Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Содержание:
ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………….…….3
1 ОСНОВЫ ТЕОРИИ УПРАВЛЕНИЯ ХОЗЯЙСТВУЮЩИМИ СУБЪЕКТАМИ…………………………………………………….……….………..5
1.1 Сущность и роль управления предприятиями в рыночных условиях хозяйствования……………………………………………………………………....5
1.2. Особенности принятия управленческих решений в таможенных организациях…………………………………………………………………..……18
2 ОЦЕНКА ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ, ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЗАО «БТК»..……….40
2.1. Общая характеристика организации………………………………………….40
2.2. Оценка внутренней среды организации…………………………...…………42
2.3. Оценка внешней среды организации……………………………………...….54
2.4. Оценка финансово-хозяйственных результатов деятельности организации…………………………………………………………………………56
3 МЕРЫ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ ЗАО «БТК»……….71
ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………………..82
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ…………………………………..84
ПРИЛОЖЕНИЯ…………………………………………………………………….87
Введение
Управление, как функция любых организованных систем, обеспечивает поддержание деятельности и реализацию целей системы
Интерес к выбранной теме связан с тем, что в настоящее время таможенное брокерство является сравнительно новым явлением во внешнеэкономической деятельности России. На эту тему еще не издано в достаточном количестве литературы, существует множество недоделок и разночтений в законодательных актах, регулирующих деятельность таможенных брокеров, но, тем не менее, этот вопрос с каждым днем приобретает все большую актуальность. В условиях активной интеграции России в мировую экономику, таможенные брокеры в России привлекают к себе все возрастающее внимание предприятий и предпринимателей, участвующих во внешнеэкономической деятельности.
Объект дипломного исследования – ЗАО «БТК» - Балтийская таможенная компания.
Предметом дипломного исследования является состояние внутренней и внешней среды организации.
Цель дипломной работы – дать оценку внутренней и внешней среды, результатов финансово-хозяйственной деятельности ЗАО «БТК» и выработать на этой основе меры по совершенствованию управления этой организацией.
Задачи, стоящие передо мной в работе следующие:
- изучение основ теории управления хозяйствующими субъектами;
- дать оценку состояния внутренней среды таможенной организации;
- дать оценку состояния внешней среды таможенной организации;
- дать оценку результатов финансово-хозяйственной деятельности таможенной организации;
- определить пути совершенствования управления данной организацией.
Работа состоит из трех глав.
В первой главе рассматривается теория управления хозяйствующими субъектами и особенности принятия управленческих решений в таможенной организации.
Во второй главе рассмотрена деятельность таможенной организации на примере ЗАО «БТК», определена роль таможенного брокера в структуре предприятия, проведен анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия и определены основные проблемы как предприятия в частности, так и таможенного брокерства в целом в России.
В третьей главе изложены пути совершенствования управления организацией на основании проведенного анализа в предыдущей главе.
В работе мною использованы источники периодической литературы, законодательные акты, а также собственные наблюдения и заключения, сделанные в процессе изучения данного вопроса.
1 ОСНОВЫ ТЕОРИИ УПРАВЛЕНИЯ ХОЗЯЙСТВУЮЩИМИ СУБЪЕКТАМИ
1.1 Сущность и роль управления предприятиями в рыночных условиях хозяйствования
Понятие «управление» широко используется в различных науках, обозначая функцию, присущую организованным системам (биологическим, техническим, социальным, военным и др.). Существует большое число определений этого понятия. В самом общем виде, управление – это функция биологических, социальных, технических организационных систем, которая обеспечивает сохранение их структуры, поддерживает определенный режим деятельности. [3, 27]
Практика управления так же стара, как и организация. Шли годы, управление некоторыми организациями становилось все более четким, сложным, а сами организации становились все более сильными и более устойчивыми. У нас была плановая экономика, и она из зарубежного опыта принимала только организационную сторону управления – структуру, распределение функций, контроль, организационное моделирования, определенный аспект информационного обеспечение управления.
Менеджмент - это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение в ходе любой хозяйственной деятельности фирмы, действующей в рыночных условиях, определенных намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов. Здесь фирма ориентируется на спрос и потребности рынка; постоянно стремится к повышению эффективности производства, т.е. к получению оптимальных результатов с меньшими затратами, стремится к хозяйственной самостоятельности, обеспечивающей свободу принятия решений тем, кто несет ответственность за конечный результат деятельности фирмы.
В понятие менеджмента так же входит постоянная корректировка целей и программ в зависимости от состояния рынка (а результаты этой деятельности проявляются уже на рынке в процессе обмена) и необходимость использования современной информационной системы с компьютерной техникой.
Знать менеджмент в полном комплекте его проблем и признаков потребовалось только тогда, когда экономические реформы в нашей стране получили направленность на развитие рыночных механизмов управления. Именно в это время и вошло в обиход понятие менеджмента как типа управления, преимущественно опирающегося на рыночные механизмы.
Менеджмент в зависимости от видов и последовательности деятельности можно разделить на 3 стадии:
стратегическое управление (включает в себя выработку цели менеджмента, прогнозирование как предвидение результатов развития, перспективное планирование как систему мер, необходимых для преодоления отклонения прогнозируемых итогов от установленной цели);
оперативное управление (деятельность по реализации вышеуказанных мер);
Слово "стратегия" широко используется в военной науке. Стратегия затрагивает интересы любой организации, определяя главные направления ее развития на длительный период. При этом среднесрочные и оперативные планы должны быть подчинены стратегическим целям.
В современном менеджменте вопросы стратегического планирования занимают одно из центральных мест. Это обусловлено тем, что отсутствие четко избранной стратегии таит немало опасностей, ведет к неопределенности и не способствует осознанному участию работников в производственном процессе.
На уровне высшего руководства разрабатывается общая стратегия, учитывающая возможности занять определенную позицию на рынке на ближайшую перспективу. При этом учитываются собственная роль фирмы, осуществляемые виды деятельности, ожидаемый прирост эффекта и рентабельность. С учетом общей стратегии разрабатываются экономические стратегические планы, ориентированные на конкретные структурные подразделения (структурные единицы внутри фирмы, выпускающие продукцию, предназначенную для определенных рынков). В экономических стратегических планах отражается ожидаемая прибыль, доля участия на рынке, ассортимент продукции и его обновление, возможные преимущества по сравнению с конкурентами.
Функциональная стратегия учитывает конкретные функции: продажа, управление запасами, закупки, производство продукции, оптимальное использование людских и материальных ресурсов и др.
Таким образом, все уровни стратегического планирования взаимосвязаны и направлены на реализацию избранной стратегии.
Для формулирования стратегии необходимо, прежде всего, определить цель деятельности, оценить квалификацию персонала, возможности инвестиций, производственный потенциал и др. факторы, которые могут повлиять на реализацию стратегии. Цели фирмы отражают вполне конкретные показатели: продукция, ее объем и ассортимент; рентабельность и другие.
Цели - это конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться организация в процессе бизнеса. Цели должны быть реальными (исходя из возможностей самой фирмы) и реализуемыми с точки зрения персонала фирмы.
Стратегические цели выражают качественные параметры функционирования фирмы, текущие - количественные на определенный период. Организация всегда имеет хотя бы одну общую целью. Организации, имеющие несколько взаимосвязанных целей, называют сложными организациями. В процессе планирования руководство организацией разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Этот процесс не имеет односторонней направленности т.к. в выработке тактических целей принимают участие все члены организации.
В центре любой стратегии находится клиент (потребитель). Поэтому стратегия учитывает цели фирмы с ориентацией на потребителя, схему распределения ресурсов; ее разработка требует информации о конкурентах. Потребители могут предпочесть товары или услуги конкретной фирмы по следующим причинам: низкая цена товара или услуги; высокое качество; своевременное получение товара или услуги; отличительные свойства товара или услуги.
Стратегическое планирование связано с постоянным сбором и анализом информации.
Придание стратегии формы предполагает ее оформление в виде программ, планов, бюджета.
Оценка и контроль завершающая фаза стратегического планирования. На этой стадии выявляются отклонения от намеченных целей, и производится при необходимости корректировка стратегии.
Важно также провести анализ влияния внешних факторов на деятельность таможенной организации.
Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее внутренней силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может быть источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.
Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды небезграничны. На них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешне среды. Это может ослабить ее потенциал, и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.
Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях развития и месте, занимаемом в ней организацией.
Внешняя среда рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения. [7, 68]
Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна.
Это связанно как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций.
Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, нормы накопления и т.п. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, добываемые экономические ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величины заработной платы.
Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает возможность организации определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Изучение правового регулирования не должно сводится только к изучению содержания правовых актов. Важно обращать внимание на такие аспекты правовой среды, как действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальная сторона практической реализации законодательства.
Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Изучение политической компоненты должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, какое отношение у правительства существует по отношению к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы. При этом важно уяснить такие базовые характеристики политической системы, как-то: какая политическая идеология определяет политику правительства, насколько стабильно правительство, насколько оно в состоянии проводить свою политику, какова степень общественного недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры, чтобы используя это недовольство, захватить власть.
Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как: отношение людей к работе и качеству жизни; сущест вующие в обществе обычаи и верования; разделяемые людьми цен ности; демографические структуры общества, рост населения, уро вень образования, мобильность людей или готовность к перемене места жительства и т.п. Значение социальной компоненты очень важно, так как она является всепроникающей, влияющей как на дру гие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду орга низации. Социальные процессы изменяются относительно медлен но. Однако если происходят определенные социальные изменения, то они приводят ко многим очень существенным изменениям в окру жении организации. Поэтому организация должна серьезно отсле живать возможные социальные изменения.
Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники откры вает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготов ления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм. Мно гие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые пер спективы, так как технические возможности для осуществления ко ренных изменений преимущественно создаются за пределами отрас ли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным последствиям для них.
Проводя изучение различных компонент макроокружения, очень важно иметь в виду два следующих момента.
Во-первых, это то, что все компоненты макроокружения находятся в состоянии сильного взаимовлияния. Изменения в одной из компо нент обязательно приводят к тому, что происходят изменения в дру гих компонентах макроокружения. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно с отслеживанием не только собственно изменений в отдельной компоненте, но и с уясне нием того, как эти изменения скажутся на других компонентах мак роокружения.
Во-вторых, это то, что степень воздействия отдельных компонент макроокружения на различные организации различна. В частности, степень влияния проявляется по-разному в зависимости от размера организации, ее отраслевой принадлежности, территориального рас положения и т.п. Например, считается, что крупные организации испытывают большую зависимость от макроокружения, чем мелкие. Чтобы учитывать это при изучении макроокружения, организация должна определить для себя, какие из внешних факторов, относя щихся к каждой из компонент макроокружения, оказывают значи тельное влияние на ее деятельность. Кроме этого, организация долж на составить список тех внешних факторов, которые являются потенциальными носителями угроз для организации. Также необходимо иметь список тех внешних факторов, изменения в которых могут открыть дополнительные возможности для организации.
Для того чтобы организация могла результативно изучать состо яние компонент макроокружения, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осу ществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных (обыч но один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организа ции внешних факторов. Проведение наблюдений может осущест вляться множеством различных способов. Наиболее распространен ными способами наблюдения являются:
Изучение компонент макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или в каком состоянии они пребывают сейчас. Необходимо также вскрыть те тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов, и попытаться предсказать направление развития этих факторов с тем, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут открыться перед ней в будущем.
Система анализа макроокружения дает необходимый эффект, если она поддерживается высшим руководством и дает ему необхо димую информацию, если она тесно связана с системой планирова ния в организации и, наконец, если работа аналитиков, работающих в этой системе, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами организа ции и оценивать эту информацию с точки зрения угроз и дополни тельных возможностей реализации стратегии организации.
Изучение непосредственного окружения организации направле но на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которы ми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать сущест венное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополни тельных возможностей и в предотвращении появления угроз ее даль нейшему существованию.
Анализ покупателей как компоненты непосредственного окруже ния организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изу чение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, на сколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.
Профиль покупателя (потребителя) может быть составлен по следующим харак теристикам:
Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность в выборе продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ослаблена. Если же наоборот, то продавец должен искать замену данному покупателю другим, который имел бы меньше возможности в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит, например, также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции.
Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в дея тельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурса ми, финансами и т.п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организа цией продукта.
Все связи с поставщиками сложились давно. Но за последнее время они усложнились и начали нарушаться.
Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой силой, могут поставить организацию в очень сильную зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков очень важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимо действии с поставщиками.
При изучении поставщиков материалов и комплектующих в пер вую очередь следует обращать внимание на следующие характерис тики их деятельности:
Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конку рентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.
Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализу ющими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них, на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции.
Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угро зе со стороны «пришельцев» и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь пришедшим на их рынок. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциаль ных «пришельцев». Такими барьерами могут быть углубленная спе циализация в производстве продукта, низкие издержки за счет эко номии от большого объема производства, контроль над каналами распределения, использование локальных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, и т.п. Однако любая из этих мер ока зывается действенной только тогда, когда она является реальным барьером для «пришельца». Поэтому очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному «пришельцу» выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры.
Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в слу чае с появлением замещающего продукта состоит в том, что если им был «убит» рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому, для того чтобы суметь достойно встре тить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь в себе достаточный потенциал, чтобы перейти к созданию продукта нового типа.
Фирмы существуют в окружении, в среде, состоящей из множества элементов: рынок, с его предложениями и запросами, акционеры с их интересами получения дивидендов и реализации прав собственности, правительство с его налоговыми и законодательными требованиями, партнеры, по отношению к которым организация имеет свои обязательства, меняющиеся технологии, оборудование, требования к качеству продукции, образовательному уровню исполнителей, возрастающие запросы наемных работников, деятельность конкурентов, последствия экономических кризисов и т.п. Среда влияет на организацию и накладывает свои требования. Руководитель должен учитывать это значительное влияние.
Внешняя среда не может быть постоянной, она изменяется. Таким образом, можно выделить среду, параметры которой изменяются медленно, и такую, которая меняется резко и непредсказуемо.
В результате равномерного перехода внешней среды из «спокойного» состояния в изменчивое, произошли глобальные изменения основных экономических показателей среды. Так, можно отметить:
Турбулентная среда предъявляет именно требования, которым существующие в этой среде предприятия вынуждены подчиняться. Условия «звучат» как требования еще и потому, что если менеджеры компании, какой сильной она бы ни была, не «уловят» изменения в окружающей среде и вовремя не изменят свою компанию, то через некоторое, довольно небольшое время уже будет поздно что-либо предпринимать и прежние позиции будут проиграны более современным конкурентам.
Коротко эти требования таковы:
Большое значение имеет внутрифирменный анализ производственной и финансовой деятельности. Особенно следует обратить внимание на профессиональные знания и квалификацию персонала, его отношение к работе, текучесть; технологию производства продукции; состояние маркетинга. Внутрифирменный анализ позволит выявить сильные и слабые стороны самой фирмы. [5, 39]
1.2. Особенности принятия управленческих решений в таможенных организациях
Таможенный брокер (представитель) определяется Таможенным кодексом РФ как посредник, совершающий таможенные операции от имени и по поручению декларанта или иного лица, на которого возложена обязанность или которому предоставлено право совершать таможенные операции.
Задачи разработки, принятия и реализации управленческих решений в таможенной организации обладают целым рядом особенностей, которые существенным образом отличают их от задач, решаемых в рамках других специальных наук. К числу таких особенностей относятся: терминальность, означающая, что процесс заканчивается реализацией принятого решения; прагматичность, означающая, что выбор терминального варианта решения осуществляется на основе соответствующей системы ценностей и в соответствии с содержанием конкретной управленческой проблемы; неформальность, означающая присутствие в реальных управленческих задачах элементов, которые не могут быть формализованы с необходимой полнотой и точностью; неопределенность, означающая, что в информационном плане задачи разработки, принятия и реализации управленческих решений решаются, как правило, в условиях различного рода неопределенностей (стохастической, расплывчатой, поведенческой и т.д.); риск и ответственность, означающие, что многие из управленческих задач решаются в условиях риска и связанной с ним ответственностью лица, принимающего решения (ЛПР); сопрягаемость и наследуемость, означающие, что реальные задачи управления не являются независимыми, а входят в некоторую общую систему взаимосвязанных, взаимовлияющих, последовательно и одновременно решаемых задач; наличие внутренних и внешних ограничений на используемые ресурсы, включая временные.
В процессе разработки и реализации управленческих решений выделяют три ключевых субъекта: заказчик, разработчик и исполнитель решения. Каждую фигуру могут представлять не сколько человек, групп или организаций, в том числе посредни ческие (рисунок. 1).
Заказчики решения могут быть и разработчиками и исполни телями в одном лице. Разработчики решения могут быть и его исполнителями. В любом случае в процессе разработки и реали зации управленческих решений им необходимо придерживаться определенного набора функций, процедур и операций.
Структура и содержание функций, процедур и операций при реализации управленческих решений
Согласно общей методологии управленческой деятельности в тео рии управления, разработка и реализация управленческих решений включает иерархию функций, процедур и операций, показанную на рисунке. 2
Договор
Рис. 1 Типовая схема разработки и реализации решения
Рис. 2 Иерархия функций, процедур и операций при РУР
Каждая конкретная функция (КФ) реализации управленческих решений должна включать весь набор общих функций (ОФ), а каждая общая функция должна включать весь набор процедур (Пр), и, наконец, каждая процедура должна включать необходимый набор операций (Оп).
В общем виде функция — это совокупность действий, отно сительно однородных по некоторому признаку, направленных на достижение заданной цели и подчиненной общей цели управления.
К конкретным функциям реализации управленческих решений относятся разработка и реали зация УР в области:
1) коммуникаций с внешней средой;
2) стратегического планирования;
3) управления персоналом;
4) управленческого консультирования;
5) управления производственной и обслуживающей деятель ностью;
6) управления управленческой деятельностью;
7) формирования системы управления компании (методоло гия, структура, процесс, механизм).
В зависимости от трудоемкости и сложности конкретные функции реализации управленческих решений могут быть разделены на более мелкие. Каждая из них имеет свои особенности в разработке и реализации.
К общим функциям относятся:
• прогнозирование различных методов разработки, реализа ции и возможных последствий каждого управленческого решения;
• планирование состава и содержания выбранных методов разработки и реализации будущего упр. решения;
• организация (техническая, финансовая и др.) разработки и выполнения упр. решения;
• стимулирование объектов, выполняющих действия по раз работке и выполнению управленческого решения;
• координация, т.е. изменение принятого ранее порядка вы полнения действий в связи с возникшими и непредусмот ренными ранее обстоятельствами, мешающими или спо собствующими его выполнению;
• контроль выполнения действий;
• информирование инициатора разработки или реализации управленческого решения о ходе выполнения задания (рисунке. 3).
Рис. 3. Общие функции реализации управленческих решений
В зависимости от преобладания составляющей решения могут иметь следующие наименования: решение-прогноз, ор ганизационное решение, координационное решение и т.д.
Каждая общая функция может включать два этапа и семь процедур. Этапы состоят из подготовки УР и реализации УР. Полный набор процедур включает: информационную подготов ку, разработку вариантов УР, согласование вариантов с необходимыми специалистами, выбор одного УР, утверждение УР, ор ганизацию выполнения, контроль.
|
Подготовка УР |
Реализация УР |
|
Информационная подготовка необходимых данных |
Информирование заинтересованных лиц о начале реализации УР |
|
Разработка вариантов |
Согласование с исполнителями и заказчиком процесса реализации УР |
|
Согласование вариантов УР со всеми разработчиками и необходимыми специалистами |
Утверждение заказчиком порядка реализации УР |
|
Выбор одного решения |
Организация выполнения УР |
|
Утверждение выбранного УР с вышестоящим руководителем |
Контроль промежуточных и окончательных результатов реализации УР |
Как уже сказано выше, процедуры могут быть разделены на операции, а операции - на подоперации и т. д. При разработке или реализации крупных УР используются три варианта схем взаимодействия функций, процедур и операций (рис. 4):
• при типовом и масштабном характере конкретной функ ции при РУР (рис. 4. а);
• при типовом и масштабном характере общих функций при РУР (рис. 4. б);
• при типовом и масштабном характере процедур при РУР (рис. 4. в).
Творческий характер управленческого решения
Управленческое решение — это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов для достижения конкретной цели менеджмента. Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность.
При принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Правильность УР достигается благодаря возможности человека проникнуть в суть решаемой проблемы и понять ее. Часто такое проникновение приходит неожиданно, когда человек занимается другими делами, или даже во сне. Развитое ассоциативное мышление помогает человеку решать совершенно разноплановые проблемы. Здесь присутствует «шестое чувство», своего рода озарение.
Иногда весьма эффективные интуитивные решения приходят человеку во сне. Эти решения необходимо немедленно зафиксировать на бумаге или диктофоне, так как большая часть такой информации забывается через 3—5 минут после пробуждения.
а)
б)
в)
Рис. 4. Схемы взаимодействия функций, процедур и операций при РУР
Сновидения — это существенная часть времени нашей мыслительной деятельности. Человек может себе дать задание во время сна найти решения по каким-либо проблемам, иногда это удается. Так, известный российский ученый Д.И. Менделеев во сне (в дреме) нашел решение, как упорядочить металлы, газы, аморфные вещества. Это решение реализовалось в виде пе риодической системы элементов (система элементов Менделеева).
УР, основанные на суждениях и здравом смысле, занимают большое место в общем наборе решений. Приоритет опыта над новейшими знаниями характеризует данный подход к РУР. Опыт имеет очень большое значение при разработке и выборе УР. Новейшая теория может, в конце концов, оказаться конъюнктурной и малоэффективной, а опыт, прошедший «огонь, воду и медные трубы», может быть полезен для молодых и новых руководителей. Неслучайно школы бизнеса Московского государственного университета и Государственного университета управления выпустили несколько сборников управленческих си туаций с вариантами их решений и реальными последствиями, произошедшими в результате реализации этих решений. Такие же сборники выпускают и ведущие университеты, и компании мира. В них отражена большая практическая и теоретическая проработка предлагаемых решений. УР, основанные на суждениях, — самые дешевые по затратам на их формирование и выбор. Руководители ряда компаний сами создают у себя базы данных таких решений по следующим схемам (рис. 5):
а)
б)
Рис. 5 Схемы формирования базы данных УР, основанные на суждениях:
а) решения, инициируемые новыми ситуациями,
б) решения, инициируемые новыми (плановыми) целями
Рациональные УР основаны на профессиональном использовании управленческих технологий (целевых и процессорных) и методов разработки и выбора (аналитических, статистических, активизирующих, экспертных и др.).
Классификация УР
Многие крупные ученые занимались проблемами теории и практики разработки эффективных решений. Любая теория начинается с классификации объекта исследования, т.е. выделения однотипных групп. В результате была составлена следующая классификация УР (рис. 6):
• по функциональной направленности: планирующие, организующие, активизирующие, координирующие, контролирующие, информирующие;
• по организации: индивидуальные, коллегиальные (групповые) и корпоративные;
• по причинам: ситуационные, по предписанию, программные, инициативные, сезонные;
• по повторяемости выполнения: однотипные, разнотипные и инновационные (нет альтернатив);
• по масштабам воздействия: общие и частные;
• по времени действия: стратегические, тактические и оперативные;
• по прогнозируемым результатам: с определенным результатом, с вероятностным исходом;
• по характеру разработки и реализации: уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные;
• по методам переработки информации: алгоритмические, эвристические;
• по числу критериев: однокритериальные, многокритериальные;
• по направлению воздействия: внутренние и внешние;
• по глубине воздействия: одноуровневые и многоуровневые;
• по ограничениям на ресурсы: с ограничениями, без ограничений;
• по способу фиксации: письменные и устные. [15, 238]
Рассмотрим более подробно данную классификацию.
Функциональная направленность определяется общей функцией управления, которая инициировала разработку УР. Решения могут разрабатываться для осуществления плановых мероприятий в компании или подразделениях. В этих решениях определяются необходимые параметры для стратегического или тактического планирования деятельности компании. Большая группа УР посвящена организационным проблемам функционирования ком пании, например, совершенствованию организационной струк туры управления, расширению компании. Для эффективного управления персоналом разрабатываются решения по различ ным аспектам активизации деятельности работников компании.
Координирующие УР необходимы для согласования изменяющихся условий внешней и внутренней среды для обеспечения возмож ной гармонизации в деятельности компании, например, решения, связанные с изменениями закупочно-сбытовой политики компа нии, изменениями в штатном расписании.
Контролирующие УР направлены на обеспечение своевременного выполнения произ водственных планов и намеченных рубежей развития.
Стратегические УР разрабатываются на длительный срок (5— 10 лет) с охватом ключевых элементов компании (персонал, структура, производство и т.д.).
Тактические УР являются инструментарием для стратегических решений и разрабатываются на меньший период (1—3 года) с охватом части ключевых элементов компании.
Оперативные УР разрабатываются при возможности или возникновении ситуаций, мешающих реализации тактических УР. Оперативные УР являются кратковременными. [15, 247]
Рис. 6 Классификация управленческих решений
Прогнозируемые результаты реализации управленческих решений могут быть предсказаны либо с достаточной точностью, либо с вероятностным исходом. Существует много понятных и непонятных руководителю причин, из-за которых результаты управленческих решений не совпадают с запланированными. Ведь обычно решения руководителя выполняют несколько человек по разным направлениям — иногда последовательно, иногда параллельно. От понимания исполнителями задания и их профессионализма зависит конечный результат.
Исполнители могут даже улучшить конечный результат управленческих решений. Характер разработки и реализации управленческих решений сильно зависит от личностных характеристик человека. Принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные решения.
Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.
Импульсивные решения принимаются руководителями, которые легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить и оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, при нимаются «с наскока», «рывками».
Инертные решения — результат осторожного поиска. В них преобладают контрольные и уточняющие действия над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство. Они слабо активизируют персонал на их выполнение.
Рискованные решения принимаются без тщательного обоснования действий руководителем, который уверен в своих силах. Обычно такие руководители имеют хорошие тылы в виде постоянно поддерживающих их вышестоящих руководителей или подчиненных. Они могут не бояться любых опасностей.
Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки руководителем всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу, большим количеством согласований. Такие управленческие решения эффективны в разрешении проблем, касающихся жизни человека и среды его обитания.
Методы переработки информации при РУР играют важное значение, так как в его основе лежит информация. Чаще всего разработчики решения используют алгоритмический метод переработки информации, который предполагает относительно строгую формализацию выполнения процедур и операций на основе правил, алгоритмов, формул, статистических данных. Например, расчет экономической эффективности нового производства должен осуществляться по разработанным алгоритмам для возможности сопоставления с эффективностью других проектов. Однако в экономике, управлении и других социальных науках не все параметры можно измерять количественно. Что-то оценивается качественно, путем использования принятых норм делового оборота. Обработать и оценить информацию можно исходя из интуиции, обобщений, представлений, опыта, ассоциаций. Путем беседы, обсуждения, задания наводящих вопросов можно получить новую существенную информацию от клиента, партнера и другого носителя нужных сведений для принятия качественного
решения. Такой метод называется эвристическим.
Определение числа критериев для оценки вариантов (альтернатив) УР — довольно трудная задача. В качестве критериев могут быть такие параметры, как уровень комфортности на рабочем месте, процент повышения производительности труда, уровень рентабельности продукции и т.д. Простые УР обычно сравнивают по одному какому-либо критерию, а сложные или ответственные — по нескольким.
Направление воздействия УР чаще всего идет на объекты внутренней среды, т.е. на персонал компании. Руководители имеют соответствующие полномочия принимать решения в рамках миссии компании. Однако любая компания является открытой для внешней среды системой. Поэтому руководитель, имеющий полномочия представлять компанию во внешней среде — работа с клиентами и партнерами, — должен уметь разрабатывать и реализовывать УР среди равных себе людей. Здесь требуются новые подходы и технологии.
Глубина воздействия УР определяется количеством уровней управления, для которых данное решение обязательно. Так, руководитель может реализовать УР только на уровне цеха или отдела — это одноуровневая глубина воздействия. Если же УР кроме цехов и отделов будет обязательно для заместителей руково дителя, то это многоуровневое воздействие.
Практически любое решение имеет ограничения на ресурсы и параметры. Эти ограничения носят как объективный, так и субъективный характер. К объективным относятся ограничения, определяемые законами теории организации и управления, законодательством РФ, бюджетом. К субъективным ограничениям относятся параметры, зависящие от специфики ресурсов, производимого продукта, соотношения спрос—предложение и т.д. Эти ограничения сами по себе являются критериями реальности предлагаемого решения. Например, при разработке вариантов организационных структур управления специалисты должны придерживаться норм подчиненности (количество человек, подчиненных одному руководителю – таблица 1
Таблица 1
Нормы подчиненности
|
Тип совместимости функций управления |
Количество подчиненных, чел. |
|
Одинаковые функции |
30—40 |
|
Однотипные функции |
10—12 |
|
Разнотипные функции |
5—6 |
Составляя организационную структуру управления (ОСУ), специалисты должны на высшем уровне управления компании подчинить генеральному директору не более 6 человек с разнотипными функциями или 12 человек — с однотипными, а также их сочетания.
Существует группа решений, которые принимаются в условиях изобилия ресурсов, при котором на них нет ограничений.
Способ фиксации УР может быть письменный и устный. По регламенту многих фирм руководители должны в письменной форме предоставлять наиболее ответственные УР для экономической и правовой экспертизы и в дальнейшем для исполнения. Устные УР тоже имеют правовую силу, их можно обжаловать в суде, если имеются по крайней мере два человека, слышавшие это решение, озвученное руководителем.
Таким образом, традиционными видами работ, в которых руководитель разрабатывает и реализует УР, являются: работа с информацией; работа с человеком, коллективом; работа с сис темой управления; оказание управленческой консультации.
В настоящее время в современных организациях введена должность руководителя информационной службы, подчиняющегося непосредственно генеральному директору «для общего управления информационными ресурсами компании». [11, 163]
Требования к управленческому решению
Разрабатываемое УР должно удовлетворять ряду требований и включать условия их достижения (табл. 2):
Таблица 2 Требования к управленческим решениям и условия их достижения
|
№ п/п |
Наименование требования |
Условие достижения |
|
1 |
Соответствие действующему законодательству и уставным докумен там предприятия |
Контроль со стороны юри ста, референта |
|
2 |
Достижение своевременности (нель зя спешить или запаздывать) |
Знания и интуиция руково дителя |
|
3 |
Наличие четкой целевой направ ленности и адресности (исполните лям должно быть ясно, на что на правлено разрабатываемое решение и какие средства будут использо ваться) |
Формирование и доведение целей, сроков выполнения до каждого работника |
|
4 |
Отсутствие в тексте противоречивостей решения самому себе или ранее реализованным |
Контроль со стороны юри ста, референта |
|
5 |
Возможность организационной вы полнимости |
Заключение специалистов или экспертов |
|
6 |
Наличие параметров для внешнего или внутреннего контроля его вы полнения |
Составление рабочих доку ментов |
|
7 |
Учет возможных отрицательных последствий при реализации реше ний в экономической, социальной, экологической и других областях |
Заключение внешних экс пертов |
|
8 |
Наличие у руководителей соответ ствующих полномочий (прав и от ветственности) для реализации управленческих решений |
Внедрение должностных ин струкций и положений об отделах и службах |
|
9 |
Наличие возможности обоснован ного положительного результата |
Набор расчетов и предположений |
Сущность управленческих решений
Каждое УР затрагивает экономические, организационные, социальные, правовые и технологические интересы компании. Поэтому в состав критериев для выбора наилучшего УР сле дует включать и те, которые отражают этот набор интересов компании.
Экономическая сущность УР проявляется в том, что на разра ботку и реализацию любого УР требуются финансовые, матери альные и другие затраты. Поэтому каждое УР имеет реальную стоимость. Реализация эффективного УР должна принести ком пании прямой или косвенный доход, а ошибочное решение или решение, неправильно понятое подчиненными, приводит к убыткам, а иногда и к прекращению деятельности компании. Так, если руководитель решает уволить нерадивого работника, то последний может сильно пострадать, а если не увольнять и не предпринять других мер воздействия, то может пострадать вся организация.
Организационная сущность УР состоит в том, что к этой рабо те привлекается персонал компании. Для эффективной работы необходимо сформировать работоспособный коллектив, разра ботать инструкции и положения, наделить работников полномо чиями, правами, обязанностями и ответственностью, наладить систему контроля, выделить необходимые ресурсы, в том числе информационные, обеспечить работников необходимыми тех никой и технологией, постоянно координировать их работу. Это очень существенная часть всего УР. Многие авторы публикаций об УР называют их организационными решениями.
Социальная сущность УР заложена в механизме управления персоналом, который включает рычаги воздействия на человека для согласования их деятельности в коллективе. К этим рычагам относятся потребности и интересы человека, мотивы и стимулы, установки и ценности, опасения и тревоги. Социальная сущ ность УР проявляется прежде всего в цели УР. Цели УР должны быть ориентированы в первую очередь на создание комфортной среды обитания человека, всестороннее развитие личности. Иногда социальная сущность УР подменяется технократиче ской, при которой главной целью УР становится достижение за данных характеристик технических устройств.
Правовая сущность УР состоит в точном соблюдении законо дательных актов РФ и ее международных обязательств, уставных и других документов самой компании. Нарушение законода тельства при РУР может привести к отмене решения, ответст венности за его реализацию или даже за разработку. Компания может понести существенные потери, если уже разработанное решение будет отменено, а за незаконно реализованное решение на компанию может быть наложен штраф или возбуждено уго ловное преследование кого-либо из инициаторов УР. Незнание законодательства не освобождает нарушителя от ответственно сти. Поэтому во многих компаниях УР проходит правовую и экологическую экспертизу. [23, 137]
Технологическая сущность УР проявляется в возможности обеспечения персонала необходимыми техническими, информа ционными средствами и ресурсами для разработки и реализации УР. Иногда разработчики УР не очень представляют себе объ ект, на который направлено УР, или используют устаревшую информацию. Бывают случаи, когда разработка УР приостанав ливается из-за отсутствия необходимых финансовых или мате риальных ресурсов, и при этом УР может потерять свою акту альность.
Формы разработки и реализации УР
Формы разработки
В зависимости от условий разработки и реализации УР могут использоваться различные формы разработки: указ, закон, при каз, распоряжение, указание, акт, протокол, инструкция, дого вор, соглашение, план, контракт, оферта, акцепт, положение, правила, модель.
Указ — решение главы государства, утвержденное парламен том. Например, Указ Президента РФ, утвержденный Думой РФ. Указ имеет силу закона.
Указание — решение, носящее методический, технологиче ский характер. Указание реализуется в форме наставления или разъяснения.
Закон — решение высшей государственной власти, носящее общеобязательный и непреложный характер. Например, Кон ституция страны, Закон о несостоятельности (банкротстве), За кон об акционерных обществах.
Акт — решение широкого круга государственных и общест венных организаций. Например, акт о передаче чего-либо в соб ственность. Акт может быть международным.
Приказ (письменный или устный) — это решение руководи теля, облеченного властью в организации или крупном ее под разделении. Приказ обязателен для исполнения его подчинен ными и может готовиться по вопросам, входящим в компетен цию руководителя. Это нормативный документ, который должен храниться в архиве; он может быть обжалован в более высоких управленческих инстанциях или в суде.
Распоряжение — это решение руководителя, не наделенного административными функциями. Распоряжение обычно касает ся вопросов технологии, организации труда и техники безопас ности. Оно обязательно для исполнения непосредственными подчиненными руководителя. Обжаловать решение можно у ли нейного руководителя данного подразделения или организации.
Протокол — решение об отражении каких-либо событий, об стоятельств, правил. Например, протокол прошедшего собра ния, дипломатический протокол.
Инструкция — решение, устанавливающее порядок и способ выполнения каких-либо действий. Например, инструкция по составлению бизнес-плана, инструкция по работе с персоналом, должностная инструкция начальника бюро технического кон троля цеха.
Договор — решение о проведении совместных работ с указа нием взаимных прав и обязательств в коммерческих и неком мерческих сферах деятельности. Например, договор о портфель ных инвестициях, договор кооперации с зарубежным произво дителем, учредительный договор о создании компании.
Соглашение — решение, формирующее общую позитивную инфраструктуру для какой-либо деятельности. Например, со глашение о намерениях, соглашение между РФ и США об из бежании двойного налогообложения, соглашение о разделе рынков сбыта, соглашение о квотах на экспорт нефти страна ми ОПЕК.
План — решение, отражающее цели и конкретные задачи деятельности, средства, методы и время их реализации. Напри мер, бизнес-план, план мероприятий по реформированию и ре структуризации компании.
Контракт — решение, обычно коммерческого характера, о проведении совместных работ с указанием взаимных прав и обязательств. Контракт является подвидом соглашения. Например, контракт на поставку компьютеров, брачный контракт, контракт купли-продажи.
Оферта — решение, обычно коммерческого характера, о предложении конкретному (любому) лицу заключить сделку на указанных условиях. Оферта является одной стороной контрак та. Например, оферта на оптовые закупки холодильников марки ЗИЛ, оферта на оптовую продажу маргарина.
Акцепт — решение о приеме предложения о заключении сделки на предложенных в оферте условиях. Акцепт — это вто рая сторона контракта, оферта и акцепт составляют контракт.
Положение — решение, представляющее собой набор зако нов, правил и инструкций, регламентирующих какую-либо дея тельность. Например, положение о главном инженере, положе ние об отделе стандартизации и нормализации, положение об отделе внешних сношений.
Правила — решение, учитывающее традиции организации и представляющее набор предлагаемых для исполнения устояв шихся норм поведения и деятельности определенных групп ра ботников. Например, правила внутреннего распорядка, правила дорожного движения, правила Международного морского коми тета для электронных коносаментов.
Модель какого-либо процесса или явления — решение, включающее набор определенных элементов и связей, который с заданной точностью воспроизводит реакции реального про цесса или явления на входные воздействия. Например, модель завода включает:
• справочные данные (например, полные данные о потен циальных поставщиках и их продукции);
• имитационную модель организации;
• методики экономического расчета и прогнозирования;
• информацию о решениях в аналогичных ситуациях других организаций и реальных полученных при этом результатах;
• набор законодательных актов и др.
Формы реализации
Формы реализации — это деловая беседа, предписание, убеж дение, разъяснение, принуждение, наставление, сообщение, личный пример, обучение, совет, деловые игры (тренинги), со вещания, заседания, отчет, деловое слово.
Предписание — официальное извещение какому-либо долж ностному лицу об обязательном выполнении приведенного ре шения в установленный срок.
Деловая беседа — специально организованная руководителем встреча с подчиненным, группой подчиненных или приглашен ными специалистами для обмена мнениями по заранее огово ренной теме, актуальной для компании.
Убеждение — деловая беседа, проводимая руководителем с целью добиться у подчиненного требуемых прочных взглядов или понятий по содержанию УР для его выполнения (например, убеждение в необходимости соблюдения техники безопасности на рабочем месте, убеждение в необходимости использования современных информационных технологий при РУР).
Разъяснение — деловая беседа, проводимая руководителем с целью объяснить, сделать более понятным суть и содержание УР.
Принуждение — деловая беседа, проводимая руководителем с целью осознанно заставить работника выполнить УР путем уг роз или повышенного вознаграждения.
Наставление — деловая беседа, проводимая руководителем с целью научить, передать опыт для успешного выполнения УР.
Сообщение — деловая беседа, проводимая руководителем с целью передачи дополнительной информации, необходимой для выполнения УР.
Личный пример — действия руководителя в среде подчинен ных по заранее подготовленному сценарию для развития у них эффекта подражания авторитетам в технике выполнения УР.
Обучение — деловая беседа, проводимая руководителем с це лью дать новые знания или информацию для выполнения УР.
Совет — деловая беседа, проводимая руководителем с це лью поделиться собственными взглядами на пути выполнения УР. Совет не является обязательным для исполнения подчи ненным.
Деловая игра (тренинг) — специально организованная интен сивная деятельность работников по разработке и реализации УР на основе имитационных моделей реальных процессов. В про цессе деловой игры закрепляются навыки РУР многократным повторением однотипных ситуаций, методов и технологий РУР.
Совещания — коллективные деловые беседы, проводимые руководителем с целью оперативного доведения до подчинен ных конкретных задач, использования коллективного разума, обмена информацией и накопленным опытом для выполнения важных УР.
Заседания — узко профессиональные совещания для реше ния в основном организационных вопросов (например, заседа ние профкома, заседание президиума и т.д.).
Отчет — решение специалиста о результатах индивидуаль ной или коллективной проделанной работы по выполнению УР. Отчет может быть письменным и устным.
Деловое слово — твердое решение руководителя, данное под чиненному в устной форме, подкрепленное авторитетом руководителя, как среди подчиненных, так и среди вышестоящего ру ководства.
В качестве примера рассмотрим только одну форму реализа ции УР — деловую беседу. В деловой беседе принимают уча стие, с одной стороны, руководитель или команда специалистов, с другой — потенциальный исполнитель или группа исполните лей. Деловая беседа включает шесть этапов:
• создание взаимно заинтересованной обстановки беседы;
• согласование основных целевых установок будущего задания;
• ознакомление исполнителей с необходимой информацией;
• обоснование задания и аргументирование неясных поло жений;
• корректировка задания с учетом предложений исполнителя;
• принятие окончательного решения.
Д. Карнеги рекомендует для эффективного проведения дело вой беседы соблюдать следующие принципы:
• внимательно выслушивайте собеседника до конца — это не только знак внимания, но и профессиональная необхо димость;
• избегайте недоразумений и неверных толкований;
• изложение должно быть ясным, наглядным, систематизи рованным, сжатым, простым и понятным;
• уважайте личность собеседника;
• будьте вежливыми, дружелюбными и дипломатичными;
• любыми способами постарайтесь облегчить собеседнику восприятие ваших предложений как не навязанных ему.
2 ОЦЕНКА ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ, ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЗАО «БТК»
2.1 Общая характеристика организации
ЗАО «БТК» - Балтийская таможенная компания основана 24 февраля 1991 года. С января 1998 года Компания лицензируется на рынке таможенных услуг, накапливает опыт работы во внешнеэкономической сфере.
Таможенный терминал ЗАО «БТК» расположен непосредственно на Калининградской кольцевой дороге, на улице Туруханская. Расположение терминала, удобный подъезд обеспечивают свободную доставку грузов.
Территория СВХ составляет 15000 кв. м. Площадь помещений склада временного хранения - 2441 кв. м.
На территории таможенного терминала располагается Калининградский таможенный пост Северо-Западной таможни.
На сегодняшний день терминал Компании оснащен по последним требованиям непрерывно меняющихся условий ведения внешнеэкономической деятельности (ВЭД): системой обнаружения делящихся и радиоактивных материалов, холодильно-морозильной установкой, досмотровой рентгеновской системой и системой декларирования товаров и транспортных средств в электронной форме. В зоне таможенного поста и СВХ установлены системы видеонаблюдения, одна из которых интегрирована в корпоративную сеть Федеральной таможенной службы.
Получив в 2000 году право работать как Общероссийский таможенный брокер, ЗАО «БТК» оказывает не только услуги таможенного брокера, а так же весь пакет услуг, необходимый участникам ВЭД.
Компания проводит полный комплекс операций по таможенному оформлению товаров, а также оказывает консультационные услуги по таможенному законодательству, практическим вопросам таможенного оформления и внешнеэкономической деятельности (ВЭД). Компания зарекомендовала себя как профессиональный участник рынка таможенных услуг.
ЗАО «БТК» занимается постоянным мониторингом ситуации на рынке услуг. Цены конкурентные и являются средними на рынке услуг по временному хранению и таможенному оформлению товаров и транспортных средств. Компания имеет возможность предложить клиенту оптимальные для него цены, зависящие от динамики грузооборота, номенклатуры товаров, необходимой складской площади, особых условий хранения и других параметров.
Все услуги предоставляются в соответствии с требованиями российского законодательства. Объем, характер услуг, коммерческие условия и другие нюансы отражаются в договоре, который заключается с клиентом. Компания работает по принципу ответственности единого исполнителя за достижение оговоренных сторонами результатов.
Лицо может быть таможенным брокером (представителем) в случае соответствия следующим критериям:
1) таможенный брокер (представитель) должен быть юридическим лицом. Данное требование порождает обязанность данного лица соблюдать все формальности, предусмотренные гражданским законодательством РФ, включая обязанность государственной регистрации и получения соответствующего свидетельства;
2) таможенный брокер (представитель) должен быть российским юридическим лицом. С учетом положений подп.13 п.1 ст.11 ТК РФ в качестве российского юридического лица рассматриваются юридические лица с местонахождением в Российской Федерации, созданные в соответствии с законодательством РФ;
3) таможенный брокер (представитель) должен быть включен в соответствии с установленным порядком в Реестр таможенных брокеров (представителей) и иметь соответствующее свидетельство. [30, 7]
2.2 Оценка внутренней среды организации
Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их.
Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», что руководство должно преодолеть в своей работе.
Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди.
Организация, по определению, это по крайней мере 2 человека с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Специалисты утверждают, что правильное формулирова ние целей и постановка з Цели - конкретные, конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Основной целью работы большинства организаций является получение прибыли. Прибыль это ключевой показатель организации. Гражданский кодекс РФ зафиксировал, что основной целью коммерческих организаций яв ляется извлечение прибыли. Цели разрабатываются руководством фирмы и доводятся до сведения управляющих всех уровней, которые в процессе координации совместной деятельности используют разнообразные средства и методы для их достижения.
Основной целью работы большинства организаций является получение прибыли. Прибыль это ключевой показатель организации. Выделяют три основных типа ориентации организации на прибыль:
Решение задач, связанных с перевозкой таких грузов (в том числе с таможенным оформлением и контролем, обеспечением доставки товаров, полным взысканием таможенных платежей, рациональным использованием транспортных средств, снижением транспортных издержек), зависит от взаимодействия предприятий железнодорожного транспорта и таможенных органов.
В середине 90-х годов железнодорожная магистраль несла большие убытки от выдачи внешнеторговых грузов по поддельным документам, а порой и вообще без их оформления. Управление Калининградской железной дороги и таможня поставили перед собой цель полностью исключить выдачу грузов, следующих под таможенным контролем без соответствующего оформления. И уже через полгода был создан отдел таможенных услуг и получена лицензия таможенного брокера.
Руководство предприятия ЗАО «БТК» с самого начала деятельности предприятия умело и профессионально осуществляет управление отделов и филиалов организации. Обеспечивает их ритмичную и бесперебойную работу по реализации и применению транспортно-экспедиционных услуг. [30, 12]
Организационная структура ЗАО «БТК» предоставлена на рисунке 7.:
|
ДИРЕКТОР |
|
Зам. директора по организационной работе |
Зам. директора по контрольной работе |
|
Бухгалтерия |
экономический отдел |
отдел технической обработки документации |
транспортный отдел |
отдел таможенных услуг (таможенный брокер) |
рис. 7. Организационная структура ЗАО «БТК»
ЗАО «БТК» является юридическим лицом. Оно может создавать дочерние предприятия с правом юридического лица. Наделяется уставным фондом в размере 200 тыс. руб. который может быть увеличен как за счет средств Учредителя, так и за счет средств предприятия. Имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета, на которых в учреждениях банков хранятся денежные средства организации в российской и иностранной валюте. Открытие счетов и расчетные операции осуществляются в соответствии с требованиями законодательства. Владеет гербовой печатью со своим наименованием. Может создавать филиалы, представительства и другие обособленные подразделения, на добровольных началах вступать в союзы, хозяйственные ассоциации, концерны и другие объединения, осуществлять совместные предприятия и организации, в том числе с иностранными партнерами на территории России и за рубежом. ЗАО «БТК» создана внушительная сеть филиалов на станциях.
ЗАО «БТК» действуя на основе полного хозяйственного расчета и самофинансирования, в своей деятельности руководствуется действующим законодательством, Указами Президента России, приказами и нормативными актами и своим Уставом.
Предприятие имеет право от своего имени заключать договоры (за пять лет существования было заключено и выполнено 935 договоров, для сравнения в 2007 году - почти треть всей пятилетней программы - 341 договор), приобретать имущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в арбитраже, суде и третейском суде. Имущество предприятия составляют основные фонды и оборотные средства, а также иные ценности, стоимость которых отражается на самостоятельном балансе.
Источниками формирования имущества являются:
денежные и материальные взносы учредителя
доходы полученные от реализации продукции, работ и услуг, а также от других видов хозяйственной деятельности
кредиты банков и других кредиторов
иные источники не запрещенные законодательными актами России.
ЗАО «БТК» имеет право продавать и передавать другим предприятиям и учреждениям, обменивать, сдавать в аренду имущество, принадлежащее ему на правах собственности.
ЗАО «БТК» планирует свою деятельность и определяет перспективы развития исходя из спроса на выполняемые работы и оказываемые услуги. Для осуществления уставных задач предприятие имеет право:
создавать подразделения, необходимые для его хозяйственной деятельности
приобретать, обменивать, арендовать, брать взаймы, использовать в своей хозяйственной деятельности здания, сооружения, оборудование, автотранспорт и другие материальные ценности
пользоваться банковским кредитом на коммерческой основе.
Свою продукцию работы и услуги ЗАО «БТК» реализует по ценам и тарифам, устанавливаемым самостоятельно или на договорной основе.
Расчеты по своим обязательствам с государственными и другими предприятиями и организациями осуществляет в безналичном порядке через учреждения банков, а с гражданами - как в безналичном порядке, так и наличными деньгами, если это предусмотрено законодательством. [30, 15]
ЗАО «БТК» осуществляет бухгалтерский учет, ведет статистическую и бухгалтерскую отчетность, и представляет ее в установленные сроки.
Финансовые ЗАО «БТК» формируется за счет выручки от реализации продукции, работ и услуг, кредитов и других финансовых средств.
Из выручки от реализации продукции, работ и услуг и иных поступлений возмещаются материальные и приравненные к ним затраты, расходы на оплату труда, уплачиваются налоги и проценты по кредитам, вносятся взносы Учредителю: 10 % - в первый год и не более 50 % начиная со второго года функционирования. Конкретные размеры отчислений, в том числе валютные, устанавливаются ежегодно (начиная со второго года) указанием начальника дороги.
Остающаяся часть прибыли поступает в полное распоряжение предприятия.
За счет чистой прибыли формируется фонд развития производства и фонд социального развития.
Все расчеты, включая платежи в бюджет и выплату заработной платы, производятся в календарной отчетности.
Перечисление или выдача денежных средств по счетам данного предприятия производится по распоряжению директора и главного бухгалтера.
Главной задачей предприятия ЗАО «БТК» явля ется организация комплексного транспортно-экспедиционного об служивания предприятий, организаций и населения при перевозках, включая экспортные и импортные грузы, а так же обеспечение конкурентоспособности перевозок и повышение доходности этой сферы деятельности. Свой ощутимый вклад в достижение этих целей вносит действующий на базе предприятия таможенный брокер, который значительно упрощает и ускоряет за счет отработанных схем взаимодействия с таможней, прохождение таможенных процедур. За 2007 год декларантами предприятия оформлено 2 500 деклараций, что принесло предприятию прибыль в размере 1 116 тыс. руб. и эти показатели продолжают расти с ростом известности и популярности таможенного брокерства в Калининградском регионе.
ЗАО «БТК» осуществляет следую щие виды деятельности:
Совершенствуясь профессионально и постоянно расширяя свою деятельность, ЗАО «БТК» сегодня оказывает более 40 видов транспортных услуг, где предусмотрено все, чтобы выполнить заявку клиента и доставить временный груз по назначению, точно в срок “от дверей до дверей”.
Рассмотрим основные услуги, которыми являются такие как:
2. Разработка оптимальных транспортных схем перевозок экспортно-импортных грузов, в том числе на стадии заключения контракта.
3. Экспедирование грузов с оплатой провозных платежей по всему миру
Таможенный брокер ЗАО «БТК» применяет методы, соответствующие современным отношениям в сфере транспортно-экспедиционного бизнеса. [30, 4]
На предприятии создан высококвалифицированный кадровый состав, который обеспечивает качественное обслуживание и бесперебойную работу всех подразделений, гарантируя тем самым рост прибыльности предприятия.
Сотрудники таможенного брокера имеют специальное образование и практический опыт. Они хорошо подготовлены и всегда в курсе последних изменений, происходящих в тарифной политике и транспортном рынке. Они регулярно проходят аттестацию, тренинги и повышают свою квалификацию. Это профессионалы, прекрасно владеющие искусством коммуникаций. Они умеют слушать и понимать проблемы клиента и в соответствии с этим применять системы скидок и льгот, удовлетворяющие именно ваши потребности. Сотрудники, работающие с клиентами постоянно повышают качество и культуру обслуживания, добиваются того, чтобы услуги соответствовали требованиям, предъявляемым компании клиентами. Стремления компании стать высококачественной сервисной организацией, постоянно развиваясь для того, чтобы соответствовать современным требованиям, возлагаемыми на нее клиентами и партнерами. Естественной и неотъемлемой частью повседневной жизни компании - иметь хорошие отношения со всеми, с кем приходится иметь дело, в первую очередь с клиентами, которым в компании отведена главная роль.
Девять лет успешного опыта в области транспортно-экпедиционных услуг позволило таможенному брокеру заметно расширить свои деловые связи и за короткое время завоевать себе имя и репутацию надежного партнера.
Каждый клиент для предприятия - это ключ к развитию. А постоянно улучшающийся сервис помогает клиентам брокера добиться успеха в избранном ими бизнесе. Защита интересов клиентов - это одна из главных забот сотрудников ЗАО «БТК».
Услугами предприятия за пять лет воспользовались 2074 клиента, среди которых крупнейшие товаропроизводители - промышленные, строительные и сельскохозяйственные предприятия, коммерческие организации. В 2007 году проэкспедировано 29400 вагонов и контейнеров. [30, 14]
В подразделениях, так же как и во всей организации необходима выработка целей. Например, целью финансового подразделения может быть уменьшение кредитных потерь до 1% от суммы продаж. Подразделение маркетинга в той же организации может иметь целью сокращение количества жалоб потребителей на 20% в следующем году. Цели подразделений в различных организациях, которые имеют сходную деятельность, будут ближе между собой, чем цели подразделений в одной организации, занимающихся различными видами деятельности. Нужно не забывать, что цели подразделений должны составить конкретный вклад в цели организации как целого, а не вступать в противоречие с целями других подразделений.
Основные внутренние переменные организации, требующие внимания руководств
Структура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое.
Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.
Не существует идеальной сферы контроля. Многие переменные внутри организации и снаружи могут влиять на нее. Кроме того, ни сфера контроля, ни «высота» структуры не показатель величины самой организации.
Необходимость в координации, существующая всегда, становится поистине насущность, когда работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место в крупных современных организациях. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом. [30, 16]
Формулирование и сообщение целей организации в целом и каждого ее подразделения представляет собой лишь один из многочисленных механизмов координирования. Каждая функция управления играет определенную роль в координировании специализированного разделения труда. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации и что они делают, чтобы их выполнить.
Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задач. Задача – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что, если задача выполнится таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно.
Задачи организации традиционно делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами, информацией.
Внутренняя жизнь организации состоит из большого количества различных действий, подпроцессов и процессов. В зависимости от типа организации, ее размера и вида деятельности отдельные процес сы и действия могут занимать в ней ведущее место, некоторые же, широко осуществляемые в других организациях процессы, могут либо отсутствовать, либо осуществляться в очень небольшом разме ре. Однако несмотря на огромное разнообразие действий и процес сов, можно выделить пять групп функциональных процессов, кото рые охватывают деятельность любой организации и которые являют ся объектом управления со стороны менеджмента. Данными функ циональными группами процессов являются следующие:
Управление производством состоит в осуществлении управления процессом перера ботки сырья, материалов и полуфабрикатов, поступающих на входе в организацию, в продукт, который организация предлагает внешней среде. Для этого менеджмент осуществляет следующие операции: управление разработкой и проектированием продукта; выбор технологического процесса, расстановку кадров и техни ки по процессу с целью оптимизации затрат на изготовление и выбор методов изготовления продукта; управление закупкой сырья, материалов и полуфабрикатов; управление запасами на складах, включающее в себя управле ние хранением закупленных товаров, полуфабрикатов собст венного изготовления для внутреннего пользования и конечной продукции; контроль качества.
Управление маркетингом призвано посредством маркетинговой деятельности по реализации созданного организацией продукта увя зать в единый непротиворечивый процесс удовлетворение потреб ностей клиентов организации и достижение целей организации. Для этого осуществляется управление такими процессами и действиями, как: изучение рынка; реклама; ценообразование; создание систем сбыта; распределение созданной продукции; сбыт.
Управление финансами состоит в том, что менеджмент осущест вляет управление процессом движения финансовых средств в орга низации. Для этого осуществляется: составление бюджета и финансового плана; формирование денежных ресурсов; распределение денег между различными сторонами, определя ющими жизнь организации; оценка финансового потенциала организации.
Управление персоналом связано с обеспечением производственной и других сфер людскими ресурсами(найм, подготовка и переподготовка).Также предполагает выполнение всех управленческих действий, связанных с социальной сферой: оплатой, благосостоянием и условиями найма.
Управление эккаунтингом предполагает управление процессом обработки и анализа финансовой информации о работе организации с целью сравнения фактической деятельности организации с ее воз можностями, а также с деятельностью других организаций. Это по зволяет организации вскрыть проблемы, на которые она должна обратить пристальное внимание, и выбрать лучшие пути осущест вления ее деятельности.
2.3 Оценка внешней среды организации
Калининградская область самая маленькая из всех областей России, но несмотря на это, её выгодное географическое положение и выход к морю обуславливают огромные грузопотоки через данный регион. И как следствие этого рынок экспедиторских и таможенных услуг велик. ЗАО «БТК» является одним из крупных экспедиторов на рынке транспортно-экспедиторских услуг. Существуют предприятия конкуренты такие как: ЗАО «Балт Рейл», АО «Петра», ЗАО «Калининградвнештранс», ООО «Транс ТЭО», ЗАО «Транзит». Анализируя их деятельность можно увидеть слабые и сильные стороны предприятий конкурентов которые показаны в табл. 3
Таблица 3
Анализ деятельности конкурентов
|
Предприятия- конкуренты |
Сильные стороны |
Слабые стороны |
|
ЗАО “Балт Рейл” |
Частный капитал – упрощает использование денежных средств. Скидки на железнодорожный транспорт до 30 % |
Отсутствие квалифицированных кадров |
|
АО «Петра» |
Отсутствие контроля и обеспечения подачи вагонов под погрузку. Тяжелое финансовое положение |
|
|
ЗАО «Калининградвнештранс» |
Большой объем постоянных клиентов за счет качества обслуживания. Возможность льготных страховок груза. |
Высокие цены на обслуживание и экспедирование |
|
ООО «Транс ТЭО» |
Высокое качество обслуживания. Имеется своя погрузочно-разгрузочная площадка. |
Узкий круг операций и ограниченное количество клиентов |
|
ЗАО «Транзит» |
Высокое качество обслуживания при отправке груза в Европу |
Отправка только в одном направлении |
Таможенный брокер ЗАО «БТК» помимо всего прочего предоставляет заказчику ряд гарантий, таких как помощь в определении наиболее выгодных маршрутов следования грузов, в зависимости от того, каких результатов хочет добиться заказчик, занимаясь перевозками; консультации по вопросам транспортировки грузов и помощь в оформлении необходимых документов.
Работа с таможенным брокером позволит участникам внешнеэкономической деятельности добиться стабильного успеха. Учитывая дальнейшее развитие ЗАО «БТК», его филиалов, видна реальная возможность дальнейшего увеличения объемов деятельности экспедиторской структуры. [30, 18]
На мой взгляд, этот вид бизнеса помогает клиенту получить полный комплекс услуг, чувствовать себя уверенно в условиях рыночной экономики.
Руководство компании ЗАО «БТК» последовательно проводит работу по улучшению качества оказываемого сервиса и повышению конкурентоспособности. Основные сильные стороны ЗАО «БТК»:
2.4 Оценка финансово-хозяйственных результатов деятельности организации
Основными результатами деятельности предприятия являются выручка, затраты и, собственно, прибыль, как разница между выручкой и затратами, которая является источником пополнения средств предприятия, завершающим и начальным этапом нового витка производственного процесса.
Оценка результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия, как правило, осуществляется в рамках финансового анализа, основной целью которого является обеспечение руководства фирмы соответствующей информацией для принятия решений по управлению финансовыми ресурсами предприятия. К основным его задачам относятся:
оценка финансовой динамики предприятия.
Одним из важнейших документов, отражающих финансово-хозяйственную деятельность предприятия, является баланс. Результаты его анализа во многом способствуют получению объективной оценки финансового состояния предприятия. Актив отражает инвестиции, или привлечение капитала, пассив - финансирование, или источник капитала. На основании данных баланса может быть дана комплексная оценка финансового состояния предприятия. Без соответствующего обеспечения учетно-аналитической финансовой информацией невозможно принятие оптимальных управленческих решений в финансовой сфере.
По данным бухгалтерского баланса ЗАО «БТК» за 2007 год можно сделать вывод, что предприятие имеет хорошее финансовое состояние, так как в основном собственные основные и оборотные средства финансируются за счет собственных источников средств, без привлечения заемных.
Судить о финансово-хозяйственном состоянии предприятия можно также по структуре и составу имущества данного хозяйствующего субъекта.
Из общей суммы имущества предприятия выделяют: оборотные (денежные средства в расчетах, расходы будущих периодов и т.д.) и внеоборотные (здания, оборудование, сооружения и т.д.) средства.
Оборотные средства отличаются от внеоборотных тем, что жизненный цикл их, как правило, не превышает одного года, а для многих, равен производственному циклу это, прежде всего, производственные запасы, расходы будущих периодов, средства в расчетах и временно свободные денежные средства. [30, 19]
Для общей характеристики состояния имущества ЗАО «БТК» проанализируем его структуру в динамике (таблица 4.).
Состояние имущества ЗАО «БТК»за 2007 год тыс. руб.
|
Основные элементы имущества |
На начало года тыс. руб. |
На конец года тыс. руб. |
Изменения за год Тыс. руб. |
Темп роста % |
|
Стоимость имущества предприятия, всего в том числе |
8171,7 |
8158,6 |
-13,1 |
99,9 |
|
Иммобилизованные основные средства и прочие внеоборотные активы |
2390,6 |
2881,1 |
+490,6 |
120,5 |
|
то же в % к имуществу |
29,3 |
35,3 |
+6,0 |
|
|
Мобильные оборотные Фонды |
5781,1 |
5277,5 |
-503,6 |
91,3 |
|
то же в % к имуществу |
70,7 |
64,7 |
-6,0 |
|
|
Из оборотных фондов: |
||||
|
а) производственные запасы и затраты |
2871,4 |
1884,2 |
-987,2 |
65,6 |
|
то же в % к оборотным фондам |
49,7 |
35,7 |
-14,0 |
|
|
б) денежные средства и краткосрочные ценные бумаги |
0 |
0,2 |
0,2 |
- |
|
то же в % к оборотным фондам |
- |
- |
- |
- |
|
в) средства в расчетах |
2204,5 |
2819,8 |
615,3 |
127,9 |
|
то же в % к оборотным фондам |
38,1 |
53,4 |
+15,3 |
|
|
г) НДС по приобретенным ценностям |
559,3 |
427,4 |
-131,9 |
76,4 |
|
то же в % к оборотным фондам |
9,7 |
8,1 |
-1,6 |
|
|
д) Прочие оборотные активы |
145,9 |
145,9 |
0 |
100 |
|
то же в % к оборотным фондам |
2,5 |
2,8 |
-0,3 |
Стоимость имущества уменьшилась за год на 0,1 %. В составе имущества доля внеоборотных средств увеличилась, а доля оборотных фондов уменьшилась, это объясняется тем, что предприятие приобрело новое оборудование (краны, погрузочные машины, контейнеры), построило новый офис, для чего была изъята часть средств из оборота.
Если посмотреть на эту ситуацию поверхностно, можно сказать, что финансовое состояние предприятия ухудшилось, так как здания, оборудование и сооружения приносят прибыль на каждый вложенный в них рубль гораздо медленнее, чем, например, денежные средства. Однако, в конкретном случае произошла модернизация оборудования, что существенно ускоряет производственный процесс, и, соответственно, ускоряет получение отдачи от денежных средств в расчетах, что говорит об увеличении ликвидности предприятия.
С переходом к рыночной экономике, все более существенной характеристикой имущественного положения предприятия становится величина его чистых активов, то есть стоимость имущества, свободного от долгов различным кредиторам, такого как уставный капитал, оборудование, здания, нераспределенная прибыль. Другая интерпретация чистых активов - это активы, принадлежащие собственникам. Анализ чистых активов приведен в таблице 5.
|
Чистые активы |
На начало года |
На конец года |
Изменения |
|||
|
тыс. руб. |
%к итогу актива |
тыс. руб. |
% к итогу актива |
тыс. руб. |
% |
|
|
1.Чистые активы предприятия |
3383,0 |
41,4 |
3639,9 |
44,5 |
+256,9 |
+3,1 |
|
2. Чистые мобильные активы (работающий капитал) |
1552,3 |
19,0 |
1186,2 |
14,5 |
-366,1 |
-4,5 |
В целом чистые активы предприятия за 2007 год увеличились на 3,1 %, хотя в общей структуре имущества предприятия чистые мобильные активы предприятия снизились на 4,5 % вследствие увеличения доли внеоборотных активов в структуре имущества при одновременном снижении доли оборотных активов предприятия. [30, 21]
Рост чистых активов положительно сказывается на финансовой устойчивости, он говорит о снижении зависимости предприятия от внешних инвесторов, т.е. об увеличении его рентабельности.
При анализе, проводимом для выяснения финансового состояния, большое внимание уделяется определению ликвидности предприятия. Ликвидность – это способность оплатить свои краткосрочные обязательства, реализуя свои текущие активы. Ликвидными считаются денежные средства, товары отгруженные, дебиторская задолженность, при высокой концентрации этих средств в общем имущества предприятия, предприятие считается ликвидным, т.е. продав некоторую часть своих средств оно может рассчитаться со всеми своими кредиторами.
Общая схема анализа ликвидных активов включает изучение динамики состава и структуры активов в разрезе отдельных статей. Анализ состояния ликвидных активов ЗАО «БТК» за 2007 год представлен в таблице 6.
за 2007 год (тыс. руб.)
|
Денежные средства и |
На начало года |
На конец года |
Изменения |
|||
|
Расчеты |
тыс. руб. |
% к итогу |
тыс. руб. |
% к итогу |
тыс. руб. |
% к итогу |
|
1.Денежные средства |
0 |
- |
0,2 |
- |
- |
- |
|
2.Товары отгруженные |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
|
3. Дебиторы |
2204,5 |
93,8 |
2819,8 |
95,1 |
+615,3 |
+1,3 |
|
4. Прочие оборотные активы |
145,9 |
6,2 |
145,9 |
4,9 |
- |
-1,3 |
|
Итого денежных средств и Расчетов |
2350,4 |
100 |
2965,9 |
100 |
+615,5 |
На конец 2007 года произошел прирост по ликвидным активам ЗАО «БТК». На первый взгляд это положительно характеризует финансовое состояние, однако рост ликвидности произошел за счет увеличения средств в расчетах, то есть дебиторской задолженности с 2204,5 тыс. рублей до 2819,8 тыс. рублей, а числящиеся на балансе несвоевременно оплаченные платежные документы свидетельствуют о нарушении финансовых взаимоотношений контрагентов. Поэтому следует улучшить работу по взаиморасчетам с заказчиками и предотвратить несвоевременность платежей.
В практике финансового анализа существует система показателей, характеризующих состояние источников средств и их структуру. К их числу относятся следующие:
1. Коэффициент автономии (финансовой независимости):
Кн = Собственный капитал/Итог баланса * 100 %
2. Коэффициент концентрации привлеченного капитала
Ккк = Привлеченный капитал / Итог баланса * 100 %
3. Доля краткосрочных кредитов и займов в заемных средствах
К кр=Краткосрочные кредиты и займы / Все заемные средства *100%
4. Доля расчетов с кредиторами в общей величине заемных средств
К кз = Кредиторская задолженность / Все заемные средства * 100 %
5. Коэффициент мобильности собственных средств определяет долю собственных оборотных средств в общей величине источников собственных средств:
Км = Собственные оборотные средства / собственный капитал предприятия.
Оценка источников средств ЗАО «БТК» за 2007 год представлена в таблице 7.
табл. 7. Оценка источников средств ЗАО «БТК»
за 2007 год тыс. рублей
|
Показатель |
Усл. Обозначение |
Норматив ное значение |
На начало года |
На конец года |
Изменение за год +,- |
|
Собственный капитал |
СК |
Х |
4490,3 |
4488,7 |
-1,6 |
|
Заемные средства |
ЗС |
Х |
3681,4 |
3670,0 |
-11,4 |
|
Стоимость имущества предприятия |
А |
Х |
8171,7 |
8158,6 |
-13,1 |
|
Краткосрочные кредиты и займы |
КР |
Х |
- |
- |
- |
|
Кредиторская задолженность |
КЗ |
Х |
3134,0 |
3248,7 |
+114,7 |
|
Собственные оборотные средства |
СОС |
х |
2099,7 |
1607,6 |
-492,1 |
|
Коэффициент автономии |
Кн |
50-60% |
54,9 |
55,0 |
+0,1 |
|
Коэффициент концентрации привлеченного капитала |
Ккк |
- |
45,1 |
45,0 |
-0,1 |
|
Доля краткосрочных кредитов и займов в заемных средствах |
Ккр |
- |
- |
- |
- |
|
Доля расчетов с дебиторами и кредиторами в общей величине заемных средств |
Ккз |
- |
85,1 |
88,5 |
+3,4 |
|
Коэффициент мобильности собственных оборотных средств |
Км |
30-50% |
46,8 |
35,8 |
-11,0 |
За 2007 год собственный капитал предприятия уменьшился на 1,6 тыс. рублей, привлеченный капитал уменьшился на 11,4 тыс. рублей. В то же время возросла кредиторская задолженность предприятия. Это отрицательно отражается на состоянии предприятия, но коэффициент автономии находится в допустимых пределах т.е. в настоящее время предприятие все же не зависит от внешних кредиторов и относительно благополучно. Об этом же свидетельствует неизменный за 2007 г. коэффициент концентрации привлеченного капитала, то есть за анализируемый год у предприятия не возникло необходимости привлекать больше заемных средств, чем привлекалось на начало периода, следовательно финансовое положение предприятия стабильно. Коэффициент мобильности собственных оборотных средств находится в допустимых пределах, хотя за 2007 год он уменьшился на 11,0 %. В целом, основываясь на показателях анализа, можно утверждать, что структура источников средств находится в удовлетворительном состоянии.
В условиях рынка одним из главных значений для характеристики финансового положения является его финансовая устойчивость. Она оценивается по системе относительных показателей, рассчитываемых по данным пассива баланса и отражающих структуру капитала.
Показатели финансовой устойчивости характеризуют степень риска, связанного со способом формирования структуры собственных и заемных средств, которые используются предприятием для финансовых активов. Они дают возможность измерить степень устойчивости предприятия в финансовом отношении, его возможности продолжать бесперебойно работать.
Анализ финансовой устойчивости предприятия охватывает следующие аспекты:
1. Анализ структуры источников средств и их использование
2. Анализ наличия собственных оборотных средств и оценка их достаточности для формирования оборотных активов.
Оценка финансовой устойчивости предприятия проводится всеми внешними и внутренними пользователями бухгалтерской отчетности. Основными показателями, характеризующими структуру капитала, являются следующие:
Коэффициент финансовой независимости, то есть доля собственного капитала в общем капитале предприятия.
Кн = Собственный капитал /Итог баланса * 100%
Коэффициент финансовой зависимости – обратный показатель Кз = 100 – Кн
Коэффициент соотношения собственных и заемных средств называют также коэффициентом финансовой устойчивости. Он рассчитывается по формуле:
Кфу = Общая сумма обязательств/Собственные средства
Коэффициент мобильности собственных источников средств показывает, какая часть собственного капитала направляется предприятием на формирование оборотного капитала, то есть на поддержание непрерывности производственного процесса, и определяется по формуле:
Км = Собственные оборотные средства / Собственный капитал предприятия
Наличие собственных оборотных средств должно покрывать необходимость предприятия в создании запасов и затрат, поэтому определяют обеспеченность предприятия собственными оборотными средствами, прежде всего, рассчитывают долю покрытия запасов и затрат собственными оборотными средствами (коэффициент обеспеченности материальных запасов - Ко) по формуле:
Ко = Собственные оборотные средства/Запасы и затраты * 100%.
Оценка финансовой устойчивости ЗАО «БТК» за 2007 год дана в таблице 8.
табл. 8.
Финансовая устойчивость ЗАО «БТК» за 2007 год тыс. рублей
|
Показатель |
Усл. Обозначение |
Норматив ное значение |
На начало года |
На конец года |
Изменение за год +,- |
|
Собственный капитал |
СК |
х |
4490,3 |
4488,7 |
-1,6 |
|
Заемные средства |
ЗС |
х |
3681,4 |
3670,0 |
-11,4 |
|
Собственные оборотные средства |
СОС |
х |
2099,7 |
1607,6 |
-492,1 |
|
Запасы и затраты |
ЗиЗ |
х |
2871,4 |
1884,2 |
-987,2 |
|
Первоначальная балансовая стоимость ОС |
Фб |
х |
1844,9 |
1759,2 |
-85,7 |
|
Сумма накопления амортизации |
Ам |
х |
412,1 |
514,1 |
102,0 |
|
Сумма имущества предприятия |
А |
х |
8171,7 |
8158,6 |
-13,1 |
|
Коэффициент финансовой независимости |
Кн |
50-60% |
54,9 |
55,0 |
+0,1 |
|
Коэффициент финансовой зависимости |
Кз |
- |
45,1 |
45,0 |
-0,1 |
|
Коэффициент финансовой устойчивости |
Кфу |
1 |
0,82 |
0,82 |
- |
|
Коэффициент мобильности собственных оборотных средств |
Км |
30-50% |
46,8 |
35,8 |
-11,0 |
|
Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными оборотными средствами |
Ко |
60-80 % |
73,1 |
85,3 |
+12,2 |
За анализируемый год практически все коэффициенты находились в рекомендуемых пределах, что положительно характеризует состояние предприятия, однако наметилась тенденция их приближения к критическим значениям, а значит руководству предприятия необходимо вовремя предпринять меры по улучшения финансовой устойчивости.
Платежеспособность предприятия является определяющим моментом при принятии решения о сотрудничестве и кредитовании. Она определяется наличием необходимых платежных средств для своевременных расчетов с поставщиками, рабочими и служащими по заработной плате, финансовыми органами, налоговой системой, банками, по платежным и другим обязательствам перед контрагентами. [30, 23]
Платежеспособными средствами для покрытия краткосрочных обязательств являются текущие активы (денежные средства, дебиторская задолженность), и для обеспечения ликвидности возникает необходимость в течении короткого времени превратить оборотные активы в денежную наличность.
Одним из способов оценки ликвидности предприятия является перегруппировка средств предприятия по скорости из реализуемости (ликвидности), и обязательств по степени их срочности (погашаемости).
Средства предприятия подразделяются на:
Обязательства предприятия подразделяются на:
В практике аналитической работы наиболее широкое применение имеет оценка ликвидности по системе финансовых коэффициентов, построенных на использовании классификации средств по степени ликвидности и обязательств по степени срочности.
Как правило, рассчитывают три важнейших показателя ликвидности:
Наиболее мобильная часть всех оборотных средств - это денежные средства и краткосрочные финансовые вложения. Они всегда готовы к платежу, на их основе рассчитывается и проверяется абсолютная ликвидность предприятия.
Этот коэффициент показывает, какая часть краткосрочных обязательств должна покрываться за счет ликвидных активов.
3. Коэффициент текущей ликвидности - это обобщающий показатель, который определяется как отношение всех оборотных средств к текущим обязательствам:
В общем случае коэффициент текущей ликвидности означает сколько раз можно покрыть краткосрочные обязательства, если ликвидировать все мобильные активы.
К числу критериев для оценки ликвидности можно отнести и показатель собственного оборотного капитала или, как его еще называют, работающего капитала. Он определяется как разность между текущими активами и текущими пассивами предприятия.
Предприятие ликвидно до тех пор, пока текущие активы превышают текущие пассивы, иными словами, пока оно обладает собственным оборотным капиталом. При этом минимальная величина собственного оборотного капитала должна быть не меньше величины краткосрочных обязательств.
Оценка ликвидности ЗАО «БТК» за 2007 год представлена в таблице 9.
табл. 9.
Ликвидность ЗАО «БТК» за 2007 тыс. рублей
|
Показатель |
Усл. Обозначение |
Норматив ное значение |
На начало года |
На конец года |
Изменение за год +,- |
|
Денежные средства |
ДС |
х |
0 |
0,2 |
+0,2 |
|
Краткосрочные финансовые вложения |
КФВ |
х |
- |
- |
- |
|
Дебиторская задолженность |
ДЗ |
х |
2204,5 |
2819,8 |
+615,3 |
|
Текущие активы |
ТА |
х |
5075,9 |
4704,2 |
-371,7 |
|
Текущие пассивы |
ТП |
х |
3134,0 |
3248,7 |
+114,7 |
|
Коэффициент абсолютной ликвидности |
К1 |
20 -25 % |
0 |
0 |
- |
|
Коэффициент критической оценки |
К2 |
75-80 % |
70,3 |
86,8 |
+16,5 |
|
Коэффициент текущей ликвидности |
Ктл |
2 - 2,5 |
1,6 |
1,4 |
-0,2 |
|
Собственный оборотный капитал |
СОК |
Х |
1941,9 |
1455,5 |
-486,4 |
|
Отношение СОК/ТП |
СОК/ТП |
Х |
61,9 |
44,8 |
-17,1 |
По данным таблицы коэффициент абсолютной ликвидности = 0, что не соответствует нормативному значению, то есть предприятие не способно погасить свои срочные обязательства за счет денежных средств и других краткосрочных финансовых вложений.
По данным таблицы следует вывод, что предприятие можно считать условно ликвидным при условии активного погашения дебиторской задолженности, замедляющей оборачиваемость средств и снижающей коэффициенты ликвидности до уровня ниже нормативного.
В финансовые результаты ЗАО «БТК» свой вклад вносит и организованный в ее структуре отдел таможенных услуг, т.е. таможенный брокер. Как показано в таблице 2.8. , каждый из четырех декларантов, работающих в отделе, за год увеличил объемы прибыли, приносимой предприятию. Этот рост обусловлен тем, что предприятия-участники внешнеэкономической деятельности, которые ранее пользовались услугами декларантов, числящихся в штате, или прибегали к услугам других таможенных брокеров, стали обращаться за помощью в декларировании и прохождении таможенных процедур к декларантам таможенного брокера ЗАО «БТК». Произошло это потому, что данное предприятие обладает значительным преимуществом перед конкурентами, а именно: имеет собственный склад временного хранения, что значительно снижает стоимость услуг по размещению груза на период таможенного оформления.
табл. 10. Доля таможенного брокера в прибыльности ЗАО «БТК» (прибыль, тыс. руб.)
|
Декларант/ месяц |
Янв. |
Фев. |
Мар. |
Апр. |
Май |
Июн |
Июл |
Авг. |
Сент |
Окт. |
Ноя. |
Дек. |
|
1 категор. |
30,0 |
29,0 |
32,0 |
33,0 |
35,0 |
35,0 |
35,0 |
36,0 |
37,0 |
40,0 |
40,0 |
40,0 |
|
1 категор. |
30,0 |
29,0 |
32,0 |
33,0 |
35,0 |
35,0 |
35,0 |
36,0 |
37,0 |
40,0 |
40,0 |
40,0 |
|
2 категор. |
26,0 |
25,0 |
26,0 |
27,0 |
30,0 |
29,0 |
28,0 |
30,0 |
30,0 |
32,0 |
32,0 |
32,0 |
|
2 категор. |
26,0 |
25,0 |
26,0 |
27,0 |
30,0 |
29,0 |
28,0 |
30,0 |
30,0 |
32,0 |
32,0 |
32,0 |
Обобщая результаты проведенного анализа можно сказать, что в 2007 году финансовое состояние предприятия ЗАО «БТК» было относительно устойчиво. Несмотря на близкие к критическим показатели, предприятию удалось сохранить стабильность и даже достичь некоторого роста. В течение года наблюдался прирост чистых активов, говорящий о том, что предприятие имеет надежную базу для привлечения инвестиций. Кроме того, произошел прирост ликвидных активов, и, несмотря на то, что обусловлено это, отчасти увеличением дебиторской задолженности, этот факт так же свидетельствует об увеличении ликвидности предприятия. В основном, обязательства предприятия обеспечиваются за счет собственных средств, о чем говорит коэффициент автономии, значение которого находится в допустимых пределах, но привлекает внимание рост кредиторской задолженности в течение анализируемого периода, что ослабляет финансовую устойчивость предприятия. Не следует упускать из внимания и наличие задолженности по отгруженным товарам и услугам, говорящей о нарушении финансовых взаимоотношений с контрагентами, наличие дебиторской задолженности тормозит развитие предприятия, так как средства, которые могли бы быть использованы для получения прибыли изъяты из оборота. Кроме того, настораживает уровень коэффициента текущей ликвидности, который ниже нормативного значения, чтобы не оказаться в кризисном состоянии предприятию необходимо разработать меры по повышению ликвидности. Для укрепления своего финансового состояния предприятию, в первую очередь, необходимо разработать меры по устранению дебиторской задолженности и по ускорению оборачиваемости оборотных средств.
3 МЕРЫ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ ЗАО «БТК»
Эффективность происходит от слова «эффект», означающего впечатление, производимое кем-либо на кого-либо. Это впечат ление может иметь организационную, экономическую, психологическую, правовую, этическую, технологическую и социаль ную окраску. Эффект может наблюдаться или формироваться. Обычно эффект (результат) сравнивают с затратами в сопоста вимых понятиях.
Соотношение эффекта (результата) и затрат характеризует эф фективность какой-либо деятельности или явления. Эффектив ность может быть положительной и отрицательной. В таможенный кампании в 2007 г. имеется положи тельный эффект и сокращение организационных затрат. Это возможно в результате улучшения технологии управления, высокого профессионализма работников.
Таким образом, можно говорить об организационной, эко номической и другой эффективности (рис. 8)
Рис. 8. Основные виды функциональной эффективности
Один вид эффективности может изменяться за счет другого. Так, уменьшая экономическую эффективность, можно увели чить социальную. Если на первое место поставить экономиче скую эффективность и не уделять внимания организационной, то все информационные процессы могут замедлиться и это, ес тественно, отразится на самой экономической эффективности. Вспомним принцип динозавра: «Пока решение, принятое в го лове динозавра для хвоста, дойдет до него, оно может быть уже ненужным либо уже не будет хвоста». [26, 217]
Эффективность компании в целом складывается из эффек тивности управленческих решений, эффективности продукции, способности компании к ее производству, высокого имиджа среди поставщиков, контр агентов и клиентов.
Эффективность управленческих решений — это ресурсная результативность, полу ченная по итогам разработки или реализации управленческого решения в организации. В качестве ресурсов могут быть финан сы, материалы, здоровье персонала, организация труда и др.
Аналогично классификации общей эффективности и эффек тивность управленческих решений разделяется на организационную, экономическую, социальную, технологическую, психологическую, правовую, эко логическую, этическую и политическую.
Организационная эффективность управленческих решений — это факт достижения организационных целей меньшим числом работников или за меньшее время. Организационные цели связаны с реализацией следующих потребностей человека: в организации жизни и безопасности, в управлении, стабильности, порядке.
Экономическая эффективность управленческих решений — это соотношение стои мости прибавочного продукта, полученного в результате реали зации конкретного управленческих решений, и затрат на его разработку и реализацию.
Социальная эффективность управленческих решений также может рассматриваться как факт достижения социальных целей для большего количе ства человек и общества за более короткое время меньшим числом работников, с меньшими финансовыми затратами. Со циальные цели реализуют следующие потребности человека: в информации, знаниях, творческом труде, самовыражении, об щении, отдыхе.
Технологическая эффективность управленческих решений — факт достижения опре деленных результатов (отраслевого, национального или миро вого технологического уровня производства), запланированных в бизнес-плане, за более короткое время или с меньшими финан совыми затратами.
Психологическая эффективность управленческих решений — факт достижения пси хологических целей для большего числа работников или населе ния за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами. Психологические цели реализуют следующие потребности человека: в любви, семье, свободном времени.
Правовая эффективность управленческих решений оценивается степенью достиже ния правовых целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансо выми затратами. Правовые цели реализуют потребности челове ка в безопасности и порядке.
Экологическая эффективность управленческих решений — это факт достижения экологических целей организации и персонала за более корот кое время, меньшим числом работников или с меньшими фи нансовыми затратами. Экологические цели реализуют следую щие потребности человека: в безопасности, здоровье, в органи зации устойчивого развития жизни, физиологические. [24, 157]
Этическая эффективность управленческих решений — факт достижения нравст венных целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми за тратами. Этические цели реализуют потребности и интересы че ловека в соблюдении нравственных норм поведения окружаю щими людьми.
Что же касается эффективности управленческого труда, то трудности точного определения его непосред ственных результатов привели к появлению оценок его эффективности, основанных на использовании преиму щественно косвенных характеристик. В этом случае система оценок содержит такие показатели, как количество обрабатываемых документов в единицу времени, объем и скорость передачи данных, удельный вес персонала, масштаб контроля и т.п. Такие показатели характеризуют скорее уровень организации труда в аппарате управления, нежели его эффек тивность.
При оценке непосредственных результатов деятель ности управляющей системы необходимо исходить из того, что управление может рассматриваться как своеоб разное производство, продуктом труда в котором являет ся управленческое решение. Поэтому вполне обоснован но считать, что эффективность принимаемых решений может служить средством измерения эффективности дея тельности всего аппарата управления. Таким образом, оценивая эффективность принимаемых решений, можно следить за эффективностью управляющей системы.
Эффективность управленческих решений определя ется, как уже отмечено выше, действием множества факторов технического, организационного, экономиче ского и социально-психологического характера, влияние которых неоднозначно и проявляется на разных стадиях процесса разработки и реализации решений. Но в целом можно считать, что основными из них являются:
Пути совершенствования управления ЗАО «БТК»
В пределах ЗАО «БТК» существует проблема внутреннего контроля за деятельностью декларантов, т.к. до конца не определена система отчетности декларанта по проведенным через таможню декларациям. За декларирование предприятие получает оплату как по безналичному расчету, так и в наличной форме, при которой деньги платятся непосредственно декларанту, который, несмотря на то, что он обязан сдать их в кассу предприятия, может, по своему желанию, этого не делать. Со дня введения в действие Положения о таможенном брокере прошло уже достаточно времени, допущен ряд ошибок и недоработок. В целях эффективного их устранения, на мой взгляд, необходимо воплотить в жизнь ряд мер, направленных на усовершенствование взаимоотношений таможенного брокера с участниками внешнеэкономической деятельности и с таможенными органами, а именно:
- разработать систему информирования таможенным органом таможенного брокера о количестве проведенных за определенный период деклараций;
Выполнение этих мероприятий позволит таможне и таможенным организациям работать без взаимных претензий и увеличить тем самым количество внешнеторговых перевозок.
Деятельность современных таможенных брокеров должна, в скором будущем, произвести своего рода революцию на рынке таможенных услуг. На смену тысячам старых декларантов придут лишь несколько сотен новых брокерских структур. На первоначальном этапе в некоторых районах может даже возникнуть некий вакуум, когда не брокер ищет для себя клиентов, а клиенты сами становятся в очередь к брокеру.
Однако такой вакуум достаточно быстро заполнится, поскольку многие солидные предпринимательские структуры в принципе готовы получить лицензии, даже с учетом больших финансовых затрат.
Главная же проблема заключается в том, что старые декларанты, так называемые «черные брокеры», не спешат сдавать свои позиции. Возникает противоестественная конкуренция, в которой легальные брокеры пока проигрывают. Преимущество действующих уже фактически нелегально декларантов на договорной основе заключается в том, что хотя они и перекладывают всю ответственность за свои действия на лицо, перемещающее товары, при этом их услуги стоят значительно дешевле.
Национальная ассоциация таможенных брокеров, представляя интересы легальных предпринимательских структур в сфере таможенного дела, даже направляла обращение на имя председателя Государственного Таможенного Комитета РФ с просьбой принять самые жесткие административные меры, в том числе и правоохранительного характера, направленные на «отсечение» от таможенного оформления «черных брокеров».
ГТК России, также понимая необходимость наведения строгого порядка в сфере брокерских услуг, издал ряд правовых актов по данному вопросу.
В распоряжении ГТК России от 24.11.06 № 03-21/3711 «Об упорядочении работы таможенного органа с декларантами товаров и транспортных средств» содержится предписание таможенным органам при приеме ГТД и иных документов устанавливать и фиксировать сведения о физических лицах – представителях декларанта, об их полномочиях по таможенному оформлению, а также определять существующие между такими лицами и организацией, ввозящей-вывозящей товары, отношения трудового или гражданско-правового характера.
Дело в том, что помимо таможенных брокеров полномочиями по декларированию товаров, несомненно, обладает и сама организация, перемещающая товары и транспортные средства через таможенную границу, в связи с чем, представители «черных брокеров» стали выдавать себя за сотрудников таких организаций.
Приказом ГТК России от 23 мая 2006 г. № 352 «О мерах по упорядочению деятельности в сфере оказания услуг по таможенному делу» предусмотрено:
Наряду с этим руководство ГТК РФ продолжает ужесточать требования к легальным предпринимательским структурам, стремясь, с одной стороны, повысить уровень и качество предоставляемых ими услуг, а с другой – сделать их деятельность совершенно прозрачной и управляемой.
Существует необходимость в наведении порядка в другом коммерческом секторе таможенной инфраструктуры – в сфере деятельности складов временного хранения (СВХ) и таможенных складов (ТС). Правом осуществления деятельности в качестве таможенного брокера должны обладать только те организации, которые имеют на своем балансе склад временного хранения, и наоборот, все владельцы складов временного хранения должны получить лицензию таможенного брокера. Таким образом система размещения товара и его декларирования будет «закольцована». Председателем ГТК России уже предпринимаются конкретные шаги к решению этого вопроса.
Существует также проблема, связанная с тем, что в силу различных причин, организации не очень охотно, на данном этапе приобретают лицензии таможенного брокера. Слишком большие деньги нужно заплатить, чтобы стать таможенным брокером. Чтобы решить этот вопрос таможенные органы разработали предложение по снижению размеров обеспечения деятельности таможенного брокера с 50% (по ныне действующему положению) среднеквартальной суммы таможенных платежей, содержащейся в его бизнес-плане, т.е. портфеле заказов, с которыми брокер работает в течение определенного времени, например года, до 25%.
Вообще, вопрос о проблемах таможенных брокеров и таможенных органов, связанных с деятельностью таможенных брокеров, вставал уже неоднократно. Три стороны, участвующие в процессе таможенного оформления, а именно: таможенные органы, таможенный брокер и участник внешнеэкономической деятельности, заинтересованы каждый в своем:
а) таможенный брокер заинтересован в простых упорядоченных процедурах таможенного оформления и контроля, стабильности таможенных порядков и правил, их предсказуемости, приоритетности оформления и, на этой основе, в процветании своего бизнеса;
б) таможенные органы заинтересованы в сужении круга некомпетентных декларантов, в проведении операций по таможенному оформлению и контролю при взаимодействии с грамотными, специально подготовленными профессионалами, в повышении достоверности декларирования и в возможности маневра имеющимися штатными силами и средствами за счет передачи ряда функций таможенным брокерам.
в) участники внешнеэкономических связей заинтересованы в скорости оформления и выпуска без лишних затрат в их распоряжение перемещаемых ими товаров.
Существующая нормативная база носит двухуровневый характер для удовлетворения этих интересов:
а) Государственным таможенным комитетом определяются:
б) не требуют нормативного акта ГТК России, т.е. решаются на местах следующие вопросы:
К сожалению, положение о нотариальном удостоверении договора брокера с представляемым лицом установленное ст. 157 ТК РФ, имеющего силу федерального закона, дискредитирует идею сокращения расходов представляемого лица за счет скорости таможенного оформления. Ставка за нотариальное удостоверение достигает 1,5% от суммы контракта представляемого лица. Это слишком большая и неоправданная сумма, и многие участники внешнеэкономической деятельности не готовы платить такие деньги за ускорение процесса таможенной очистки. В итоге, пока действует это положение, таможенные брокеры теряют огромный доход, а вместе с ними теряет доход и государство в части налогов и сборов.
Очередным шагом к созданию унифицированной нормативно-правовой базы, регламентирующей деятельность таможенного брокера, можно считать изданный 31.08.2006 г. Приказ ГТК РФ № 572, утверждающий Порядок организации проверки финансово-хозяйственной деятельности таможенного брокера. Порядок определяет комплекс контрольно-инспекционных мероприятий, проводимых в целях проверки деятельности брокера, виды, процедуру и сроки проверки, предоставляемую для проверки документацию, а также возможные санкции в случае выявления фактов нарушения брокером таможенного и иного законодательства.
Вместе с тем новый документ, по предварительной оценке, содержит ряд положений, допускающих двойное, если не тройное толкование. В частности, пункт 6 раздела I допускает привлечение к проверке деятельности таможенного брокера, помимо сотрудников таможенного органа, также специалистов других организаций, независимо от форм собственности и подчиненности. Потенциально это может означать, что проверка деятельности брокера может осуществляться и ООО и ЗАО и т.д. Поэтому рассчитывать на то, что новый Порядок сразу позволит решить накопившиеся противоречия, не стоит.
Отсутствие четкого описания основ деятельности таможенного брокера создает сложности в работе и самих брокеров и таможни, препятствуя выработке цивилизованных правил игры на рынке таможенных услуг.
Действующий на сегодня Таможенный Кодекс не обеспечивает в достаточной мере механизмов, которые, поощряя конкуренцию между лицензированными брокерами, работающими на законных основаниях и, своими отчислениями, пополняющими казну, одновременно закрывали бы дорогу на рынок таможенных услуг нелегальным и полулегальным посредникам. В результате в проигрыше оказывается как государство, так и брокеры: первое теряет бюджетные поступления, вторые – клиентов, которые соблазняются низкими ставками нелегалов. Поэтому в выработке единой нормативно-правовой базы, которая способствовала бы созданию благоприятного климата на рынке таможенных услуг, заинтересованы и сами профессиональные брокеры и государство.
Еще одной проблемой, стоящей сегодня перед таможенными брокерами, является недоверчивое, а в ряде случаев негативное отношение к брокерству сотрудников таможенных органов, вызванное недоверием к относительно новым участникам рынка таможенных услуг.
В условиях активной интеграции России в мировое хозяйство, активизации внешнеэкономической деятельности, возникновение таможенного брокерства – необходимый шаг к цивилизованному развитию внешнеэкономических связей, а так же к значительному упрощению взаимодействия таможенных органов и участников внешнеэкономических связей, снижению уровня нарушений и преступлений на таможне.
Введение в действие института таможенных брокеров – крупномасштабная общероссийская акция, затрагивающая как участников ВЭД, так и таможенные органы, и Государственный Таможенный Комитет РФ очень серьезно подошел к проработке поэтапного механизма интеграции создаваемых субъектов в общую систему регулирования внешнеэкономической деятельности. Механизм получения лицензии на деятельность таможенного брокера, довольно сложен, и процедуру эту по силам пройти только надежной организации, зарекомендовавшей себя как надежного участника рынка, с устойчивым финансовым положением, имеющей в штате грамотных, аттестованных специалистов, способных максимально ускорить и рационализировать процесс прохождения таможенных формальностей. Кроме того, деятельность таможенного брокера по таможенному оформлению товаров и транспортных средств строго регламентирована и подлежит обязательному контролю со стороны таможенных органов. Это снижает вероятность правонарушений при декларировании грузов и риск участников внешнеэкономических связей пострадать от некачественно оказанных услуг.
Рассматривая деятельность таможенного брокера на примере ЗАО «БТК» видно, что работа с таможенным брокером позволит участникам внешнеэкономической деятельности добиться стабильного успеха. Учитывая прогрессивное развитие ЗАО «БТК», видна реальная возможность дальнейшего увеличения объемов деятельности экспедиторской структуры. Этот вид бизнеса помогает клиенту получить полный комплекс услуг, чувствовать себя уверенно в условиях рыночной экономики.
На мой взгляд, поставленные задачи в введение достигнуты. По результатам финансового анализа можно сказать, что финансовое состояние предприятия на данном этапе его развития удовлетворительно, несмотря на некоторые сложности, оно не теряет платежеспособности и продолжает развиваться.
Основными проблемами предприятия являются наличие дебиторской задолженности, замедляющей оборачиваемость оборотных средств, а так же рост кредиторской задолженности, увеличивающей зависимость предприятия и снижающей его ликвидность.
На законодательном уровне так же существует ряд проблем, в основном из-за неоднозначности нормативно-правовой базы, регламентирующей деятельность таможенных брокеров. В законодательстве допущен ряд ошибок и недоработок, в целях эффективного устранения которых, на мой взгляд, необходимо воплотить в жизнь ряд мер, направленных на усовершенствование взаимоотношений таможенного брокера с участниками внешнеэкономической деятельности и с таможенными органами. Для этого необходимо утвердить порядок получения и обновления информации таможенными брокерами от таможенных органов, обеспечить приоритетный порядок таможенного оформления товаров и транспортных средств, декларируемых и предъявляемых таможенными брокерами. А также, возможно, целесообразно провести мероприятия по преодолению негативного отношения отдельных должностных лиц таможенных органов к таможенным брокерам.
Приложение №1
ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ИНДИВИДУАЛЬНОЕ ПОВЕДЕНИЕ И УСПЕШНОСТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
Приложение №2
ВЗАИМОСВЯЗЬ ВНУТРЕННИХ ПЕРЕМЕННЫХ
Приложение №3
МОДЕЛЬ ВЛИЯНИЯ НЕПРЕДВИДЕННЫХ ОБСТОЯТЕЛЬСТВ НА ОРГАНИЗАЦИЮ
Приложение №4
ОСНОВНЫЕ ВНУТРЕННИЕ ПЕРЕМЕННЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ, ТРЕБУЮЩИЕ ВНИМАНИЯ РУКОВОДСТВ
Приложение №5
СОСТАВЛЯЮЩИЕ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ
Внутренняя среда организации – та часть общей среды, которая находится в ее пределах. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конку рентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны — это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них. Возникновение слабых сторон в деятельности организации, прежде всего, возникает при постоянном наличии внутренних переменных.
Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений.
К основным переменным в самой организации, которые требуют внимания руководства, относятся: цели, задачи, структура, технология и люди.
Цели.
Организация, по определению, это, по крайней мере, 2 человека с осознанными общими целями.
Цель - есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Специалисты утверждают, что правильное формулирова ние целей и постановка задач на 50% предопределяют успешность решения.
Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задач.
Задача – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что, если задача выполнится таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно.
Задачи организации традиционно делятся на три категории: работа с людьми, предметами и информацией.
Структура.
Структура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое.
Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.
Технология.
Технология как фактор внутренней среды имеет гораздо большее значение, чем многие думают. Большинство людей рассматривают технологию как нечто, связанное с изобретениями и машинами, например с полупроводниками и компьютерами. Однако социолог Чарльз Перроу, который много писал о влиянии технологии на организацию и общество, описывает технологию как средство преобразования сырья – будь то люди, информация или физические материалы – в искомые продукты и услуги.
Люди.
Люди являются основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация. В силу такого положения люди для менеджера являются “предметом номер один”. Менеджер формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе.
PAGE 83