Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
25.Анализ финансового состояния организации.
Финансовое состояние предприятия — это движение денежных потоков, обслуживающих производство и реализацию его продукции.
Смысл финансового анализа — в оценке и прогнозировании финансового состояния предприятия по данным бухгалтерского учета и отчетности.
Основные задачи финансового анализа:
Различают внутренний и внешний финансовый анализ.
Внутренний финансовый анализ осуществляется работниками предприятия. Внешний финансовый анализ(аудит) определяется интересами сторонних пользователей и проводится по публикуемым данным финансовой отчетности.
Цель анализа финансового состояния состоит в установлении степени краткосрочной и долговременной платежеспособности организации. Основными пользователями результатов анализа финансового состояния организации являются ее кредиторы.
Анализ финансового состояния организации заключается в анализе ликвидности баланса, расчете показателей платежеспособности и ликвидности, а также анализе типов финансовой устойчивости.
Факторы, определяющие финансовую устойчивость организации:
Финансовая устойчивость предприятия — это способность субъекта хозяйствования функционировать иразвиваться, сохранять равновесие своих активов и пассивов в изменяющейся внутренней и внешней среде.
Даже при хороших финансовых результатах предприятие может испытывать трудности, если оно нерационально использовало свои финансовые ресурсы, вложив их в сверхнормативные производственные запасы или допустив большую дебиторскую задолженность. Положительным фактором для финансовой устойчивости являетсяналичие источников формирования запасов, а отрицательным — величина запасов
Основные блоки анализа финансового состояния предприятия
Исследование и анализ рынка сбыта – один из важнейших этапов подготовки бизнес-планов, который должен дать ответы на вопросы о том, кто, почему и в каких количествах покупает или будет покупать продукцию предприятия.
Данный раздел, как правило, посвящается исследованию и анализу рынка, конкуренции на нем и т. д. В первую очередь рыночные исследования направлены на выявление сегодняшних потребителей продукции, услуг и определение потенциальных. Определяются приоритеты, которыми руководствуется потребитель при покупке, – качество, цена, время и точность поставки, надежность поставок, сервисное обслуживание и т. п.
В рамках исследования рынка проводится сегментация рынка, определяются размеры и емкость рынков по продукции предприятия. Под сегментацией рынка понимается выделение отдельных частей (сегментов) рынка, отличающихся друг от друга характеристиками спроса на товары (услуги), т. е. разбивка потребителей по мотивации и иным признакам. Размер рынка – территория, на которой происходит реализация товаров (услуг) предприятия.
Емкость рынка – объем реализованных на рынке товаров (услуг) в течение определенного периода времени. Емкость рынка при планировании рассчитывается в денежном и натуральном выражении. Знание емкости рынка и тенденции ее изменения позволяет оценить перспективность рынка в планируемом периоде. Например, неперспективным представляется рынок, емкость которого незначительна по сравнению с производственной мощностью предприятия. В этом случае доходы от продаж на нем могут не компенсировать расходы на внедрение на рынок и издержки на изготовление продукции. В то же время большая емкость рынка не всегда может определять планируемый объем продаж. В этом случае приходится считаться с остротой конкуренции, степенью удовлетворенности потребителей товарами конкурентов и другими факторами, определяющими возможность освоения рынка.
Методы расчета емкости рынка для различных товаров различаются. При определении емкости рынка потребительских товаров анализируются факторы, формирующие спрос потребителей. Сюда могут входить следующие факторы:
1) численность и половозрастная структура населения в регионе;
2) уровень доходов и структура потребительских расходов населения;
3) политика в области оплаты труда.
Емкость рынка – показатель динамичный, складывающийся под воздействием многих факторов. В его основе лежит соотношение между спросом и предложением на планируемый товар. Обобщающий показатель, характеризующий спрос и предложение, принято называть конъюнктурой рынка. Именно под воздействием конъюнктуры складывается емкость рынка в тот или иной период. Знание конъюнктуры товарного рынка позволяет не только определить его состояние, но и предсказать характер дальнейшего развития, что является необходимым условием прогнозирования возможного объема продаж при планировании.
Программа оценки существующей конъюнктуры рынка зависит от особенностей товара, характера деятельности предприятия, масштаба производства конкретного товара и ряда других факторов.
Комплексный подход к изучению конъюнктуры рынка предполагает использование различных, взаимодополняющих источников информации, применение совокупности различных методов анализа и прогнозирования.
Наиболее часто для сбора и анализа информации применяются следующие методы:
1) наблюдение;
2) опрос;
3) эксперимент;
4) моделирование.
Эффективным методом является наблюдение, основанное на систематическом сборе информации о состоянии товарных рынков в сочетании с ретроспективным анализом и прогнозом следующих показателей:
1) емкости рынка;
2) количества поставщиков однотипной продукции;
3) объемов сбыта в натуральном и стоимостном выражении;
4) развития сбыта определенных групп товаров;
5) скорости сбыта;
6) запасов продукции в каналах сбыта и др.
В практике анализа конъюнктуры наблюдение дает более объективные и достоверные оценки, чем другие методы сбора информации, поскольку обеспечивает изучение поведения объекта исследования в реальной обстановке и высокую представительность результатов.
Опрос представляет собой устное или письменное обращение специалиста, проводящего анализ, к работникам предприятия, потребителям или клиентам с вопросами, содержание которых представляет предмет исследования. С помощью опроса можно выявить систему предпочтений при выборе товаров потребителями, причину возврата товара или отказа от покупки. Он может проводиться в форме анкетирования или интервьюирования.
Эксперимент представляет собой исследование влияния одного фактора на другой в реальной обстановке. Он обеспечивает при анализе рынка возможность раздельного наблюдения за влиянием различных факторов, реалистичность условий и контроль за посторонними факторами. С помощью эксперимента можно выявить причинно-следственные связи при изменении в контролируемых условиях одного или нескольких факторов, например увеличение объема продаж при снижении цены.
Эксперименты могут проводиться не только на реальных объектах, но и на искусственных моделях. При анализе рынка наиболее часто используется экономико-математическое моделирование, которое позволяет создать такие аналоги изучаемых объектов, в которых отражены все важнейшие их свойства и опущены второстепенные, несущественные с точки зрения эксперимента свойства.
Важнейшая составляющая плана — оценка рынков сбыта продукции (услуг) в совокупности с характеристикой состояния отрасли, на основании чего обосновываются выводы о потребностях рынка, которые удовлетворяет продукция фирмы.
Субъекты рынка — продавцы и покупатели — имеют разные экономические интересы. Продавцы товаров стремятся реализовать их K;IK можно дороже. Они обсуждают покупателя, что их товар обладает высокой полезностью, а, следовательно, является носителем большей стоимости, которую покупателю следует возместить. Покупатели, напротив, стараются доказать, что полезность покупаемого ими товара выступает носителем гораздо меньшей стоимости, чем запрашивает продавец. Идет так называемый торг между участниками товарного обмена, в ходе которого они должны прийти к согласию, определяющему фактическую пропорцию обмена товара на товар. Такое разрешение противоречии экономических интересов между продавцами и покупателями товаров — самая первая, простая форма рыночной конкуренции.
Конкуренция – форма взаимного соперничества субъектов рыночной экономики, обусловленная суверенным правом каждого из них на реализацию своего рыночного потенциала.
Как получить информацию о "своем" рынке
Источниками такой информации могут быть уже имеющиеся и доступные данные об объемах продаж аналогичных товаров конкурентами, качестве их продукции, применяемых ценах и условиях продаж. Такая информация будет Вам нужна и при подготовке последующего раздела бизнес-плана "Конкуренты".
Где взять такие данные? Необходимую информацию можно получить в местных торговых палатах, а также в отраслевых и торговых ассоциациях. Такого рода ассоциации - свободные союзы предпринимателей определенной отрасли производства или торговли - широко распространены во всем мире. Аппарат таких ассоциаций постоянно ведет крайне полезную работу по обобщению условий снабжения, производства и сбыта продукции, производимой предприятиями - членами ассоциации. Все члены ассоциации предоставляют информацию добровольно и бесплатно. И столь же бесплатно (все расходы оплачены членскими взносами) получают регулярные сводные обзоры: как меняется спрос на продукцию отрасли, какие сдвиги произошли или наметились в его структуре, что происходит с ценами на покупаемые отраслью ресурсы.
Общая потребность в сводной картине рынка столь велика, что ради ее удовлетворения конкурирующие предприятия согласны даже, делиться своей коммерческой информацией. Ведь всеобъемлющая и своевременная информация позволяет обеспечить постоянную связь между производителем и потребителем, помогает уловить момент в изменении потребностей и мгновенно отреагировать на это изменение, произведя соответствующие обновления в производстве; позволяет предвидеть, так называемые, неосознанные потребности людей и подготовить производство к их удовлетворению по мере возникновения.
В нашей стране часть необходимой информации, характеризующей рынок, можно получить в отраслевых министерствах и институтах, торговых палатах, создающихся в настоящее время обществах защиты прав потребителей. Однако, к сожалению, полной, систематизированной и достаточной маркетинговой информацией не располагает ни одна из названных нами организаций. Это объясняется тем, что процесс накопления и анализа такой информации только
начался, ведь в условиях командно-административной системы распределения и планирования в ней не было нужды. Поэтому во многом Вам необходимо будет положиться на свою интуицию, свое представление о развитии рыночных процессов.
Поскольку "информация является редким благом, приобретение которого также связано с затратами" (П. Хейне), необходимо точно определить объемы (количество) и качество требуемой информации, то есть она должна быть необходима и достаточна. Большую роль в этом играют маркетинговые исследования, на основе которых определяются круг и объемы данных, необходимых для выработки маркетинговой стратегии (источники информации), формы их сбора, анализа, представления полученных результатов.
Система маркетинговой информации состоит из четырех подсистем: внутренней отчетности; внешней информации; маркетинговых исследований; анализа информации (Рис. 1). Все подсистемы взаимосвязаны, а в целом система маркетинговой информации взаимодействует с внешней средой в виде маркетинговой среды и работников маркетинговых служб, принимающих решения.
Сердцевиной системы маркетинговой информации являются маркетинговые исследования. Именно в этой подсистеме формируется цель , (задачи) исследования, определяются источники информации, методы сбора и анализа данных. Ф. Котлер приводит перечень наиболее часто встречающихся задач, решаемых системой маркетинговых исследований: изучение характеристик рынка, замеры потенциальных возможностей рынка, анализ распределения долей рынка между фирмами, анализ сбыта, изучение тенденций деловой активности, изучение товаров конкурентов, краткосрочное прогнозирование, изучение реакции на новый товар и его потенциала, долгосрочное прогнозирование, изучение политики цен.
23. Маркетинговая информация и решения, принимаемые фирмой-продуцентом
Таблица
Маркетинговая информация и решения, принимаемые фирмой-продуцентом
|
Критерии сегментации |
Информация, получаемая Фирмой-продуцентом |
Решения, принимаемые фирмой-продуцентом |
|
1 |
- емкость рынка |
Количество и стоимость изделий, которые могут быть проданы; число |
|
2 |
- доля рынка |
Доступность рынка (сегмента) для предприятия: - каналы распределения и |
|
3 |
- потенциал рынка (сегмента) |
Какова мощность каналов распределения продукции; надежна ли система |
Существенность рынка (сегмента): - устойчивость выделенной группы потребителей по основным объединяющим признакам - степень однородности рынка.
Является ли рынок (сегмент) растущим, устойчивым, уменьшающимся; стоит ли ориентировать работу фирмы на данный рынок (сегмент)
Стоит или не стоит перепрофилировать работу фирмы на данный рынок,
(сегмент); стоит ли продолжать изучение состояния потребительского спроса на
данном рынке (сегменте)
Прибыльность:
- норма прибыли
- доход на вложенный капитал
- размер дивидендов на акцию
- прирост общей массы прибыли
Оценка прибыльности сегмента рынка
Стоит или не стоит осваивать данный рынок или сегмент рынка; стоит литратить дополнительные ресурсы для продвижения на рассматриваемом рынке(сегменте)
Эффективность работы на выбранном рынке или сегменте рынка
Имеется ли необходимый опыт работы для освоения выбранного рынка(сегмента); готов ли инженерный, производственный, сбытовой персоналэффективно работать на данном сегменте рынка; есть ли у предприятиянеобходимые ресурсы для освоения данного сегмента рынка; какие задачи необходимо решить предприятию прежде, чем осваивать данный рынок или сегмент
Необходимость переподготовки инженерного, производственного и сбытовогоперсонала для работы на данном рынке (сегменте рынка); решения о необходимых закупках оборудования, установление связей с новыми поставщиками
Мы отчетливо понимаем, что выполнение столь большого объема работ по
анализу рынка и получению необходимой для этого информации возможно только для уже работающих компаний, располагающих определенными средствами дляпроведения таких работ. Однако, даже начинающие компании не могут позволитьсебе "нырять" в рыночное море, не изучив максимально полно свой рынок.Поэтому, разрабатывая этот раздел бизнес-плана, постарайтесь задать себеследующие вопросы и дать максимально объективные ответы на них:
-- Имеете ли Вы ясное представление о возможном объеме продаж Вашегопродукта на различных рынках?
-- Знаете ли Вы размеры рынка и Вашу долю на нем?
-- Знаете ли Вы, какие рынки наиболее прибыльны?
-- Представляете ли Вы, как будет развиваться, конкуренция и как Выоцениваете Ваши преимущества и слабые стороны в конкурентной борьбе?
-- Достаточно ли ясно понимаете возможности появления новых конкурентов, новых товаров - субститутов[11] на рынке или новых групп потребителей?
-- Сможет ли Ваша компания легко приспособиться к ожидаемым изменениям, появлению новых товаров - субститутов, новых производителей и новых групп потребителей?
-- Сможете ли Вы охарактеризовать динамику продаж Вашего товара, исходя из его ожидаемого жизненного цикла?
-- Знаете ли Вы какие товары (группы товаров или группы потребителей)станут более важными, сохранят прежнее или потеряют свое значение на рынке в ближайшие три года?
-- Есть ли у Вас ясная картина, базирующаяся на достоверной информации, о новых перспективных возможностях в области производства или рынка, открывающихся перед Вашей компанией?
-- Можете ли Вы назвать цену, по которой покупатели будут согласны, устойчиво приобретать Вашу продукцию, не обращая внимания на конкурентов?
Честно ответив на эти вопросы, проанализировав с этой целью всю доступную Вам информацию. Вы сможете убедить потенциального инвестора все рьезности Ваших намерений и в перспективности предлагаемого дела.
Субституты - заменители товаров. Нельзя прямолинейно понимать сущность субститутов (заменителей): например, электробритва - станок с лезвиями или наоборот. Если цена электробритв непомерно возрастет, это не обязательно приведет к пропорциональному росту спроса на станки с лезвиями: ведь можно просто начать отращивать бороду или пользоваться услугами парикмахера. В этом случае и "борода" и "парикмахер" являются субститутами электробритвы.
Не пытайтесь в будущем искать "объективные" причины неудовлетворительного сбыта Вашей продукции на рынке. Не ссылайтесь на плохие цены и т.п. В большинстве случаев реальной причиной будет недостаточно вдумчивый анализ рынка и недостаточно критичное отношение к своему продукту на нем.
И еще одно напоминание. Как бы успешно ни шла реализация 'товара, как
ни восторженно принял бы этот товар потребитель, рано или поздно жизненный цикл этого товара будет завершен. Поэтому уже на стадии планирования разработки нового товара, на стадии "товара по замыслу" необходимо четко представлять возможности его модификации. Как пишет, известный канадский предприниматель Д. Доил, "в планировании нового дела за первыми товарами(услугами) должны последовать быстро два других - один с меньшей ценой и худшей функциональностью, другой с более высокой ценой и лучшей функциональностью. Такая серия товаров должна быть возможна при современной технологии, и она должна помочь проявить вкус покупателя" и далее:"Большинство из компаний проводят, и технические исследования и исследованиярынка в течение всего жизненного цикла товара в надежде модифицировать его и найти новые рынки. Именно эта деятельность предотвращает случайные ухудшения в продаже и, соответственно, в прибыли... . Хорошая политика в модификации товара приводит к тому, что новый продукт восстановит доходы в то время, когда старый товар достигнет ∙спада".
24.Направления исследования рынка.
Исследование рынка — самое распространенное направление в маркетинговых исследованиях. Оно проводится с целью получения данных о рыночных условиях для определения деятельности предприятия. Как подчеркивают специалисты, без рыночных исследований невозможно систематически собирать, анализировать и сопоставлять всю информацию, необходимую для принятия важных решений, связанных с выбором рынка, определением объема продаж, прогнозированием и планированием рыночной деятельности.
Объектами в данном случае являются тенденции и процессы развития рынка, включая анализ изменения экономических, научно-технических, демографических, экологических, законодательных и других факторов. Исследуются также его структура, география и емкость, динамика продаж, состояние конкуренции, сложившаяся конъюнктура, возможности и риски.
Основными результатами исследования рынка являются прогнозы его развития, оценка конъюнктурных тенденций, выявление ключевых факторов успеха. Определяются наиболее эффективные способы ведения конкурентной политики и возможности выхода на новые рынки. Осуществляется сегментация рынков, т.е. выбор целевых рынков и рыночных ниш.
Исследование потребителей позволяет определить и изучить весь комплекс побудительных факторов, которыми руководствуются потребители при выборе товаров (доходы, социальное положение, половозрастная структура, образование). В качестве объектов выступают индивидуальные потребители, семьи, домашние хозяйства, а также организации.
Предметом исследования является мотивация потребительского поведения на рынке и определяющие его факторы. Изучается структура потребления, обеспеченность товарами, тенденции покупательского спроса. Кроме того, анализируются процессы и условия удовлетворения основных прав потребителей. Разработками здесь являются типология потребителей, моделирование их поведения на рынке, прогноз ожидаемого спроса. Цель такого исследования — сегментация потребителей, выбор целевых сегментов рынка.
Исследование конкурентов заключается в том, чтобы получить необходимые данные для обеспечения преимущества на рынке, а также найти возможности сотрудничества и кооперации с возможными конкурентами. С этой целью анализируются их сильные и слабые стороны, изучаются занимаемая ими доля рынка, реакция потребителей на их маркетинговые средства (совершенствование товара, изменение цен, товарные марки, поведение рекламных компаний, развитие сервиса).
Наряду с этим изучаются материальный, финансовый, трудовой потенциал конкурентов, организация управления деятельностью. Результатами таких исследований становятся выбор путей и возможностей достижения наиболее выгодного положения на рынке (лидерство, следование за лидером, избегание конкуренции), определение активных и пассивных стратегий обеспечения ценового преимущества или преимущества за счет качества предлагаемых товаров.
Изучение фирменной структуры рынка проводится, чтобы получить сведения о возможных посредниках, с помощью которых предприятие будет в состоянии «присутствовать» на выбранных рынках. Помимо коммерческих, торговых и иных посредников, предприятие должно иметь правильное представление о других «помощниках» в своей деятельности на рынках. Это транспортно-экспедиторские, рекламные, страховые, юридические, финансовые, консультационные и другие компании и организации, создающие в совокупности маркетинговую инфрастуктуру рынка.
Исследование товаров нацелено на определение соответствия их технико-экономических показателей и качества запросам и требованиям покупателей, а также анализ конкурентоспособности. Исследования товара позволяют получить сведения относительно того, что хочет иметь потребитель, какие параметры изделия (дизайн, надежность, цену, эргономику, сервис, функциональность) он более всего ценит. Наряду с этим можно получить данные для формирования наиболее удачных аргументов рекламной компании, выбора подходящих торговых посредников.
Объектами здесь являются потребительские свойства товаров-аналогов и товаров-конкурентов, реакция потребителей на новые товары, и их перспективные требования, товарный ассортимент, упаковка, уровень сервиса, соответствие продукции законодательным нормам и правилам.
Результаты исследования дают возможность предприятию разработать собственный ассортимент в соответствии с требованиями покупателей, повысить его конкурентоспособность, определить направления деятельности в зависимости от различных стадий «жизненного цикла» изделий, найти идею и разработать новые товары, мо-дифицировать выпускаемые изделия, усовершенствовать маркировку, выработать фирменный стиль, определить способы патентной защиты.
Исследование цены направлено на определение уровня и соотношение цен, чтобы иметь возможность получать наибольшую прибыль при наименьших затратах (минимизация затрат и максимизация выгоды). В качестве объектов выступают затраты на разработку, производство и сбыт товаров (калькуляция издержек), влияние конкуренции со стороны других предприятий и товаров-аналогов (сравнение технико-экономических и потребительских параметров), поведение и реакция потребителей относительно цены (эластичность спроса). В результате выбираются наиболее эффективные соотношения затрат и цен (внутренние условия, издержки производства), а также цены и прибыли (внешние условия).
Исследование продвижения товара и продаж преследует цель определить наиболее эффективные пути, способы и средства быстрейшего доведения товара до потребителя и его реализации. Главными объектами здесь становятся торговые каналы, посредники, продавцы, формы и методы продажи, издержки обращения (сопоставление торговых расходов с размерами получаемой прибыли).
Исследования включают также анализ функций и особенностей деятельности различных типов предприятий оптовой и розничной торговли, выявление их сильных и слабых сторон, характера сложившихся взаимоотношений с производителями. Такие сведения позволяют определить возможности увеличения товарооборота предприятия, оптимизировать товарные запасы, разработать критерии выбора эффективных каналов продвижения товаров, разработать приемы продажи их конечным потребителям.
Исследование системы стимулирования сбыта и рекламы — также одно из важных направлений маркетинговых исследований. Его цель состоит в том, чтобы выявить, как, когда и с помощью каких средств лучше стимулировать сбыт, повысить авторитет товаропроизводителя на рынке, успешно осуществлять рекламные мероприятия. В качестве объектов в данном случае выступают поведение поставщиков, посредников и покупателей, эффективность рекламы, отношение потребительской общественности, контакты с покупателями.
Результаты исследований позволяют выработать политику «паблик рилейшнз» (взаимоотношения с публикой), создать благоприятное отношение к предприятию, его товарам (сформировать имидж), определить методы формирования спроса населения, воздействия на поставщиков и посредников, подвысить эффективность коммуникационных связей, в том числе рекламы.
Исследование предполагает предварительные испытания средств рекламы, сопоставление фактических и ожидаемых результатов, а также оценку продолжительности ее воздействия на потребителей. Все это позволяет принимать решения по активизации рекламных компаний, вести поиск новых средств воздействия на потребителя, повысить его интерес к продукции предприятия.
Стимулирование продвижения товаров на рынок касается не только рекламы, но и других стороны сбытовой политики предприятия. В частности, необходимо изучать эффективность конкурсов, скидок, премий, награждений и других льгот, которые могут активно применяться при взаимодействии с покупателями, поставщиками, посредниками.
Исследование внутренней среды предприятия ставит целью определение реального уровня его конкурентоспособности в результате сопоставления соответствующих факторов внешней и внутренней среды. Именно здесь нужно получить ответ на вопросы о том, что нужно сделать, чтобы деятельность предприятия была полностью адаптирована к динамично развивающимся факторам внешней среды.
25. Стратегия маркетинга. Жизненный цикл продаж.
Жизненный цикл продукта – время с момента первоначального появления продукта на данном рынке до снятия его с производства.
Структура ЖЦП описывается обычно несколькими стадиями.
Стадия внедрения. На этой стадии еще не достаточно определены характеристики товара, число конкурентов пока еще незначительно или их вообще нет. Стадия внедрения на рынок характеризуется незначительным ростом объема продаж и может быть убыточной из-за больших начальных затрат на маркетинг и необходимости доработки технологии его производства. Маркетинговые действия в этот период включают: адаптацию товара к требованиям потребителей, широкую рекламу информационного характера, подготовку к значительному снижению цен и т.п. Основные стратегические усилия - расширение рынка.
Стадия роста. Эта стадия характеризуется быстрым увеличением объема продаж, обусловленным признанием продукта со стороны части массового рынка, которая составляет 13,5% массового рынка. На стадии роста маркетологи должны стремиться завоевать расположение потребителя к товару, сосредоточить усилия на создании торговой марки товара. К другим маркетинговым действиям относятся: усиление активности рекламы в отображении разнообразных свойств товара для различных сегментов рынка, разработка новых каналов сбыта, поиск новых сегментов рынка, подготовка к снижению цены, введение разнообразного сервиса и т.п. Основные стратегические усилия - углубление рыночных позиций.
Стадия зрелости. На этой стадии продукт имеет свой постоянный рынок, пользуется популярностью. Рост объема продаж замедляется и даже начинает падать, поскольку товар уже приобретен большинством потенциальных потребителей, составляющих 68% рынка. В этот период основным средством фирм-конкурентов для дифференциации своих товаров становится сервисное обслуживание. Другими маркетинговыми действиями являются снижение цены, реклама, убеждающая в преимуществе данного товара перед конкурентной продукцией, стимулирование сбыта и пр. Основные стратегические усилия - отстаивание своей доли рынка и рентабельности производства.
Стадия спада. На стадии спада на рынке обычно появляется техническая инновация, в связи с чем, большинство потребителей прекращают использование этой формы товара и отдают предпочтение альтернативному товару. Начинается резкое снижение объема продаж и прибыли. На этой стадии необходимо принять решение о прекращении производства устаревшего товара и создании запаса деталей для обеспечения ремонта товаров долгосрочного пользования на весь нормативный период службы проданных за последнее время товаров. Основные стратегические усилия - изъятие убыточных товаров.
26.
27.Система бизнес-проектирования в крупных фирмах (стратегических бизнес единиц)
Бизнес - единица – это хозяйственная организация, которая производит чётко определённый перечень товаров и услуг, продаваемых определённой однородной группе покупателей, и имеющая дело с конкретной группой конкурентов в определенной географической зоне.
Процесс создания бизнес - единиц — это расширение рамок сбыта продукции, посредством которой делегируются задачи и ответственность. Что же такое делегирование в данном случаи? Делегирование – это распределение работы, когда ответственность за некоторые задачи управления передается на другой уровень. Децентрализация управления – организация управления всеми подразделениями. Она связна с процессами, противоположными дифференциации, специализации и регулированию.
У подразделения имеется собственная географическая зона, где находится ряд продуктово-рыночных комбинаций. Чтобы определить сферу деятельности, нужно представить, что разнообразные действия компании схематично разделены и согласно определенной логике распределены между подразделениями. В идеальном образе каждая бизнес-единица несет ответственность за собственные продукты и рынок.
Создается коллектив, который реализует определенные бизнес-цели. Подразделение обладает своей собственной культурой и может также иметь собственную организационную структуру, систему материального стимулирования. Коллектив, который работает в подразделение, отождествляет свою работу в подразделение, как работа в центральном офисе, они лицо компании, которую они представляют. Это главная мотивация в работе коллектива.
Несмотря на независимость бизнес – единицы, ее персовочередная задача функционировать с центральным офисом и с другими бизнес – единицами, только это позволит эффективно функционировать на рынке. Если подразделение будет функционировать, как независимая едица. Она не мсможет долго продержаться самостоятельно на рынке, поэтому постоянно требется помощь в руководстве, иметь определенные задачи и цели, которые будут «спускаться» с центрального офиса. Если эти цели и задачи будут осуществляться, только тогда возможно эффективная и продуктивная работа всей структуры, как центрального подразделения, так в частности бизнес – единицей.
Особенно нужно выделить влияние внешних факторов (например, покупатели или рынок) важны для определения бизнес - единицы. Сущность стратегии заключается в том, чтобы позиционировать свой бизнес таким образом, чтобы максимально эффективно удовлетворять нужды потребителей на более высоком уровне, чем конкурент.
Концепция бизнес - единицы возникла в 1970 году, когда Фред Борч, будучи председателем General Electric(GE), решил разбить бизнес GE на несколько независимых автономных единиц. Компания развилась из компании, ограниченной производством только электрических моторов и освещения, в конгломерат, широко охватывающий различные отрасли. Из-за увеличения масштабов и расширения деятельности на международном рынке сложность управления и контроля за компанией значительно возросла. Это явилось причиной реорганизации General Electric. Таким образом, General Electric разбил весь бизнес на независимые автономные единицы, которыми можно было управлять как изолированными и жизнеспособными предприятиями. Эти образования были названы бизнес - диницами. Цель сегментации бизнеса, предпринятая General Electric, заключалась в том, чтобы предоставить генеральному менеджеру бизнес - едницы полную автономность от остальных сфер деятельности фирмы. Бизнес - единица имела свой определённый сегмент рынка, и менеджер бизнес - единицы имел все необходимые ресурсы, чтобы выработать независимую стратегию и успешно её реализовать. Концепция бизнес - единицы оказывает устойчивое влияние на структуру компании, развитие и внедрение процессов стратегического планирования.
Похожий метод в сегментации бизнеса был предложен специалистами консалтинговой фирмы в США. Они определяют бизнес – единицу, как область внешнего рынка товаров и услуг, и для каждой единицы определяют свои независимые цели и стратегии. Чтобы осуществить бизнес сегментацию, компания предлагает использование комплекса подходов:
1) Бизнес - единица должна иметь конкурентов;
2) Ценовые политика должны одинаково воздействовать на всю продукцию бизнес – единицы;
3) Бизнес – единица должна иметь свой круг покупателей;
4) Изменения в качестве продукции и торговой марке влияют на всю продукцию;
5) Вся продукция бизнес - единицы должна быть однородной и взаимозаменяемой, поэтому не должно быть видимых субститутов в других бизнес - единицах, иначе это сигнализировало бы о необходимости в унификации продукции в данной бизнес - единице.
6) Вся продукция бизнес - единицы должна иметь устойчивое положение на рынке независимо друг от друга и в совокупности влиять на возможности предприятия, как формы организации.
Отсюда можно сделать следующие выводы:
- Бизнес - единица предназначена для внешнего, а не для внутреннего рынка. Это означает, что бизнес - единица должна обслуживать внешних потребителей, а не служить внутренним поставщиком.
- Бизнес - единица должна иметь внешних конкурентов; только приобретение устойчивого преимущества возможно только при учёте внешней конкуренции.
- Управляющие бизнес - единицей должны иметь достаточную независимость в принятии стратегических решений
Если три перечисленных выше условия имеют место, то бизнес - единица становится самостоятельным центром получения прибыли, деятельность которого оценивается полученной прибылью.
А также для бизнес - единицы нет необходимости быть строго определённой организационной формы с определённой функциональной управленческой структурой.
Подводя итоги, можно сделать вывод, что бизнес – единица это самостоятельное предприятие со своим бюджетом и со своими правилами функционирования, где главной целью является получение прибыли.
28. Система бизнес-проектирования в малых фирмах
Планирование является неотъемлемой частью деятельности любого делового предприятия независимо от того большое оно или нет.
Бизнес-план это планирующий документ, который обобщает анализ возможностей для начала или расширения бизнеса в какой-либо конкретной ситуации и дает четкое представление о том, каким образом управленческий аппарат данной компании намерен использовать эти возможности.
Постепенно проходят времена эйфории по поводу победы рыночного уклада экономики над неповоротливостью планового хозяйства и место свободного вздоха сменяет закономерный вопрос: «Что делать дальше?»
Постепенно приходят и ответы, а потому планирование, адаптированное к рыночным условиям, прочно входит в повседневную практику предпринимательской деятельности.
Надо признать, конечно, что составление бизнес-планов, являющееся предметом данной работы, основное свое применение находит при участии предпринимателей в инвестиционных конкурсах и получении банковского кредита, но и в целом в необходимости планирования убеждены большинство бизнесменов.
Однако, по моему мнению, более подробный анализ состояния
бизнес-планирования может обнаружить, что в зависимости от размаха бизнеса существуют значимые различия в подходах к составлению планов. Для сравнения можно привести следующие соображения.
Крупные предприятия понемногу приспосабливаются к рыночным условиям хозяйствования и составление бизнес-планов чаще всего у них имеет место при организационных преобразованиях (например, в акционерное общество), смене собственника или руководителя, при внутриорганизационном планировании.
Большинство малых предприятий чересчур мобильны, чтобы отражать в каких-либо планах текущее состояние своих дел, так что к составлению бизнес-планов они прибегают, в основном, для получения кредитов, поиска инвесторов, при участии в инвестиционных конкурсах и приватизационных проектах.
Бизнес-план это подробный, четко структурированный и тщательно подготовленный документ, описывающий, к чему стремится фирма, как она, предполагает добиться поставленных целей и как будет выглядеть, после их достижения.
Это удобная, общепринятая форма ознакомления потенциальных инвесторов с проектом, в котором им предлагается принять участие.
Рассмотрим, сначала, само существо бизнес планирования и выясним, в чем его необходимость.
Предпринимая, первые шаги в бизнесе представители малого бизнеса, сталкиваются:
во-первых, с нехваткой финансовых средств,
во-вторых с множеством непредвиденных обстоятельств, которые могут увести ваше предприятие в сторону от выбранного курса. Чтобы этого избежать, необходимо предварительно изложить свои цели, оценки и прогнозы на бумаге, то есть составить бизнес-план.
Существуют две важнейшие причины для подготовки бизнес-плана:
убедить посторонних инвесторов в целесообразности вкладывания денег в ваш бизнес или предоставления кредита;
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого предприниматель или менеджер оценивает внешние опасности и возможности, которые могут затруднить или помочь достижению поставленных целей.
Самоанализ представляет собой методичную оценку всех сфер деятельности предприятия. Он направлен на выявление сильных и слабых сторон предприятия, призван помочь выявить те сферы, которые требуют более детального рассмотрения или совершенствования, а заодно посмотреть, какие задачи ставились в предыдущий период времени и были ли они выполнены, каковы были причины неудач.
Обычно при самоанализе рекомендуется исследовать пять основных функций управления: маркетинг, финансы, производство, управление персоналом и административную деятельностью.
Анализ необходим не только при составлении бизнес-плана, он полезен и в текущей деятельности. Многие западные фирмы регулярно (1-2 раза в год) проводят анализ своих позиций на рынке на определенную дату («моментальный снимок фирмы»).
Для фирмы, находящейся на ранней стадии развития, бизнес-план во многих отношениях представляет первую попытку стратегического планирования.
План используется для установления ориентиров развития на ближайшие несколько лет.
Предполагаемое направление развития должно быть ясным и точным, понятным сотрудникам фирмы и потенциальным кредиторам и инвесторам.
Период времени, на который разрабатывается бизнес-план, может быть самым разным, он зависит от специфики бизнеса и товара.
Опыт показывает, что слишком продолжительный плановый горизонт приводит только к обессмысливанию всех расчетов.
Обычно план составляется на два-три года с детальной проработкой первого года и укрупненным прогнозом на следующий период.
Хотя план может быть составлен и на пять лет, и на один год.
Бизнес-план представляет собой общую стратегию деятельности фирмы на определенном товарном рынке.
Бизнес-план для уже существующей фирмы имеет под собой надежное обоснование в виде результатов предыдущей деятельности. План подкрепляется существующими финансовыми документами, историей фирмы, описанием ее опыта и ошибок.
Вновь создаваемая фирма не имеет такой базы, поэтому основой составления бизнес-плана в этом случае являются исследования рынка.
Качество плана существенно зависит от того, кто его разрабатывает.
Существуют разные мнения по поводу того, кто должен разрабатывать бизнес-план.
Одни считают, что это дело руководителя, которому могут помочь специалисты предприятия и консультанты.
Другой взгляд надо как можно шире привлекать к составлению бизнес-плана работников предприятия, используя различные методы групповой работы.
В этом случае генерируется больше идей, меньше вероятность принятия заведомо невыполнимых решений, легче будет реализовывать план по принципу: сами составляем сами выполняем.
Конкретный путь составления плана зависит от поставленных целей, периода планирования, личности руководителя, компетенции работников предприятия, их опыта, знаний и многих других факторов.
Если предприниматель хорошо знает свое дело, свой проект, владеете информацией, то написать бизнес-план не сложно.
Однако определить сравнительную ценность существующей информации представляет немалые трудности. Объективный взгляд профессионала может многое улучшить в разработанном бизнес-плане.
Обычно профессионалы, не участвующие в данном проекте, помогают реально оценить положение дел, задавая вопросы, которые для предпринимателя кажутся очевидными, либо он о них просто не подумал, упустил из вида.
По мнению авторов работы, идеальным является вариант, когда бизнес-план составляет предприниматель или специалисты предприятия с привлечением консультантов.
Консультанты помогают правильно расставить акценты и придать «товарный» вид бизнес-плану.
Обычно важна роль консультантов при составлении финансового плана и оценки рынка сбыта продукции.
Большинство менеджеров рассматривают бизнес-план как необходимый документ для получения денег в банке или у другого инвестора, кредитора.
По этой причине предприятия, которым не требуется дополнительный капитал, не составляют бизнес-план, не до конца понимая процесс бизнес планирования, его выгоды и преимущества.
Бизнес-план может быть использован в различных ситуациях и с выгодой для различных людей - менеджеров, собственников, инвесторов.
Итак, бизнес-план необходим в следующих ситуациях:
фирме требуется капитал для дальнейшего развития. Формы привлечения капитала могут быть различными. Чаще всего это является главным доводом для составления бизнес-плана.
Установление целей деятельности фирмы и бюджетов. Каково общее направление развития фирмы и финансовые задачи? Существует ли ясное понимание бюджета, то есть структуры и времени поступления доходов и расходов?
Определение требуемого количества денег. Сколько и каких средств требуется для выполнения плана
Прогноз потока наличности основа правильного определения заемного капитала.
Выгоды, которые получают менеджеры при составлении бизнес-плана:
Уяснение идей. Бизнес-план итоговый документ, соединяя вместе результаты анализа, идеи и случайные мысли, он призван дать более ясное представление о желаемом положении дел и о том, как его достичь;
Создание команды. Участие в разработке плана может усилить чувство сопричастности к общему делу, способствовать созданию команды единомышленников;
Практика в проведении анализа и презентации. Исследования и анализ, присущие бизнес-планированию, также как количественный прогноз прибыли, убытков и наличности, широко используются на западе как инструмент обучения менеджеров. Для некоторых будущих и настоящих менеджеров процесс составления бизнес-плана является их первым опытом рыночных исследований и бюджетного планирования. А презентация бизнес-плана для получения средств от банков или других инвесторов рассматривается как хороший опыт продажи своих товаровуслуг;
Помощь в получении денег. Хорошо составленный бизнес-план не гарантирует, но помогает получить деньги.
Кредиторы рассматривают бизнес-план как источник информации, на основе которого они могут оценить:
Степень ликвидности и риска проекта;
Качество управления. Качество управления зачастую является более важным фактором гарантии кредита, чем осязаемые (материальные) активы фирмы.
Часто не только содержание плана, но и то как он оформлен и представлен может иметь значение при принятии решения о выделении денег.
Составляя бизнес-план, необходимо исходить из того, что кредиторам предоставляется много аналогичных планов, и что вы должны сразу захватить внимание кредиторов, заставить его просмотреть план до конца, а не отбросить сразу, не дойдя до рассмотрения тщательно подготовленных цифр
29.
В хозяйственной практике широко применяются традиционные схемы деления экономики на составные элементы, позволяющие всесторонне изучить закономерности и направления развития народного хозяйства, своевременно заметить нарождающиеся проблемы и принять меры по их решению. Это –деление экономики по отраслевому признаку, по территориальному, по формам собственности и т.д.
Существовало и деление предприятий по критерию их размера в зависимости от численности работающих, стоимости основных и оборотных фондов, объема производства продукции и других показателей. Такое деление использовалось для определения категории предприятий, что является базой для формирования оплаты труда. Реформа оплаты труда, казалось бы, сделала ненужными определения “категорийности” предприятия. Однако жизнь дает другой вывод: необходимо резко повысить роль деления предприятий на крупные, средние и малые и положить его в основу специальной системы организации дифференцированного внимания со стороны государства к финансовому, материально-техническому благополучию различных по размеру предприятий.
Человечество накопило достаточно богатый опыт распределения предприятий на группы в зависимости от их размера. При этом не существует какого-то единого для всех стран универсального критерия выделений малых предприятий. Каждое государство в зависимости от национальности, производственных градаций, отраслевой культуры экономики устанавливает свои критерии распределения предприятий по их размерам.
Например, во Франции очень малыми предприятиями считаются производства с числом занятых до 10 человек, малыми – от 10 до 100, средними от 100 до 500 и крупными свыше 500 человек. Малые и средние предприятия составляют около 99% численности всех предприятий и на них трудится примерно 67% всех занятых.
В Японии к категории малых и средних предприятий относятся юридически самостоятельные компании с числом занятых до 300 человек или объемом основного капитала до 100 млн. иен в отраслях обрабатывающей промышленности, строительстве, транспорте, связи, в коммунальном хозяйстве; до 100 человек (или до 30 млн. иен капитала) – в оптовой торговле и до 50 человек (или 10 млн. иен капитала) – в розничной торговле и сфере услуг. Мелкие и средние компании составляют более 99% общего их числа и на них трудится свыше 80% всех занятых.
В нашей стране, согласно принятому 14 июля 1995 г. Федеральному закону “О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации”, под субъектами малого предпринимательства понимаются коммерческие организации, в уставном капитале которых доля участия РФ, субъектов РФ, общественных и религиозных организаций, благотворительных и иных фондов не превышает 25%; доля, принадлежащая одному или нескольким юридическим лицам, не являющимися субъектами малого предпринимательства не превышает 25% и в которых численность работников за отчетный период не превышает следующих предельных уровней:
в промышленности, строительстве и на транспорте – 100 человек;
в оптовой торговле – 50;
в розничной торговле и бытовом обслуживании – 30;
в других отраслях и при осуществлении других видов деятельности – 50 человек.
Таким образом, определен критерий выделения малых предприятий – по численности работающих. Несовершенство данного критерия, да и других критериев также, очевидно. Например, на электростанции, где многомиллионные основные фонды приводятся в действие несколькими работниками.
Видимо универсальных критериев выделения малых предприятий, позволяющих безошибочно сортировать предприятия, не существует. Поэтому представляется целесообразным, ориентируясь точно на численность работников, определять по каждой отрасли, с учетом специфики производства, какие предприятия нельзя относить к малым. В случае возникновения спорных вопросов, решать их в индивидуальном порядке.
Виды малых предприятий.
Те, кто впервые сталкивается с малыми предприятиями, обычно допускают типичную ошибку: считают малые предприятия одним из видов предприятий, подобно государственным, арендным, совместным, семейным и т.д. Это неверно, малые предприятия в этот перечень не могут быть включены. Малые – это не вид, не организационно-правовая форма, а размер предприятия. Малое предприятие – всегда какое-то применительно к выделяемым в законодательстве видам предприятий. Из всех имеющихся видов предприятий: государственных, коллективных, совместных, кооперативов и т.д., выделяется их часть по критериям численности работающих. Таким образом, существуют малые государственные, малые совместные, малые частные и прочие виды малых предприятий.
В этой связи становится очевидным, для малых предприятий не существует какой-то универсальной, общей для всех их видов системы ценообразования, материально-технического снабжения, оплаты труда, управления и т.д. Все эти системы функционирования предприятия определяются по их видам.
Бытует и еще одно широко распространенное заблуждение, будто бы вид малого предприятия предопределяется тем, какая организация является его учредителем. Безусловной связи здесь нет. Малые предприятия могут создаваться гражданами, членами семьи и совместно с другими лицами, государственными, арендными, совместными предприятиями, общественными организациями и т.д. Кроме того, малые предприятия могут создаваться совместно указанными органами, предприятиями, организациями и гражданами.
Если учредителем малого предприятия является государственная организация, то это отнюдь не означает, что новое образование будет именно малым государственным предприятием. Имущество, выделяемое из состава государственного предприятия, может быть сдано в аренду кооперативом. Вид созданного предприятия – кооператив. Могут быть и другие варианты.
30. цикл бизнес-проектирования в малом предприятии
В общем случае жизненный цикл бизнес-проекта состоит из шести основных этапов, которые характеризуются различной длительностью и затратами на их прохождение.
Первый этап - это возникновение собственно идеи, разработка бизнес-идеи и составление бизнес-плана. Этап характеризуется большой длительностью и малыми, распределенными по времени, затратами на его осуществление. На этом этапе работает инициативная группа людей пытающихся доказать в первую очередь себе, а во-вторую - инвестору, целесообразность внедрения предлагаемой идеи. Довольно часто рассматриваемый этап становится и первым и последним в развитии данной идеи.
Второй этап - это разработка бизнес-проекта и представление его на внедрение. Этап характеризуется относительно малой длительностью и довольно высокими затратами на его прохождение. Рассматриваемый этап осуществляется специалистами высокой квалификации, которые выносят окончательное решение по жизнеспособности и экономической целесообразности предпринимательского начинания. На данном этапе существует реальная угроза потери, изменения или полного отказа от первоначальной идеи.
Третий этап - это внедрение бизнес-проекта и выход на рынок. Характеризуется максимальными затратами при минимальных или отсутствующих доходах. Рассматриваемый этап осуществляется менеджером проекта предприятия внедряющего бизнес-проект, инвестором или инвесторами (в зависимости от масштаба и сложности проекта), который согласно графику вкладывает необходимые средства. На данном этапе существует большой риск не выхода на рынок из-за влияния внешних (конкуренты, государство) и внутренних (неточности расчета и анализа) факторов и риск поглощений нового предприятия более сильным конкурентом.
Четвертый этап - это функционирование и развитие предложенного в бизнес-проекте дела. Характеризуется стабильными затратами и постоянно растущими доходами от функционирования предложенного бизнеса, происходит погашение кредитов, выплата дивидендов и процентов участникам бизнеса. Дальновидные предприниматели начинают искать пути продолжения осуществления данного бизнес-проекта или внедрения нового бизнес-проекта, переход к которому был заранее заложен в осуществляемом стратегическом плане предприятия.
Пятый этап - это уход с рынка предложенного в бизнес-проекте дела. Характеризуется постепенным уменьшением доходов и увеличением расходов на функционирование бизнеса и ростом риска признания предприятие несостоятельным. Данный этап может стать последним этапом жизненного цикла не только проекта, но и предприятия в целом, в случае если предприниматель не смог на предыдущем этапе подготовить платформу для развития нового бизнес-проекта.
Шестой этап - это начало внедрения нового бизнес-проекта, переход к которому был предусмотрен в настоящем бизнес-проекте. Данный этап является началом первого этапа жизненного цикла нового бизнес-проекта.
Если рассматривать жизненный цикл бизнес-проекта со стороны инвестора, то совокупность второго, третьего и четвертого этапов можно назвать этапом собственно реализации проекта, которая состоит из трех фаз.
Во-первых, прединвестиционной, на которой определяются инвестиционные возможности, выводится агрегированная оценка существующих альтернативных проектов, анализируются общие (макроподход) и частные (микроподход) возможности выбранного проекта, производится предварительное и детальное обоснование целесообразности инвестирования в данный проект.
Во-вторых, инвестиционной, на которой идет подготовка учредительных документов, согласование организационной структуры управления и контроля за реализацией проекта, приобретение технологии, детальное планирование и проектирование реализации проекта, подписание необходимых контрактов и договоров, строительство зданий, сооружений и установка оборудования, обучение персонала, ввод в эксплуатацию мощностей предприятия, проведение предпроизводственного маркетинга для подготовки потребителя к новшеству.
В-третьих, производственной, на которой начинается хозяйственная деятельность предприятия, возврат кредитов и выплата дивидендов.
Заканчивая раздел необходимо отметить, что в чистом виде приведенные в классификации бизнес-проекты практически не встречаются, они всегда представляют собой нечто более или менее модифицированное. Также довольно сложно точно определить на каком этапе жизненного цикла бизнес-проекта находится ваше предпринимательское начинание. Поэтому главным вопросом при разработке и рецензировании бизнес-проекта является вопрос структуры и содержания основных разделов бизнес-проекта.
31. Организация систему бизнес-проектирования.
32. Характеристика организационного проектирования
Концептуальную основу организационного проектирования составляют базовые понятия системного анализа: процесс, основной процесс и обратная связь (контур управления), процесс ограничения, проблема, процесс решения проблемы, альтернатива решения проблемы, система. В статье мы не будем останавливаться на раскрытии этих понятий, а проведем их интерпретацию в рамках подхода организационное проектирование.
Организационное проектирование заключается в разработке проектных решений по (перспективному) устройству бизнес–корпорации и по процессу ее преобразования — переходу от актуального состояния к перспективному целевому. Перспектива определяется достижением бизнес–корпорацией определенной цели (в том числе решением значимых проблем) либо их набора за ограниченный период времени.
Отправными пунктами для организационного проектирования являются цели бизнес–корпорации и ее проблемы. Перспективное устройство бизнес–корпорации разрабатывается так, чтобы эти цели были достигнуты, а проблемы решены. Опираясь на существующие внутренние возможности бизнес–корпорации, принимая во внимание рыночные тенденции, формируется план перехода к перспективному состоянию.
Таким образом, организационное проектирование состоит из четырех этапов.
Рис. 1. Объекты и этапы организационного проектирования.
В основе организационного проектирования лежат три концепции. Концепция системного окружения, концепция управления, концепция организационных преобразований.
Основные понятия и положения организационного проектирования
Концепция системного окружения
Бизнес–корпорации, являясь субъектами хозяйственной деятельности, взаимодействуют с другими субъектами внешней среды. Разнообразие этих субъектов можно разделить на 9 групп.
Рис. 2. Системное окружение: группы влияния.
Клиентская группа включает потребителей товаров / услуг бизнес–корпорации, отраслевые и межотраслевые организации, лицензирующие товары (услуги) бизнес–корпорации и процесс их производства.
Группа поставщиков состоит из поставщиков электроэнергии, сырья, полуфабрикатов, узлов, деталей и прочих компонентов для производства.
Группа доверителей объединяет собственников (акционеров), инвесторов и кредиторов.
Конкурентная группа представлена организациями, предлагающими такие же, аналогичные либо взаимозаменяющие товары (услуги).
Технологическая группа включает производителей технических систем (инструментов и оборудования), разработчиков производственных технологий, сооператоров — организации, предоставляющие услуги, необходимые для ведения деятельности бизнес–корпорации.
Инновационная группа включает исследовательские и конструкторские организации, разработчиков управленческих технологий (в т. ч. информационных систем).
Административная группа объединяет государственные органы законодательной, судебной и исполнительной власти.
Социальная группа включает социальные объединения и профессиональные союзы, обеспечивающие защиту прав работников бизнес–корпораций.
Внешнеторговая группа значима для бизнес–корпораций, ведущих внешнеторговую деятельность, и включает международные организации, регулирующие внешнеторговые отношения.
Для каждой бизнес–корпорации субъекты внешнего окружения могут быть отнесены к различным группам влияния, а группы могут быть дифференцированы по значимости. Наибольшее влияние на деятельность большинства бизнес–корпораций оказывают субъекты первых четырех из перечисленных групп: собственники, кредиторы, потребители, конкуренты, поставщики (вендоры).
При текущем уровне технологического развития коммуникаций высока степень интеграции социально–экономической деятельности и взаимозависимости ее субъектов. В условиях независимого предпринимательства субъекты внешней среды прямо или косвенно накладывают ограничения на деятельность бизнес–корпорации, а также являются источниками внешних рисков. При этом следует отметить, что ни при каких затратах на мониторинг внешней среды невозможно уровень внешних рисков свести к нулю.
Это означает, что необходимость развития бизнес–корпорации определяется не реагированием на внешние изменения, но системностью социально–экономической деятельности, в которой деятельность каждого субъекта влияет на деятельность его системного окружения и наоборот.
Таким образом, развитие для бизнес–корпораций стало необходимой формой их существования — ведения социально–экономической деятельности. В данной связи меняется роль такого вида деятельности как управление.
Управление необходимо для того, чтобы обеспечивать адекватность бизнес–корпорации, как в целом, так и отдельных ее частей, развивающейся социально-экономической среде и самоопределению субъектов, взявших на себя ответственность за ее развитие.
|
33. Новые функции плановых служб.
Планирование и управление экономической деятельностью предприятия тесно связаны между собой следующими общими функциями производственного менеджмента: выбор целей, определение ресурсов, организация процессов, контроль исполнения, координация работы, корректировка задач, мотивация персонала, оплата труда и т.д. В их выполнении участвуют многие категории персонала — руководители всех уровней управления, экономисты-менеджеры, плановики-исполнители и др. Основные функции высшего руководствапредприятия состоят в установлении единой стратегии развития или в обосновании цели планирования, выборе основных способов ее достижения, определении методов и технологии разработки планов.Руководители остальных звеньев управления, а также специалисты плановых служб разрабатывают все текущие и тактические планы. В их функции входят также анализ внутренней и внешней среды предприятия, составление прогнозов развития своих подразделений, расчет и оценка необходимых ресурсов, плановых показателей и т.д. Руководство планово-экономических служб предприятий осуществляет общие, научные, методологические и другие главные функции по управлению всей текущей и перспективной плановой деятельностью. Персоналслужбы планирования совместно с высшим руководством принимает участие в разработке стратегии фирмы, выборе и обосновании экономических целей, создании необходимой нормативной базы, анализе и оценке плановых и фактических результатов конечной деятельности. Вместе с менеджерами плановики участвуют в составлении прогнозов развития производства, обучении персонала предприятия новым методам разработки различных планов, проведении консультаций в линейных подразделениях и функциональных органах фирмы, участвующих в составлении общих планов или их отдельных разделов. В планировании своей деятельности участвуют все службы предприятия, как производственные, так и функциональные. В цехах и отделах организуются планово-экономические бюро или профессиональные группы. Структура планово-экономических служб предприятий (фирм) зависит прежде всего от размеров производства, характеристики продукции, положения на рынке, формы собственности, уровня платежеспособности и т.д. При бесцеховой структуре управления плановые функции выполняются экономистами-менеджерами высшего звена. Каждое предприятие самостоятельно выбирает структуру своих планово-экономических органов. Согласно классической науке организации производства, с выводами которой взаимодействует теория менеджмента, структура управления предприятием должна разрабатываться по принципу «сверху вниз». Последовательность разработки организационной структуры соответствует действующей технологии планирования: 1) осуществляется деление организации по горизонтали на широкие блоки деятельности, соответствующие важнейшим функциям и направлениям работы по реализации выбранной экономической стратегии; 2) устанавливается соотношение полномочий различных категорий персонала и должностей работников, уточняется цель рабочих групп и при необходимости производится дальнейшее их разделение на более мелкие организационные звенья, чтобы избежать перегрузки руководства; 3) определяются должностные обязанности различных категорий персонала как совокупность определенных функций или задач, конкретизируются обязанности и закрепляются за исполнителями с учетом их профессиональной квалификации и производственно Основой для выбора организационных структур на предприятиях служат обычно перспективные планы их развития, объемы производства продукции, нормативы численности и соотношений различных категорий персонала и многие другие факторы. Структура управления предприятием может строиться по принципам как линейной, так и функциональной подчиненности различных подразделений. При линейных структурах управление осуществляется вышестоящим руководителем по отношению ко всем нижестоящим сотрудникам применительно к выполняемым функциям. Примером линейного подчинения экономических служб на крупных предприятиях могут быть названы последовательные структурные звенья: генеральный директор — главный экономист — планово-экономическое управление — планово-финансовый отдел — планово-расчетное бюро. При функциональной подчиненности право принимать решения и давать руководящие указания предоставляется применительно к конкретным функциям независимо от того, кто их осуществляет. Существуют также смешанные структуры управления и их различные разновидности. В настоящее время на отечественных предприятиях наиболее распространенной является линейно-функциональная структура управления организацией, построенная по признакам функциональной специализации служб или подсистем. Персонал - Маркетинг - Проектирование - Планирование - Производство - Финансы По каждой подсистеме формируется состав служб или иерархия организации, пронизывающая все предприятие «сверху донизу». Работа персонала каждой службы оценивается по результатам, характеризующим реализацию ими поставленных целей и задач, выполнение своих функций или обязанностей. Многолетний опыт использования линейно-функциональной структуры управления подтверждает ее высокую эффективность при стабильной технологии и организации производства, отлаженных управленческих процедурах и постоянных экономических показателях, четкой работе персонала всех категорий. Ее недостатками можно назвать невосприимчивость к различным изменениям рыночной среды, необходимость множества вертикальных и горизонтальных согласований, что усложняет принятие планово-управленческих решений. Линейно-штабная структура управления также широко известна в отечественном менеджменте. Она строится тоже по функциональному признаку подчиненности различных производственных и вспомогательных служб предприятия. Основная задача линейных руководителей состоит в обеспечении координации действий функциональных служб с целью достижения высоких конечных результатов как в плановой, так и в производственной деятельности. В условиях свободных рыночных отношений существует множество организационных структур управления, которые могут быть использованы как в производственной, так и в плановой сферах деятельности предприятия, например дивизиональная, продуктовая, матричная, проектная и другие, рекомендованные современным менеджментом. Каждому предприятию следует выбирать такую организационную структуру, которая соответствует его стратегическим планам, обеспечивает эффективное взаимодействие с окружающей средой и способствует достижению поставленных целей. Структура организации в условиях рынка не может оставаться неизменной, так как под воздействием различных экономических факторов происходят непрерывные изменения внутренней среды и внешнего окружения, которые должны учитываться не только в процессе плановой, но и управленческой деятельности. Например, в акционерном обществе «АвтоВАЗ» в последние годы разработана новая организационная структура управления как всей фирмой или компанией, так и отдельными подразделениями или департаментами, в частности по экономике и финансам. Следовательно, необходимость совершенствования организационной структуры управления на всех предприятиях в свободных рыночных отношениях постоянно вызывается как внешними, так и внутренними экономическими факторами. К внешним факторам можно отнести три основных признака, или критерия: 1) продукция или услуги, тип результата, например, на Волжском автозаводе в свое время были организованы собственное вспомогательное производство и новые сборочные конвейеры; 2) функции или типы ресурсов, требуемые для получения результатов 3) рынки, группы клиентов или потребителей продукции предприятия, определяемые географически или по типу покупателей, например отечественные и зарубежные. Основным внутренним фактором, вызывающим необходимость совершенствования организационных структур, является выбранный принцип централизации или децентрализации управления, связанный с объемом полномочий, которыми наделяется каждый руководитель или менеджер. В планово-экономических службах почти на всех отечественных и зарубежных предприятиях эти подходы, как правило, тесно взаимодействуют между собой в процессе планирования внутрифирменной деятельности. На крупнейших американских фирмах, как подтверждается мировой практикой, вся работа по планированию делится между многими исполнителями на следующие функции, этапы и сроки. 1. Центральный плановый отдел формулирует цели (30 ноября). Высшее руководство рассматривает вопросы прибыли, капиталовложений и расширения сбыта. 2. Затем оно рассылает для ориентации производственным подразделениям записки, содержащие предполагаемые финансовые показатели, объемы сбыта, величины прибыли и затрат на предстоящие пять лет. 3. Производственные подразделения выдвигают свои показатели (31 января). Они либо принимают полученные предложения, либо выступают со своими новыми планами. Подразделения представляютфинансовый план на ближайшие годы и отчет о результатах работы 4. Центральный плановый отдел утверждает цели и основные финансовые показатели (28 февраля). К этому времени отдел определяет соответствие реальных возможностей достижения подразделениемпредложенных советом директоров плановых показателей. Производственные подразделения пересматривают план на второе полугодие (31 марта), при необходимости также изменяется финансовый бюджет на этот период. 5. Центральный отдел планирования утверждает пересмотренный план на второе полугодие (30 апреля). Этот план включает уточненные показатели на оставшийся период года. 6. Производственные отделы составляют планы на 2 года (30 апреля). Эта работа является продолжением четвертого этапа. Двухлетний план составляется с учетом изменения технологии, условий рынка, решений правительства и др. Подразделения составляют баланс на каждый месяц первого года и каждый квартал второго, планируют поступление наличных средств и их использование. 7. Производственные подразделения представляют заявки на требующиеся им денежные средства (30 апреля). Эти средства распределяются только на те проекты, которые должны быть осуществлены в течение двух лет. 8. Производственные отделы составляют прогноз на 5 лет (30 апреля). Прогнозируется сбыт всех видов выпускаемой продукции на ближайшие годы. Наряду с прогнозом сбыта намечается примерная сумма затрат и ожидаемая прибыль. 9. Производственные отделения представляют (31 мая) следующие плановые данные: сводку принятых подразделениями показателей, сведения о возможном поступлении денежных средств, заявку на требуемые инвестиции, прогноз сбыта продукции на 5 лет. 10. Высшее руководство принимает решение (30 июня) о распределении финансовых средств на проекты отделений и общефирменные. 11. Все службы составляют свои планы и бюджеты (31 августа). Составленный на первый год бюджет включается в план и получает необходимые финансовые средства. 12. Высшее руководство утверждает все планы и бюджеты (30 сентября). К выполнению основных плановых функций на всех этапах их осуществления привлекаются менеджеры различных категорий. Приведенный полный состав выполняемых плановых работ свидетельствует не только о четком разграничении и взаимодействии основных функций планирования и управления на американских фирмах, но и о необходимости использования мирового опыта на всех отечественных предприятиях. |
34. подходы к проектированию бизнеса
"Проективизация" бизнеса. В современном бизнесе существует ряд глобальных тенденций, позволяющих говорить о его ?проективизации?, т. е. возрастании доли и значения деятельности, связанной с осуществлением проектов. Важнейшими среди них являются:
В целом можно говорить об изменении парадигмы (основной модели) бизнеса: его начинают рассматривать как совокупность взаимосвязанных проектов. Подобный подход позволяет адекватно отразить и другую особенность современного бизнеса, когда основным стратегическим конкурентным преимуществом становится гибкое поведение в изменчивой внешней среде. В подобных условиях неизбежен отход от жестких организационных структур и управленческих технологий.
Особенно ярко указанные тенденции проявляются в бизнесе, связанном с Интернетом. Более того, можно говорить, что именно эта сфера послужит основным потребителем новых информационных систем для управления проектами.
Главный вывод состоит в том, что в ближайшее время следует ожидать изменения подхода к построению информационных систем для проектного бизнеса, учитывающих его особенности, основанных на современной системной архитектуре, хорошо масштабируемых и доступных по цене.
Особенности проектного бизнеса. Сейчас принято говорить о кризисе традиционных ERP-систем. Однако правильнее было бы констатировать кризис общих моделей организации и управления бизнесом, для поддержания которых подобные системы и создавались. Применительно к проектному бизнесу проблема приобретает особо острый характер в силу некоторых его особенностей (см. врезку).
Управление проектной деятельностью. Система управления проектной деятельностью должна удовлетворять следующим базовым требованиям:
Проектный подход к ведению бизнеса
Рассмотрим концептуальные практически направленные подходы к проектному способу ведения бизнеса.
Вызов времени. ?Проективизация? современного бизнеса ставит вопрос о модернизации традиционного управления проектами.
Примеры
Проект как инструмент создания продуктов. Это наиболее распространенный вид проектов. На заказ создается некоторый отчуждаемый продукт, который заказчик использует по своему усмотрению. Примерами таких продуктов могут служить программы, конструкторские решения, здания и т. д. Традиционно особое внимание уделялось технологии проектирования, а следовательно, системам типа CASE, CAD и т. д.
Примеры
Проект как рыночный продукт. Проект можно рассматривать как самостоятельный рыночный продукт, представляющий собой организационно-технологический комплекс. Фактически речь идет о том, что для заказчика разрабатывается весь комплекс вопросов, связанных с реализацией проекта.
Примеры
Проект как инструмент ведения бизнеса. Если под проектом понимать форму ведения бизнеса в торговле и сфере услуг, то сделка оформляется как проект, к которому применимы соответствующие методы управления и учета.
Примеры
Клиенты предъявляют очень жесткие требования к соблюдению плановых сроков, в силу чего компания должна быть в состоянии прогнозировать и четко отслеживать процессы изготовления и доставки товаров в заданные контрольные сроки. При этом существенную проблему составляет управление стоимостью, т. е. оценка экономической эффективности каждого отдельного заказа и контроль затрат по каждой сделке, включая стоимость закупки, изготовления, фрахта и перевозки.
В ходе выбора новой ERP-системы руководство поняло, что основную деятельность компании наиболее адекватно можно представить в виде совокупности параллельных, взаимосвязанных проектов. На этот выбор существенно повлияло наличие в системе развитого модуля управления проектами, который в сочетании с модулями финансов, управления производством и логистики позволил отслеживать стоимость и ход выполнения каждого заказа.
Интеграция методологий и стандартизация. В настоящее время имеется множество специализированных методологий, разработанных усилиями ведущих консультационных и компьютерных фирм. Однако ?проективизация? и ?электронизация? бизнеса остро ставят задачу интеграции этих методологий.
Примеры
Проект как концептуальная единица знаний. Управление знаниями имеет принципиальное значение для проектно-ориентированной деятельности, поскольку основной капитал таких организаций ? это корпоративный опыт в решении задач определенного класса. Проект представляется удобной единицей организации знания, в которой в связной форме имеются существенные компоненты знания: постановка задачи, результат, способы достижения.
Примеры
Программный подход. Формально программа определяется как совокупность взаимосвязанных проектов. Однако для практического применения данное определение оказывается не слишком конструктивным.
Примеры
Проект как инструмент обеспечения качества. В рамках проектного подхода качество можно определить как получение требуемого результата при заданных ограничениях на ресурсы и сроки.
Примеры
Проектная организация и административная структура. Сколько бы ни говорилось о дивизиональных, матричных и других схемах построения организационной структуры, в России по-прежнему доминирует функциональная структура со всеми ее гримасами в сторону проектно- ориентированного управления компаниями.
Примеры
35. Механизм проектирования бизнеса
Проделав большую работу по предварительной оценке идеи бизнеса и убедившись, что эта идея потенциально прибыльна, вы подошли к моменту, когда надо от теории переходить к практике. Процесс перехода часто недооценивается: получив благоприятный прогноз о доходности, владелец хочет быстрее начать действовать.
Но если он пропустит этап проектирования, то вряд ли он создаст прибыльный бизнес, также как практически невозможно построить надежный, удобный дом без предварительной разработки проекта здания. В строительстве, производстве и везде, где проектируются технические системы, такой подход принят за аксиому и не подлежит обсуждению.
При создании бизнеса (механизма реализации идеи) следует поступать аналогично. Почему? Потому что механизм реализации идеи бизнеса представляет собой сложную систему взаимодействующих процессов. В своей основе этот механизм один и тот же вне зависимости от конкретной идеи бизнеса, в каком продукте она воплощается, и кто будет ее потенциальным потребителем.
На чем основано это утверждение? На том, что механизм реализации по своей сути обыкновенный сборочный конвейер. Владелец «опускает в приемный лоток» 1000 у.е., и на другом «выходном лотке» получает больше чем 1000 у.е. Другими словами, некие компоненты подаются внутрь механизма, там они обрабатывается определенным способом, и в итоге получается требуемый результат. В нашем случае, требуемым результатом будет получение прибыли.
В упрощенном виде механизм реализации любой идеи бизнеса можно представить в виде двух конвейерных линий подведенных к одному месту сборки. По одной линии непрерывным потоком подаются потенциальные покупатели. По другой – продукция, в которой они нуждаются. В месте «сборки» происходит возникновение дохода (в результате превращения потенциального покупателя в реального, за счет совершения покупки), или потенциальный покупатель заменяется следующим, если в данный момент он не готов к покупке.
В результате работы механизм бизнеса создает доход. От того насколько эффективно работает механизм зависит размер прибыли владельца.
Перечень главных систем
Чтобы создать условия для получения прибыли необходимо обеспечить его системами для выполнения следующих функций
Первая система - бесперебойная подача потенциальных покупателей к месту «сборки».
Вторая - бесперебойное создание продукта по возможности непосредственно перед моментом «сборки».
Третья это – доставка продукта к месту «сборки» к моменту появления там потенциального покупателя.
Четвертая - обеспечение максимального количества «сборок» - потенциальный покупатель + продукция, в которой он заинтересован. В процесс «сборки» необходимо решить три задачи в зависимости от характеристики потребителя:
Пятая система - синхронизация взаимодействия всех систем между собой для получения максимальной эффективности работы механизма.
Следует учесть, что только система «сборка» приносит доход. Остальные – лишь потребляют деньги владельца. Задача состоит в том, чтобы выбрать наиболее эффективные способы их практической реализации.
Примеры вариантов реализаций систем
«Создание непрерывного потока». Она может быть реализована как отдельными методами, так и всевозможными их комбинациями:
Система «Создание продукта»:
«Создание каналов продаж». Варианты:
Сюда же можно отнести:
Способы получения оплаты:
Предоставления кредита:
Способы расчета:
Способы хранения запасов продукта:
Система «Сборка» или Система превращения (конверсия) потенциальных потребителей сначала в покупателей, затем в постоянных клиентов, и, наконец, в добровольных рекламных агентов продукции бизнеса.
Первая конверсия:
Вторая конверсия:
Третья конверсия:
Например, акция «Приведи друга» и:
Система «Организация взаимодействия» (синхронизация) зависит от выбранной комбинации вариантов реализации предыдущих систем и, в свою очередь, может быть осуществлена всевозможными способами.
Как видно из примеров, существует большое количество вариантов построения механизма реализации конкретной идеи. Некоторые будут высокоприбыльными, большинство же малоприбыльными и убыточными.
Задача состоит в том, чтобы выбрать наиболее надежную и прибыльную схему реализации из всех возможных еще до момента практического воплощения.
Создание прибыльного бизнеса не менее сложная задача, чем создание надежного здания, безопасного автомобиля и т.д. И поэтому вы должны пройти этапы моделирования, тестирования и проектирования механизма реализации идеи прежде, чем приступать к его практической реализации.