Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Управління персоналом
__________________________________________________________________________________
Практичне заняття №2 – 2 години.
Тема 9. Адаптація персоналу
План заняття:
Рекомендована література: законодавча [2,6,10], основна [12-14,17].
Коли людина починає працювати в організації, вона включається в систему внутрішньо-організаційних відносин, займаючи одночасно де кілька позицій, кожній із яких відповідає сукупність вимог, норм, правил поведінки, які і визначають соціальну роль людини в колективі як праців ника, колеги, підлеглого, керівника, члена колективного органу управлі ння. Кожна з названих позицій вимагає відповідної поведінки людини. Наймаючись на роботу в ту чи іншу організацію, людина має певні цілі, потреби, норми поведінки відповідно до яких вона ставить вимоги до організації, умов праці та мотивації. У зв'язку з цим необхідно організува ти проведення адаптації.
Адаптація - процес пристосування працівників до умов зовнішнього і внутрішнього середовища. Термін «адаптація» досить поширений і засто совується в різних галузях науки. В соціології і психології виділяють со ціальну й виробничу адаптацію. Певною мірою ці два види адаптації пере тинаються один з одним, але кожен із них має самостійну сферу: соціаль на діяльність не замикається на виробництві, а виробнича — включає технічні, біологічні та соціальні аспекти.
З точки зору управління персоналом важливе місце займає виробнича адаптація, оскільки вона є основою вирішення таких проблем, як форму вання у працівників потрібного рівня продуктивності й якості праці за ко роткий період.
Причини зміни умов трудової діяльності різноманітні: освоєння ново го місця роботи, перехід в інший підрозділ, на нову посаду, впровадження нових форм організації праці, оплати, нової технології. Тому кожна з цих змін вимагає відповідної поведінки людини.
Адаптація - це взаємне пристосування працівника і умов організації, що базується на поступовому освоєнні нових професійних, соціальних та організаційних умов праці.
Процес трудової адаптації працівника та організації буде більш успіш ним, коли норми і цінності колективу стануть нормами і цінностями окремого працівника і чим швидше він прийме і визначить свою соціальну роль у колективі.
Виділяють два напрямки адаптації:
первинний, тобто пристосування молодих співробітників, які не ма ють досвіду професійної роботи (випускники середніх та вищих навчаль них закладів);
вторинний, тобто пристосування працівників при переході на нові робочі місця, посади, об'єкти.
В умовах ринку зростає роль вторинної адаптації. Виробничу адапта цію, як складне явище, доцільно розглядати з різних позицій, виділяючи психофізіологічну, професійну, соціально-психологічну та організаційну її сторони. Кожна із них має свій об'єкт, свої цільові завдання, показники ефективності.
Психофізіологічна адаптація - пристосування людини до нових фізич них і психологічних навантажень, фізіологічних умов праці.
Об'єктом психофізіологічної адаптації є умови праці, які визначають ся як комплекс факторів виробничого середовища, що суттєво впливають на самопочуття, настрій, працездатність працівника, а при тривалій їх дії — на стан здоров'я, що виражаються динамікою захворювань, травматиз му та втомою.
Професійна адаптація—повне і успішне оволодіння новою професією, тоб то звикання, пристосування до змісту й характеру праці, її умов і організації.
Міра відповідності суб'єктивних і об'єктивних моментів професійної адаптації значною мірою визначається тим, як робоче місце відповідає со ціально-професійній орієнтації працівника.
Соціально-психологічна адаптація — це пристосування людини до ви робничої діяльності, до нового колективу, його традицій і неписаних норм, до стилю роботи керівників. Вона ніби включає працівника в колектив як рівноправного, якого прийняли всі його члени.
Виробничий колектив, як суб'єктивний фактор виробничого середови ща, має складну структуру: формальну і неформальну. Працівникові влас тива потреба влитись в колектив. Соціологи виділяють декілька етапів со ціально-психологічної адаптації, які відрізняються мірою пристосування особистості до колективу.
Початковий етап - зовнішня переорієнтація, коли працівник не виз нає ціннісних орієнтацій даного колективу.
Другий етап — особистість і колектив взаємно визнають систему ета лонів поведінки один одного, але не змінюють своїх позицій.
Третій етап — особистість приймає систему цінностей колективу, який теж під її впливом змінює свою систему цінностей.
Четвертий етап - це заключна форма адаптації. Коли особистість по вністю внутрішньо приймає ціннісні орієнтації, норми колективу та цілком перебудовує свою психологію і поведінку. Останній етап, не зовсім бажа ний, бо на цьому етапі особистість розчиняється в колективі, втрачає час тину своєї цілісності.
Організаційна адаптація - засвоєння ролі та організаційного статусу робочого місця і підрозділу в загальній організаційній структурі, а також розуміння особливостей організаційного та економічного механізму уп равління підприємством.
У вирішенні кадрових проблем в організації важливе значення мають всі різновиди виробничої адаптації. Так, при формуванні колективу по трібно враховувати, що плинність кадрів або їх закріплення у більшості випадків залежить від результатів адаптації.
Успішність адаптації залежить від цілого ряду умов, головними із яких є:
якісний рівень роботи з питань профорієнтації потенційних праців ників;
об'єктивність ділової оцінки персоналу (як при відборі, так і в про цесі трудової адаптації);
престиж і привабливість професії, роботи за спеціальністю в цій організації;
особливості організації праці, які б реалізували мотиваційні наста нови працівника;
гнучкість системи навчання персоналу на підприємстві;
особливості соціально-психологічного клімату, що склався в колек тиві;
особисті якості працівника, який проходить адаптацію, пов'язані з його віком, сімейним становищем, характером.
Ключовою умовою успішного проведення адаптації є розробка орга нізаційного механізму управління цим процесом. Відсутність такого механ ізму для вітчизняних організацій є однією з основних причин декларатив ності управління адаптацією і плакатним проголошенням її необхідності.
Успішність адаптації залежить від характеру виробництва, його сере довища та самого працівника. Чим це середовище складніше, більше відрізняється від звичайного на попередньому місці роботи, тим важче про ходить процес адаптації.
Адаптація як процес характеризується певною тривалістю і, звичай но, має початок і кінець. З організаційної точки зору виділяють декілька періодів адаптації. Перш за все, це період ознайомлення —тривалість один місяць. За цей час працівник може продемонструвати свої можливості, бажання, витримку. Другий період - оцінюючий, тривалістю до одного року, коли досягається сумісність з колективом.
На третьому періоді проходить поступова інтеграція в організацію. Важ ливу роль в ефективній адаптації нових працівників відіграє керівник, який проводить попередню розмову з працівниками, щоб вони добре зустріли нового співробітника, призначає опікуна, вивчає стан матеріальних умов праці. Протягом першого тижня бажано, щоб керівник щоденно зустрі чався з новим співробітником, цікавився його успіхом, труднощами. Це дозволить керівнику протягом місяця дізнатися про сильні та слабкі сто рони нового працівника, взаємовідносини в колективі, його зовнішній вигляд.
Крім адаптації людини до робочого місця, доцільна й адаптація робо ти до людини. Це передбачає: організацію робочих місць відповідно до вимог ергономіки; гнучке регулювання ритму і тривалості робочого часу; побудову структури організації (підрозділу) і розподілу трудових функцій та конкретних завдань з урахуванням здібностей і особливостей характеру працівників; індивідуалізації системи мотивації.
Більшість людей в перші дні роботи більше всього побоюються, що вони не справляться з новою роботою, посадою; бояться показати свою некомпетентність; невміння знайти спільну мову з колегами, керівником, втратити роботу чи перспективу просування. Тому перші завдання ново му працівнику мають бути не дуже простими, але і не дуже складними, щоб він зміг виконати їх і одержати задоволення.
На початковому етапі новому співробітнику важливо спокійно приди витись, зрозуміти розподіл сил, вивчити неформальні зв'язки, психологіч ний клімат, особисті цілі колег і керівників; не брати участі в будь-яких конфліктах; чітко дотримуватись субординації; вибрати правильний тон у спілкуванні з оточуючими, якомога більше запитувати і уточнювати, ви конувати роботу кваліфіковано і своєчасно.
Для молодого спеціаліста період адаптації ускладнюється при умові некомпетентності першого керівника, який, замість допомоги, намагається чинити різні перешкоди.
Найбільш складною є соціально-психологічна адаптація керівників, перш за все через невідповідність їх рівня і рівня нових підлеглих. Якщо керівник на голову вище колективу, то колектив не може прийняти його вимог, і керівник залишиться в становищі "генерал без війська", в проти лежному випадку колектив буде «стадо без пастуха». Процес входження ускладнюється ще й у тому разі, коли попередній керівник залишається в колективі на більш високому рівні. З новими підлеглими на початку не зав жди можна знайти спільну мову в міру їх настороженості. Колектив не знає, чого можна очікувати від нового керівника, тому потрібен деякий час для вивчення колективу.
Підлеглі теж хочуть багато дізнатися про нового керівника: чи довго він хоче тут працювати; які його людські якості; чи можна з ним працювати; який його послужний список; як він одержав цю посаду; його зв'язки, яка його стратегія дій.
В економічній літературі виділяють кілька стратегій, які може вибрати керівник, а саме:
Очікувана, суть якої полягає в поступовому всесторонньому вивченні ситуації, проблем організації, підрозділу, особливостей роботи поперед ника. Керівник характеризується підвищеною обережністю, детально вив чає стан роботи організації, і лише після цього починає активно діяти (заз вичай не раніше, ніж через 100 днів).
Критична - ґрунтується на оцінці дій попередника як негативних, а ото чуючих - як нездібних, і бажанні все відзразу привести у відповідність до норм. Це, як правило, призводить до повного провалу.
Традиційна - передбачає дії за правилами і способами, які встановив попередній керівник.
Раціональна - вибір декількох напрямків дій з метою вирішення ос новних проблем протягом 4-8 тижнів, що призводить до покращення ста ну в організації. Ця стратегія може принести успіх новому керівнику, по казати його вміння.
У процесі впровадження раціональної стратегії потрібно постійно вчи ти підлеглих працювати по-новому, ставити їм конкретні цілі, в складних умовах не розгублюватися, пам'ятаючи, що сила інерції є досить великою.
Слід пам'ятати, що підлеглі і керівники різних рівнів мають свої інте реси, тому зміни, які проводяться, не повинні бути досить різкими, і не створювати небезпек роботи інших підрозділів. У зв'язку з цим зацікавле ним особам рекомендується дати зрозуміти, що їх інтереси при всіх змінах будуть враховані, але з практичними діями не поспішати.
Виникають складності адаптації, пов'язані з тим, що члени колективу порівнюють нового керівника з попереднім, з його стилем керівництва. Якщо попередній був «суперзіркою», то адаптація буде відбуватися склад но.
Якщо новий керівник довгий час був у «тіні» свого попередника, йому легко засвоїти нові обов'язки, але важко завоювати «місце під сонцем» че рез звикання до ролі «другого» у своїх та чужих очах, і відсутність на пер ших порах поваги з боку попередніх колег.
Новий керівник може досягнути успіху тільки тоді, коли буде добре орієнтуватись у внутрішніх взаємовідносинах і спиратися на ключові фігу ри. Процес адаптації часто може супроводжуватися стресом. Стрес - це особливий нервовий стан людини, який може виникнути в результаті того, що реальна дійсність оточення не відповідає очікуваній. Така різниця вик ликає неприємні відчуття і може стати причиною нервово-психічного зри ву.
В літературі розрізняють декілька видів стресу:
- фізіологічний, викликаний високим навантаженням;
психологічний, зумовлений складними відносинами з колегами;
інформаційний, який виникає внаслідок нестачі, великої кількості або відсутності систематизації життєво важливої інформації;
управлінський, зумовлений високою мірою відповідальності за на слідки прийнятих рішень;
емоційний, який найбільш проявляється в ситуаціях погроз, страху чи несподіваної радості.
Основними джерелами стресових ситуацій прийнято вважати:
особливості трудового процесу (ритм, монотонність, відсутність пе рерв, однорідність);
становище людини в організації (високе - пов'язане зі значним не рвовим і фізичним навантаженням, низьке - з непрестижністю, погани ми умовами праці, незадоволеністю заробітною платою);
службові конфлікти, несприятливий психологічний клімат у колек тиві, відсутність взаємної підтримки і допомоги, погані відносини з керів ником;
труднощі в узгодженні сімейних і службових відносин.
У багатьох випадках спостерігається комплексна дія декількох фак торів.
У період стресу організм мобілізує всі свої сили для опору, який триває до тих пір, доки сила дії стресу не перевищить можливості опору. В проти лежному випадку відбувається виснаження сил.
Для управління стресами потрібно детально проаналізувати ситуацію, виявити фактори, які його породжують, і визначити ті, які піддаються цілеспрямованому впливу. Після цього потрібно розробити заходи пом'як шення або ліквідації дії цих факторів (збагачення змісту роботи, покра щення умов праці, ротація посадових осіб).
Зняти стрес можна за допомогою психологічних методів:
вольовий контроль за станом свого організму за допомогою різних вправ, рекомендованих лікарем;
усвідомлення зміни процесів сприйняття й оцінки ситуації (уник нення негативної інформації, її висвітлення, сприйняття обставин таки ми, якими вони є, і т. д.);
емоційне розвантаження за допомогою сну, сліз, спілкування з ко легами.
Важливою соціальною і фізіологічною властивістю людини є її пра цездатність — можливість виконання конкретної роботи протягом встановленого часу з певним рівнем ефективності. Працездатність залежить від стану здоров'я і природних ресурсів організму, особливостей нерво вої системи, тренування. Виділяють такі види працездатності: фізична, розумова та комбінована, яка може бути високою, нормальною і низь кою.
Ознаками низької працездатності є:
нестійкість, коли після досягнення оптимального рівня роботи темп її знижується;
довгий період входження в роботу і неможливість досягнення опти мального рівня;
наявність помилок і порушення техніки безпеки;
нездатність виконувати дії, які передбачені характером роботи, їх за міна нескладними стереотипними операціями.
Причинами низької працездатності є:
- специфічний функціональний стан (нетерплячість, хвилювання);
інша, по відношенню до виконуваної роботи, психологічна наста нова (думки про інше);
неповне відтворення набутих навиків;
незакінчена адаптація;
вплив несприятливих зовнішніх факторів;
специфічний емоційний стан (стрес, ейфорія);
негативне і байдуже ставлення до роботи.
Протягом робочого дня працездатність проходить такі стадії: входжен ня в роботу, оптимальний рівень, втомленість, перевтомленість. Корис ними є перші дві фази, останні характеризуються тимчасовим зниженням працездатності. Фаза втоми сигналізує про необхідність знизити інтен сивність роботи. Якщо робота приносить задоволення, то людина менше втомлюється, незважаючи на її неприємний характер.
На втомленість працівників сфери управління впливає перш за все інформаційне навантаження (характер і кількість інформації), відношен ня до нього, а також виконання одноманітної роботи.
Працездатність змінюється протягом дня, тижня, місяця, року. Про тягом дня динаміка працездатності проходить кілька стадій.
Перша стадія називається входженням в роботу, характеризується зростанням працездатності. Вона триває 1—1,5 год., після чого встанов люється оптимальний рівень, який зберігається протягом двох-трьох го дин. У цей період досягається найвища продуктивність роботи з мінімаль ними витратами енергії.
Рівень працездатності у другій половині робочого дня нижчий, ніж в першій, характер його зміни такий же, але періоди входження і стійкої пра цездатності дещо коротші, і зниження починається раніше. Втомленість проходить після відпочинку або переключення на інший вид занять. Для послаблення втомленості встановлюються обов'язкові перерви, які враховують як загальну працездатність людини, так і час з початку робочого дня. Чим більше пройшло часу, тим швидше наростає втомленість, і це впливає на ефективність роботи. Якщо почуття втомленості зберігається і після нічно го відпочинку або воно виникає швидше, ніж звичайно, то це свідчить про перевтомлення, причиною якого може бути недостатній відпочинок. Пере втомленість супроводжується роздратованістю, сонливістю, поганим сном, загальною слабкістю, головним болем, погіршенням апетиту.
Працездатність змінюється і протягом тижня. Понеділок характери зується входженням в роботу; найкращі показники відмічають у вівторок, середу і четвер; в п'ятницю і суботу працездатність знижується.
Вирішити проблему втомленості допомагає врахування особливостей індивідуальних біоритмів, тому планувати роботу потрібно так, щоб най складніші завдання приходилися на пік працездатності. В Японії форму ють перші зміни за рахунок «жайворонків»; всередині робочого дня краще працюють «голуби», а у вечірні години «сови».
Знання фізіологічних можливостей людей дозволяє раціонально роз поділяти легкі і важкі, прості і складніші, відповідальні і не досить справи протягом робочого тижня і чергувати їх певним способом у відповідності зі змінами працездатності.
Управління адаптацією - це активний вплив на фактори, від яких зале жить проходження та терміни адаптації.
Необхідність управління адаптацією обумовлюється значними втра тами як для підприємства, так і для працівника, що доведено досвідом ба гатьох зарубіжних і вітчизняних підприємств.
Розробка системи заходів, що позитивно впливають на процес адап тації, передбачає вивчення як суб'єктивних характеристик працівника, так і факторів виробничого середовища, характеру їх впливу на показники і результати адаптації. Тому при оптимізації процесу адаптації потрібно ви ходити із можливостей підприємства й обмежень зміни працівників (у роз витку тих чи інших здібностей, зменшенні негативних звичок),а також враховувати відмінності нового і попереднього місця роботи, особливості нової та попередньої професії, оскільки вони можуть істотно відрізняти ся, що буде бар'єром професійної мобільності і здійснення кадрової полі тики на підприємстві.
Конкретизація підходу до кожного працівника, визначення значимості відповідної форми адаптації для конкретних умов виробничого середови ща, розробка відповідних заходів з питань раціональної адаптації складає основу процесу управління нею і визначає відповідну технологію. Так, відносно молодих працівників технологія управління включає:
аналіз очікувань працівників (виявлення мотивів, бажання працю вати в цій організації);
найм і прогноз стабільності нового працівника (як довго він хоче пра цювати вданому колективі);
введення в колектив;
ліквідацію причин конфліктних ситуацій, незадоволеність процесом адаптації;
узагальнення матеріалів про хід адаптації, ознайомлення з ними ке рівників адміністрації і лінійних керівників.
Серед заходів, що сприяють скороченню періоду адаптації і негатив них іх наслідків, важливе місце займає професійний відбір кадрів, що доз воляє відібрати таких працівників, імовірність успішної адаптації яких до виробничого середовища є досить високою.
Адаптація і її терміни значною мірою залежать від організації системи професійно-кваліфікаційного навчання та просування працівників на підприємстві.
Управління трудовою адаптацією ґрунтується на: структурному закрі пленні функції управління адаптацією; технології процесу адаптації та інформаційному забезпеченні.
Показниками успішної адаптації є високий соціальний статус людини в даному колективі, задоволення її умовами праці, низький рівень плин ності кадрів. Практика показує, що 90 % людей, які звільнились протягом першого року, прийняли це рішення в перший день свого перебування в організації з причини відсутності інформації про порядок роботи, її місце, соціальну інфраструктуру та особливості колег.