Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Министерство образования и науки Российской Федерации
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
Уфимский государственный авиационный технический университет
Институт экономики и управления
Кафедра управления в социальных и экономических системах
|
Процент выполнения работы |
|||||||||||
|
Номер учебной недели |
КУРСОВАЯ РАБОТА
По дисциплине «Разработка управленческого решения»
На тему
«Разработка управленческого решения при антикризисном управлении организации «ОАО Башинформсвязь» с помощью метода МАИ»
Выполнила студентка
4 курса, группа ГМУ – 428
Шевченко М.А.
Руководитель
к.э.н., доцент кафедры УСиЭС
Сайфуллина Л.Д.
Консультант
к.э.н. старший преподаватель
Закиров И. Д.
Уфа 2012 год
Министерство образования и науки Российской Федерации
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
Уфимский государственный авиационный технический университет
Институт экономики и управления
Кафедра управления в социальных и экономических системах
Задание на курсовую работу по дисциплине «Разработка управленческого решения»
Студенту Шевченко М.А.
1.Тема Разработка управленческого решения при антикризисном управлении организации «ОАО Башинформсвязь» с помощью метода МАИ
2. Срок представления проекта к защите: «12»12. 2012г.
3. Исходные данные к проекту: ОАО Башинформсвязь
4. Содержание проекта (перечень подлежащих разработке вопросов): Поиск лучшего управленческого решения при антикризисном управлении предприятием ОАО «Башинформсвязь», а также разработка управленческого решения.
5. Источники информации: учебники, учебные пособия, информационные материалы, содержащиеся в библиографических источниках, отчетные, статистические и нормативно-справочные данные предприятий и организаций, информационные Интернет-порталы.
6. Дата выдачи задания «12»сентября 2012г.
Руководитель курсового проекта ______________ Сайфуллина Л.Д.
(подпись) (инициалы, фамилия)
Задание принял к исполнению ______________ Шевченко М.А.
(подпись студента) (инициалы, фамилия)
Содержание
Введение…………………………………………………………………………4
Раздел 1. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ ……………………………………...6
1.1. Характеристика и анализ объекта исследования………………...6
1.1.1. Характеристика объекта исследования ………………..6
1.1.2.Управленческий анализ…………………………………..8
1.1.3 Анализ внешней среды предприятия……………………10
1.2. Выявление и оценка проблемной ситуации………………………11
1.2.1. Выявление, формулировка проблем и формирование каталога проблем………………………………………………12
1.2.2. Анализ проблемной ситуации………………………….13
1.3. Формирование целей, критериев и ограничений ………………14
1.3.1. Формирование целей…………………………………...14
1.3.2. Формирование критериев……………………………...15
1.3.3. Формирование ограничений…………………………..16
1.4. Построение дерева решений……………………………..16
РАЗДЕЛ 2. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ……………………………………17
2.1. Технология разработки управленческих решений в антикризисном управлении …………………………………………………………………....17
2.2. Метод анализа иерархий………………………………………….20
2.2.1. Сущность и задачи метода анализа иерархий………………...20
2.2.2. Выбор критерия эффективности решения …………………….30
РАЗДЕЛ 3. ПРОЕКТНО-РАСЧЕТНАЯ ЧАСТЬ……………………………34
3.1. Описание вариантов решения…………………………………….34
3.2. Анализ и выбор решения…………………………………………35
3.3. Организационное и информационное обеспечение управленческого решения…………………………………………………………………………43
Заключение……………………………………………………………….45
Список литературы……………………………………………………....46
Введение
Принятие решений - основная часть работы менеджеров любого звена любого предприятия. Поэтому понимание всех тонкостей процесса принятия решений в различных условиях, знание и применение различных методов и моделей принятия решений играет значительную роль в повышении эффективности работы управленческого персонала.
Принятие решения — это выбор одного курса действий, одной альтернативы из ряда имеющихся. Если нет альтернатив, то нет выбора и, следовательно, нет и решения. Характерной особенностью любой ситуации, связанной с принятием решения, является наличие нескольких альтернативных (взаимоисключающих) вариантов действий, из которых надо выбрать наилучший. Выбор одного из вариантов действий и представляет собой решение ЛПР. Причем варианты действий направлены как на проведение определенных изменений, так и на сохранение (поддержание) существующего положения, например, высокой рыночной доли, производительности труда. Наиболее сложные решения связаны с проведением различных изменений, прежде всего стратегического характера.
В данной работе для принятия решения перечень предложенных проектов составляет три проекта, и они являются альтернативными, поскольку применение одного проекта исключает исполнение другого. Для выбора одного из проектов проведем их оценку с помощью метода анализа иерархий. Особенностью данного метода является то, что при оценке учитываются не количественные, но и качественные показатели вариантов решения.
Метод анализа иерархий основывается на трех основных принципах, которые и являются отдельными этапами анализа:
Каждый вариант решения оценивается по издержкам и выгодам от применения проекта.
Тема работы актуальна, потому что эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.
Целью данной курсовой работы является поиск и анализ существующих на предприятии ОАО «Башинформсвязь» проблем в условиях антикризисного управления, а также разработка управленческого решения по их устранению. Предметом исследования является анализ схем принятия решений в организации. Объектом исследования являются этапы разработки реализации решений.
«Башинформсвязь» — российская телекоммуникационная компания. Полное наименование — Открытое акционерное общество «Башинформсвязь».
Раздел 1. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
1.1. Характеристика и анализ объекта исследования
1.1.1. Характеристика объекта исследования
«Башинформсвязь» — российская телекоммуникационная компания. Полное наименование — Открытое акционерное общество «Башинформсвязь». Штаб-квартира — в Уфе.
ОАО «Башинформсвязь» было образовано в 1992 году в результате акционирования государственного предприятия связи и информатики Республики Башкортостан.
В 1993 году компания начала предоставлять услуги сотовой связи в стандарте NMT-450, в 1998 году — в стандарте GSM-900, в 2000 году — с применением технологии CDMA[.
В 2004 году компания начала предоставлять услуги широкополосного доступа в Интернет по технологии ADSL.
В 2009 году компания приобрела 98,77 % акций ОАО «Сотовая связь Башкортостана» (Сотел ССБ).
Рассмотрим руководство и собственников компании:
Крупнейшие акционеры компании — ОАО «Ростелеком» (39,87 % обыкновенных акций), Российская Федерация (29,3 %), Республика Башкортостан (18,5 %).
Генеральный директор — Рустем Сафеев. Председатель совета директоров — Салават Гайсин.
Показатели деятельности организации:
«Башинформсвязь» является крупнейшим телекоммуникационным оператором в Башкирии, контролируя 93 % рынка телефонной связи и 78 % рынка доступа в Интернет.
Абонентская база компании на конец марта 2011 года насчитывала более 1 млн абонентов фиксированной телефонии, 251 тыс. абонентов широкополосного доступа в Интернет, 32 тыс. абонентов IPTV, 84 тыс. абонентов кабельного телевидения.
По итогам 2010 года компания увеличила чистую прибыль по сравнению с 2009 годом на 14 % — до 720 млн руб. Выручка выросла на 3,7 % — до 5,597 млрд руб., прибыль до налогообложения увеличилась на 6 %, составив 927,7 млн руб.
В структуру компании входят следующие филиалы:
25 марта 2010 года ФАС России признала ОАО «Башинформсвязь» нарушившим антимонопольное законодательство: компания навязывала клиентам порядок пропуска трафика максимально выгодным для себя способом (через зоновые транзитные узлы), а также необоснованно уклонялась от заключения договоров о присоединении сети зоновой связи ООО «СЦС Совинтел» к сети местной и зоновой телефонной связи ОАО «Башинформсвязь». Также ОАО «Башинформсвязь» установило в условиях присоединения сетей электросвязи и пропуска трафика дискриминационные условия в части ограничения для присоединенного оператора по пропуску трафика с задействованием строго определенного ресурса нумерации, по сравнению с ОАО «Башинформсвязь».
В июле 2011 года ФАС России инициировала разбирательство в отношении ОАО «Башинформсвязь», установив, что в 2009–2010 годах компания предоставляла доступ в Интернет по тарифам, дифференцированным в зависимости от места проживания абонентов. Антимонопольный орган пришел к выводу, что компания нарушила статью 10 Федерального закона «О защите конкуренции», поскольку доминирующие игроки на рынке не имеют права на необоснованное установление различных цен на один и тот же товар. [3]
1.1.2.Управленческий анализ
Рассмотрим внутренние ресурсы и возможности предприятия, его сильные и слабые стороны.
Сильные стороны:
- доступность услуг широкому кругу населения
- разнообразие услуг связи
- определенная известность в своем городе и за его пределами
- узнаваемость
Слабые стороны предприятия:
- Сильное влияние конкурентов
- Недостаточно эффективная рекламная деятельность
- Медленное внедрение новшеств
Таблица 1 – Оценка сильных и слабых сторон
|
Показатели |
Степень важности показателя (в баллах от 1 до 3) |
Балльная оценка конкурентоспособности |
||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
||
|
Сильные стороны: |
||||||
|
Доступность услуг широкому кругу населения |
3 |
* |
||||
|
Разнообразие услуг связи |
2 |
* |
||||
|
Определенная известность в своем городе и за его пределами |
2 |
* |
||||
|
Узнаваемость |
2 |
* |
||||
|
Итого |
28 |
|||||
|
Слабые стороны: |
||||||
|
Сильное влияние конкурентов |
3 |
* |
||||
|
Недостаточно эффективная рекламная деятельность |
2 |
* |
||||
|
Медленное внедрение новшеств |
3 |
* |
||||
|
Итого |
35 |
|||||
В результате проведенного управленческого анализа можно сделать следующие выводы: на данный момент слабые стороны преобладают над сильными. Что не может сказаться на работе и репутации предприятия.
1.1.3 Анализ внешней среды предприятия
Возможности предприятия, для дальнейшего развития:
Основными факторами риска, связанными с деятельностью ОАО «Башинформсвязь» представляются следующие:
Таблица 2 - Результаты анализа внешних стратегических факторов
|
Внешние стратегические факторы |
Вес |
Оценка |
Взвешенная оценка |
|
Возможности |
|||
|
Разработка инновационных технологий |
0,5 |
5 |
2,5 |
|
Разработка нового тарифного плана |
0,2 |
2 |
0,4 |
|
Увеличение количества городов присутствия |
0,3 |
4 |
1,2 |
|
Суммарная оценка |
1 |
4,1 |
|
|
Угрозы |
|||
|
Появление инновационных технологий-заменителей |
0,2 |
3 |
0,6 |
|
Развитие компаний-конкурентов |
0,4 |
5 |
2 |
|
Высокая вероятность выкупа акций |
0,4 |
5 |
2 |
|
Суммарная оценка |
1 |
4,6 |
Соотнеся суммарные взвешенные оценки возможностей и угроз, делаем вывод, что, поскольку отношение меньше единицы, предприятие плохо реагирует на изменение текущих и прогнозируемых факторов внешней среды.
В результате проведенного анализа внешней среды предприятия можно сделать следующие выводы:
Таким образом, видно, что возможностей для развития предприятия несколько меньше, чем угроз. Предприятию нужно лучше использовать свои возможности.
1.2. Выявление и оценка проблемной ситуации
1.2.1. Выявление, формулировка проблем и формирование каталога проблем
Процедура выявления проблем включает формирование каталога проблем и его структуризацию. Наиболее сложно — формирование каталога проблем.
Существует даже устойчивое убеждение, что если проблема правильно сформулирована, то можно считать ее частично решенной. Выявление и корректная формулировка проблемы — это творческий процесс, который вряд ли может быть формализован.
По результатам анализа, проведенного в п.1.1 сформулируем основные проблемы (табл.1.3).
Таблица 1.3 – Каталог проблем
|
Степень важности проблемы |
Существующие проблемы |
|
3 |
Сильное влияние конкурентов |
|
4 |
Недостаточно эффективная рекламная деятельность |
|
5 |
Медленное внедрение новшеств |
Построим для этих основных проблем причинно-следственную диаграмму или диаграмму Ишикавы (“рыбий скелет”).
Причинно-следственная диаграмма или диаграмма Исикавы является графическим изображением, которое в сжатой форме и логической последовательности распределяет причины.
Основная цель диаграммы – выявить влияние причин на всех уровнях технологического процесса. Главным достоинством ее, является то, что она дает наглядное представление не только о тех факторах, которые влияют на изучаемый объект, но и о причинно-следственных связях этих факторов (что особенно важно).
Рисунок 1 – Диаграмма Ишикавы
1.2.2. Анализ проблемной ситуации
Понятие проблемной ситуации включает понятие проблемы - несоответствие между желаемым и фактическим состоянием и понятие ситуации - комплекс условий, в которых существует проблема.
Предварительный анализ проблемной ситуации выполняется с целью установления ее существования (действительная или мнимая проблемная ситуация) и причин ее возникновения.
Основными элементами описания проблемной ситуации являются ответы на вопросы, отражающие: сущность проблемной ситуации (Что? Где? Кто? Почему? С какой целью?); возникновение и развитие проблемной ситуации (Когда?); основные факторы и условия (При каких условиях?); актуальность и срочность решения проблемной ситуации; степень полноты и достоверности информации.
Рассмотрим проблемы, о которых упоминалось в предыдущей части работы. Сильное влияние конкурентов проявляется в появлении операторов сотовой связи и интернет. Ведь чем выгоднее и удобнее связь для потребителя, тем активнее он будет пользоваться предоставляемыми услугами. Также наблюдается активное внедрение новшеств со стороны конкурентов. «ОАО Башинформсвязь» лишь несколько месяцев назад стало предпринимать меры для улучшения предлагаемых услуг. Так появилась беспроводная связь интернет взамен старой связи, использующей для подключения домашний телефон. Это было хорошим решением, однако принятым как то запоздало. Ведь в это же время конкуренты уже давно рекламируют и используют данный вид услуг. Этим объясняется проблема сильного влияния конкурентов. Неэффективность рекламы заключается в практически ее отсутствии. Новый вид услуг был мало озвучан в СМИ, а работа промоутеров ограничилась «одной волной». Наиболее важной проблемой из написанных ранее, будет медленное внедрение новшеств. Так как, при работе с населением в сфере услуг, это является важным фактором результативности деятельности предприятия.
1.3. Формирование целей, критериев и ограничений
1.3.1. Формирование целей
Составим полный перечень целей, а затем на основе количественной и качественной характеристик (критериев) каждой из них выявим приоритет какой-либо одной.
Цель 1.Создать привлекательные для потребителей тарифы. В течении полугода разработать новые тарифы связи .
Цель 2. Улучшить рекламную стратегию фирмы в течении трех месяцев. За этот период необходимо дать техническое задание отделу маркетинга предприятия, его специалисты должны проанализировать слабые стороны существующей рекламы, утсранить их и придумать новые рекламные стратегии.
Цель 3.Повысить устойчивость предприятия, в ближайшие два года.
1.3.2. Формирование критериев
Для конкретизации целей необходимо определить критерии достижения целей. Достижение одной цели может характеризоваться несколькими критериями.
Представим все вышеназванные цели и их критерии в виде рисунка.
Рисунок 2 – Критерии достижения цели
1.3.3. Формирование ограничений
Наряду с формированием целей важное значение имеет определение существенных ограничений, влияющих на выбор оптимального решения. Ограничения - это условия, отражающие влияние внешних и внутренних факторов, которые нужно учитывать в задаче принятия решений.
В нашем случае будут следующие ограничения:
1.4. Построение дерева решений
В качестве главной цели выбрана цель 3 - Повысить устойчивость предприятия, в ближайшие два года. Измерителем (показателем достижимости) данной цели может выступить рейтинг организации. Построим дерево решений для выбранной цели.
Рисунок 3 – Дерево целей
РАЗДЕЛ 2. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
2.1.Технология разработки управленческих решений в антикризисном управлении
На управленческие решения при антикризисном управлении оказывают влияние многие факторы:
Принятие и разработка управленческих решений в условиях антикризисного управления состоят из нескольких этапов.
Этап 1. Принятие мер для предотвращения кризисной ситуации или разработка определенных мер для выведения предприятия из кризиса.
Этап 2. Проведение документального анализа фирмы и всех ее подразделений, наиболее полный сбор и анализ информации о деятельности организации.
Этап 3. Выявление критических точек на территории организации, морфологический анализ внешнего и внутреннего состояния и выявление возможных угроз.
Этап 4. Разработка путей для решения кризисной ситуации и принятие мер и правил по выводу организации из кризиса.
Этап 5. Контроль за соблюдением норм и правил при выведении организации из кризисного положения без постороннего вмешательства, осуществление поддержки со стороны государственного органа или региона, создание благоприятной среды для осуществления запланированной политики.
Этап 6. Если выведение организации из кризисного положения нереально и принятые меры не оказывают должного влияния, необходимо произвести модель деструктуризации и прекратить деятельность, тем самым объявить себя банкротом.
Этап 7. Построение эффективной модели, которая позволит спрогнозировать дальнейшую деятельность фирмы и определить правильный и верный путь для решения сложившейся проблемы.
Этап 8. Рассмотрение и выявление трудовых ресурсов, необходимых для реорганизации и решения поставленных целей.
Этап 9. Разработка мер для воплощения целей по выводу организации из кризисного положения.
Этап 10. Анализ возможности достижения установленных целей.
Этап 11. Разработка управленческих решений для предотвращения кризисного положения в организации на основании разработанных программ и намеченных целей. [1]
Главным в антикризисном управлении является обеспечение условий, когда финансовые затруднения не могут иметь постоянный характер. Речи о банкротстве при таком подходе быть не должно, поскольку должен быть налажен управляемый механизм устранения возникающих проблем до того, пока они не приняли необратимый характер .
Рис. 1. Схема причинно-следственных связей
инвестиционного процесса в "антикризисном" управлении.
Современные условия управленческой практики характеризуются наличием законодательных и организационных форм, позволяющих осуществить механизм накопления и инвестирования, как функции жизнедеятельности социально-экономических систем. При наличии в стране множества "слабых" предприятий, в том числе подлежащих конверсии, оздоровлению, реорганизации и т. п., их потенциальные интересы трансформируются в эволюционное развитие, что и подтверждается данными статистики за последние 5-7 лет: при отсутствии препятствий инвестициям они отсутствуют в достаточной мере. Для активизации этих процессов необходимы дополнительные меры государства, ориентированные на интересы малого и среднего бизнеса, а также населения. В целях стимулирования этих процессов целесообразным представляется внедрение в практику управления региональных программ развития. [2]
2.2 Метод анализа иерархий.
2.2.1. Сущность и задачи метода анализа иерархий
Метод анализа иерархий, МАИ — разработан Т. Саати и является методом измерения взаимозависимости в системе, систематической процедурой для иерархического представления элементов доминантной, прямой или обратной иерархии, системно описывающих проблему. В рамках данного метода взаимозависимость измеряется (оценивается) путем сравнения вкладов в вышестоящие узлы иерархии нижестоящих видов деятельности или критериев (подиерархии). Метод предполагает последовательное осуществление процедур:
— декомпозиции проблемы на части (элементы);
— получения экспертных заключений по парным сравнениям, синтеза множества суждений;
— определения относительной степени (интенсивности) взаимодействия элементов в иерархии;
— определения численного выражения интенсивности взаимодействия. [4]
В этом методе предусматривается декомпозиция проблемы на части, ее структурирование и выделение иерархии, содержащей различные главные цели, подцели, критерии или уровней мероприятий, альтернатив, подлежащих оценке и дальнейшая обработка последовательности суждений ЛПР по попарным сравнениям. Данный метод включает процедуры синтеза множественных суждений, оценку приоритетности факторов (критериев) и нахождения альтернативных стратегий (решений) [5] Преимуществом МАИ над большинством существующих методов оценивания стратегических альтернатив является четкое выражение суждений экспертов и лиц, принимающих решения, а также ясное представление структуры проблемы: элементов и взаимозависимостей между ними. Метод анализа иерархий опирается на достаточно простые элементы, которые оцениваются в шкале МАИ в виде суждений экспертов. А затем на основании обработки экспертных оценок определяется относительная степень их взаимного влияния в иерархии.
Цель, критерии оценивания и альтернативные стратегии образуют иерархическую структуру (рис. 4).
Уровень 1
Уровень 2
Уровень 3
критерии
Уровень 4
альтернативы
Рисунок 4 - Представление проблемы в виде иерархии
Для анализа стоимость-эффективность необходимо построить две иерархии: одну для издержек, другую для выгод с одними и теми же альтернативами на нижнем уровне. Критерии для выгод и для издержек не обязательно должны быть противоположными друг другу, но они должны различаться.
Главная цель проблемы является высшим уровнем иерархии. За целью следует уровень наиболее важных критериев. Каждый из критериев может разделяться на субкритерии. За субкритериями следует уровень альтернатив, число которых может быть достаточно большим.
Методика МАИ включает парные сравнения, разработку шкалы для преобразований суждений в числовые значения, использование обратно симметричных отношений, гомогенную кластеризацию иерархических уровней, иерархическую композицию проблемы [6].
Порядок применения Метода Анализа Иерархий:
1. Первый шаг МАИ — построение иерархической структуры, объединяющей цель выбора, критерии, альтернативы и другие факторы, влияющие на выбор решения. Построение такой структуры помогает проанализировать все аспекты проблемы и глубже вникнуть в суть задачи.[7] . Декомпозиция предусматривает структурирование задачи в виде иерархии. В наиболее простом виде иерархия строится с вершины (цель), через промежуточные уровни (критерии) к самому низкому уровню, который обычно является перечнем альтернативных решений. Число уровней иерархии, описывающих конкретную задачу, может быть различно и зависит от специфики задачи. Каждый элемент верхнего уровня является «направляющим» для элементов нижнего уровня иерархии. Это означает, что важность (весовой коэффициент) критериев в описываемой альтернативе рассматривается относительно цели выбора альтернатив. При бинарном сравнении критериев каждый из них оценивается относительно поставленной цели и соответственно определяет уровни взаимного предпочтения.
2. Затем определяется вес элементов на первом уровне иерархии. Для каждого из этих элементов строится матрица векторов-столбцов элементов, находящихся на следующем уровне иерархии. Векторы весов элементов этого уровня используются для взвешивания собственных векторов-столбцов. Перемножением матрицы векторов на вектор-столбец весов рассчитывают общий вектор весов элементов нижнего уровня.
Расчеты необходимо проводить в матричной форме. При этом должно соблюдаться свойство обратной симметрии.
3. Сущность попарных сравнений заключается в сравнении элементов задачи (критерии, альтернативы) попарно по отношению к их воздействию (весу, интенсивности) на общую для них характеристику. Парные сравнения критериев и альтернатив проводятся в терминах доминирования одного из элементов над другим. Эти суждения в шкале МАИ выражаются в целых числах. Если элемент А доминирует над элементом В, то клетка квадратичной матрицы, соответствующая строке А и столбцу В, заполняется целым числом, а клетка, соответствующая строке В и столбцу А, – обратным ему числом. Если А и В эквивалентны, то в обе позиции записывается 1.
Опыт показал, что при проведении попарных сравнений в основном ставятся следующие вопросы. При сравнении элементов А и Б:
Относительная сила, величина или вероятность каждого отдельного объекта в иерархии определяется оценкой соответствующего ему элемента собственного вектора матрицы приоритетов, нормализованного к единице.
Процедура определения собственных векторов матриц поддается приближению с помощью вычисления геометрической средней.
Пусть: A1...An - множество из n элементов; W1...Wn - соотносятся следующим образом:
Таблица 4 – Парные сравнения
|
A1 |
... |
An |
|
|
A1 |
1 |
… |
W1/Wn |
|
… |
… |
1 |
An |
|
An |
Wn/W1 |
… |
1 |
Для получения каждой матрицы требуется n(n – 1)/2 суждений, где n – число критериев, если сравнение проводится среди них, или число альтернатив, если они сравниваются по каждому критерию. При бинарном сравнении альтернатив, особенно при близких оценках их показателей, возможны случаи нарушения требований транзитивности или других ошибок в суждениях, поэтому МАИ предусматривает специальный механизм определения согласованности оценок. [8]
4. Обработка результатов в методике МАИ осуществляется на базе методов матричного анализа с использованием специальных процедур оценки субъективных суждений на основании шкалы сравнений.
Для обоснования шкалы МАИ учитывается, что способность человека производить количественные разграничения можно представить пятью определениями: а) равный; б) слабый; в) сильный; г) очень сильный; д) абсолютный. Можно принять компромиссные определения между отмеченными соседними, когда нужна большая точность. В целом
требуется девять значений, выносимых при сравнении объектов суждений. Использование единицы в начале шкалы соответствует отношению значимости объекта относительно самого себя.
Для определения значений суждений следует начинать сравнение с левого элемента матрицы постановкой вопроса: насколько он важнее каждого из элементов, расположенных вверху (какой более вероятен или какой более предпочтителен). Если сравниваемый элемент важнее того, с которым он сравнивается, то в соответствующую позицию матрицы заносится целое число из шкалы относительной важности; в противном случае берется обратная величина. При сравнения элемента с самим собой отношение равно единице.
5. Для объединения суждений целесообразно найти среднегеометрическое значение путем перемножения соответствующих числовых значений в каждой строке матрицы суждений и извлечении корня степени, равной числу оцениваемых элементов. В результате получаем значение компонент собственного вектора.
Таблица 5 - Синтез локальных приоритетов критериев
|
|
Кр1 |
Кр2 |
Кр3 |
Компоненты вектора приоритета |
Нормативный вектор |
|
Кр1 |
1 |
α12 |
α13 |
х1=а/s |
|
|
Кр2 |
α21 |
1 |
α23 |
|
х2=b/s |
|
Кр3 |
α31 |
α32 |
1 |
|
х3=c/s |
|
|
s=а+b+с |
|
Далее определяется компонент вектора локальных приоритетов путем деления компонент собственного вектора на их сумму (осуществляется процедура нормализации собственного вектора матрицы).
В МАИ рекомендованы четыре способа обработки данных:
1) суммировать элементы каждой строки и нормализовать делением каждой суммы на суммы всех элементов. Сумма полученных результатов равна 1. Первый элемент результирующего вектора будет приоритетом первого объекта (в данном случае первого фактора) и т. д.;
2) суммировать элементы каждого столбца и получить обратные элементы этих сумм. Нормализовать их так, чтобы сумма равнялась единице, разделив каждую обратную величину на сумму всех обратных величин;
3) разделить элементы каждого столбца на сумму элементов этого столбца, т. е. нормализовать столбец. Затем сложить элементы каждой полученной строки и разделить эту сумму на число элементов в строке – усреднение по нормализованным столбцам;
4) умножить п элементов каждой строки и извлечь из произведения корень п-й степени. Нормализовать полученные числа.
В общем случае, когда матрица М[п] содержит элементы согласованности суждений, указанные способы дают различные результаты векторов приоритетов
(факторов взвешивания).
6. Синтез приоритетов заключается в разработке глобального критерия оценки альтернативных вариантов решения на базе системы локальных приоритетов. Система локальных приоритетов – это совокупность векторов приоритетов по каждой матрице попарных сравнений. Один вектор приоритетов показывает значимость критериев и определяется по матрице попарных сравнений критериев. Остальные векторы приоритетов показывают значимость (результаты сравнения) вариантов по соответствующему критерию. Вектор приоритетов представляет собой нормализованный собственный вектор матрицы попарных сравнений.
Таблица 6 - Синтез локальных приоритетов альтернатив
|
|
A1 |
A2 |
A3 |
Компоненты вектора приоритета |
Нормативный вектор |
|
А1 |
1 |
α12 |
α13 |
y1=а/s |
|
|
А2 |
α21 |
1 |
α23 |
|
y2=b/s |
|
А3 |
α31 |
α32 |
1 |
|
y3=c/s |
|
|
s= а+в+с |
7. После определения вектора приоритетов находят оценки согласованности мнений экспертов. Для этого определяется отношение согласованности локальных критериев. Расчет показателей согласованности выполняется следующим образом.
Определяется приближенная оценка главного собственного значения матрицы суждений. Для этого определяется сумма по каждому столбцу суждений, а затем сумма первого столбца умножается на величину первой компоненты нормализованного вектора приоритетов, сумма второго столбца – на вторую компоненту и т. д. Полученные числа суммируются, таким образом, получаемая величина λmах называется оценкой максимума (главного значения матрицы М). Это приближение используется для оценки согласованности суждений эксперта. Чем ближе λmах к n, тем более согласованным является представление в матрице М[n] суждений. Отклонение от согласованности называют индексом согласованности (ИС):
Теперь сравним эту величину с той, которая получилась бы при случайном выборе количественных суждений из нашей шкалы, и образовании обратно симметричной матрицы. Ниже даны средние согласованности для случайных матриц разного порядка.
Таблица 7 – Определение случайной согласованности
|
Размер матрицы |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
|
Случайная согласованность |
0 |
0 |
0,56 |
0,9 |
1,12 |
1,24 |
1,32 |
1,41 |
1,45 |
1,49 |
Если разделить ИС на число, соответствующее случайной согласованности матрицы того же порядка, получим отношение согласованности (ОС). Величина ОС должна быть порядка 10% или менее, чтобы быть приемлемой. В некоторых случаях допускается ОС до 20%, но не более, иначе надо проверить свои суждения.
8. После проверки согласованности локальных приоритетов определяется глобальный критерий для каждого возможного варианта решений. Приоритеты синтезируются, начиная со второго уровня и вниз. Локальные приоритеты перемножаются на приоритет соответствующего критерия (взвешиваются) вышестоящего уровня и суммируются по каждому элементу в соответствии с критериями, на которые воздействует этот элемент. Это удобно представить в виде матрицы глобальных приоритетов.
Таблица 8 – Матрица глобальных приоритетов
|
|
k1 |
k2 |
k3 |
Глобальный приоритет |
|
|
x1 |
x2 |
x3 |
|
|
A1 |
y11 |
y12 |
y13 |
|
|
A2 |
y21 |
y22 |
y23 |
|
|
A3 |
y31 |
y32 |
y33 |
|
Обобщенные веса или приоритетность объекта при их выборе равны сумме произведений локальных приоритетов каждого объекта по каждому критерию на значимость этого критерия.
Сравнивая полученные значения глобальных приоритетов, определяют рейтинг для всех стратегий. Высокий рейтинг будет соответствовать наибольшему значению глобального вектора приоритета или наиболее предпочтительной альтернативной стратегии. Оценить полезность вариантов выбора конкурентных стратегий можно с помощью нечеткой статистической теории принятия решений.
Основные этапы формирования и выбора конкурентной стратегии организации с использованием аналитических и процедурных методов, в частности, метода анализа иерархий, положенные в основу разработанной методики, представлены на рис. 5.
Достоинством предлагаемой методики выбора конкурентной стратегии является то, что метод МАИ в отличие от других экспертных дает возможность оценивать сразу и качественные, и количественные характеристики посредством перехода к безразмерным показателям. С помощью этого метода можно осуществлять поиск оптимальной конкурентной стратегии в любой рыночной ситуации, так как он позволяет сравнивать все факторы одновременно, определяя значимость путем сравнения попарно каждого с каждым. В результате определяется относительная степень (интенсивность) взаимодействия элементов в иерархии. При этом другие методы позволяют одновременно сравнивать, как правило, только по два фактора.
Рисунок 5 - Этапы формирования и выбора стратегии организации методом анализа иерархий (МАИ)
2.2.2. Выбор критерия эффективности решения
При рассмотрении различных вариантов решений, ведущих к достижению определенных целей, задача обычно формируется как необходимость достижения поставленной цели при оптимальных затратах. Между тем многогранность управленческой деятельности определяет необходимость определения как технико-технологических, так и социально-экономических, политических и прочих целей.
Поскольку одни и те же цели могут быть достигнуты при различной величине затрат, то в качестве основного показателя эффективности Э принимаемых решений может служить отношение получаемого в результате реализации решений эффекта, выраженного показателем степени достижения цели Y, к величине относительных затрат на достижение поставленных целей Z:
(*)
|
ггде |
Y |
- величина полученного эффекта, которая выражается показателем степени достижения поставленных перед коллективом целей; |
|
Z |
- величина относительных затрат на достижение поставленных целей (коллективом, отдельным работником), которая определяется как отношение фактических затрат к плановым. |
Помимо экономического важен социальный аспект эффективности принятия решений. Важно учесть: перспективную значимость решений, их возможный результат и последствия, уровень соответствия принятых решений задачам общественного развития. Следует предвидеть возможные последствия воздействия решений не только на непосредственных исполнителей, но и на широкие слои населения, изменения в их психологии, в образе мышления и поведении, стиле деятельности и т.д.
Анализ «стоимость-эффективность» проводится на основе двух глобальных критериев – доходов и издержек - Аi выгод и Аi затрат.
Эi= Аi выгод /Аi затрат
Отношения доходов к издержкам для каждой альтернативы позволяет ранжировать альтернативы как в традиционном анализе, основанном на сравнении доходов на единицу ресурса, потраченного на каждую альтернативу.
По формуле (*) рассчитывается эффективность всех альтернатив. Выбирается та альтернатива, которая обеспечивает большую эффективность при меньшей стоимости.
Необходимо сравнивать альтернативы друг с другом в отношении приращения выгод с приращением затрат. Для этого используется маржинальный анализ.
Необходимо проранжировать альтернативы по индексам в порядке возрастания эффективности. Затем рассчитать в соответствии с новым порядком альтернатив:
;;
В результате предпочтение отдается альтернативе, обеспечивающей максимальное приращение выгод по сравнению с приращением затрат (издержек).
РАЗДЕЛ 3. ПРОЕКТНО-РАСЧЕТНАЯ ЧАСТЬ
В проектно-расчетной части курсовой работы необходимо рассмотреть набор альтернативных решений – проектов, т.е. вариантов решения (устранения) выявленной ранее проблемы, для решения которой была сформулирована цель и предложены задачи (в аналитической части). Привести количественные характеристики вариантов решения, в т.ч. социально-экономические показатели, описать различия в схемах или процедурах предложенных решений.
Исходя из цели, критериев, ограничений можно предложить следующие варианты решения проблемной ситуации:
- Внедрение новых технологий услуг связи. Предлагается использовать новые технологии связи, например wi-fi связь. Но, так как существуют ограничения, и данный проект должен быть реализован в течении 9месяцев, территория покрытия новой услугой на этот срок уменьшается до центральных районов города Уфа. Показателями выполнения этого процесса будут выступать: покрытие территории новым видом интернета, измеренной в квадратных километрах; увеличение прибыли, за счет поступлений денежных средств от использования нового продукта в тысячах рублей.
- Новая тарификация. Создание новых тарифных графиков, более привлекательных для потребителей. Показателем выполнения будет служить количество подключений.
- Новые рекламные проекты. Улучшение рекламы, создание новых рекламных проектов для привлечения клиентуры. Показателями выполнения данного проекты будет количество новых подключений и прибыль от использования рекламируемого продукта в тысячах рублей.
Для проведения данного анализа будет использован метод анализа иерархий, описанный в части второй данной работы. Для реализации данного метода будет использован программный продукт MS Excel.
Целью анализа является выбор наиболее эффективного проекта, при реализации которого будет достигнута основная цель – повысить устойчивость предприятия.
Рисунок 6 – иерархия по выгодам
Рисунок 7 – иерархия по затратам
Составим матрицы парных сравнений для доходов и издержек:
доходы
|
Подключение новых клиентов |
Доступность услуг |
Появление новых технологий связи |
|
|
Подключение новых клиентов |
1 |
5 |
9 |
|
Доступность услуг |
0,2 |
1 |
3 |
|
Появление технологий связи |
0,11111111 |
0,33333333 |
1 |
Среди 3 критериев приоритет в сравнительной степени важности отводится подключению новых клиентов.
издержки
|
Финансовые вложения |
Временные ресурсы |
Человеческие ресурсы |
|
|
Финансовые вложения |
1 |
4 |
8 |
|
Временные ресурсы |
0,2 |
1 |
3 |
|
Человеческие ресурсы |
0,14285714 |
0,33333333 |
1 |
По издержкам приоритет отводится финансовым вложениям.
Далее построим матрицы парных сравнений альтернатив относительно друг друга.
|
доходы |
Подключение новых клиентов |
Доступность услуг |
Появление новых технологий связи |
КВП |
НВ |
|
Подключение новых клиентов |
1 |
5 |
9 |
3,556893 |
0,751405 |
|
Доступность услуг |
0,2 |
1 |
3 |
0,843433 |
0,178178 |
|
Появление новых технологий связи |
0,11111111 |
0,33333333 |
1 |
0,333333 |
0,070418 |
|
|
|
|
|
4,733659 |
1 |
Рассчитаем локальные приоритеты критериев и отношение согласованности матрицы:
λ=( а11 + а21+ а31 )* х1 + (а12 + а22+ а32 ) * x2 +(а13 + а23+ а33 ) * x3= 3,029064
Производится анализ согласованности критериев путем изучения индекса согласованности (ИС): ИС=0,014532
Для выявления отклонений находится отношение согласованности (ОС):
ОС=0,02595(<10%).
Для таблицы матриц критериев величина отношения согласованности находится в допустимых границах, т. е. парные сравнения критериев определены правильно.
Рассчитаем локальные приоритеты альтернатив по каждому критерию. Выгоды:
|
Подключение новых клиентов |
Внедрение новых технологий услуг связи |
Новая тарификация |
Новые рекламные проекты |
КВП |
НВ |
|
Внедрение новых технологий услуг связи |
1 |
3 |
5 |
2,466212074 |
0,617504 |
|
Новая тарификация |
0,333333333 |
1 |
5 |
1,185631101 |
0,296865 |
|
Новые рекламные проекты |
0,2 |
0,2 |
1 |
0,341995189 |
0,085631 |
|
|
|
|
|
3,993838365 |
1 |
λ= 3,135611
ИС= 0,067805
ОС= 0,121081(<10%).
Для таблицы матриц критериев величина отношения согласованности находится в допустимых границах, т. е. парные сравнения критериев определены правильно.
Приоритет в альтернативах отводится внедрению новых услуг связи.
|
Доступность услуг |
Новая тарификация |
Внедрение новых технологий услуг связи |
Новые рекламные проекты |
КВП |
НВ |
|
Новая тарификация |
1 |
9 |
5 |
3,556893304 |
0,763981 |
|
Внедрение новых технологий услуг связи |
0,111111111 |
1 |
3 |
0,693361274 |
0,148926 |
|
Новые рекламные проекты |
0,2 |
0,333333333 |
1 |
0,405480133 |
0,087093 |
|
|
|
|
|
4,655734712 |
1 |
λ= 3,324403
ИС= 0,162201
ОС= 0,289645
Здесь приоритетом является новая тарификация. ОС отличается от допустимого значения, однако, такое отклонение допустимо в некоторых случаях.
|
Появление новых технологий связи |
Внедрение новых технологий услуг связи |
Новые рекламные проекты |
Новая тарификация |
КВП |
НВ |
|
Внедрение новых технологий услуг связи |
1 |
5 |
7 |
3,27106631 |
0,71471 |
|
Новые рекламные проекты |
0,2 |
1 |
5 |
1 |
0,218494 |
|
Новая тарификация |
0,142857143 |
0,2 |
1 |
0,305710709 |
0,066796 |
|
|
|
|
|
4,576777019 |
1 |
λ= 3,182767
ИС= 0,091383
ОС= 0,163185(<10%).
Приоритетным будет внедрение новых технологий услуг связи.
Отношение согласованности по каждой из матриц приоритетов находится в пределах допустимых значений.
Издержки
|
издержки |
Финансовые вложения |
Временные ресурсы |
Человеческие ресурсы |
КВП |
НВ |
|
Финансовые вложения |
1 |
5 |
7 |
3,271066 |
0,730645 |
|
Временные ресурсы |
0,2 |
1 |
3 |
0,843433 |
0,188394 |
|
Человеческие ресурсы |
0,14285714 |
0,33333333 |
1 |
0,36246 |
0,080961 |
|
4,476959 |
1 |
λ= 3,064888
ИС= 0,032444
ОС= 0,057935(<10%).
Для таблицы матриц критериев величина отношения согласованности находится в допустимых границах, т. е. парные сравнения критериев определены правильно.
|
Финансовые вложения |
Новые рекламные проекты |
Внедрение новых технологий услуг связи |
Новая тарификация |
КВП |
НВ |
|
Новые рекламные проекты |
1 |
5 |
7 |
3,27106631 |
0,71471 |
|
Внедрение новых технологий услуг связи |
0,2 |
1 |
5 |
1 |
0,218494 |
|
Новая тарификация |
0,142857143 |
0,2 |
1 |
0,305710709 |
0,066796 |
|
|
|
|
|
4,576777019 |
1 |
λ= 3,182767
ИС= 0,091383
ОС= 0,163185(<10%).
Здесь приоритетной будет новая тарификация. Величина ОС находится в допустимых значениях.
|
Временные ресурсы |
Новые рекламные проекты |
Новая тарификация |
Внедрение новых технологий услуг связи |
КВП |
НВ |
|
Новые рекламные проекты |
1 |
5 |
8 |
3,419951893 |
0,725742 |
|
Новая тарификация |
0,2 |
1 |
5 |
1 |
0,212208 |
|
Внедрение новых технологий услуг связи |
0,125 |
0,2 |
1 |
0,292401774 |
0,06205 |
|
|
|
|
|
4,712353667 |
1 |
λ= 3,145999
ИС= 0,073
ОС= 0,130356(<10%).
Приоритетно внедрение новых технологий услуг связи. Величина ОС находится в допустимых пределах.
|
Человеческие ресурсы |
Новая тарификация |
Новые рекламные проекты |
Внедрение новых технологий услуг связи |
КВП |
НВ |
|
Новая тарификация |
1 |
5 |
9 |
3,556893304 |
0,735193 |
|
Новые рекламные проекты |
0,2 |
1 |
5 |
1 |
0,206695 |
|
Внедрение новых технологий услуг связи |
0,111111111 |
0,2 |
1 |
0,281144222 |
0,058111 |
|
|
|
|
|
4,838037526 |
1 |
λ= 3,1171
ИС= 0,05855
ОС= 0,104553(<10%).
Приоритетно внедрение новых технологий услуг связи. Величина ОС в пределах нормы.
Рассчитаем глобальные приоритеты альтернатив:
|
выгоды |
Подключение новых клиентов |
Доступность услуг |
Появление новых технологий связи |
глобальный приоритет альтернативы |
|
|
0,751404585 |
0,178178 |
0,070418 |
|
|
Внедрение новых технологий услуг связи |
0,617504227 |
0,148926 |
0,71471 |
0,540859049 |
|
Новая тарификация |
0,296865069 |
0,763981 |
0,066796 |
0,363893815 |
|
Новые рекламные проекты |
0,085630704 |
0,087093 |
0,218494 |
0,095247136 |
|
Y |
|
|
|
1 |
Наиболее выгодным является проект внедрение новых технологий услуг связи, так как у него наиболее высокий глобальный приоритет альтернативы.
|
издержки |
Финансовые вложения |
Временные ресурсы |
Человеческие ресурсы |
глобальный приоритет альтернативы |
|
|
0,730644671 |
0,188394 |
0,080961 |
|
|
Внедрение новых технологий |
0,218494368 |
0,06205 |
0,058111 |
0,176036363 |
|
Новая тарификация |
0,066796068 |
0,212208 |
0,735193 |
0,148305124 |
|
Новые рекламные проекты |
0,714709565 |
0,725742 |
0,206695 |
0,675658513 |
|
Y |
|
|
|
1 |
По издержкам же, наиболее приоритетным является проект по проведению новой тарификации.
Далее проведем анализ “стоимость-эффективность”, который проводится на основе полученных глобальных приоритетов- доходов и издержек. Для этого рассчитаем эффективность каждой альтернативы:
Оптимальной является альтернатива “внедрение новых технологий услуг связи ”, так как она позволяет получить наибольшую ресурсную результативность. Менее приемлема альтернатива “ новая тарификация”, и самая нежелательная – “новые рекламные проекты”.
Проведем маржинальный анализ альтернатив. Проранжируем варианты по мере убывания их эффективности: А1 - “ внедрение новых технологий услуг связи ”, А2 – “новая тарификация ”, А3 – “новые рекламные проекты”.
Рассчитаем прирост эффективности, обеспечиваемый каждый вариантом:
Как видно, наибольший прирост эффективности обеспечивает альтернатива А1 «внедрение новых технологий услуг связи ».
В данном случае результаты анализа стоимость-эффективность и маржинального анализа совпали на проекте «внедрение новых технологий услуг связи ». Внедрение новых технологий услуг связи наиболее удачный проект при антикризисном управлении. Так как новые технологии могут упростить, улучшить работу предприятия и повысить рейтинг компании, тем самым повысив устойчивость предприятия.
По результатам проведенного анализа был выбран проект по внедрению новых технологий услуг связи.
Для каждого мероприятия необходимо указать:
|
Последовател. мероприятий |
Исполнит |
Сроки |
Ресурсы |
Механизмы контроля |
Система мотивации |
Источники информа-ции, документооборот |
|
Привлечение разработчиков |
Отдел кадров |
1 месяц |
Денежные инвестиции в размере 1,5 млн руб |
Отчетность начальнику О.К. |
Работа на перспективу |
Сбор и анализ резюме |
|
Разработка новых технологий предоставления услуги связи |
Отдел научных разработок |
7 месяцев |
Денежные инвестиции в размере 4 млн. Руб. |
Личный контроль директорского состава |
% от реализации продукта |
Сбор и анализ сущ.информации, опыт конкурентов |
|
Внедрение технологии в центральных районах г.Уфы |
Технический отдел |
4 месяца |
Денежные инвестиции в размере 1,5 млн.руб |
Контроль начальника отдела и отчетность директорскому составу |
Премии за оперативность внедрения проекта |
Заключение
В данной курсовой работе был проведен поиск и анализ существующих на предприятии ОАО “Башинформсвязь ” проблем в условиях антикризисного управления, а также разработка управленческого решения по их устранению. Предметом исследования является анализ схем принятия решений в организации. Объектом исследования являются этапы разработки реализации решений.
Башинформсвязь» — российская телекоммуникационная компания. Полное наименование — Открытое акционерное общество «Башинформсвязь». Штаб-квартира — в Уфе.
ОАО «Башинформсвязь» было образовано в 1992 году в результате акционирования государственного предприятия связи и информатики Республики Башкортостан.
Анализ осуществлялся с помощью метода анализа иерархий, основной целью которого являлась разработка и принятие решения о том, какой проект и из набора альтернатив будет наиболее эффективен для предприятия при достижении их главной цели - повысить устойчивость предприятия, в ближайшие два года.
По результатам анализа был выбран проект направленный на внедрение новых технологий услуг связи, в ближайшие два года. Но, так как существуют ограничения в виде денежных ресурсов и временных рамок, принято решение о внедрении этого проекта в центральных районах основного города-влияния, что позволило сократить ресурсные затраты до имеющихся (7 млн.руб) и временные до 9 месяцев.
В заключительной части работы был разработан план мероприятий по достижению поставленной цели и описано его организационное и информационное обеспечение.
Список использованной литературы:
1. Институт экономики и права [электронный источник: http://www.be5.biz/ekonomika/u006/15.htm]
2. Журнал Антикризисное Управление(издание с 1999года), статьи о арбитражных управляющих и банкротстве предприятий. №3-4 за 2003 год [Электронный источник: http://www.anticrisis.ru/03_34_05.htm]
3. Википедия— свободная энциклопедия, [Электронный источник:
http://ru.wikipedia.org/wiki/%C1%E0%F8%E8%ED%F4%EE%F0%EC%F1%E2%FF%E7%FC]
4. Толковый словарь «Инновационная деятельность». 2-е изд., доп./Отв. ред. В.И. Суслов.Новосибирск, 2008. 224 с.
5. Арсеньев Ю.Н. Принятие решений. Интегрированные интеллектуальные системы / Ю. Н. Арсеньев, С. И. Шелобаев, Т. Ю. Давыдова. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2003.
6. Саати, Т. Принятие решений. Метод анализа иерархий / Т. Саати. – М. : Радио и связь, 1993.
7. . Википедия— свободная энциклопедия [Электронный источник:
http://ru.wikipedia.org/wiki/%CC%E5%F2%EE%E4_%E0%ED%E0%EB%E8%E7%E0_%E8%E5%F0%E0%F0%F5%E8%E9]
8. Сайт Хост обзор [Электронный источник: http://www.hostobzor.ru/manual/mai.php]
Новые рекламные проекты
Цели управления «ОАО Башинформсвязь»
Новая тарификация
Внедрение новых технологий услуг связи
Появление новых технологий связи
Создание привлекательных для потребителей тарифов
Улучшение рекламной стратегии
овысить устойчивость предприятия
Устранить текущие недостатки
Создание новых рекламных проектов
Модернизация текущих тарифов
Создание новых тарифных планов
Улучшить текущие технологии предоставления связи
Разработка новых технологий и их реализация
Повысить устойчивость предприятия «ОАО Башинформсвязь» в ближайшие 2 года
Разработать новые технологии предоставления связи
Повысить квалификацию отвечающих за внедрение технологии сотрудников
Организовать хорошую рекламу после внедрения новых технологий услуг связи и интернета
Испытать новую технологию предоставления связи
Выделить основные недостатки технологии
Провести соответствующие курсы повышения квалификации
Провести анализ влияния на деятельность предприятия
Создать новые рекламные проекты
Провести анализ эффективности проведенной рекламы
Цели
Экономические
Социальные
…
Организационные
К1
К2
К3
К4
К5
К6
К7
А1
А2
А3
Расчет глобального приоритета и
выбор конкурентной стратегии
6 этап
Расчет системы локальных
приоритетов
5 этап
Оценка согласованности суждений по
каждой матрице попарных сравнений
альтернативных вариантов
Определение приоритетов
(значимости) критериев
4 этап
Построение матрицы попарных
сравнений критериев
3 этап
Декомпозиция задачи выбора
конкурентной стратегии в иерархию
2 этап
Анализ рыночной ситуации и
конкурентоспособности организации
1 этап
Не ведется внедрение новых технологий
Не уделяется должное внимание технологиям
Сильное влияние конкурентов
Недостаточно эффективная рекламная деятельность
Медленное внедрение новшеств
Ухудшение устойчивости предприятия
Доступность услуг
Подключение новых клиентов
Повысить устойчивость компании
Новые рекламные проекты
Новая тарификация
Внедрение новых технологий услуг связи
Временные ресурсы
Человеческие ресурсы
Финансовые вложения
Повысить устойчивость компании