матриці можливостей) та загрози (ті що попали у сектори «ВР», «ВК», «СР» матриці загроз) зовнішнього середовища, виявлені й проранговані на першому етапі аналізу SWOT.
У лівій частині матриці записують сильні та слабкі стороні підприємства, які отримали найвищі інтегральні оцінки.
У висновках необхідно узагальнити отримані результати та обґрунтувати сформульовані стратегічні альтернативи.
|
Можливості (шанси) зовнішнього середовища: 1. 2. і т. ін. |
Загрози зовнішнього середовища: 1. 2. і т. ін. |
|
|
Сильні сторони: 1. 2. і т. ін. |
Поле СіМ Рішення: використовувати? Яким чином? (перелік заходів) |
Поле СіЗ Рішення: «тримати удар»? чи є «сила»? (перелік заходів) |
|
Слабкі сторони: 1. 2. і т. ін. |
Поле СлМ Рішення: аналізувати «доступність» можливостей, що їх надає середовище (перелік заходів) |
Поле СлЗ Рішення: ліквідувати (недоліки або об’єкт) в цілому з визначенням термінів (перелік заходів) |
Рис. 1 Матриця кореляційного SWOT – аналізу
МОДУЛЬНЕ ЗАВДАННЯ № 2
Формування стратегічних альтернатив за допомогою методу SPACE
Мета: формування навичок генерації стратегічних альтернатив.
Вихідні дані наведені у додатку 1.
Завдання:
1. Оцінити економічний потенціал, конкурентні переваги, привабливість галузі й стабільність зовнішнього середовища умовного підприємства за наведеними даними.
2. Побудувати матрицю SPACE-аналізу в системі координат, наведеній на рисунку 1.
4. Зробити вибір стратегії розвитку підприємства згідно побудованій матриці SPACE.
Методичні вказівки для виконання модульного завдання № 2:
Для оцінювання стратегічного положення підприємства в сучасному менеджменті доволі часто використовується SPACE - аналіз (Strategic Position and Action Evaluation). Це комплексний метод для оцінювання ситуації та вибору стратегії, який має певні переваги:
- дає можливість проаналізувати наявну стратегію підприємства навіть тоді, коли вона існує в неявному вигляді;
- за рахунок включення в аналіз великої кількості факторів аналітик може вивчити конкретну стратегічну привабливість підприємства з різних точок зору.
У SPACE – аналізі використовуються чотири групи системних критеріїв оцінювання підприємства:
- економічний потенціал («фінансова сила») – FS;
- конкурентні переваги компанії – CA;
- привабливість галузі (бізнес-напрямку) - IS;
- стабільність галузі (зовнішні умови бізнесу) – ES.
Кожен із критеріїв складається з певного переліку факторів, що знаходять вираз у відповідних показниках.
Економічний потенціал (FS) вимірюється за такими показниками:
1) нормою прибутковості;
2) виробничими витратами;
3) рентабельністю вкладеного капіталу;
4) рентабельністю інвестицій;
5) обсягами заборгованості;
6) здатністю до підвищення рівня нагромадження та до залучення капіталу із зовнішніх джерел тощо.
Конкурентні преваги (CA) вимірюються за показниками, що характеризують:
1) динаміку змін частки ринку, що її обслуговує підприємство;
2) структуру асортименту продукції, що виготовляється (з урахуванням рівня її прибутковості);
3) цінову політику;
4) рівень розвитку маркетингу (та інших важливих для даної галузі підсистем підприємства);
5) рівень якості (конкурентоспроможності) продукції;
6) тип та тісноту зв’язків із споживачами тощо.
Привабливість галузі (IS) вимірюється за показниками, що характеризують:
1) кількість та основні характеристики конкурентів, рівень конкуренції;
2) загальну привабливість галузі (серед інших галузей);
3) залежність розвитку галузі від загальної кон’юнктури ринку;
4) стадію «життєвого циклу» галузі;
5) стабільність прибутків та загальна норма прибутку галузі;
6) застосування виробів даної галузі в інших секторах економіки тощо.
Стабільність галузі (зовнішні умови бізнесу) (ES) вимірюється за показниками, що характеризують:
1) темпи зростання (занепаду) економіки країни;
2) вплив іноземного капіталу на розвиток галузі;
3) вплив науково-технічного прогресу на розвиток галузі;
4) ступінь впливу держави на галузь (регулювання діяльності);
5) ступінь залежності галузі від іноземних ринків сировини;
6) ступінь залежності галузі від розвитку інфраструктури (у тому числі від розвитку інформаційних технологій) тощо.
Наведені як приклад критерії не вичерпують перелік складових, що використовуються для побудови матриці SPACE-аналізу. Під час формування критеріїв оцінювання необхідно враховувати специфічні особливості конкретного підприємства, його цілі та стратегії, наявний виробничий потенціал, досвід роботи тощо.
Процедура побудови матриці зводиться до наступних етапів:
1. Характеристики параметрів оцінюються за шкалою від 0 до 6. Оцінюючи чинники конкурентної переваги і стабільності обстановки, слід врахувати, що максимальне значення характеризує мінімальний прояв фактора. Кожній характеристиці присвоюється вага, що відбиває її значимість в розрізі фактора. Експертні оцінки факторів наведені у додатку 2 (таблиця 1).
2. «Вага» визначає значущість кожного фактору щодо всієї сукупності факторів та міститься в діапазоні від 0 до 1, сума значень при цьому має становити 1. «Вага» кожного фактору встановлюється студентом самостійно виходячи з його міркувань щодо значущості конкретного фактору в системному критерії.
3. Після обчислення значень оцінок за кожним фактором (оцінки перемножуються на «вагу»), визначається сумарна оцінка за кожною групою (за кожним системним критерієм). Для розрахунків використовується таблиця 1.
Таблиця 1
Визначення складових для побудови матриці SPACE-аналізу
|
Внутрішня стратегічна позиція |
||||
|
Економічний потенціал («фінансова сила») – FS |
||||
|
Фактори |
Показник |
Оцінка |
Вага |
Сумарна оцінка |
|
норма прибутковості |
FS1 |
|||
|
виробничі витрати |
FS2 |
|||
|
рентабельність вкладеного капіталу |
FS3 |
|||
|
рентабельність інвестицій |
FS4 |
|||
|
обсяг заборгованості |
FS5 |
|||
|
ліквідність |
FS6 |
|||
|
Загальна оцінка критерію |
1,0 |
|||
|
Конкурентні переваги компанії – CA |
||||
|
Фактори |
Показник |
Оцінка |
Вага |
Сумарна оцінка |
|
динаміка змін частки ринку підприємства |
CA1 |
|||
|
рентабельність продукції |
CA2 |
|||
|
цінова політика |
CA3 |
|||
|
рівень розвитку підсистеми маркетингу на підприємстві |
CA4 |
|||
|
рівень конкурентоспроможності продукції |
CA5 |
|||
|
імідж підприємства |
CA6 |
|||
|
Загальна оцінка критерію |
1,0 |
|||
|
Зовнішня стратегічна позиція |
||||
|
Привабливість галузі (бізнес-напрямку) - IS |
||||
|
Фактори |
Показник |
Оцінка |
Вага |
Сумарна оцінка |
|
рівень конкуренції в галузі |
IS1 |
|||
|
стан сировинної бази |
IS2 |
|||
|
рівень технології |
IS3 |
|||
|
стадія «життєвого циклу» галузі |
IS4 |
|||
|
загальна норма прибутку галузі |
IS5 |
|||
|
загроза появи нових конкурентів в галузі |
IS6 |
|||
|
Загальна оцінка критерію |
1,0 |
|||
|
Стабільність галузі (зовнішні умови бізнесу) – ES |
||||
|
Фактори |
Показник |
Оцінка |
Вага |
Сумарна оцінка |
|
вплив іноземного капіталу на розвиток галузі |
ES1 |
|||
|
вплив науково-технічного прогресу на розвиток галузі |
ES2 |
|||
|
ступінь впливу держави на галузь (регулювання діяльності) |
ES3 |
|||
|
ступінь залежності галузі від іноземних ринків сировини |
ES4 |
|||
|
ступінь залежності галузі від розвитку інфраструктури |
ES5 |
|||
|
маркетингові та рекламні можливості |
ES6 |
|||
|
Загальна оцінка критерію |
1,0 |
4. Отримані результати розрахунків наносяться на прямокутну систему координат, в якій кожна піввісь є поданням загального критерію за групою. Кожний із вихідних критеріїв зображується як точка на відповідній півосі (див. приклад побудови SPACE - матриці).
Максимально віддалена від центру сторона показує вектор розвитку підприємства.
Можливі наступні 4 варіанти стану підприємства:
- Якщо максимально віддаленої від центру координат є сторона FS - IS, то підприємство знаходиться в агресивному стані;
- Якщо максимально віддаленої є сторона IS - ES, то підприємство знаходиться в конкурентному стратегічному стані;
- Якщо максимально віддалена сторона в квадранті CA - FS, то підприємство знаходиться в консервативному стратегічному стані;
- Якщо максимально віддалена сторона в квадранті CA - ES, то підприємство знаходиться в оборонному стратегічному стані.
5. Після цього утворюється точка з координатами Р (х, у) в одному з квадрантів вибраної системи координат.
x = IS – CA
y = FS – ES
У результаті сполучення цієї точки з початком координат утворюється вектор, що вказує на наявний чи доступний у перспективі тип стратегії.
6. На основі варіанта стратегії формується перелік дій щодо її реалізації.
На рис. 1 наведено перелік стандартних стратегічних рішень для різних секторів SPACE-матриці.
Агресивна стратегія підходить для фінансово сильної фірми, яка має переваги в зростаючої та стабільної галузі. Основні дії спрямовані на розширення виробництва і продажів, цінову війну з конкурентами, освоєння нових секторів ринку, просування брендів.
Конкурентне положення є основою для наступальної стратегії, яка застосовується, коли підприємство має виробничі переваги в галузі, що розвивається, хоча і нестабільно. Основні дії спрямовані на пошук фінансових ресурсів і розвиток збутових мереж.
Консервативне становище. Стан спостерігається на стабільних ринках з низькими темпами зростання. Підприємство при цьому не має серйозних переваг. Зусилля спрямовані на досягнення фінансової стабільності. Важливим фактором є конкурентоспроможність продукту. Дії спрямовані на зниження собівартості при підвищенні якості продукту чи скорочення випуску і вихід на більш перспективні ринки.
Оборонне становище. Ситуація, коли галузь приваблива, але у продукції низька конкурентоспроможність. Дії спрямовані на запобігання загрозам, а за відсутності перспектив - відхід з ринку.
У висновку необхідно узагальнити результати розрахунків, обґрунтувати вибір певної стратегії та навести перелік стратегічних альтернатив щодо її реалізації.
Індивідуальні модульні завдання виконуються студентами денної форми навчання.
|
фінансова сила FS |
|||||||
|
1. Захоплення ринку |
6 5 |
1. Пряма інтеграція 2. Зворотна інтеграція 3. Горизонтальна інтеграція |
|||||
|
1. Розвиток продукту 2. Розвиток ринку 3. Горизонтальна інтеграція |
4 3 |
1. Захоплення ринку 2. Центрована диверсифікація |
|||||
|
1. Скорочення 2. Ліквідація |
2 |
1. Розвиток продукту 2. Розвиток ринку |
|||||
|
конкурентні переваги CA |
6 |
4 |
2 |
0 2 |
4 |
6 |
привабливість галузі IS |
|
1. Реорганізація 2. Горизонтальна диверсифікація |
2 |
1. Спільні підприємства |
|||||
|
1. Конгломератна диверсифікація 2. Центрована диверсифікація |
3 4 |
1. Центрована диверсифікація |
|||||
|
1. Скорочення 2. Ліквідація |
5 6 |
1. Горизонтальна диверсифікація 2. Конгломератна диверсифікація |
|||||
|
зовнішні умови бізнесу ES |
Рис.1 Матриця SPACE – аналізу з визначенням стандартних стратегічних рішень
Приклад побудови матриця SPACE – аналізу
FS
Консервативна стратегія Агресивна стратегія
P (x, y)
СА IS
Захисна стратегія Конкурентна стратегія
ES
Розподіл годин на самостійну роботу студентів за темами курсу:
|
№ |
Тема |
Обсяг самостійної роботи |
|
|
денна форма навчання |
заочна форма навчання |
||
|
Змістовий модуль 1. Концептуальні засади стратегічного управління. Стратегічне планування та стратегічна діагностика |
|||
|
1 |
Тема 1. Концептуальні засади теорії стратегічного управління |
4,0 |
9,0 |
|
2 |
Тема 2. Рівні стратегічних рішень та типологія стратегій підприємства |
4,0 |
9,0 |
|
3 |
Тема 3. Етапи стратегічного управління та особливості формування стратегії підприємства |
2,0 |
8,0 |
|
4 |
Тема 4. Стратегічне планування |
4,0 |
9,0 |
|
5 |
Тема 5. Стратегічний аналіз зовнішнього середовища підприємства |
4,0 |
10,0 |
|
Змістовий модуль 2. Стратегічний потенціал та конкурентні переваги підприємства. Вибір та реалізація стратегії підприємства |
|||
|
6 |
Тема 6. Стратегічний потенціал підприємства та формування його конкурентних переваг |
4,0 |
9,0 |
|
7 |
Тема 7. Види стратегічного управління |
2,0 |
9,0 |
|
8 |
Тема 8. Портфельні стратегії та управління стратегічною позицією підприємства |
4,0 |
9,0 |
|
9 |
Тема 9. Генерування стратегій та умови їх реалізації |
4,0 |
10,0 |
|
10 |
Тема 10. Стратегічний контроль в процесі стратегічних перетворень на підприємстві |
4,0 |
10,0 |
|
Всього |
36,0 |
92,0 |
Методи та критерії оцінювання знань
Для визначення рівня засвоєння студентами навчального матеріалу використовуються такі форми та методи контролю і оцінювання знань:
- оцінювання студента під час практичних занять;
- поточний контроль знань студентів денної форми навчання після вивчення кожного змістовного модуля;
- виконання індивідуального розрахункового завдання студентами денної форми навчання;
- виконання контрольної роботи студентами заочної форми навчання;
- складання іспиту.
Поточне оцінювання знань студентів здійснюється під час проведення практичних занять і має на меті перевірку рівня підготовленості студента до виконання конкретної роботи. Об'єктами поточного контролю є:
Робота студентів на практичних заняттях оцінюється за 5-бальною системою і перекладається в систему оцінювання за шкалою ЕСТS. При оцінюванні виконання практичних завдань увага приділяється їх якості й самостійності.
Поточний модульний контроль рівня знань передбачає виявлення опанування студентом матеріалу лекційного модуля та вміння застосувати його для вирішення практичної ситуації і проводиться у вигляді письмового контролю (тестування, аудиторна контрольна робота). Поточний контроль проводиться у письмової формі двічі по закінченню кожного зі змістових модулів після того як розглянуто увесь теоретичний матеріал та проведені практичні завдання в межах кожного з двох змістовних модулів.
Виконання індивідуального модульного завдання студентами денної форми навчання має за мету перевірку рівня набутих знань та практичних навичок по оцінці ризику та прийняття управлінських рішень в умовах невизначеності та ризику. Індивідуальне модульне завдання виконується студентом письмово за індивідуальним варіантом та здається на кафедру за два тижні до закінчення семестру.
Проведення підсумкового контролю. Умовою допуску до іспиту є позитивні оцінки з поточного контролю знань за змістовими модулями. За умов кредитно-модульної системи організації навчального процесу до підсумкового контролю допускають студентів, які набрали в сумі за всіма змістовими модулями більше 40% балів від загальної кількості з дисципліни.
Шкала оцінювання навчальних досягнень студентів:
|
За шкалою ЕСТS |
Бали |
Оцінка за національною шкалою |
|
A |
90-100 |
5 (Відмінно) |
|
B, C |
74-89 |
4 (Добре) |
|
D, E |
60-73 |
3 (Задовільно) |
|
FX |
35-59 |
2 (Незадовільно) з можливістю повторного складання |
|
F |
1-34 |
2 (Незадовільно) з обов’язковим повторним курсом |
Рекомендована література
Базова
Допоміжна
ЗМІСТ
|
Вступ |
4 |
|
Зміст тем дисципліни «Стратегічне управління» |
5 |
|
Завдання для самоперевірки знань студентів |
12 |
|
Індивідуальні модульні завдання |
14 |
|
Модульне завдання № 1 SWOT - аналіз підприємства |
14 |
|
Модульне завдання № 2 Формування стратегічних альтернатив за допомогою методу SPACE |
18 |
|
Розподіл годин на самостійну роботу студентів за темами курсу |
25 |
|
Методи та критерії оцінювання знань |
25 |
|
Рекомендована література |
27 |
|
Додаток 1 |
29 |
Додаток 1
Таблиця Д.1
Варіанти вихідних даних для модульного завдання № 2
|
№ варіанту |
FS1 |
FS2 |
FS3 |
FS4 |
FS5 |
FS6 |
CA1 |
CA2 |
CA3 |
CA4 |
CA5 |
CA6 |
|
|
4 |
5 |
4 |
4 |
3 |
2 |
2 |
2 |
3 |
6 |
3 |
1 |
|
|
4 |
5 |
4 |
4 |
2 |
3 |
2 |
2 |
4 |
1 |
4 |
6 |
|
|
4 |
5 |
4 |
4 |
4 |
5 |
2 |
0 |
4 |
6 |
3 |
1 |
|
|
4 |
0 |
4 |
4 |
5 |
6 |
2 |
2 |
3 |
1 |
3 |
6 |
|
|
4 |
5 |
4 |
4 |
1 |
2 |
2 |
0 |
3 |
3 |
3 |
5 |
|
|
4 |
5 |
4 |
0 |
3 |
2 |
2 |
2 |
4 |
6 |
4 |
5 |
|
|
4 |
5 |
4 |
4 |
6 |
3 |
2 |
0 |
3 |
6 |
4 |
6 |
|
|
0 |
5 |
4 |
4 |
2 |
3 |
2 |
2 |
4 |
5 |
5 |
5 |
|
|
4 |
5 |
4 |
4 |
4 |
4 |
2 |
2 |
3 |
4 |
4 |
1 |
|
|
0 |
5 |
4 |
4 |
4 |
4 |
2 |
2 |
5 |
5 |
4 |
6 |
|
|
4 |
5 |
4 |
4 |
3 |
5 |
2 |
2 |
3 |
6 |
3 |
2 |
|
|
4 |
5 |
4 |
4 |
5 |
5 |
2 |
2 |
4 |
2 |
4 |
6 |
|
|
4 |
5 |
4 |
0 |
1 |
2 |
2 |
0 |
4 |
6 |
3 |
2 |
|
|
4 |
5 |
4 |
4 |
2 |
2 |
2 |
2 |
3 |
1 |
3 |
6 |
|
|
4 |
5 |
4 |
4 |
2 |
1 |
2 |
2 |
3 |
3 |
3 |
5 |
|
|
4 |
5 |
4 |
4 |
2 |
5 |
2 |
0 |
4 |
6 |
4 |
5 |
|
|
4 |
0 |
4 |
4 |
4 |
6 |
2 |
2 |
3 |
6 |
4 |
6 |
|
|
4 |
5 |
4 |
4 |
5 |
5 |
2 |
2 |
4 |
5 |
5 |
5 |
|
|
4 |
5 |
4 |
4 |
6 |
2 |
2 |
2 |
3 |
4 |
4 |
2 |
|
|
4 |
5 |
4 |
4 |
1 |
1 |
2 |
0 |
5 |
5 |
4 |
6 |
Продовження таблиці Д.1
|
№ варіанту |
FS1 |
FS2 |
FS3 |
FS4 |
FS5 |
FS6 |
CA1 |
CA2 |
CA3 |
CA4 |
CA5 |
CA6 |
|
|
4 |
6 |
3 |
5 |
6 |
3 |
2 |
2 |
4 |
6 |
3 |
4 |
|
|
4 |
0 |
3 |
5 |
2 |
3 |
3 |
1 |
5 |
6 |
4 |
6 |
|
|
0 |
6 |
3 |
5 |
2 |
6 |
3 |
3 |
5 |
5 |
4 |
5 |
|
|
4 |
6 |
3 |
5 |
5 |
3 |
4 |
2 |
4 |
6 |
5 |
2 |
|
|
4 |
0 |
3 |
5 |
6 |
3 |
3 |
3 |
5 |
4 |
4 |
3 |
|
|
0 |
6 |
3 |
5 |
4 |
5 |
2 |
2 |
4 |
6 |
3 |
1 |
|
|
4 |
6 |
3 |
5 |
5 |
2 |
2 |
1 |
5 |
0 |
4 |
6 |
|
|
4 |
0 |
3 |
5 |
6 |
6 |
3 |
1 |
5 |
5 |
4 |
5 |
|
|
0 |
6 |
3 |
5 |
6 |
2 |
3 |
3 |
4 |
6 |
5 |
1 |
|
|
4 |
6 |
3 |
5 |
2 |
4 |
2 |
5 |
5 |
4 |
4 |
3 |
|
|
5 |
4 |
5 |
5 |
6 |
3 |
2 |
2 |
4 |
5 |
5 |
6 |
|
|
4 |
4 |
5 |
5 |
2 |
3 |
3 |
1 |
3 |
6 |
6 |
5 |
|
|
3 |
5 |
6 |
6 |
2 |
6 |
3 |
3 |
4 |
4 |
4 |
2 |
|
|
6 |
4 |
4 |
4 |
5 |
3 |
4 |
2 |
3 |
5 |
4 |
6 |
|
|
0 |
4 |
5 |
6 |
6 |
3 |
3 |
3 |
3 |
4 |
5 |
6 |
|
|
6 |
5 |
4 |
3 |
4 |
5 |
2 |
2 |
6 |
6 |
5 |
4 |
|
|
4 |
4 |
6 |
6 |
5 |
1 |
2 |
0 |
4 |
4 |
5 |
5 |
|
|
3 |
0 |
1 |
4 |
6 |
6 |
3 |
1 |
6 |
5 |
4 |
5 |
|
|
5 |
4 |
6 |
6 |
6 |
0 |
3 |
3 |
4 |
4 |
4 |
4 |
|
|
4 |
3 |
5 |
6 |
2 |
4 |
2 |
5 |
4 |
5 |
4 |
5 |
Продовження таблиці Д.1
|
№ варіанту |
IS1 |
IS2 |
IS3 |
IS4 |
IS5 |
IS6 |
ES1 |
ES2 |
ES3 |
ES4 |
ES5 |
ES6 |
|
|
5 |
5 |
5 |
1 |
3 |
4 |
5 |
4 |
3 |
5 |
3 |
5 |
|
|
0 |
6 |
4 |
2 |
4 |
5 |
4 |
3 |
5 |
4 |
3 |
5 |
|
|
5 |
0 |
5 |
2 |
3 |
4 |
5 |
1 |
5 |
4 |
5 |
5 |
|
|
4 |
6 |
4 |
2 |
4 |
5 |
4 |
6 |
4 |
5 |
1 |
6 |
|
|
5 |
5 |
5 |
2 |
3 |
0 |
6 |
6 |
1 |
4 |
3 |
6 |
|
|
5 |
6 |
4 |
2 |
4 |
5 |
5 |
5 |
3 |
6 |
1 |
4 |
|
|
5 |
5 |
5 |
0 |
3 |
4 |
4 |
5 |
6 |
5 |
5 |
3 |
|
|
5 |
6 |
4 |
2 |
4 |
0 |
5 |
4 |
1 |
3 |
5 |
5 |
|
|
0 |
5 |
5 |
2 |
3 |
4 |
5 |
5 |
5 |
5 |
2 |
1 |
|
|
6 |
6 |
4 |
0 |
4 |
5 |
6 |
4 |
4 |
4 |
3 |
6 |
|
|
0 |
4 |
5 |
3 |
4 |
5 |
5 |
5 |
3 |
6 |
2 |
4 |
|
|
5 |
3 |
6 |
4 |
5 |
4 |
4 |
5 |
6 |
5 |
2 |
3 |
|
|
5 |
0 |
4 |
5 |
3 |
4 |
5 |
4 |
1 |
3 |
5 |
5 |
|
|
0 |
5 |
5 |
3 |
6 |
3 |
5 |
5 |
5 |
1 |
2 |
1 |
|
|
5 |
3 |
6 |
3 |
5 |
4 |
6 |
4 |
4 |
4 |
5 |
6 |
|
|
5 |
4 |
5 |
5 |
0 |
4 |
4 |
5 |
6 |
5 |
3 |
3 |
|
|
5 |
5 |
6 |
3 |
4 |
4 |
5 |
4 |
2 |
4 |
4 |
5 |
|
|
5 |
4 |
4 |
6 |
5 |
5 |
4 |
4 |
6 |
5 |
1 |
1 |
|
|
0 |
3 |
6 |
6 |
4 |
5 |
5 |
4 |
3 |
6 |
2 |
5 |
|
|
6 |
6 |
3 |
6 |
5 |
4 |
4 |
4 |
5 |
5 |
3 |
5 |
Продовження таблиці Д.1
|
№ варіанту |
IS1 |
IS2 |
IS3 |
IS4 |
IS5 |
IS6 |
ES1 |
ES2 |
ES3 |
ES4 |
ES5 |
ES6 |
|
|
0 |
5 |
4 |
6 |
4 |
5 |
4 |
5 |
6 |
5 |
3 |
3 |
|
|
1 |
0 |
5 |
4 |
6 |
2 |
5 |
4 |
2 |
4 |
5 |
5 |
|
|
3 |
3 |
6 |
4 |
2 |
2 |
4 |
0 |
6 |
5 |
3 |
3 |
|
|
1 |
0 |
6 |
3 |
4 |
3 |
5 |
4 |
3 |
6 |
2 |
5 |
|
|
2 |
5 |
4 |
2 |
1 |
1 |
4 |
4 |
5 |
5 |
3 |
0 |
|
|
2 |
4 |
4 |
6 |
5 |
4 |
4 |
5 |
6 |
5 |
3 |
3 |
|
|
2 |
0 |
4 |
2 |
1 |
5 |
5 |
4 |
1 |
4 |
4 |
5 |
|
|
5 |
0 |
4 |
5 |
6 |
6 |
4 |
4 |
6 |
5 |
5 |
3 |
|
|
2 |
4 |
4 |
5 |
5 |
5 |
5 |
4 |
3 |
6 |
0 |
5 |
|
|
0 |
6 |
5 |
4 |
5 |
5 |
4 |
4 |
5 |
5 |
3 |
5 |
|
|
6 |
5 |
4 |
6 |
4 |
5 |
4 |
5 |
3 |
5 |
2 |
6 |
|
|
5 |
5 |
5 |
4 |
6 |
5 |
3 |
5 |
4 |
5 |
0 |
5 |
|
|
2 |
3 |
6 |
4 |
0 |
5 |
4 |
3 |
5 |
4 |
4 |
6 |
|
|
2 |
4 |
6 |
3 |
3 |
6 |
4 |
4 |
4 |
5 |
2 |
5 |
|
|
0 |
5 |
4 |
2 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
5 |
2 |
4 |
|
|
3 |
4 |
4 |
6 |
3 |
2 |
4 |
5 |
3 |
5 |
6 |
6 |
|
|
6 |
3 |
4 |
2 |
1 |
2 |
3 |
5 |
4 |
5 |
6 |
5 |
|
|
6 |
2 |
4 |
5 |
6 |
6 |
4 |
3 |
5 |
4 |
0 |
6 |
|
|
2 |
4 |
4 |
5 |
5 |
5 |
4 |
4 |
4 |
5 |
2 |
5 |
|
|
0 |
6 |
5 |
4 |
5 |
5 |
3 |
4 |
5 |
5 |
4 |
5 |
Навчальне видання
СТРАТЕГІЧНЕ УПРАВЛІННЯ
МЕТОДИЧНІ ВКАЗІВКИ ПО ОРГАНІЗАЦІЇ ТА ПЛАНУВАННЮ САМОСТІЙНОЇ РОБОТИ СТУДЕНТІВ ВСІХ ФОРМ НАВЧАННЯ,
СПЕЦІАЛЬНІСТЬ 6.030601 «МЕНЕДЖМЕНТ ОРГАНІЗАЦІЙ І АДМІНІСТРУВАННЯ»
Упорядник: Дуднєва Юлія Ернстівна
Відповідальний випусковий: Гусаров О.О., к. техн. наук, доц.
Формат 60x84. 1/16. Умов.друк.арк. 0,9. Тираж ___прим.
________________________________________________
©Українська інженерно-педагогічна академія
________________________________________________
61003, м. Харків, вул. Університетська, 16.
© Ю.Е.Дуднєва, 2013
© УІПА, 2013