Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Л е к ц и я 5
УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ.
Цель лекции: Проанализировать особенности принятия управленческого решения. Изучить практику использования стандарта оценки.
Ключевые слова: управленческое решение, альтернатива, альтернативное решение, критерии оценки.
План
В своей реальной работе предпринимателю каждый день приходится иметь дело с информацией и принимать множество решений, которые касаются самых различных сфер его деятельности. Иногда ошибки в этом процессе могут быть легко исправлены, но иногда они могут оказаться фатальными для его бизнеса. Однако, хотя все понимают, что эффективная работа руководителя немыслима без умения принимать качественные решения, этому умению предприниматели, как правило, не обучены, и вынуждены обучаться этому умению самостоятельно через процедуру проб и ошибок.
Управленческое решение - директивный акт целенаправленного воздействия на объект управления, основанный на анализе достоверных данных, характеризующих конкретную управленческую ситуацию, определение цели действий, и содержащий программу достижения цели
Процесс разработки решения, сочетая в себе формальные и неформальные аспекты, различается степенью участия в нем человека. В связи с этим выделяется два основных подхода к принятию управленческого решения:
Нормативный подход, основанный на дедуктивной логике, рассчитанной на то, как мы должны думать, а не то, что мы думаем на самом деле. Данный подход позволяет принимать рациональные решения, в которых учитывается не прошлый опыт, а лишь объективный аналитический процесс.
Дескриптивный подход, основанный на том утверждении, что в конфликте чувства и разума всегда побеждает чувство, поэтому процесс принятия решения венчает неформальный аспект.
Данный подход позволяет принимать следующие типы решений:
- Интуитивные решения - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения.
- Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении, - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает такое решение, которое принесло успех в прошлом. Такое решение может быть полезно, так как многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде (это основное достоинство запрограммированных решений). Поскольку решение на основе суждения принимается в голове управляющего, оно обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия. Оно опирается на здравый смысл, но истинный здравый смысл, встречается очень редко. Однако такой способ принятия решения недостаточен, когда ситуация уникальна или очень сложна, так как у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основать логический выбор. Руководитель может упустить новую альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора. Кроме того он может бессознательно избегать использования возможностей вторжения в новые области. Боязнь новых сфер деятельности может кончиться катастрофой.
Существуют также рациональные решения. Главное различие между решениями рациональными и основанными на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Данный вид состоит из пяти основных этапов: диагноза проблемы, формулировки ограничений и критериев для принятия решения, выявления альтернатив, оценки альтернатив и окончательного выбора.
Перечисленные признаки позволяют выделить некоторые виды управленских решений.
Наиболее важные решения, касающиеся функционирования организации в целом, осуществляемые периодически и охватывающие длительный период развития, сопровождаются прогнозированием, обоснованием и расчетами рисков. Данный тип решений относится к сферам целеполагания, стратегополагания; выработке инновационной, образовательной, маркетинговой, финансовой, кадровой политики предприятия; длительным инвестиционным проектам, реструктуризации или отдельной сфере деятельности организации. Такие решения свойственны для крупного и среднего бизнеса и принимаются менеджерами высшего уровня в соответствии с формальными полномочиями (генеральным директором, советом директоров, главным менеджером, председателем правления). К числу стратегических решений относятся все решения, связанные с целями бизнеса и их достижением. К их числу относятся все решения, отражающиеся на продуктивности предприятия, поскольку они всегда направлены на изменение ситуации в целом. К ним относятся также все решения, касающиеся организационной структуры и решения по крупным капиталовложениям. Кроме того, большинство решений, которые считаются оперативными, по своему характеру также стратегические. К ним, например, относятся: обустройство торговых площадей или обучение торгового персонала; планирование оборудования или величина запасов сырья; профилактическое техобслуживание или поток платежных поручений в офисе.
Важные специальные решения, касающиеся актуальных хозяйственных проблем, осуществляемые периодически и рассчитанные на конкретные сроки (средне- или краткосрочные). Решения такого типа обусловлены инновационными прорывами, резкими изменениями конъюнктуры на международных рынках, финансовыми кризисами, чрезвычайными ситуациями (катастрофами, несчастными случаями, природными катаклизмами). Эти решения принимаются на высшем и среднем уровне управления менеджерами высокой квалификации с большим опытом работы.
Повторяющиеся решения принимаются с малой долей неопределенности, обусловленной отклонениями от принятой технологии по известным причинам. Решения этого типа принимаются на низшем уровне нередко самими исполнителями, что отражается в должностных инструкциях или в соответствующих указаниях. Такие решения касаются учетных и контрольных процедур, обслуживания производства и регламентов деятельности, социальных процессов. Они основываются на рациональной организации управления производством, регламентах и универсальных процедурах выполнения технологии управления.
Итак, принятие решения - это процесс выбора способа действий, направленный на разрешение проблемы или использование возможности. Принятие решения подразумевает следующие этапы:
1. Диагностика проблемы
2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения
3. Определение альтернатив
4. Оценка альтернатив
5. Выбор альтернативы
6. Реализация принятого решения
7. Обратная связь.
Первый шаг на пути решения проблемы - определение или диагноз, полный и правильный. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами, вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. Например, активный поиск способов повышения эффективности какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением. В этом случае вы осознаете проблему, когда поймете - кое-что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности.
Некоторые общие симптомы болезни организации - низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерны; издержки, многочисленные конфликты в организации и большая текучесть кадров. Обычно несколько симптомов дополняют друг друга. Чрезмерные издержки и низкая прибыль, к примеру, часто неразлучны.
Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию. Поступление информации начинается со сбора данных. Первоначально данные весьма разрозненны, но в процессе их обработки они становятся полезной информацией. Исходные данные становятся информацией после того, как будут классифицированы, проанализированы и обработаны таким образом, чтобы их можно было использовать для принятия решений. Для принятия решений менеджерам нужна качественная информация. Качество информации определяется пятью признаками:
Достоверностью - должна быть избавлена от ошибок;
1. Современностью - должна основываться на последних данных;
2. Комплексностью - охватывать весь комплекс вопросов;
3. Краткостью - должна представляться в сжатой форме, которая позволяет принимать решения быстро и легко.
4. Уместностью - именно той должна быть информация, которая необходима для принятия решений.
В реальных условиях выявле ние проблемы не означает автоматически начала ее решения. Здесь, как показывают наблюдения, возможна реакция трех ви дов.
Первая — хотя проблема существует, ее не будут пытаться решать, так как это не может быть сделано в приемлемые сро ки, не оправдывает ожидаемых затрат на выработку и реализа цию соответствующего курса действий, но чаще всего из-за того, что организация не в силах повлиять на факторы, порождаю щие проблему.
Вторая — проблема типична и стандартна для организации. Симптом ее проявления сразу же ведет к применению однознач но определенного шаблона организационных действий — это так называемый «обусловленный ответ» на проблемную ситуацию, связанный с быстрым принятием решения.
Третья — проблема может и должна быть решена, но ее наи более предпочтительное решение не очевидно. Это требует реали зации полного аналитического цикла поиска, оценки, выбора ее решения, связано с вовлечением в процесс принятия решений специалистов по отдельным аспектам проблемы, с использовани ем количественных методов и ЭВМ, с налаживанием контроля для сопоставления фактических результатов с желаемыми и с обрат ными связями в процессе принятия решений.
Пример: Руководство может выявить проблему недопустимо высоких производственных затрат и приступить к разработке программы сокращения затрат, в то время как реальной проблемой вполне может быть плохо продуманная конструкция выпускаемого изделия, технология его производства или удачное планирование сбыта. Руководство может обнаружить ту или иную организационную проблему, в то время как реальной проблемой может быть отсутствие четких целей.
Пример: Один достаточно крупный производитель кухонной посуды в течение десяти лет направлял энергию своих менеджеров на сокращение производственных издержек. Издержки действительно удалось сократить, но прибыльность предприятия не повысилась. Анализ критического фактора показал, что реальная проблема заключалась в номенклатуре продаваемой продукции. Торговые представители компании в основном сбывали продукцию, продать которую было проще всего, т.е. самую дешевую. При этом акцент делали на том, что больше всего привлекало покупателей, — на низких ценах. В результате компания продавала все больше и больше своих наименее прибыльных продуктов, т.е. тех продуктов, у которых была наименьшая конкуренция. Компания действительно добилась повышения объемов продаж, однако, достигнутый результат
был похож скорее на ожирение, а не рост.
Принцип "виртуального движения". Один подход предполагает, что совершенно ничего не изменяется и не перемещается; требуется ответить на вопрос: что же в таком случае произойдет спустя какое-то время? Другой подход является как бы "проекцией назад" и связан со следующей постановкой вопроса: что из того, что могло бы быть сделано или, наоборот, не сделано в тот момент, когда эта проблема проявилась впервые, реально повлияло бы на нынешнюю ситуацию?
Примером использования этих двух подходов служит ситуация в одной химической компании,, перед ко торой встала проблема замены внезапно умершего исполнительного вице-президента. Все сходились на том, что покойный был одним из творцов этой компании, но все были согласны и с тем, что он был настоящим самодуром и тираном, который выжил из компании всех более или менее независимых людей. Таким образом, проблема, как ее видело руководство компании, заключалась в том, чтобы принять решение, что нужно—либо вообще упразднить должность, которую, занимал покойный, либо взять на его место такую же "сильную личность", какой был сам покойный. Но если принять первый вариант решения, кто же будет управлять компанией? А если второй — что же, терпеть очередного тирана?
Классификация проблемы требуется для того, чтобы узнать, кто должен принимать решение, к кому следует обратиться за помощью в принятии такого решения, а кого нужно просто проинформировать. Собирая факты, менеджер должен задать себе вопрос: "Какая информация мне нужна для принятия этого решения?" Он должен решить, насколько данные, имеющиеся в его распоряжении, относятся к проблеме, которую он пытается решить, и в какой мере можно доверять этим данным. Он должен уяснить, какая еще информация ему потребуется, и сделать все от него зависящее для получения этой информации.
2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения.
Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы - такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет впустую потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Естественно, это усугубит, а не разрешит существующую проблему.
Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые общие ограничения -- это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной иле чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы и этические соображения. Как правило, для крупной организации существует меньше ограничений, чем для мелкой или одолеваемой множеством трудностей.
Существенным ограничителем всех управленческих решений, хотя иногда вполне устранимым, является определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех членов организации (эта тема рассматривается в разделе, посвященном процессу организации дела). Коротко говоря, менеджер может принимать или осуществлять решение только в том случае, если высшее руководство наделило его этим правом. Необходимо тщательно продумать правила, которые ограничивают принимаемое решение. Каковы принципы, политика и правила поведения, которым должны следовать?
Это может быть, например, традиционное правило компании: никогда долг по банковским кредитам не может быть больше половины оборотных средств. Это может быть принцип: никогда не брать на работу человека со стороны без предварительного рассмотрения его кандидатуры всеми менеджерами компании. Может учитываться и требование воспитания хороших менеджеров, отвергающее саму возможность появления в организации так называемых "кронпринцев". Это может быть и принятая в компании политика: любые «изменения в конструкции выпускаемых изделий в первую очередь должны передаваться на рассмотрение производственному и маркетинговому отделам и лишь затем передаваться в конструкторский отдел для их реализации.
Четкое и заблаговременное формулирование таких правил совершенно необходимо, поскольку во многих случаях принятие правильного решения требует изменения традиционных для компании подходов и политики.
3. Определение альтернатив
Следующий этап - формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. На данной стадии процесса формируется решение как воздействие путем выбора присущих ему средств и ресурсов, которые выступают и воздействующим фактором, и ограничением. Формируются разные варианты решений, направленные на достижение одной цели.
4. Оценка альтернатив.
Следующий этап - оценка возможных альтернатив.
При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Исследования, однако, показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи.
Это означает, что только после составления вами списка всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами. Как упоминалось выше, почти все важные управленческие решения содержат компромисс.
Наиболее ответственные функции в процессе управления связаны со сравнительной оценкой вариантов решений, которая осуществляется как по управленческим критериям, так и по возможностям достижения конечных результатов деятельности организации.
При оценке управленческого решения применяются методы количественной оценки результативности, затрат ресурсов, эффективности (производительности, рентабельности, прибыльности, окупаемости).
На этой стадии могут возникнуть затруднения, поскольку невозможно сравнивать вещи, если они не однотипны - яблоки бессмысленно напрямую сравнивать с апельсинами. Все решения следует выражать в определенных формах. Желательно, чтобы это была форма, в которой выражена цель. В бизнесе прибыль - неизменная потребность и высший приоритет, поэтому решения можно представить в денежном выражении и в виде оценки их воздействия на прибыль. В некоммерческой организации главной целью, как правило, является предоставление наилучших услуг при наименьших затратах.
При оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно. Множество факторов, включая изменение внешнего окружения и невозможность реализации решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора.
Возможные варианты решения оцениваются по соответствующим критериям оптимальности и эффективности. Альтернативы следует срав нивать с учетом последствий (экономических, социальных и т.п.) для каж дого варианта решения. В результате сравнения и оценки альтернатив выбираем наилучшее решение. Альтернативы ре шений генерируются и исследуются:
во-первых, от простых ре шений, к сложным,
во-вторых, от максимально контролируемых курсов действий к тем, которые включают плохо контролируемые факторы внешней среды,
в-третьих, от немедленных решений, к таким, осуществление которых, требует реализации долгосрочных курсов действий.
Оценка последствий альтернатив — одно из наиболее трудоем ких действий, связанных прежде всего с использованием эконо мических методов сопоставления затрат и результатов. В основу оценки альтернатив закладываются три показателя: выгода с учетом факторов риска и неопределенности; затраты с учетом рационального использования ограниченных ресурсов; время как фактор, влияющий и на выгоды, и на за траты.
Фактор времени учитывается при этом как на основе много численных и разнообразных методик приведения («дисконтиро вания») затрат и результатов к единому моменту времени, так и с помощью построения специальных графиков изменения затрат, выгод и чистой прибыли во времени.
Пример: Еще одним примером может служить крупная железная дорога перед руководством которой встала проблема резкого наращивания объема железнодорожных перевозок (речь идет о послевоенных годах). Было совершенно очевидно что для этого необходимо наращивать производственные мощности) Узким местом представлялась крупнейшая сортировочная горка этой компании . Эта горка была расположена на полпути между главными терминальными пунктами железнодорожной станции. Заторы на этой горке принимали такие масштабы, что железнодорожные составы в ожидании обслуживания растягивались на многие мили по обе стороны от нее, а ожидание обслуживания нередко занимало целые сутки. Очевидным решением проблемы было укрупнение сортировочной горки. И это действительно было сделано (стоимость работ составила многие миллионы долларов). Но компании так и не удалось воспользоваться плодами этой реконструкции, поскольку две вспомогательные сортировочные горки, находившиеся между основной горкой и двумя упоминавшимися терминалами (соответственно к северу и к югу), попросту не справлялись с дополнительными нагрузками на них после ввода в действие реконструированной основной горки. Более того, как вскоре выяснилось, проблема изначально заключалась не в основной горке, а в ограниченной пропускной способности вспомогательных горок. Оказалось, что основная горка еще до реконструкции была в состоянии справиться с существенно возросшими объемами сортировки составов — если бы позволяла пропускная способность вспомогательных горок. А реконструкция вспомогательных горок обошлась бы всего в одну пятую суммы, затраченной на реконструкцию основной горки.
5.Выбор альтернативы.
Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. руководитель, как правило, на практике не мечтает о таковом. Обычно оптимальное решение не обнаруживается из-за нехватки времени и невозможности учесть всю информацию и альтернативы. В силу этих ограничений руководитель, как правило, выбирает направление действия, которое, очевидно, является приемлемым, но не обязательно наилучшим, из возможных.
Выработанный проект решения следует всесторонне обсудить на специальном совещании при участии представителей общественных орга низаций, непосредственных разработчиков проекта решения, высококва лифицированных специалистов и производственников. Цель обсуждения — внесение замечаний и дополнений к представленному проекту решения, а также анализ того, найден ли наилучший вариант.
Руководитель единолично или коллегиально (совместно с представителями общественных организаций и специалистами) анализирует решение, приложенные к нему материа лы и выбирает окончательный вариант. Принятое решение фиксируется и оформляется соответствующими документами, в которых указывают ся: цель решения; перечень мероприятий, подлежащих реализации; от ветственные за выполнение этих мероприятий; сроки реализации реше ния и т.д.
6. Реализация.
Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко, однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.
Иногда руководитель может возложить принятие решения на тех, кто должен будет его исполнять. Чаще же он вынужден убеждать в правильности своей точки зрения других людей в организации, доказывать людям, что его выбор несет благо и организации, и каждому в отдельности. Некоторые руководители считают попытки убеждения напрасной тратой времени, однако, подход типа «прав я или не прав, но начальник я» сегодня в мире образованных людей, как правило, не срабатывает.
Как станет понятно при рассмотрении проблем мотивации и лидерства, шансы на эффективную реализацию значительно возрастают, когда причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и искренне верят в то, что делают.
На основании приказа или распоряжения разрабатывается план реализации принятого решения, что рекомендуется делать при помощи сетевой матрицы. Для этого нужно составить перечень работ и указать, кто, как, когда, с кем, где и в какой последовательности должен выпол нять определенный этап. После этого перед каждым участником ставится конкретная задача.
Перевод решений в действие считается едва ли не самой тру доемкой стадией всего процесса принятия решений. Это связано с установлением шагов и этапов по реализации решения, распреде лением работ по исполнителям, определением вытекающих из это го полномочий и ответственности. Четыре вопроса требуют ответа на этой стадии:
«Кто должен знать о принятом решении?
Какие действия следует предпринять?
Кто должен это сделать?
Каким по своему характеру должно быть действие, чтобы исполнители его реализовали?» Выполнение решения контролируется по промежуточным и конеч ным результатам и срокам выполнения программы реализации.Возможны два направления распределения полномочий:
-делегирование полномочий,
-централизация решения.
Обратная связь - т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения - позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба. На основании информации, полученной на этапе реализации, определяет ся наличие отклонений. Выясняется насколько выявленные отклонения серьезны (с точ ки зрения предъявленных требований и ограничений) и нуж ны ли дополнительные решения. Если отклонения незначительны, то ограничиваются простой корректировкой. При наличии серьезных отклонений, требующих воздействия на систему, возникает необходимость возобновить процесс с этапа диагностики для выработки и реализации дополнитель ного решения.
Считается, что на принятие решений особенно влияют следующие психологические факторы:
1. Особенности мышления (творческие способности, логика, скорость мышления, пространственное мышление и пр.);
2. Мотивация (степень заинтересованности в принятии тех или иных решений);
3. Личностные особенности (тревожность, уровень самооценки и пр.);
4. Деловые качества (ответственность, настойчивость, самостоятельность, коммуникабельность и пр.);
5. Ценности и установки, лежащие в основе приоритетов, и предрасположенность к конкретным действиям.
6. Этические принципы, которых придерживается руководитель (справедливость, честность, внимание к людям и пр.)
К личностным характеристикам относятся: воля, внушаемость, эмоциональность, темперамент, профес сионализм, опыт, ответственность, здоровье, характеристики внимания, параметры мышления и пр. В свою оче редь для каждого человека характерны следующие основные па раметры мышления: глубина, широта, быстрота и гибкость. Глу бина характеризует аналитический характер мышления человека. Широта отражает синтетический характер мышления, при котором человек умеет оценить роль анализи руемой ситуации в общем сценарии деятельности. Быстрота оп ределяется временем выполнения задания. Гибкость обеспечивает своевременный и обоснованный переход на новые методы разработки и реализа ции управленческое решение.
По мнению В.А. Смирнова, большое влияние на разработку управленческого решения оказывают такие качества руково дителя, как практицизм, оптимизм и пессимизм. Практицизм руководителя или специалиста связан с боль шим опытом работы и отработкой стереотипных подходов к разработке управленческих решений. Например, учитывая необязательность поставщиков, такой руководитель будет заключать резервные договоры на поставку необходимых ресурсов для своей компании. Если какой-то по ставщик не поставит товар, то поставит другой. Оптимизм руководителя базируется на завышенной расчет ной оценке возможностей персонала, в том числе и своих, са мой компании и сотрудничающих с ней клиентов. В любых эко номических, финансовых, организационных расчетах и оценках всегда имеется вилка (диапазон) допустимых исходных данных и возможных результатов, т.е. работнику дается право (делегиру ются полномочия) самому выбирать лучший вариант в заданном диапазоне и отвечать за это решение.
Оптимизм должен подкреп ляться высоким профессионализмом в управленческой деятельно сти и технологическими возможностями компании. Руководите ли-оптимисты полезны для компании. Они увеличивают риски реализации управленческого решения, как в положительную сторону, так и в отрица тельную. Они самоотверженно берутся за рискованные, но полез ные для компании работы и часто доводят до положительного ре зультата казалось бы, безнадежные проекты. При этом необходимо решать вопрос о том, как соотносить победы, поражения и ста бильность. Руководитель компании должен определить меру оп тимизма или соотношение таких руководителей среди других.
Пессимизм руководителя базируется на заниженной расчетной оценке возможностей персонала, в том числе и своих, са мой компании и сотрудничающих с ней клиентов. Руководитель считает, что заниженный вариант будет обязательно реализован, что принесет компании стабильный, но небольшой доход. Такой подход может быть эффективным в традиционных, мало изме няющихся производствах. Для руководителя компании пессими сты также нужны для принятия взвешенных решений и сбалан сированности подходов к управленческим решениям.
Рассматривая феномены влияния личностных качеств руководителя на процесс разработки правленческого решения, следует учитывать различную степень устойчивости отдельных личных качеств. Среди набора психологических качеств есть неизменяемые, слабо из меняемые и сильно изменяемые. По мнению В.А. Смирнова, к неизменяемым можно отнести: темперамент, генетически заданные реакции и тип высшей нервной деятельности; к слабо изменяемым — внушае мость, уровень эмоциональности, харак тер внимания, склонность к риску и параметры мышления; к сильно изменяемым — воля, ответственность, коммуникабельность. Согласно представлениям этого автора, существует модель преуспевающего руководителя которая обеспечивает максимальную возможность успешной разработки и реализации управленческих решений. В этот набор входят: экстравертированность, коммуникабельность, решительность, профессионализм, открытость, любознательность, ориентация на результат, уверенность в себе и еще тринадцать характеристик. Здравый смысл подсказывает, что найти человека с таким набором из такого количества идеальных психологических качеств, невозможно, а значит, что среди этих качеств есть менее и более важные. К последним, например, относится темперамент. В.А Смирнов предлагает свое видение влияния темперамента на характеристики выработки управленческих решений, которое приведено в таблице №1:
Таблица №1 Влияние темперамента на выработку управленческих решений
|
Тип темперамента |
Особенности подхода к управленческому решению |
|
Холерический |
Предпочитают быстроту оперативность и индивидуализм при разработке управленческого решения. Часто именно эти каче ства оказываются важнее долговременной проработки решения. Однако холерики не всегда успевают тщательно оценить ситуацию и сформировать истинную проблему. Их решения порой носят спонтанный характер. Решения, принятые холериком, характери зуются высоким уровнем риска, решительностью и бескомпро миссностью. |
|
Сангвинический |
Имеют более спо койный тип мыслительной деятельности. Они так же, как и хо лерики, быстры и оперативны при разработке управленческого решения, однако индивидуализму предпочитают коллективное обсуждение ключевых проблем или ключевых элементов уже принятых ими решений. Сангвиники хорошо работают как со специалистами, так и с информацион ными системами поддержки решений. |
|
Флегматический
|
Предпочитают за тратить больше времени на разработку управленческое решение, чем на его реализа цию. Для них важен избыток информации, мнений и советов по решаемым задачам. Их решения характеризуются высоким уров нем безопасности и обдуманности. При реализации своих реше ний флегматики решительны и настойчивы. Они больше дове ряют специалистам, чем информационным системам. |
|
Меланхолический |
Очень ответственно подходят к разработке управленческого решения. Они пытаются учесть все возможные отрица тельные последствия реализации решений. Часто второстепенные проблемы (мелочи) возводятся ими в ранг первостепенных. Меланхоликам требуется много времени, большой объем информации, советников и различных утверждений. Решение, принятое меланхоликом, отличается детальной проработанно стью и реальностью выполнения. Меланхолики принимают эф фективные решения в области стратегического планирования, конструирования и т. д. Работа в напряженных ситуациях им противопоказана. При реализации своих решений они постоянно следят за ходом их выполнения, помогают исполнителям, вникают во все тонкости возникших проблем. |
Выработка нескольких взаимоисключающих решений по каждой проблеме должна стать незыблемым правилом поведения руководителя. Большинство людей склонны видеть какую-то одну картину, считая ее самой правильной (если не единственной).
Альтернативное решение — единственный способ перенести наши базовые предположения на сознательный уровень, заставить себя проанализировать их и проверить их достоверность.
Альтернативное решение — это не гарантия мудрости и принятия исключительно верных решений. Но они, по крайней мере, ставят определенные препятствия перед поспешным принятием неправильных решений, заставляя нас всесторонне обдумывать проблему.
Альтернативное решение — в сущности, наш единственный инструмент мобилизации и тренировки воображения. Он является сердцевиной того, что принято называть «научным методом». Одной из характеристик по-настоящему первоклассного ученого является то, что он всегда рассматривает альтернативное объяснение изучаемых им явлений, даже если на первый взгляд они кажутся ему достаточно знакомыми и не вызывают особых сомнений.
Решение не предпринимать никаких действий столь же полноценная альтернатива, как и решение предпринять то или иное действие.
Пример:. В течение 20 лет одна крупная судостроительная компания испытывала большие затруднения, связанные с заполнением одного из вакантных мест в топ менеджменте этой компании. Им все никак не удавалось подыскать человека, подходящего для этой должности. И кто бы ни занимал ее, рано или поздно он начинал испытывать серьезные трудности, возникали конфликты и все заканчивалось очередным увольнением. Другими словами, в течение 20 лет эту должность, по сути, так никто и не занимал. И вот, на 21 году этой эпопеи новый президент компании спросил: "А что, собственно, произойдет, если, вообще упраздним эту должность?" И сам себе ответил: "Да ничего страшного не произойдет!" В конце концов, так оно и оказалось: должность, которая по началу имела какой-то смысл, со временем его утратила, а потому отпала необходимость и в самой этой должности.
При решении любых проблем в организации особенно важно, чтобы всегда рассматривалась так называемая "пустая" альтернатива, т.е. альтернатива, не предусматривающая никаких действий.
Есть четыре критерия для выбора лучшего из возможных решений.
1. Риск. Руководитель должен сравнить возможный риск и ожидаемый выигрыш от каждого из вариантов решения проблемы. Не бывает ни действий, вообще лишенных риска, ни даже бездействия, лишенного риска. Главное же, однако, не сам по себе ожидаемый выигрыш и не сам по себе прогнозируемый риск — важно соотношение между выигрышем и риском. Таким образом, каждая альтернатива должна содержать оценку связанных с нею шансов.
2. Экономия усилий. Какой из возможных вариантов действий обещает наилучшие результаты при наименьших усилиях, обеспечит проведение требуемых изменений с наименьшими потерями для организации? Слишком многие руководители привыкли стрелять из пушек по воробьям, т.е. не считаться с затратами во имя достижения нужного результата. Другие, впрочем, впадают в другую крайность: стреляют из рогаток по танкам.
3. Фактор времени. Если ситуация не терпит отлагательства, предпочтительным вариантом действий является тот, который «драматизирует» решение и доводит до сведения каждого в организации, что происходит нечто важное. Если же предполагается применение длительных, планомерных усилий, следует отдать предпочтение медленному старту, обеспечивающему постепенный набор «импульса силы». В ряде ситуаций решение должно быть окончательным и должно тотчас же переключить внимание организации на
новую цель. В других случаях главное — сделать первый шаг.
Решения, связанные с фактором времени, вообще чрезвычайно трудно систематизировать. Они с трудом поддаются анализу и в значительной мере зависят от восприятия. Впрочем, можно дать одну рекомендацию. В тех случаях, когда руководителю требуется изменить свое видение ситуации, чтобы выполнить что-то новое, лучше всего постараться сразу охватить картину в целом, полную программу, конечную цель. Когда же от него требуется лишь изменить свои привычки, лучше всего продвигаться к цели шаг за шагом, приступить к делу спокойно, не торопясь, делать — по крайней мере вначале, не больше того, что абсолютно необходимо.
4. Ограничения ресурсов. Самым важным ресурсом, ограничения которого следует рассмотреть в первую очередь, являются люди, которые и будут воплощать в жизнь принятое решение. Можно утверждать, что никакое решение не будет лучше тех людей, которым предназначено претворять его в жизнь. Их кругозор, компетентность, квалификация и понимание ситуации определяют в первую очередь, будет или не будет выполнено задание. Выбранный вариант действий может потребовать от исполнителей такого уровня мастерства, знаний и компетенции, который превосходит их действительные нынешние возможности. Тем не менее, этот вариант может быть единственно правильным. В таком случае необходимо предпринять (в рамках принятого решения) меры для повышения квалификации исполнителей. Или, если это возможно, привлечь новых людей, обладающих требуемой квалификацией. Это утверждение может показаться очевидным, однако руководители едва ли не ежедневно принимают решения, планируют процедуры или вырабатывают стратегии, даже не потрудившись задаться вопросом, располагают ли они ресурсами (в первую очередь — человеческими) для реализации своих планов.
Ни в коем случае не следует принимать ущербных решений лишь потому, что соответствующая организация не располагает людьми, способными реализовать оптимальное решение. Решение всегда должно находиться между истинными альтернативами, т.е. между такими вариантами действий, каждый из которых способен адекватно решить возникшую проблему. И если эту проблему можно решить, лишь потребовав от людей больше, чем то, на что они реально способны, нужно либо предоставить этим людям необходимые им знания и навыки, либо поручить решение проблемы другим людям, обладающим необходимыми для этого знаниями и навыками. Таким образом, "решить проблему" вовсе не значит найти способ ее решения лишь «на бумаге». Нужно подумать и о том, как это решение будет реализовано на практике, и кто его будет выполнять.
Существуют разные способы определения наилучшего варианта решений. Доусоном рекомендуется, в зависимости от ситуации, руководствоваться одним из пяти правил игры:
- не бросаться из стороны в сторону,
- определить линию поведения,
- глубоко анализировать ситуацию,
- руководствоваться здравым смыслом,
- проявлять творчество.
Подводя итоги, можно сказать, что решение проблемы предполагает как генерирование альтернативных вариантов решений, выбор наиболее предпочтительного альтернативного варианта решения, так и его реализацию. Кроме того, существует и обратная связь, позволяющая руководителю оценить последствия решения и в случае необходимости предпринять меры для корректировки ситуации.
Вопросы для самоконтроля
Литература
1. Андрейчиков А.В. Анализ, синтез, планирование решений в экономике. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 368 с.
2. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. – М.: ЮНИТИ, 2000. – 271 с.
3. Смирнов Э.А. Управленческие решения. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 264 с. (серия Вопрос - ответ)
4. Литвак Б.Г Управленческие решения. - М.: Экмос, 1998. – 248 с.
5. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения. Учебник для вузов. – М.: Инфра-М, 2001. – 283 с.
6. Юкаева В.С. Управленческие решения. Учебное пособие. – М.: Дашков И К, 1999. – 292 с.