Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Тема 2. Організація маркетингу на підприємстві
2.1. Принципи організації управління маркетингом на підприємстві
2.2. Маркетингові організаційні структури
2.3. Функції, права та обов'язки служби маркетингу на підприємстві
2.4. Організаційні сіті та маркетинг партнерських відносин
2.1. Принципи організації управління маркетингом на підприємстві
Основною організаційною ланкою і в ринковій економіці залишається підприємство. Як економічна одиниця вона самостійно приймає рішення, намагається максимізувати прибуток, виробляє продукцію для інших суб'єктів ринку, несе соціальну відповідальність перед суспільством і власним колективом.
Вимоги до спрямованості сучасного підприємства на потреби споживача, тобто на реальну і ефективну реалізацію виробленого ним продукту можна окреслити наступним чином:
- висока гнучкість виробництва, що спрямована на швидку і якісну зміну асортименту продукту відповідно до плинних вимог ринку;
- значне ускладнення технології виробництва, використання машин нового покоління, потребують відповідного розподілу і організації праці;
- конкурентноздатність на ринку, потребує не тільки випуску якісної продукції, а і вмілої диференціації продукту і позиціювання його на ринку з допомогою адекватних зусиль персоналу;
- активні і наполегливі дії в умовах невизначеності зовнішнього середовища, які вимагають швидку реакцію на потреби споживачів.
Підприємство відповідає і загальному поняттю «організація», як процесу поєднання працівників і матеріальних компонентів. В даному випадку слід розглядати організацію як конкретну менеджерську діяльність, спрямовану на досягнення визначених цілей:
- розподіл на керовані сукупності, а ці сукупності — на завдання управління;
- групування цих завдань в організаційну структуру управління;
- розподіл цих завдань між працівниками які повинні їх вирішувати (19-92).
Таким чином, організація є сферою діяльності менеджерів, але організацію слід розглядати, як більш складне, ніж сукупність окремих компонентів, пов'язаних між собою з допомогою окремих структур. Виконувані організацією види діяльності, внутрішні та зовнішні умови, що характеризують навколишнє середовище представляють певну систему (18-55...57). Це відкрита управлінська система.
Але сутність управління зводиться не просто до об'єктивного існування «організації» як певної системи, а передбачає свідому координацію переспала організації для досягнення визначених цілей.
Тому недостатньо побудувати належну структуру організації, необхідно синхронізувати роботу всіх її елементів (28-366).
Це дуже важливо, коли менеджмент націлений на задоволення потреб споживача, вимагає від персоналу підприємства перегляду спрямованості своєї діяльності.
Такі нові вимоги до підприємства виявили і необхідність освоєння нової організації, що представляє собою збалансоване сполучення людських цінностей, організаційну структуризацію та безперервну адаптацію до змін зовнішнього середовища. Крім того, всі елементи, які асоціюються з жорстким управлінням, постійно поступаються місцем методам «м'якого» гнучкого управління, тобто залучення персоналу в справи фірми на основі більшої взаємної довіри, підтримки підприємливості.
Досягнення цілей підприємства, про що було сказано раніше, залежить від обраної стратегії, але, як показує практика, не менш важливими є організаційна структура та її функціонування.
В маркетинговій організаційній діяльності можна виділити три напрямки:
- визначення норм керованості;
- встановлення взаємовідносин, повноважень і відповідальності;
-формування відповідної організаційної структури управління підприємством.
Досягнення ж оптимальної маркетингової організаційної структури пов'язано:
- з забезпеченням виконання запланованих завдань і мобільності організації;
- з реалізацією творчого потенціалу персоналу;
- з ефективністю управління підприємством з відповідною координацією маркетингової діяльності;
- з реагуванням на умови маркетингового середовища, як внутрішнього:
розміри компанії;
вік матеріально-технічної бази;
кількість продуктів, що випускається;
кваліфікація персоналу;
фінансовий потенціал;
канали збуту;
так і зовнішнього:
рівень конкуренції;
зовнішні канали збуту;
а кількість та розміри ринків;
обсяги і структура потреб;
купівельна спроможність споживачів;
правове поле;
рівень освоєння досягнень НТП;
політичні і економічні відносини.
В основі побудови організаційних структур, взагалі, передбачено досягнення:
- єдності мети, коли організаційна структура сприяє співробітництву персоналу в досягненні поставлених цілей;
- ефективності діяльності, коли оргструктура сприяє досягненню поставлених цілей при найменших витратах.
Принципи організації маркетингу визначаються маркетинговими особливостями менеджменту, спрямуванням організаційних структур на забезпечення ефективної маркетингової діяльності.
До принципів організації маркетингового менеджменту відносяться:
- цілеспрямованість на вирішення проблем ринку відповідно до місії, цілей і стратегії підприємства;
- простота і чіткість організаційної структури, яка забезпечує розподілення операцій, не допущення дублювання функцій, єдність керівництва маркетинговою діяльністю.
- пропорційність, що забезпечує рівні можливості продуктивності праці структурних підрозділів фірми;
- паралельність забезпечує певне перекриття виконання окремих функцій в часі;
- чітке формування завдань маркетингової діяльності для кожного підрозділу і виконавця вертикальних і горизонтальних зв'язків;
- гнучкість, яка забезпечує своєчасне реагування маркетингової оргструктури на зміну у середовищі завдяки надійного зворотнього зв'язку;
- зкоординованість дій для отримання спільними зусиллями в одному напряму функціональних підрозділів (синергійний ефект);
- достатня фінансова підтримка, як в забезпеченні маркетингових дій, так і в мотивації працівників маркетингових служб;
- економність, це покриття витрат на функціонування маркетингової оргструктури;
- кваліфікація персоналу;
- творчий підхід, що орієнтує на інноваційну діяльність;
- активна маркетингова політика в пошуку організаційних підходів при вирішенні -маркетингових завдань.
На основі цих правил реалізуються певні функції організаційної структури маркетингу з використанням деяких методів:
- затратного, що забезпечує повний робочий день, доцільність виконання функцій, логічний зв'язок між функціями;
- управлінського для послідовного здійснення роботи чи паралельно-послідовного в одному напрямку;
- соціального, коли робота відповідає статусу працівників, є повноцінною і забезпечує отримання певного задоволення;
- гнучкого, коли зміст функцій і час на їх виконання погоджений для швидкого реагування на зміну умов.
Наприкінці минулого сторіччя орієнтація на зниження непрямих витрат, пов'язаних з утриманням середньої ланки управління була переглянута. Це було пов'язано з тим, що працівники служб збуту, як виявилось, досить ефективно могли займатись регіональною маркетинговою діяльністю, пов'язаною з маркетинговими дослідженнями, з рекламною діяльністю та просуванням. В наслідок чого багато підприємств стало переглядати свої організаційні структури.
2.2. Маркетингові організаційні структури
Коли мова починається про організаційні структури управління, то більшість авторів, що досліджують цю проблему звертають увагу на те, що її вважають найпершою при намаганні покращити справи на підприємстві. Вона здається на перший погляд найбільш простою для вирішення (18-242).
Але це необачливе рішення. При зміні організаційної структури управління будь-якою діяльністю потрібно дотримуватись певних правил і закономірностей. Стосовно менеджменту організаційна структура фірми являє собою розгалужену систему різноманітних ланок, між якими формуються і підтримуються зв'язки, що забезпечують злагодженість, погодженість і високу продуктивність спільної праці (16-277...285).
Організаційні схеми виконують певні функції:
-дають назву кожній управлінській роботі;
- показують рівні підзвітності;
- визначають керівників для кожного рівня управління;
- відзначають види створених підрозділів;
- ілюструють ланцюг просування управлінських розпоряджень;
-дають можливість кожному працівнику знати місце, права і обов'язки.
Менеджмент визначає велику групу різних структур:
- функціональну, побудовану за типом робіт, що виконуються на підприємстві;
- продуктову (лінійну), коли кожний підрозділ виконує роботу пов'язану з одним найменуванням продукту;
- орієнтовану на споживача, коли обслуговується кожна окрема група споживачів;
- регіональні, при охопленні управлінським впливом певної географічної зони;
- дивізіональну та глобальну, при яких забезпечується значна автономність окремих підрозділів, які об'єднуються в свою чергу в більш глобальні;
- матричні або тимчасові структури, в межах яких члени сформованої групи відповідають як перед керівником проекту, так і перед керівником свого постійного підрозділу.
Маркетингові організаційні структури підприємства є системною сукупністю підрозділів, які виконують специфічні функції:
- дослідження ринку і ринкових ситуацій;
- визначення асортименту продукції;
- управління процесами товарного руху;
- прогнозування продажу готової продукції;
- ціноутворення і системи знижок;
- комунікації і зростання подоби фірми;
- сервісу;
- організації фірмової торгівлі;
- маркетингового контролю і аналізу;
- матеріально-технічного забезпечення;
- розробки бюджету маркетингу.
Така палітра функцій, не могла виконуватись однаково з високою якістю. Для кожного рівня розвитку маркетингової діяльності на підприємстві використовувались адекватні йому організаційні структури.
Проходив процес еволюції організації маркетингу. Вузька спеціалізація служби збуту на підприємстві не була в змозі оцінити на довгострокову перспективу можливості своїх замовників. Тому в 60-х роках минулого сторіччя почали створюватись окремі служби маркетингу, які вже займались прогнозами продажу, дослідженням ринку, розробкою нових товарів, рекламою, просуванням та ціноутворенням. З'явились менеджери по товару, які підпорядковуючись комерційним вимогам, займались збутом на конкретних товарних ринках. Але такий підхід не привів до посилення координації, підвищення ефективності планування, проведення маркетингових компаній в порівнянні з загальними органами управління. Ці підрозділи стали лише поєднуючою ланкою між різними функціональними службами підприємства.
Потрібна була система змін організаційної структури маркетингу. Світовий досвід поділяє ці еволюційні зміни на 6 певних етапів (15-808...810).
1. Звичайний відділ збуту створюється при участі віце-президента по збуту та торгового персоналу. Це може бути і підпорядкування комерційному директору, який укладає угоди з дослідницькими і рекламними фірмами для проведення окремих маркетингових функцій.
2. Відділ збуту, що виконує функції маркетингу силами окремо найманих спеціалістів з дослідження чи реклами. Очолювати таку службу вже може директор з маркетингу.
3. Самостійний відділ маркетингу створюється паралельно збутової функції: віце-президент по збуту-торговий персонал; віце-президент з маркетингу - інші маркетингові функції; ці окремі функції тісно пов'язуються із собою і дозволяють більш збалансувати керівництву компанії оцінку можливостей і проблем фірми. Віце-президент з маркетингу стає першим віце.
4. Сучасний відділ маркетингу усуває свари між торговим персоналом і інтегрує маркетологів і торговельників в один відділ, підпорядкований виконавчому директору з маркетингу і збуту.
5. Ефективна маркетингова компанія створюється при спрямованості всіх робітників на потреби споживачів. Це призводе до скорочення саме структур маркетингу і збуту.
6. Компанія, що будується на бізнес-процесах і результатах, тобто фокусується увага не на відділах, а на бізнес-процесах. Маркетологи і торгівельні працівники приділяють увагу саме таким «групам особливого призначення». Вони підзвітні перед командою і перед відділом маркетингу.
Способів організації відділів маркетингу можна визначити декілька:
- функціональний, коли спеціалісти-маркетологи відповідають за виконання певних функцій і підпорядковані віце-президенту з маркетингу.
Рис. 5.1. Оргструктура маркетингу в компанії, що базується на бізнес-процесах
Простота управління, однак при збільшенні асортименту товарів її ефективність знижується і породжуються конфлікти між функціональними підрозділами за бюджет і статус.
- географічний, стосується управління на внутрішньому ринку маркетингом по вертикалі:
менеджери по продажу в національному масштабі;
4 регіональних торгових менеджера;
у кожного з них 6 зональних менеджерів;
в зоні у кожного 8 районних менеджерів;
у кожного з них по 10 торгівельних представників або продавців.
Особливо ефективна ця форма роботи за принципом франчайзинга — «Власного бізнесу».
- Організація по товарах чи марках.
Управління організується по окремих товарах чи марках і виступає як додатковий рівень управління. Керівник, йому підпорядкований менеджер товарної категорії, а останньому — менеджери по конкретних товарах і марках. Це робиться в випадках, коли випускається дуже різноманітна продукція, або функціональна організація не встигає контролювати її розробку і просування.
- Організація по ринках створюється в умовах, коли компанія має можливість поділити своїх покупців на декілька груп по перевагах і поведінці. В цьому разі: менеджер по ринку керує менеджерами по окремих ринках (менеджери по розвитку ринку), які мають функціональних спеціалістів.
- Організація по товарах і ринках основана на поєднанні менеджерів по продуктах і менеджерів по ринках в матричну організацію (Du Pont). Це коштовна і конфліктна структура. Потрібно одночасно визначитись:
- хто організує торговий персонал;
- хто встановлює ціни для конкретних товарів і ринків.
Зараз така структура існує в формі «бізнес-команд», які створюються із спеціалістів, що підпорядковані лідеру. Це невеликі команди, що зайняті своїм бізнес-процесом.
- Корпоративна організація по підрозділах створюється в зв'язку з великим зростанням числа товарів і цільових ринків. Вона будується по 3 моделях:
- без корпоративного маркетингу, тобто в кожному підрозділі свій відділ маркетингу;
- помірний корпоративний маркетинг, коли компанія має невеликий штаб маркетологів «вищого рівня» для допомоги вищому керівництву, для консультацій підрозділів, в допомозі підрозділам де не має маркетологів і донесення ідей маркетингу до інших підрозділів;
- сильний корпоративний маркетинг, коли відділ маркетингу проводить різну роботу для підрозділів.
Як правило, на практиці не віддається перевага тільки одній з цих моделей, а вводиться та, що відповідає сучасному розвитку компанії.
Крім поданого підходу до створення маркетингових організаційних структур, їх можна поділяти ще на інтегровані і не інтегровані.
Інтегровані маркетингові оргструктури здійснюють свою діяльність комплексно і управляються з одного координуючого центру. Вони можуть бути побудовані за функціональним або товарним принципами, з орієнтацією на споживачів чи ринки, з лінійною або матричною взаємозалежністю окремих маркетингових підрозділів, але все це інтегровано впливає на споживачів.
Не інтегровані маркетингові оргструктури — це сукупність відповідних маркетингових підрозділів, не скоординованих у своєму впливі на споживача. Кожен з них сам впливає на споживача.
Крім постійних стаціонарних маркетингових оргструктур можуть створюватись тимчасові. Це одна чи кілька груп працівників різних підрозділів і створюються для вирішення завдань тимчасового характеру (матрична структура):
- ради з маркетингу;
Неформальні маркетингові структури не мають чіткого розподілу задач і відповідальності. Це найбільш досвідчені працівники фірми, які самі приймають рішення, а керівник тільки підтверджує їх думку підписом.
Рис. 5.2. Інтегровані маркетингові структури
Рис. 5.3. Не інтегровані маркетингові структури
Алгоритм створення маркетингового підрозділу на підприємстві складається:
- з вивчення ринку — розмірів попиту і пропозиції; співвідношень між ними; місткості ринку та його сегментів; стану конкуренції; поведінка споживачів: тенденції розвитку. Тільки досконале знання ринку — передумова ефективної організації;
- аналіз сильних і слабких сторін підприємства для вибору концепції маркетингового управління;
- формування концепції організації маркетингу на підприємстві:
організація відділу збуту;
створення маркетингово-збутового відділу;
створення маркетингового підрозділу;
сучасна схема маркетингового управління.
2.3. Функції, права та обов'язки служби маркетингу на підприємстві
Менеджери і спеціалісти в області маркетингу можуть бути представлені п'ятьма різними рівнями:
1. Вищий стратегічний рівень маркетингового управління:
- заст. генерального директора з маркетингу (віце-президент, комерційний директор);
- маркетинг-директор (керівник служби, відділу, департаменту маркетингу);
- на малих підприємствах це менеджер з маркетингу.
2. Середній рівень представляє — менеджер продукту, який координує всі види маркетингової діяльності стосовно окремого товару:
- менеджер по ринку, регіону, області;
- менеджер з продажу, збуту, каналам розподілу;
- менеджер по роботі із споживачами, клієнтами;
- менеджер з реклами;
- менеджер по підтриманню зв'язків з громадськістю.
3. Оперативно-виконавчий рівень:
- торговий агент, представник, промоутер;
- агент по рекламі;
- асистент менеджера з маркетингу;
- продавці.
4. Технічний рівень:
- менеджер (інструктор, спеціаліст) по навчанню персоналу стандартизованим прийомам маркетингової діяльності з врахуванням особливостей ринку і підприємства;
- контролер маркетингу, який контролює проведення маркетингових заходів:
контроль за витратами на маркетинг;
контроль виконання планів продажу товарів;
контроль за витратами на рекламу і дослідження;
5. Допоміжний рівень забезпечує:
- менеджер по маркетинговим дослідженням, який підтримує весь комплекс маркетингу шляхом організації і проведення маркетингових досліджень;
- економіст-аналітік маркетолог забезпечує внутрішній аудит маркетингу і представляє собою новий напрямок в роботі на підприємстві:
аналіз виконання плану прибутку;
аналіз власної частки ринку;
аналіз відношення споживачів до продукції підприємства;
аналіз маркетингових зусиль по просуванню товарів на ринок;
аналіз прибутковості продажу товарів по асортименту, цільовим ринкам, каналам розподілу;
оцінка фінансових наслідків маркетингових рішень;
- інтерв'юер;
- спеціаліст по комп'ютерній обробці інформації.
Виходячи з нормативних актів, які регламентують нову підприємницьку діяльність в Україні, цілі служби маркетингу на підприємстві можна визначить наступним чином:
- забезпечення зростання продажу на внутрішньому та зовнішньому ринках за рахунок пригнічення конкурентів чи використання їх хиб або слабких характеристик;
- задоволення потреб носіїв платоспроможного попиту на внутрішньому та зовнішньому ринках;
- зниження витрат виробництва та орудування за рахунок оптимального використання можливостей підприємства та його резервів розвитку;
- одержання планового прибутку за рахунок більш повного використання потенціалу підприємства.
Функції служби маркетингу підприємства:
- повне і відповідальне виконання аналітичних функцій;
- активний вплив на виробничо-збутову функцію, на розробку та просування нових товарів;
- виконання всіх функцій активного впливу на керовані факторії зовнішнього та внутрішнього середовища:
формування попиту;
стимулювання збуту;
сервіс;
товарну і цінову політику;
інші елементи комплексної виробничо-збутової функції;
- забезпечення управління та контроль через систему планування, інформаційного та комунікаційного обслуговування господарської діяльності підприємства;
- забезпечення постійного контролю завдяки ситуаційному аналізу, системі зворотних зв'язків, системному аналізу.
Завдання маркетингової служби, виходячи з маркетингових функцій та цілей:
- збір та обробка інформації про зовнішнє та внутрішнє середовище підприємства;
- проведення прогнозуючих досліджень;
- розробка довгострокових, середньострокових та поточних маркетингових планів у відповідності до виробннчо-збутової діяльності підприємства;
- організація робіт по створенню нових і вдосконаленню (модернізації) товарів, що виробляються для найбільш повного задоволення потреб споживачів;
- активний вплив на змінні чинники, які визначають розвиток зовнішнього середовища в інтересах підприємства;
- оптимальна організація системи товарного руху.
- подання на розгляд та затвердження керівником планів, програм діяльності підприємства на ринках, включаючи підтримуючи заходи;
- подання керівництву деталізованих пропозицій відносно складу та послідовності здійснення необхідних дій для створення ефективної системи взаємозв'язків всіх структурних підрозділів підприємства;
- подання керівництву пропозицій по делегуванню повноважень та компетенції різних рівнів управління впробничо-збутової діяльності підприємства з метою забезпечення оперативності управління маркетингом;
- можливість внесення до планів підприємства пропозицій в залежності від змін у зовнішньому та внутрішньому середовищах підприємства (адаптивна система управління);
- подання пропозицій по внесенню коректив в організацію системи товарного руху:
оптимізація товарних запасів;
оптимізація складського господарства;
оптимізація маршрутів;
оптимізація засобів транспортування товарів;
оптимізація позиціювання товарів;
організація місць продажу;
- подання пропозицій про моральне та матеріальне заохочення працівників підприємств за досягнення високих кінцевих комерційних наслідків господарської діяльності;
- звертання до керівництва з пропозиціями про зміни організаційно-управлінської структури підприємства в зв'язку із змінами у зовнішньому та внутрішньому середовищі підприємства;
- можливість вимог обов'язкового погодження із службою маркетингу всіх заходів стосовно:
а змін у фінансовому стані підприємства;
підготовки кадрів;
змін в технологічному забезпеченні виробництва;
змін в системі матеріально-технічного забезпечення;
- право призупиняти будь-які рішення інших директорів підприємства, які можуть погіршити стан підприємства на ринку, погіршити престиж підприємства та його репутацію в ділових колах.
Весь цей перелік буде формувати той чи інший вид служби маркетингу, який буде трансформовуватись без змін в основній діяльності підприємства; номенклатури товарів; кількості ринків, на яких підприємство працює чи бажає вийти.
2.4. Організаційні сіті та маркетинг партнерських відносин
Організація і виконання маркетингових програм і завдань передбачає найкраще використання економічних і політичних шляхів для досягнення поставлених цілей. А, крім того, і це є визначальним для топ-менеджерів, це навчитись торговому використанню нових інформаційних і управлінських технологій. Потреба в цих технологіях основана на можливостях зниження операційних витрат і посилення функції контролю.
Фірми почали переглядати свої організаційні структури. Значну роль у використанні маркетингових програм стали відігравати запрошені консультанти, спеціалізовані фірми для проведення маркетингових досліджень, рекламні агентства тощо. Функції, які залишались на підприємстві брали під особистий контроль вище керівництво, або передавались на регіональний рівень.
З впорядкуванням маркетингових функцій і організаційних структур потрібним стало вирішення взаємодій між підрозділами. Для вирішення даної проблеми стали створюватись міжфункціональні команди (10-484...505).
Управління через міжфункціональні команди зламало характерну для бюрократичної організації ментальність «власного барлігу», тобто власні дільниці всередині організації такі, як фінанси, виробництво, технологія, дизайн, маркетинг, збут, управлінські інформаційні системи. Перехід до міжфункціональних команд означав підвищення рівня конкурентної раціональності.
Тобто він дозволяє використати три сили, що характеризують рівень конкурентної раціональності:
- бажання більш повніше задовольнити замовника;
- бажання знизити власні витрати;
- бажання вдосконалити процес прийняття та виконання управлінських рішень.
Крім того, управління через міжфункціональні команди дозволяє успішно вводити інновації, підвищувати від цього пізнавальний ефект і краще реагувати на зміни в ринковому середовищі.
Після отримання навичок прийняття рішень в команді можна просуватись далі в досягненні конкурентної раціональності — створення і управління сітки взаємовідносин з іншими фірмами. При цьому краще задовольняються потреби замовника і знижуються витрати. Управління завдяки міжфункціональних команд допомагає на основі електронного обміну досягти розвитку різноманітних нових відносин з постачальниками і замовниками.
Такому електронному обміну, який значно підвищує роль технології як стратегічного потенціалу відносяться (6-232...266):
1. Інтернет.
2. Комп'ютерно-телефонна інтеграція.
3. Інформаційні сховища.
4. Масове виробництво за індивідуальними замовленнями. Як тільки міжфункціональна команда навчиться управляти собою і вносити кардинальні зміни у внутріфірмову економічну систему, то вона вже може бути в змозі управляти і зовнішньоекономічною системою. Тобто зможе використовувати можливості партнерства для збільшення загального доходу всіх партнерів за рахунок прийняття рішень по виробництву і виводу товару на ринок.
Рис. 5.2. Сітка організаційних відносин, що управляється між функціональною командою (10-487)
Побудова сітки організаційних відносин, що керуються по функціях вже залучає до маркетингової діяльності функціональні служби підприємства інтегруючи маркетингову діяльність.
Управління відносинами по типу «маточина і спиці» застосовано на використанні в центрі даної моделі довгострокових взаємовідносин в стратегічному об'єднанні, де роль «маточини» відіграє міжфункціональна команда, в яку можуть входити дизайнери, постачальники, замовники або рекламне агентство в силу виконання своїх функцій. Підприємства, що звертаються до управління завдяки міжфункціональних команд та електронного обміну даних, підвищують свою конкурентну раціональність і набувають властивості здобувати з цього користь, приймаючи участь в партнерських відносинах.
Структура компанії-оболонки представляє собою підприємство, яке за собою залишає тільки основні адміністративні функції, коли головні функції виробництва передані субпідрядникам. Кумулятивний ефект від передачі! технологій в глобальному масштабі — це прискорення процесів інновації-імітації на світовому ринку з тим, щоб таке прискорення зберегти в майбутньому.
Рис. 5.3. Сітка організаційних відносин що управляються за функціями (10-488)
На зміну бюрократичній структурі, яка провокує конфлікт між функціями і структурами протиставляються структури, організовані по клановому принципу, які добре адаптуючись до середовища, можуть завдяки своєї постійної інноваційної діяльності приводити конкурентів-бюрократів до внутрішнього розпаду.
Створення кланової традиції сприяє:
1. Виявленню бажаної філософії та її впровадженню з допомогою створення стимулів і структур підтримки.
2. Виробленню у персоналу підприємства вмінь міжособистої взаємодії.
3. Стабілізації зайнятості.
4. Розробці слушної системи оцінки і заохочення персоналу.
5. Наданню більш широких можливостей просуванню по службі.
6. Виділення пріоритетних напрямків, на яких будуть застосовуватись колективні підходи для прийняття рішень (10-492).
Крім перелічених структур, підприємства для адекватного реагування на сучасне ринкове середовище розробляють велику кількість різних внутрішніх структур, від простої функціональної організації і організацій, орієнтованих на конкретний товарний ринок, до більш складних організацій, побудованих по матричному принципу. Такі організації формують команди функціональних менеджерів, що відповідають за конкретний товар, які можуть фокусувати увагу на певному проекті. Особливо ефективна матрична структура при розробці нової продукції.
Звертаючись до створення нових організаційних структур потрібно дуже уважно вивчати внутрішнє і зовнішнє середовище і можливості використання досягнень НТП.