Проект Отличительные признаки проекта

Работа добавлена на сайт samzan.net:

Вопросы

1.Определение термина «Проект». Отличительные признаки проекта.

2.Типы проектов.

3.Жизненный цикл проекта.

4.Окружение проекта.

5.Участники проекта.

6. Процессы и области знаний управления проектами.

7.Инициация и разработка концепции проекта.

8.Цели проекта. Формирование идеи проекта.

9.Посторение дерева целей проекта.

10.Процессы планирования, их место и роль среди процессов управления проектами.

11.Виды планов. Принципы планирования.

12.Основные и вспомогательные процедуры планирования.

13.Управление содержанием проекта.

14.Разработка иерархической структуры работ по проекту.

15.Управление временем проекта.

16.Сетевые модели как инструмент планирования (назначение, общие понятия).

17.Методы расчета сетевых моделей.

18.Календарные планы как инструмент планирования (назначение, общие понятия).

19.Стрелочные сетевые диаграммы и правила их построения.

20.Критический путь проекта и правила его построения.

21.Построение графика Гантта.

22.Оценка стоимости проекта.

23.Бюджетирование проекта.

24.Оптимизация плана проекта по показателю время/стоимость.

25.Организационная структура управления и система взаимоотношений участников проекта.

26.Преимущества и недостатки оргструктур управления проектом.

27.Роль проектной команды в осуществлении проекта и этапы ее создания.

28.Стили поведения людей и стратегия их использования в проектной команде.

29.Распределение ролей в проектной команде.

30.Матрица ответственности: назначение и порядок разработки.

31.Проектный офис (назначение, функции).

32.Цель, назначение и методы контроля проекта.

33.Технология управления изменениями.

34.Цели, задачи и методы управления коммуникациями проекта.

35.Управление рисками проекта.

36.Идентификация рисков проекта.

37.Количественная и качественная анализ рисков проекта.

38.Контроль и регулирование проекта.

39.Стандарты по управлению проектами.

40.Основные документы, разрабатываемые в проектах.

1. Определение термина «Проект». Отличительные признаки проекта.

Проект - временное предприятие, имеющее своей целью создание уникального продукта, услуги или достижению конкретного результата в заданные сроки в рамках указанного бюджета и с определенными затратами. Признаки проекта:

1 Проекты всегда направлены на достижение конкретных конечных целей

2 Проекты включают координированное выполнение взаимосвязанных действий

3 Проекты имеют ограниченную протяженность во времени с определенным началом и завершением

Все проекты в определенной степени неповторимы и уникальны

Результаты проекты могут отражаться в виде продукта или изделия, кот может быть как конечным звеном проектной цели так и ее элемент. В результате проекта могут предоставляться новые услуги.

2. Типы проектов.

Выделяются по основным сферам деятельности:

Социальные (ориентированные на достижение социально-значимых результатов)
Экономические (направленные на увеличение прибыли)
Организационные (ориентированы на повышение эффективности функционала организации и ее отдельных структур)
Технические (ориентированы на модернизацию и техническое совершенствование)

Виды проектов по характеру области деятельности:

Учебно- образовательные (направленные на получение знаний, умений и навыков востребованных для организационной среды)
Исследовательские (создание научно- практических разработок по повышению эффективности деятельности организации в целом или отдельных проблемных зонах)
По новым технологиям (адаптация уже разработанных технологий, приминительно к конкретной организации)
Инвестиционные (развивающие текущие направления деятельности или создающий новые направления деятельности, приносящие доход)

3. Жизненный цикл проекта

Жизненный цикл проекта - логическая временная структура деятельности по проекту, протекающая в рамках его предметной области. Фазы проекта:

Разработка (создание целей проекта, структура формирования модели проекта и ресурсных структур)
Реализация (выполнение ранее утвержденных планов)
Финальная (завершение проекта, оформление итоговой документации, передача проекта)

Уровень затрат и численность задейственного персонала увеличивается по ходу выполнения проекта и резко снижается на финальном этапе проекта. Окончание каждого этапа проекта определяется вехами- точка завершения определенного события в проекте. Подсистемы упр проектом:

Управление содержанием проекта (определение структуры целей проекта, их реализация и связей между ними)
Управление продолжительностью проекта (определение сроков, необходимых для достижения поставленных целей проекта)
Управление стоимостью проекта (определение необходимого финансового результата, расходов и доходов при реализации целей проекта)
Управление качеством проекта (деятельность направленная на достижение соответствия результатов проекта заявленным целям и ожиданиям)
Управление ресурсами проектов (направлена на обеспечение проекта необходимыми человеческими ресурсами и их эффективное использование)
Управление материально- техническим обеспечением (направлено на обеспечение работ всеми необходимыми материальными ресурсами проекта и соблюдение ранее запланированных сроков и качества)
Управление коммуникациями (сбор, обработка и своевременное предоставление информации, необходимой участникам проекта)
Управление рисками проекта (направлено на оптимизацию взаимодействия проекта с внешней средой в целях минимизации отклонений проекта о ранее поставленных задач)

4. Окружение проекта.

Окружение проекта – это совокупность внешних и внутренних (по отношению к проекту) факторов, влияющих на достижение результатов проекта. Возможная схема взаимодействия проекта с его окружением приведена на рис. 1.5 [3].

Ближнее окружение проекта. Руководство предприятия определяет цели и основные требования проекта, а также порядок их корректировки. Сфера финансов определяет бюджет проекта, его смету и источники финансирования. Сфера сбыта определяется решениями покупателей и действиями конкурентов. Сфера производства предполагает необходимость согласования требований к проекту с возможностями рынка средств производства. Сфера материального обеспечения формирует требования к проекту, исходя из возможности обеспечения сырьем, материалами и оборудованием по приемлемым ценам. Сфера инфраструктуры формирует требования к рекламе, транспорту, связи, телекоммуникациям, информационному и инженерному обеспечению. Сфера очистки и утилизации отходов формирует требования к охране окружающей природной среды и утилизации отходов производства.

Дальнее окружение проекта. Политические факторы – это политическая стабильность, поддержка проекта правительством, националистические проявления, уровень преступности, торговый баланс со странами – участницами проекта. Экономические факторы – структура национального хозяйства, тарифы и налоги, страховые гарантии, уровень инфляции и стабильность валюты, развитость банковской системы, источники инвестиций, развитость рыночной инфраструктуры, уровень цен, состояние рынков сбыта, инвестиций, средств производства, сырья и продуктов, рабочей силы и др. Социальные факторы – уровень жизни, уровень образования, свобода перемещения, трудовое законодательство, здравоохранение и медицина, условия отдыха. Законы и право – это права человека, право на ведение предпринимательской деятельности, права собственности, законы и нормативные акты о предоставлении гарантий и льгот. Наука и техника – уровень развития фундаментальных и прикладных наук, информационных технологий и компьютеризации, промышленных и производственных технологий, энергетических систем, транспортных систем, связи и коммуникаций. Культура – исторические и культурные традиции, религия, культурные потребности, уровень требований к качеству результатов и условий труда.

Природные и экологические факторы – это природные ресурсы, стандарты качества воздушного бассейна, водных источников и почвенного покрова, законодательство по защите окружающей природной среды. Инфраструктура – средства транспорта, связи и коммуникации, сети ЭВМ и информационные системы, энергоснабжение, коммунальные службы, сбытовая сеть, логистика и материально-техническое снабжение, промышленная инфраструктура, обслуживающие системы и пр.

5. Участники проекта.

Участники проекта – физические и\или юридические лица, которые непосредственно вовлечены в реализацию проекта, либо чьи интересы могут быть затронуты при осуществлении проекта.

По степени вовлеченности в проект можно выделить три группы участников:

основная команда – группа специалистов и организаций, непосредственно работающих над осуществлением проекта в тесном контакте друг с другом;

расширенная команда – более обширная, чем основная группа, объединяет специалистов и организации, оказывающих содействие членам основной группы, но не участвующих напрямую в осуществлении проекта и достижении его целей;

заинтересованные стороны – люди и организации, оказывающие влияние на членов основной и расширенной команд и на ход работ по проекту, но не вступающие с ними в прямое сотрудничество.

Как правило, основными участниками проекта являются:

Заказчик - сторона, заинтересованная в осуществлении проекта и достижении его целей. Будущий владелец результатов проекта. Заказчик определяет основные требования к результатам проекта, обеспечивает финансирование проекта за счет своих или привлекаемых средств, может заключать контракты с основными исполнителями проекта.

В компании, инициировавшей проект, могут выделяться роли инициатора и/или спонсора (куратора) проекта.

Инициатор проекта – это сотрудник, который идентифицирует потребность в проекте и вносит «предложение» об инициации проекта. Этот человек может быть представителем любого функционального подразделения или уровня внутри или вне организации.

Спонсор (куратор) проекта - сотрудник (как правило, руководитель высшего звена) организации, реализующей проект, который курирует проект со стороны организации (владельца проекта), обеспечивает общий контроль и поддержку проекта (финансовые, материальные, человеческие и другие ресурсы). Спонсор (куратор) проекта отвечает за достижение проектом конечных целей и реализацию выгод для организации. Спонсор проекта несет ответственность перед генеральным директором/ президентом или перед управляющим советом.

Спонсор проекта назначает менеджера проекта и обеспечивает ему необходимую поддержку.

Менеджер проекта (руководитель проекта)- лицо, ответственное за управление проектом. Менеджер проекта несет ответственность за достижение целей проекта в рамках бюджета, в срок и с заданным уровнем качества.

Руководитель проекта обеспечивает ежедневное управление проектом, командой проекта, в разрезе всех основных управленческих функций (управление по срокам, затратам, рискам и др.). В зависимости от размера проекта, менеджер проекта может получать поддержку со стороны администратора проекта, или команды поддержки (офиса проекта).

Возможными участниками проекта в зависимости от его типа, вида, сложности и масштаба могут быть:

Инвестор- сторона, вкладывающая инвестиции в проект, например, посредством кредитов. Если инвестор и заказчик не являются одним и тем же лицом, то в качестве инвесторов обычно выступают банки, инвестиционные фонды и другие организации.

Контрактор (генеральный контрактор) – сторона или участник проекта, вступающий в отношения с заказчиком, и берущий на себя ответственность за выполнение работ и услуг по контракту – это может быть весь проект или его часть.

Субконтрактор – вступает в договорные отношения с контрактором или субконтрактором более высокого уровня. Несет ответственность за выполнение работ и услуг в соответствии с контрактом.

Поставщики- субконтракторы, осуществляющие разные виды поставок на контрактной основе – материалы, оборудование, транспортные средства и др.

Органы власти – стороны выдвигающие и поддерживающие экологические, социальные и другие общественные и государственные требования, связанные с реализацией проекта.

Потребители конечной продукции – юридические и физические лица, являющиеся покупателями и пользователями результата проекта, определяющие требования к производимой продукции и оказываемым услугам, формирующие спрос на них.

Менеджер проекта – ключевая фигура в управлении проектом

Основная сила проектной концепции управления заключается в делегировании власти и возложении ответственности за достижение целей на определенных руководителях - менеджере проекта и ключевых членах команды управления проектом.

Ответственность и состав полномочий менеджера проекта определяется контрактом с Заказчиком и/или уставом проекта (для внутренних проектов).

Руководитель проекта обычно выполняет следующие функции:

Формирует организационную структуру проекта и команду управления проектом;

Решает вопросы привлечения ресурсов на проект;

Участвует в подборе, подготовке и мотивации персонала;

Определяет ответственность, содержание работ и цели для каждого участника команды;

Разрабатывает и согласует план проекта, включая календарный план, бюджет, план управления рисками, план коммуникаций и, возможно, другие элементы;

Обеспечивает исполнение плана проекта;

Координирует и принимает участие в работах по заключению контрактов в проекте и контролирует их своевременное исполнение и закрытие;

Устанавливает все необходимые коммуникационные связи;

Обеспечивает формирование эффективных информационных потоков в проекте, составление и предоставление отчетности;

Поддерживает постоянную связь с заказчиком, разрешает все возникающие у него вопросы и обеспечивает получение всей необходимой информации от него для качественного выполнения работ по проекту;

Контролирует и анализирует текущее состояние работ по проекту, прогнозирует возможные проблемы и предпринимает корректирующие действия;

Координирует деятельность всех участников и контролирует изменения;

Обеспечивает полное и своевременное закрытие проекта.

Менеджер проекта должен понимать и уметь анализировать интересы ключевых участников и особенности окружения проекта.

Команда проекта и команда управления проектом

Для достижения целей проекта менеджер создает специальные организационные структуры: команду проекта и команду управления проектом. Успех всего проекта во многом зависит от эффективности функционирования данных организационных структур.

Команда проекта – временная организационная структура, объединяющая отдельных специалистов, группы и/или организации, привлеченные к выполнению работ проекта и ответственные перед руководителем проекта за их выполнение.

Команда проекта создается целевым образом на период осуществления проекта. Она может включать как внутренних, так и внешних исполнителей и консультантов. Существуют разные подходы к формированию команды проекта (например, матричные структуры), отличающиеся по формам привлечения исполнителей и реализации власти менеджера проекта.

Команда управления проектом объединяет членов команды проекта, которые непосредственно вовлечены в управление проектом и принятие управленческих решений. От умения менеджера проекта определить и привлечь к руководству проектом необходимых специалистов зависит снижение рисков проекта и потенциальных проблем.

Менеджеры и члены команды (исполнители) отчитываются перед менеджером проекта и несут ответственность за реализацию запланированных работ и результатов (ответственность может варьироваться от отдельного выделенного результата (документа, решения) до завершенного подпроекта). Важно с самого начала суммировать опыт всех членов команды для решения возможных проблем проекта. В крупных проектах, менеджер проекта может собрать небольшую команду ключевых сотрудников, каждый из которых отвечает за собственную подкоманду (структурированную по пакетам работ или по подпроектам).

Необходимо, чтобы каждый сотрудник, работающий на проекте, имел четко определенные:

роль и линию отчетности перед менеджером проекта при работе над проектом (он/она может придерживаться обычных линий отчетности по другим видам работ);

объем работ и требования к поставляемым результатам (конечным и промежуточным продуктам);

уровень ответственности (решения, которые он/она вправе принимать в рамках своих функций).

Проектный офис. В крупных проектах могут выделяться администратор и офис проекта, оказывающие поддержку менеджеру проекта по сбору и обработке информации и выполнению управленческих функций.

Проектный офис - это специализированная (физическая или виртуальная) организационная структура, предназначенная для поддержки осуществления проектов на разных уровнях управления в организации.

«Проектный офис может оперировать в широком диапазоне задач, начиная от поддержки менеджеров проектов в форме тренингов, программного обеспечения, шаблонов, и вплоть до несения ответственности за результаты проекта» (PMBoK).

В зависимости от вида и назначения проектный офис может занимать соответствующее положение в организационной иерархии, как на уровне близком к руководству компании, так и на уровне руководства отдельных крупных подразделений.

Офисы поддержки отдельных проектов или программ довольно часто создаются для масштабных, сложных проектов и программ с целью централизации и оптимизации процессов управления проектом и подпроектами. Подобные проектные офисы (штабы проектов) являются частью систем управления конкретными проектами и их необходимость, как правило, не вызывает сомнений. Функции офиса могут включать интеграцию календарных и финансовых планов подпроектов, обеспечение контроля и координации деятельности менеджеров подпроектов, поддержку коммуникаций, документооборота, управление изменениями и контроль качества.

Проектные офисы на уровне отдельных подразделений организации также встречаются довольно часто. Проектные офисы такого типа распространены в крупных корпорациях и государственных организациях на уровне подразделений, выполняющих значительное количество собственных проектов или значительные объемы работ в корпоративных проектах (например, Департамент информационных технологий, Департамент капитального строительства) с целью обеспечения многопроектного планирования, оптимизации распределения и координации собственных ресурсов, участвующих в различных проектах.

Опыт показывает, что наиболее сложным, с точки зрения создания и внедрения, является корпоративный проектный офис (КПО). В то же время, именно создание корпоративного проектного офиса позволяет в полной мере реализовать преимущества применения проектных подходов управления на корпоративном уровне.

Корпоративный проектный офис может обеспечивать реализацию как функций поддержки и развития корпоративной системы управления проектами:

Поддержка и развитие методологии, стандартов и процессов управления проектами;

Обеспечение развития персонала в области УП;

Поддержка и развитие инструментов и инфраструктуры УП;

Аудит процессов управления проектом,

так и непосредственно реализовывать управленческие функции, включая:

Административную поддержку менеджеров проектов и выполнение отдельных процессов управления на уровне проектов;

Поддержку процессов управления на уровне программ и портфелей проектов;

Поддержку процессов принятия решений по проектам высшим руководством.

6. Процессы и области знаний управления проектами

Процессы управления проектами

В самом общем виде методология проектного менеджмента определяет и формализует процедуры, методы и инструменты реализации пяти групп управленческих процессов (согласно стандарту PMBOK Guide):

Инициации проекта

Планирования

Организации исполнения;

Контроля исполнения;

Завершения проекта.

Группы процессов управления проектами

(согласно стандарту PMBOK Guide 3-d Edition)

Инициация проекта – процесс управления проектом, результатом которого является авторизация и санкционирование начала проекта или очередной фазы его жизненного цикла.

Инициация проекта может включать следующие процедуры:

Разработка концепции проекта:

Анализ проблемы и потребности в проекте;

Сбор исходных данных;

Определение целей и задач проекта;

Рассмотрение альтернативных вариантов проекта.

Рассмотрение и утверждение концепции.

Принятие решения о начале проекта:

Определение и назначение менеджера проекта;

Принятие решения об обеспечении ресурсами выполнения первой фазы проекта.

Планирование проекта – непрерывный процесс, направленный на определение и согласование наилучшего способа действий для достижения поставленных целей проекта с учетом всех факторов его реализации.

Основным результатом этого этапа является План проекта. Однако, процесс планирования не завершается разработкой и утверждением первоначального плана проекта. В ходе осуществления проекта могут происходить изменения как внутри проекта, так и во внешнем окружении, которые требуют уточнения планов, а часто значительного перепланирования. Поэтому процессы планирования могут осуществляться на протяжении всего жизненного цикла проекта, начиная с предварительного укрупненного плана в составе концепции проекта, и заканчивая детальным планом работ завершающей фазы проекта.

Планирование – комплексная, многокритериальная функция, предполагающая рассмотрение, анализ и прогнозирование нескольких функциональных областей проекта. Планирование проекта может включать следующие процедуры:

Планирование целей и содержания проекта

Календарное планирование работ проекта

Планирование затрат и финансирования проекта

Планирование качества

Организационное планирование

Планирование коммуникаций

Планирование управления рисками

Планирование контрактов

Разработку сводного плана проекта.

При этом очень важно не забывать, что по ходу реализации проекта, происходит уточнение и более четкая детализация планов, а также возможно перепланирование проекта .

Организация исполнения проекта – процесс обеспечения реализации плана проекта путем организации выполнения включенных в него работ и координации исполнителей.

Организация исполнения проекта может включать следующие процедуры:

Распределение функциональных обязанностей и ответственности

Постановку системы отчетности

Организацию контроля выполнения расписания проекта

Организацию контроля затрат по проекту

Организацию контроля качества

Оперативное управление мерами по снижению и предотвращению рисков

Управление командой проекта

Распределение информации в проекте

Подготовку и заключение контрактов

Управление изменениями в проекте

В ходе процессов организации исполнения менеджеру проекта сильно потребуются лидерские навыки, умение решать проблемы и разрешать конфликты.

Контроль исполнения проекта - процесс сравнения показателей плановых и фактических показателей выполнения проекта, анализ отклонений и их причин, оценка возможных альтернатив и принятие, в случае необходимости, решений о корректирующих действиях для ликвидации нежелательных отклонений.

Контроль проекта может включать следующие процедуры:

Сбор отчетности о ходе работ по проекту

Анализ текущего состояния проекта относительно основных базовых показателей (результаты, стоимость, время)

Прогнозирование достижения целей проекта

Подготовку и анализ последствий корректирующих воздействий

Принятие решений о воздействиях и изменениях

Завершение проекта – процесс формального окончания работ и закрытия всего проекта.

Завершение проекта может включать следующие процедуры:

Сдача результатов проекта Заказчику;

Заключительная оценка финансовой ситуации (постпроектный отчет);

Заключительный отчет по проекту и проектная документация;

Список открытых вопросов и заключительных работ;

Разрешение всех спорных вопросов

Роспуск команды проекта

Документирование и анализ опыта выполнения данного проекта.

В рамках данных процессов производится архивация основных управленческих и содержательных проектных документов для последующего использования при реализации других проектов.

Свод знаний по управлению проектами (PMBOK - Project Management Body of Knowledge) - это набор процессов и областей знаний, представляющих собой сумму профессиональных знаний по управлению проектами.

В качестве международного признанного стандарта (IEEE Std 1490-2003), он представляет основы для управления проектами, независимо от типа проекта - будь то строительство, разработка программного обеспечения, машиностроение и т.д.

PMBOK определяет 5 основных групп процессов и 9 областей знаний, типичных практически для всех проектов. Основные принципы применимы к проектам, программам и операциям. Пятью основными группами являются:

Инициация

Планирование

Выполнение

Мониторинг и управление

Завершение и закрытие

Процессы пересекаются и взаимодействуют на протяжении проекта. Процессы описываются:

Входными данными (документы, планы, чертежи и т.д.)

Инструментами и техниками (механизмы, применяемые к входным данным)

Выходными данными (документы, товары и т.д.)

Далее мы приведем девять областей знаний:

Управление проектной интеграцией

Управление масштабом проекта

Управление сроками проекта

Управление затратами проекта

Управление качеством проекта

Управление кадрами проекта

Управление каналами коммуникации проекта

Управление рисками проекта

Управление закупками

Каждая область знаний содержит все либо некоторые процессы управления проектом. К примеру, управление закупками включает в себя:

Планирование закупок

Управление запросами на покупку

Ходатайство

Выбор источника

Контроль над исполнением контракта

Завершение контракта

Большая часть свода PMBOK уникальна по отношению к управлению проектами, в частности критический путь и структура декомпозиции работа (WBS). Некоторые области пересекаются с другими дисциплинами управления. Общее управление также включает в себя планирование, организацию, набор кадров, выполнение и контроль операций организации. Финансовые прогнозы, организационное поведение и техники планирования также могут встречаться.

7. Инициация и разработка концепции проекта

Инициация (начальная стадия проекта) - начинается от появления идеи проекта и продолжается до принятия решения об участии или неучастии компании в этом проекте. Инициация (старт) проекта проходит через следующие стадии:

-Определение проблемы, которую необходимо решить, или возможности, реализация которой даст компании преимущество на рынке;

-Обозначение измеримого ожидаемого результата проекта;

-Анализ достижимости целей проекта;

-Принятие решения о старте/отмене проекта;

-Определение приоритетности проекта;

-Назначение менеджера проекта;

-Фиксация точки старта проекта.

Перечисленные стадии могут реализовываться одновременно. Компании часто недооценивают стадию инициации, сразу приступая к планированию (в лучшем случае), или к реализации (обычная практика). Однако, значение инициации трудно переоценить -именно на этой стадии происходит обоснование проекта и анализ достижимости его целей. Недостаточное внимание к этим шагам чаще всего приводит к распылению усилий компании на хаотичные инициативы без видимого результата. В итоге реальные проблемы компании остаются нерешенными, а возможности - упущенными.

Концепция проекта разрабатывается на основе анализа потребностей бизнеса. Главная функция документа - подтверждение и согласование единого видения целей, задач и результатов всеми участниками проекта. Концепция определяет, что и зачем делается в проекте. Концепция проекта это ключевой документ, который используется для принятия решений в ходе всего проекта, а также на фазе приемки - для подтверждения результата. Она содержит, как правило, следующие разделы:

-Название проекта

-Цели проекта

-Результаты проекта

-Допущения и ограничения

-Ключевые участники и заинтересованные стороны

-Ресурсы проекта

-Сроки

-Риски

-Критерии приемки

-Обоснование полезности проекта

Разработка концепции проекта имеет принципиальное значение для всех сторон, участвующих в проекте и для его успешного выполнения. На этапе разработки концепции проекта должны быть решены следующие задачи:

1. Сформулирован замысел проекта - это краткое описание (на 1-2 страницы), содержащее четкую формулировку сути проекта.

2. Миссия и цели проекта.

3. Структура продукта проекта

4. Предварительное технико-экономическое обоснование проекта. Миссия проекта - это философия проекта вообще, которая отражает основополагающую роль проекта. Цели представляют собой конкретизацию миссии проекта в форме, доступной для управлением процессом их реализации. Свойства целей:

а) четкая ориентированность на определенный интервал времени;

б) конкретность и измеримость;

в) непротиворечивость и согласованность с другими целями и ресурсами;

г) адресность и контролируемость. Формулировка целей должна отвечать следующим признакам:

- Конкретизирует требуемый конечный результат;

- конкретизирует заданный срок достижения цели;

- конкретизирует максимальную величину допустимых затрат;

- оговаривает только «когда и что» должно быть сделано, не вдаваясь в детали «почему»;

- понятна исполнителям;

- реальна и достижима;

- согласованна со всеми заинтересованными лицами;

- зафиксирована письменно. В качестве инструмента для определения состава целей используется теория графов. Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели.

8. Цели проекта. Формирование идеи проекта.
Цели проекта определяют, что должно быть выполнено, и описывают конечный результат проекта. В Уставе проекта приводится цель проекта как результат, ожидаемый Заказчиком и полезный для него. Цель формулируется совместно Заказчиком и Исполнителем. При формулировании цели руководитель проекта должен контролировать ее соответствие контракту, в рамках которого будут выполняться работы по проекту.
Формулировка целей должна соответствовать следующим критериям (SMART- Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound):
Конкретные (Specific) — позволяющие сформировать расписание проекта;

Измеримые (Measurable) — позволяющие качественно (или количественно) оценить, что результат получен;

Достижимые (Achievable) — принципиально реализуемые Исполнителем в рамках проекта, с учетом декларируемой помощи со стороны Заказчика;

Приносящие результат (Relevant) — соответствуют ожидаемой Заказчиком пользе;

Ограниченные во времени (Time-bound) — реализуемые в ожидаемые Заказчиком временные рамки проекта.

Результаты проекта должны соотноситься со спецификацией контракта, в рамках которого будут выполняться работы по проекту.
Примеры формулировок целей:
-Проектирование единых унифицированных бизнес-процессов в Головной компании и дочерних компаниях холдинга.

-Разработка единого унифицированного ERP-решения, которое предназначено для внедрения в Холдинге, состоящем из Головной компании и 10 дочерних компаний.

Возникновение идеи проекта - отправная точка, с которой начинается разработка любого проекта. Формирование инновационной идеи рассматривается с двух позиций. С одной стороны, идея составляет основу, суть проекта, находящую отражение в постановке генеральной (конечной) цели проекта (идея создания нового продукта или услуги, идея организационных преобразований в отрасли, регионе, на действующем предприятии и т.п.). С другой стороны, под формированием идеи проекта (замысла) понимается задуманный план действий, то есть способы или пути достижения цели проекта. Уже на этом этапе определяются альтернативные варианты решения проблемы. Идея может возникнуть спонтанно или явиться результатом длительного процесса, а также результатом коллективной экспертизы или индивидуального анализа.К средствам генерирования и формирования инновационных идей относятся хорошо известные методы экспертных оценок, такие, как методы выявления мнений (метод интервью; метод анкетирования -- выборочных опросов; написание сценария и т.д.), и творческие методы ("мозговая штурм"; морфологический анализ; метод Дельфи и т.д) Основные причины появления (источники идей) проектов:
» неудовлетворенный спрос;
» избыточные ресурсы;
» инициатива предпринимателей;
» реакция на политическое давление;
» интересы кредиторов.
После формирования определенного числа альтернативных идей проекта специалист — аналитик проекта должен выполнить предварительную экспертизу и исключить из дальнейшего рассмотрения заведомо неприемлемые. Причины, по которым идея может быть отклонена, имеют весьма общий характер.

9. Построение дерева целей проекта

Дерево целей – это графическая схема, которая демонстрирует разбивку общих целей на подцели. Вершина схемы интерпретируются как цели, ребра или дуги – как связи между целями. Метод дерева целей является главным универсальным методом системного анализа. Дерево целей увязывает цели высшего уровня с конкретными средствами их достижения на низшем производственном уровне через ряд промежуточных звеньев. Данный метод позволяет человеку привести в порядок собственные планы (личные или профессиональные), увидеть свои цели в группе. Идея метода дерева целей впервые была предложена американскими исследователями Ч.Черчменом и Р. Акоффом в 1957 году. Свое название схема получила благодаря сходству с перевернутым деревом. Данный метод ориентирован на получение подробной и устойчивой структуры целей, проблем, направлений, то есть такой структуры, которая на протяжении какого-то периода времени мало изменялась.

Дерево целей позволяет человеку выявить возможные комбинации, обеспечивающие наилучшую отдачу. Термин «дерево» предполагает использование иерархической структуры полученной путем разделения общей цели на подцели. Дерево строится поэтапно, сверху вниз, путем последовательного перехода от более высокого уровня к более низкому, смежному уровню. В основе дерева целей лежит согласование целей между собой. Конкретизация целей сверху вниз должна расти: чем выше уровень, тем качественнее формулируется цель.

Дерево целей увязывает между собой перспективные цели и конкретные задачи на каждом уровне иерархии. Цель высшего порядка (генеральная, главная цель) соответствует вершине дерева, в ветвях дерева располагаются локальные цели (задачи), которые обеспечивают достижение целей верхнего уровня. Основным требованием к дереву целей является отсутствие циклов. Представление целей начинается с верхнего уровня, затем они конкретизируются. Основным правилом разукрупнения целей является полнота - каждая цель верхнего уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня таким образом, чтобы объединение понятий подцелей полностью определяло понятие исходной цели.

10. Процессы планирования, их место и роль среди процессов управления проектами.

Планирование имеет большое значение для проекта, поскольку проект содержит то, что ранее не выполнялось. Планирование включает сравнительно много процессов. Однако не следует считать, что управление проектами это в основном планирование. Усилия, прилагаемые для планирования, следует соизмерять с целями проекта и полезностью полученной информации.В ходе исполнения проекта процессы планирования многократно повторяются. Изменениям могут подвергнуться цели проекта, его бюджет, ресурсы и т.д. Кроме того, планирование проекта - это не точная наука. Различные команды проекта могут разработать различные планы для одного и того же проекта. Проект состоит из процессов. Процесс — это совокупность действий,

приносящая результат. В теории управления проектами различают следующие виды процессов:процессы инициации (принятие решения в начале выполнения проек-

та);процессы планирования (определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения);

процессы исполнения (координация людей и других ресурсов для выполнения плана);процессы управления и контроля (мониторинг, измерение хода работ,определение необходимых корректирующих действий, их согласование и

применение);процессы завершения (формализация выполнения проекта или фазы и подведение их к упорядоченному итогу.) Процесс планирования включает:

• Создание плана проекта;

• Определениеи планирование содержания;

• Определение иерархической структуры работы;

• Определение взаимосвязий оппераций;

• Оценка рессурсов опперации;

• Определение длительности операции;

• Стоимостная операция;

• Разработка бюджета;

• Планирование качества;

• Планирование управление рисками;

• Идентификация рисков;

• Планирование реагирование на риски;

• Качественный и количественный

• анализ рисков

• Планирование человеческих рессурсов;

• Планирование закупок и преобретений;

• Планироваие коммуникаций;

• Управление контрактами проекта.

Управление содержанием проекта описывает действия, необходимые для четкого определения, что именно должно быть сделано в ходе выполнения проекта, а что выходит за рамки проекта.

Управление взаимодействием в проекте определяет мероприятия, обеспечивающие своевременное и достоверное составление, сбор, распределение,хранение и использование информации.

Управление контрактами проекта описывает действия по управлению процессом получения необходимых для проекта товаров и услуг со стороны внешних по отношению к проекту организаций и лиц.

Инициация

Планирование

Контроль

Исполнение

Завершение

11. Виды планов. Принципы планирования

План – это документ, охватывающий весь комплекс производственной, хозяйственной и финансовой деятельности за установленный период, после завершения которого начинает действовать план следующего периода. Планы составляются на разные периоды времени.

Непрерывность планирования обусловлена, во-первых, непрерывностью производственных процессов и, во-вторых, постоянной неопределенностью будущего, которая вызвана непредсказуемыми изменениями во внешней среде. Кроме того, в планах могут быть ошибочные решения, и их необходимо корректировать.

Планы организации различают по назначению, содержанию и периодам действия.

По назначению:- определяющие стратегию развития организации;- обосновывающие новое производство, новую продукцию, новый проект;- разрабатывающие тактику деятельности организации на конкретный период.

По содержанию:

- основные направления развития организации;- отдельные проблемы;- детальную программу производственно – хозяйственной деятельности.

По периодам действия:- долгосрочные;- среднесрочные;- краткосрочные.

На предприятиях РФ действует система планов, которая включает: стратегический план; прогнозные планы (программы), текущий план; оперативный план-график; бизнес-план.

Виды планирования. В зависимости от длительности (сроков) планового периода:1. долгосрочное планирование (перспективное, стратегическое, прогнозирование) - планирование сроком от 5 лет и более;2. среднесрочное планирование - сроком от года до пяти;3. краткосрочное планирование:4. текущее (годовое, полугодовое, квартальное, планирование на месяц)5. оперативное (на декаду, неделю, сутки, смену, час).

В зависимости от содержания хозяйственной деятельности:

планирование производства;2. план сбыта;3. план материально-технического снабжения;4. финансовое планирование.С точки зрения организационной структуры предприятия:1. общее планирование деятельности фирмы;2. планирование деятельности отдельных подразделений;3. планирование деятельности дочерних предприятий и филиалов.

В зависимости от направленности и характера решаемых задач:

1. стратегическое или перспективное планирование; Стратегии могут быть высокой, средней и низкой степени неопределенности, и рассчитаны, могут быть на долгосрочную (5 лет), среднесрочную (3 года) и краткосрочную (1 год) перспективу.

2. тактическое (текущее или бюджетное) Тактика может быть средней и низкой степени неопределенности, и может быть рассчитана на среднесрочную и краткосрочную перспективу.

3. Оперативный план – это система конкретных детально проработанных действий (мероприятий) предприятия. Операция – законченное действие или ряд связанных между собой действий, направленных на решение определенной задачи. Оперативный план рассчитан только на краткосрочную перспективу (до 1 года) и может быть лишь низкой степени неопределенности. Характеризуются детальной проработкой разделов стратегического и тактического планов. Период планирования – год, квартал, месяц, сутки, смена, час. Целевой критерий – реализация потенциала успеха.

Принципы планирования:

1. Принцип единства предполагает, что планирование в организации должно иметь системный характер. Система означает существование совокупности взаимосвязанных элементов и наличие единого направления их развития, ориентированного на общие цели. Элементами планирования в организации являются отдельные подразделения, входящие в нее, и отдельные части процесса планирования.

2. Принцип участия тесно связан с принципом единства. Этот принцип означает, что каждый член организации становится участником плановой деятельности независимо от должности и выполняемой им функции. То есть процесс планирования должен привлекать к себе всех тех, кого он непосредственно затрагивает. Планирование, основанное на принципе участия, называют партисипативным.

3. Принцип непрерывности предполагает, что:

• процесс планирования на предприятии должен осуществляться постоянно в рамках установленного цикла;

• разработанные планы должны непрерывно приходить на смену друг другу (второй – на смену первому, третий – на смену второму и т. д.).

Второе из условий непрерывности планирования – постоянное следование планов друг за другом – компании, как правило, соблюдают. В то же время нередки случаи прерывания процесса планирования: фирмы разрабатывают план в течение определенной части года, утверждают его и прекращают планирование до следующего периода.

4. Принцип гибкости связан с принципом непрерывности и заключается в придании планам и процессу планирования способности менять свою направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств.

Для осуществления принципа гибкости планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, увязывая их с изменяющимися внутренними и внешними условиями.

Поэтому планы обычно содержат определенные резервы.Однако существуют определенные пределы резервов планирования:

• резервы, заложенные в показателях, не должны быть слишком большими, иначе планы окажутся неточными;

• низкие резервы влекут за собой частые изменения в планах, что размывает ориентиры деятельности фирмы.

5. Принцип точности означает, что всякий план должен быть составлен с такой степенью точности, которая совместима с определенной долей неизвестности. Другими словами, планы должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, в какой позволяют внешние и внутренние условия деятельности фирмы.

12. Основные и вспомогательные процедуры планирования

Основные процессы планирования. Некоторые из процессов планирования имеют четкие логические и информационные взаимосвязи и выполняются в одном порядке практически во всех проектах. Так, например, сначала следует определить, из каких работ состоит проект, а уж затем рассчитывать сроки выполнения и стоимость проекта. Эти основные процессы выполняются по несколько раз на протяжении каждой фазы проекта. К основным процессам планирования относятся:

Планирование целей - разработка постановки задачи (проектное обоснование, основные этапы и цели проекта);

Декомпозиция целей - декомпозиция этапов проекта на более мелкие и более управляемые компоненты для обеспечения более действенного контроля;

Определение состава операций (работ) проекта - составление перечня операций, из которых состоит выполнение различных этапов проекта;

Определение взаимосвязей операций - составление и документирование технологических взаимосвязей между операциями;

Оценка длительностей или объемов работ - оценка количества рабочих временных интервалов, либо объемов работ, необходимых для завершения отдельных операций;

Определение ресурсов (людей, оборудования, материалов) проекта - определение общего количества ресурсов всех видов, которые могут быть использованы на работах проекта (ресурсов организации) и их характеристик;

Назначение ресурсов - определение ресурсов, необходимых для выполнения отдельных операций проекта;

Оценка стоимостей - определение составляющих стоимостей операций проекта и оценка этих составляющих для каждой операции, ресурса и назначения;

Составление расписания выполнения работ - определение последовательности выполнения работ проекта, длительностей операций и распределения во времени потребностей в ресурсах и затрат, исходя и с учетом наложенных ограничений и взаимосвязей;

Оценка бюджета - приложение оценок стоимости к отдельным компонентам проекта (этапам, фазам, срокам);

Разработка плана исполнения проекта - интеграция результатов остальных подпроцессов для составления полного документа.

Определение критериев успеха - разработка критериев оценки исполнения проекта.

Вспомогательные процессы планирования

Кроме перечисленных основных процессов планирования имеется ряд вспомогательных процессов, необходимость в использовании которых сильно зависит от природы конкретного проекта. Такие процессы включают в себя:

Планирование качества - определение того, какие стандарты качества использовать в проекте, и того, как эти стандарты достичь;

Планирование организации - определение, документирование и назначение ролей, ответственности и взаимоотношений отчетности в организации;

Назначение персонала - назначение человеческих ресурсов на выполнение работ проекта;

Планирование взаимодействия - определение потоков информации и способов взаимодействия, необходимых для участников проекта,

Идентификация риска - определение и документирование событий риска, которые могут повлиять на проект;

Оценка риска - оценка вероятностей наступления событий риска, их характеристик и влияния на проект;

Разработка реагирования - определение необходимых действий для предупреждения рисков и реакции на угрожающие события;

Планирование поставок - определение того, что, как и когда должно быть поставлено;

Подготовка условий - выработка требований к поставкам и определение потенциальных поставщиков.

Взаимосвязи между вспомогательными подпроцессами, как и само их наличие, в большой мере зависят от природы проекта.

13. Управление содержанием проекта

Управление содержанием проекта включает в себя процессы, обеспечивающие включение в проект всех тех и только тех работ, которые необходимы для успешного выполнения проекта. Оно непосредственно связано с определением и контролем того, что включено или не включено в проект.

Управление содержанием – управление изменениями содержания проекта.

Управление содержанием осуществляется в каждом проекте и относится к основным

процессам. Действия по определению и изменению содержания проекта предпринимаются

в следующих процессах:

1. Инициация.

2. Планирование содержания.

3. Определение содержания.

4. Подтверждение содержания.

5. Управление изменениями содержания.

Инициация – это процесс распознавания предмета и содержания проекта и формальное

связывание проекта с деятельностью исполняющей организации. Именно в процессе Инициации

выполняется первый шаг в определении содержания и границ проекта. Обобщенный список

действий при инициации проекта следующий:

1. Выбор проекта согласно стратегическим планам организации, обоснование проекта.

2. Сбор исторической информации, определение целей проекта, определение ограничений и

допущений.

3. Определение деловых потребностей, для которых предпринимается проект.

4. Разработка описания продукта.

5. Определение и оценка необходимых внешних услуг и поставок.

6. Определение организационных факторов, касающихся среды проекта: внешние факторы

вокруг проекта и на рынке, внутренние факторы – опыт, традиции, культура и структура

исполняющей организации.

7. Определение обязанностей менеджера проекта, определение требований к кадрам

(специальности, квалификация, оценка затрат).

8. Сбор информации от стэйкхолдеров (их требования, цели, допущения), координирование

стэйкхолдеров.

9. Определение принципов планирования, выполнения, контроля, критериев исполнения и

закрытия проекта;

10. Окончательная доработка Устава проекта, его согласование у стэйкхолдеров и утверждение.

Планирование содержания

На этом этапе команда проекта уже сформирована, у нее есть Устав проекта, известны

ограничения и допущения проекта. Но обычно Устав проекта содержит а) слишком оптимистические и не всегда рациональные цели, потребности и определения; б) цели и определения, имеющие

неоднозначное толкование и вызывающие противоречия между стэйкхолдерами; в) слишком

обобщенные цели, определения, описания.

Начиная с таких стартовых условий, команда проекта собственными усилиями, привлекая

заказчика, других стэйкхолдеров и экспертов, должна составить точное содержание проекта,

отбросив все ненужное. Детализация содержания проекта должна быть достаточной для того, чтобы его можно было использовать для планирования, хотя на следующих итерациях оно будет

последовательно прорабатываться по мере развертывания плана проекта.

В процессе Планирования содержания закладываются основы базового плана по содержанию

и выполняется следующая качественная работа:

• отсеиваются потребности, не имеющие практического интереса и необходимости для проекта

и вырабатывается итоговый список требований;

• происходит переход от списка требований к описанию конечного продукта и измеримых

результатов проекта – результатов поставки.

В управлении содержанием проекта различают содержание продукта и содержание проекта.

Содержание продукта охватывает описание конечного продукта, его особенности и функции,

которые будут поставлены заказчику при завершении проекта. Содержание проекта – это есть те работы, которые необходимо выполнить, чтобы получить итоговое содержание продукта.

Процесс Планирования содержания направлен на детализацию содержания продукта, а

именно на:

• итеративное уточнение описания продукта и конечных результатов проекта – составляется

документ Констатация (описание) содержания;

• выработку и принятие для каждого результата поставки измеримых критериев и параметров

завершенности – критериев приемки, а также критериев проверки – правил тестирования;

• выработку порядка управления изменением содержания, классификацию и частоту

возможных изменений содержания, т.е. готовится документ План управления содержанием.

Определение содержания

Это также процесс из фазы планирования (таблица 1). На момент определения содержания

уже обозначены цели и результаты проекта, положено начало составлению базового плана по

содержанию. Здесь же происходит завершение его составления – детализация содержания проекта.

И следующим шагом является декомпозиция (разбиение) целей проекта на более мелкие и

более управляемые компоненты (подцели, работы, результаты). Каждый последующий уровень

декомпозиции имеет большую детализацию. Самый нижний уровень детализации должен позволить

назначить каждой компоненте завершенный пакет работ, которые называются рабочими пакетами.

По правилам PMBOK именно уровень рабочих пакетов должен держать под своим

непосредственным контролем менеджер проекта.

14. Разработка иерархической структуры работ по проекту

ИСР можно определить как целеориентированную группировку работ проекта, которая

определяет полное содержание проекта. Работы, не входящие в ИСР, выходят за рамки содержания

проекта. ИСР является самым эффективным средством общения со стэйкхолдерами.

Создание ИСР должно подчиняться нескольким обязательным правилам:

a) наименования компонентов ИСР должны отражать подцели, результаты и работы проекта и

должны быть описаны в терминах тех лиц, кто непосредственно будет управлять проектом;

b) принцип разбиения на компоненты должен отражать подходы к будущей организации и

управлению проектом (см. ниже);

c) работы ИСР направлены на результаты и создание продуктов проекта; не включенные работы

не являются частью проекта;

d) рабочие пакеты должны быть завершенными, иметь возможность адекватной оценки

стоимости и сроков и назначения ресурсов; хотя ИСР не содержит информации по срокам,

стоимости и назначаемым ресурсам;

e) ИСР создается усилиями команды проекта.

ИСР является самым эффективным способом определения содержания проекта.

Преимуществами использования ИСР при определении содержания являются:

• иерархическое графическое изображение всех работ проекта в одном документе;

• структура ИСР отражает принцип будущего управления проектом;

• ИСР есть основа для оценки стоимости, сроков, ресурсов и составления расписания;

• справочник ИСР с описанием заданий для каждой работы дает законченное описание объемов

работ проекта.

Подтверждение содержания это процесс фазы управления (таблица 1), который

осуществляется в конце проекта. Он ставит своей целью удостовериться в правильности

выполненных работ и формально принять результаты работ совместно с заказчиком и другими

стэйкхолдерами. Именно здесь используются критерии приемки, заложенные и согласованные в

начале проекта в документе Констатация содержания. На входе процесса мы имеем:

• результаты работы;

• документация по продукту;

• Констатация содержания и ИСР;

• План проекта.

Управление изменениями содержания

Этот процесс из фазы управления (таблица 1) схож и пересекается с процессом Общего

управления изменениями, но связан с оперативным управлением конкретно содержания. Цель

управления изменениями содержанием состоит в следующем:

• предотвратить факторы, влияющие на изменения, выявить ошибки и упущения при

определении содержания продукта и проекта;

• обработать запросы на изменения, оценить полезность и правильность изменений,

принять/отклонить их;

• выработать корректирующие воздействия и распоряжения;

• модифицировать документацию, в частности ИСР. Модификация содержания тесно связана с

уточнением других составляющих Плана проекта в рамках Общего управления изменениями

15. Управление временем проекта

16. Сетевые модели как инструмент планирования (назначение, общие понятия).

Сетевая модель – графическое изображение плана выполнения комплекса работ, состоящих из нитей (работ) и узлов (событий), которые отражают логическую взаимосвязь всех операций.

В основе сетевого планирования лежит изображение планируемого комплекса работ в виде графа.

Граф – схема, состоящая из заданных точек (вершин), соединенных системой линий. Отрезки, соединяющие вершины, называются ребрами (дугами) графа. Ориентированным называют такой граф, на котором стрелкой указаны направления всех его ребер (дуг), что позволяет определить, какая из двух его граничащих вершин является начальной, а какая – конечной.

Исследование таких систем проводится методами теории графов.

Теория графов оперирует понятием пути, объединяющим последовательность взаимосвязанных ребер. Контур означает такой путь, у которого начальная вершина совпадает с конечной. Сетевой график – это ориентированный граф без контуров.

Основные элементы сетевой модели это работы и события.

Работа может быть:

• Действительная работа – требует времени и ресурсов;

• Ожидание – требует времени, но не требует ресурсов;

• Фиктивная работа – вводится для логической связи, не требует времени и ресурсов.

Событие – завершение некоторого этапа в выполнении работ, момент завершения одной

Анализ сетевой модели, позволяет:

во-первых, более четко выявить взаимосвязи этапов реализации проекта и

во-вторых, определить наиболее оптимальный порядок выполнения этих этапов в целях, например, сокращения сроков выполнения всего комплекса работ или нескольких работ. Сл.правила:

1. Сеть изображается слева направо, и каждое событие с большим порядковым номером изображается правее предыдущего. Общее направление стрелок, изображающих работы, также в основном должно быть расположено слева направо, при этом каждая работа должна выходить из события с меньшим номером и входить в событие с большим номером.

2. Два соседних события могут соединяться лишь одной работой. Для изображения параллельных работ вводятся промежуточное событие и фиктивная работа.

3. В сети не должно быть тупиков, т.е. промежуточных событий, из которых не выходит не одна работа.

4. В сети не должно быть промежуточных событий, которым не предшествует хотя бы одна работа.

5. В сети не должно быть замкнутых контуров, состоящих из взаимосвязанных работ, создающих замкнутую цепь.

Основным временным параметром сетевого графика является продолжительность критического пути.

Критический путь – полный путь наибольшей продолжительности. Критический путь дает наименьшее время выполнения всего комплекса работ.

Расчет критического пути включает два этапа:

1 – прямой проход. Вычисления начинают с исходного события и продолжают до тех пор, пока не будет достигнуто завершающее событие. Для каждого события определятся одно число, представляющее ранний срок его наступления.

2 – обратный проход. Вычисления начинают с завершающего события и продолжают, пока не будет достигнуто исходное событие. Для каждого события вычисляется поздний срок его наступления.

В кружках указаны номера событий, соединительными линиями (стрелками) работа, а цифры над ними указана ориентировочная стоимость, продолжительность или трудоемкость работ. В соответствии элементам графов (дугам и вершинам) ставятся числовые оценки (параметры операции: продолжительность, стоимость или трудоемкость). Что позволяет осуществлять глубокий анализ, а в ряде случаев оптимизацию.

Отличительной особенностью сетевой модели в сравнении с другими формами представления планов является четкое определение всех временных взаимосвязей операций.

17. Методы расчета сетевых моделей.

Методы сетевого планирования — методы, основная цель которых заключается в том, чтобы

сократить до минимума продолжительность проекта.

1.Метод критического пути (CPM)

Критический путь — максимальный по продолжительности полный путь в сети называется

критическим; работы, лежащие на этом пути, также называются критическими.

Метод критического пути позволяет рассчитать возможные календарные графики выполнения

комплекса работ на основе описанной логической структуры сети и оценок продолжительности

выполнения каждой работы, определить критический путь для проекта в целом.

-) Полный резерв времени, или запас времени, — это разность между датами позднего и раннего

окончаний (начал) работы. Управленческий смысл резерва времени заключается в том, что при

необходимости урегулировать технологические, ресурсные или финансовые ограничения проекта он

позволяет руководителю проекта задержать работу на этот срок без влияния на срок завершения

проекта в целом. Работы, лежащие на критическом пути, имеют временной резерв, равный нулю.

-)Диаграмма Гантта — горизонтальная линейная диаграмма, на которой задачи проекта

представляются протяженными во времени отрезками, характеризующимися датами начала и

окончания, задержками и, возможно, другими временными параметрами.

2. Метод оценки и анализа программ (PERT)

Для расчета и анализа

сетевого графика используется набор сетевых процедур, известных под названием «процедуры метода

критического пути».

Процесс разработки сетевой модели включает в себя:

» определение списка работ проекта;

» оценку параметров работ;

» определение зависимостей между работами.

3. Методы оптимизации проекта по ресурсам (CPM-COST, PERT-COS.

18. Календарные планы как инструмент планирования (назначение, общие понятия).

Разделяют четыре вида календарных графиков, в зависимости от широты решаемых задач и вида документации, куда они входят. Все виды календарных графиков должны быть тесно увязаны друг с другом.

Сводный календарный план (график) определяет очередность возведения объектов, т.е. сроки начала и окончания каждого объекта, продолжительность подготовительного периода и всего строительства в целом. Для подготовительного периода, как правило, составляется отдельный календарный график. Существующие нормы предусматривают составление календарных планов в денежной форме, т.е. в тыс. руб. с распределением по кварталам или годам (для подготовительного периода - по месяцам).

На стадии разработки сводного календарного плана решаются вопросы разделения строительства на очереди, пусковые комплексы, технологические узлы. Календарный план подписывается главным инженером проекта и заказчиком (как согласовывающей инстанцией).

Объектный календарный график в ППР определяет очередность и сроки выполнения каждого вида работ на конкретном объекте с начала его возведения до сдачи в эксплуатацию. Обычно такой план имеет разбивку по месяцам или дням в зависимости от величины и сложности объекта. Объектный календарный план (график) разрабатывается составителем ППР, т.е. генподрядчиком или привлеченной для этого специализированной проектной организацией.

При разработке календарных планов на реконструкцию или техническое переоборудование промышленного предприятия необходимо согласование всех сроков с этим предприятием.

Рабочие календарные графики обычно составляются производственно-техническим отделом строительной организации, реже линейным персоналом в период производства СМР. Такие графики разрабатываются не неделю, месяц, несколько месяцев. Наибольшее применение имеют не дельно-суточные графики. Рабочие календарные графики – это элемент оперативного планирования, которое должно вестись постоянно в течение всего периода строительства.

Цель рабочих графиков с одной стороны - детализация объектного календарного плана и с другой - своевременная реакция на всевозможные изменения обстановки на стройке. Рабочие графики - наиболее распространенный вид календарного планирования. Как правило, они составляются очень быстро и зачастую имеют упрощенную форму, т.е., как показывает практика, не всегда должным образом оптимизируются. Тем не менее они обычно лучше других учитывают фактическую обстановку на стройке, так как составляются лицами, непосредственно участвующими в этой стройке. Это особенно относится к учету погодных условий, особенностей взаимодействия субподрядчиков, реализации различных рационализаторских предложений, т.е. факторов плохо поддающихся заблаговременному учету.

Часовые (минутные) графики в технологических картах и картах трудовых процессов составляются разработчиками этих карт. Такие графики обычно тщательно продуманы, оптимизированы, но они ориентированы лишь на типичные (наиболее вероятные) условия работы. В конкретных ситуациях они могут требовать существенной корректировки.

19 Стрелочные сетевые диаграммы и правила их построения

Стрелочная диаграмма (сетевой график, диаграмма Гантта) – инструмент, используемый для планирования оптимальных сроков выполнения всех работ, необходимых для успешного достижения поставленной цели.

Данный инструмент можно использовать только после того, когда для установленной проблемы определены средства и мероприятия по ее устранению, а также сроки и этапы их осуществления. Т.е. стрелочная диаграмма применяется только после использования хотя бы одного из инструментов:

диаграммы сродства;
диаграммы связей;
дерева решений;
таблицы качества.

Можно сказать, что стрелочная диаграмма является завершающим инструментом, используемым в ходе работы по улучшению качества, после которого могут быть приведены, пожалуй, только экономическая эффективность от успешной реализации разработанных мероприятий и какие-либо уточнения.

Стрелочная диаграмма применяется в проектах очень часто, т.к. любой проект ориентирован на разработку мероприятий, для достижения поставленной цели, и установление сроков их реализации. Данный инструмент качества позволяет показать это в удобном виде.

Стрелочная диаграмма применяется не только для планировании сроков проведения работ, но и для последующего контроля за ходом их выполнения.

Наибольшее распространение получили две разновидности стрелочной диаграммы – сетевой график (сетевой граф) и диаграмма Гантта.

Методика построения:

Определите задачу для построения стрелочной диаграммы.
Соберите необходимые данные с использованием других инструментов качества.

Для построения стрелочной диаграммы вам необходимо определить мероприятия (работы) для решения поставленной задачи, сроки их реализации. Кроме того, при сложной зависимости этапов выполнения мероприятий друг от друга следует установить (определить) данные взаимосвязи.

Выберите разновидность стрелочной диаграммы для построения: диаграмму Гантта или сетевой график.
Дальнейшее построение диаграммы разбивается на два варианта:

I Для построения диаграммы Гантта:

Нарисуйте таблицу, в левый столбец которой занесите наименования выполняемых мероприятий.

Наименования мероприятий следует расставлять сверху вниз в порядке их выполнения.

Выберите удобную периодичность контроля над выполнением занесенных в таблицу мероприятий и проставьте ее в верхней строке нарисованной таблицы.

В качестве периодичности выполнения работ могут выступать недели, месяцы, кварталы и т.д.

В строке каждого мероприятия следует нарисовать стрелку, которая начинается в столбце запланированного срока начала выполнения этого мероприятия, а заканчивается в столбце запланированного срока завершения выполнения рассматриваемого мероприятия.

Обычно последним пунктом в графике Гантта рекомендуется ставить мониторинг (контроль) выполнения установленных мероприятий. В качестве срока выполнения мониторинга обычно указывают весь период производства работ. II Для построения сетевого графика:

Запишите мероприятия списком сверху вниз, в порядке их реализации.
Присвойте каждому мероприятию записанного списка порядковый номер, проставив их сверху вниз, начиная с 1.
Разбейте мероприятия по группам по признаку одинакового срока начала их выполнения.

Для первой группы с левой стороны листа нарисуйте окружности (или квадраты) одну под другой в количестве равном количеству мероприятий, входящих в первую группу.

В нарисованных окружностях проставьте порядковые номера мероприятий, относящихся к первой группе.

Отступите некоторое расстояние вправо и начертите окружности (одну под другой) для второй группы мероприятий.

В начерченные окружности запишите порядковые номера мероприятий, относящихся ко второй группе.

Мероприятия для третьей группы нарисуйте правее второй группы.
1. Аналогично указанному алгоритму нанесите на лист все группы мероприятий.
С помощью стрелок укажите порядок выполнения мероприятий.

Т.е. стрелка берет начало от мероприятия, от завершения выполнения которого зависит начало выполнение следующего мероприятия, и заканчивается на этом зависимом мероприятии.

Возможны 4 варианта зависимости между мероприятиями:

начало выполнения одного мероприятия зависит от завершения выполнения одного мероприятия;

начало выполнения одного мероприятия зависит от завершения выполнения нескольких мероприятий;

начало выполнения несколько мероприятий зависит от завершения выполнения одного мероприятия;

начало выполнения несколько мероприятий зависит от завершения выполнения нескольких мероприятий.
Над каждой стрелкой проставьте планируемую продолжительность выполнения мероприятия, от которого начинается стрелка.

Преимуществами диаграммы Гантта является:

одновременное отображение мероприятий и сроков их выполнения, а также представление информации в табличном (привычном для нас) виде, что значительно облегчает его восприятие;
график Гантта легче в построении, чем сетевой граф.

Большим преимуществом сетевого графика над диаграммой Гантта является возможность отобразить сложные взаимосвязи выполнения мероприятий друг от друга. При каких-либо затруднениях или наоборот ускорении выполнения каких-нибудь мероприятий, в сетевом графе довольно легко разобраться на какие связанные мероприятия это повлияет и как это отразится на окончательных сроках выполнения всех работ. В графике Гантта, если мероприятия связаны не простой линейной последовательностью, отследить это практически невозможно.

20. Критический путь проекта и правила его построения.

Критический путь -- максимальный по продолжительности полный путь в сети называется кpитическим; pаботы, лежащие на этом пути, также называются кpитическими. Именно длительность кpитического пути опpеделяет наименьшую общую пpодолжительность pабот по пpоекту в целом. Длительность выполнения всего проекта в целом может быть сокращена за счет сокращения длительности задач, лежащих на критическом пути. Соответственно, любая задержка выполнения задач критического пути повлечет увеличение длительности проекта.

Концепция критического пути обеспечивает концентрацию внимания менеджера на критических работах. Однако, основным достоинством метода критического пути является возможность манипулирования сроками выполнения задач, не лежащих на критическом пути.

Метод критического пути позволяет рассчитать возможные календарные графики выполнения комплекса работ на основе описанной логической структуры сети и оценок продолжительности выполнения каждой работы, определить критический путь проекта.

Метод критического пути исходит из того, что длительность операций можно оценить с достаточно высокой степенью точности и определенности.

Основным достоинством метода критического пути является возможность манипулирования сроками выполнения задач, не лежащих на критическом пути

Календарное планирование по МКП требует определенных входных данных. После их ввода производится процедура прямого и обратного прохода по сети и вычисляется выходная информация.

Для расчета календарного графика по МКП требуются следующие входные данные:

- набор работ;

- зависимости между работами;

- оценки продолжительности каждой работы;

- календарь рабочего времени проекта (в наиболее общем случае возможно задание собственного календаря для каждой работы);

- календари ресурсов;

- ограничения на сроки начала и окончания отдельных работ или этапов;

- календарная дата начала проекта.

Анализ по методу критического пути представляет собой эффективный метод оценки:

• Задач, которые необходимо решить.

• Возможности параллельного выполнения работ.

• Наименьшего времени выполнения проекта.

• Производственных ресурсов, необходимых для выполнения проекта.

• Последовательности выполнения работ, включая составление графиков и определение продолжительности выполнения работ ; • Очередность решения задач.

21. Построение графика Гантта.

Диаграмма Гантта -- горизонтальная линейная диаграмма, на которой задачи проекта представляются протяженными во времени отрезками, характеризующимися датами начала и окончания, задержками и, возможно, другими временными параметрами.

Диаграмма Гантта представляет собой график, в котором процесс представлен в двух видах. В левой части проект представлен в виде списка задач (работ, операции) проекта в табличном виде с указанием названия задачи и длительности ее выполнения, а часто и работ, предшествующих той или иной задаче. В правой части каждая задача проекта, а точнее длительность ее выполнения, отображается графически, обычно в виде отрезка определенной длины с учетом логики выполнения задач проекта.

В верхней, правой части диаграммы Гантта располагается шкала времени. Длина отрезка и его расположение на шкале времени определяют время начала и окончания каждой задачи. Кроме того, взаимное расположение отрезков задач показывает, следуют ли задачи одна за другой или происходит их параллельное выполнение.

Наиболее широко график Гантта использовался в строительстве. В качестве расписания работ график Гантта вполне пригоден, но когда возникает необходимость изменения структуры работ, приходится все работы пересматривать заново, учитывая все многообразие возможных технологических связей между ними. И чем сложнее работы, тем сложнее использовать график Гантта. Тем не менее даже после появления сетевых моделей график Гантта продолжает использоваться как средство представления временных аспектов работ на конечных стадиях календарного планирования, когда продолжительность проекта оптимизирована с помощью сетевых моделей. График Гантта может также использоваться для элементарного контроля работ. Он используется для отражения текущего состояния проекта (статуса проекта) с точки зрения соблюдения сроков.

22. Оценка стоимости проекта

В зависимости от этапа жизненного цикла проекта и целей оценки применяют различные виды и методы оценки стоимости проекта. Исходя из целей оценок, разной бывает и точность таких оценок.

Виды оценок стоимости проекта:

• Предварительная (оценка жизнеспособности, реализуемости проекта);

• Факторная (укрупненный расчет стоимости, предварительная смета);

• Приближенная (сметно-финансовый расчет);

• Окончательная (сметная документация).

Стоимость проекта определяется ресурсами, необходимыми для выполнения работ, в том числе:

• оборудование (покупка, взятие в аренду, лизинг);

• приспособления, устройства и производственные мощности;

• рабочий труд (штатные сотрудники, нанятые по контракту);

• расходные товары (канцелярские принадлежности и т. д.);

• материалы;

• обучение, семинары, конференции;

• субконтракты;

• перевозки и т. д.

Все затраты можно классифицировать как:

• прямые и накладные расходы;

• повторяющиеся и единовременные. Например, ежемесячные платежи за использование производственных мощностей повторяющиеся затраты, закупка комплекта оборудования -- единовременые затраты;

• постоянные и переменные по признаку зависимости от объема работ;

• плату за сверхурочное рабочее время.

Оценка стоимости проекта по сути является оценкой всех затрат, необходимых для успешной и полной реализации проекта. Различают три вида затрат:

• обязательства;

• бюджетные затраты (сметная стоимость работ, распределенная во времени);

• фактические затраты (отток денежной наличности.

Исходя из структуры жизненного цикла проекта, его стоимость включает в себя следующие составляющие:

¦ стоимость исследований и разработок: проведение предынвестиционных исследований, анализ затрат и выгод, системный анализ, детальное проектирование и разработка опытных образцов продукции, предварительная оценка продукции проекта, разработка проектной и другой документации на продукцию;

¦ затраты на производство: производство, сборка и тестирование продукции проекта, обучение персонала и пр.;

¦ затраты на строительство: производственные и административные помещения (строительство новых или реконструкция старых);

¦ текущие затраты: заработная плата, материалы и полуфабрикаты, транспортировка, управление информацией, контроль качества и пр.;

23. Бюджетирование проекта

Под бюджетированием понимается определение стоимостных значений выполняемых в рамках проекта работ и проекта в целом, процесс формирования бюджета проекта, содержащего установленное распределение затрат по видам работ, статьям затрат, по времени выполнения работ, по центрам затрат или по иной структуре. Структура бюджета определяется планом счетов стоимостного учета конкретного проекта. Бюджет может быть сформирован как в рамках традиционного бухгалтерского плана счетов, так и с использованием специально разработанного плана счетов управленческого учета. Практика показывает, что в большинстве случаев бухгалтерского плана счетов бывает недостаточно. Для каждого конкретного проекта требуется учет определенной специфики с точки зрения управления стоимостью, поэтому каждый проект должен иметь свой уникальный план счетов, но который базируется на установившихся показателях управленческого учета.

Бюджетирование является планированием стоимости, т. е. определением плана затрат: когда, сколько и за что будут выплачиваться денежные средства.

Бюджет может составляться в виде: календарных план-графиков затрат; матрицы распределения расходов; столбчатых диаграмм затрат; столбчатых диаграмм кумулятивных затрат; линейных диаграмм распределенных во времени кумулятивных затрат; круговых диаграмм структуры расходов и пр.

Форма представления бюджетов зависит от: потребителя документа; цели создания документа; сложившихся стандартов; интересующей информации.

В зависимости от стадии жизненного цикла проекта бюджеты могут быть: предварительными; утвержденными официально; текущими; фактическими.

24. Оптимизация плана проекта по показателям время\стоимость

Управления временем

Продолжительность работы, планируемые потребность в ресурсах и стоимость являются взаимосвязанными показателями: изменение одного из них приведет к изменению остальных показателей. Определение работ включает в себя идентификацию и документальное оформление действий, которые должны быть осуществлены для достижения целей проекта.

Продолжительность проекта и составляющих его работ ограничивается фиксированной/желаемой датой его завершения, установленной либо контрактом с заказчиком, либо другими внешними условиями.

Эффективное управление временем связано с достижением результатов деятельности. Схема деятельности с ориентацией на результат является важным инструментом осуществления управления по результатам. Схема деятельности с ориентацией на результат отличается от традиционной — с ориентацией на задание. Она охватывает годичный отрезок времени и составляется на каждый отчетный период путем установки новых целей.

Потери времени в ходе реализации проекта выражаются в: дополнительных затратах времени на перепланирование графика выполнения работ. Это может быть связано с тем, что: допущены ошибки ключевых участников проекта на стадии определения содержания работ, выражающиеся в неучете некоторых целей проекта, неточностях в определении участников проекта, основных вех выполнения проекта и разработке структуры разбиения работ; процесс планирования основывается на неполных данных; на оценку показателей проекта отводится мало времени; при выполнении оценок не учитываются исторические данные и предыдущий опыт; планирование графика работ проводится исключительно группой планирования, тогда как в этом процессе обязательно должны участвовать те, кто будет выполнять график; неправильно спланированы потребности в ресурсах. То же касается планирования потребности в финансовых ресурсах, поставках материалов и т. д.; никто не знает последних целей и задач; при планировании графика работ не учтены риски; план проекта не содержит необходимой детальной информации. Когда такое случается, трудно предусмотреть возможные проблемы; фактическое состояние проекта не находит отражения в текущем графике выполнения работ. Это может быть связано с нечеткой организацией обмена информацией между исполнителями работ и проектным офисом, с тем, что при возникновении проблем люди могут впасть в панику и вообще забыть о существовании плана. В результате не отслеживаются расхождения между текущим и базовым графиками работ, не принимаются необходимые для проекта решения — «план и проект существуют отдельно друг от друга»; устранении брака. Потери времени на устранение брака возникают в результате выполнения работ не в соответствии с требованием качества, например, при использовании неквалифицированных человеческих ресурсов или их чрезмерной загрузке, некачественных материалов; простоях/задержках в выполнении работ, которые связаны. прежде всего, с отсутствием условий для их выполнения. Это может выражаться либо в нерабочих погодных условиях, либо в перебоях с поставками материалов и оборудования по вине поставщиков и т. д.

Методы контроля стоимости проекта

Планируемая стоимость работ в общем случае определяется на основании планируемой потребности в ресурсах, необходимых для ее выполнения, и стоимости единицы ресурса. Возможны ситуации, когда нецелесообразно или трудно оценивать потребность в конкретных ресурсах на работу. В этом случае планируемая стоимость определяется либо по нормативам на данные виды работ, либо на основании заключенных договоров, либо в результате экспертных оценок и предыдущего опыта.

Контроль стоимости проекта включает: мониторинг стоимостных показателей реализации проекта с целью обнаружения отклонений от бюджета; управление изменениями в бюджете с целью обеспечения выполнения бюджета; предотвращение ранее запланированных ошибочных решений; информирование всех заинтересованных лиц о ходе выполнения проекта с точки зрения соблюдения бюджета.

Контроль стоимости проекта имеет две составляющие: учетную, т. е. оценку фактической стоимости выполненных работ и затраченных ресурсов, и прогнозную, т. е. оценку будущей

Существуют следующие варианты оценки конечной стоимости проекта, при которых используются как традиционный метод оценки, так и метод освоенного объема.

На стадии планирования проекта формируют отчеты о бюджетной стоимости работ, распределении бюджетных средств по счетам затрат На стадии контроля, собираются стоимостные данные: трудозатратах; материалах; других прямых издержках; перерасходе денежных средств.

Отчетность обеспечивает основу для координации работ, оперативного планирования и управления. Исходной информацией для отчетности являются данные о планируемых затратах работ и фактических расходах на их выполнение.

25. Организационная структура управления и система взаимоотношений участников проекта.

Организационная структура управления проектами-это совокупность взаимосвязанных органов управления, расположенных на разных уровнях иерархии

При выборе наиболее приемлемой с точки зрения условий реализации проекта формы необходимо учитывать следующие факторы:

сложность проекта;
технологичность проекта, т. е. возможность выполнения работ с минимальными издержками трудовых, материальных и финансовых ресурсов;
сроки завершения отдельных стадий;
требования заказчика (инвестора);
финансовые возможности заказчика (инвестора).

Можно обозначить несколько типов организационных структур по источникам ресурсов и механизмов управления:

выделенную;
управление по проектам;
всеобщее управление проектами;
двойственную;
сложную.

Если основные механизмы управления и непосредственные источники основных ресурсов проекта находятся в рамках одной организации, то при планировании проектов необходимо создавать внутрифирменную организационную структуру управления проектами, согласуя при этом материнскую структуру (т.е. структуру, в рамках которой будет осуществляться проект) с новой проектной структурой.

Если планируемый проект является разовым для организации, то проектную структуру можно вынести за рамки материнской и создать выделенную структуру.

Таким образом, выделенная организационная структура создается для одного проекта, после реализации которого она ликвидируется. Основными организационными ресурсами такой структуры являются ресурсы материнской организации. На время реализации проекта они переходят в выделенную структуру, а по его завершении возвращаются в материнскую структуру. Такой тип организационной структуры получил название адхократического (от лат. ad hoc — по случаю): выделенные структуры имеют разовое ситуационное значение. Степень выделенности может быть разной — от отдельного независимого предприятия, контролируемого только на высшем уровне, до структурного подразделения внутри организации, взаимодействующего с другими подразделениями материнской структуры.

Если организация регулярно осуществляет различного рода проекты, то между материнской и проектной структурами необходима более глубокая взаимосвязь. В этом случае выделенная организационная структура управления проектом может превратиться во внутреннюю, постоянно действующую структуру управления по проектам (management by project):

При такой схеме организационная структура проекта и организационная материнская структура организации составляют единое целое и имеют общую систему управления. Четких границ между проектной и материнской структурами не существует. Ресурсы для проекта и другой деятельности материнской организации могут быть общими и использоваться совместно.

Если деятельность материнской организации полностью состоит из деятельности по управлению проектами, то возникает организационная структура всеобщего управления проектами:

Выделенные организационные структуры, управление по проектам и всеобщее управление проектами применяются в тех случаях, когда:

• генеральным подрядчиком проекта является одна организация, которая берет на себя функции по управлению проектом и выполняет все работы либо основную часть работ по реализации проекта;

• заказчиком, генеральным подрядчиком и инвестором является одна организация (это так называемые внутренние проекты, которые реализуются одними структурными подразделениями организации для других подразделений; например, в проекте создания новой продукции заказчиком выступает отделение сбыта, генеральным подрядчиком — отделение производства и проектирования, а инвестором — отделение развития или организация в целом).

Если в управлении проектом принимают равное участие две организации, то возникает так называемая двойственная организационная структура управления проектом:

Управление двойственной организационной структурой может осуществляться следующим образом: может быть создан объединенный комитет, в котором будут представлены обе организации; может быть специально учреждено юридическое лицо, в собрание акционеров, совет директоров, ревизионную комиссию или правление которого будут входить представители организаций — участников проекта; могут быть назначены два руководителя проекта, имеющие дар предвиденья и хорошую совместимость. Каждый из этих руководителей будет представлять свою организацию и иметь равные с другим руководителем полномочия (совместное принятие решений).

Двойственная организационная структура применяется в тех случаях, когда:

• заказчик и генеральный подрядчик проекта принимают равное участие в процессе принятия решений по управлению проектом либо выполняют работы одинаковой важности;

• существуют два инвестора или инициатора проекта, одинаково заинтересованные в результатах проекта и принимающие равное участие в реализации проекта.

В случае участия в проекте более двух организаций, выполняющих значимые функции, можно реализовывать так называемые сложные организационные структуры управления проектом. Сложные организационные структуры могут быть трех типов:

1) управление — функция заказчика:

2) управление — функция генерального подрядчика:

3) управление — функция управляющей фирмы:

В рамках схемы «управление — функция заказчика» управление проектом реализует заказчик. Заказчик организует выполнение всех работ по проекту, при этом может или сам выполнять отдельные комплексы работ, или привлекать к их выполнению подрядные организации. Организационная структура проекта формируется заказчиком. Организационные ресурсы заказчика постоянно используются в ходе реализации проекта. Ресурсы других организаций привлекаются временно.

В рамках схемы «управление — функция генерального подрядчика» заказчик передает функции управления генеральному подрядчику, а за собой оставляет контроль отдельных результатов. Генеральный подрядчик формирует организационную структуру управления проектом, выделяет постоянные ресурсы и реализует все функции по управлению проектом, привлекая на временной основе подрядные организации и собственные подразделения для выполнения отдельных комплексов работ по проекту.

В рамках схемы «управление — функция управляющей фирмы» заказчик передает функции управления проектом управляющей фирме, специализирующейся на управлении проектами. Управляющая фирма осуществляет самые важные функции управления проектом, разрабатывает организационную структуру управления проектом и реализует управление, не выполняя никаких работ по проекту, а передавая их подрядным организациям. Управляющая фирма может передать все работы по проекту генеральному подрядчику — ответственному исполнителю всех работ или привлечь к выполнению отдельных комплексов работ субподрядные организации:

Схема организационной структуры, при которой управление проектом организует управляющая фирма, а выполнение работ по проекту обеспечивает генеральный подрядчик

Таким образом, генеральному подрядчику передаются отдельные функции по управлению проектом, но высшим управленческим уровнем в системе управления проектом является управляющая фирма.

В зависимости от содержания проекта:

функционально-административнаяу каждого работника имеется один непосредственный начальник, причем персонал группируется по своей специализации (отделы маркетинга, капитального строительства, плановый, финансовый и т.д.). Такие структуры хорошо приспособлены для управления налаженным производством, но затрудняют управление сложными проектами, требующими непосредственного оперативного взаимодействия специалистов разных функциональных подразделений. В функциональных структурах задания членам команды проекта выдаются только через руководителей соответствующих подразделений, которые занимаются координацией работы своих сотрудников
матричная-В последнее время все большую популярность приобретают матричные структуры управления проектами. В таких структурах участники команды проекта не покидают свои функциональные подразделения, но по работам проекта подчиняются непосредственно менеджеру проекта. Функциональный руководитель при этом не освобождается от ответственности за качество работы своих сотрудников, соответствие выпускаемой продукции принятым стандартам и правилам.
Матричные структуры управления обычно используются, когда проекты повторяются, но не являются рутинными
проектная - каждого члена команды проекта также один непосредственный руководитель, но подразделения организованы по проектному принципу - команды управления проектами образуют собственные подразделения возглавляемые менеджерами соответствующих проектов. Такие структуры обычно используются проектно-ориентированными организациями, выполняющими проекты для других, например, консалтинговыми компаниями. В проектной структуре у менеджера проекта полные полномочия. Члены команд проектов покидают свои функциональные отделы и переходят в подчинение к менеджерам проектов в проектно-ориентированные подразделения
Сотрудники функциональных подразделений, входящие в команду проекта, временно покидают свои подразделения и переходят в подчинение к менеджеру проекта на период его реализации. Крайний случай - создание специальной компании для управления единственным проектом (управляющей компании), время жизни которой совпадает со сроком реализации проекта

Система взаимоотношений участников проекта накладывает жесткие ограничения на организационную структуру управления проектом. На нее влияет весь организационный контекст, т.е. организационные решения, принятые в рамках организационных структур управления участников проекта, особенно когда проект разрабатывается и реализуется в рамках одной материнской организации. Структура этой организации определяет организационные отношения в проектной структуре. Поэтому при выборе и дальнейшей разработке организационной структуры управления проектом следует особенно учитывать принцип соответствия системе взаимоотношений участников как принцип соответствия организационному контексту, который определяет не только внутренние решения по организационной структуре управления проектом, но и решения по взаимодействию проекта с материнской организацией.

26 Преимущества и недостатки оргструктур управления проектом

27. Роль проектной команды в осуществлении проекта и этапы ее создания.

Проектная команда – временный коллектив, создаваемый для осуществления определённого проекта

Орг. Структура и методы создания проектной команды зависят от след. Факторов:

1. Специфика проекта – опр. Формальную структуру команды, ролевой состав, перечень ЗУН, кот должны обладать члены команды.

2. Организационно-культурная среда – делится на вн и вн. Внутренняя среда – ок самой команды: нормы, способы распределения обязанностей и власти, организация ролевого распределения.

3. Личный стиль руководителя проекта.

Стадии формирования команды проекта:

1. Сбор команды, распределение ролей

2. Период срабатываемости

3. Период норм. Функционирования

4. Реорганизация – изменение структуры или состава команды

5. Окончание деятельности, расформирование команды

Или

1. Подбор специалистов

2. Адаптаия

3. Кадровый мониторинг

4. Обучение и развитие

5. Мотивация и стимулирование

6. Обеспецение взаимодействия

7. Стабилизация персонала

Подходы к формированию команды:

1. Целеполагающий – осн. На целях проекта и позволяет членам команды лучше ориентироваться в процессах выбора реал. Целей проекта

2. Межличностный – межличностные взаимоотн-ия увеличивают эффективность деят-ти команды через групповое доверие.

3. Ролевой – построение команды на основе чёткого распределения ролей и обязанностей. Чаще всего роли перекрываются

4. Проблемноориентированный – последовательное проведение процедур, направленных на решение проблем и достижение целей команды.

29 Распределение ролей в проектной команде

Проектная команда – временный коллектив, создаваемый для осуществления определённого проекта.

Осн.роли: предприниматель, контролёр, специалист, исполнитель, аналитик, координатор, разведчик ресурсов, организатор, инноватор.

Архитектор проекта – ответственный за предпроектную область.

Менеджер (руководитель) проекта. Он лично отвечает перед руководством компании за успех проекта. Если вы хотите, чтобы ваши проекты были успешны, важно в каждом из них назначать менеджера и наделять его соответствующими полномочиями.

Высшее руководство компании (оно может называться по-разному: генеральный директор, совет директоров, правление и т.д.) - утверждает {цели} проекта, принимает у {менеджера} его результаты.

Куратор («спонсор») проекта - представитель высшего руководства, который, с одной стороны, контролирует проект, а с другой - помогает менеджеру лоббировать его на высшем уровне.

Если проект большой, то кроме менеджера проекта, в команду управления проектом входят другие руководители, например, главный инженер проекта (ГИП).

В команду проекта входят также исполнители, которые могут являться сотрудниками компании, так и не обязательно работать в компании.

В крупной компании, где проектная деятельность поставлена серьезно, могут также быть:

Проектный офис - подразделение, в функции которого входит координация проектной деятельности в компании: разработка и совершенствование методологии, обучение персонала, предварительный отбор проектов, помощь в их ведении.

Проектный комитет - совещательный орган, состоящий из топ-менеджеров компании. Он собирается, например, раз в квартал, чтобы заслушать отчеты по текущим проектам, принять решения об их дальнейшей судьбе, утвердить портфель проектов компании на следующий период.

Еще одна роль - это та, которую играет сама компания, породившая данный проект и в интересах которой он выполняется. Ее называют: постоянной компания или организация. К примеру, банк создает сеть представительств в регионах: это проект (по его завершении начнется эксплуатация созданного актива). А сам банк - головная организация для данного проекта.

Роли и ответственности участников типового проекта разработки ПО можно условно разделить на пять групп:

Анализ. Извлечение, документирование и сопровождение требований к продукту.
Управление. Определение и управление производственными процессами.
Производство. Проектирование и разработка ПО.
Тестирование. Тестирование ПО.
Обеспечение. Производство дополнительных продуктов и услуг.

Группа анализа включает в себя следующие роли:

Бизнес-аналитик. Построение модели предметной области (онтологии).

Бизнес-архитектор. Разрабатывает бизнес-концепцию системы. Определяет общее видение продукта, его интерфейсы, поведение и ограничения.

Системный аналитик. Отвечает за перевод требований к продукту в функциональные требования к ПО.

Специалист по требованиям. Документирование и сопровождение требований к продукту.

Менеджер продукта (функциональный заказчик). Представляет в проекте интересы пользователей продукта.

Группа управления состоит из следующих ролей:

Руководитель проекта. Отвечает за достижение целей проекта при заданных ограничениях (по срокам, бюджету и содержанию), осуществляет операционное управление проектом и выделенными ресурсами.

Куратор проекта. Оценка планов и исполнения проекта. Выделение ресурсов.

Системный архитектор. Разработка технической концепции системы. Принятие ключевых проектных решений относительно внутреннего устройства программной системы и её технических интерфейсов.

Руководитель группы тестирования. Определение целей и стратегии тестирования, управление тестированием.

Ответственный за управление изменениями, конфигурациями, за сборку и поставку программного продукта.

В производственную группу входят:

Проектировщик. Проектирование компонентов и подсистем в соответствие с общей архитектурой, разработка архитектурно значимых модулей.

Проектировщик базы данных.

Проектировщик интерфейса пользователя.

Разработчик. Проектирование, реализация и отладка отдельных модулей системы.

В большом проекте может быть несколько производственных групп, ответственных за отдельные подсистемы. Как правило, проектировщик выполняет роль лидера группы и управляет своим подпроектом или пакетом работ. Стоит не забывать, что руководитель проекта делегирует полномочия, но не ответственность.

Группа тестирования в проекте состоит из следующих ролей:

Проектировщик тестов. Разработка тестовых сценариев.

Разработчик автоматизированных тестов.

Тестировщик. Тестирование продукта. Анализ и документирование результатов.

Участники группы обеспечения, как правило, не входят в команду проекта. Они выполняют работы в рамках своей процессной деятельности. К группе обеспечения можно отнести следующие проектные роли: Технический писатель. Переводчик. Дизайнер графического интерфейса. Разработчик учебных курсов, тренер. Участник рецензирования. Продажи и маркетинг. Системный администратор. Технолог. Специалист по инструментальным средствам. Другие.

В зависимости от масштаба проекта одну роль могут исполнять несколько человек. Например, разработчики, тестировщики, технические писатели. Некоторые роли всегда должен исполнять только один человек. Например, Руководитель проекта, Системный архитектор. Один человек может исполнять несколько ролей.

30. Матрица ответственности: назначение и порядок разработки.

За все происходящее в проекте отвечает один человек - руководитель проекта. Но, поскольку задач в проекте много, а руководитель - один, ему приходится делегировать ответственность за отдельные задачи и группы задач другим членам команды. Матрица ответственности - таблица, в которой отмечается участие сотрудников в выполнении работ по процессу. Матрица ответственности определяет степень ответственности каждого члена команды за ту или иную задачу, если он имеет к ней некоторое отношение.

Степеней ответственности может быть много. Например, РМВОК определяет 4 вида ответственности:

1. Ответственный (О)- полностью отвечает за выполнение задачи и вправе принимать решения по способу ее реализации. 2. Исполнитель (И) - исполняет задачу, но в обшем случае, не несет ответственности за способ ее решения. 3. Консультант (К) - смотрит за ходом исполнения задачи и высказывает свои соображения по способу и качеству реализации. Несет ответственность, если не заметит явного ляпа. 4. Наблюдатель (Н) - то же самое что и консультант, но ответственности не несет.

Для каждой задачи роль "Ответственный" существует обязательно и в единственном экземпляре, в соответствии с поговоркой "Если за что-то отвечает более одного человека - виноватых не найти". Остальных ролей может не быть (за исключением "Исполнителя", конечно), или они могут дублироваться.

Матрица ответственности явным образом устанавливает степень ответственность каждого участника проекта за отдельные виды работ, поэтому очень полезно ее составить и ознакомить с ней всех участников проекта перед этапом исполнения. Если кто-то будет не согласен с отведенной ему ролью в начале исполнения работ - это, конечно, не очень хорошо, но выяснить это в момент старта - гораздо лучше, чем перед финишем.

Еще одно хорошее свойство матрицы ответственности - она позволяет сбалансировать ответственность по проекту между его участниками. Если вся ответственность в проекте сконцентрирована в руках одного-двух человек, то в случае их отсутствия работа по проекту застопорится - остальные ведь не имеют права принимать решения.

31. Проектный офис (назначение, функции).

Проектный офис - структурное подразделение организации, которое определяет и развивает в организации стандарты бизнес-процессов, связанные с управлением проектами.

Проектный офис для повышения эффективности корпоративного управления информационными технологиями.

Функции проектного офиса

1. Развитие проектного управления (Разработка и совершенствование стандарта по управлению проектами компании, Создание и поддержка корпоративных баз данных (ресурсы, материалы, нормативы трудозатрат и длительностей), Разработка и ведение реестра проектов, Создание и ведение системы архивирования проектов, Подготовка и обучение проектных аналитиков, Разработка программы обучения руководителей проектов, Обмен данными с системами учета, Определение форм оповещения, взаимодействия, воздействия, В ходе процесса дается оценка качества работ Предприятий и непрерывно происходит коррекция порядка взаимодействия и повышения эффективности)

2. Запуск новых проектов и разработка тендерной документации (Укрупненная оценка временных и стоимостных параметров проекта; Оценка его реализуемости и эффективности; Разработка ориентировочной концепции строительства объекта. Разработка укрупненного пилотного графика производства работ; Разработка предварительного графика финансирования; Разработка ведомостей потребности людских и материальных ресурсов Формирование ориентировочной технологической цепочки исполнителей проекта)

3. Управление пакетом инвестиционных проектов

4. Управление ходом проектных работ (Разработка проекта управления строительством. На основании ПСД, ПКД, технологических карт, готовых фрагментов расписаний, условий договоров, ценовых соглашений, требований заказчика, ограничений по ресурсам из базы проектов.Определение состава работ проекта (по аналогам, сметам и пр.); Разработка структур кодов (WBS, ID, топологические схемы), типов и т.д.; Разработка структуры статей затрат, календарей работ и календарей ресурсов; Разработка расписаний, технологических последовательностей, учет внешних факторов, влияющих на последовательность и сроки выполнения работ (пример: паводок, мороз); Назначение длительностей, ресурсов, их производительностей и стоимостей; Оптимизация расписаний (включая использование технологии "fast-track"); Расчет и оптимизация плановых сроков реализации проекта с учетом существующих ограничений на ресурсы; Построение графиков потребности проекта в трудовых ресурсах, машинах и механизмах, оптимизации загрузки имеющихся производственных мощностей; Определение потребностей проекта в материалах, формирования графика поставок и закупок материалов, Определение состава исполнителей технологической цепочки, Определение необходимых затрат на реализацию проекта и его отдельных фаз, а также распределения финансовых потребностей проекта во времени, на элементы объекта, на строительные работы различных типов - формирование бюджета проекта; Оценка рисков (сроки, возможности финансирования, политические риски и т.д.); Формирование КИП (команды инвестиционного проекта), Составление организационного плана и назначение ответственных лиц, Актуализация устава проекта (для взаимодействия с предприятиями и поставщиками)

4.1. Исполнение и контроль (Анализ отклонения фактического хода выполнения работ от запланированного и прогноз последствий возникающих отклонений;, Моделирование корректирующих воздействий на информационных моделях проектов, Предложение обоснованных управленческих решений, Подготовка отчётов о текущем состоянии проекта руководителю проекта, Подготовка отчётов о завершении проекта, Анализ методов контроля и их совершенствование, Анализ эффективности и успеха проекта, Ведение архивов проектов и анализ опыта их реализации, который может быть использован в других проекта, Передача проекта в стадию эксплуатации)

5. Обмен информацией с другими службами (Строительная площадка, (учет на месте, диспетчер, охранник), Транспорт, Механизмы, Сотрудники, Материалы, Процентовки, Расчеты с поставщиками, подрядчиками и пр., Финансы, Снабжение, Транспортный цех, Цех оборудования, Технологи (нормативы, технологические карты), Документооборот (разрешительная и строительная документация по объекту).

32 Цель, назначение и методы контроля проекта.

Основной целью контроля проекта является обеспечение выполнения плановых показателей и повышение общей эффективности функций планирования и контроля проекта.

Содержание контроля проекта состоит в определении результатов деятельности на основе оценки и документирования фактических показателей выполнения работ и сравнения их с плановыми показателями.

Методы контроля фактического выполнения подразделяются на:

1. метод простого контроля, который также называют методом «0—100», поскольку он отслеживает только моменты завершения детальных работ (существуют только две степени завершенности работы: 0% и 100%). Другими словами, считается, что работа выполнена только тогда, когда достигнут ее конечный результат;

2. метод детального контроля, который предусматривает выполнение оценок промежуточных состояний выполнения работы (например, завершенность детальной работы на 50% означает, что, по оценкам исполнителей и руководства, цели работы достигнуты наполовину). Данный метод более сложный, поскольку требует от менеджера оценивать процент завершенности для работ, находящихся в процессе выполнения. Для этого организации, реализующие проекты разрабатывают свои внутрикорпоративные шкалы для оценки степени выполнения работ. Как правило, эта информация является закрытой, так как содержит данные о применяемых в организации технологиях выполнения работ и специфичной для каждого конкретного проекта и выполняющей его организации.

Отметим, что точное представление о состоянии выполняемых работ проекта метод «детального контроля» дает только в том случае, если оценки завершенности работ делаются корректно. В большинстве же случаев применение метода «0—100» в сочетании с достаточной степенью детализации задач дает приемлемые результаты.

Иногда встречаются несколько модифицированные варианты метода детального контроля:

1. метод 50/50, в котором имеется возможность учета некоторого промежуточного результата для незавершенных работ. Степень завершенности работы определяется в момент, когда на работу израсходовано 50% бюджета;

2. метод по вехам, который применяется для длительных работ. Работа делится на части вехами, каждая из которых подразумевает определенную степень завершенности работы.

Используя один из этих методов, менеджер может разработать интегрированную систему контроля, которая позволяет сосредоточить внимание на степени завершенности работ, а не только на временных и объемных параметрах проекта и удовлетворяет критериям обоснования финансирования.

33. управление изменениями.

Управление изменениями представляет собой процесс прогнозирования и планирования будущих изменений, регистрации всех Потенциальных изменений для детального изучения, оценки последствий, одобрения или отклонения, а также организации мониторинга и координации исполнители, реализующих изменения в проекте.

Под изменением понимается замещение одного решения другим вследствие воздействия различных внешних и внутренних факторов при разработке и реализации проекта. Изменения могут вноситься в различные разделы проекта. Инициировать изменения могут и заказчик, и инвестор, и проектировщик, и подрядчик. Заказчик, как правило, вносит изменения, улучшающие конечные технико-экономические характеристики проекта. Проектировщик может вносить изменения в первоначальную проектно-сметную документацию, спецификации. Подрядчик по ходу реализации проекта вносит изменения в календарный план, методы и технологии производства работ, последовательность возведения объектов и т. д.

Причинами внесения изменений обычно являются невозможность предвидения на стадии разработки проекта новых проектных решений, более эффективных материалов, конструкций и технологий и т. д., а также отставание в ходе реализации проекта от запланированных сроков, объемов вследствие непредвиденных обстоятельств.

Общий контроль изменений осуществляется: для оценки влияния факторов, приводящих к положительным или негативным изменениям в проекте; для определения уже совершившихся изменений в проекте; для управления изменениями в проекте по мере их появления.

Входные данные общего контроля изменений содержат базовый план проекта, отчетность о ходе реализации проекта и требования на изменения в проекте.

Для общего контроля изменений используется набор формальных процедур, установленных внутрифирменным стандартом реализующей проект организации, которые определяют регламент изменений ранее принятых официальных документов проекта и порядок их утверждения. Это может быть, например, слоившаяся в организации система документооборота. Если такой системы нет, то команде проекта необходимо разработать подобную систему или адаптировать специальные программные оболочки, в которых реализованы наиболее распространенные и зарекомендовавшие себя на практике методы и сред-ства управления изменениями. Создание системы в этом случае становится частью проекта. Для контроля изменений применяются также процедуры обработки изменений, которые могут быть утверждены без предварительного рассмотрения. Для таких заранее оговоренных случаев под-система контроля изменений должна позволять «автоматически» утверждать определенные категории изменений. Как и любые другие изменения, эти изменения должны быть в обязательном порядке задокументированы и учтены, чтобы не возникло проблем в дальнейшем из-за отсутствия информации о реальном состоянии дел по проекту.

Результаты общего контроля изменений содержат: модифицированный базовый план проекта с учетом утвержденных изменений, которые в обязательном порядке доводятся до сведения участников проекта.

Функции общего контроля изменений закрепляются за комиссией контроля изменений, которая несет ответственность за утверждение или отклонение запросов на изменения. Права и обязанности комиссии должны быть четко определены и согласованы с основными участниками проекта. В больших и сложных проектах может работать одновременно несколько комиссий с разными правами и обязанностями.

Контроль изменений содержания проекта осуществляется: для оценки влияния факторов, приводящих к положительным или негативным изменениям содержания проекта; для определения изменений содержания проекта; для управления изменениями содержания проекта при их появлении. Контроль изменений содержания тесно связан с другими процессами контроля.

Входные данные контроля содержания включают в себя описание информацию о результатах деятельности, например в виде о выполненных работах, финансовых отчетов по затратам и т. д.; документацию о конечных результатах проекта в виде чертежей, спецификаций, описаний, технических заданий и т. д.; запросы на изменения, сформулированные в любой из форм — устной или письменной, внутри или вне организации, директивные или носящие рекомендательный характер; порядок действий по управлению содержанием, по учету, идентификации и интеграции изменений в проекте, а также как часто, с какой периодичностью допускаются изменения.

Для контроля содержания утверждается регламент, в соответствии с которым производятся изменения, определяются форма и последовательность прохождения документов по измене-ниям, уровень и полномочия лиц, ответственных за принятие, согласование или отклонение изменений. Если проект выполняется в соответствии с контрактом, то все изменения должны быть согласованы с сторонами — участниками этого контракта. Контроль невозможен без отработанных процедур оценки результатов деятельности, позволяющих определять величину отклонения от плана, причину этого отклонения и необходимость корректирующих действий. Перепланирование является одним из характерных моментов практически для любого проекта, так как проект редко выполняется в соответствии с планом. Возможные изменения содержания могут привести к изменениям СРР и необходимости переутверждения базового плана.

Для обеспечения эффективного контроля за содержанием работ проекта должны быть определены формальные процедуры управления изменениями.

Причинами изменений в содержании работ могут быть: изменения конъюнктуры на рынке; действия и намерения конкурентов; технологические изменения, изменения в ценах и доступ-ности ресурсов; экономическая нестабильность; ошибки в планах и оценках; ошибки в выборе методов, инструментов, организационной структуре или стандартах; изменения в контрактах и спецификациях; задержки поставок или поставки, не соответствующие требованиям качества; необходимость ускорения работ; влияние других проектов.

Неконтролируемые изменения, производящиеся в процессе реализации проекта, могут носить разрушающий характер для всего процесса управления. Для эффективного управления изменениями в ходе реализации проекта необходимо применение соответствующих подходов: реализация эффективной взаимосвязи между участниками проекта; разграничение ролей и ответственности, связанных с каждым изменением; возможность отслеживать влияние изменений на временные и стоимостные показатели проекта.

34. цели, задачи и методы управления коммуникациями. (не из лекции, не уверенна)

Управление коммуникациями – сбор, обработка, своевременная предоставление информации, необходимо учитывать проект для эффективного выполнения работы. Реализация дерево, документации, и схема информационной системы.

Управление коммуникациями проекта — управленческая функция, направленная на обеспечение своевременного сбора, генерации, распределения и сохранения необходимой проектной информации.

Под информацией понимают собранные, обработанные и распределенные данные. Чтобы быть полезной для принятия решений, информация должна быть предоставлена своевременно, по назначению и в удобной форме.

В качестве основных потребителей информации проекта выступают: проект-менеджер для анализа расхождений фактических показателей выполнения работ от запланированных и принятия решений по проекту; заказчик для осведомленности о ходе выполнения работ проекта; поставщики при возникновении потребности в материалах, оборудования и т. п., необходимых для выполнения работ; проектировщики, когда необходимо внести изменения в проектную документацию; непосредственные исполнители работ на местах.

Управление коммуникациями обеспечивает поддержку системы связи между участниками проекта, передачу управленческой и отчетной информации, направленной на обеспечение достижения целей проекта. Каждый участник проекта должен быть подготовлен к взаимодействию в рамках проекта в соответствии с его функциональными обязанностями. Функция управления информационными связями включает в себя следующие процессы: планирование системы коммуникаций — определение информационных потребностей участников проекта; сбор и распределение информации — процессы регулярного сбора и своевременной доставки необходимой информации участникам проекта; отчетность о ходе выполнения проекта — обработка фактических результатов состояния работ проекта, соотношение с плановыми и анализ тенденций, прогнозирование; документирование хода работ — сбор, обработка и организация хранения документации по проекту.

План коммуникаций является составной частью плана проекта. Он включает в себя: план сбора информации, в котором определяются источники информации и методы ее получения; план распределения информации, в котором определяются потребители информации и способы ее доставки; детальное описание каждого документа, который должен быть получен или передан, включая формат, содержание, уровень детальности и используемые определения; план ввода в действие тех или иных видов коммуникаций; методы обновления и совершенствования плана коммуникаций.

План коммуникаций формализуется и детализируется в зависимости от потребностей проекта.

В рамках проекта существует потребность в осуществлении различных видов коммуникаций: внутренние и внешние; формальные и неформальные; письменные и устные; вертикальные и горизонтальные. Системы сбора и распределения информации должны обеспечивать потребности различных видов коммуникаций. Для этих целей могут использоваться автоматизированные и неавтоматизированные методы сбора, обработки и передачи информации.

Неавтоматизированные методы включают сбор и передачу данных на бумажных носителях, проведение совещаний.

Автоматизированные методы предусматривают использование компьютерных технологий и современных средств связи для повышения эффективности взаимодействия: электронная почта, системы документооборота и архивирования данных.

Процессы сбора и обработки данных о фактических результатах и отображение информации о состоянии работ в отчетах обеспечивают основу для координации работ, оперативного планирования и управления. Отчетность о ходе выполнения включает; информацию о текущем состоянии проекта в целом и в разрезе отдельных показателей; информацию об отклонениях от базовых планов; прогнозирование будущего состояния проекта.

Основные промежуточные результаты хода работ должны быть формально задокументированы.

Документирование результатов хода работ включает в себя: сбор и верификацию окончательных данных; анализ и выводы о степени достижения результатов проекта и эффективности выполненных работ; архивирование результатов с целью дальнейшего использования.

Компьютерные системы ведения электронных архивов позволяют автоматизировать процессы хранения и индексации текстовых и графических документов, значительно облегчить доступ к архивной информации.

Информационная система управления проектом — организационно-технологический комплекс методических, технических, программных и информационных средств, направленный на поддержку и повышение эффективности процессов управления проектом.

Целью информационной системы поддержки принятия решений является организация и управление принятием решений при разработке и реализации проектов на основе современных технологий обработки информации. Основными функциями этих систем являются: сбор, передача и хранение данных; содержательная обработка данных в процессе решения функциональных задач управления проектами; представление информации в форме, удобной для принятия решений; доведение принятых решений до исполнителей;

35. управление рисками. (из лекции)

Риск проекта – неопределенное событие или условие, которое в случае возникновения имеет позитивное или негативное воздействие по меньшей мере на одну из целей проекта, например стоимость.

Известные риски – риски, которые идентифицированы и подвергнуты анализу. По-большинству из них планируются в ответных действиях.

Неизвестные риски – риски которые неиндентифицированы. Процессы управления рисками:

Идентификация
Оценка
Разработка методов реагирования на риск
Контроль реагирования на риск события

Оценка риска может проводиться по вероятности наступления риска.

Для управления рисками разрабатывается карта риска. Например:

Наименование риска
Событие
Вид риска
Описание риска
Причины
Последствия
Общая оценка риска
Вероятность
Последствия
Оценка

36. Идентификация рисков проекта.

Идентификация рисков — процесс, осуществляемый в первую очередь и сопровождающий управление проектом до его окончания. Идентификация рисков определяет, какие риски способны повлиять на проект, и документирует характеристики этих рисков. Идентификация рисков может производиться как по схеме «причины — последствия» (что может случиться и к чему это приведет), так и по схеме «последствия — причины» каких последствий следует избегать и к каким, наоборот, стремиться, и какие события эти последствия могут вызвать. Для реализации данного процесса РМВОК-2000 рекомендует использовать разнообразные методы групповой работы (мозговой штурм, метод номинальной группы, метод Дельфи), а также анализ подобных проектов из схожих областей с участием внешних или внутренних экспертов компании. Однако с точки зрения интегрального управления проектами для определения рисков логично использовать механизмы, имеющие отношение к другим областям управления проектами. Таким механизмом является структурная декомпозиция работ (СДР) проекта, или WBS. Формально она относится к управлению содержанием и границами проекта, но на самом деле активно используется практически во всех остальных областях управления проектом и позволяет наиболее логичным образом определить все возможные работы проекта, связанные с проявлением тех или иных рисковых событий. На стадии окончания планирования проекта все работы проекта, определенные с помощью WBS, должны на 95% описывать содержание и границы проекта. Это дает шанс с высокой долей вероятности определить все потенциальные точки проявления риска.

WBS — виртуальное отображение ряда обсуждений с участием заинтересованных лиц проекта, обладающих теми или иными экспертными знаниями о содержании и границах проекта. Таким образом, в процессе обсуждения и разработки WBS можно получить большой объем экспертно подтвержденной информации, касающейся рисков проекта, и возможность организованного и постепенного рассмотрения всех составных частей проекта на предмет содержащихся в нем потенциальных рисков. Особо важную роль играет информация в процессе качественного и количественного анализа рисков.

37. Количественный и качественный анализ рисков проекта.

Качественный анализ рисков подразумевает оценку рисков в терминах их возможных последствий, используя установленные критерии. Критерии могут учитывать затраты, официальные и предписанные требования, социально-экономические аспекты и факторы внешней среды, интересы заказчика, приоритеты и иные исходные данные для оценки. Результат процесса качественной оценки - определение градации рисков по их вероятности и последствиям

Основная проблема управления рисками заключается в размере перечня рисков, полученного на этапе идентификации. Управлять всеми выявленными рисками невозможно, так как это требует больших финансовых и кадровых затрат. Основные задачи качественного анализа состоят в разделении рисков на группы и расположении их в порядке приоритетов. Классифицировать риски можно, например, по их временной близости. Так, близкие риски должны иметь более высокий приоритет, чем риски, которые могут случиться в отдаленном будущем. Расположения рисков по степени их важности для дальнейшего анализа или планирования реагирования на риски может быть выполнено путем оценки вероятности их возникновения и воздействия на проект. Качественный анализ рисков - быстрый и недорогой способ установки приоритетов - выполняется на протяжении всего жизненного цикла проекта и должен отражать все изменения, относящиеся к рискам проекта.

Матрица вероятностей и последствий - инструмент, позволяющий определять ранг риска отдельно для каждой цели, например, для стоимости, времени или содержания. Ранг риска помогает управлять реагированием на риски. Матрица вероятностей и последствий позволяет отслеживать динамическую миграцию рисков.

Количественный анализ рисков обычно выполняется для рисков, которые были квалифицированы в результате качественного анализа. При количественном анализе также оцениваются вероятности возникновения рисков и размеры ущерба/выгоды; здесь анализируются риски, имеющие высокие и умеренные ранги. Выбор методов анализа определяется для каждого проекта и зависит от наличия времени и от бюджета.

Исходной информацией для количественного анализа рисков служат:

активы организационного процесса;
описание содержания проекта;
план управления рисками;
реестр рисков;
план управления проектом.

Наиболее распространенным методом количественного анализа является анализ дерева решений.

Дерево решений - это графический инструмент для анализа проектных ситуаций, находящихся под воздействием риска. Дерево решений описывает рассматриваемую ситуацию с учетом каждой из имеющихся возможностей выбора и возможного сценария. Дерево решений имеет пять элементов.

Точки принятия решений - это моменты времени, когда происходит выбор альтернатив.

Точка случайного события (точка возникновения последствий) - момент времени, когда с тем или иным результатом наступает случайное событие.

Ветви - линии, соединяющие точки принятия решений с точками случайного события. Ветви, исходящие из точки принятия решений, показывают возможные решения, а линии, исходящие из узлов случайных событий, представляют возможные результаты случайного события.

Вероятности - числовые значения, расположенные на ветвях дерева и обозначающие вероятность наступления этих событий. Сумма вероятностей в каждой точке принятия решений равна 1.

Ожидаемое значение (последствия) - это расположенное в конце ветви количественное выражение каждой альтернативы.

Модель создается слева направо. Построение начинается с отображения точки принятия решения, имеющей вид квадрата. Из этой точки рисуют количество ветвей, равное числу проектных альтернативных решений. В конце каждой ветви рисуют кружок, обозначающий возникновение допустимого случайного события, из которого выходят две ветви - возможные результаты вероятностного события. Ветви дерева берут свое начало в точке принятия решений и разрастаются до получения конечных результатов. Путь вдоль ветвей дерева состоит из последовательности отдельных решений и случайных событий.

38.Контроль и регулирование проекта

Система контроля проекта представляет собой часть общей системы управления проектом, между элементами (подсистемами) которой имеются обратные связи и возможность изменения ранее заданных показателей. То есть при любом нарушении хода выполнения проекта формируется ответное воздействие, направленное на уменьшение возникшего отклонения от плана с учетом изменений в окружающей среде.

В самой простой форме система управления с обратной связью может быть представлена в виде блок-схемы.

Система имеет Вход, выход и процесс исполнения проекта, Который может соответствовать также любой части проекта, пакету работ, работе. Здесь подсистемы управления рассматриваются как компоненты некоторого контура регулирования, а процесс управления соответствует регулированию в кибернетическом смысле. Выходные показатели контролируются, сравниваются с некоторыми предварительно установленными настройками данного конкретного контура (вообще говоря, не с планами, сроками, ограничениями на ресурсы и т. д., а с некоторыми фиксированными параметрами типа температуры внутри помещения). Если они отличаются, то по цепи обратной связи формируется корректирующее воздействие, которое возвращается назад на вход системы для устранения возникших отклонений или корректировки входных параметров.

39. Стандарты по управлению проектами.

Стандарт — документ, который предоставляет правила, характеристики, руководства для конкретной области деятельности, для той, к которой он относится. В мире сегодня существует много международных организаций, которые заняты разработками стандартов в проектном менеджменте. Тут можно выделить две организации, которые особо преуспели в этом деле.

Первая организация — это Project Management Institute (PMI), она имеет свои представительства во многих странах мира, в том числе и в России. PMI является профессиональной ассоциацией по управлению проектами. PMI имеет свой свод знаний по управлению проектами, он называется PMBok (Project Management Body of Knowledge) и считается одним из самых авторитетных в области управления проектами. В PMBok сведения о процессах управления проектами четко структурированы, PMBok содержит так же сведения об инструментах управления проектами.

Вторая всемирно известная организация, занятая разработками стандартов в проектном менеджменте, —International Project Management Association (IPMA). IPMA считается международной ассоциацией по управлению проектами. PMI имеет свои представительства в 170 странах, а IPMA только в 45, но это не мешает ей быть очень известной и уважаемой во всем мире ассоциацией. IPMA имеет свои представительства и в России, таковым представительством является Российская ассоциация управления проектами (СОВНЕТ). IPMA выпускает ICB (IPMA Competence Baseline). ICB представляет собой документ, содержащий требования к компетенции проектных менеджеров. Россия старается не отставать, и на основе ICB СОВНЕТ разработал в сфере управления проектами "Национальные требования к компетенции" (НТК).

На предприятиях зачастую разрабатывают собственные стандарты управления проектами, за их основу всегда берутся стандарты, которые разработаны PMI и IPMA. Но стандарт предприятия имеет свои особенности, они заключаются в том, что он содержит разделы управления проектами, необходимые именно для данного предприятия. Рассмотрение именно этих разделов составляет предмет программы обучения персонала.

Национальные стандарты управления проектами:

ГОСТ Р 54869—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом» (Россия)

ГОСТ Р 54870—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов» (Россия)

ГОСТ Р 54871—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению программой» (Россия)

40. Основные документы, разрабатываемые в проектах

-Устав проекта

-Содержание проекта

-План управления проекта

План управления проектом может суммировать/объединять все отдельные планы проекта или некоторые из них:

План управления содержанием;
План управления расписанием;
План управления стоимостью;
План управления качеством;
План улучшений;
План управления персоналом;
План управления коммуникациями;
План управления рисками;
План управления поставками.

Порядок изменений документа: Изменения Плана управления проекта проходят через процесс Интегрированного управления изменениями и могут быть связаны с модификациями, дополнениями и ревизиями проекта. При этом статус Плана меняется на обновленный

1. 02112005 02250 установившейся практики ЗАПОЛНЕНИЕ ОКОННЫХ
2. Родничок На помощь к дядюшке Ау конспект занятия для детей 57 лет Вос
3. Вооруженный конфликт с Японией в районе оз Хасан в 1938 г
4. ЭЛЕКТРОННО-КОНФОРМАЦИОННАЯ ТЕОРИЯ СТОХАСТИЧЕСКОЙ ДИНАМИКИ КАЛЬЦИЕВЫХ КАНАЛОВ САРКОПЛАЗМАТИЧЕСКОГО РЕТИКУЛУМА СЕРДЕЧНОЙ КЛЕТКИ
5. Особенности функционирования открытой экономики
6. профессиональный массовый период
7. тема Цели и содержание воспитания
8. крутости бизнесмена и его фирмы судили по шикарному автомобилю офису в центре города мобильному телефону
9. Юлий Цезарь Пролог Когда у нее начались месячные ее заперли в клетку
10. Московский конный завод 1предприятие созданное в 1924 году с целью совершенствования и репродукции орловс
11. 1электродвигатель 2муфта упругая 3 ~ шестерня 4 ~ колесо 5 ~ шестерня 6колесо 7 ~ муфта зубчатая I ~ вал
12. Відповідальність за порушення законодавства про надра
13. Введение.html
14. Назначение основных видов ППО
15. Хорошие отношения с пациентом- посещение в часы удобные для больных представиться при знакомстве2
16. Автовышки
17. Война Миров совершенно непобедимые войны с другой планеты были повержены обыкновенными земными микробам
18. Hgrid nd Professor McGongll met ll future students
19. тематичних лекцій за блоками змістовних модулів відповідно робочій навчальній програмі дисципліни за денн
20. Киевпромэлектропроект

Материалы собраны группой SamZan и находятся в свободном доступе