темах управления персоналом в зависимости от модели рынка труда На национальных рынках труда отдельных с
Работа добавлена на сайт samzan.net:
17. Выявить различия в системах управления персоналом в зависимости от модели рынка труда
На национальных рынках труда отдельных стран, как правило, функционируют и внешний, и внутренний рынки. В зависимости от преобладания доли того или иного рынка говорят о той или иной модели рынка. Наиболее типичными и интересными являются американская, шведская, японская и российская модели рынка.
В американской модели рынка труда явное преобладание имеет внешний рынок. Данная модель характеризуется высокой активностью субъектов рынка труда, поощрением конкуренции на рынке труда, ориентацией на индивидуальный успех, низкой социальной защищенностью работников, высоким уровнем безработицы.
Внутренний рынок более всего характерен для японской модели. Эта модель основывается на системе пожизненного найма, при которой гарантии занятости предоставляются работнику компанией вплоть до достижения им предельного трудоспособного возраста. Такая политика занятости позволяет компании осуществлять профессиональную подготовку и повышение квалификации, не опасаясь ухода подготовленных специалистов из компании. При формировании заработной платы большое значение придается стажу работы, что также удерживает работников от перехода в другие организации.
Специфика шведской модели рынка труда заключается в активном государственном регулировании политики занятости, в т.ч. в переподготовке рабочей силы, в повышении ее конкурентоспособности, в создании новых рабочих мест и сдерживании безработицы. Государственная политика солидарности в заработной плате, означающая, что все работники должны получать равную оплату за равный труд вне зависимости от финансового положения работодателя и отрасли не стимулирует работников на смену места работы.
Российская модель рынка труда в настоящее время находится в процессе становления. Она характеризуется переходом от внутреннего к внешнему рынку, являющимся оптимальным для нашей географически огромной страны.
18. Социальное партнерство как средство согласования интересов работодателя и работников
Социальное партнерство представляет собой особую систему отношений, возникающих между наемными работниками и работодателями при посреднической роли государства, по согласованию экономических интересов в социально-трудовой сфере и урегулированию социально-трудовых конфликтов.
Систему социального партнерства называют «трипартизмом», так как в регулировании социально-трудовых отношений участвуют три стороны: организации, представляющие интересы наемных работников, объединения работодателей и государство.
Уровни социального партнерства
Система социального партнерства в соответствии с трудовым законодательством включает пять уровней:
- федеральный уровень, на котором устанавливаются основы регулирования отношений в сфере труда;
- региональный уровень, на котором субъекты Федерации определяют порядок регулирования в соответствии со своими полномочиями;
- отраслевой уровень, на котором осуществляется отраслевое регулирование;
- территориальный уровень, который распространяет свое действие на территории муниципального образования (город, район и т.п.);
- локальный уровень, на котором происходит регулирование взаимоотношений между работниками и работодателями в рамках конкретной организации.
Заключение коллективных договоров и соглашений — важный элемент социального партнерства. система социального партнерства может эффективно функционировать только при определенных условиях: когда экономика на подъеме; когда государство открыто не поддерживает какую-либо социальную группу или класс, а проводит активную социальную политику в интересах большинства населения; когда развиты парламентские формы демократии и институты гражданского общества, обеспечивающие представительство интересов различных социальных групп; когда организации рабочего класса (партии, профсоюзы) обладают достаточной силой и пользуются большим авторитетом в обществе, когда с их мнением не могут не считаться ни работодатели, ни государство.
19. Определить функции управления персоналом фирмы
Функции управления персоналом представляют собой основные направления этого рода деятельности, ориентированные на удовлетворение определенных потребностей предприятия.Функции управления персоналом:
- планирование персонала (в том числе его стратегическое планирование), определение потребности в количестве и качестве сотрудников, а также времени их использования;
- определение способов рекрутирования, привлечения персонала. Реализация данной функции предполагает ответы на вопросы: где найти нужных работников, как привлечь их на данное предприятие, сколько человек взять извне, а сколько изнутри?;
- маркетинг персонала. Его задача — обеспечение спроса на рабочие места на данном предприятии со стороны наиболее подготовленных людей, в первую очередь высококвалифицированных специалистов и менеджеров;
- подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников. Важность этой функции определяется растущей стоимостью рабочей силы и повышением требований к работнику;
- адаптация, обучение и повышение квалификации работников, их развитие. Сегодня на передовых фирмах профессиональное развитие превратилось по существу в непрерывный процесс, продолжающийся в течение всей трудовой жизни человека;
- планирование карьеры, обеспечение профессионально-должностного роста работника. Эта функция важна как для отдельных сотрудников, поскольку отвечает их ожиданиям и интересам, так и для предприятия, так как позволяет полнее и эффективнее использовать потенциал работника;
- мотивация персонала. Она означает побуждение работников к добросовестному и инициативному труду, реализации организационных целей;
- руководство персоналом. Центральное место в реализации этой функции занимает мотивация сотрудников;
- управление расходами на персонал. Это предполагает подсчет, сколько стоит привлечение, обучение, оформление, оценка, оплата персонала, социальные расходы и т.п., т.е. все пребывание работника в организации, а также соотнесение расходов с прибылью, которую приносит труд сотрудника;
- организация рабочего места, позволяющая оптимально использовать потенциал сотрудника и дающая ему возможность проявить себя в трудовой деятельности;
- обеспечение оптимального распорядка работы: составление графиков работы, отпусков, замены в случае болезни или прогулов и т.п.;
- освобождение персонала. В современном производстве эта функция не сводится к объявлению увольнения по инициативе руководства или работника и к соответствующему оформлению документов. Она включает различные формы приспособления численности работников и их использования к потребностям производства. Это может быть ликвидация сверхурочных работ, перевод сотрудников на неполный рабочий день или неполную рабочую неделю, временное увольнение и т.д.;
- кадровое делопроизводство: сбор, хранение и учет анкетных данных, стажа, повышения квалификации и т.д. Эта, так сказать, техническая функция необходима для эффективного использования персонала. Сегодня ее значительно упрощает использование компьютерных систем и технологий;
- управление информацией. Современная, особенно крупная организация невозможна без налаживания систематического распространения информации. При этом задача управления персоналом состоит в том, чтобы своевременно получать в оптимальном объеме, распространять нужную и гасить ненужную, а тем более вредную информацию;
- оценка результатов деятельности и трудового потенциала персонала. Эта функция проявляется прежде всего в аттестации работников, на основе которой осуществляются стимулирование, развитие и использование кадров, а также контроль за ними;
- контроль за персоналом, обеспечение дисциплины и организационного порядка. Эта функция предполагает не только воздействие на работников со стороны руководителей и уполномоченных должностных лиц, но и развитие у них самоконтроля;
- управление конфликтами. Имеется в виду создание в организации климата, исключающего возникновение деструктивных конфликтов, а также конструктивное, по возможности безболезненное разрешение конфликтов;
- правовое регулирование трудовых отношений. Управление персоналом базируется на использовании трудового законодательства и организационных норм, обычно зафиксированных в уставе предприятия;
- налаживание партнерских отношений и сотрудничества с профсоюзами, советами трудовых коллективов и другими организациями, влияющими на персонал;
- обеспечение безопасности, охраны труда и здоровья сотрудников. Это предполагает как контроль за ситуацией на рабочих местах, так и учет индивидуальных запросов и пожеланий работников, связанных с состоянием их здоровья, например, перевод на более легкую работу или неполный рабочий день на период окончательной трудовой адаптации после болезни;
- социальное обеспечение сотрудников. Оно может включать социальное страхование по возрасту, болезни, инвалидности или несчастным случаям, налаживание на предприятии медицинского обслуживания, психологической и юридической помощи, транспортные и другие услуги, строительство жилья и т.д.;
- планирование и развитие организационной культуры,обеспечивающей интериоризацию сотрудниками этических норм, целей и ценностей предприятия, уважение его традиций, развитие между работниками отношений взаимного уважения, доброжелательности, сотрудничества и поддержки и т.д.;
- обеспечение репутации фирмы, ее позитивного восприятия клиентами, общественностью и институтами власти.
20. Дать оценку нормативно-правовой базы управления персоналом
1. Многофакторный корреляционный анализ (применим в основном для крупных промышленных предприятий). 2. Экономико-математический метод предусматривает разработку экономико-математических моделей, позволяющих определить потенциальные потребности в кадрах, которые обеспечивают адекватное отражение содержания производственного процесса компании. 3. Метод сравнений. При использовании этого метода проводится анализ состава персонала в достаточно развитой производственно-хозяйственной системе; на основе этого составляются проектировки потребности в персонале для менее развитых систем; формируются однородные группы организаций. 4. Экспертный метод. Представление о потребности в специалистах формируется на основе мнения группы экспертов, обладающих необходимой научно-практической компетенцией 5. Метод прямого расчета включает следующие действия: определение затрат труда на выполнение повторяющихся стандартных, типовых функций; определение затрат труда на выполнение случайных неповторяющихся функций, направленных на устранение каких-либо ошибок. 6. Через трудоемкость работ численность персонала определяется следующими методами: 1) нормативный – используются нормы времени на простые повторяющиеся виды работ (машинопись, оформление типовых документов, учет):
где Т – общая трудоемкость всех работ, выполняемых за год в отделе кадров, чел. – ч;
К – коэффициент, учитывающий затраты времени на выполнение работ, не предусмотренных в Т (К = 1,15);
Фп – полезный фонд рабочего времени одного работника за год, ч (в среднем принимается равным 1840 ч, но ежегодно уточняется);
2) на основе фотографии рабочего времени (хронометража);
3) расчетно-аналитический;
4) экспертный;
5) метод аналогий.
7. По нормам управляемости. Устанавливается норматив численности работников организации, обслуживаемых одним сотрудником кадровой службы. В США на 1 менеджера по персоналу по нормативу приходится 100 человек работающих; в ФРГ – 130—150 работающих; во Франции – 130 работающих; в России – 100 работающих. Расчет количественной потребности в специалистах, в том числе и по управлению персоналом, проводится одновременно с определением качественной потребности в них, т. е. потребности в работниках определенных профессий, специальности, квалификации. Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом – это документы организационно-методического, организационно-распорядительного, организационного, технико-экономического, технического, нормативно-технического и экономического характера и нормативно-справочные сведения, содержащие нормы, правила, требования, методы и другие положения, используемые в процессе управления персоналом организации и утвержденные в установленном порядке руководством компании. Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом состоит в организации разработки и применении нормативно-методических документов, а также введении совокупности норм и правил в систему управления персоналом. Основополагающими организационными документами для компаний являются устав и учредительный договор. Далее важным организационно-распорядительным документом в области управления человеческими ресурсами являются правила внутреннего трудового распорядка. Следующим значимым документом является коллективный договор.
21. Определить сущность заработной платы как ведущего стимула трудовой деятельности
Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, определяющие поведение, формы деятельности, придают этой деятельности направленности, ориентированной на достижение личных целей и целей организации. Это совокупность всех мотивов, которые влияют на поведение человека. Безусловно, эффективность трудовой деятельности зависит от мотивации. Однако эта зависимость достаточно сложная и неоднозначная. Можно выделить следующие основные потребности: материальная (денежная или натуральная) вознаграждение за труд, поскольку она является источником средств существования; содержательная, интересная работа, которая дает простор для самореализации человека; общественная полезность работы, ведь то, на что потрачено физическую и умственную энергию, должно быть кому требуется; достижения соответствующего представлению человека социального статуса (уважение, признание, служебное продвижение); духовная деятельность человека, которая включает не только интеллектуальную (образование, повышение квалификации и т.д.), но и другие виды деятельности, которые порождаются внутренним состоянием человека (пользование культурным достоянием, эстетический развитие); безопасность и защита трудовой деятельности; определенный уровень интенсивности труда. Эти виды потребностей имеют определенную общность и в обобщенном виде могут быть представлены как совокупность трех основных групп потребностей: материальных, трудовых и статусным.
Следовательно и мотивацию правомерно делить на материальную, трудовую и статусные. Материальная мотивация - это стремление достатка, определенного уровня благосостояния, определенного материального стандарта жизни. Материальные мотивы, безусловно, играют важную роль в определении трудового поведения работников. Однако это не означает, что нематериальные мотивы и стимулы являются второстепенными. Современная практика хозяйствования неоспоримо свидетельствует, что роль нематериальных мотивов и стимулов постоянно растет. На поведение людей в процессе деятельности все больше влияет трудовая мотивация, которая порождается самой работой, то есть ее содержанием, условиями, организацией трудового процесса, режимом труда и т.д.
Заработная плата как экономическая категория и элемент системы хозяйствования принадлежит к числу самых сложных. В ней отражаются отношения производства и распределения, взаимодействие различных носителей экономических интересов, степень развития производительных сил и зрелости производственных отношений и множество других аспектов жизни общества. В современной смешанной экономике, которая основывается на багатоманитности форм собственности и хозяйствования, услуги рабочей силы является разновидностью товара. Поэтому трактовать сущность заработной платы следует с учетом стоимостной оценки услуг рабочей силы, рассматривая ее как исходную при выяснении природы заработной платы. Следует также учесть, что: во-первых, заработная плата формируется на пересечении производства и отношений обмена рабочей силы, во-вторых, заработная плата должна обеспечивать объективно необходимый для воспроизводства рабочей силы и эффективного функционирования производства объем жизненных благ, которые работник должен получить в обмен за проделанную работу; в-третьих, заработная плата является одновременно и макро-и микроэкономическом категорией; в-четвертых, заработная плата - это важная составляющая производства, ее уровень связан как с потребностями работника, так и с самим процессом производства , его результатом, поскольку источники средств на воспроизводство рабочей силы создаются в сфере производства, а их формирования не выходит за рамки конкретного предприятия. Опираясь на эти исходные положения, имеем возможность раскрыть сущность заработной платы, которую следует рассматривать по крайней мере с пяти позиций.
22. Дать оценку научно-методическому обеспечению управления персоналом
Общий алгоритм научно-методического обеспечения управления персоналом таков:
1. Разработка требований рабочего места к качествам работника — профессиональным и личностным; используемые процессы (рассмотреть, оценить достоинства и недостатки, выбрать оптимальный для данных условий); профессиография и психография — экспертный отбор требуемых профессиональных и личностных качеств, исходя из избыточных перечней, методом ранжирования, определения значимости; аттестация и рационализация рабочих мест; исследования по методам научной организации труда; опрос работника об имеющихся и желаемых полномочиях по методу АХАД (Иванцевича и Лобанова).
Источники, описывающие типологии элементов рабочего места: отечественная школа социологии труда — по Дряхлову; словарь профессий США — виды деятельности и группы требований по книге Марцинкевича и Соболевой; должностная инструкция, контракт работника; методические рекомендации по аттестации работников (метод, рекомендации НИИ труда 1989 г., методика по переводу на оплату труда по ETC и др.); межотраслевые рекомендации по созданию системы профессионального продвижения рабочих; «женевская» схема определения условий труда и ранговые ряды рабочих мест — по Цандеру; тарифно-квалификационные характеристики должностей служащих и профессий рабочих и квалификационные характеристики должностей работников; методология профессиографии по книге Чернышева и Двинина; перечень личностных характеристик из книги Елисеева, с. 87-89; психологические качества личности, рассматриваемые в учебниках по общей психологии; качества, включаемые в потенциал работника (по Г енкину, Погорадзе, Хаггарду); анализ групповой динамики, особенностей группы и потенциальной роли претендента в ней.
Общие группы параметров, определяющих требования рабочего места к работнику, касаются категорий: функций (содержания труда), прав, ответственности, характера труда, коммуникаций, условий труда, особенностей его организации, оборудования, режима труда и отдыха. При планировании перемещений и карьеры необходимы описания требований РМ, на которые ориентирован работник.
2. Соотнесение требований рабочего места с качествами и свойствами работника как профессионала и личности. Источники типологии — как в предыдущем пункте. Градация уровней наличия или необходимости свойств — по книге Чернышева и Двинина или: «должно быть представлено в полной мере — должно быть представлено — безразлично — наличие свойства не обязательно — наличие свойства нежелательно — наличие свойства исключает возможность занятия рабочего места». Расчет весомости, ранжирование качеств, вычисление средних показателей.
Исключение свойств, попавших, по мнению экспертов, в градации «безразлично» и «необязательно».
Установление способов проверки наличия качеств у претендентов и работников — основного и дополнительного, проверочного, уточняющего, повышающего вероятность точности установления свойства:
- самооценка;
анкетирование;
интервью разного вида — формализованное, полуформализованное, неформализованное; - испытания квалификации;тестирование с помощью личностных опросников
- работа с лучшими, средними по успешности и неуспешными работниками на аналогичных рабочих местах и получение рамок приемлемости—неприемлемости качеств; привлечение профессиональных психологов и психотерапевтов;
- наблюдение в период испытательного срока и в другое время; социометрия, мониторинг групповых процессов.
4. Разработка профессиограммы и психограммы с указанием способов проверки качеств.
5. Выявление свойств и качеств претендента на рабочее место, сравнение с параметрами профессиои психограммы, установление и анализ уровня расхождений.
6. Обсуждение расхождений, прогноз успешности работника на рабочем месте и обоснованное решение о принятии претендента, отклонении кандидатуры, повышении квалификации, переквалификации (в случае явного несоответствия требованиям деятельности), обучения, коррекции, перемещения по вертикали или горизонтали для повышения уровня соответствия.
7. Последующие наблюдения за успешностью работника и его,отношением к труду, выявление несоответствия прогнозу, анализ причин, коррекция нормативных материалов и/или плана карьеры.
Многие требования рабочих мест, характер труда на них в силу технологических причин не могут рассматриваться как полностью благоприятные. Не на каждом рабочем месте имеются возможности обеспечить условия привлекательности труда. Такие рабочие места должны быть предметом особого внимания организаторов труда. Повышение эффективности работы в этом случае следует искать в области рационального совмещения труда и отдыха, своевременной релаксации или стимулирования работников. На рабочих местах, лишенных привлекательности труда, необходим индивидуальный подход в поиске людей с особенностями, максимально адекватными содержанию и условиям труда.
Особого внимания требует выявление качеств, способных представлять потенциальную угрозу благополучию организации, группы. Это прежде всего склонность к мошенничеству. Существенны в этой плоскости уровень честности, искренности работника, ценностные ориентации, локус контроля, ожидание от организации. Честность и искренность проверяются с помощью вопросовловушек, включаемых в тесты, путем выяснения истинности представляемых данных о прежних местах работы, успехах и причинах ухода, а также путем наблюдений в ходе испытательного срока. При согласии претендента возможно использование «Полиграфа», т. е. «детектора лжи». При этом сложную проблему представляет оценка отказа от данного испытания.
Ценностные ориентации позволяют получить предварительное представление о направленности претендента на успех в данной организации (по мнению социологов США, это лучший вид мотива поведения работника для организации) и о способах достижения целей, к которым предпочитает прибегать претендент. Существенно также выявление ожиданий сторон друг к другу. Полезно выявлять
объективные факторы, способствующие нанесению ущерба организации работником: наличие заложенного имущества и проблем с выплатой залога, приближение сроков уплаты по кредиту, склонность к азартным играм, пьянству, наркомании, несоизмеримость потребностей и доходов. Внешний локус контроля обычно позволяет человеку оправдывать свои неблаговидные поступки внешними причинами, не испытывая мук совести.
23. Мотивационный механизм управления трудовым поведением
Мотивы и их формирование, все многообразие потребностей, установки, потенциал личности, так или иначе, отражаются, систематизируются и изучаются в различных теоретических концепциях мотивации труда и служат первым шагом в разработке мотивационного механизма.
Мотивационный механизм управления поведением сотрудников базируется на таких факторах, как система формальных процедур и правил выполнения функций и работ, предназначенных для достижения целей фирмы и представления менеджмента о реальных интересах, мотивах, потребностях людей, работающих в организации, способах их удовлетворения, значимых ценностях и нормах поведения.
Разработка мотивационного механизма управления персоналом требует решения ряда задач.
- Необходимость выявления факторов, определяющих структуру мотивационного механизма.
- Конкретизация их сущности в условиях определенной социальной среды, воздействие на мотивацию факторов внутренней и внешней среды.
- Определение возможности их самопроизвольного или намеренного изменения в соответствии с условиями развития производственной системы.
- Выбор соответствующих методов воздействия на мотивацию, их разумное комплексное сочетание.
- Выбор соответствующего комплекса инструментов воздействия на трудовое поведение персонала.
- Выработка принципиальных функций данного комплекса.
- Выявление мотивационных ресурсов в управлении (организация труда, принципы социального партнерства, возможности социальной политики предприятия).
- Оценка эффективности мотивационной политики предприятия.
Мотивационный механизм должен строиться с учетом особенностей персонала, работающего в организации, включающих в себя потребности, интересы, установки и ценностные ориентации работников. Мотивационный механизм должен учитывать существующую структуру управления персоналом организации, факторы, воздействующие на организацию внутри и извне, а также сложившиеся на фирме традиции и исторический опыт работы.
2. Организационные формы международного бизнеса российская практика
3. Механизмы возникновения хромосомные болезни в системе половых хромосом 1
4. Бетон
5. Разработка проектно конструкторской документации на изготовление платья из хлопчатобумажных тканей
6. КРАСНОЯРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ МЕДИЦИНСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМЕНИ В
7. Гадячсир член Партії регіонів проживає в селі Нові Безрадичі Обухівського району Київської області судим.html
8. тематическим занятиям физической культурой и спортом пропаганды здорового образа жизни в молодежной сре
9. Областное государственное учреждение государственный архив саратовской области
10. Курсовая работа- Доверенность
11. Перемогу здобула група Нолі
12. Українська мова в засобах масової інформації
13. ТЕМА ЛЕКЦИИ- УЗКИЙ ТАЗ.
14. тематические задачи электроэнергетики контрольное задание РАСЧЕТ УСТАНОВИВШЕГО РЕЖИМА МЕТОДОМ КОНТУР
15. 2013 по 19012013 Поток- Группа ОБ122
16. а и ldquo;История праваrdquo;
17. О занятости населения в Российской Федерации
18. надсушильный бункер; 2 сушильные зоны; 3 зоны охлаждения; 4 газораспределительные камеры; 5 в
19. 1000 рублей помещаются в банк под 10 годовых
20. тематические загадки.