Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Реферат на тему:
«Процесс принятия управленческого решения.»
Работу выполнил: студент РГПУ им. Герцена
ф-та экономики, 2 курса, 3-ей группы
Нестеров Виталий.
2012
Содержание.
Подготовка, принятие и реализация решений как процесс управленческого труда руководителя имеют определенную технологию. В каждой организации технология разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой. Тем не менее, имеется общее, характерное для любого процесса принятия решений, где бы он ни осуществлялся. Это тот единый стержень, который формирует технологию разработки и принятия решений, используемую в любой организации.
Под технологией разработки и принятия решения подразумевается последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в комплексе с методами оптимизации альтернатив.
В таком случае под управлением процессом решения можно понимать разработку оптимальной технологии принятия решения. При этом руководитель, отвечающий за развитие системы, сталкивается с множеством возможных целей и со значительным числом конкурирующих способов и средств, которые могут быть использованы для достижения каждой отдельной цели. Для разрешения проблемы очень часто требуется не единичное решение, а определенная последовательность решений и, главное, их осуществление. Поэтому решение –это не одномоментный акт, а результат процесса, развивающегося во времени и имеющего определенную структуру. Процесс принятия решений –это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.
Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из определенных стадий (Рис 1.1.)
Рис. 1.1. Состав и последовательность процедур процесса принятия управленческих решений
Следует, однако, отметить, что схема эта является идеализированной и не единственной моделью, так как реальные процессы принятия решений, вследствие разнообразия организаций, ситуаций и проблем, требующих решения, как правило, от нее отличаются, т.е. фактически структура процесса принятия решений во многом определяется ситуацией и решаемой проблемой.
Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в организации поступают к менеджерам и специалистам, которые классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что в свою очередь позволяет им выяснить проблемы, которые следует решать.
Выявление и формулировка проблемы весьма сложная процедура. В момент своего возникновения многие важнейшие проблемы слабо структурированных, т.е. не содержат очевидных целей, альтернативных, путей их достижения, представления о затратах и эффекте, связанных с каждым из вариантов, и доведения этих проблем до количественной определенности (структурирование) требует от руководителей опыта, таланта, интуиции, творческого подхода.
Нельзя также забывать, что все элементы деятельности организации взаимосвязаны и решение какой-либо проблемы в одной части организации может вызвать появление проблем в других. Поэтому, определяя решение проблемы, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом проблем было минимальным.
На практике руководитель не располагает и не может располагать такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Менеджеры хорошо понимают, что поиск оптимального решения очень труден, занимает много времени и дорого стоит, поэтому они ищут не оптимальный, а достаточно хороший, приемлемый вариант, позволяющий снять проблему и помогающий отсечь заранее непригодные альтернативы, критерии выбора, определенные на предыдущем этапе.
Наряду с положением, когда варианты решения проблемы заранее известны или обнаруживаются без особых трудностей, часто бывают ситуации, при которых решаемая проблема не встречалась раньше, т.е. возможные альтернативы неизвестны и их необходимо предварительно сформулировать. В таких случаях весьма полезным может оказаться коллективное обсуждение проблемы и генерирование альтернатив.
Поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких критериев, а не одного, он всегда носит характер компромисса. Кроме того, при оценке возможных вариантов решения руководитель фактически имеет дело с прогнозными оценками сравниваемых величин, а они всегда вероятностные. Поэтому очень важно учитывать фактор риска, т.е. определять вероятность осуществления каждой альтернативы. Учет фактора риска приводит к пересмотру самого понятия наилучшего решения: им является не тот вариант, который максимизирует или минимизирует некоторый показатель, а тот, который обеспечивает его достижение с наиболее высокой степенью вероятности.
Конечно, менеджеры выбирают курс для организации, но чтобы решение было реализовано, необходимы совместные действия всех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия согласования.
Руководитель должен убеждать в правильности своей точки зрения, доказывать работникам, что его решение несет выгоды и организации, и отдельным ее членам. Практика показывает, что вероятность быстрой и эффективной реализации значительно возрастает, когда исполнители имеют возможность высказать свое мнение по поводу принимаемого решения, внести предложения, замечания и т.п. Тогда принятое решение воспринимается как свое, а не навязанное "сверху". Поэтому лучший способ согласования решения –привлечение работников к процессу его принятия. Разумеется, этот способ не надо абсолютизировать: встречаются ситуации, когда это невозможно или не рационально и менеджер вынужден принимать решение единолично, не прибегая к обсуждениям и согласованиям, но надо помнить, что систематическое игнорирование мнения подчиненных ведет к авторитарному стилю руководства.
Для успешной реализации решения необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять, и какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения. В осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, оказывать в случае необходимости помощь и вносить определенные коррективы. Одним из главных свойств организации определяющих эффективность реализации управленческих решений, является иерархическая структура управления.
Таким образом, только эффективный процесс выработки, принятия и реализации управленческих решений может обеспечить и выживаемость, и эффективное функционирование организации во внешней среде. Чтобы принятое решение было более эффективным, целесообразно использовать прогнозы изменения внешней и внутренней среды организации на долговременную перспективу, включая разработку наиболее вероятных сценариев развития сферы функционирования организации.
В условиях неполноты информации по изучаемой проблеме, невозможности все строго рассчитать и проанализировать, а также множественности мнений о целях, критериях, их предпочтительности и т.п. может не существовать единого, лучшего решения.
В условиях рыночной экономики степень неопределенности экономического поведения субъектов рынка достаточно высока. В связи с этим большое практическое значение приобретают методы перспективного анализа, необходимого для понимания характера, особенностей и механизмов, действующих в окружающей организацию среде, тенденций изменения окружающей среды.
Выработка управленческих решений, начинается с анализа среды, в которой функционирует организация, и предусматривает анализ макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. Данный анализ позволяет обеспечить единство всех составляющих экономических отношений при принятии решений.
Результаты анализа среды используются как при разработке управленческих решений, так и при выборе наиболее предпочтительного альтернативного варианта решения и при управлении ходом его реализации.
Поэтому для успешного функционирования организации и реализации принятых решений необходим четко работающий механизм обратной связи, основанный на понимании основных тенденций развития окружающей среды и характера взаимодействия между организацией и окружающей средой.
Такой анализ должен осуществляться непрерывно, поскольку, особенно в период значительных изменений условий функционирования организации, изменения окружающей среды могут в значительной степени повлиять на условия функционирования организации.
Анализируя внешнюю среду организации, необходимо рассматривать как макроокружение, так и непосредственное ее окружение.
Макроокружение определяет общие условия функционирования организации. Изменения макроокружения сказываются на деятельности организации, особенно на достижении ее стратегических целей. К числу основных факторов, определяющих состояние внешней среды, относятся состояние экономики, правовое регулирование, политические процессы, социальную и культурную составляющие общества, природную среду и ресурсы, и т. д.
Анализ макроокружения организации предполагает изучение таких компонент, как экономическая, правовое регулирование, политическая, социальная, технологическая.
При анализе экономической компоненты проводится анализ таких показателей, как темп инфляции, процентная ставка, нормы налогообложения, платежный баланс, валовой национальный продукт и т. д.
Большое внимание при анализе экономической компоненты уделяется положению на рынке ресурсов, необходимых для функционирования организации. Это и объем их добычи, и тенденции изменения цены и спроса.
При анализе экономической составляющей обращается также внимание на наличие конкуренции в области деятельности организации, структуру и уровень доходов населения, рынок рабочей силы и т. д.
При анализе правового регулирования обращается внимание на изменения в законодательстве, указы президента, постановления правительства, правовые нормы взаимоотношений между субъектами права, юридические возможности отстаивания своих позиций, действенность правовой системы, процессуальную реализацию законодательства.
Анализ политической компоненты предполагает составление представления о намерениях государственной власти относительно приоритетных направлений развития общества и методов, с помощью которых такое развитие будет обеспечено. При этом должно быть составлено представление о реальном соотношении политических сил, о влиятельности отдельных партий и группировок, об их влиянии на избирателей, о результатах выборов в федеральные и региональные органы, о международном положении государства и его влиянии на политические и экономические процессы, протекающие в мировом сообществе.
Поскольку происходят постоянные подвижки в соотношении политических сил, меняется политический климат, происходят события, влияющие на области активности организации, целесообразен непрерывный мониторинг политической жизни общества.
Социальная компонента также является одной из основных, характеризующих макроокружение организации. Уровень жизни населения влияет на его платежеспособный спрос, на уровень образования, на профессиональный уровень работников, на степень удовлетворенности условиями жизни, труда, на степень занятости. Уровень жизни населения оказывает влияние как на политическую расстановку сил, так и на внутреннюю обстановку в организации.
Технологическая компонента является определяющей при производстве конкурентоспособной продукции. Постоянный прогресс в технологии производства, совершенствование используемого оборудования, внедрение новых материалов, организация послепродажного обслуживания и т. д. приводят к постоянному совершенствованию продукции, повышению ее качества.
Необходимо проведение постоянной работы в инновационной сфере. Без такой работы не только завоевание новых рынков сбыта, но и сохранение старых при современном уровне и темпах совершенствования производимой продукции практически невозможно.
Следует отметить, что различные компоненты, определяющие макроокружение организации, оказывают друг на друга взаимное влияние, поскольку являются составляющими единой системы.
Необходим также анализ влияния предшествовавших изменений макроокружения организации на результаты ее деятельности. Это в значительной степени будет способствовать выработке эффективных управленческих решений.
Анализ непосредственного окружения организации предполагает, прежде всего, анализ таких факторов, оказывающих непосредственное влияние на принятие управленческих решений, включающих потребителей продукции организации, поставщиков, конкурентов, рынок рабочей силы.
При анализе внутренней среды основное внимание обращается на кадры, организационный срез, производство, маркетинг, финансы. К числу факторов внутренней среды, влияющих на принятие решений в организации, относятся ее кадровый потенциал, система управления, производство, финансы, маркетинг, организационная культура. Профессиональный анализ внутренней среды позволяет выявить внутренние резервы организации, которые могут быть задействованы для повышения эффективности функционирования организации, обеспечения ее устойчивого развития, ведения успешной конкурентной борьбы.
Внутренняя среда насквозь пронизывается организационной культурой. Она может усиливать организацию, помогая ей выжить в конкурентной борьбе, либо ослаблять, не давая успешно развиваться даже при наличии хорошего производственного и финансового потенциала. Она оказывает влияние на отношения между людьми в организации, на формирование ее взаимодействия с внешним окружением, на отношения с клиентами, на методы ведения конкурентной борьбы.
При принятии и реализации управленческих решений должное внимание необходимо уделить каждому из перечисленных выше факторов. Выполнение данной задачи будет являться основой эффективности принятия управленческого решения. Первостепенно для её разрешения необходимо обеспечить четкую структуру взаимодействия организации со всеми элементами экономических отношений, а так же взаимодействия всех уровней управления внутри организации.
управленческий руководитель постановление труд
Каждое управленческое решение внутри организации имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.
Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.
Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления, для чего необходимо обеспечить четкое взаимодействие всех элементов организации.
Данные аспекты принятия управленческих решений обуславливают использование следующих основных факторов принятия решений:
- Использование иерархии в принятии решений, которое осуществляется большинством фирм с целью координации деятельности и усиления централизации в управлении.
- Использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей в принятии решений без обращения к высшему руководству, которое способствует принятию решений в более короткие сроки и повышению ответственности.
Таким образом, одним из основных свойств организации, влияющих на реализацию решений, является иерархическая структура управления. Механизмы взаимодействия и особенности связи внутри организационных структур оказывают значительное влияние на эффективность выполнения решений.
Иерархическая упорядоченность присуща всем целенаправленным системам. Иерархическая организация представляет собой многоуровневую структуру, состоящую из взаимосвязанных подсистем, элементы которых имеют право принимать и реализовывать решения.
Иерархия определяет управленческие функции и ответственность, порядок подчинения в организации. Вышестоящие, согласно иерархической структуре, подсистемы (подразделения) принимают решения, обязательные для исполнения нижестоящими, и имеют право вмешиваться в их действия.
Нижестоящее подразделение обладает определенной степенью свободы в рамках поставленных перед ним задач. Эта свобода заключается в возможности принятия самостоятельных решений в рамках делегированных ему полномочий.
Важной составляющей системы управления организацией является обмен информацией, как по вертикали, так и по горизонтали. Обмен информацией по вертикали и горизонтали реализует прямую и обратную связь в организации.
По вертикали информация передается от нижестоящих подразделений к вышестоящим и наоборот. От нижестоящих подразделений к вышестоящим передается информация об их состоянии, о взаимодействии с внешней средой и другими подразделениями внутри организации, о принимаемых решениях и об ожидаемых последствиях принятых решений, результатах их деятельности.
От вышестоящих подразделений организационной структуры к нижестоящим передается информация о принятых решениях в части, касающейся нижестоящих подразделений организации, о планах их реализации, о выделяемых ресурсах, об условиях функционирования нижестоящей организации, оценке ее деятельности.
По горизонтали обмен информацией осуществляется между подразделениями одного иерархического уровня. Обычно по горизонтали передается информация о планах и результатах деятельности подразделений в рамках делегированных полномочий, может передаваться и согласовываться информация об альтернативных вариантах решений, относящихся к области совместной деятельности, об условиях функционирования подразделений, а также информация, имеющая отношение к деятельности другого подразделения.
Степень свободы, которой располагает структурное подразделение при управлении собственной деятельностью в силу делегированных ему полномочий, прямая и обратная связь с вышестоящими подразделениями и подразделениями одинакового иерархического уровня являются одними из основных элементов системы управления организацией, которые определяют эффективность реализации управленческих решений.
Количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности. Именно трудности управления современным крупномасштабным производством обусловили широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку автоматизированных систем управления, что потребовало создания нового математического аппарата, экономико-математических методов.
Таким образом, формируются основные требования к проектированию организационных связей:
Реализация решения, независимо от результатов, должна всегда заканчиваться подведением итогов, которое так же обеспечивается качественным функционированием внутренних и внешних связей. Подведение итогов дает информацию о достижении поставленной цели, соблюдении установленных сроков, достижении запланированных и побочных результатов, о деятельности исполнителей и т.п. Обязательной подведение итогов реализации решения имеет большое воспитательное значение. Коллективы и непосредственные исполнители должны знать, каких результатов они добились, как работали, какова социальная, экономическая, политическая оценка их труда.
Заключение.
Принятие решений является одним из основных составляющих любого управленческого процесса и определяет эффективность деятельности любой организации.
Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех основных стадий: подготовка решения, принятие решения, реализация решения.
Только эффективный процесс выработки, принятия и реализации управленческих решений может обеспечить и выживаемость, и эффективное функционирование организации.
Так же успешное функционирование организации и принятие качественных решений требует четкого механизма обратной связи, основанного на понимании основных тенденций развития окружающей среды и характера взаимодействия между организацией и окружающей средой.
Данные аспекты принятия решений, требуют от руководителей постоянного и всестороннего изучения поступающей информации для подготовки, принятия или корректировки на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления.
Таким образом, практика разработки и принятия управленческих решений в каждой организации имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой.
Размещено на Allbest.ru