Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Тема 9. Организационная культура в системе менеджмента
Основные вопросы по теме:
Под организационной культурой понимается система коллек тивно разделяемых ценностей, символов, убеждений, образцов по ведения членов организации, выдержавших испытание временем.
Культура придает единообразие совместным действиям людей, форми рует общую для всех психологию.
Концепция культуры фирмы была разработана в начале 1980-х гг. в США под влиянием исследований в области стратегического управ ления, теории организации, индивидуального поведения.
Можно выделить несколько основных признаков организационных культур, по которым они различаются между собой. Особая комбина ция таких признаков придает каждой культуре индивидуальность, по зволяет ее тем или иным способом идентифицировать.
К основным признакам организационной культуры относятся:
Культура обычно вырабатывается и изменяется в процессе человече ской деятельности. Люди, взаимодействуя друг с другом, со временем формируют и развивают нормы и взаимные ожидания, которые оказы вают сильное влияние на их дальнейшее поведение.
Эти процессы также могут быть обусловлены внешним влиянием, в том числе и целенаправленным. Из вне на организационную культу ру оказывают воздействие социальное и деловое окружение, нацио нально-государственный и этнический факторы.
Культура организации содержит как субъективные, так и объектив ные элементы. К субъективным относятся верования, ценности, ритуалы, та бу, образы и мифы, связанные с историей организации и жизнью ее основателей, принятые нормы общения. Объективные элементы отра жают материальную сторону жизни организации. Это, например, сим волика, цвета, удобство и оформление интерьеров, внешний вид зда ний, оборудование, мебель и пр.
Рассмотрим более подробно некоторые из субъективных элементов культуры.
Так, под ценностями понимаются свойства тех или иных предме тов, процессов и явлений, обладающие эмоциональной привлекатель ностью для большинства членов организации. Это позволяет им слу жить образцами, ориентирами, мерилом поведения.
К ценностям относятся в первую очередь цели, характер внутрен них взаимоотношений, ориентированность поведения людей, исполнительность, новаторство, инициатива трудовая и профессиональная этика и пр. Согласно исследованиям, проводимым в западных фир мах, сегодня все меньшую роль играют такие ценности, как дисцип лина, послушание, власть, и все большее — коллективизм, ориентация на потребителя, творчество, умение идти на компромиссы, служить обществу.
Считается, что сегодня необходимо не только опираться на существующие ценности, но и активно формировать новые. Поэтому важно тщательно отслеживать все новое, полезное, что есть в этой сфере у других, справедливо и беспристрастно оценивать. При этом нельзя уничтожать полностью или подавлять старые ценности, особенно если люди к ним «прикипели» (несмотря на то, что ценности нелогичны, иррациональны). Наоборот, к ним необходимо относиться бережно, использовать их как основу для формирования новых ценностей, включив соответствующие механизмы, в том числе совместного творчества.
Ключевые ценности, будучи объединенными в систему, образуют философию организации. Она отвечает на вопрос, что является для нее самым важным. Философия отражает восприятие организацией себя и своего предназначения, главные направления деятельности, создает ос нову выработки подходов к управлению (стиль, мотивационные прин ципы, информационные ориентиры, порядок разрешения конфликтов), упорядочивает деятельность персонала на основе общих принципов, облегчает освоение требований администрации, формирует общие универсальные правила поведения.
Обряд — это стандартное, повторяющееся мероприятие, проводи мое в определенное время и по специальному поводу. Наиболее широ ко распространены такие обряды, как чествование ветеранов, проводы на пенсию, посвящение в молодые рабочие.
Ритуал представляет собой совокупность специальных мероприя тий (обрядов), оказывающих психологическое влияние на членов орга низации с целью укрепления преданности ей, затушевывания истинно го смысла тех или иных сторон ее деятельности, обучения организаци онным ценностям и формирования необходимых учреждений. Работ ники многих японских компаний, например, начинают трудовой день с пения гимнов.
Легенды и мифы отражают в нужном свете и в закодированной форме историю организации, унаследованные ценности, приукрашен ные портреты ее известных деятелей. Они информируют (каков глав ный босс, как он реагирует на промахи; может ли простой сотрудник стать руководителем и пр.), снижают неопределенность, советуют, учат, направляют поведение персонала в нужную сторону, создают об разцы для подражания. Во многих западных фирмах в ходу легенды о бережливости и рачительности их основателей, которые за счет этих качеств сумели разбогатеть, их заботливом, отеческом отношении к подчиненным.
Обычай есть форма социальной регуляции деятельности людей и их отношений, воспринятая из прошлого без каких бы то ни было из менений.
В качестве элемента культуры могут рассматриваться также приня тые в организации нормы и стиль поведения ее членов — их отноше ние друг к другу, внешним контрагентам, осуществление управленче ских действий, решение проблем.
Наконец, элементом организационной культуры являются лозунги, т. е. призывы, в краткой форме отражающие ее руководящие задачи, идеи. Сегодня в форме лозунга часто формулируется миссия организа ции.
Ценности, обычаи, обряды, ритуалы, нормы поведения членов организации, привнесенные из прошлого в настоящее, получили назва ние традиций. Последние бывают как позитивными, так и негативны ми. Например, в качестве позитивной традиции можно рассматривать доброжелательное отношение ко всем новым сотрудникам, приходя щим в организацию, а в качестве негативной — печально известную дедовщину.
Образ мышления членов организации, определяемый традициями, ценностями, уровнем культуры, сознанием членов организации, назы вается менталитетом. Он имеет огромное влияние на их повседнев ное поведение и отношение к своим рабочим или служебным обязан ностям.
Специалисты выделяют две важные особенности культуры:
1) многоуровневость. Поверхностный уровень образует способы поведения людей, ритуалы, эмблемы, дизайн, униформа, язык, лозунги и пр. Промежуточный уровень составляют укоренившиеся ценности и
верования. Глубинный уровень представлен философией фирмы;
2) многогранность, многоаспекгность.
Культура организации, во-первых, состоит из субкультур отдельных подразделений или социальных групп, существующих под «крышей» общей культуры (они могут конкретизировать и развивать последнюю, могут мирно существовать наряду с ней, а могут ей противоречить). Во-вторых, организационная культура включает субкультуры тех или иных направлений и сторон деятельности — предпринимательство, управление, деловое общение, внутренние взаимоотношения.
2. Функции организационной культуры
По отношению к организации культура выполняет ряд важных функций.
Функция формирования имиджа организации, т. е. ее образа в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры организации в некое неуловимое целое, оказывающее, тем не менее огромное воздействие как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней.
В нашей стране организационная культура, к сожалению, заимство вала с Запада лишь внешние формы: рекламу (как правило, невысокого уровня), оформление офисов, новые названия должностей (различного рода менеджеры вместо руководителей структурных подразделений, кадровиков, специалисты в области маркетинга вместо снабженцев и т. д.). В то же время стиль управления и делового общения остались такими же, как в условиях административно-командной системы.
Культура пронизывает процесс управления от начала до конца, иг рает огромную роль в организации общения, обусловливая логику мышления, восприятие и интерпретацию (придание индивидуального смысла наблюдениям и установление связи между ними), вербальной и особенно невербальной информации.
Люди с разными, особенно в национальном плане, культурами неодинаково воспринимают реальность, поскольку рассматривают все окружающее сквозь их призму. Культура любой организации находит ся под мощным воздействием национального фактора.
Г. Хофстид сформулировал пять параметров, по которым можно идентифицировать национальные культуры.
По дистанции власти (ДВ), определяемой отношением к проблеме неравенства людей, его допустимой степенью.
По роли индивидуалистского начала (ИН), характеризующегося теснотой связи индивида и общества, готовностью людей действовать в одиночку.
По степени неприятия неопределенности (НН), стремления ее избежать с помощью правил, традиций, законов, идеологии, религии (любая религия способствует терпимости к неопределенности) и пр.
По степени ориентированности на будущее (ОБ). Организация может жить вчерашним, сегодняшним днем или стремиться к перспективной выживаемости, обеспечиваемой сбережениями, накоплением богатств и пр.
По уровню мужественности (МУ), выражающемуся в характере распределения под влиянием культурных традиций социальных ролей между полами. Культура с жестким закреплением ролей — мужественная; со слабым — женственная. В мужественных культурах абсолютно доминируют социальные ценности, традиционные для мужчин (ориен тация на успех, осязаемые результаты, эффект). В женственных культурах приоритеты отдаются человеческим отношениям, заботе о коллективе, симпатии к слабым. Приведем пример экспертных оценок национальных культур некоторых стран по степени проявле ния перечисленных параметров (В — высокая; С — средняя; Н — низкая).
|
Наименование |
ДВ |
ИН |
МУ |
НН |
ОБ |
|
США |
Н |
В |
В |
Н |
Н |
|
Германия |
Н |
В |
В |
С |
С |
|
Япония |
С |
С |
В |
В |
В |
|
Франция |
В |
В |
С |
В |
С |
|
Россия |
В |
С |
Н |
В |
Н |
|
Китай |
В |
Н |
С |
С |
В |
По месту организации и степени влияния на нее выделяют не сколько типов культур.
Бесспорная культура характеризуется небольшим количеством ос новных ценностей и норм, но требования к ориентации на них неукос нительны. Такая культура, не допускающая спонтанного влияния как извне, так и изнутри, является закрытой (закрытость культуры — это нежелание видеть недостатки, выносить сор из избы, стремление со хранить показное единство). Закрытая культура подавляет персонал и становится решающим моментом мотивации. Но сами ценности и нор мы при необходимости сознательно корректируются.
Слабая культура практически не содержит общеорганизационных ценностей и норм. У каждого элемента организации они — свои, при чем, зачастую противоречащие другим. Нормы и ценности слабой культуры легко поддаются внутреннему и внешнему влиянию и изме няются под его воздействием. Такая культура разъединяет участников организации, противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления и в конечном итоге приводит к ее ослаблению.
Сильная культура открыта влиянию как изнутри, так и извне. Открытость предполагает гласность и диалог между всеми участниками организациями и посторонними лицами. Она активно ассимилирует все лучшее, откуда бы оно ни исходило, и в результате только стано вится сильнее.
Нужно иметь в виду, что сильная культура, как и слабая, может быть эффективной в одном и не эффективной в другом.
Взаимодействие менеджмента и организационной культуры являет ся непростым.
Если необходимые управленческие шаги полностью с культурой несовместимы, но являются настоятельными, встает вопрос о преобразовании сложившейся культуры. Для этого необходима ясная стратегия и хорошее понимание возможных препятствий и трудностей на этом пути.
Нужно иметь в виду, что только изменяя параметры культуры, организацию можно вывести на новую качественную ступень. В связи с этим изменение культуры организации становится одним из объектов управления.
Управление организационной культурой осуществляется с помощью таких мер, как: контроль за ее состоянием со стороны менеджеров; пропаганда и обучение персонала необходимым навыкам; подбор кад ров, соответствующих данной культуре, и избавление от тех, кто в нее не вписывается; широкое использование символики, обрядов, ритуалов.
К неудачным действиям в этом направлении относят: подмену ре альных процессов изменения кампанией; осуществление поверхностных или косметических преобразований, когда по существу все остает ся прежним, особенно в высшем руководстве; попытки изменить всю культуру сразу; преобладание краткосрочных целей; действия ради самих действий, не приводящие к определенному результату.
3. Виды организационных культур
Рассмотрим некоторые наиболее известные разновидности организационных культур. Эти культуры обычно классифицируются по не скольким параметрам (см. ч. 1 данной темы).
Пожалуй, самый краткий и точный вариант их классификации дал американский исследователь Уильям Оучи. Он выделил три основных вида:
1) рыночную культуру, которая характеризуется господством стои мостных отношений и ориентацией на прибыль. Источником власти в рамках такой культуры является собственность на ресурсы;
Исходя из таких обстоятельств, как ориентация культуры на людей или материальные условия, с одной стороны, открытость и закрытость — с другой, выделяют следующие ее типы.
Бюрократическая культура характеризуется регулированием всех сторон деятельности организации на основе документов, четких правил, процедур; оценке персонала по формальным принципам и крите риям. Источником власти, сконцентрированной в руках руководства, тут является должность. Такая культура гарантирует людям стабиль ность, безопасность, избавляет от конфликтов.
Опекунская культура проявляется в благоприятном морально-психологическом климате, сплоченности людей, групповых нормах и цен ностях, неформальном статуте сотрудников, их личной активности, взаимопонимании, гармонии отношений. Культура гарантирует персоналу стабильность, развитие, участие в делах организации.
Праксиологическая (гр. praktikos — деятельный) культура основывается на порядке, рациональности, планах, тщательном контроле за их выполнением, оценке деятельности работника по результатам. Главной фигурой является руководитель, власть которого основывает ся на должностных полномочиях и глубоких знаниях. Он допускает в определенных границах привлечение работников к управлению. Все это обеспечивает высокую эффективность работы.
Предпринимательская культура поддерживает действия, направленные вовне организации и на перспективу, новаторство и творче скую активность персонала. Привлекательность культуры заключается в том, что она гарантирует удовлетворение потребностей работников в развитии и совершенствовании. Управление здесь основывается на ве ре в руководителя, его знаниях и опыте, а также привлечении персона ла к творчеству.
В основе классификации предпринимательских культур лежат спо собы получения прибыли. Так, например, американские исследователи Дил и Кеннеди в зависимости от них выделили следующие типы таких культур.
Культура торговли свойственна в первую очередь торговым организациям, которые характеризуются быстрым получением результатов и малым риском. Здесь доминирует стремление к краткосрочному ус пеху, который во многом зависит не столько от величины, сколько от числа сделок, устойчивости контактов, понимания нужд рынка. Для такого рода организаций характерна взаимная поддержка сотрудников и дух коллективизма.
Культура выгодных сделок свойственна организациям типа бирж. Для нее также характерна нацеленность на быстрое получение денег в условиях спекуляции и высокого финансового риска. Общение между людьми здесь мимолетно и происходит в основном на почве погони за деньгами. Такая культура требует молодых или духовно молодых сотрудников, обладающих бойцовскими качествами и твердостью харак тера.
Административная культура присуща крупнейшим фирмам, а также государственным учреждениям. Она ставит во главу угла не столько прибыль или громкий успех, сколько минимизацию риска, стабильность, безопасность. Ее отличают бюрократичность, формальный подход, неспешность принятия решений, ориентация на титулы и должности.
Инвестиционная культура крупных фирм и банков поддерживает бизнес с высокой степенью риска, связанный с крупными капитальными вложениями на длительный срок в условиях неопределенности, где невозможна быстрая отдача. Большинство решений здесь принимается централизованно на основе тщательной проверки, ибо от каждого из них зависит будущее фирмы. Это требует от сотрудников опыта, авто ритета, осмотрительности, совместного обсуждения вариантов действий.
Наиболее известная типология управленческих культур дана С. Хонда. Каждому из типов он присвоил имя соответствующего олимпийского бога.
Культура власти, или Зевса. Ее существенный момент — личная власть, источником которой является обладание ресурсами. Организа ции, исповедующие такую культуру, имеют жесткую структуру, высо кую степень централизации управления, немногочисленные правила и процедуры, подавляют инициативу работников, осуществляют жесткий контроль над всем. Успех здесь предопределяется квалификацией руководителя и своевременным выявлением проблем, что позволяет бы стро принимать и реализовывать решения. Такая культура характерна для молодых коммерческих структур.
Ролевая культура, или культура Аполлона. Это бюрократическая культура, основывающаяся на системе правил и инструкций. Ей свойственно четкое распределение ролей, прав, обязанностей и ответственности между работниками управления. Она негибкая, и затрудняет но вовведения, поэтому малоэффективна в условиях перемен. Источни ком власти здесь является должность, а не личные качества руководи теля. Такая управленческая культура присуща крупным корпорациям и государственным учреждениям.
Культура задачи, или Афины. Эта культура приспособлена к управлению в экстремальных условиях и постоянно меняющихся ситуациях, поэтому основное внимание здесь уделяется быстроте решения про блем. Она основывается на сотрудничестве, коллективной выработке идей и общих ценностей. Власть покоится на знаниях, компетентно сти, профессионализме и обладании информацией. Это переходный тип управленческой культуры, способный перерасти в один из преды дущих. Он свойствен проектным или венчурным организациям.
Культура личности, или Диониса. Она связана с эмоциональным началом и основывается на творческих ценностях, объединяя людей не для решения служебных задач, а для достижения индивидуальных це лей. Решения здесь принимаются на основе согласия, поэтому власть носит координационный характер.
Специалисты считают, что, как правило, на стадии зарождения организации в управлении ею преобладает культура власти; стадию рос та характеризует ролевая культура; стадию стабильного разви тия— культура задачи или культура личности; в кризисе предпочти тельна культура власти.
Важным элементом управленческой культуры организации являет ся культура отношения к женщинам (как занимающим руководящие должности, так и рядовым исполнителям), определяющая их положе ние, а также к слабому полу вообще. Выделяются следующие виды та кой культуры:
6) культура смышленых мачо. Внешне данная культура не прини мает во внимание половые различия, ибо во главу угла ставятся про сто умные и энергичные люди, умеющие в условиях жесткой конку ренции обеспечивать высокую экономическую эффективность работы фирмы. Несправляющихся работников наказывают и увольняют, причем иногда женщины бывают более жестокими и беспощадными.
4. Имидж организации
Одной из форм проявления культуры организации является ее имидж, т. е. репутация, доброе имя, образ, складывающийся у кли ентов, партнеров, общественности под воздействием результатов деятельности, успехов или неуспехов организации. Понятие имиджа предложено американским экономистом К. Болдингом в 1961г.
Цель создания имиджа состоит не в обретении организацией известности, а в обеспечении положительного отношения к ней. Его основой являются надежность, порядочность, гибкость, культура и социальная ответственность. Имидж динамичен и может меняться под воздействием обстоятельств, новой информации. Он создается целенаправленными усилиями и зависит от каждого работника.
Сегодня имидж представляется одной из важнейших характеристик организации, фактором доверия к ней и ее товару, а следовательно, является условием ее процветания.
Важную роль в формировании имиджа играет паблик рилейшнз — работа по связи с общественностью. В ее рамках происходит исследо вание общественного мнения, анализ статистических данных, изучение документов и публикаций, контакты с журналистами, подготовка аналитических записок, информационных материалов, информирование общественности на пресс-конференциях, совершенствование отноше ний с потребителями, реклама, информационное воздействие на орга ны власти и управления.
Основу имиджа составляют: существующий стиль внутренних и внешних деловых и межличностных отношений персонала и офици альная атрибутика — название организации, эмблема, товарный знак.
Название организации может быть именным, предметным или комбинированным. В первом случае речь идет об имени владельца или собственном наименовании, например завод «Калибр». Предметное на звание содержит указание на вид деятельности — «Второй московский часовой завод». Комбинированное же совмещает оба эти подхода. На пример, кондитерская фабрика «Красный Октябрь», первая часть назва ния указывает на характер основной деятельности. Считается, что тре тий подход более удачен, так как, во-первых, сразу же ясно, с какой ор ганизацией приходится иметь дело, а во-вторых, дается ее дополнитель ный отличительный признак в виде собственного наименования.
Выбор наименования организации — это, конечно, дело вкуса ее владельца, но теория и практика управления выработали в данной об ласти определенные принципы, которые целесообразно учитывать.
Первый принцип состоит в том, что наименование должно быть по возможности кратким, красивым, оригинальным, однако не содержать чрезмерных претензий (например, производных от слов держава, им перия и пр.), которые зачастую сегодня могут вызвать лишь улыбку или недоверие. Кроме того, оно ни непосредственно, ни при подста новке или перестановке букв не должно ассоциироваться со словами, несущими негативный или уничижительный смысл. Например, назва ние казино «Багдадский двор» легко превратить в «Багдадский вор».
Второй принцип предполагает осторожное отношение с разного ро да сокращениям и аббревиатурам. Чем меньше известна организация, тем меньше шансов у нее составить удачное сокращение на основе полного наименования. В качестве удачного варианта здесь можно привести «Инкомбанк».
Третий принцип наименования организаций требует, с одной сто роны, избегать употребления без надобности иностранные слова, осо бенно если в родном языке имеются их полные соответствия. С другой стороны, и к русским наименованиям фирм, ведущих широкую внеш неэкономическую деятельность, также необходимо относиться крайне осторожно. Они должны хорошо воспроизводиться с помощью латин ских или иных букв и не вызывать у иностранных партнеров негатив ных ассоциаций. Кстати, именно такие сложности привели к появле нию второго названия автомобиля «Жигули» — «Лада».
Символика фирмы включает эмблему и цветовую гамму. В эмбле ме, как и в названии, необходимы вкус и чувство меры; они должны быть современными, а также отражать хотя бы в общих чертах то, чем занимается фирма.
При использовании цветовой гаммы при «внутреннем» применении достаточно исходить лишь из принципа эстетичности, а при выходе за рубеж необходимо учитывать национальные традиции соответствую щих стран и народов. На Востоке, например, белый цвет — символ траура, и вряд ли фирма, широко его использующая, будет работать там успешно.