Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
38
Министерство образования и науки Российской
Министерство образования Московской области
ГАОУ ВПО Московский государственный областной
социально-гуманитарный институт
Кафедра экономики и менеджмента
«Допущена к защите»
Декан экономического факультета,
проф., д.э.н. ______________А.А. Угрюмова
«_____» ______________________ 2012г.
Зав. кафедрой менеджмента и маркетинга
доц., к.э.н. ________________ М.В. Русакович
«_____» ______________________ 2012г.
Совершенствование стратегии развития малого предприятия
(на примере ООО «Гео Про Макс)
Выпускная квалифицированная работа
Выполнила:
студентка заочного отделения
по специальности 080103
Национальная экономика
Крупинкина Екатерина Анатольевна
Руководитель:
доц., к.э.н. _____________ Ж.К. Леонова
Рецензент:
д.э.н., проф. ____________А.Н. Столярова
Коломна 2012
Содержание:
Введение 3
1. Теоретические основы стратегического планирования 5
1.2 Этапы разработки стратегии развития предприятия 11
1.3 Особенности стратегического планирования
на малых предприятиях 15
2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности
ООО «Гео Про Макс» 19
2.1Общая характеристика деятельности предприятия 19
2.2Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия 25
2.3Анализ стратегии развития предприятия 39
3.Основные направления стратегического развития малого
предприятия 46
3.1 Выбор и обоснование приоритетной стратегии развития
ООО «Гео Про Макс» 46
Заключение 68
Список использованной литературы 72
Введение
Для предприятия любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии, а так же планирование. В настоящее время руководители российских предприятий вынуждены принимать хозяйственные решения в условиях неопределенности последствий таких решений, к тому же при недостатке экономических, коммерческих знаний и практического опыта работы в новых условиях.
Многие хозяйственные зоны, в которых работают предприятия, характеризуются повышенным риском, т.к. нет достаточного знания о поведении потребителей, позиции конкурентов, о правильном выборе партнеров, нет надежных источников получения коммерческой и иной информации. Кроме того у российских менеджеров нет опыта в управлении фирмами в рыночных условиях. В сбытовой деятельности предприятий России существует множество проблем. Руководители предприятий, производящих конечную или промежуточную продукцию, чувствуют ограничения со стороны платежеспособного спроса населения и предприятий-потребителей. Вопрос сбыта вошел в сферу непосредственного контроля руководства предприятий. Как правило, госпредприятия не имели и не имеют квалифицированных работников службы сбыта. Сейчас почти все предприятия осознали важность сбытовой программы. Большинству из них приходится решать тактические вопросы, т.к. многие уже столкнулись с проблемой затоваривания складов своей продукцией и резкого падения спроса на нее. Осталась неясна стратегия сбыта продукции на рынке. Пытаясь менять ассортимент, многие предприятия, производившие продукты производственного назначения, начинают переходить на потребительские товары. Если же выпускается продукция производственного назначения, то в некоторых случаях предприятия развивают и подразделения, потребляющие эту продукцию. Перестраивая ассортимент, предприятия стали заранее прогнозировать сбыт и находить потребителей своей продукции.
Руководители при выборе потребителей учитывают: непосредственный контакт, связь с конечным потребителем, платежеспособность заказчика.
Весьма актуальным для предприятия стал поиск новых потребителей, освоение новых рынков (часть руководителей ищет новых потребителей самостоятельно).
Также замечено новое явление - взаимоотношения предприятий с новыми коммерческими структурами, которые часто занимаются реализацией части продукции предприятия, а остальная часть сбывается по старым каналам. К тому же предприятие может обратиться к фирме по всем сложным вопросам обеспечения производства. Одной из тактик обеспечения сбыта продукции в современной российской действительности, в условиях, когда внутренний платежеспособный спрос на продукцию ограничен, стал выход на международный рынок. Однако это возможно только для предприятий с высоким уровнем технологии производства, обеспечивающим конкурентоспособность их товаров.
Таким образом, менеджмент и стратегическое управление деятельности предприятия необходимы в любой сфере хозяйственной деятельности. Вместе с тем, здесь еще имеется множество проблем и существенных недостатков, требующих скорейшего разрешения, что, в свою очередь, позволит российской экономике достичь стабилизации и поступательного развития.
1.Теоретические основы стратегического планирования
1.1Понятие и виды стратегии предприятия.
В рыночной экономике предприятие постоянно вынуждено приспосабливаться к усиливающейся нестабильности внешней среды и в первую очередь бороться с конкурентами, выпускающими аналогичную продукцию. Это объективно требует, чтобы предприятие вырабатывало и искало свой путь развития в соответствии с требованиями рынка, т.е. чтобы быть финансово устойчивым, нужно расти, изыскивать новые формы применения капитала, новые экономически эффективные технологии производства, новые формы доведения продукции до рынка. Стратегия представляет собой совокупность перспективных планов и задач, которые необходимо выполнить, чтобы достичь поставленных целей.
Стратегия - это логически последовательная интегрированная схема принятия решений. Это означает, что разработка стратегии должна вестись осознанно, а сама стратегия должна быть проактивтой т.е. упреждать влияние среды. Ее разработка должна предшествовать практическим действиям [8].
Ключевым моментом построения алгоритма оценки стратегии развития предприятия является ответ на вопрос: «Что такое стратегия?», так как невозможно построить алгоритм разработки того, чего мы не представляем или представляем не достаточно хорошо. Исходя из того, что суть стратегии, как правило, отражается в ее определении, в данной работе представлен обзор основных определений, встречающихся в экономической литературе.
Стратегия - это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения [6].
В качестве сжатого упрощенного определения часто цитируется определение А. Чандлера: «Стратегия - есть определение основных долгосрочных целей и задач организации, принятие курса действий и размещение ресурсов, необходимых для выполнения этих целей»[3].
По определению Г.Б. Клейнера, стратегия предприятия - это согласованная совокупность решений, оказывающих определяющее воздействие на деятельность предприятия, имеющих долгосрочные и трудно обратимые последствия.
По мнению М. Портера, «стратегию можно рассматривать как воздействие преград для конкурентных сил или как определение позиции в отрасли, где компания будет наименее уязвима для этих сил»[14].
«Стратегия - это создание уникальной и выгодной позиции, предусматривающей определенный набор видов деятельности. Если бы была только одна идеальная позиция, не было бы никакой нужды в стратегии. Задача всех компаний в этом случае была бы вполне очевидна - каждая из них стремилась бы первой найти эту позицию и занять ее. Суть же стратегического позиционирования заключается в выборе видов деятельности, отличных от видов деятельности конкурентов»[1].
Поэтому вместо одного определения ряд авторов считают правильным рассматривать несколько определений стратегии, каждое из которых имеет право на существование и отражает определенный функциональный смысл.
Стратегия определяет назначение организации, ее цели, планы действий и распределение ресурсов. Выбор стратегии означает определение конкурентной ниши. В стратегии для создания конкурентного преимущества учитываются сильные и слабые стороны организации, а также возможности и угрозы, возникшие во внешней среде. Стратегия логически обосновывает распределение задач на высшем среднем уровне управления, что обеспечивает координацию функций и организационную структуру.
В основе разработки стратегии сейчас и в обозримом будущем лежит стратегический анализ, который должен опираться на большое количество крайне разнообразных и подвижных факторов, находящихся в процессе постоянных быстрых изменений и установления сложных взаимозависимостей. Для разных объектов управления, часто действующих в различных социально-экономических условиях и географическом окружении, удельный вес каждого из них чрезвычайно отличается, а иногда делает эти факторы несопоставимыми. В этом связи можно отказаться от прямого копирования несвойственных для организации моделей и подходов, а на их основе разработать принципиально новые, свои адаптированные модели[6].
Наиболее распространенные и широко освещенные в литературе стратегии развития организации называют базисными или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или группы элементов: продукт, рынок, отрасль, конкурентное положение фирмы, технология. Каждый из данных элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.
Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Это те стратегии, которые связаны с изменением продукта или рынка и не затрагивают другие элементы. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующих рынках или перехода на новые рынки. Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:
1. Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы изданном рынке с данным продуктом завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуется усиление маркетинга и допускается также осуществление стратегии так называемой горизонтальной интеграции, позволяющей установить контроль над своими конкурентами.
2. Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта.
3. Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста организации за счет производства нового продукта для его реализации на уже освоенном рынке [6] .
Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Фирма может прибегать к таким стратегиям, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста.
Выделяются два основных типа стратегии интегрированного роста:
1. Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения или установления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и материалы.
2. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся и росте фирмы за счет приобретения или установления контроля над предприятиями, находящимися между фирмой и конечным потребителем. т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги постоянно расширяются, необходимо повысить качество посреднических услуг и цело сообразно сохранить прибыль от распределения на своем предприятии [6].
Третьей группой эталонных стратегий развития организации являются стратегии дифференциального роста. Эти стратегии реализуются, когда фирмы уже не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках одной отрасли. Диверсификация – приложение усилий фирмы в разные товарные группы (рынки, группы покупателей) для снижения финансового риска. Используется для того, чтобы фирма не тала слишком зависимой от одного рынка или товарной группы. Стратегиями данного типа являются следующие:
1. Стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии или других сильных сторонах организации.
2. Стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При этом новый продукт должен быть оринтирован на прежних клиентов фирмы. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы. Важным условием peaлизации данной стратегии является доскональная предварительная оценка менеджерами компетенции собственной фирмы в производстве нового продукта.
3. Стратегия конгломератной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые часто реализуются и на новых рынках. Это одна из самых сложных стратегий развития организации, поскольку ее осуществление зависит от многих факторов: компетентности персонала, сезонности в деятельности рынка, наличия необходимых денежных средств и т.д. Такую стратегию может себе позволить экономически сильная организация при реформировании бизнес-портфеля с целью перехода к технологически более развитой продукции или к выходу на более интенсивно растущие рынки [11].
Четвертым типом эталонных стратегий развития организации и бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуется тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности при наблюдающемся спаде. Реализация стратегий целенаправленного и спланированного сокращения часто проходит небезболезненно для фирмы. В определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, сохранения фирмы или сохранения конкурентных позиций. Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса.
1. Стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения, осуществляется тогда, когда фирма не может продолжать ведение данного бизнеса. Данная стратегия всегда сопряжена со значительными социальными и политическими издержками.
2. «Стратегия сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочной перспективы определенного бизнеса с целью получения максимальных доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия предполагает сокращение затрат на материалы и рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи производимого и накопленною продукта при устойчивой тенденции сокращения производства. Целью этой стратегии является стремление добиться максимальной прибыли на освоенном и еще не исчерпанном до конца рынке.
3. Стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или филиалов для того, чтобы осуществить изменения бизнес-портфеля. Данная стратегия реализуется тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных направлений бизнеса или для начала новых направлений, соответствующих долгосрочным стратегическим целям фирмы.
4. Стратегия сокращения расходов, заключающаяся в уменьшении издержек и проведении политики экономизации существующего бизнеса в пользу новых возможностей. Она ориентирована на устранение источников затрат, повышение производительности, сокращения найма и увольнение персонала в достаточно краткосрочный период [2].
На практике организация одновременно может осуществлять несколько стратегий. Это характерно для деятельности диверсифицированных многоотраслевых компаний. Обычно говорят, что в этом случае организация реализует комбинированную стратегию [10].
Стратегия необходима организации для того, чтобы предоставить путь «из сегодняшнего дня» до момента достижения цели и выполнения миссии.
Разработка стратегии так или иначе связана с многочисленными «как?», относящимися к достижению целей, обеспечению преимуществ, усилению долгосрочных позиций. Стратегия необходима не только организации в целом, но и ее подразделения, ведущим отдельные функции управления.
Рассмотрим традиционную последовательность этапов разработки и реализации стратегии (рис.1)
Рисунок 1-Традиционная последовательность этапов разработки и реализации стратегии.
Прежде всего, при стратегическом планировании проводится изучение среды организации. Первый этап заключается в определении руководством предназначения или миссии организации. Миссия организации (предназначение, стратегические установки) – основная цель или задача организации, четко выраженная причина ее существования, ее предназначение. Установление миссии предполагает определение сферы деятельности организации (определение потребности покупателей, групп покупателей, технологического и функционального исполнения), тех товаров (услуг), которые она будет предоставлять клиентам [5].
Определение целей организации – перевод стратегических установок развития организации в конкретные задачи, используя измеримые показатели, персональную ответственность за их достижение в установленное время.
Второй этап предполагает переход от общей формулировки миссии к постановке стратегических целей и задач, необходимых для их достижения. Заданная цель для ее достижения требует выполнения определенных действий.
Стратегические цели организации – цели, позволяющие реализовать миссию организации, которые направлены на укрепление ее конкурентных позиций на рынке.
В ряде случаев термин «стратегическая задача» не вводится, однако, на наш взгляд, это вполне допустимо, так как каждая цель требует для своего достижения решения определенных задач. Тогда стратегические задачи – задачи, позволяющие достигать стратегические цели.
Стратегия – это обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов организации.
Миссия организации, цели и выбранная стратегия в совокупности определяют направление движения организации составляют стратегический план.
Стратегический план – документ, определяющий направление развития организации, цели, задачи и меры по выполнению стратегии.
Соответствующий ему документ может оформляться и распространяться в организации, а может существовать в виде согласованных мнений и обязательств менеджеров. Стратегические планы в ходе своего выполнения подвергаются корректировке.
Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы, так и проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации [5]. Процесс, при помощи которого осуществляется анализ внутренних проблем фирмы, называется управленческим обследованием, осуществляется по следующим направлениям: деятельность фирмы на рынке, анализ финансового состояния, обследования производства, трудовые ресурсы, культура и имидж фирмы.
Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания [5]. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.
Выбор стратегии организации осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние организации, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий. Основными ключевыми факторами, которые в первую очередь должны быть учтены при выборе стратегии, являются следующие. Сильные стороны отрасли и сильные стороны организации зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста организации. Ведущие, сильные организации должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых для организации отраслях, обладающих большими задатками для роста. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Слабые организации должны вести себя по-другому. Им следует выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Следующим этапом является реализация стратегии [20].
Реализация стратегии деятельности организации – управленческая деятельность по претворению выбранной стратегии, контролю за ее выполнением.
Эффективность реализации стратегии во многом зависит от ее непрерывной оценки путем сравнения результатов работы с целями.
При оценке стратегии следует установить:
- Совместима ли стратегия с возможностями фирмы;
- предполагает ли стратегия допустимую степень риска;
- обладает ли фирма достаточными ресурсами для реализации стратегии;
- учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности;
- является ли стратегия лучшим способом использования ресурсов фирмы.
Существуют различные критерии оценки действующей стратегии, как количественные, так и качественные: доля рынка, рост объемов продаж, чистая прибыль, курс акций, расширение объемов услуг и т.д.
Успешное выполнение стратегии, в свою очередь, требует: создания определенных организационных условий; управления бюджетом; определения политики, обеспечивающей выполнение стратегии; мотивации персонала; создания атмосферы, благоприятной для выполнения стратегии; обеспечения внутреннего руководства. Особенность указанной задачи – необходимость создания системы оценки соответствия выполнения работ и того, что требуется для реализации стратегии. Задача имеет отношение ко всем уровням управления компании, большинству ее подразделений.
Что касается оценки результатов деятельности, внесение изменений в стратегический план или методы его реализации. Предыдущие этапы решаются неоднократно, они пересматриваются в связи с появлением новых обстоятельств. Коррективы вносятся как в миссию, цели, стратегию, так и в ее реализацию. Этот этап позволяет замкнуть контур стратегического управления и означает, что стратегический менеджмент – это непрерывный процесс, позволяющий отслеживать изменение обстановки как внутри организации, так и вне ее.
Перечисленные выше этапы разработки стратегия организации являются этапами тесно взаимосвязанными; они выполняются менеджерами наряду с другими задачами, обязанностями; они требуют определенного времени, их выполнение требует разумного распределения усилий между совершенствованием стратегии и методов ее выполнения.
1.3 Особенности стратегического планирования на малых предприятиях
Малый бизнес (или малое предпринимательство) – это совокупность малых и средних предприятий, ограниченная определенными правовыми нормами в сфере предпринимательской деятельности, а также сектор экономики, включающий в себя индивидуальное предпринимательство и небольшие частные предприятия.
Главным требованием к управлению малым предприятием в условиях рынка является обеспечение его приспособляемости к меняющимся условиям внешней среды. В этой связи на первый план в определении направлений развития предприятий малого бизнеса выходит стратегическое планирование, целью которого является разработка программы действий, направленных на повышение конкурентоспособности малых предприятий и укрепление их положения на рынке.
Стратегическое планирование — это концепция выживания и развития предприятия (фирмы) в определенных условиях, на базе которой дается конкретное представление о том, каким должно быть предприятие (фирма) в будущем, в каком окружении ему предстоит функционировать, какую долю и стратегию занимать на рынке, какие иметь конкурентные преимущества и какие изменения должны быть осуществлены в предприятии.
Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача — обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, он видит четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования. К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.
Важность и необходимость стратегического планирования обусловлена тем, что в его процессе анализируются будущие состояния компании, происходит поиск отдельных решений в различных условиях развития ситуации на рынке. То есть при помощи использования стратегического планирования компания оказывается готова к тому, что может произойти с ней в будущем.
При этом необходимо заметить, что стратегическое планирование на различных предприятиях существенно отличается. Так, например, рассмотрим специфику стратегического планирования на малых предприятиях.
Нужно заметить, что размер компаний, которые могут быть отнесены к категории «малых», разниться в зависимости от отрасли или сферы функционирования. При этом их общей чертой является небольшое число работающих (например, около 50 человек). Стоит отметить, что, несмотря на свои скромные размеры, предприятия малого и среднего бизнеса во многих развитых странах являются основой экономики. В процессе стратегического планирования необходимо провести значительные объемы аналитических работ: исследовать величины ВНП, темпов инфляции, уровня безработицы, процентной ставки, производительности труда, норм налогообложения, платежного баланса, норм накопления и т.п. При этом для стратегического управления при изучении перечисленных показателей и факторов представляют интерес не значения показателей как таковые, а в первую очередь то, какие возможности для ведения бизнеса это дает.
Отметим основные особенности стратегического планирования на малых предприятиях:
- Сложность в организации стратегического планирования: проявляется в том, что малые размеры компаний этого сегмента не предполагают создание большого числа структурных подразделений в их составе. То есть, в отличие от крупных компаний, которые могут позволить себе организацию специализированных служб, ответственных за стратегическое планирование, на малых предприятиях функции стратегического планирования будут являться дополнительными к основным обязанностям оперативного менеджмента. Такое функциональное «перекрещивание», с одной стороны, снижает эффективность работы управленческих служб, но, с другой стороны, повышает концентрацию информации внутри компании, то есть ответственные за принятие тактических решений обычно в полной мере располагают и оперируют информацией стратегического характера.
- Чрезвычайная важность стратегического планирования на малых предприятиях: обусловлена тем, что зачастую малые предприятия не обладают достаточным запасом прочности. Если проводить аналогию с предыдущим пунктом и сравнить по данному параметру малые и крупные предприятия, то можно заметить, что на крупных предприятиях, за счет эффекта масштаба деятельности, больших размеров активов и так далее, очень велик запас прочности. Несмотря на то, что крупные предприятия менее гибкие, с большими трудностями приспосабливаются к рыночным изменениям, тем не менее, в условиях кризисных ситуаций они обладают большими шансами «выстоять» за счет накопленных резервов. Малые предприятия являются более гибкими структурами, но, при этом, их резервы не так велики, поэтому стратегическое планирование как фактор, повышающий готовность к будущим переменам, рыночным потрясениям, для них особенно важно.
- Стратегическое планирование как фактор перехода к новым формам ведения бизнеса. В данном случае следует заметить, что организация бизнеса в форме малого предприятия может быть обусловлена различными причинами и может преследовать различные цели. В частности, в отдельных рыночных сегментах малый бизнес является наиболее эффективной формой ведения бизнеса, то есть это состояние компании будет являться неизменными за счет влияния фактора экономической обоснованности.
В то же время, возможна такая ситуация, когда организация бизнеса в форме малого предприятия обусловлена наличием необходимых средств и ресурсов, и его успешное функционирование может стимулировать дальнейшее расширении компании. В этом случае малое предприятие можно считать лишь переходной формой организации компании, и целью ее работы является ее рост. В таком случае стратегическое планирование должно строиться исходя из кардинально других принципов, не как фактор взаимодействия с будущим рыночным состоянием, а как фактор доведения компании до ее следующего состояния. То есть все стратегические решения должны приниматься с учетом того состояния компании, которое она желает достигнуть.
Исходя из всего сказанного можно сделать вывод, что для малых предприятий стратегическое планирование является особенно важным в силу действия ряда объективных причин, при этом его организация сопряжена с определенными трудностями, но эффект от применения стратегического планирования в практике малых предприятий должен превысить издержки по его организации.
Глава 2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Гео Про Макс»
2.1 Общая характеристика деятельности предприятия
ООО «Гео Про Макс» является динамично развивающим предприятием, которое производит и поставляет широкий ассортимент высококачественных дорожно-разметочных материалов и современных комплексных систем организации дорожного движения. ООО «Гео Про Макс» работает на российском рынке с 2007г. Все это время предприятие развивалось и продолжает развиваться, превращаясь стабильную и эффективную организацию, способную конкурировать на российском рынке в области продажи лакокрасочными материалами, ориентированную на требования клиентов и высокое качество продукции. За все время работы предприятие ООО «Гео Про Макс» зарекомендовал себя как надежный партнер, стабильная в финансовом отношении фирма.
Деятельность предприятия ООО «Гео Про Макс» сфокусирована на том, чтобы обеспечивать эффективное и безопасное движение транспортного потока, информировать и направлять участников движения при помощи инновационных систем и материалов, отвечающих растущим потребностям современного мобильного общества.
Общество с ограниченной ответственностью «Гео Про макс», именуемое в дальнейшем «Общество», учреждено общим собранием учредителей от «25» июля 2007г. и действует на основании настоящего Устава, Гражданского кодекса РФ, Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью», а также иного применимого законодательства. Предприятие создано без ограничения срока, но может быть реорганизовано или ликвидировано в соответствии с действующим законом.
Полное фирменное наименование Общества на русском языке: Общество с ограниченной ответственностью «Гео Про Макс».
Сокращенное фирменное наименование Общества на русском языке: ООО «Гео Про Макс».
Основной целью деятельности ООО «Гео Про Макс», согласно Уставу, является получение прибыли, а также удовлетворение потребностей покупателей, создание новых рабочих мест.
Основным предметом деятельности ООО «Гео Про Макс» является оптовая торговля лакокрасочными материалами. Дополнительными видами деятельности предприятия является:
- сдача внаем собственного недвижимого имущества;
- сдача внаем собственного жилого недвижимого имущества;
- сдача внаем собственного нежилого недвижимого имущества;
- деятельность агентств по операциям с недвижимым имуществом;
- управление недвижимым имуществом;
- покупка и продажа собственного жилого недвижимого имущества;
- покупка и продажа собственных нежилых зданий и помещений;
- покупка и продажа земельных участков;
- оптовая торговля прочими строительными материалами;
- производство красителей и пигментов;
- производство красок и лаков на основе полимеров;
- производство прочих красок, лаков, эмалей и связанных с ними продуктов.
ООО «Гео Про Макс» обладает полной хозяйственной самостоятельностью, обособленным имуществом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные, в том числе валютный, счета в банках на территории России и за рубежом, от своего имени самостоятельно выступает участником гражданского оборота, приобретает и осуществляет имущественные и личные неимущественные права, и несет обязанности, может выступать в качестве истца и ответчика в суде, в арбитражном или третейском суде.
Для обеспечения своей деятельности Общество имеет круглую печать со своим наименованием, бланки, может иметь товарный знак, знак обслуживания, зарегистрированные в установленном порядке, другие реквизиты с фирменной символикой.
Уставный капитал является частью имущества Общества, используемого для предпринимательской деятельности, и определяет минимальный размер его имущества, гарантирующего интересы кредиторов Общества.
Уставной капитал ООО «Гео Про Макс» образован за счет вкладов учредителей. Оплата долей в уставном капитале Общества может осуществляться деньгами, ценными бумагами, другими вещами или имущественными правами либо иными имеющими денежную оценку правами.
Уставный капитал ООО «Гео Про Макс» составляет 10 000,00 рублей.
Предприятие ООО «Гео Про Макс» работает на российском рынке более трех лет, и прочно закрепила свои позиции, а также имеет большие перспективы развития. Предприятие предлагает широкой выбор материалов для дорожной разметки, по ценам, которые интересны как оптовым так и мелкооптовым покупателям. К тому же, «Гео Про Макс» имеет хорошо развитую систему логистики, что позволяет осуществлять поставку качественной продукции в любых объемах и в кратчайшие сроки.
Таким образом, проработав ни так много лет, предприятие заняло достойное место среди компаний Московской области, реализующих аналогичную продукцию. Основную ставку предприятие делает на качество продукции, так как большая часть потребительской группы реализуемого товара приходится на то, чтобы обеспечивать эффективное и безопасное движение транспортного потока.
Предприятие ООО «Гео Про Макс» уделяет большое внимание отбору и обучению персонала, так как хорошо обученный сотрудник – основа ведения активных продаж. Среднегодовое количество сотрудников предприятия состоит из 21 человека.
Сведения о численности предприятия представлены в (табл. 1)
Таблица 1
Сведения о численности персонала организации
|
№ |
Должность |
Количество человек |
|
1 |
Директор |
1 |
|
2 |
Заместитель директора по производству |
1 |
|
3 |
Главный бухгалтер |
1 |
|
4 |
Бухгалтер |
2 |
|
5 |
Секретарь |
1 |
|
6 |
Юрисконсульт |
1 |
|
7 |
Начальник производственного цеха |
1 |
|
8 |
Начальник лаборатории |
1 |
|
9 |
Технолог |
1 |
|
10 |
Энергетик |
1 |
|
11 |
Инженер по охране труда и ТБ |
1 |
|
12 |
Кладовщица |
1 |
|
13 |
Оператор автоматических и полуавтоматических линий станков и установок |
7 |
|
14 |
Уборщица |
1 |
В ООО «Гео Про Макс» используется линейно-функциональная организационная структура. В линейно-функциональной структуре принято разделение труда, при котором линейные звенья управления наделены правами единоначалия и выполняют функции распорядительства, а функциональные звенья призваны оказывать помощь линейным подразделениям и осуществить планирование, координирование, стимулирование, учет, контроль, анализ, регулирование их деятельности в форме информирования и консультирования. Свое воздействие на линейные подразделения они осуществляют через линейных руководителей, структурная схема предприятия показана на рис.2.
Рисунок 2 – Организационная структура ООО «Гео Про Макс»
Директор ООО «Гео Про Макс» является, как уже говорилось выше, одним из совладельцев предприятия, т.е. является по своей сути единоличным руководителем и распорядителем денежных средств данной коммерческой структуры. По согласованию с другими учредителями директор принимает необходимые управленческие решения, определяет основные направления работы предприятия, контролирует работу подразделений фирмы. Кроме того, директор несет ответственность за своевременное предоставление бухгалтерской отчетности в территориальные органы ФНС, является официальным представителем организации на всех деловых встречах.
В подчинении директора находятся заместитель директора, юрист, главный бухгалтер, которые выполняют функциональные обязанности по экономике, а так же начальник производственного цеха и начальник лаборатории. В непосредственном подчинении у начальника производственного цеха находится рабочий персонал и начальник склада готовой продукции.
Главный бухгалтер – осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, учет издержек производства и обращения, выполнения работ, а также финансовых, расчетных и кредитных операций.
В подчинении у главного бухгалтера находятся сотрудники бухгалтерии. Они, по указанию главного бухгалтера, в соответствии со своими функциональными обязанностями, выполняют работу по различным участкам бухгалтерского учета (учет основных средств, затрат на производство, реализации продукции, расчеты с заказчиками). Осуществляют прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам учета, и подготавливает их к счетной обработке. Отражает в бухгалтерском учете операции, связанные с движением денежных средств. Кроме того, главный бухгалтер и подчиненные ему работники осуществляют работу по организации и совершенствованию экономической деятельности предприятия, направленной на повышение производительности труда, эффективности и рентабельности производства, качества реализуемой продукции, снижение ее себестоимости, обеспечение правильных соотношений темпов роста производительности труда и заработной платы, достижение наибольших результатов при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Таким образом, бухгалтерия ООО»Гео Про Макс» выполняет полный объем работ, связанных с совершенствованием планирования экономических показателей деятельности предприятия, достижению высокого уровня их обоснованности, по созданию и улучшению нормативной базы планирования.
Набор персонала в ООО «Гео Про Макс» ведется из внешних и внутренних источников. К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах. Распространенным методом является, и обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых. В большинстве случаев на вакантное место выбирается человек, имеющий наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы. Из наиболее широко применяемых методов сбора информации, требующейся для принятия решения, при отборе применяются собеседование и испытание. Собеседование ООО «Гео Про Макс» является наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования.
2.2 Анализ основных показателей финансовой устойчивости предприятия.
Под финансовым состоянием предприятия понимается способность предприятия финансировать свою деятельность. Оно характеризуется обеспеченностью финансовыми ресурсами, необходимыми для нормального функционирования предприятия, целесообразностью их размещения и эффективностью использования, финансовыми взаимоотношениями с другими юридическими и физическими лицами, платежеспособностью и финансовой устойчивостью.
Финансово устойчивым является такой хозяйствующий субъект, который за счёт собственных средств покрывает средства, вложенные в активы (основные фонды, оборотные средства), не допускает неоправданной дебиторской и кредиторской задолженности и расплачивается в срок по своим обязательствам.
Для начала, дадим общую оценку организации и динамики финансовых показателей (табл.2).
Таблица 2
Общая оценка организации и динамики финансовых показателей за 2010-2011гг.
|
Группировка статей |
Горизонтальный анализ |
Вертикальный анализ |
|||
|
абсолютное изменение |
относительное изменение |
на начало периода |
на конец периода |
абсолютное изменение |
|
|
1. Внеоборотные активы |
-804 |
-67,7 |
2,6 |
0,4 |
-2,1 |
|
2.Оборотные активы |
41176 |
93,8 |
97,4 |
99,6 |
2,2 |
|
В том числе: |
|
|
|
|
0 |
|
2.1. Запасы |
-19110 |
-73,1 |
59,6 |
8,2 |
-51,3 |
|
2.2. Дебиторская задолженность |
44184 |
1175,3 |
9,1 |
56,5 |
47,4 |
|
2.3. Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения |
11779 |
115,4 |
23,3 |
25,7 |
2,5 |
|
2.4 Налог на добавленную стоимость |
-7 |
0 |
0,01 |
0 |
-0,01 |
|
2.5. Прочие абсолютные активы |
4330 |
127,2 |
7,8 |
9,1 |
1,3 |
|
АКТИВ |
40372 |
|
100 |
100 |
|
|
3. Собственный капитал |
36 |
91,1 |
-0,9 |
-0,4 |
-1,3 |
|
4. Краткосрочные обязательства |
40336 |
88,7 |
100,9 |
100,4 |
-0,5 |
|
В том числе: |
|
|
|
|
|
|
Заемные средства |
49594 |
159 |
69,2 |
94,6 |
25,4 |
|
ПАССИВ |
40372 |
|
100 |
100 |
|
Данные таблицы показывают, что внеоборотные активы уменьшились в процентном отношении по сравнению с 2010г. на 2,1% или 804тыс.рублей, по сравнению с оборотными активами, которые в свою очередь увеличились на сумму 41176 тыс.рублей или на 2,2%. Увеличение оборотных активов на 2011г, характеризует ускорение оборачиваемости продаваемой продукции. Динамика запасов отрицательна, наблюдается спад. Абсолютное отклонение 2011 г. к 2010 г. составило -19110 тыс.рублей. Дебиторская задолженность за анализируемые года увеличивается: абсолютное отклонение 2011 г. к 2010 г. составляет 44184 тыс.руб., что свидетельствует о задолженности заказчиков перед организацией.
Заемные средства увеличились, изменение 2011 г. к 2010 г. составило 49594 тыс.руб. Отмечая значительное увеличение активов, необходимо учесть, что собственный капитал увеличился в меньшей степени – на 9,2%. Отстающее увеличение собственного капитала относительно общего изменения активов следует рассматривать как негативный фактор.
Наглядно соотношение основных групп активов организации представлено ниже на диаграмме (рис.3).
Рисунок 3- Структура активов организации на конец 2011г.
Финансовая устойчивость – это критерий надежности партнера.
Показатели финансовой устойчивости делятся на три группы:
Основные показатели финансовой устойчивости ООО «Гео Про Макс» представлены(табл.3)
Таблица 3
Основные показатели оценки финансовой устойчивости предприятия за 2010-2011 гг.
|
Наименование показателя |
Значение показателя |
Изменение показателя 2011г. к 2010г. |
Описание показателя и его нормативное значение |
|
|
2010г. |
2011г. |
|||
|
Коэффициент автономии |
-0,01 |
-<0,01 |
+0,01 |
Отношение собственного капитала к общей сумме капитала. Нормальное значение: не менее 0,5 (оптимальное 0,6-0,7). |
|
Коэффициент финансового левериджа |
-112,55 |
-233,8 |
-121,25 |
Отношение заемного капитала к собственному. Нормальное значение: 1 и менее (оптимальное 0,43-0,67) |
|
Индекс постоянного актива |
-2,94 |
-1,04 |
+1,9 |
Отношение стоимости внеоборотных активов к величине собственного капиталаорганизации. |
|
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами |
-0,04 |
-0,01 |
+0,03 |
Отношение собственных оборотных средств к оборотным активам. Нормальное значение: не менее 0,1 |
|
Коэффициент покрытия инвестиций |
-0,01 |
-<0,01 |
+0,01 |
Отношение собственного капитала и долгосрочных обязательств к общей сумме капитала. Нормальное значение для данной отрасли: не менее 0,75 |
продолжение таблицы 3
|
Наименование показателя |
Значение показателя |
Изменение показателя 2011г. к 2010г. |
Описание показателя и его нормативное значение |
|
|
Коэффициент маневренности собственного капитала |
- |
- |
- |
Отношение собственных оборотных средств к источникам собственных средств.Норм. значение: 0,05 и более. (коэф. не рассчитывается при отриц.собственном капитале). |
|
Коэффициент мобильности имущества |
0,97 |
1 |
+0,03 |
Отношение оборотных средств к стоимости всего имущества. Характеризует отраслевую специфику организации. |
|
Коэффициент мобильности оборотных средств |
0,23 |
0,26 |
+0,03 |
Отношение наиболее мобильной части оборотных средств (денежных средств и финансовых вложений) к общей стоимости оборотных активов. |
|
Коэффициент обеспеченности запасов |
-0,06 |
-0,11 |
-0,05 |
Отношение собственных оборотных средств к стоимости запасов. Норм. значение: не менее 0,5 |
|
Коэффициент краткосрочной задолженности |
1 |
1 |
- |
Отношение краткосрочной задолженности к общей сумме задолженности. |
Данные таблицы, показывают, что коэффициент автономии на конец 2011г. составил -<0,01. Полученное значение говорит об отсутствии у ООО «Гео Про Макс» собственного капитала. За анализируемый период коэффициент автономии практически не изменился, увеличившись всего на 0,01.
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами в 2011г. составил -0,01. За последний год коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами вырос на 0,03. Значение коэффициента не удовлетворяет нормативному значению.
За анализируемый период наблюдалось несущественное повышение коэффициента покрытия инвестиций до менее 0,01(+0,01).Значение коэффициента на конец 2011г. значительно ниже нормативного значения (доля собственного капитала и долгосрочных обязательств в общей сумме капитала организации составляет -<1%).
На 31.12.2011г. значение коэффициента обеспеченности материальных запасов составило -0,11. Изменение коэффициента обеспеченности материальных запасов является явно не соответствующим принятому нормативу.
Коэффициент краткосрочной задолженности организации показывает на отсутствие долгосрочной задолженности при 100% краткосрочной.
Для характеристики источников формирования запасов и затрат используются несколько показателей, отражающих различную степень охвата разных видов источников:
Рассчитаем показатели финансовой устойчивости .
1. Наличие собственных оборотных средств на конец расчетного периода:
СОС=СК-ВОА (1)
где СОС – собственные оборотные средства на конец расчетного периода; СК – собственный капитал (итог раздела 3 баланса); ВОА – внеоборотные активы (итог раздела 1 баланса).
СОС2010 =404-1187=-783
СОС2011 =367-383=-16
2. Наличие собственных и долгосрочных источников финансирования (СДИ):
СДИ=СОС+ДКЗ (2)
где ДКЗ – долгосрочные кредиты и займы (итог раздела 4 баланса).
СДИ2010 =-783+0=-783
СДИ2011=-16+0=-16
3. Общая величина основных источников формирования запасов (ОИЗ):
ОИЗ=СДИ+ККЗ (3)
где СДИ-собственные и долгосрочные источники финансирования; ККЗ – краткосрочные кредиты и займы (итог раздела 5 баланса).
ОИЗ2010 = -783+45468=44685
ОИЗ2011= -16+85804= 85788
В результате этого расчета можно определить три показателя обеспеченности запасов источниками их финансирования. Вычисление трех показателей обеспеченности запасов и затрат источниками средств для их формирования позволяет классифицировать финансовые ситуации по степени их устойчивости.
1. Излишек (+), недостаток (-) собственных средств:
DСОС=СОС-З (4)
где DСОС – прирост (излишек) собственных средств; З – запасы (раздел 2 баланса).
DСОС2010 = -783-26152= -26935
DСОС2011 =-16-7042= -7058
2. Излишек (+), недостаток (-) собственных и долгосрочных источников финансирования запасов (DСДИ):
DСДИ=СДИ-З (5)
где СДИ – собственные и долгосрочные источники финансирования; З – запасы (раздел 2 баланса).
DСДИ2010 =-783-26152= -26935
DСДИ2011 =-16-7042= -7058
3. Излишек (+), недостаток (-) общей величины основных источников покрытия запасов (DОИЗ):
DОИЗ=ОИЗ-З (6)
где ОИЗ - общая величина основных источников формирования запасов; З – запасы (раздел 2 баланса).
DОИЗ2010 =44685-26152=18533
DОИЗ2011 =85788-7042=78746
Абсолютная устойчивость финансового состояния. Она задается следующими условиями:
1) Нормальная устойчивость финансового состояния предприятия, гарантирующая его платежеспособность, М={0,1,1};
2) Неустойчивое финансовое состояние, сопряженное с нарушением платежеспособности. Но при этом сохраняется возможность восстановления равновесия путем пополнения источников собственных средств и дополнительного привлечения заемных средств, М={0,0,1};
3) Кризисное финансовое состояние, при котором предприятие находится на грани банкротства, поскольку денежные средства, ценные бумаги и дебиторская задолженность предприятия не покрывают даже его кредиторской задолженности и просроченных ссуд, М={0,0,0};
М=(DСОС; DСДИ; DОИЗ)
М=(-26935;-26935;18533)
Таким образом, данные показатели свидетельствуют: неустойчивое финансовое положение (показатель типа финансовой устойчивости имеет следующий вид: М={0,0,1}), характеризуется нарушением платежеспособности: предприятие вынуждено привлекать дополнительные источники покрытия запасов и затрат, наблюдается снижение доходности производства. Тем не менее еще имеются возможности для улучшения ситуации. В данном случае фирма существует за счёт заёмных средств.
Платежеспособность – это способность организации выполнять свои внешние краткосрочные и долгосрочные обязательства за счет активов.
Предприятие считают платежеспособным, если соблюдено следующее условие: ОА≥КО,
85054<85804
где ОА – оборотные активы (итог раздела 2 баланса);
КО – краткосрочные обязательства (итог раздела 5 баланса).
В данном случае, предприятие ООО «Гео Про Макс» является не платежеспособным, т.к. краткосрочные обязательства превышают сумму оборотных активов.
Рассчитаем коэффициенты ликвидности предприятия (табл.4).
Таблица 4
Расчет коэффициентов ликвидности за 2010-2011г.г.
|
Наименование показателей |
Значение показателя |
Изменение показателя 2011г.к 2010г. |
Расчет, рекомендованное значение |
|
|
2010г. |
2011г. |
|||
|
Коэффициент абсолютной ликвидности |
0,22 |
0,26 |
+0,04 |
Отношение высоколиквидных активов к краткосрочным обязательствам. Нормальное значение: 0,2 и более. |
|
Коэффициент быстрой (промежуточной) ликвидности |
0,31 |
0,82 |
+0,51 |
Отношение ликвидных активов к краткосрочным обязательствам. Нормальное значение: 1 и более. |
|
Коэффициент текущей (общей) ликвидности |
0,97 |
0,99 |
+0,02 |
Отношение текущих активов к краткосрочным обязательствам. Нормальное значение: не менее 2. |
На конец 2011г. коэффициент текущей ликвидности имеет значение ниже нормы (0,99 против нормативного значения 2). При этом следует отметить имевшую положительную динамику – за последний год коэффициент вырос на 0,02.
Коэффициент быстрой ликвидности тоже оказался ниже нормы (0,82). Это означает, что у ООО «Гео Про Макс» недостаточно активов, которые можно в сжатые сроки перевести в денежные средства, чтобы погасить краткосрочную кредиторскую задолженность.
Соответствующим норме оказался коэффициент абсолютной ликвидности (0,26 при норме 0,2). При этом за рассматриваемый период коэффициент вырос на 0,04.
Под ликвидностью хозяйственного субъекта понимается его способность быстро погашать свою задолженность. Для проведения анализа ликвидности баланса, все активы и пассивы предприятия формируются в 4 группы. Активы - по снижению возможности их быстрой реализации, а пассивы - по степени срочности их оплаты.
Актив:
А1 - наиболее ликвидные активы - денежные средства и ценные бумаги;
А2 - быстро реализуемые активы - дебиторская задолженность и другие активы;
А3 - медленно реализуемые активы
А4 - трудно реализуемые активы - статьи I раздела.
Пассив:
П1 - наиболее срочные обязательства - кредиторская задолженность;
П2 - краткосрочные пассивы - краткосрочные кредиты и заёмные средства;
П3 - долгосрочные и среднесрочные пассивы - долгосрочные кредиты и займы;
П4 - постоянные пассивы
Проведем анализ соотношения активов по степени ликвидности (табл. 5).
Таблица 5
Анализ соотношения активов по степени ликвидности и обязательств по сроку погашения.
|
Активы по степени ликвидности |
2011г. |
Прирост ,% |
Норм. соотношение |
Пассивы по сроку погашения |
2011г. |
Прирост, % |
Излишек/недостаток платеж. средств тыс.руб. |
|
А1.Высоколиквидные активы(ден.ср-ва+ краткосросные фин.вложения) |
21986 |
+115,4 |
> |
П1. Наиболее срочные обязательства(привлеченные ср-ва) (тек.кред. задолжен.) |
5010 |
-64,9 |
+16976 |
|
А2.Быстрореализуемые активы (краткосрочная деб. задолженность) |
48293 |
+11,8 раза |
> |
П2. Среднесрочные обяз-ва (краткосрочн.обяз-ва кроме тек. кред. задолж.) |
80794 |
+159 |
-32501 |
|
А3.Медленно реализуемые активы (прочие оборот. активы) |
14775 |
-50 |
> |
П3. Долгосрочные обязательства |
0 |
- |
14775 |
|
А4.Труднореализуемые активы (внеоборотные активы) |
383 |
-67,7 |
< |
П4.Постоянные пассивы |
-367 |
+9,2 |
+750 |
Из четырех соотношений, характеризующих наличие ликвидных активов у организации, выполняется два. Высоколиквидные активы покрывают наиболее срочные обязательства организации, превышая их величину в 4,4 раза. В соответствии с принципами оптимальной структуры активов по степени ликвидности, краткосрочной дебиторской задолженности должно быть достаточно для покрытия среднесрочных обязательств (П2). В данном случае это соотношение не выполняется – у ООО «Гео Про Макс» недостаточно краткосрочной дебиторской задолженности (60% от необходимого) для погашения среднесрочных обязательств.
Под доходами предприятия подразумевается увеличение экономических выгод в результате поступления денежных средств, иного имущества и (или) погашения обязательств, приводящее к увеличению капитала.
Доходы исследуемого предприятия, в зависимости от их характера, условия получения и направлений деятельности подразделяются на: а) доходы от обычных видов деятельности; б) прочие доходы.
Проведем анализ динамики состава и структуры доходов предприятия (табл.6).
Таблица 6
Анализ состава и структуры доходов предприятия за 2009-2011гг.
|
Анализ состава и структуры доходов ООО "Гео Про Макс" за 2009-20011г.г. |
||||||||||
|
Виды доходов |
2009год |
20010год |
2011год |
Изменение |
Темп роста |
|||||
|
Тыс.руб. |
% |
Тыс.руб. |
% |
Тыс.руб. |
% |
2010 к 2009г., тыс.руб. |
2011 к 2009г., тыс.руб. |
2010 к 2009г., %. |
2011 к 2009г., %. |
|
|
Доходы всего, в т. ч. |
162862 |
100 |
197117 |
100 |
153542 |
100 |
34255 |
-9320 |
21,1 |
-5,7 |
|
Выручка от продаж |
160645 |
98,6 |
178515 |
90,6 |
145360 |
94,7 |
17870 |
-15285 |
11,1 |
-9,5 |
|
Прочие доходы |
2217 |
1,4 |
18602 |
9,4 |
8182 |
5,3 |
16385 |
5965 |
739,1 |
269,1 |
Анализ показывает, что выручка от продажи продукции (работ, услуг) ООО «Гео Про Макс» возросла за 2010г.на 17870тыс.рублей или 11,1% по сравнению с 2009г., а за 2011г. выручка снизилась на 15285тыс.рублей или 9,5%. Прочие доходы увеличились по сравнению 2011г. к 2009г. на 5965 тыс. рублей или 269,1%.
Для наглядности вышеуказанные данные по составу дохода представим в виде диаграммы (рис.4).
Рисунок 4- Диаграмма состава доходов.
Расходы организации определяются как уменьшение ее экономических выгод в результате выбытия активов (денежных средств, иного имущества) и (или) возникновения обязательств, приводящих к уменьшению капитала этой организации, за исключением уменьшения вкладов по решению участников (собственников) имущества. Расход есть отток экономических выгод именно данной организации. Поэтому суммы, взимаемые организацией от имени третьих лиц и перечисляемые в их адрес (например, косвенные налоги – НДС, акцизы, налог с продаж и т.п.), не являются расходами.
Расходы в ООО «Гео Про Макс» подразделяются на:
- расходы по обычным видам деятельности;
- прочие расходы;
- налоги.
С целью объективной оценки изменения финансовых результатов в динамике, необходимо провести анализ состава и структуры расходов на исследуемом предприятии (табл.7).
Таблица 7
Анализ состава и структуры расходов ООО «Гео Про Макс»
за 2009-2011г.г.
|
Анализ состава и структуры расходов ООО "Гео Про Макс" за 2009-2011г.г. |
||||||||||
|
Виды расходов |
2009год |
2010год |
2011год |
Изменение |
Темп роста |
|||||
|
Тыс.руб. |
% |
Тыс.руб. |
% |
Тыс.руб. |
% |
2010 к 2009г., тыс.руб. |
2011 к 2009г., тыс.руб. |
2010 к 2009г., %. |
2011 к 2009г., %. |
|
|
Расходы всего, в т. ч. |
163169 |
100 |
197282 |
100 |
153506 |
100 |
34113 |
-9663 |
20,9 |
-5,9 |
|
Себестоимость |
154941 |
94,9 |
171461 |
86,9 |
114676 |
74,7 |
16520 |
-40265 |
10,7 |
-25,9 |
|
Прочие расходы |
7818 |
4,8 |
25390 |
12,9 |
38494 |
25,1 |
17572 |
30676 |
224,8 |
392,4 |
|
Текущий налог на прибыль и др.аналогичные платежи |
410 |
0,3 |
431 |
0,2 |
336 |
0,2 |
21 |
-74 |
5,1 |
-18,1 |
Данные анализа для наглядности представлены на (рис.5).
Рисунок 5- Структура расходов ООО «Гео Про Макс» за 2009-2011г.г.
По результату вышеприведенного анализа, можно отметить, что наибольший удельный вес в структуре расходов предприятия занимают затраты на приобретение товаров и издержки обращения, которые образуют конечную себестоимость реализуемой продукции – 94,9% в 2009г., 86,9% в 2010г. и 74,4% в 2011г., именно эта часть является максимальной у любого предприятия. В динамике себестоимость в 2011г. снизилась на 40265 тыс.рублей или на 25,9%. Прочие расходы выросли за период 2009-2011гг. на 30676 тыс. рублей.
2.3Анализ стратегии развития предприятия.
ФГУ «ДЭП 13» выступает одним из основных покупателей компании ООО «Гео Про Макс». Основной задачей ФГУ «ДЭП 13» является содержание и ремонт закрепленной сети федеральных автомобильных дорог общей протяженностью около 275 км, которые находятся в Одинцовском районе Московской области, в том числе Рублево-Успенское шоссе со спецподъездами к госдачам. Однако в связи со снижение количества заказов, ФГУ «ДЭП 13» снижает количество закупок у компании ООО «Гео Про Макс», что соответственно снижает выручку ООО «Гео Про Макс». В связи с этим целесообразным видится разработка новой стратегии, однако для разработки новой стратегии, необходимо проанализировать актуальное состояние ООО «Гео Про Макс».
Оценим основные факторы угрозы, которые влияют на деятельность ООО «Гео Про Макс» (табл.8) вместе с возможностями данной организации (табл.9).
Таблица 8
Факторы угрозы деятельности ООО«Гео Про Макс»
|
Фактор |
Содержание фактора |
|
Конкуренция |
Выражается в росте конкуренции за счет увеличения числа фирм, реализующих отделочные материалы и выходе на Российский рынок компаний других регионов. |
|
Потеря поставщиков |
Данный фактор связан с переходом поставщика к сотрудничеству с другой фирмой |
|
Потеря клиентов |
Выражается в переходе постоянных крупных покупателей на услуги другой фирмы. |
Рассмотрим матрицу возможностей и угроз (табл.9).
Таблица 9
Матрица возможностей и угроз «Гео Про Макс»
|
Возможности государственная поддержка отечественного предпринимателя; развитие отраслевого лизинга в Санкт-Петербурге; возможность использования кредита на льготных условиях для увеличения сбытовой сети |
Угрозы усиление позиций конкурентов; дефицит качественных строительных материалов отечественного производства; конкуренция со стороны производителей и продавцов строительных материалов соседних регионов; недостаток долгосрочных инвестиций. |
|
|
Сильные стороны использование передовых технологий и современного оборудования в торгово-технологическом процессе; грамотная маркетинговая политика; высококвалифицированные кадры; постоянное расширение ассортимента, рассчитанного на различные категории потребителей; создание собственного производства строительных материалов (потенциальная сильная сторона). |
Поле «СИВ» (сила и возможности) |
Поле «СИУ» (сила и угрозы) |
|
Слабые стороны сезонный спрос на товар; недостаток финансовых средств на перспективное развитие; зависимость от поставщиков строительных материалов; высокая цена на продукцию в связи с использованием импортных материалов |
Поле «СЛВ» (слабость и возможности) |
Поле «СЛУ» (слабость и угрозы) |
Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.
Инструментом оценки стратегического положения организации, ее внутренних возможностей и внешней ситуации является SWOT – анализ.
SWOT – анализ в чем-то похож на составление баланса, но не обычного, а стратегического. Успешная стратегия призвана использовать сильные стороны для создания конкурентных преимуществ, и в тоже время, направлена на устранения слабых сторон, мешающих ее деятельность. Менеджеры должны стремиться строить стратегию на том, что лучше всего получается у организации и избегать стратегий, в которых ставка делается на использование непроверенных элементов или сфер деятельности, в которых организация слаба. SWOT-анлиз ООО «Гео Про Макс» представлен (табл.10)
Таблица 10
SWOT-анализ ООО«Гео Про Макс»
|
O |
T |
|
|
S |
использование передовых технологий и современного оборудования в торгово-технологическом процессе; грамотная маркетинговая политика и увеличение сбытовой сети; высококвалифицированные кадры и постоянное переобучение; постоянное расширение ассортимента, рассчитанного на различные категории потребителей; создание собственного производства строительных материалов |
усиление позиций конкурентов; дефицит качественных строительных материалов отечественного производства; конкуренция со стороны производителей и продавцов строительных материалов соседних регионов; недостаток долгосрочных инвестиций |
|
W |
государственная поддержка; использование лизинга в деятельности; возможность использования кредита на льготных условиях |
сезонный спрос на товар; недостаток финансовых средств на перспективное развитие; зависимость от поставщиков строительных материалов; высокая цена на продукцию в связи с использованием импортных материалов |
В данной матрице мы оценили слабые и сильные стороны «Гео Про Макс» с точки зрения возможностей и угроз.
В целом условия деятельности данного торгового предприятия можно назвать удовлетворительными. Угрозы исходят в основном от отечественных предприятий-конкурентов (как производителей, так и продавцов строительных материалов) и зарубежных конкурентов.
Анализ конкурентов является необходимым этапом при разработке стратегии.
Проведем оценку основных конкурентов «Гео Про Макс»Для этого составим сравнительную таблицу (11).
Таблица 11
Сравнительная характеристика основных конкурентов
|
Конкурент |
Признаки |
|||
|
Доля, % |
Цена / качество продукции |
Широта ассортимента (кол-во наименований) порядка |
Собственное производство |
|
|
"Большевик" |
2,31 |
С, В / 1 |
1500 |
+ |
|
"БФК" |
1,92 |
С, В / 1, 2 |
1200 |
+ |
|
"Домовой" |
0,78 |
Н, С, В / 1,2,3 |
2500 |
- |
|
"ДомоЦентр" |
0,85 |
Н, С, В / 1,2,3 |
2800 |
- |
|
"Колорлон" |
0,91 |
С, В / 1,2 |
1800 |
- |
|
"Ланкор" |
0,45 |
Н, С, В / 1,2,3 |
1000 |
- |
|
"Ланселот" |
0,23 |
Н, С / 2,3 |
1000 |
- |
|
"Новолит" |
1,12 |
Н, С, В / 1,2,3 |
600 |
+ |
|
"Строительные материалы" |
0,24 |
Н, С / 2,3 |
1700 |
- |
|
"Камилан" |
0,57 |
С, В / 1,2,3 |
1900 |
- |
|
"Термиз" |
1,35 |
С, В / 2,3 |
700 |
+ |
|
"Диаманд" |
1,6 |
Н, С, В / 1,2,3 |
1200 |
+ |
|
"Гео Про макс" |
0,48 |
Н, С, В / 1,2,3 |
1600 |
- |
Примечание: цена Н – низкая, С – средняя, В – высокая; качество 1 – высокое, 2 – среднее, 3 – низкое.
Анализируя данную таблицу, видим, что конкуренты-производители имеют преимущество в том, что занимают, как привило, большую долю на рынке, специализируются на производстве и реализации в основном качественной продукции. Однако они уступают торговым предприятиям, в том числе ООО «Гео Про Макс», в предлагаемом ассортименте строительных материалов.
Возможности ООО «Гео Про Макс» заключаются в достигнутом потенциале организации (торгово-технологическом уровне, кадровом потенциале), а также в использовании кредитов для развития собственного производства или расширения существующей сбытовой сети.
Стратегия организации – это указание о том, как перевести компанию оттуда, где она находится сейчас, туда, где она хочет находиться; это средство достижения желаемых результатов. Общая стратегия компании исходит изначально из модели поведения фирмы и предложенных менеджерами идей.
Стратегическое намерение предприятия рассчитано на долгосрочную перспективу.
Стратегическим намерением ООО «Гео Про Макс» является занятие лидирующего положения на местном рынке строительных материалов.
Наиболее приемлемой для ООО «Гео Про Макс» является стратегия увеличения доли на рынке, поскольку ООО «Гео Про Макс» постоянно проводит расширение рынков сбыта товаров. Кроме того, после организации собственного производства, предприятие планирует открытие сети фирменных магазинов.
Если простроить PIMS-модель на основе данных о прогнозируемой рентабельности деятельности (табл.12), то получим следующие результаты.
Таблица 12
Рентабельность деятельности ООО «Гео Про Макс»
|
Показатель |
2009г. |
2010г. |
2011г. |
|
Рентабельность (по чистой прибыли), % |
14,38 |
18,68 |
22,68 |
Наиболее приемлемыми деловыми стратегиями являются:
1) торгово-технологические операции: эффективное товародвижение на всех этапах торгово-технологического процесса;
2) производство: замкнутый цикл производства от изготовления вспомогательных материалов и сырья до конечного продукта (строительных материалов);
3) кадры: повышение квалификации и обучение персонала; обеспечение собственных работников интересной общественно значимой работой; создать условия для реализации творческого потенциала и карьерных устремлений сотрудников.
4) маркетинг: разработка управленческого плана по захвату значительной доли рынка в этом виде деятельности; поиск новых форм и каналов сбыта продукции.
3.Основные направления стратегического развития малого предприятия
3.1 Выбор и обоснование приоритетной стратегии развития ООО «Гео Про Макс».
Имеется мало оснований утверждать о наличии систематической связи между стратегией дифференциации и финансовым успехом предприятия. Однако разумно проведенная дифференциация деятельности может быть предпосылкой повышения эффективности отдельных подразделений. Например если затраты в рамках какой-либо отрасли являются по своей природе в основном постоянными, то их разбивка по разным участкам с большими объемами продаж ведет к значительному снижению удельных издержек.
Условием повышения эффективности при дифференциации является наличие перспективных, представляющих стратегический интерес, ключевых компетенций.
Преимущества дифференцированного предприятия заключаются так же в возможности объединения усилий для достижения единых целей. Успешный результат такого объединения обуславливается действием синергетического эффекта, т.е. когда целое представляет собой нечто большее нежели сумму частей.
Дифференциация в рамках определенной группы отраслей позволяет компании более широко использовать накопленный опыт в сфере маркетинга, производственных технологий и т.п., а, следовательно, увеличивать конкурентные преимущества дифференцируемых подразделений. Кроме того, использование отраслевой дифференциации даже в таких ограниченных рамках позволяет существенно снизить уровень хозяйственных рисков. Однако стратегия дифференциации в рамках определенной группы отраслей эффективна лишь при благоприятном прогнозе конъюнктуры соответствующих товарных рынков.
Наименее рискованной является дифференциации в разрезе различных не связанных между собой групп отраслей. Необходимость использования такой стратегии определяется тем, что для многих крупных и средних компаний, осуществляющих свою деятельность на протяжении длительного периода, традиционно избранные отрасли, сдерживают темпы перспективного развития, получение высокой отдачи от капитала, а иногда вызывают стратегическую уязвимость в конкурентной борьбе. Обеспечить новые возможности развития для таких компаний может дифференциации деятельности в иные альтернативные группы отраслей.
Перебрав различные варианты, предприятие решило заняться дифференциацией в двух различных направлениях: во-первых, заняться самостоятельным производством строительных материалов, а, во-вторых, вывести на рынок два новых продукта собственной разработки. Это позволит компании снизить риски своей деятельности, снизить издержки на реализуемую продукцию и привлечь новых покупателей.
В настоящем пункте исследования выполним разработку производства двух новых видов люкс эмали: «Радуга» и «Идеал».
Рассмотрение проекта производства красок обусловлен, во-первых, объемом рынка красок и долей ООО «Гео Про Макс» на нем и, во-вторых, конкурентными преимуществами люкс эмали «Радуга» и «Идеал». Подробнее охарактеризуем эти причины выдвижения проекта.
Рассмотрение проекта производства люкс эмали обусловлен, во-первых, объемом рынка красок и долей ООО «Гео Про Макс»на нем и, во-вторых, конкурентными преимуществами люкс эмали «Радуга» и «Идеал». Подробнее охарактеризуем эти причины выдвижения проекта.
Люкс эмаль – наиболее перспективный сегмент рынка: объем рынка красок большой, а доля ООО «Гео Про Макс» на этом рынке небольшая. Необходимо сделать дополнительные вложения в данный продукт чтобы он был способен конкурировать с продукцией ООО “Лаки и краски” и других крупных производителей. Поэтому руководством компании ООО «Гео Про Макс» принимается решение о начале производства именно красок.
Теперь о конкурентных преимуществах люкс эмали «Радуга» и «Идеал» (табл.13).
Таблица 13
Характеристика различных групп продукции компании
|
Группа продукции |
Объем рынка в 2011 г., тыс. т |
Объем рынка в 2010 г., тыс. т |
Средне -экономические темпы роста, % |
Доля “Гео Про Макс” на рынке, % |
Доля ООО “Лаки и краски” на рынке, % |
|
Лаки |
345,6 |
322,4 |
6% |
2,3 |
8,4 |
|
Краски |
386,7 |
378,5 |
6% |
0,9 |
14,5 |
|
Прочие изделия |
196,8 |
179,4 |
6% |
0,8 |
4 |
В результате проведения опроса среди потребителей были получены средние значения по всем потребителям, представлены в таблице 14. Также в таблице 14 представлены оценки аналогичных параметров люкс эмали «Радуга» и «Идеал» для выявления конкурентных преимуществ этой продукции в сравнении с характеристиками продукции других фирм.
Таблица 14
Результаты анкетирования покупателей для выявления оценок потребления лакокрасочных материалов
|
Фирма |
Продукция фирмы «Лаки и краски» |
Продукция фирмы «Дом» |
Продукция фирмы «Все для дома» |
Продукция фирмы «Домовой» |
Предполагаемые характеристики люкс эмали «Радуга» и «Идеал» |
|
Цена Качество Упаковка Запах |
7,4 6,7 5,8 3,5 |
5,0 4,8 4,1 1,7 |
3,8 3,1 4,3 2,1 |
5,0 4,9 4,5 2,0 |
7,1 6,8 6,5 3,2 |
В таблице 15 для каждой фирмы приведены веса факторов, т.е. экспертные мнения о значимости фактора для потребителя при выборе той или иной марки; затем приведены не взвешенные оценки фактора (н.о.) по результатам анкетирования и взвешенные оценки (в.о.) как произведения веса фактора и не взвешенной оценки.
Таблица 15
Результирующая таблица
|
Фирма Свойства |
вес |
Домовой |
Лаки и краски |
Дом |
Все для дома |
Предполагаемые характеристики люкс эмали «Радуга» и «Идеал» |
|||||
|
невзвешенная оценка |
взвешенная оценка |
н.о. |
в.о. |
н.о. |
в.о. |
н.о. |
в.о. |
н.о. |
в.о |
||
|
Цена |
0,4 |
7,4 |
7,40,4==2,96 |
5 |
2 |
3,8 |
1,52 |
5 |
2 |
7,1 |
2,84 |
|
Качество |
0,3 |
6,7 |
2,01 |
4,8 |
1,44 |
3,1 |
0,93 |
4,9 |
1,47 |
6,8 |
2,04 |
|
Упаковка |
0,2 |
5,8 |
1,16 |
4,1 |
0,82 |
4,3 |
0,86 |
4,5 |
0,9 |
6,5 |
1,3 |
|
Запах |
0,1 |
3,5 |
0,35 |
1,7 |
0,17 |
2,1 |
0,21 |
2 |
0,2 |
3,2 |
0,32 |
|
1 |
23,4 |
6,48 |
15,6 |
4,43 |
13,3 |
3,52 |
16,4 |
4,57 |
23,6 |
6,5 |
Данные таблицы 15 изобразим графически на рис.6.
Рисунок 6 - Оценка различных свойств люкс эмали «Радуга» и «Идеал» «Гео Про Макс»
Анализируя взвешенную оценку конкурентоспособности продукции, можно сказать, что предполагаемые характеристики люкс эмали «Радуга» и «Идеал» фирмы ООО «Гео Про Макс» уступает по некоторым параметрам лишь продукции компании “Лаки и краски”, т.е. можно сделать вывод о конкурентоспособности продукции.
Разработка бюджета продаж представляет собой определение целевого объема и структуры продаж. В ходе разработки базовые принципы взаимосвязи показателей затрат, уровня цен, физического объема как факторов, определяющих доход от реализации, – это та методологическая основа, без которой эффективное планирование бюджета продаж невозможно. Сначала составляем прогноз продаж. На основе прогноза продаж составляем бюджет продаж в виде в виде таблицы 16. Он является результатом обсуждения планов реализации продукции управляющими, аналитиками и персоналом отделов сбыта и торговли. Объем планируемых продаж определяется с учетом множества факторов: деятельность конкурентов, положение на рынке, стабильность поставщиков и покупателей, результатов маркетинговых исследований, сезонности, цикличности, политики ценообразования в «Гео Про Макс», рентабельности продукции.
Таблица 16
Прогноз бюджета продаж на 2 полугодие 2012 г. в «Гео Про Макс»
|
№ п\п |
Виды продукции |
Планируемые продажи, тонн |
Планируемая цена реализации за кг, руб. |
Объем продаж, руб. |
|
1 |
Люкс эмаль «Радуга» |
22 |
60 |
1320000 |
|
2 |
Люкс эмаль «Идеал» |
11 |
70 |
770000 |
Производственная программа зависит от планового объема реализации и величины товарных остатков (запасов готовой продукции).
Соотношение объемов реализации, выпуска и величины товарных остатков можно выразить следующим образом по формуле (7):
ОП = Опр – ТО н.п. + ТО к.п., (7)
где ОП – объем производства, руб.;
Опр – объем продаж, руб.;
ТО н.п. – товарные остатки на начало периода, руб.;
ТО к.п. – товарные остатки на конец периода, руб.
Производственная программа для «Гео Про Макс» представлена в (табл.17).
Таблица 17
Производственная программа «Гео Про Макс» на 2 полугодие 2012 г.
|
№ п\п |
Показатели |
Люкс эмаль «Радуга» |
Люкс эмаль «Идеал» |
|
1 |
Плановый объем продаж, тонн |
22 |
11 |
|
2 |
Остатки готовой продукции на конец периода, тонн |
5 |
3,5 |
|
3 |
Всего потребность (1 + 2), тонн |
27 |
14,5 |
|
4 |
Остатки готовой продукции на начало периода, тонн |
1,5 |
1,5 |
|
5 |
Производственная программа (3 – 4), тонн |
25,5 |
13 |
Для определения совокупных затрат на производство данных видов красок, необходимо рассчитать себестоимость единицы продукции, складывающуюся из затрат материалов, труда и накладных расходов. Поэтому на следующем этапе составляем частные бюджеты: бюджет затрат сырья и основных материалов, бюджет трудовых затрат, бюджет накладных расходов.
Материальные затраты в составе себестоимости продукции занимают наибольший удельный вес. Материальные затраты «Гео Про Макс» при производстве включают следующие статьи: сырье и основные материалы, полуфабрикаты собственного изготовления, возвратные отходы, вспомогательные материалы, тара и тарные материалы, топливо, запасные части.
Стоимость вспомогательных материалов списывается на себестоимость продукции, так же как и основных материалов, то есть прямым путем по данным первичных документов.
Возвратные отходы оцениваются по ценам их возможного использования.
В фактическую себестоимость материалов в организации включают покупную стоимость и транспортно-заготовительные расходы.
В «Гео Про Макс» при определении бюджета сырья и основных материалов используют метод технологического нормирования. При имеющейся плановой производственной программе, применяя технологические нормы расхода на 1 тонну краски, рассчитывают производственную потребность в разрезе видов материальных оборотных ресурсов на данный бюджетный период (табл. 18).
Таблица 18
Определение потребности в сырье и основных материалах
на 2 полугодие 2012 г. в «Гео Про Макс»
|
№ п\п |
Наименование сырья и материалов |
Расход сырья и материалов, в нат. ед. |
Общая потребность в сырье и материалах, ед. |
|||
|
Люкс эмаль «Радуга» |
Люкс эмаль «Идеал» |
|||||
|
Объем производства – 25,5 тонн |
Объем производства – 13 тонн |
|||||
|
на 1 тонну |
на весь выпуск |
на 1 тонну |
на весь выпуск |
|||
|
1 |
Калийное жидкое стекло |
10,5 |
268 |
12,5 |
162,5 |
430,5 |
|
2 |
Аммиак технический |
0,156 |
4 |
0,13 |
1,7 |
5,7 |
|
3 |
Ацетон |
3,4 |
86,7 |
2,6 |
33,8 |
120,5 |
|
4 |
Кислота ортофосфорная |
3,9 |
99,45 |
2,6 |
33,8 |
133,25 |
|
5 |
Спирт изопропиловый |
111 |
2830 |
- |
- |
2830 |
|
6 |
Спирт нашатырный |
- |
- |
27 |
351 |
351 |
|
7 |
Растворитель R – 800 |
555 |
14152 |
800 |
10400 |
24552 |
В результате совершения затрат, связанных с переработкой основных компонентов и производством лаков и красок возникают затраты на оплату труда производственных рабочих, непосредственно занятых выработкой продукции. В ООО «Гео Про Макс» используется сдельно – премиальная форма оплаты труда, при которой определяется расценка за 1 тонну выработанной продукции. Поэтому расходы на оплату труда в «Гео Про Макс» являются прямыми. Прямые затраты труда считаются отдельно в части производственных и сбытовых расходов. Основной метод – нормирование. Трудовые затраты в стоимостном выражении выражаются непосредственно путем применения существующих на предприятии расценок, исходя из установленной тарифной сетки (табл. 19).
Таблица 19
Бюджет прямых затрат труда на 2 полугодие 2012 г.
в ООО «Гео Про Макс»
|
Виды продукции |
Производственная программа, тонн |
Затраты времени на 1 тонну, часов |
Всего затраты времени, часов |
Расценка за 1 тонну, тыс. руб. в час |
Трудовые затраты, руб. |
|
Люкс эмаль «Радуга» |
25,5 |
5 |
127,5 |
0,15 |
19125 |
|
Люкс эмаль «Идеал» |
13 |
6,5 |
84,5 |
0,2 |
16900 |
|
Итого |
- |
- |
- |
- |
36025 |
Вспомогательные материалы делятся на относящиеся к косвенным (общепроизводственным) и относящиеся к постоянным (общехозяйственным).
Сначала составляем общую смету по переменным расходам без подразделения по видам продукции (табл. 20).
Таблица 20
Прогнозный бюджет использования вспомогательных материалов на 2 полугодие 2012 г. в ООО «Гео Про Макс»
|
№ п\п |
Наименование материалов |
Потребность (прогноз), нат. ед. |
Цена, руб. |
Сумма, руб. |
|
1 |
Этикетки, м. |
1300 |
8,2 |
10660 |
|
2 |
Фольга, м. |
15000 |
2,9 |
43500 |
|
3 |
Вспомогательные материалы при формировке изделий, шт. |
20 |
80 |
1600 |
|
4 |
Кульки, шт. |
2000 |
4,2 |
8400 |
|
5 |
Картонные коробки, шт. |
1200 |
14 |
16800 |
|
6 |
Целлофан, м |
25 |
4 |
100 |
|
7 |
Лента для завязки коробок, м |
100 |
14,4 |
1440 |
|
8 |
Воск, кг |
15 |
35 |
525 |
|
9 |
Парафин, кг |
30 |
25 |
750 |
|
10 |
Масло, л |
40 |
12 |
480 |
|
Итого |
- |
- |
84225 |
Далее определяем прогнозные бюджеты закупок (приобретения) сырья, основных и вспомогательных материалов (табл.21 и 22).
Таблица 21
Бюджет закупок (приобретения) сырья и основных материалов в натуральном и стоимостном выражении на 2 полугодие 2012 г.
в «Гео Про Макс»
|
№ п\п |
Наименование сырья и материалов |
Калийное жидкое стекло |
Аммиак технический |
Ацетон |
Кислота ортофосфорная |
Спирт изопропиловый |
Спирт нашатырный |
Растворитель R – 800 |
всего |
|
1 |
Общая потребность в материалах, ед. |
430,5 |
5,7 |
120,5 |
133,25 |
2830 |
351 |
24552 |
- |
|
2 |
Нормативный запас на конец периода, ед. |
2 |
0,5 |
20 |
15 |
300 |
50 |
5000 |
- |
продолжение таблицы 21
|
№ п\п |
Наименование сырья и материалов |
Калийное жидкое стекло |
Аммиак технический |
Ацетон |
Кислота ортофосфорная |
Спирт изопропиловый |
Спирт нашатырный |
Растворитель R – 800 |
всего |
|
3 |
Всего потребность в сырье и материалах, ед. |
432,5 |
6,2 |
140,5 |
148,25 |
3130 |
401 |
29552 |
- |
|
4 |
Минус запасы на начало периода, ед. |
1 |
0,7 |
48 |
35 |
450 |
100 |
3000 |
- |
|
5 |
Итого приобрести, ед. |
431,5 |
5,5 |
92,5 |
113,25 |
2680 |
301 |
26552 |
- |
|
6 |
Плановая цена приобретения за единицу, руб. |
4,2 |
3590 |
7,5 |
27 |
4,5 |
28,5 |
0,1 |
- |
|
7 |
Итого расходов на приобретение, руб. |
1812300 |
19745 |
693,75 |
3057,75 |
12060 |
8578,5 |
2655,2 |
1859090,2 |
Таблица 22
Бюджет закупок вспомогательных материалов на 2 полугодие 2012 г.
в ООО «Гео Про Макс»
|
№ п\п |
Наименование материалов |
Общая потребность в материалах, ед. |
Нормативный запас на конец периода, ед. |
Всего потребность в сырье и материалах, ед. |
Минус запасы на начало периода, ед. |
Минус запасы на начало периода, ед. |
Плановая цена приобретения за единицу, руб. |
Итого расходов на приобретение, руб. |
|
1 |
Этикетки, м. |
1300 |
50 |
1350 |
80 |
1270 |
8,2 |
10414 |
|
2 |
Фольга, м. |
15000 |
5000 |
20000 |
6000 |
14000 |
2,9 |
40600 |
|
3 |
Вспомогательные материалы при формировке изделий, шт. |
20 |
10 |
30 |
8 |
22 |
80 |
1760 |
|
4 |
Кульки, шт. |
2000 |
200 |
2200 |
180 |
2020 |
4,2 |
8484 |
продолжение таблицы 22
|
№ п\п |
Наименование материалов |
Общая потребность в материалах, ед. |
Нормативный запас на конец периода, ед. |
Всего потребность в сырье и материалах, ед. |
Минус запасы на начало периода, ед. |
Минус запасы на начало периода, ед. |
Плановая цена приобретения за единицу, руб. |
Итого расходов на приобретение, руб. |
|
5 |
Картонные коробки, шт. |
1200 |
100 |
1300 |
130 |
1170 |
14 |
16380 |
|
6 |
Целлофан, м |
25 |
10 |
35 |
15 |
20 |
4 |
80 |
|
7 |
Лента для завязки коробок, м |
100 |
20 |
120 |
28 |
92 |
144 |
1325 |
|
8 |
Воск, кг |
15 |
10 |
25 |
15 |
10 |
35 |
350 |
|
9 |
Парафин, кг |
30 |
10 |
40 |
8 |
32 |
25 |
800 |
|
10 |
Растительное масло, л |
40 |
15 |
55 |
5 |
50 |
12 |
600 |
|
Итого |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
80793 |
Далее можно определить себестоимость списания сырья и основных материалов в производство, то есть определить стоимостную величину переменных затрат в части прямых материальных затрат. Расчет удельной себестоимости списания производится на основе средневзвешенной между балансовой стоимостью остатка материальных ресурсов на начало периода и плановой себестоимостью закупок в течение бюджетного периода (табл. 23)
Таблица 23
Определение удельной себестоимости списания сырья и основных материалов в производство во 2 полугодии 2012 г. в «Гео Про Макс»
|
№ п\п |
Наименование |
Остаток на начало периода, кг/ Балансовая стоимость, руб. |
План приобретения на бюджетный период, ед.\ руб. |
Остаток на начало периода плюс план приобретения за бюджетный период, ед. |
Остаток на начало периода плюс план приобретения за период, руб. |
Удельная себестоимость списания в производство и конечного запаса, руб.\ед. |
|
1 |
Калийное жидкое стекло |
1/3600 |
431,5/1812300 |
432,5 |
1815900 |
4,2 |
продолжение таблицы 23
|
№ п\п |
Наименование |
Остаток на начало периода, кг/ Балансовая стоимость, руб. |
План приобретения на бюджетный период, ед.\ руб. |
Остаток на начало периода плюс план приобретения за бюджетный период, ед. |
Остаток на начало периода плюс план приобретения за период, руб. |
Удельная себестоимость списания в производство и конечного запаса, руб.\ед. |
|
2 |
Аммиак технический |
0,7/2513 |
5,5/19745 |
6,2 |
22258 |
3590 |
|
3 |
Ацетон |
48/360 |
92,5/693,75 |
140,5 |
1053,75 |
7,5 |
|
4 |
Кислота ортофосфорная |
35/945 |
113,25/3057,75 |
148,25 |
4002,75 |
27 |
|
5 |
Спирт изопропиловый |
450/2025 |
2680/12060 |
3130 |
14085 |
4,5 |
|
6 |
Спирт нашатырный |
100/2850 |
301/8578,5 |
1101 |
11428,5 |
28,5 |
|
7 |
Растворитель R – 800 |
3000/300 |
26552/2655,2 |
29552 |
2955,2 |
0,1 |
|
Всего |
12593 |
1859090,2 |
- |
- |
- |
На основе плановой цены (удельной себестоимости) списания и производственной потребности определяем прогнозный бюджет сырья и основных материалов (табл.24)
Таблица 24
Бюджет сырья и основных материалов на 2 полугодие 2012 г.
в «Гео Про Макс»
|
№ п/п |
Показатель |
Калийное жидкое стекло |
Аммиак технический |
Ацетон |
Кислота ортофосфорная |
Спирт изопропиловый |
Спирт нашатырный |
Растворитель R – 800 |
всего |
|
1 |
Общая потребность в сырье и основных материалах, ед. |
430,5 |
5,7 |
120,5 |
133,25 |
2830 |
351 |
24552 |
- |
|
2 |
Цена за единицу, руб. |
4,2 |
3590 |
7,5 |
27 |
4,5 |
28,5 |
0,1 |
- |
|
3 |
Общая сумма, |
1808100 |
20463 |
903,75 |
3597,75 |
12735 |
10003,5 |
2455,2 |
1858258 |
После калькуляции всех статей прямых затрат и себестоимости списания материальных ресурсов определяем бюджет общепроизводственных расходов (табл. 25).
Таблица 25
Прогнозный бюджет общепроизводственных расходов на 2 полугодие 2012 г. в «Гео Про Макс»
|
№ п/п |
Статьи затрат |
Смета затрат, тыс. руб. |
|
1 |
Вспомогательные материалы |
84225 |
|
2 |
Косвенные затраты труда |
8400 |
|
3 |
Отчисления на социальные нужды |
2990 |
|
4 |
Электроэнергия на производственные нужды |
15750 |
|
5 |
Топливо (пар, уголь) |
8650 |
|
6 |
Обслуживание и ремонт оборудования |
3400 |
|
7 |
Содержание зданий и сооружений |
2800 |
|
8 |
Амортизация оборудования |
4400 |
|
Всего общепроизводственных расходов |
130615 |
Общехозяйственные расходы в ООО «Гео Про Макс» являются постоянными и не имеют ярко выраженной связи с динамикой производства и продаж. Основой бюджетирования постоянных расходов является сметное планирование по центрам ответственности. Лишь небольшая часть постоянных расходов в организации калькулируется чисто расчетным путем.
Таблица 26
Прогнозный бюджет общепроизводственных расходов на 2 полугодие 2012 г. в «Гео Про Макс»
|
№ п/п |
Статьи затрат |
Смета затрат, тыс. руб. |
|
1 |
Заработная плата административно – управленческому персоналу |
23500 |
|
2 |
Отчисления на социальные нужды |
8366 |
|
3 |
Зарплата водителю |
8500 |
|
4 |
Отчисления на социальные нужды |
3026 |
|
5 |
Амортизация здания заводоуправления |
2000 |
|
6 |
Расходы на охрану |
5000 |
продолжение таблицы 26
|
№ п/п |
Статьи затрат |
Смета затрат, тыс. руб. |
|
7 |
Расходы на рекламу |
1200 |
|
8 |
Прочие |
4200 |
|
Всего общехозяйственных расходов |
55795 |
«Гео Про Макс» калькулирует полную фактическую себестоимость произведенной продукции (табл. 27).
Таблица 27
Бюджет общих затрат на 2 полугодие 2012 г. в «Гео Про Макс»
|
№ п/п |
Статьи затрат |
Сумма, руб. |
|
1 |
Сырье и основные материалы |
1858258,2 |
|
2 |
Заработная плата основных производственных рабочих |
36025,0 |
|
3 |
Общепроизводственные расходы |
130615 |
|
4 |
Общехозяйственные расходы |
55792 |
|
Итого совокупные затраты |
2080690,2 |
В соответствии с учетной политикой на ФГУП «ДЭП 13», применяется метод учета и калькулирования по полной себестоимости, запасы оцениваются по фактической себестоимости.
Следовательно, в себестоимость готовой продукции включаются как прямые, так и накладные расходы (табл. 28).
Таблица 28
Распределение общехозяйственных и общепроизводственных расходов по видам продукции на 2 полугодие 2012 г. в ООО «Гео Про Макс»
|
№ п/п |
Показатели |
Люкс эмаль «Радуга» |
Люкс эмаль «Идеал» |
Всего |
|
1 |
Затраты сырья и материалов, руб. |
1157445,6 |
700812,6 |
1858258,2 |
|
2 |
Распределение общехозяйственных расходов, руб. |
81356 |
49259 |
130615 |
|
3 |
Прямые затраты, руб. |
34751 |
21041 |
55792 |
|
4 |
Полные расходы, руб. |
19125 |
16900 |
36025 |
|
5 |
Выпуск продукции, тонны |
1292677,6 |
788012,6 |
2080690,2 |
|
6 |
Удельные полные затраты (производственная себестоимость), руб. |
50,7 |
60,6 |
- |
На данном этапе производим расчет целевых остатков незавершенного производства и определение, на основе средневзвешенной, себестоимости списания отдельных статей затрат на себестоимость выпуска (табл. 29).
Приведенные расчеты показали, что удельная себестоимость выпуска по производимой продукции «Гео Про Макс» составили:
Таблица 29
План себестоимости выпуска продукции «Гео Про Макс»
|
№ п/п |
Продукция |
Остаток НЗП на конец периода, нат.ед/руб. |
Плановые производственные затраты. нат. ед./руб |
Остаток НЗП на начало периода, нат.ед/ руб. |
Плановая себестоимость выпуска, нат.ед./руб. |
Удельная себестоимость выпуска, руб./ед. |
|
1 |
Люкс эмаль «Радуга» |
1000/48000 |
25500/1292677,6 |
800/36000 |
25700/1304677,6 |
50,7 |
|
2 |
Люкс эмаль «Идеал» |
500/55000 |
13000/788012,6 |
200/11000 |
13300/832012,6 |
62,6 |
Сумма чистой прибыли: 30926,12 тыс. руб.
Использование чистой прибыли по плану:
Таблица 30
Финансовый план «Гео Про Макс»
|
Доходы и поступления средств, тыс. руб. |
Расходы и отчисления средств, тыс. руб. |
||||
|
№ п/п |
Финансовый показатель |
Величина показателя |
№ п/п |
Финансовый показатель |
Величина показателя |
|
1 |
Прибыль от реализации продукции |
38860 |
1 |
Налог на содержание жилищного фонда |
912 |
продолжение таблицы 30
|
Доходы и поступления средств, тыс. руб. |
Расходы и отчисления средств, тыс. руб. |
||||
|
№ п/п |
Финансовый показатель |
Величина показателя |
№ п/п |
Финансовый показатель |
Величина показателя |
|
2 |
Внереализационные доходы |
3650 |
2 |
Налог на доходы |
1236 |
|
3 |
Доходы от прочей реализации |
1500 |
3 |
Целевой сбор |
20,48 |
|
4 |
Прочие доходы |
0 |
4 |
Налог на имущество |
404,8 |
|
5 |
Амортизационные отчисления |
5365 |
5 |
Налог на пользование автомобильными дорогами |
608 |
|
6 |
Отчисления в ремонтный фонд |
536,5 |
6 |
Сбор за уборку территорий |
134,4 |
|
7 |
Избыток оборотных средств |
4136,4 |
7 |
Сбор на нужды образовательных учреждений |
2,1 |
|
8 |
Прирост кредиторской задолженности |
13,6 |
8 |
Налог на прибыль |
9766,1 |
|
9 |
Ремонтный фонд |
536,5 |
|||
|
10 |
Резервный фонд |
4638,9 |
|||
|
11 |
Фонд потребления |
10824,1 |
|||
|
12 |
Фонд накопления |
18555,7 |
|||
|
ИТОГО |
54061,5 |
ИТОГО |
54061,5 |
Порог рентабельности (точка безубыточности) – это показатель, характеризующий объем реализации продукции, при котором выручка предприятия от реализации продукции (работ, услуг) равна всем его совокупным затратам, т.е. это тот объем продаж, при котором предприятие не имеет ни прибыли, ни убытка. Построим точку безубыточности проекта.
|
Выручка от реализации (без НДС) |
|
|
Постоянные издержки (без НДС) |
|
|
Прямые издержки (без НДС) |
|
|
Общая сумма затрат (без НДС) |
Точка безубыточности в этом случае = 2028557,9 руб.
Как видно из рисунка, безубыточной объем продаж находится на уровне 2028557,9 руб. Т.е. реализуя продукцию на данную сумму, предприятие будет покрывать все свои затраты (переменные и постоянные), но не будет иметь прибыли. Если объем реализации будет выше, то компания будет получать прибыль.
Таблица 31
Расчет инвестиционных затрат для производства люкс эмали «Радуга»
|
Статья затрат |
Ед. измерения |
Количество |
Стоимость за единицу, руб. |
Стоимость за общее количество, руб. |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
Приобретение производственной линии |
Шт. |
2 |
880 0000 |
1760000 |
|
Ремонт помещения |
Шт. |
1 |
234 000 |
234 000 |
|
Оборудование помещения |
Шт. |
1 |
357000 |
357 000 |
|
Итого затрат |
2 351 000 |
Таблица 32
Расчет инвестиционных затрат для производства люкс эмали «Идеал»
|
Статья затрат |
Ед. измерения |
Количество |
Стоимость за единицу, руб. |
Стоимость за общее количество, руб. |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
Приобретение производственной линии |
Шт. |
1 |
780 0000 |
780 000 |
|
Ремонт помещения |
Шт. |
1 |
145 000 |
145 000 |
|
Оборудование помещения |
Шт. |
1 |
284 000 |
284 000 |
|
Итого затрат |
1 209 000 |
Целевая норма доходности – в нашем случае этот показатель можно прировнять к уровню доходности, например, по равновзвешенному портфелю акции плюс облигации за последние 10 лет, которая составила 14%. Дело в том, что бюджетные средства расходуются строго по целевым статьям, на которые они запланированы, т.е. мы не можем выбрать даже другую отрасль, тем более вкладывать средства в финансовые инструменты или банки.
Что касается поправки на риск – в настоящее время предприятие обеспечено заказами на запланированный объем работ. Т.о. можно сделать вывод что инвестиционный риск в этом проекте практически равен 0.
Проведем расчет для люкс эмали «Радуга»
Расчет эффективности методом чистой приведенной стоимости NPV:
, (8)
где PV– приведенная стоимость, И – инвестиции = 2 351 000 руб.,PMT – экономия себестоимости = 9,3 руб. за 1 кг.Объем производства по годам:
второе полугодие 2012 г. – 22 тонны;
2013 – 50 тонны
2014 – 60 тонн
2015 –70 тонны
2016 -80 тонн
2017 –90 тонн
i (целевая норма доходности) = 14 %; n = 5 лет
Но мы рассматриваем проект с точки зрения инвестора, т.е. какова стоимость этого проекта для инвестора (чистая приведенная стоимость).
NPV = 85381руб.> 0
Или , (9),
где
R – величина ренты an:i – коэффициент приведения ренты
Так как NPV>0, следовательно, проект считается эффективным. Это соответствует целесообразности реализации проекта. Методом внутренней нормы доходности (ВНД) – IRR: ВНД – норма, при которой приведенная стоимость будущих поступлений возмещает исходные инвестиции, т.е. это норма, при которой: NPV = 0; PV = И IRR =15,8 %
Период окупаемости – РР РР = 6,3 года
Период окупаемости проекта 6,3 года, т.е. вложенные в проект средства предприятие сможет вернуть через 6,3 года.
Исходя из анализа показателей эффективности предлагаемого проекта, можно сделать выводы.
Чистая приведенная стоимость имеет положительное значение. Исходя из этого, можно сделать вывод, что проект эффективен и положительно скажется на деятельности предприятия, следовательно, на его оценочной стоимости.
Внутренняя норма доходности больше заложенной нормы доходности на капитал на 1,8% и, следовательно, инвестиции в данный проект оправданы. Но в нашем случае целевая норма доходности должна покрывать инфляцию, следовательно, мы имеем большой запас доходности проекта даже при увеличивающейся инфляции.
Проведем расчет для люкс эмали «Идеал»
Расчет эффективности методом чистой приведенной стоимости NPV: И – инвестиции = 1 209 000 руб., PMT – экономия себестоимости = 7,4 руб. за 1 кг. Объем производства по годам:
второе полугодие 2012 г. – 11 тонны;
2013 – 30 тонны
2014 – 50 тонн
2015 –60 тонны
2016 -70 тонн
2017 –80 тонн
i (целевая норма доходности) = 14 %; n = 5 лет
Но мы рассматриваем проект с точки зрения инвестора, т.е. какова стоимость этого проекта для инвестора (чистая приведенная стоимость). NPV = 333 189 руб.> 0 Или где R – величина ренты
an:i – коэффициент приведения ренты
Так как NPV>0, следовательно, проект считается эффективным. Это соответствует целесообразности реализации проекта. Методом внутренней нормы доходности (ВНД) – IRR: ВНД – норма, при которой приведенная стоимость будущих поступлений возмещает исходные инвестиции, т.е. это норма, при которой:
NPV = 0; PV = И IRR =27,5%
Период окупаемости – РР РР = 3,6 лет
Период окупаемости проекта 3,6 года, т.е. вложенные в проект средства предприятие сможет вернуть через 3,6 года.
Исходя из анализа показателей эффективности предлагаемого проекта, можно сделать выводы.
Чистая приведенная стоимость имеет положительное значение 333189 руб. Исходя из этого, можно сделать вывод, что проект эффективен и положительно скажется на деятельности предприятия, следовательно, на его оценочной стоимости.
Внутренняя норма доходности больше заложенной нормы доходности на капитал на 13,5% и, следовательно, инвестиции в данный проект оправданы. Но в нашем случае целевая норма доходности должна покрывать инфляцию, следовательно, мы имеем большой запас доходности проекта даже при увеличивающейся инфляции.
Кроме того, очевидно, что второй проект предпочтительнее первого.
Покажем это в итоговой сводной таблице:
Таблица 33
Сводная таблица организационно-экономических и финансовых показателей по проекту
|
№ п/п |
Показатели проекта |
Единицы измерения |
Первый проект |
Второй проект |
|
1 |
Объем производства |
Тонн в год |
372 |
301 |
|
2013 |
Тонн в год |
50 |
30 |
|
|
2014 |
Тонн в год |
60 |
50 |
|
|
2015 |
Тонн в год |
70 |
60 |
|
|
2016 |
Тонн в год |
80 |
70 |
|
|
2017 |
Тонн в год |
90 |
80 |
|
|
2 |
Инвестиционные затраты по проекту |
Тыс. руб. |
2351 |
1209 |
|
3 |
Себестоимость единицы продукции |
Руб./кг. |
50,7 |
62,6 |
|
4 |
Цена за единицу продукции |
Руб./кг. |
60 |
70 |
|
5 |
Прибыль с единицы продукции |
Руб./кг. |
9,3 |
7,4 |
|
6 |
Срок окупаемости проекта |
лет |
6,3 |
3,6 |
|
7 |
Чистая приведенная стоимость проекта, NPV |
Тыс. руб. |
85,38 |
333,19 |
|
8 |
Внутренняя норма доходности |
% |
15,8 |
27,5 |
продолжение таблицы 33
|
№ п/п |
Показатели проекта |
Единицы измерения |
Первый проект |
Второй проект |
|
9 |
Вывод об эффективности проектов |
Эффективен |
Эффективен |
|
|
10 |
Вывод о порядке предпочтительности проектов |
Наименее предпочтителен |
Наиболее предпочтителен |
Таким образом, из сводной таблицы видно, что оба проекта являются эффективными и могут быть допущены к разработке, однако эффективность проекта по производству люкс эмали «Идеал» выше. Это объясняется существенно более низким объемом необходимых инвестиций для реализации этого проекта, продиктованных особенностями технологического цикла. Для производства люкс эмали «Идеал» требуется лишь один производственный комплекс, в то время как для производства люкс эмали «Радуга» необходимо сразу два.
На основании полученных расчетов можно сделать вывод, что рассмотренные проекты ведут к дифференциации деятельности организации и позволяют ему повысить объем своих продаж, уровень прибыли и снизить риски, связанные с осуществлением только лишь торговой деятельности. Кроме того, вывод нового продукта на рынок поможет компании привлечь новых покупателей, переманив их у конкурентов.
В рамках данной работы были рассмотрены теоретические основы стратегического планирования. На основании изученного материала можно сделать следующие выводы.
Стратегия - это логически последовательная интегрированная схема принятия решений. Это означает, что разработка стратегии должна вестись осознанно, а сама стратегия должна быть проактивтой т.е. упреждать влияние среды. Ее разработка должна предшествовать практическим действиям.
Наиболее распространенные и широко освещенные в литературе стратегии развития организации называют базисными или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или группы элементов: продукт, рынок, отрасль, конкурентное положение фирмы, технология. Каждый из данных элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.
Стратегическое планирование — это концепция выживания и развития предприятия (фирмы) в определенных условиях, на базе которой дается конкретное представление о том, каким должно быть предприятие (фирма) в будущем, в каком окружении ему предстоит функционировать, какую долю и стратегию занимать на рынке, какие иметь конкурентные преимущества и какие изменения должны быть осуществлены в предприятии.
Для малых предприятий стратегическое планирование является особенно важным в силу действия ряда объективных причин, при этом его организация сопряжена с определенными трудностями, но эффект от применения стратегического планирования в практике малых предприятий должен превысить издержки по его организации.
Проведенный анализ финансовой устойчивости ООО «Гео Про Макс» показал, что предприятие характеризуется неустойчивым финансовым положением (показатель типа финансовой устойчивости имеет следующий вид: М={0,0,1}), характеризуется нарушением платежеспособности: предприятие вынуждено привлекать дополнительные источники покрытия запасов и затрат, наблюдается снижение доходности производства. Тем не менее, еще имеются возможности для улучшения ситуации. В данном случае фирма существует за счёт заёмных средств.
Анализ состава и структуры доходов показал, что выручка от продажи продукции (работ, услуг) ООО «Гео Про Макс» возросла за 2010г. на 17870тыс.рублей или 11,1% по сравнению с 2009г., а за 2011г. выручка снизилась на 15285тыс.рублей или 9,5%. Прочие доходы увеличились по сравнению 2011г. к 2009г. на 5965 тыс. рублей или 269,1%.
В данной работе рассмотрен процесс дифференциации, как одной из стратегий предприятия. По работе можно сделать следующие выводы.
В условиях конкуренции любая компания стремится упрочить свое положение на рынке и пытается своевременно реагировать на изменение конъюнктуры. При помощи стратегии дифференциации специализированные фирмы превращаются в многоотраслевые комплексы-конгломераты, составные части которых не имеют между собой функциональных связей.
Являясь инструментом устранения диспропорций воспроизводства и перераспределения ресурсов, дифференциации производства и предпринимательской деятельности преследует различные цели и определяет направления реструктуризации экономики.
Диверсификацию выбирают, пытаясь повысить устойчивость бизнеса, увеличить стоимость компании, повысить эффективность организации, иногда - просто использовать удачную возможность или сменить вид деятельности.
Отрасли, которые выбираются для осуществления, дифференциации должны быть привлекательными с точки зрения их структуры или должны быть потенциально способны обеспечить такую привлекательность. Часто компании игнорируют критерий привлекательности из-за слишком высокого барьера входа. Они выбирают отрасль, которая "хорошо подходит" для их бизнеса, но сталкиваются с невыгодностью структуры отрасли. Пока наилучшее соответствие структуры не обеспечит конкурентного преимущества, дифференциация не приведет к высоким прибылям.
Затраты на вхождение в новый бизнес не должны приводить к капитализации всех будущих доходов, не должны пожирать всю ожидаемую прибыль.
Разработка любого инвестиционного проекта является очень сложным процессом выявления текущей ситуации на предприятии, а также составления различных бюджетов, планов и смет, просчет рисков и эффективности проекта.
Результаты оценки при анализе инвестиционного проекта для «Гео Про Макс» являются одним из основных моментов, на которые следует обратить внимание при реализации проекта. Руководство организации ожидает, что вложенные средства окупятся и принесут определенный экономический эффект.
Принятие решений инвестиционного характера, как и любой другой вид управленческой деятельности, основывается на использовании различных методов. Степень их сочетания определяется разными обстоятельствами, в том числе и тем из них, насколько менеджер знаком с имеющимся аппаратом, применимым в том или ином конкретном случае.
Главным методом принятия решения о внедрении проекта для предприятия является, прежде всего, оценка эффективности по проекту, а также просчет потребности в затратах и финансовых средствах.
Данная работа является наглядным примером разработки бизнес – проекта для организации по внедрению нового вида товара.
Предлагаемый в работе бизнес-план инвестиционного проекта был разработан руководством организацией «Гео Про Макс». Суть проекта состоит во внедрении новых видов красок в производственный процесс: «Радуга» и «Идеал».
В работе отмечалось, что экономическая среда, в которой предприятиям приходится вести коммерческую деятельность, располагает не только к развитию, сколько к выживанию предприятия. Стратегия выживания отечественных предприятий – это способ сохранения и обеспечения эффективной деятельности хозяйственной единицы в условиях переходного состояния российской экономики.
Основным выводом по проведенным расчетом являлось то, что в целях диверсификации своей деятельности предприятию следует приступить к производству люкс эмали «Идеал», так как экономические показатели этого проекта значительно лучше чем у проекта по производству люкс эмали «Радуга».
Из сводной таблицы видно, что оба проекта являются эффективными и могут быть допущены к разработке, однако эффективность проекта по производству люкс эмали «Идеал» выше. Это объясняется существенно более низким объемом необходимых инвестиций для реализации этого проекта, продиктованных особенностями технологического цикла. Для производства люкс эмали «Идеал» требуется лишь один производственный комплекс, в то время как для производства люкс эмали «Радуга» необходимо сразу два.
На основании полученных расчетов можно сделать вывод, что рассмотренные проекты ведут к диверсификации деятельности организации и позволяют ему повысить объем своих продаж, уровень прибыли и снизить риски, связанные с осуществлением только лишь торговой деятельности. Кроме того, вывод нового продукта на рынок поможет компании привлечь новых покупателей, переманив их у конкурентов.
Список литературы
14. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. - Мн.: ООО «Новое знание», 2007.
15. Синявина В.С. Оценка эффективности и достоверности хозяйственной деятельности. - М: Экономика, 2008.
16. Стати М. Методика планирования маркетинговой деятельности фирмы //Маркетинг. - 2009.
17. Стратегическое планирование /Под ред. Уткина Э.А. - 3-е изд., испр. - М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем»; Изд-во ЭКМОС, 2007.
18. Теплова Т. В. Управленческие решения: стратегия и тактика: Уч. пособие. - М.: ИЧП «Изд-во Магистр», 2009.
19. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005.
20. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник для вузов. - М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008.
21. Экономика фирмы: Словарь-справочник /Под ред. В.К. Скляренко, О.И. Волкова. - М.: ИНФРА-М, 2007.