Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Введение
Осуществляемые в России радикальные экономические преобразования, динамичные инновационные процессы во всех сферах хозяйственной и производственной деятельности, а также обострение рыночной конкуренции и глобализация экономики вызывают глубокий интерес отечественной науки и практики управления к мировому опыту активизации человеческого фактора для достижения эффективности и конкурентоспособности организаций.
Успехи ведущих фирм в развитых странах связаны с созданием высокоэффективных механизмов управления человеческими ресурсами на уровне организации, в основе формирования которых комплексный, стратегический подход к использованию и развитию трудового потенциала. Этим можно объяснить актуальность избранной темы.
Темы сходные с темой данной работы рассматривались в работах таких авторов как. Артамонова Н.В., Фрумкин Л.П., Головцова И.Г., Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. и др. (см. список использованной литературы).
Целью данной работы является разработка организационного проекта совершенствования кадрового обеспечения системы управления организации. Для этого мы выполним следующие задачи:
. дадим краткую характеристику организации;
. разработаем организационный проект совершенствования кадрового обеспечения системы управления организации;
. оценим эффективность внедрения проекта по формированию кадрового резерва на предприятии ООО «Ригли».
1. Краткая характеристика организации
ООО «Ригли» создано в 1998г. Полное наименование предприятия Общество с ограниченной отвественностью «Ригли». Краткое наименование предприятия ООО «Ригли». Адрес: 630000 г. Новосибирск ул. Фрунзе, 5. Учредители физические и юридические лица.
ООО «Ригли» <http://www.wrigley.com> - представительство в Новосибирске всемирно известного изготовителя жевательной резинки, имеющего несколько самых узнаваемых брэндов в мире такие как: Juicy Fruit, Doublemint и Wrigley`s Spearmint.
Основной проблемой кадрового обеспечения организации является достаточно высокая текучесть кадров, особенно среди менеджеров высшего звена.
2. Разработка организационного проекта совершенствования кадрового обеспечения системы управления организации
Замещение вакансий менеджеров высшего звена происходит путем набора извне. Кроме того наблюдается общий рост числа вакансий заполняемых при помощи кадровых агентств. У данного способа заполнения вакансий есть как плюсы, так и минусы.
Главным плюсом является своего рода приток «свежей крови» в организацию.
Основным минусом является сокращение возможностей карьерного роста для сотрудников предприятия, что является достаточно сильным демотиватором и в свою очередь приводит к увольнению сотрудников. Увольнение же топ-менеджеров чаще всего означает их переход в конкурирующие компании, что не может не сказаться на всей деятельности компании.
В этой связи представляется логичным для минимизации отрицательных последствий от внешнего движения кадров, сформировать собственную систему подготовки кадров. Опыт показывает, что, даже если человек пришел из компании занимающейся аналогичной деятельностью, его всегда приходится переучивать, потому что в каждой организации свои стандарты и правила работы. А это всегда сложнее, чем обучить и вырастить кандидата в своей компании с нуля.
Рассмотрим основные подходы к формированию системы развития сотрудников. Примерная схема системы развития персонала представлена на рисунке.
Рис. 1
Расшифруем приведенную схему. Для того чтобы было удобнее выстраивать систему развития, необходимо разделить весь персонал на несколько категорий (в соответствии со структурой компании и должностями сотрудников). Каждой категории присваиваются условные буквенные обозначения. Для предприятия ООО «Ригли» такое разделение может выглядеть следующим образом (см. таблицу 1)
Прежде всего, следует уделить внимание обучению и ротации сотрудников. Цель: на основе данных подбора и адаптации влиять на систему мотивации персонала и способствовать тому, чтобы удержать сотрудников в компании.
Еще на этапе подбора многие кандидаты задумываются, будет ли у них в этой компании возможность расти профессионально и продвигаться по служебной лестнице. Это часто становится причиной выбора стартовой должности, такой, например, как торговый представитель. Эти позиции не очень высоко оплачиваются и не обладают статусной привлекательностью, однако многие начинают свою карьеру в большой компании именно с них.
Специалисты по подбору персонала на этапе собеседования должны фиксировать информацию о карьерных и профессиональных планах кандидата. Пожелания кандидатов, прошедших конкурсный отбор, должны учитываться в течение всего периода их работы в компании.
Таблица 1 - Категории сотрудников предприятия ООО «Ригли»
|
№ |
Категории персонала |
Должности, буквенные обозначения должностей |
||
|
1 |
Правление |
Генеральный директор, финансовый директор, коммерческий директор |
А |
|
|
2 |
.Заместители руководителей |
Главный бухгалтер, начальник юридической службы, управляющие продажами |
АБ |
|
|
3 |
Руководители подразделений(средний управленческий персонал) |
Управляющие магазинами, начальники отделов, главные специалисты |
Б |
|
|
4 |
Специалисты и исполнители |
Менеджеры |
Менеджеры, старшие продавцы |
БА |
|
Младший персонал |
Продавцы, торговые представители, секретари |
ББ |
||
|
5 |
Рабочие и обслуживающий персонал |
Рабочие, водители, курьеры |
В |
На основании оценки потребности в персонале, способностей и навыков кандидата и потребности в его обучении разрабатывается индивидуальный план развития. После составления индивидуального плана развития с указанием сроков осуществления тех или иных мероприятий данный план реализуется. Чтобы убедиться в эффективности принятых мер, рекомендуется заново провести оценку навыков данного кандидата.
Пример индивидуального плана развития преемника приведен в Приложении А.
Степень выраженности определенного навыка применительно к конкретной должности может быть проиллюстрирована отрывком из анкеты для определения перечня компетенций, необходимых руководителю (см. Приложение Б)
Для того чтобы определить, кто из сотрудников компании на данный момент нуждается в обучении, необходимо регулярно проводить опросы, исследования, прислушиваться к рекомендациям руководства, своевременно реагировать на результаты внутренних проверок работы. При этом важно учитывать предложения по обучению и развитию от самих сотрудников. Бывает, что работник ощущает нехватку знаний в какой-то сфере. Служба персонала должна рассмотреть его предложение, и если действительно обнаружиться пробел, то подобрать ему соответствующие курсы, тренинги или семинары.
Кроме того, нужно обучать сотрудников, ориентируясь на рекомендации и пожелания руководителей подразделений. Например, если коммерческий директор после своей поездки по филиалам выявляет низкий уровень эффективности персонала по какому-либо показателю, он составляет заявку (Приложение В), в которой описывает недостатки в работе подчиненных, а также перечисляет те знания и навыки, которым их стоит обучить, чтобы исправить ситуацию. В соответствии с заявкой составляется программа обучения, включающая исследование причин и устранение недостатков в работе персонала.
Обучение сотрудников можно разделить на три группы: внешнее обучение, внутреннее обучение и наставничество.
Под внешним обучением подразумевается все, что осуществляется силами компаний, предоставляющих услуги по обучению персонала. У привлеченных тренеров обучаются сотрудники категорий А, АБ, Б, то есть высшее руководство компании, а также те работники, которые нуждаются в узкоспециальных знаниях. Уровень этого обучения может быть разным: от краткосрочных курсов до высшего или второго высшего образования, обучения в аспирантуре или по программе МВА.
Разумеется, оплачивая сотруднику дорогостоящее обучение, предприятие ООО «Ригли» должно снизить риски, связанные с возможным увольнением работника. Поэтому, во-первых, на внешнее обучение должны направляться только те сотрудники, которые работают в компании более года. Во-вторых, компания и учебное заведение заключают договор об оказании услуг по обучению конкретного специалиста конкретной специальности. И, в-третьих, сотрудник должен подписать ученический договор, в котором зафиксировано, сколько времени с момента обучения он должен отработать на предприятии ООО «Ригли». Если он захочет покинуть предприятие раньше назначенного срока, ему придется вернуть часть стоимости своего обучения.
Внутреннее обучение, которое могут проводить сотрудники службы персонала, ориентировано на средний управленческий персонал и специалистов категории Б, БА, ББ. Занятия, которые проводят тренинг-менеджеры предприятия, направлены не только на передачу знаний и формирование умений и навыков. С помощью внутреннего обучения решаются задачи командообразования и повышения лояльности. Обучение может проводиться в форме специально организованных тренингов, посвященных самым разнообразным темам, например, тайм-менеджменту, техникам продаж, умению общаться с клиентами и т.д.
Кроме внешнего и внутреннего обучения в предлагается использовать систему наставничества, с помощью которой передаются простейшие профессиональные навыки сотрудникам категорий ББ и В непосредственно на рабочем месте. Эта форма обучения проводится руководителями сотрудников или их более опытными коллегами. Тренинг-менеджеров к процессу наставничества обычно не привлекают. Выступая в роли наставников, сотрудники предприятия ООО «Ригли», с одной стороны, повышают свой профессиональный уровень, а с другой - делятся своими знаниями с другими сотрудниками. Таким образом, должности наставников не меняются, но функционал, уровень ответственности, а также заработная плата растут.
На предприятии ООО «Ригли» существует иерархия должностей. Чем выше позицию занимает сотрудник, тем больше полномочий он имеет и соответственно тем большим объемом знаний, навыков и умений он должен владеть. Соответственно, если сотрудник относится к категориям АБ или Б, его квалификация значительно выше, чем квалификация сотрудников категорий БА и ББ. Достигая более высокого профессионального уровня и подтверждая это в процедуре оценки персонала, каждый сотрудник должен иметь возможность расти и развиваться в компании.
Реальную возможность карьерного роста дает ротация кадров. Иными словами, если предполагается, что через некоторое время в компании освободится одна из должностей категории АБ или Б, то соискатели должны выбираться из числа перспективных сотрудников компании категории БА: торговый представитель может стать тренером по продажам или руководителем отдела продаж, старший продавец - управляющим магазином и т.д.
Сотрудники компании, наблюдая за карьерным ростом своих коллег, должны понимать, что, повышая свою квалификацию, и они смогут подняться по служебной лестнице. Для этого, им можно обратиться в службу персонала, или к своему непосредственному руководителю, которые помогут работнику определиться с программой собственного профессионального развития.
Кроме этого важна не только ротация сотрудников, но и ротация функций. Если сотрудник достигает определенного профессионального уровня и продолжает развиваться, но у компании нет возможности повысить его в должности или увеличить зарплату, надо что-то изменить в его работе, чтобы у него не снизилась мотивация. Например, можно из его функциональных обязанностей убрать какие-то рутинные обязанности и добавить более интересные и творческие.
Таблица 2 - Система обучения
|
Вид обучения |
Получаемые знания, умения, навыки |
Категории сотрудников |
Инициаторы обучения |
|
Внешнее обучение(в учебных центрах, вузах и пр.) |
Узкоспециальные знания в области финансов, маркетинга, управления качеством, стандарты ИСО 9000; второе высшее образование, МВА и др. |
А, АБ, Б |
Служба персонала, сами работники |
|
Внутреннее обучение (в специальных аудиториях внутри компании) |
Коммуникативные, управленческие навыки, навыки командо-образования, работа с возражениями и др. |
Б, БА, ББ |
Непосредственные руководители работников, служба персонала, сами работники |
|
Наставничество (обучениена рабочем месте) |
Корпоративные стандарты, простейшие техники продаж и др. |
ББ, В |
Непосредственные руководители работников, служба персонал |
Так же необходимо постоянно совершенствовать существующую систему обучения и развития персонала. Основная задача - сделать ее более дифференцированной, включить в нее исследования, аттестацию, самооценку персонала и т.д. Таким образом, поддерживая стремление работников к развитию, можно добиться повышения эффективности их деятельности, снизить уровень текучести кадров и максимально использовать заложенный в сотрудниках потенциал, что, несомненно, принесет пользу и предприятию ООО «Ригли», и его работникам.
Очевидным инструментом планирования карьеры являются проводимые на регулярной основе аттестации. Большинство подразделений должно иметь собственные системы оценок. Главное назначение аттестации - аудит ресурсов. Необходимо иметь полное представление о квалификации каждого сотрудника, а она у большинства людей постоянно повышается, появляются новые знания и умения.
Годовой план проведения оценки представлены в таблице 3.
Таблица 3 - Годовой план проведения оценки
|
Этап |
Описание |
Используемые формы |
|
Этап 1. Планирование оценки (декабрь-февраль) |
||
|
1. Установление целей перед работником. |
Установление основных обязанностей, ответственности и стандартов производительности труда и качества работы. Это основные результаты работы, связанные с основными функциональными блоками должностной инструкции. Рекомендуем устанавливать не более шести основных обязанностей и направлений ответственности. Данные стандарты могут измерять (оценивать) или что сделано или как сделано. |
Рабочий лист установления целей. |
|
2. Развитие и повышение квалификации работника. |
Оценка знаний и навыков, имеющихся отклонений и потребностей в повышении квалификации. |
План повышения квалификации (развития работника). Оценка знаний и навыков и соглашение об обучении (если это необходимо). |
|
3. Внутрифирменный диалог о сотрудничестве. |
Обсуждение элементов сотрудничества и разработка планов действий (если это необходимо). |
Форма диалога о сотрудничестве |
|
Этап 2. Контрольные встречи с работником/не менее двух (январь-декабрь) |
||
|
1. Контрольная встреча. |
Анализ и обсуждение текущих результатов в сравнении с установленными основными обязанностями, ответственностью и стандартами производительности труда и качества работы. |
Рабочий лист установления целей. Заметки по контрольной встрече. |
|
2. Развитие и повышение квалификации работника. |
Анализ и обсуждение соглашения об обучении (если это необходимо) и плана повышения квалификации (развития работника). |
План повышения квалификации (развития работника). Оценка знаний и навыков и соглашение об обучении (если это необходимо). |
|
3. Внутрифирменный диалог о сотрудничестве, обсуждение планов действий |
Обсуждение элементов сотрудничества и разработка планов действий (если это необходимо). |
Форма диалога о сотрудничестве |
|
Этап 3. Годовая оценка (январь-февраль) |
|
1. Оценочное собеседование. |
Анализ и обсуждение результатов в сравнении с установленными основными обязанностями, ответственностью и стандартами производительности труда и качества работы, установление итогового рейтинга достижений. |
Рабочий лист установления целей. Анализ результатов работы сотрудника. |
|
2. Развитие и повышение квалификации работника. |
Анализ и обсуждение соглашения об обучении (если это необходимо) и плана повышения квалификации (развития работника). |
План повышения квалификации (развития работника). Оценка знаний и навыков и соглашение об обучении (если это необходимо). |
Если оценка результативности сотрудника прошла успешно, он продемонстрировал свои достижения и профессиональный рост, то в качестве поощрения его премируют или преподносят ценный подарок (например, памятный диплом).
Как именно наградить сотрудника, решает руководство компании, исходя из бюджета и уровня дохода работника. При этом учитывается тот факт, что награда должна иметь ценность для сотрудника, иначе она не принесет нужного эффекта.
В целом внедрение подобной системы позволит достичь сразу нескольких целей:
. минимизировать потери от ухода квалифицированных специалистов и руководителей.
. станет эффективным мотиватором трудовой деятельности персонала предприятия.
. Оценка эффективности внедрения проекта по формированию кадрового резерва на предприятии ООО «Ригли».
Разработка и внедрение организационных проектов совершенствования системы управления персоналом требует определенных инвестиций со стороны руководства, поэтому необходимо уделять внимание оценке эффективности мероприятий по регулированию текучести персонала торгового предприятия.
Для того чтобы оценить эффективность внедряемых проектов необходимо определить, что же такое эффективность. Экономическая эффективность - это получение больших результатов при тех же затратах или снижение затрат при получении того же результата. Значит, для определения оценки эффективности работы службы персонала по регулированию текучести следует рассчитать расходы на мероприятия, а также социальный и экономический эффект от их внедрения.
Для начала необходимо определить, какой экономический ущерб наносит прием кандидата извне. Оценку произведем на примере должности начальника отдела маркетинга
Исходные данные за 1-ый квартал 2006 года выглядят следующим образом:
объем продаж отдела составляет 1300 млн. рублей в месяц;
адаптация нового сотрудника на рабочем месте составляет в среднем 3 месяца;
среднее недовыполнение плана продаж отдела в период адаптации и обучения кандидата по экспертным оценкам составляет 3%;
Затраты на обучение (вводные инструктажи, тренинги и т.д.) - 3 тыс. руб.
средняя заработная плата начальника отдела маркетинга 15 тыс. рублей;
затраты на рекламирование потребности в рабочей силе 12 тыс. рублей;
Затраты на прием 2000 рублей, на увольнение 1000 рублей.
При определении величины экономического ущерба следует использовать определенные виды затрат. Экономический ущерб от текучести кадров представлен в таблице 4.
Таблица 4 - Экономический ущерб от текучести кадров
|
Величина экономического ущерба от текучести кадров в январе 2006 г. |
|
Вид экономического ущерба |
Формула расчета |
Значение, руб. |
|
Затраты на прием и увольнение |
Затраты на увольнение * кол-во уволенных по причине текучести + затраты на прием * кол-во принятых работников |
1000*1 + 2000*1 = 3000 рублей |
|
Затраты на подбор |
ФЗП работников службы персонала, канцелярские расходы, проверка кандидатов по службе безопасности |
6000 + 10000 + 200 + 3000 = 19200 рублей |
|
Затраты на рекламу |
подача объявлений в СМИ, информирование работников о вакансиях |
12000 рублей |
|
Затраты на обучение новых сотрудников |
затраты на обучение (ФЗП тренера, доплата наставнику, канцелярские расходы)* доля принятых работников |
3000 руб |
|
Затраты, связанные с потерей прибыли в период стажировки нового сотрудника |
число работников принятых взамен уволившихся * среднедневная выработка * средний % невыполнения норм выработки в период стажировки * продолжительность стажировки * доля приятых работников, нуждающихся в стажировке |
1*13000*3 = 39000 рублей. |
|
ИТОГО затраты, связанные с приемом сотрудника извне |
76200 рублей |
Таким образом, величина экономического ущерба от приема сотрудника извне вызванного текучестью персонала за первый квартал 2005 года составила 76200 рублей.
Посчитаем также затраты от внедрения мероприятий по регулированию - текучести в компании. В данном случае рассчитаем затраты на подготовку кандидата на замещение вакантной должности начальника отдела маркетинга внутри предприятия ООО «Ригли». Для расчета затрат используем данные, представленные в таблице 5.
Таблица 5 - Расходы компании при реализации проекта по повышению эффективности управления движением персоналом
|
Вид затрат |
Формула расчета |
Значение, руб. |
|
1. Затраты на разработку оргпроекта: |
3i*Mi*N |
8000*2*1=16000 |
|
• месячный оклад работника службы персонала (3i); |
8000 |
|
|
• количество месяцев, необходимых на разработку проекта (Mi); |
1 |
|
|
• количество занятых работников в разработке оргпроекта (N) |
2 |
|
|
2. Затраты на обучение кандидата (предполагается что кандидатом является старший продавец магазина, для его подготовки необходимы ряд специальных тренингов по управлению персоналом, менеджменту и управлению магазином) |
Стоимость тренинга |
3*3000 = 9000 |
|
4. Капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий |
Кприобретение ПК + Ктранспортировка ПК + Кинвентарь + Кздание + Коборотсредства + Квысвобождение ПК |
15000*1 + 500 + 10000+ 0 + 100 -0=25600 |
|
5. Расходы на командировки |
не предполагаются |
|
|
7. Канцелярские, почтовые, телефонные, Internet расходы |
согласно бюджету службы |
1000 |
|
8. Расходы на содержание и эксплуатацию оргтехники |
согласно бюджету службы |
200 |
|
ИТОГО текущие расходы на проведение мероприятий |
51800 |
Анализируя величину затрат, необходимых на внедрение оргпроекта по подбору кандидатов на замещение вакантных должностей руководителей внутри компании, видно, что эти затраты будут меньше чем затраты на привлечение кандидатов извне на 24400 рублей, что свидетельствует об экономической эффективности предлагаемого проекта.
Заключение
Целью данной работы являлась разработка организационного проекта совершенствования кадрового обеспечения системы управления организации. Для этого мы выполнили следующие задачи:
. дали краткую характеристику организации
. Разработали организационный проект совершенствования кадрового обеспечения системы управления организации.
. Оценили эффективность внедрения проекта по формированию кадрового резерва на предприятии ООО «Ригли».
В качестве общего вывода по результатам работы мы можем сказать что анализируя величину затрат, необходимых на внедрение оргпроекта по подбору кандидатов на замещение вакантных должностей руководителей внутри компании, видно, что эти затраты будут меньше чем затраты на привлечение кандидатов извне на 24400 рублей, что свидетельствует об экономической эффективности предлагаемого проекта.
Список использованной литературы
1. Андреева Г.М. Социальная психология. - М.: Аспект Пресс, 2006.
2. Антонов В.Г. Эволюция организационных структур. - "Менеджмент в России и за рубежом", 2000 г., № 1, с. 25-31.
. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. - М.: ИПК ГС, 1996.
. Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Аксенова Е.А. Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур. - М.: ИПК ГС, 2001.
. Введение в практическую социальную психологию / Под ред. Ю.М. Жукова, Л.А. Петровской, О.В. Соловьевой. - М.: Наука, 2004.
. Власова Л Цели развития организации и оплаты труда. //Экономика и жизнь. 2007 №9. с. 31.
. Десслер Г. Управление персоналом. - М.: Бином, 2007.
. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело, 2003.
. Кабаченко Т. С. Психология управления. - М., 1996.
. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. - М.: Дело ЛТЛ, 2005. - С. 176.
. Пригожин А.И. Современная социология организаций. - М.: Интерпракс, 2005.
Приложение А
Приложение Б
персонал управление кадровый
Приложение В