Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
2.1. Рынок инноваций
Инновации проявляются на разных этапах инновационного процесса. Например, ядерное оружие и атомная энергетика ведут свое начало с фундаментальных исследований в области физики ядра. А успех компьютерной компании «Делл» обусловлен тем, что ее основатель Майкл Делл придумал новый способ продажи компьютеров, позволяющий существенно снизить их стоимость. Необязательно, чтобы инновационный процесс прослеживался, начиная от законов Ньютона до выпуска самолета с новым типом двигателей. Главное, чтобы инновационный процесс завершался на рынке, где не только продают, но и покупают. Покупка инновационного продукта свидетельствует о его востребованности потребителем и в этом случае инновация, ведущая свое начало непосредственно от фундаментальных исследований, может привести к революционным изменениям на рынке. В то же время, эволюционная инновация, которая заключается в незначительном изменении конечного продукта, принесет значительно меньший результат. Однако при этом следует заметить, что чем длиннее путь инновации, тем больше препятствий встречается на пути. И потому очень многие хорошие начинания так и не смогли быть доведенными до конца. В результате многие компании отдают предпочтение эволюционным инновациям, минимизируя риски доведения инноваций до рынка.
Инновационный рынок можно условно разделить на «первичный» и «вторичный». «Первичный» рынок характеризуется доставкой потребителям инновационной продукции, которую можно отнести к средствам потребления. Это могут быть продукты, предлагаемые на потребительском рынке: автомобили, самолеты, фотоаппараты, компьютеры и пр. «Вторичный» рынок характеризуется продажей средств производства, необходимых для налаживания выпуска конечной инновационной продукции. Это могут быть станки, приборы, аппараты, а могут быть лицензии или ноу хау. Этот сегмент рынка является вторичным, поскольку формируется из потребностей первичного сегмента рынка.
В общем случае инновационный процесс можно разбить на следующие этапы:
Многие годы инновационные процессы ограничивались рамками одного предприятия или устоявшейся кооперации, научно-исследовательских институтов, конструкторских бюро и промышленных предприятий. Развитие научно-технического прогресса, открытие границ привели к созданию международного рынка инноваций, подчиненного скорейшему внедрению результатов интеллектуальной деятельности в самых различных областях. Этот рынок характеризуется взаимным проникновением различных этапов инновационного процесса, объединяющего, например, исследования европейских ученых, проводимых в лабораториях США и реализуемых в виде технологических линий по производству наукоемких продуктов в Японии и производственные участки по сборке конечных продуктов потребления, предлагаемых рынку.
Мировая тенденция развития наукоемкого производства характеризуется тем, что с каждым годом на мировом рынке появляются более совершенные товары. А с другой стороны, за счет совершенствования технологических приемов постоянно снижаются требования к уровню персонала, который участвует в массовом производстве этих товаров. За счет этого удается добиться существенного повышения потребительских свойств инновационных товаров без резкого увеличения их стоимости. Наглядным примером могут служить персональные компьютеры, которые ежегодно улучшают свои технический характеристики, сохраняя ценовой диапазон предложений на рынке в течение многих лет.
Важным проявлением этой тенденции является перенос массового производства наукоемкой продукции в слабо развитые страны, поскольку низкая квалификация, а, соответственно, низкая стоимость рабочей силы перестали быть ограничением и недостатком. Современная видеотехника, компьютеры, автомобили (в том числе и престижных марок), выпускаемые в этих странах, удовлетворяют требованиям системы контроля качества конечной продукции.
Генерирование идей, научные исследования, создание прототипов (опытных образцов) и отчасти организация опытного производства –иными словами, те этапы инновационного процесса, которые требуют высококвалифицированного персонала, как правило, выполняются в развитых странах. Существуют различные формы передачи инноваций, которые определяются двумя основными факторами:
Наиболее традиционной, классической формой передачи инновации от разработчика в бизнес является приобретение патентов, лицензий, ноу хау. Современные тенденции свидетельствуют о возрастании роли ноу хау по сравнению с патентами. Это связано с тем, что многие изобретения не патентуются, т.к. патенты на них достаточно легко обойти или трудно выявить факты незаконного использования патентов. Оставляя патенты на уровне ноу хау, компания быстрее внедряет его в производство, выигрывая у конкурентов по времени выхода на рынок с новым продуктом.
Основные споры между продавцом (разработчиком) и покупателем (бизнесом) обычно возникают при определении формы покупки. Приходится выбирать между единовременным платежом и отчислениями от продажи (роялти). Суть разногласий состоит в том, что бизнес стремится разделить риски принятия нового товара рынком с разработчиком. Бизнесу выгодно платить разработчику по частям, получая деньги от продажи товара, поскольку это, фактически, деньги покупателей товара. А платежи разработчика, заложенные в стоимость, позволяют снизить объем прибыли для бизнеса. В случае единовременного платежа бизнес принимает все риски восприятия товара рынком на себя и платит разработчику из собственных средств. Решения могут быть приняты разные. Но наиболее известные крупные состояния разработчики заработали именно на отчислении от продаж.
Широко распространенной формой передачи инноваций является найм на работу специалиста в расчете не только на его квалификацию, но и на знание конкретных технологий, не обязательно полностью принадлежащих ему на праве собственности. В этом случае компания предполагает использовать специалиста для внедрения новых технологий, полагая, что это обойдется дешевле, чем приобретение соответствующей лицензии или ноу хау. Такая форма передачи инноваций характерна для стран с недостаточно развитым законодательством в области охраны интеллектуальной собственности.
В качестве форм передачи инноваций могут выступать также заказные НИОКР, покупка продукции или установки «под ключ». Например, компания заказывает НИОКР разработчику по доведению конкретной технологии по требованию заказчика. В этом случае конкретная доработка оплачивается компанией исходя из фактических затрат, а опыт разработчика, сосредоточенный в базовой разработке, оценивается по рыночной стоимости.
Если технология предполагает усовершенствование только одного узла или элемента сложного наукоемкого товара, можно договориться о покупке нового узла в качестве комплектующего. Так, например, на корейские автомобили могут устанавливаться дизельные двигатели разработки Италии или Германии, а российские самолеты оснащаться двигателями производства Великобритании и Канады.
Покупка установки под ключ подразумевает не только покупку у разработчика готовой установки для экономии времени и средств на доведение конкретной технологии до рынка, но и покупку полного пакета конструкторской документации по которой компания может изготовить оборудование, реализующее новую технологию.
Формы передачи инноваций включают использование механизмов создания совместных предприятий, в уставной капитал которых разработчик вносит технологию, а его партнеры – недостающие для ведения бизнеса ресурсы: деньги, производственные мощности, каналы сбыта продукции. В этом случае компания ничего не платит разработчику, но предлагает разделить с ним будущую прибыль.
Иногда оказывается дешевле, проще и надежнее приобрести предприятие, владеющее новыми технологиями, чем покупать непосредственно технологии. Такая форма приобретения инноваций практикуется по отношению к малым инновационным предприятиям, испытывающим затруднения с реализацией инноваций.
Традиционными участниками инновационного рынка являются государства, финансово-кредитные институты, венчурные компании, научно-производственные компании.
Роль государства в инновационной деятельности заключается в следующем:
Привлечение частного капитала для финансирования фундаментальных исследований практически невозможно из-за высокой стоимости и рискованности таких проектов. Поэтому, например, развитие атомной энергетики по-прежнему финансирует государство. В системе безопасности государство выступает как конечный потребитель необходимой ему наукоемкой продукции. В то же время, государство путем принятия части рисков на себя способствует привлечению частного капитала в наукоемкие отрасли промышленности, когда конечный продукт имеет двойное назначение. И, наконец, государство выделяет гранты на научные исследования в рамках национальных программ для осуществления как самих исследований, так и для создания инфраструктуры инновационного рынка. Финансово-кредитные институты работают в инновационной сфере также, как и в любой другой. Их задача – выдача кредитов инновационным предприятиям для пополнения оборотных средств или закупки оборудования.
Бизнес венчурных компаний основан на инвестировании средств в перспективные инновационные предприятия в обмен на пакет акций этого предприятия как, правило, не контрольный. Расчет строится на получении прибыли за счет продажи своего пакета акций после того, как произойдет значительное увеличение их стоимости. Но это произойдет только в случае успеха бизнеса, что предопределяет высокую рискованность венчурного инвестирования.
Научно-производственные компании выходят на инновационный рынок как за новыми идеями и разработками, которые позволят повысить их конкурентоспособность на рынке, так и с целью продаж своих объектов интеллектуальной собственности. Таким образом, научно-производственные компании, выполняя роль стратегических инвесторов, преследуют на инновационном рынке следующие цели:
Например, многие фармацевтические компании скупают новые технологии прежде всего для того, чтобы конкуренты не смогли воспользоваться ими. И, может быть воспользуются в будущем, но только после того, как полностью окупят ту продукцию, которую сегодня продают на рынке.
2.2. Методология маркетинга инноваций
Среди исследователей существует тенденция полагать, что рынок должен воспринять их нововведения или разработки, если они оригинальны, интересны и могут быть тем или иным образом применены на практике. К сожалению, опыт показывает, что подобные великолепные идеи лишь изредка приводят к организации и росту масштабов коммерческой деятельности. Не так давно мы стали свидетелями роста рынка потребительской электроники, первоначально появившейся с изобретением твердотельных электронных приборов в конце 1940-х гг. В момент изобретения транзистора его коммерческий потенциал не был осознан. Попытка организовать массовое производство и сбыт бытовых электронных устройств на основе транзисторов была бы в то время пустой затеей. Такое положение сохранялось до тех пор, пока маленькая японская электротехническая компания, применив творческий подход и воображение, не придумала товар, который потребитель стал бы покупать. Этим товаром стал транзисторный радиоприемник. Компания Сони получила лицензию на их производство и вскоре превратилась в того гиганта электроники, каким мы видим ее сегодня. Она добилась этого через понимание рынка.
Процесс стимулирования роста путем применения новой технологии известен как «продвижение технологии» (Рис. 2.1.) .
Рис. 2.1. Продвижение технологий
Этот процесс имеет место, однако он слишком неопределенен и переменчив, чтобы служить надежной основой для развития бизнеса. Его элементы иллюстрируются вышеприведенной диаграммой. Все основывается на разработке концепции товара и технологии. Более эффективный вариант работы – ориентироваться на «рыночный спроc» (Рис. 2.2.). Здесь мы не строим предположений о рынке, мы понимаем рынок и предоставляем на рынок продукт, который он требует. Вы постоянно будете собирать информацию от своих клиентов и использовать свои возможности для создания товаров, которые хотят и клиенты, и рынок.
Как уже отмечалось выше, в теории маркетинга принято выделять два основных вида рынков:
Рис. 2.2. Рыночный спрос
В данном курсе рассматривается, главным образом, В2В-маркетинг, т.к. в настоящее время отечественных инновационных продуктов, для которых требовался бы В2С-маркетинг, практически нет. Причина здесь не только в сырьевой ориентации экономики, но и в том, что во времена СССР основная часть науки работала либо в области фундаментальных исследований, либо на военно-промышленный комплекс. Объем средств, выделяемых на разработки новых потребительских товаров, был несопоставим с финансированием оборонной тематики, поскольку наука не была связана с потребностями рынка.
Маркетинг инноваций предполагает работу на следующих сегментах В2В-рынка:
Рынок товаров промышленного назначения – совокупность лиц и организаций, закупающих товары и услуги, которые используются при производстве других товаров или услуг, продаваемых, сдаваемых в аренду или поставляемых другим потребителям.
Рынок промежуточных продавцов – совокупность лиц и организаций, приобретающих товары для перепродажи или сдачи их в аренду другим потребителям с выгодой для себя.
Рынок государственных учреждений – составляет государственные организации федерального, регионального или местного уровня, закупающие или арендующие товары, необходимые им для выполнения своих основных функций. Особенность данного рынка состоит в том, что закупки осуществляются, как правило, посредством механизма тендеров.
Отметим отличия рынка промышленных товаров от рынка конечных потребителей, которые следует учитывать при маркетинге инноваций:
С точки зрения теории, работу фирмы в области маркетинга принято подразделять на аналитическую, направленную на разработку стратегии маркетинга, и оперативную, выполняемую согласно плану реализации стратегии. Основные этапы стратегического и оперативного маркетинга показаны на Рис. 2.3. Первые пять этапов представляют собой процесс разработки стратегии маркетинга. Последующие этапы составляют оперативный маркетинг, являющийся практической реализацией выработанной стратегии.
Рассмотрим особенности стратегического и оперативного маркетинга для случая инновационной продукции, предназначенной для В2В-рынка.
2.3. Стратегический
маркетинг инноваций
Как видно из Рис. 2.3., на начальном этапе разработки стратегии проводится маркетинговое исследование. Цель такого исследования состоит в том, чтобы получить информацию по следующим вопросам:
Потребности рынка. В результате анализа потребностей инновационное предприятие должно ответить на вопрос: «Для каких покупателей предназначена наша новая продукция?» Чаще всего при проведении анализа потребностей используется метод сегментации: деление рынка на четкие группы покупателей (рыночные сегменты), которые могут требовать разные продукты и в отношении которых необходимо прилагать разные усилия.
Привлекательность – сравнительный анализ рыночных сегментов с целью обоснования выбора одного (концентрированный маркетинг) или нескольких (дифференцированный маркетинг) целевых сегментов для освоения. При этом обязательно учитываются размер сегмента, тенденции его изменения (уменьшается или растет), наличие неудовлетворенного спроса и другие факторы.
Конкурентоспособность. Оценка способности фирмы конкурировать на выбранном сегменте проводится на основе анализа ее сильных и слабых сторон в сравнении с конкурентами: наличие ресурсов (финансовых, кадровых, производственной базы), научно-технический и маркетинговый потенциал, опыт работы в данном сегменте и т.п. Подробнее эти факторы рассматриваются ниже в данном разделе. В качестве методологии для такой аналитической работы наиболее подходящим является SWOT-анализ.
Рис. 2.3. Стратегический и оперативный маркетинг инноваций
Маркетинговые исследования могут проводиться собственными силами организации или путем привлечения специализированных консалтинговых компаний. При выборе между первым и вторым вариантом учитывается множество факторов:
Далее, согласно Рис. 2.3., осуществляется выбор «портфеля продукции». Портфельный анализ — инструмент, с помощью которого руководство организации выявляет и оценивает различные направления своей хозяйственной деятельности с целью вложения ресурсов в наиболее прибыльные из их числа и сужения более слабых направлений. В результате тщательного анализа отбираются виды деятельности (товары или услуги) с наиболее высокой степенью привлекательности для потребителей, и, соответственно, с высокой конкурентоспособностью.
Заключительный этап стратегического маркетинга инновации – выбор инновационной стратегии развития. Этот выбор в значительной степени определяется характерной для организации стратегией НИОКР. Более подробно выбор инновационной стратегии развития обсуждается в разделе «Стратегический менеджмент инноваций».
Разберем подробнее этапы анализа, выполняемого при разработке стратегии маркетинга на основе информации, полученной в результате маркетингового исследования. Рассматриваемая нами методология анализа называется целевым маркетингом. Данная методология выбрана потому, что маркетинг инноваций в случае товаров промышленного назначения, как правило, опирается на методы целевого маркетинга.
Для того чтобы лучше понять суть целевого маркетинга, рассмотрим основные этапы развития техники продаж, предшествовавшие появлению концепции целевого маркетинга:
Массовый маркетинг. При массовом маркетинге продавец занимается массовым производством, массовым распределением и массовым стимулированием сбыта одного и того же товара для всех покупателей сразу. В свое время фирма «Кока-кола» выпускала всего один напиток для всего рынка в надежде, что он придется по вкусу всем. Основной довод в пользу массового маркетинга заключается в том, что при подобном подходе должны максимально снизиться издержки производства и цены и сформироваться максимально большой потенциальный рынок.
Товарно-дифференцированный маркетинг. В рамках данной концепции продавец производит два или несколько товаров с разными свойствами, в разном оформлении, разного качества, в разной расфасовке и т. П. Сегодня фирма «Кока-кола» выпускает несколько безалкогольных напитков в разной упаковке разной емкости. Эти товары призваны не столько понравиться различным сегментам рынка, сколько создать разнообразие для покупателей.
Целевой маркетинг. В этом случае продавец производит разграничение между сегментами рынка, выбирает из них один или несколько и разрабатывает товары и комплексы маркетинга в расчете на каждый из отобранных сегментов. Например, фирма «Кока-кола» создала свой напиток «Таб» для удовлетворения нужд потребителей, заботящихся о диете.
Таким образом, ключевая идея целевого маркетинга заключается в том, чтобы обеспечивать максимально возможный уровень сбыта за счет минимальных затрат на продвижение, т.е. вместо того чтобы распылять свои усилия («стрельба из дробовика»), стремятся сфокусировать их на покупателях, наиболее заинтересованных в приобретении товара («стрельба из винтовки»). Особенно целевой маркетинг актуален для небольших инновационных предприятий, не располагающих ресурсами для проведения крупномасштабных рекламных компаний.
Целевой маркетинг направлен на решение трех основных задач (Рис. 2.4.):
Рис. 2.4. Три задачи целевого маркетинга
Сегментация рынка. Особенностью рынка промышленных товаров является то, что на нем существуют группы потребителей с существенно отличающимися нуждами и желаниями. Если фирма создала какой-то новый прибор или устройство, то оно будет представлять интерес только для определенной группы потребителей. Каждая такая группа – определенный сегмент рынка с отличающимися характеристиками потребителей. Для других этот прибор или устройство будут абсолютно бесполезны, каким бы замечательными они не были.
Сегментацию начинают с определения принципов или критериев. В случае В2С рынков существует довольно большое число критериев сегментации:
В2В рынков также сегментируют по разновидностям конечных потребителей товара, только критерии сегментации в данном случае выбирают несколько другие:
Сегментация рынка выполняется по результатам маркетингового исследования, имеющего целью изучение всех возможных потребителей продукции (Кто является потенциальным покупателем?). Сегментация вскрывает возможности различных сегментов рынка, на которых предстоит продавать инновационную продукцию. Результатом сегментации должно быть описание профилей всех сегментов, выявленных в ходе исследования.
Решение следующих двух задач целевого маркетинга предполагает получение ответов на следующие вопросы:
Сколько сегментов следует охватить?
Как определить самые выгодные для фирмы сегменты?
Как убедить потребителей, входящих в выбранные сегменты, в том, что предлагаемый фирмой товар превосходит по своим свойствам товары конкурентов?
Для того чтобы получить ответы на эти вопросы, необходимо также проводить маркетинговые исследования. Примерные направления таких исследований в случае В2В-рынка представлены в Таблице 2.1.
Таблица 2.1.
Цели маркетинговых исследований, проводимых в случае
В2В-рынка для решения задач целевого маркетинга
|
Цель исследования |
Задачи целевого маркетинга |
|
|
Выбор сегмента |
Позиционирование товара |
|
|
Изучение перспектив товара в сегменте: |
||
|
1. новизна и конкурентоспособность – сравнение свойств товара с имеющимися на рынке аналогами с указанием преимуществ и недостатков |
+ |
+ |
|
2. ожидаемый спрос на товар |
+ |
|
|
3. соответствие свойств товара требованиям, установленным для предприятий отрасли |
+ |
|
|
4. способность удовлетворять нынешние и перспективные потребности потенциальных потребителей |
+ |
+ |
|
5. необходимость модификации товара в дальнейшем |
+ |
|
|
6. примерная доля рынка, которую будет занимать товар, а также перспективы ее сохранения и увеличения |
+ |
|
|
Изучение сегмента как единого целого: |
||
|
1. типичные способы использования товара, характерные для покупателей в сегменте |
+ |
|
|
2. побудительные мотивы покупки |
+ |
|
|
3. численность покупателей в сегменте |
+ |
|
|
4. емкость сегмента и прогноз ее изменения |
+ |
|
|
5. степень конкурентной борьбы в сегменте |
+ |
|
|
6. потребности покупателей неудовлетворенные аналогичными товарами |
+ |
+ |
|
7. возможные изменения потребностей покупателей в дальнейшем |
+ |
|
|
Изучение конкурентов, работающих в сегменте |
||
|
1. основные конкуренты, работающие в сегменте: продолжительность работы на рынке, деловой имидж, численность персонала, научно-технический потенциал, маркетинговые возможности и т.п. |
+ |
|
|
2. формы сбытовой деятельности и методы продвижения товаров, используемые конкурентами |
+ |
|
|
3. доли рынка основных конкурентов |
+ |
|
|
4. ценовая политика конкурентов |
+ |
Выбор целевых сегментов рынка. Стратегия охвата рынка. Начнем рассмотрение задачи выбора целевых сегментов рынка с той ее части, которая связана со стратегией охвата рынка, т.е. с решения вопроса, на скольких сегментах фирма предполагает работать. Фирма может воспользоваться тремя стратегиями охвата рынка:
Недифференцированный маркетинг. Данная стратегия исходит из того, что различиями в сегментах можно пренебречь и обратиться ко всему рынку сразу с одним и тем же предложением. В этом случае фирма концентрирует усилия не на том, чем отличаются друг от друга нужды клиентов, а на том, что в этих нуждах общее. Она разрабатывает товар и маркетинговую программу, которые покажутся привлекательными возможно большему числу покупателей. Она полагается на методы массового распределения и массовой рекламы.
Фирма, прибегающая к недифференцированному маркетингу, обычно создает товар, рассчитанный на самые крупные сегменты рынка. Данная стратегия больше подходит для В2С рынков и фирм, имеющих большой производственный и маркетинговый потенциал. На рынке промышленных товаров она вряд ли будет эффективна.
Дифференцированный маркетинг. В этом случае фирма решает выступить на нескольких сегментах рынка и разрабатывает для каждого из них отдельное предложение. Предлагая разнообразные товары, она надеется добиться роста сбыта и более глубокого проникновения на каждый из осваиваемых ею сегментов рынка. Она рассчитывает, что благодаря упрочению позиции в нескольких сегментах рынка ей удастся идентифицировать в сознании потребителя фирму с данной товарной категорией.
Эта стратегия подходит для фирм, располагающих значительными возможностями для разработки новых товаров и их продвижения. Такие фирмы работают как на В2С, так и на В2В рынках. В последнем случае – это, как правило, лидеры рынка, реализующие наступательную стратегию НИОКР (см. раздел «Стратегический менеджмент инноваций»).
Концентрированный маркетинг. Многие фирмы видят для себя и третью маркетинговую возможность, особенно привлекательную для организаций с ограниченными ресурсами. Вместо концентрации усилий на небольшой доле большого рынка фирма концентрирует их на большой доле одного или нескольких субрынков или, как их еще называют, рыночных ниш.
Благодаря концентрированному маркетингу фирма обеспечивает себе прочную рыночную позицию в обслуживаемых нишах, поскольку она лучше других знает нужды своих потребителей и пользуется определенной репутацией. Более того, в результате специализации производства и сбыта фирма добивается экономии во многих сферах своей деятельности. В то же время концентрированный маркетинг связан с повышенным уровнем риска, т.к. число потребителей внутри ниши, как правило, невелико и, в случае изменения их предпочтений, фирма может довольно быстро потерять весь рынок.
Стратегия концентрированного маркетинга является наиболее распространенной для небольших фирм, работающих в инновационной сфере. Данной стратегии охвата рынка соответствует «нишевая» или патиентная стратегия НИОКР (см. раздел «Стратегический менеджмент инноваций»).
При выборе стратегии охвата рынка необходимо учитывать следующие факторы:
Ресурсы фирмы. При ограниченности ресурсов наиболее рациональной оказывается стратегия концентрированного маркетинга.
Степень однородности продукции. Стратегия недифференцированного маркетинга подходит для единообразных товаров, таких, как продукты питания, одежда или изделия из металлопроката. Для товаров, которые могут отличаться друг от друга по конструкции, таких, как фотокамеры и автомобили, больше подходят стратегии дифференцированного или концентрированного маркетинга. Для инновационной продукции наиболее подходящей является стратегия концентрированного маркетинга
Степень однородности рынка. Если у покупателей одинаковые вкусы, они закупают одни и те же количества товара в одни и те же отрезки времени и одинаково реагируют на одни и те же маркетинговые стимулы, уместно использовать стратегию недифференцированного маркетинга. В случае В2В рынка больше подходят стратегии дифференцированного или концентрированного маркетинга.
Маркетинговые стратегии конкурентов. Если конкуренты занимаются сегментированием рынка, применение стратегии недифференцированного маркетинга может оказаться гибельным. И наоборот, если конкуренты применяют недифференцированный маркетинг, фирма может получить выгоды от использования стратегий дифференцированного или концентрированного маркетинга. В случае инновационной продукции для В2В рынка вряд ли можно найти фирму, работающую по принципу недифференцированного маркетинга.
Выявление наиболее привлекательных сегментов рынка. Предположим, что при выборе стратегии охвата рынка фирма решает, что наиболее подходящей для нее является методика концентрированного маркетинга. Теперь ей следует определить наиболее привлекательный для себя сегмент рынка, для чего необходимо собрать сведения обо всех выявленных сегментах, представленные в Таблице 2.1.
Среди методологий, используемых для разработки стратегий, наиболее подходящей для выявления целевого сегмента рынка, является SWOT-анализ, который, как известно, сводится к рассмотрению сильных и слабых сторон фирмы (внутренняя маркетинговая среда) в сопоставлении с возможностями и угрозами, существующими во внешней маркетинговой среде.
Результатом такого анализа должен быть выбор сегмента, обладающего следующими свойствами:
1. Возможности:
2. Угрозы:
3. Сильные и слабые стороны фирмы:
Позиционирование товара. Определив, на каком сегменте выступать, фирма должна решить, как проникнуть в этот сегмент. Для проникновения на целевой сегмент у фирмы есть два возможных пути.
Первый – позиционировать себя рядом с одним из существующих конкурентов и начать борьбу за долю рынка. Руководство может пойти на это, если чувствует, что:
Такой подход может быть успешным в случае достаточно стандартной продукции, ориентированной на рынки большой емкости, если же фирма, работающая в инновационной сфере, попытается предложить точно такой же товар, как один из имеющихся на рынке, у потребителей, скорее всего, не будет никакого резона покупать его.
Соответственно, второй путь проникновения на целевой сегмент – поиск «бреши» в наборе товаров, предлагаемых конкурентами и выработка мер по ее заполнению. В этом случае позиционирование на рынке понимается как обеспечение товару не вызывающего сомнений, четко отличного от других, желательного места в сознании целевых потребителей.
Информацию о выгодных отличиях товара, используемую для позиционирования, получают путем маркетинговых исследований (см. Табл. 2.1) или от разработчиков товара. Очень важно при этом подходить к тому, что будут говорить разработчики товара, достаточно критически. Необходимо сопоставлять полученные от них сведения с тем, что можно узнать из независимых источников: статьи, обзоры, эксперты, работающие в других фирмах.
После того, как задача позиционирования товара решена, можно сказать, что маркетинговая стратегия фирмы определена, и можно переходить к ее реализации, т.е. к формированию комплекса маркетинга (см. Рис 2.3).
2.4. Оперативный маркетинг инноваций
На этапе оперативного маркетинга разрабатываются конкретные формы реализации выбранной стратегии. Оперативный маркетинг нацелен на:
Оперативное управление маркетингом на предприятии включает:
Оперативный маркетинг тесно связан с понятием «комплекса маркетинга» («маркетинг микс» или «4П»). Компоненты маркетинга или четыре «Р», как они называются по-английски, — это Product, Price, Place, Promotion.
Все эти четыре составляющие оперативного маркетинга нацелены на пятое «П» — Покупателя (People), являющегося целью всей стратегии маркетинга (Рис. 2.5.).
Рис. 2.5. Комплекс маркетинга
Компонент «Продукт» включает следующие составляющие: качество, дизайн, упаковка, техническое обслуживание, гарантийный срок эксплуатации и т.п.
Компонент «Цена» связан с инструментами ценового управления инновационным процессом, представляющим собой способ воздействия механизма цен на реализацию инновации.
Ценовой прием управления включает в себя два основных элемента:
Эти элементы образуют структуру ценового приема управления (Рис. 2.6.).
Рис. 2.6. Структура ценового приема управления
Как видно из рисунка, ценообразующие факторы при производстве нового продукта или операции бывают внешними и внутренними, однако решающее значение имеют именно внешние факторы.
Внешние ценообразующие факторы отражают влияние внешней среды на производителя или продавца инноваций. К таким факторам относятся оптимальный (наиболее реально реализуемый) спрос покупателей на конкретную инновацию, платежеспособность этих покупателей. Это дает возможность установить максимальный уровень спроса на данную инновацию, учесть его при изменении различных характеристик инновации и др.
Внутренние ценообразующие факторы отражают прежде всего финансовую и производственную деятельность производителя инновации или ее продавца. К таким факторам относятся себестоимость отдельных видов продукта, имеющих вещную форму, затраты продавца на продажу инновации, объем выручки (или прибыли), который необходимо получить от реализации инновации, и др.
Ценовая политика представляет собой систему основных принципов и правил, используемых для установления цен.
При разработке ценовой политики фирмы, желательно использовать «Методические указания по разработке ценовой политики предприятия», утвержденные приказом Минэкономики РФ от 1 октября 1997г. № 118.
Хорошо продуманная ценовая политика играет чрезвычайно важную роль при продвижении и распространении инновации, она помогает достичь поставленных целей при помощи механизма цен.
При разработке ценовой политики следует учитывать влияние внешних и внутренних факторов. К внешним факторам ценовой политики относят: изменение спроса покупателей, их интересов и привычек, активность поведения конкурентов на рынке, изменения в экономической политике государства и в политике местных органов власти в отношении налогов, сборов, ставок и условий аренды и т.п.
Внутренние факторы ценовой политики включают в себя стремление не столько увеличить свой доход, сколько поднять свой имидж и рейтинговую оценку (т.е. работа на перспективу), стремление предприятия уклониться от обвинения в монополии на рынке, заинтересованность его в увеличении своей доли на рынке, увеличении поступления денежных средств от реализации инноваций, стремление избежать банкротства и др.
Очевидно, что при определении цены наиболее правильно будет учитывать все основные факторы, хотя удельный вес каждого из них может быть различным. Цена на новую продукцию должна определяться после проведения тщательного анализа с учётом её восприятия покупателями, цен конкурентов, а также с учётом производственных затрат. В конце концов, является или нет цена разумной, решит потребитель, который «голосует деньгами», приобретая тот или иной товар.
При разработке ценовой политики необходимо сделать следующее:
Политика «снятия сливок», применяемая при внедрении нового товара на рынок, когда на товар устанавливаются достаточно высокие цены. Этот метод работает в случае отсутствия аналогичного товара у конкурентов, если потребители не имеют достаточной информации о товаре, а также при необходимости быстрого получения прибыли. Высококлассным исполнителем такого метода «снятия сливок» является компания Du Pont (тефлоновые покрытия для посуды, целлофан и т.д.). Представляя потребителю очередную новинку, компания обычно назначает на нее максимально возможную цену, рассчитанную на покупателей с высокими доходами. Когда объем продаж стабилизируется, Du Pont снижает цену, чтобы привлечь следующий сегмент покупателей, которых устраивает новая цена. Таким образом, компания снимает максимально возможный слой финансовых «сливок» с различных сегментов рынка.
Политика проникновения на рынок, когда на новый товар устанавливаются относительно низкие цены. Применяется в случае большого числа конкурентов.
Политика престижных цен, применяемая для представления новых товаров с позиции качества и престижа, предполагая, что для потребителей высокая цена означает и высокое качество продукции. Эта политика, как правило, используется уже достаточно известными компаниями.
Компонент «Продажа». Стратегия продаж новых товаров должна определить наилучшую комбинацию работы с конечными потребителями, розничной торговлей, торговыми агентами и оптовиками. Поэтому одним из ключевых вопросов продажи является выбор оптимального пути, по которому товар движется от производителя к потребителю или канала сбыта (распределения).
В зависимости от того, является ли новый товар промышленным или потребительским, существуют следующие варианты организации сбыта (Рис. 2.7. и 2.8.).
Рис. 2.7. Каналы сбыта потребительских товаров
Рис. 2.8. Каналы сбыта промышленных товаров
Компонент «Продвижение». Компонент продвижение включает в себя рекламу, PR, персональные продажи и т.д. На этапе продвижения инновации должны быть решены следующие задачи:
Особенности продвижения инновационной продукции на рынке B2B заключаются в следующем:
2.5. Организация маркетинговой
деятельности в инновационной фирме
В инновационном бизнесе вопросы организации маркетинговой деятельности имеют принципиальное значение. Тем не менее, в небольших компаниях именно эти вопросы часто остаются вне зоны внимания руководителя, который «бросает все силы» на разработку нового продукта. В результате многие проекты терпят неудачу. Поэтому, приступая к подготовке нового проекта, необходимо уделить особое внимание организации специального подразделения (или хотя бы 2-3 сотрудников!), которое будет решать вопросы маркетинга новых разработок.
Исходя из сказанного выше, можно выделить следующие виды работы службы маркетинга в рамках инновационного проекта (Таблица 2.2.) .
Таблица 2.2.
Работа службы маркетинга в инновационной фирме
|
№ п./п. |
Цель работы |
Выходные данные |
|
1 |
Изучение спроса на рынке, определение требований потребителей к товару, разработка товара. |
Отчет для служб НИОКР и руководства |
|
2 |
Проверка концепции нового |
Отчет для служб НИОКР и руководства |
|
3 |
Определение целевых сегментов рынка. Позиционирование товара на целевых сегментах (определение, чем новый товар отличается от продукции конкурентов именно с точки зрения потребителей данного сегмента). |
Отчет для руководства |
|
4 |
Изучение реакции потребителей на новый товар. Выработка рекомендаций по внесению изменений в товар. |
Отчет для служб НИОКР и руководства |
|
5 |
Определение целей маркетинга – объема продаж на целевых сегментах рынка. |
Отчет для производственных и финансовых подразделений, а также для руководства. |
|
6 |
Определение маркетингового комплекса |
Отчет для руководства |
|
7 |
Планирование маркетинговых мероприятий и бюджета |
План маркетинга на год, направляемый финансовым службам и руководству; План маркетинга на пять лет, направляемый руководству |
|
8 |
Реализация маркетинговых мероприятий: разработка рекламных материалов, участие в выставках, семинарах, презентациях и т.п. |
Буклеты, статьи, доклады, отчет для руководства |
|
9 |
Подготовка итогового отчета по маркетингу |
Итоговый отчет по маркетингу за год для руководства |
Маркетинг не является однонаправленным процессом “продвижения” новых товаров на рынок, это – непрерывный процесс изучения рынка с целью определения его требований и принятия решений о том, на каком сегменте рынка организация обладает наибольшими конкурентными преимуществами . Только затем организация должна разрабатывать продукты и услуги, которые будут продаваться. Не следует сводить маркетинг до создания отдела специалистов, маркетинг это – предмет забот всей организации. Весь персонал должен быть ориентирован на клиентов и их потребности (или как минимум понимать их). В частности, сотрудники, занимающиеся сбытом и обслуживанием клиентов должны постоянно стремиться выявить те сферы, в которых открываются новые возможности. Процесс маркетинга в организации должен предусматривать постоянное обновление маркетинговой стратегии с целью ее адаптации к меняющейся среде и знание изменения потребностей клиента.
Рис. 2.9. Неверная ориентация организационной структуры
При обычной организации руководства на клиента смотрят “сверху вниз” через персонал, непосредственно занимающийся сбытом и обслуживанием. Оторванность руководства от клиента – верный путь к низкому качеству и медленным темпам развития. Более удачна схема – это, когда высшим приоритетом организации является клиент, и руководство на всех уровнях считает своей первейшей задачей удовлетворение потребностей клиентов. Такая организационная структура типична для многих российских НИИ, где руководство традиционно играло важную роль во взаимодействии с Федеральным правительством, выступавшим в качестве заказчика. Однако, хотя правительственные заказы останутся важной частью выполняемых работ, базу заказчиков многих институтов, отделившихся компаний, будет необходимо изменить. Но организационная структура должна помочь всему персоналу сконцентрировать свое внимание на заказчике
Рис. 2.10. Правильная ориентация организационной структуры
Процесс маркетинга соединяет интересы организации и клиента. Исследование рынка позволяет выявить проблемы и нужды клиента. После этого организация должна выработать решения, специально рассчитанные на решение этих проблем и удовлетворение этих потребностей. Их необходимо сформулировать в виде перечня выгод, которые будут легко понятны клиенту, даже если в начале клиент не обязательно будет осознавать свою потребность в этих решениях. Иными словами, вам необходимо знать бизнес клиента столь же хорошо, как его знает сам клиент, или даже еще лучше. С другой стороны, потребности клиента должны соответствовать потенциалу организации с тем, чтобы организация смогла поставить именно то, что необходимо. Организация должна знать свои возможности и ограничения. Долгосрочное планирование должно быть нацелено на придании такой структуры ресурсам организации, чтобы они лучше отвечали потребностям клиента в выбранной области. В более краткосрочной перспективе, необходимо использовать все имеющиеся ресурсы с максимально возможной интенсивностью.
Клиенту должны предлагаться не просто товар или услуга, а тщательно подобранный “пакет”, максимально удовлетворяющий потребности клиента при той цене, которую он хочет платить (Рис. 2.11.) Он должен максимизировать ценность товара или услуги для клиента, в то время как организация должна контролировать свои расходы, сведя их к минимуму, необходимому для обеспечения требуемого качества. Организация должна поставлять то, что заказчик требует и в те сроки, когда клиенту это надо, и в тот пункт назначения, где клиент нуждается в этом товаре или этой услуге. Поставка должна быть подкреплена любыми другими услугами, которые убедят клиента, что риск, связанный с использованием данной организации в качестве поставщика, минимален. Мы называем это «полный пакет товаров и услуг».
|
Полный пакет товаров и услуг |
|
Товары |
|
Цены |
|
Продвижение |
|
Место (распространение) |
Рис. 2.11. Полный пакет товаров и услуг
Внутренняя структура организации, деятельность которой ориентирована на рынок, отражает облик рынка. Как маркетинг, сбыт и требования к обслуживанию клиентов, так и поставка продукции, научных исследований и разработок, и других видов услуг должны быть организованы так, чтобы удовлетворить потребности рынка. Маловероятно, что отдельная организационная структура сможет в достаточной мере удовлетворить потребности различных групп заказчиков. Если вы посмотрите “внутрь” организации, то обязательно найдете там группу или подразделения, отвечающие за поставки и за заботу о группе клиентов, имеющих аналогичные требования (Рис. 2.12.).
Рис. 2.12. Организация работы с клиентами
3.1. Стратегический менеджмент
инноваций
Стратегия инноваций является частью корпоративной стратегии развития фирмы и определяется стратегией маркетинга и стратегией НИОКР. В таблице 3.1. приводится сравнение функций стратегии маркетинга и стратегии НИОКР.
Таблица 3.1.
Сравнение стратегии маркетинга и стратегии НИОКР
|
Аспект сравнения |
Стратегия маркетинга |
Стратегия НИОКР |
|
Цели |
Расширение доли рынка, выход на новые рынки |
Технологическое лидерство |
|
Определяющие факторы |
Экономическая обстановка, спрос потребителей, конкурентоспособность компании |
Научно-технический потенциал, наличие ресурсов для проектов |
|
Области бизнеса |
Продуктово-рыночная стратегия |
Технико-продуктовая стратегия |
|
Объекты планирования |
Продуктово-рыночный ассортимент («продуктовый» портфель) |
Портфель проектов |
|
Временной аспект |
Относительно краткосрочное прогнозирование |
Долгосрочное прогнозирование |
|
Результаты реализации |
Заметны сразу после вывода товара на рынок |
Могут проявиться а отдаленном будущем |
Стратегический маркетинг мы рассматривали в разделе «Маркетинг инноваций». Рассмотрим, основные виды стратегий НИОКР:
Наступательная — характерна для фирм, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции. Она свойственна так называемым фирмам — эксплерентам, специализирующимся на создании «прорывных» нововведений. Наступательная стратегия связана с высоким риском, характеризуется высокой окупаемостью и требует определенной квалификации, способности видеть новые рыночные перспективы и уметь быстро реализовать их в продуктах. Небольшие фирмы, не имеющие возможностей осуществлять крупные НИОКР, не могут реализовывать наступательную стратегию. Однако в целом ряде технологических отраслей мелкие компании могут сконцентрироваться на одном проекте, в то время как крупные фирмы распределят свои усилия на ряд проектов. Рыночный лидер обречен занимать наступательную позицию, ибо его позиции могут быть подорваны при появлении научно-технического нововведения у конкурентов.
Оборонительная — направлена на то, чтобы удержать конкурентные позиции фирмы на уже имеющихся рынках. Главная функция такой стратегии — сбалансировать соотношение «затраты — результат» в инновационном процессе. Такая стратегия также требует интенсивных НИОКР. К такой стратегии могут прибегать как крупные, так и средние компании. Оборонительная стратегия предполагает невысокий риск и пригодна для компаний, способных получить прибыль в условиях конкуренции, поддерживая норму прибыли посредством низких издержек. Такую стратегию можно рекомендовать компании, более сильной в маркетинге, чем в НИОКР. Однако и такой компании необходим достаточный научно-технический потенциал, чтобы быстро ответить на инновации конкурентов.
Имитационная — используется фирмами, имеющими сильные рыночные и технологические позиции. При этом копируются основные потребительские свойства нововведений, выпущенных на рынок другими компаниями. Такая стратегия обычно характерна для крупных компаний (так называемых виолентов), которые стараются опередить конкурентов за счет серийности производства и эффекта масштаба. В России к ним можно отнести крупные комплексы оборонной и гражданской промышленности.
Стратегия «ниши» — заключается в приспособлении к узким сегментам широкого рынка (нишам) путем специализированного выпуска новой или модернизированной продукции с уникальными характеристиками. В «нишевой» (патиентной) стратегии четко прослеживаются две составляющие: ставка на дифференциацию продукции и необходимость сосредоточить максимум усилий на узком сегменте рынка. Фирмы — патиенты могут быть разных размеров: малые, средние, а изредка даже крупные. Для таких компаний, как правило, характерны средние расходы на НИОКР.
Стратегия инноваций реализуется, главным образом, через отбор инновационных проектов и распределение ресурсов на их реализацию. В настоящее время даже небольшие компании вынуждены непрерывно совершенствовать свои товары и услуги, а также разрабатывать новые. Поэтому любая инновационная компания должна иметь «портфель» из нескольких инновационных проектов, который необходимо непрерывно пополнять.
Использование портфеля проектов является способом минимизации риска, т.к. инновации всегда связаны со значительным риском. Если мы инвестируем один проект, то сталкиваемся со значительным риском потерять деньги, если вкладываются средства сразу в несколько проектов, представленных в портфеле, то в случае неудачи с одним проектом, компания сможет компенсировать потери за счет других. Таким образом, наличие портфеля проектов является не только фактором повышения конкурентоспособности инновационной компании, но и условием выживания инновационной фирмы в рыночной среде. Отметим отличие портфеля продуктов, рассматриваемого в разделе, посвященном стратегическому маркетингу, от портфеля проектов НИОКР.
Портфельный анализ продуктов, выполняемый службой маркетинга, направлен на выявление наиболее доходных и перспективных направлений деятельности компании с учетом стратегических аспектов, таких как доля рынка, конкурентоспособность товаров или услуг по сравнению с аналогами, прогнозы роста рынка и т.п. Однако данный анализ проводится для уже существующих товаров или услуг.
Основная цель портфельного анализа в случае проектов НИОКР состоит в том, чтобы выбрать такие проекты, реализация которых приведет к созданию новых товаров или услуг, являющихся более конкурентоспособными, чем существующие на рынке аналоги.
Портфель НИОКР может состоять из разнообразных проектов: крупных и мелких; близких к завершению и начинающихся.
Портфель, состоящий в основном из крупных проектов, более рискован по сравнению с портфелем, где ресурсы распределены между небольшими проектами. По мнению специалистов, только 10% всех проектов являются полностью успешными. Это означает, что существует только 10%-ная вероятность эффективного завершения каждого проекта из портфеля. С ростом количества проектов повышается вероятность того, что хотя бы один из них окажется успешным.
Небольшие проекты (требующие небольших затрат на НИОКР) обычно реализуются в продуктах, имеющих скромный потенциал по объему продаж и прибыли. Портфель небольших проектов может привести к потоку нововведений, большая часть из которых обладает ограниченным рыночным потенциалом, что нежелательно с позиций номенклатуры продукции, формируемой отделами маркетинга.
Количество проектов, находящихся в портфеле, зависит от размеров проектов, которые измеряются общим объемом ресурсов, необходимых для разработки, и затратами на реализацию одного проекта. Если, например, на проведение НИОКР выделено 4000 д.е., а затраты на реализацию одного проекта составляют 2000 д.е., то в портфеле могут быть только два проекта.
Работа стратегического менеджмента инноваций по выделению ресурсов для находящихся в портфеле проектов показана на Рис. 3.1.
Рис. 3.1. Стратегический менеджмент инноваций
Как уже отмечалось выше, жизненный цикл инновационного продукта начинается с появления идеи, источником которой являются:
Далее происходит фильтрация идей, идет разработка бизнес-плана и его экспертиза. При отборе проектов учитываются не только результаты экспертизы, но и выработанная стратегия инноваций. Точнее говоря, при распределении ресурсов и отборе новых проектов основным критерием является соответствие нового или уже реализуемого проекта принятой в организации стратегии инноваций.
Как видно из Рисунка 3.1., при выработке инновационной стратегии корпоративная стратегия развития является, конечно, определяющей, т.к. не фирма существует для НИОКР, а НИОКР проводится для того, чтобы обеспечить коммерческий успех фирмы.
На Рисунке 3.1. показано, что стратегия инноваций определяется тремя основными факторами:
Задачи, поставленные топ-менеджментом в плане реализации корпоративной стратегии развития.
Стратегия маркетинга, основывающаяся на изучении рынка.
Стратегия НИОКР, основывающаяся на имеющемся у организации научно-техническом потенциале и наличии ресурсов для проведения НИОКР: финансовых, кадровых, оборудования, программного обеспечения и т.п.
Задача инновационного менеджмента в такой ситуации – выработать сбалансированную стратегию инноваций, обеспечивающую решение задач, поставленных топ-менеджментом, и учитывающую все точки зрения, т.е. ни в коем случае не идти на поводу ни у специалистов по маркетингу, ни у специалистов из подразделения НИОКР.
Если при выборе проектов будет перевешивать точка зрения маркетинга, то скорее всего будет разработан товар, который станет пользоваться спросом в данный момент, но не обеспечит конкурентное преимущество на отдаленную перспективу. С другой стороны, учитывая только мнение сотрудников, отвечающих за НИОКР, можно создать товар, который к моменту его вывода на рынок вообще не будет пользоваться спросом у потребителей.
Для того чтобы решения о выделении финансовых ресурсов на создание инноваций были более обоснованными, объективными и взвешенными, в процессе разработки таких решений должны участвовать эксперты. В следующем разделе рассматриваются некоторые вопросы, связанные с организацией экспертизы инновационных проектов.
3.2. Экспертиза инновационных проектов
Экспертиза инновационных проектов проводится группой экспертов в областях:
Экспертиза проводится в два этапа (Рис. 3.2.). На первом этапе происходит фильтрация идей, предложенных службами маркетинга и НИОКР. Каждая идея излагается ее автором в виде документа «Концепция товара». Это сравнительно небольшой документ, где даются самые общие сведения о товаре, причем оценки и прогнозы преобладают качественные, т.е. больше слов, чем цифр. Соответственно, эксперты, каждый по своему направлению, дают оценку этой концепции.
Рис. 3.2. Инновация как результат взаимодействия сфер НИОКР и
маркетинга
При подготовке описания концепции товара обычно проводится специальное маркетинговое исследование, которое также называют проверкой концепции товара. Данная проверка включает в себя:
Чтобы получить необходимую информацию, потребителя просят ответить на следующие вопросы:
В случае создания инновационного продукта для В2В рынка исследование проводится главным образом путем интервью с экспертами, работающими в организациях, являющихся потенциальными потребителями нового товара.
Если эксперты одобрили концепцию, то ее автор начинает разработку бизнес-плана, в котором он уже более глубоко прорабатывает будущий проект. Работа по подготовке бизнес-плана включает в себя:
Многое из этого списка уже рассматривалось в предыдущих разделах. Результатом работы по каждому из указанных направлений является соответствующий раздел бизнес-плана, которые будут обсуждаться более подробно в разделе «Бизнес-план инновационного проекта».
Полученный в результате описанной выше работы бизнес-план проходит вторую экспертизу – более детальную и трудоемкую. Эксперты выставляют балльные оценки по каждому разделу бизнес-плана и по документу в целом в соответствии с определенными критериями. Вот некоторые из них:
А. Критерии, связанные со стратегией корпорации:
Одна из задач экспертов по стратегическому менеджменту состоит в том, чтобы определить, к какой группе инноваций относится данный проект (Рис. 3.3.). Как правило, инновации бывают типов 2 или 3. Если эксперты приходят к выводу, что инновация находится в группе 1, она получает высокую оценку, и у проекта появляются значительные шансы на получение финансирования. Соответственно, если инновация, по мнению экспертов, попадает в группу 4, шансы проекта получить финансирование снижаются.
Б. Рыночные критерии:
Рис. 3.3. Основные виды инноваций с точки зрения
стратегического менеджмента
В. Научно-технические критерии:
Г. Финансовые критерии:
Д. Производственные критерии:
Е. Внешние и экономические критерии:
Если бизнес-план успешно проходит экспертизу, то он направляется вместе с результатами экспертизы топ-менеджменту или собранию акционеров для окончательного принятия решения о финансировании. После того, как это решение принимается, приступают к реализации проекта.
3.3. Организация и порядок выполнения
научно-исследовательских и
опытно-конструкторских работ
Научные исследования можно разделить на фундаментальные, поисковые и прикладные (Табл. 3.2).
Таблица 3.2.
Основные виды научно-исследовательских работ
|
Виды исследований |
Результаты исследований |
|
Фундаментальные НИР |
Получение новых научных данных о процессах, явлениях, закономерностях, существующих в исследуемой области. Разработка новых методов исследований. |
|
Поисковые НИР |
Увеличение объема знаний для более глубокого понимания изучаемого предмета. Разработка прогнозов развития науки и техники. Открытие путей применения новых явлений и закономерностей. |
|
Прикладные НИР |
Разрешение конкретных научных проблем для создания новых изделий. Получение рекомендаций, инструкций, расчетно-технических материалов, методик. Определение возможности проведения ОКР по тематике НИР. |
Фундаментальные и поисковые работы в жизненный цикл изделия, как правило, не включаются. Однако на их основе осуществляется генерация идей, которые могут трансформироваться в проекты НИОКР.
Прикладные НИР являются одной из стадий жизненного цикла изделия. Их задача - дать ответ на вопрос: возможно ли создание нового вида продукции и с какими характеристиками? Порядок проведения НИР регламентируется ГОСТ 15.101-80. Конкретный состав этапов и характер выполняемых в их рамках работ определяются спецификой НИР.
Рекомендуются следующие основные этапы НИР:
Техническое задание определяет цель, содержание, порядок выполнения работ и способ реализации результатов НИР и является обязательным документом для начала НИР. Этот документ согласовывается с заказчиком. Законченная НИР обсуждается на научно-техническом совете или секции, где рассматривается соответствие выполненных работ ТЗ НИР, обоснованность выводов и рекомендаций и выносится решение о продолжении работы на следующих стадиях жизненного цикла инновации.
После завершения прикладных НИР при условии положительных результатов экономического анализа, удовлетворяющего фирму с точки зрения ее целей, ресурсов и рыночных условий, приступают к выполнению опытно-конструкторских работ (Таблица 3.3.). ОКР - важнейшее звено материализации результатов предыдущих НИР. Главная задача ОКР - создание комплекта конструкторской документации, годной для поточного производства продукта.
С целью отработки документации и проверки соответствия результатов ОКР требованиям технического задания в опытном производстве изготавливается и испытывается в заводских и натурных условиях опытный образец.
Здесь следует отличать опытный образец от пробной партии продукции, которая рассматривалась в рамках темы «Жизненный цикл инновации». Опытный образец создается до этапа мелкосерийного производства. Основное назначение опытного образца – проведение испытаний с целью убедиться, что образец соответствует всем требованиям, перечисленным в ТЗ на ОКР. Назначение пробной партии продукции – провести пробный маркетинг, проверить результаты подготовки производства и внести какие-то коррективы.
Следует также различать опытное, мелкосерийное и поточное производство. Опытное производство бывает у тех организаций, которые занимаются проектированием новой продукции. Мелкосерийное и поточное производство – это одно и тоже производство, только в разных масштабах, размещающееся на заводе-изготовителе. Назначение мелкосерийного производства – получить пробную партию изделий.
Таблица 3.3.
Основные этапы ОКР (ГОСТ 15.001-73)
|
№ этапа |
Название |
Основные задачи и состав работ |
|
1 |
Разработка ТЗ на ОКР |
Составление проекта ТЗ заказчиком. Проработка проекта ТЗ исполнителем. Установление перечня контрагентов и согласование с ними частных ТЗ. Согласование и утверждение ТЗ. |
|
2 |
Техническое предложение (является основанием для корректировки ТЗ и выполнения эскизного проекта) |
Выявление дополнительных требований к изделию, его техническим характеристикам и показателям качества, которые не могут быть указаны в ТЗ: – проработка результатов НИР; – изучение научно-технической информации; |
|
3 |
Эскизное проектирование (служит основанием для технического проектирования) |
Разработка принципиальных технических решений: – выбор основных технических решений; – разработка структурных и функциональных схем изделия; – выбор основных конструктивных элементов. |
|
4 |
Техническое проектирование |
Окончательный выбор технических решений по изделию в целом и его составным частям: – разработка принципиальных схем; – уточнение основных параметров изделия; – проведение конструктивной компоновки изделия и выдача данных для его размещения на объекте; – разработка проектов ТУ (технических условий) на поставку и изготовление изделия. |
|
5 |
Разработка рабочей документации для изготовления и испытания опытного образца |
Формирование комплекта конструкторских документов: – разработка полного комплекта рабочей документации; – согласование ее с заказчиком и заводом-изготовителем серийной продукции; – проверка конструкторской документации на унификацию и стандартизацию; – изготовление опытного образца; – настройка и комплексная регулировка опытного образца. |
|
6 |
Предварительные испытания (без участия заказчика) |
Проверка соответствия опытного образца требованиям ТЗ и определение возможности его предъявления на испытания: – стендовые испытания; – предварительные испытания на объекте; – испытания на надежность. |
|
7 |
Испытания с участием заказчика |
Оценка соответствия требованиям ТЗ и возможности организации производства. |
|
8 |
Отработка документации по результатам испытаний |
Внесение необходимых уточнений и изменений в документацию. Передача документации заводу-изготовителю. |
Для НИОКР одним из ключевых параметров является время, которое в свою очередь зависит от следующих групп факторов:
Понятно, что при сокращении времени, затрачиваемого на НИОКР, мы повышаем общую экономическую эффективность проекта (Рис. 3.4.).
Рис. 3.4. Влияние времени реализации проекта НИОКР
на его коммерческий результат
Основные методы сокращения времени разработки нового продукта:
Организация НИОКР:
Управление:
Ресурсы:
Продукт:
Последние два подхода означают следующее. Как известно, в менеджменте персонала выделяют разные стили руководства, например такие:
Менеджер инновационного проекта должен быть достаточно гибким, чтобы на разных стадиях проекта управлять командой в разных стилях. На стадии НИР наиболее подходящим является демократический стиль управления, т.е. рассмотрение и учет всех точек зрения, принятие решения только после согласования, использование преимущественно убеждения, чем указания и т.п. Что этот дает? Вообще говоря, это конечно замедляет процесс НИР, но зато если на этом этапе рассмотреть максимальное число вариантов продукта с точки зрения их преимуществ и недостатков, то шанс совершить ошибку, которая выявится на стадии ОКР или, что еще хуже, на стадии подготовки производства, сильно уменьшается. Таким образом, лучше потратить больше времени на НИР, чем потом потерять намного больше времени и средств в случае обнаружения какой-то ошибки в продукте на последующих стадиях инновационного процесса.
На стадии ОКР требуется авторитарный стиль управления. Как только появилась определенность с продуктом в плане его конструкции, функциональности и т.п., то нужно придерживаться принятых решений. Если менеджер станет учитывать все точки зрения и начнутся бесконечные споры, переделки и т.п., то проект рискует затянуться до бесконечности, что приведет к исчерпанию денег и остановке всей работы, чего допустить никак нельзя – это будет расценено как личная неудача менеджера.
3.4. Подготовка серийного производства новой продукции
Подготовка производства на серийном заводе-изготовителе является заключительным этапом части жизненного цикла инновации, предшествующей выводу новой продукции или услуги на рынок. Подготовка производства в организационном плане представляет собой процесс, не менее сложный, чем НИОКР, т.к. в его осуществлении участвуют практически все службы завода. Входной информацией для подготовки производства является комплект конструкторской документации и маркетинговая оценка производственной программы по новому изделию. Как уже отмечалось выше, обычно подготовка производства проходит две стадии: мелкосерийное производство и поточное производство.
Мелкосерийное производство необходимо, чтобы, во-первых, создать небольшую партию продукции для выполнения пробного маркетинга, и, во-вторых, отработать производственную технологию, чтобы решить разные проблемы, которые могут возникнуть на этапе поточного производства.
Непосредственно подготовка производства включает в себя следующие виды работ:
Цель КПП - адаптировать конструкторскую документацию ОКР к условиям конкретного производства предприятия-изготовителя. Как правило, конструкторская документация ОКР уже учитывает производственные и технологические возможности предприятий-изготовителей, но условия мелкосерийного и поточного производств имеют существенные различия, что приводит к необходимости частичной или даже полной переработки конструкторской документации ОКР. Таким образом, КПП предполагает работу главным образом с конструкторской документацией.
В процессе ТПП решаются следующие основные задачи:
Задачей ТПП является обеспечение полной технологической готовности завода к производству новых изделий с заданными технико-экономическими показателями:
Функции ОПП:
Точно также как в случае с НИОКР, ключевым параметром процесса подготовки производства является время. Для сокращения времени на эту работу используется специальное программное обеспечение для:
В целом можно сказать, что чем более автоматизированным и компьютеризованным является предприятие, тем меньше тратится времени на его подготовку к выпуску новой продукции.
3.5. Финансирование инновационной
деятельности и анализ финансовой
эффективности инновационного проекта
Источники финансирования инновационной деятельности можно разделить на две группы: частные инвесторы и государственные инвесторы. Для большинства стран Западной Европы и США характерно примерно равное распределение финансовых ресурсов на НИОКР между государственным и частным капиталом.
К частным инвесторам относятся:
Государственные (бюджетные) источники финансирования инновационной деятельности, существующие в России, представлены на Рис. 3.5.
Рис. 3.5. Государственные (бюджетные) источники финансирования инновационной деятельности в России
Основные организационные формы финансирования инновационной деятельности, принятые в мировой практике, представлены ниже в Таблице 3.4. Как видно из приведенной Таблицы, доступными формами финансирования инновационной деятельности для отдельных предприятий являются акционерное и проектное финансирование.
Таблица 3.4.
Организационные формы финансирования инновационной
деятельности
|
Форма |
Возможные инвесторы |
Получатели заемных средств |
Преимущества использования формы |
Сложности использования формы в условиях нашей страны |
|
Дефицитное финансирование |
Правительства иностранных государств. Международные финансовые институты. Предприятия и организации РФ |
Правительство Российской Федерации |
Возможность государственного регулирования и контроля инвестиций |
Нецелевой характер финансирования. Рост внешнего и внутреннего государственного долга. Увеличение расходной части бюджета |
|
Акционерное (венчурное) финансирование |
Коммерческие банки. Институциональные инвесторы (технопарки, бизнес-инкубаторы, венчурные фонды) |
Корпорации. Предприятия |
Вариабельность использования инвестиций у предприятия |
Нецелевой характер инвестиций. Работа только на рынке ценных бумаг, а не на рынке реальных проектов. Высокий уровень риска инвестора |
|
Проектное финансирование |
Правительства. Международные финансовые институты. Коммерческие банки. Отечественные предприятия. Иностранные инвесторы. Институциональные инвесторы |
Инвестиционный проект. Инновационный проект |
Целевой характер финансирования. Распределение рисков. Гарантии государств — участников финансовых учреждений. Высокий уровень контроля |
Зависимость от инвестиционного климата. Высокий уровень кредитных рисков. Неустойчивое законодательство и налоговый режим |
Под проектным финансированием в мировой практике обычно подразумевают такой тип организации финансирования, когда доходы, полученные от реализации проекта, являются единственным источником погашения долговых обязательств.
Если венчурный (рисковый) капитал может быть использован для организации финансирования научной деятельности на любом ее этапе, то организатор проектного финансирования не может идти на такой риск.
Инновационный венчурный бизнес допускает возможность провала финансируемого проекта. Как правило, первые годы инициатор проекта не несет ответственности перед финансовыми партнерами за расходование средств и не выплачивает по ним процентов. Инвесторы рискового капитала первые несколько лет довольствуются приобретением пакета акций новой созданной фирмы. Если инновационная фирма начинает давать прибыль, то она становится основным источником вознаграждения вкладчиков рискового капитала.
Средства, вкладываемые в инновации, являются одной из форм инвестиций, поэтому для инновационного проекта применимы все финансовые инструменты, созданные для анализа инвестиционных проектов. Тем не менее, при сравнении финансового анализа инвестиций в промышленные мощности и в НИОКР можно отметить следующее различие. Финансовая информация при принятии решения, например, о строительстве завода, более надежна, чем для большинства научно-технических проектов, особенно на ранних этапах. С другой стороны, инновационные проекты имеют то преимущество, что обычно могут быть прекращены с меньшими финансовыми потерями.
В процессе разработки инновационного проекта имеют место определенные «контрольные точки»:
В случае положительного решения в каждой «контрольной точке» выделяются соответствующие финансовые ресурсы. Поэтому до перехода к следующей фазе проекта должна осуществляться его переоценка, осуществляемая методами финансового анализа. При этом цель анализа – уменьшение экономической и технической неопределенности проекта, т.е. снижение риска. Финансовый анализ играет также весьма важную роль при подготовке бизнес-плана, т.к. одним из ключевых его разделов является «Финансовый план». Данные из этого раздела оказывают определяющее влияние на процесс принятия решения о финансировании инновационного проекта.
Для финансовой оценки инновационного проекта чаще всего используется следующая система показателей:
Интегральный эффект Эинт представляет собой величину разностей результатов и инвестиционных затрат за расчетный период, приведенных к одному, обычно начальному году, то есть с учетом дисконтирования результатов и затрат.
,
где:
Тр – расчетный год;
Дt – результат в t-й год;
Зt – инвестиционные затраты в t-й год;
– коэффициент дисконтирования (дисконтный множитель).
Интегральный эффект имеет также другие названия, а именно: чистый дисконтированный доход, чистая приведенная или чистая современная стоимость, чистый приведенный эффект и в англоязычной литературе обозначается как NPV – Net Product Value.
Как правило, выполнение проектов НИОКР и подготовка производства растягивается на значительные сроки. Это вызывает необходимость сопоставления денежных вложений, произведенных в разное время, то есть дисконтирования. С учетом этого обстоятельства номинально одинаковые по сумме издержек проекты могут иметь разную экономическую значимость.
Для НИОКР типичным временем приведения при дисконтировании является время начала проекта, а для проекта, включающего производство, обычно все доходы приводятся к моменту начала серийного производства, а затраты – к моменту начала инвестирования.
При выборе проекта для финансирования эксперты отдают предпочтение тем, которые имею наибольшее значение интегрального эффекта.
Индекс рентабельности инноваций имеет и другие названия: индекс доходности, индекс прибыльности. В англоязычной литературе он обозначается как PI - Profitability Index. Индекс рентабельности представляет собой соотношение приведенных доходов к приведенным на эту же дату инвестиционным расходам. Расчет индекса рентабельности ведется по формуле:
где
Р – индекс рентабельности;
Дt – доход в периоде t;
Зt – размер инвестиций в инновации в периоде t.
Приведенная формула отражает в числителе величину доходов, приведенных к моменту начала реализации инноваций, а в знаменателе - величину инвестиций в инновации, продисконтированных к моменту начала процесса инвестирования. Иначе можно сказать, что здесь сравниваются две части потока платежей: доходная и инвестиционная.
Индекс рентабельности тесно связан с интегральным эффектом: если интегральный эффект Эинт положителен, то индекс рентабельности Р > 1, и наоборот. При Р > 1 инновационный проект считается экономически эффективным. В противном случае (Р < 1) – проект неэффективен.
Предпочтение в условиях жесткого дефицита средств должно отдаваться тем инновационным решениям, для которых наиболее высок индекс рентабельности.
Рассмотрим на примере отличие интегрального эффекта от индекса рентабельности. Пусть мы имеем два инновационных проекта.
Таблица 3.5.
Сравнение интегрального эффекта и индекса
рентабельности проектов
|
Величина |
Проект 1 |
Проект 2 |
|
100000 |
50000 |
|
|
110000 |
60000 |
|
|
Эинт |
10000 |
10000 |
|
Р |
1.1 |
1.2 |
Как видно из Таблицы 3.5., с точки зрения интегрального эффекта проекты не отличаются. Однако судя по индексу рентабельности, второй проект более привлекателен. Таким образом, если у инвестора будет выбор между проектами, где он вкладывает 100000 и 50000, а получает в итоге 110000 и 60000, то очевидно, что он выберет второй проект, т.к. в нем инвестиции используются более эффективно.
Норма рентабельности Ер представляет собой ту норму дисконта, при которой величина дисконтированных доходов за определенное число лет становится равной инвестиционным вложениям. В этом случае доходы и затраты инновационного проекта определяются путем приведения к расчетному моменту времени.
и
Норма рентабельности характеризует уровень доходности конкретного инновационного решения, выражаемый дисконтной ставкой, по которой будущая стоимость денежного потока от инноваций приводится к настоящей стоимости инвестиционных средств. Показатель нормы рентабельности имеет также следующие названия: внутренняя норма доходности, внутренняя норма прибыли, норма возврата инвестиций. В англоязычной литературе этот показатель называется внутренней нормой доходности и обозначается как IRR - Internal Rate of Return.
Норма рентабельности определяется аналитически как такое пороговое значение рентабельности, которое обеспечивает равенство нулю интегрального эффекта, рассчитанного за экономический срок жизни инноваций.
Значение нормы рентабельности проще всего определять по графику зависимости интегрального эффекта от величины нормы дисконта . Для этого достаточно рассчитать два значения Эинт при двух любых значениях и построить зависимость в виде прямой, проходящей через две точки, соответствующие двум рассчитанным значениям Эинт. Искомое значение Ер получаем в точке пересечения графика с осью абсцисс, т.е. Ер = при Эинт = 0. Более точно норма рентабельности определяется как решение алгебраического уравнения:
,
которое находится с помощью специальных численных методов, реализованных в программном обеспечении, применяемом для финансового анализа, например в программном обеспечении Project Expert.
Понятно, что чем выше норма рентабельности проекта, тем больше у него шансов получить финансирование.
Найденную расчетным путем величину Ер сравнивают с требуемой инвестором нормой рентабельности. Вопрос о принятии инвестиционного решения может рассматриваться, если значение Ер не меньше требуемой инвестором величины.
За рубежом расчет нормы рентабельности часто применяют в качестве первого шага количественного анализа инвестиций и для дальнейшего анализа отбирают те инновационные проекты, внутренняя норма доходности которых оценивается величиной не ниже 15-20%.
Если в качестве инвестора выступает сам инициатор инновации, то решение об инвестировании, как правило, принимается, исходя из ограничений, к которым в первую очередь относятся:
Руководство компании-инноватора сталкивается, как минимум, с одной альтернативой инвестиций – вложить временно свободные средства в банковские депозиты или государственные ценные бумаги, получая гарантированный доход без дополнительной высокорисковой деятельности. Ставка банковских депозитов или доходность государственных ценных бумаг является минимально допустимым значением нормы рентабельности проекта. Это значение можно получить из официальных источников – средние величины доходности по банковским вкладам и государственным ценным бумагам регулярно публикуются в специализированных изданиях. Таким образом, цена капитала определяется как чистая доходность альтернативных проектов вложения финансовых средств.
Если средства для проекта предполагается получить в банке, то минимальный уровень нормы рентабельности проекта должен быть не ниже ставки кредита.
Что касается влияния конкуренции на определение внутренней нормы прибыли, то, устанавливая норму прибыли по средним значениям рентабельности, ее необходимо соизмерять с масштабами производства. Это связано с тем, что средняя отраслевая доходность может быть выше, чем производственная рентабельность инноватора. Иногда крупные компании умышленно занижают цены, обеспечивая достаточный объем прибыли значительными объемами продаж.
Инвесторы, принимающие решение о финансировании инновационных проектов, уровень риска учитывают как надбавку к ожидаемой норме прибыли. Величина этой надбавки может варьировать в очень широких пределах и в значительной степени зависит как от характера проекта, так и от личностных особенностей лиц, принимающих решения об инвестировании. В приведенной ниже таблице 3.6. содержатся сведения, на которые можно опереться при определении ожидаемой инвестором величины доходности.
Таблица 3.6.
Зависимость нормы прибыли
инвестиционного проекта от уровня риска
|
Группы инвестиций |
Ожидаемая доходность |
|
Замещающие инвестиции — подгруппа 1 (новые машины или оборудование, транспортные средства и т.п., которые будут выполнять функции, аналогичные замещаемому оборудованию) |
Цена |
|
Замещающие инвестиции — подгруппа 2 (новые машины или оборудование, транспортные средства и т.п., которые будут выполнять функции, аналогичные замещаемому оборудованию, но являются технологически более совершенными, для их обслуживания требуются специалисты более высокой квалификации, организация производства требует других решений) |
Цена капитала + 3% |
|
Замещающие инвестиции — подгруппа 3 (новые мощности вспомогательного производства: склады, здания, которые замещают старые аналоги; заводы, размещаемые на новой площадке) |
Цена капитала + 6% |
|
Новые инвестиции — подгруппа 1 (новые мощности или связанное с основным производством оборудование, с помощью которого будут производиться ранее выпускавшиеся продукты) |
Цена капитала + 5% |
|
Новые инвестиции — подгруппа 2 (новые мощности или машины, которые тесно связаны с действующим оборудованием) |
Цена капитала + 8% |
|
Новые инвестиции — подгруппа 3 (новые мощности и машины или поглощение и приобретение других фирм, которые не связаны с действующим технологическим процессом) |
Цена капитала + 15% |
|
Инвестиции в научно-исследовательские работы — подгруппа 1 (прикладные НИР, направленные на определенные специфические цели) |
Цена капитала + 10% |
|
Инвестиции в научно-исследовательские работы — подгруппа 2 (фундаментальные НИР, цели которых точно не определены и результат заранее не известен) |
Цена капитала + 20% |
Период окупаемости То является одним из наиболее распространенных показателей оценки эффективности инвестиций. В англоязычной литературе он обозначается как PP - Pay-off Period. В отличие от используемого в отечественной практике показателя «срок окупаемости капитальных вложений», он базируется не на прибыли, а на денежном потоке с приведением инвестируемых средств в инновации и суммы денежного потока к настоящей стоимости.
Формула периода окупаемости , где:
З – первоначальные инвестиции в инновации;
Д – ежегодные денежные доходы.
Инвестирование в условиях рынка сопряжено со значительным риском и этот риск тем больше, чем длиннее срок окупаемости вложений. Слишком существенно за это время могут измениться и конъюнктура рынка, и цены. Этот подход неизменно актуален для отраслей, в которых наиболее высоки темпы научно-технического прогресса и где появление новых технологий или изделий может быстро обесценить прежние инвестиции.
Наконец, ориентация на показатель «период окупаемости» часто избирается в тех случаях, когда нет уверенности в том, что инновационный проект будет реализован, и потому владелец средств не рискует доверить инвестиции на длительный срок.
Таким образом, инвесторы отдают предпочтение проектам, имеющим наиболее короткие периоды окупаемости.
Среди характеристик инновационного проекта, которые чаще всего рассматриваются при выполнении финансового анализа, можно выделить следующие:
Под устойчивостью проекта понимается предельное негативное значение анализируемого параметра, при котором сохраняется экономическая целесообразность реализации проекта. К параметрам проекта, используемым для анализа его устойчивости, относят:
Устойчивость проекта к изменению анализируемого параметра рассчитывается, исходя из условия, что при отклонении параметров проекта на 10% в худшую сторону от номинальных значений, интегральный эффект остается положительным.
Чувствительность к изменению параметра также определяется из условия, что анализируемый параметр изменяется на 10% в сторону негативного отклонения от своего номинального значения. Если после этого Эинт изменяется несущественно (менее 5%), то инновационная деятельность считается нечувствительной к изменению данного фактора. Если же наблюдается значительное изменение Эинт (более 5%), то проект признается рискованным по данному фактору. Для параметров, по отношению к которым выявлена особенно высокая чувствительность проекта, желательно провести углубленный анализ с целью более точного предсказания их изменения в ходе реализации проекта. Такой анализ позволит предвидеть возможные проблемы, спланировать соответствующие действия, предусмотреть для них необходимые ресурсы, т.е. минимизировать риск проекта.
Кроме анализа устойчивости и чувствительности зачастую определяют также точку безубыточности инновационного проекта. Она определяется объемом реализации продукции, при котором покрываются все издержки производства. Этот параметр, очевидно, отражает степень зависимости результатов проекта от маркетинговых рисков – ошибки определения спроса, ценовой политики и конкурентоспособности нового товара.
В настоящее время финансовый анализ проводится, как правило, с использованием специального программного обеспечения. Например, широко распространенный в нашей стране продукт Project Expert позволяет провести весь описанный выше анализ, а также выполнить многие другие операции, для рассмотрения которых требуется специальный учебный курс. Выходными данными программного обеспечения Project Expert является готовый бизнес-план, оформленный в соответствии с принятыми в нашей стране стандартами.
|
Клиенту необходим агрегат C |
|
Клиенту необходим агрегат E |
Клиенту необходим агрегат F
Клиенту необходим агрегат D
|
Клиенту необходим агрегат B |
|
Клиенту необходим агрегат A |
|
F |
|
E |
|
D |
|
C |
|
B |
|
A |
|
Организация |
|
МАРКЕТИНГ |
|
Процветание, выживание в долгосрочной перспективе |
|
Прибыль |
|
Компания |
|
Удовлетворение |
|
Решения, выгоды |
|
КЛИЕНТ |
|
ЗАКАЗЫ ДЕНЬГИ ИНФОРМАЦИЯ |
|
ПОТРЕБНОСТИ ПОЖЕЛАНИЯ ПРОБЛЕМЫ |
|
ОБЪЕКТЫ КАДРЫ ДЕНЬГИ |
|
Руководители среднего звена |
|
Сотрудники, непосредственно контактирующие с клиентами |
|
КЛИЕНТЫ |
|
КЛИЕНТЫ |
|
КЛИЕНТЫ |
|
КЛИЕНТЫ |
|
Высшее руководство |
|
Высшее руководство |
|
Руководители среднего звена |
|
Сотрудники, непосредственно контактирующие с клиентами |
КЛИЕНТЫ
|
Стимулирование сбыта |
|
Торговый персонал |
|
Распространение/ |
|
Источники снабжения/ |
|
Установление цены |
|
Разработка услуги |
|
Разработка товара |
|
Позиционирование ценности |
|
Выбор рынка |
|
Сегментация клиентов |
Обслуживание
Реклама / продвижение
Продажа
Цена
Изготовление
Приобретение
Проектирование товара
Коммерческое развитие научно-исследовательских организаций в России. – М.: СКАНРУС, 2001, С. 231-237.
Коммерческое развитие научно-исследовательских организаций в России. – М.: СКАНРУС, 2001, С. 321-237.