Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Министерство образования Омской области
БОУ ОО СПО « Омский строительный колледж»
Курсовая работа
По дисциплине: Экономика отрасли.
Тема: «Ценовая политика, как фактор конкурентоспособности строительного предприятия».
Выполнил: студент 4 курса
группы № 411
Специальность: 270802 СиЭЗиС
Проверил: преподаватель
Скребец Андрей Аркадьевич
Введение.
Понятие цены и ценовая политика предприятия
Цена — денежное выражение стоимости товара — продукции (изделий, работ, услуг), т.е. то количество (сумма) денег, которое покупатель платит за товар.
Рыночная цена формируется под влиянием ряда факторов: спроса и предложения, издержек производства, цен конкурентов и др. Спрос на товар определяет максимальную цену, которую могут установить фирмы. Валовые издержки производства (сумма постоянных и переменных издержек) определяют минимальную ее величину. Существенное влияние на цену оказывают поведение конкурентов и цены на их продукцию.
Важнейшим фактором ценообразования является также государственное регулирование цен. Существуют прямые и косвенные способы воздействия государства на цены.
Прямые (административные) способы — это установление определенного порядка ценообразования; косвенные (экономические) — направлены на изменение конъюнктуры рынка, создание определенного положения в области финансов, валютных и налоговых операций, оплаты труда.
Ценовая политика предприятия — это установление (определение) цен, обеспечивающих выживание предприятия в рыночных условиях; включает выбор метода ценообразования, разработку ценовой системы предприятия, выбор ценовых рыночных стратегий и другие аспекты.
Существуют три основные цели ценовой политики:
Обеспечение выживаемости (сбыта) — главная цель фирмы, осуществляющей свою деятельность в условиях жесткой конкуренции, когда на рынке много производителей с аналогичными товарами. Важными компонентами данной ценовой политики являются объем сбыта (продаж) и доля на рынке. Для захвата большей доли рынка и увеличения объема сбыта используются заниженные цены.
К максимизации прибыли стремятся не только компании, имеющие устойчивое положение на рынке, но и.не слишком уверенные в своем будущем фирмы, пытающиеся максимально использовать выгодную для себя конъюнктуру рынка. В этих условиях фирма делает оценку спроса и издержек применительно к разным уровням цен и останавливается на таких ценах, которые обеспечивают максимальную прибыль.
Удержание рынка состоит в сохранении фирмой существующего положения на рынке или благоприятных условий для своей деятельности.
На систему ценообразования, а соответственно на ценовую политику предприятия, оказывает большое влияние состояние денежной сферы, а именно:
курсы иностранных валют к рублю.
Проблема обеспечения и развития конкуренто-
способности предприятия строительной отрасли в
условиях саморегулирования и развивающейся эко-
номики изучена недостаточно глубоко и детально,
отсутствуют комплексные разработки, отражающие
особенности организационного механизма управле-
ния конкурентоспособностью предприятия строи-
тельной отрасли на современном этапе. Острый де-
фицит готовых моделей и прикладных методов
управления и развития конкурентоспособности пред-
приятия (организации) строительного комплекса про-
является в возникающих затруднениях при селекции
конкурентных преимуществ в процессе разработки
рыночной стратегии предприятия.
Появление института саморегулирования обу-
словило необходимость обращения к проблеме мак-
симально быстрой переориентации производственной
системы на выпуск качественной инновационной
строительной продукции, использование новых видов
материалов, модернизацию материально-технической
базы строительной отрасли, а также повышения кон-
курентоспособности предприятий строительной сфе-
ры в сложившихся новых условиях.
Саморегулирование — это самостоятельная и
инициативная деятельность, которая осуществляется
субъектами предпринимательской или профессио-
нальной деятельности и содержанием которой явля-
ются разработка и установление стандартов и правил
указанной деятельности, а также контроль за соблю-
дением требований указанных стандартов и правил.
Саморегулируемая организация (СРО) — ин-
ститут, регулирующий взаимоотношения между
предпринимателями, государством и потребителями.
К СРО относят профессиональные (предпринима-
тельские) объединения, основанные на обязательном
или добровольном членстве, заменяющие или допол-
няющие государственное лицензирование, имеющие
свои правила и стандарты, системы контроля дея-
тельности своих членов и механизмы ответственно-
сти перед потребителями услуг.
Саморегулируемые организации модифицируют
условия конкуренции в отрасли. С одной стороны, они 2012 ВЕСТНИК НОВГОРОДСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИВЕРСИТЕТА №69
57
способствуют разработке норм, стандартов и принци-
пов ведения бизнеса, правил качественного обслужи-
вания покупателей, а с другой, — создают коллектив-
ный бренд СРО, который позволяет повысить конку-
рентоспособность членов организации и отрасли [1].
Обеспечение высоких темпов и качества эконо-
мического развития строительных предприятий предпо-
лагает решение одной из сложнейших стратегических
задач — повышение конкурентоспособности, тесно свя-
занное с активизацией инновационных процессов, вне-
дрением высоких технологий в производство и расши-
рением выпуска качественной продукции [2].
Большинство строительных предприятий жи-
лищного профиля оказалось не готовым к функцио-
нированию в новых кардинально изменившихся ус-
ловиях хозяйствования и не способным выдерживать
конкуренцию иностранных строительных фирм.
Только незначительная часть строительных органи-
заций сумела адаптироваться к новым условиям, но
выбор приоритетов развития и целей в деятельности
строительных организаций по-прежнему строится в
основном на показателях прибыли, что никак не мо-
жет способствовать формированию и развитию кон-
курентоспособности предприятия в долгосрочной
перспективе.
Конкурентоспособность является ключевым
показателем, комплексно характеризующим работу
предпринимательских структур. Управление развити-
ем конкурентоспособности, ее постоянное повыше-
ние представляется главной задачей менеджмента.
Конкурентоспособность обуславливает достижение
качественно нового уровня развития производитель-
ных сил, отвечающих высшим требованиям совре-
менности, что предполагает формирование нового
технологического уклада в развитии средств произ-
водства, достижение иного качества трудовых ресур-
сов, становление новой модели пространственного
размещения производительных сил.
Конкурентоспособность строительной про-
дукции представляет собой способность строитель-
ной продукции удовлетворять требования определен-
ного потребителя в условиях строительного рынка и
периода времени по показателям качества и затратам
потребителя на приобретение и эксплуатацию строи-
тельной продукции. Главными составляющими кон-
курентоспособности строительной продукции явля-
ются качество и цена.
В настоящее время существует большое коли-
чество классификаций факторов, определяющих кон-
курентоспособность продукции, но характерной чер-
той большинства из них является деление их на
внешние и внутренние (табл.1) .
Успешность функционирования строительного
предприятия напрямую зависит от уровня конкурен-
тоспособности продукции, предлагаемой потребите-
лям. Обеспечение необходимого уровня конкуренто-
способности строительной продукции и услуг стано-
вится стратегическим направлением деятельности
любого предприятия стройиндустрии.
Первым шагом на пути управления конкуренто-
способностью организации является изучение и оценка
текущего состояния конкурентоспособности. Изучение
литературы, посвященной критериям и методам оценки
конкурентоспособности строительных организаций,
позволяет автору сделать вывод о том, что в настоящее
время существует три основных подхода к количест-
венной оценке конкурентоспособности организации.
1. Оценка конкурентоспособности по количеству
и объему заказов, полученных в результате участия орга-
низации в подрядных торгах. При этом ключевой харак-
теристикой эффективности работы строительной органи-
зации на рынке является количество и объем заказов на
производство работ, полученных в результате открытой
конкурентной борьбы с другими организациями.
2. Оценка конкурентоспособности организации
по конкурентоспособности ее продукции — строи-
тельных работ и услуг («продуктовый» подход). Она
предлагается теми специалистами, которые главными
критериями конкурентоспособности организации счи-
тают цену и качество производимой ею продукции.
Таблица 1
Классификация факторов конкурентоспособности строительного предприятия жилищного профиля
Внутренние
Внешние
Технические Экономические Организационные
Формы и методы госу-
дарственного регулиро-
вания
Качество строительной
продукции: долговеч-
ность, прочность, про-
стота эксплуатации, на-
дежность
Цена Гибкая система скидок
Тенденции развития эко-
номики, конъюнктура и
особенности строитель-
ного рынка, уровень
конкуренции
Соответствие стандар-
там, новизна, наукоем-
кость
Себестоимость строи-
тельной продукции, рен-
табельность продукции
Условия платежа
и поставок
Научно-технический
прогресс
Имидж и престиж пред-
приятия стройиндустрии
(репутация, гудвилл)
Отсутствие дефектов
и брака
Затраты на
эксплуатацию
Сроки и условия
гарантии
2012 ВЕСТНИК НОВГОРОДСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИВЕРСИТЕТА №69
58
3. Оценка конкурентоспособности организации
с помощью интегрального показателя, учитывающего
весь комплекс факторов и показателей, характери-
зующих конкурентоспособность как строительной
продукции, так и организации.
Конкурентоспособность является важнейшим
обобщающим показателем оценки финансовой, произ-
водственно-хозяйственной, организационной деятель-
ности хозяйствующего субъекта. Поэтому обеспечение
необходимого уровня конкурентоспособности строи-
тельной продукции жилищного профиля становится
стратегическим направлением деятельности любого
предприятия стройиндустрии. Управлять конкуренто-
способностью строительной продукции жилищного
профиля означает обеспечивать максимальное соотно-
шение качества, цены строительной продукции, а также
уровня обслуживания потребителей. Обеспечение необ-
ходимого уровня конкурентоспособности строительной
продукции жилищного профиля сегодня возможно
только на основе инновационных решений (табл.2).
В общем виде возможность компании конку-
рировать на определенном товарном рынке непосред-
ственно зависит от конкурентоспособности товара,
обеспеченности ресурсами, необходимых для его
создания, и совокупности экономико-организа-
ционных методов целенаправленной деятельности
предприятия, определяющих поведение на рынке и
оказывающих воздействие на результаты конкурент-
ной борьбы. Совокупность таких методов мы пони-
маем как конкурентную рыночную стратегию пред-
приятия.
В современной экономике роль инновацион-
ных решений значительно возросла. Такие решения, с
одной стороны, выступают средством реализации
стратегий развития предприятия стройиндустрии, с
другой, — средством управленческого воздействия,
целью которого является повышение конкурентоспо-
собности строительной продукции.
Типы инновационных решений представлены
на рис.
В основном инновации сводятся к технологи-
ческим модификациям, поскольку именно они в ко-
нечном итоге оказывают влияние на все параметры
строительной продукции.
Таблица 2
Классификация инновационных решений [3]
Признак классификации Виды инновационных решений
1. Направленность
результатов
1.1.Изменения в продукте
1.2.Изменения в процессе
1.3.Изменения в организации труда
2. Степень новизны 1.1.Эпохальные
1.2.Радикальные
1.3.Модифицирующие
1.4.Псевдоинновации
3. Масштаб новизны 3.1. Инновационные решения в мировом масштабе
3.2. Инновационные решения в масштабе страны
3.3. Инновационные решения в масштабе отрасли
3.4. Инновационные решения для предприятия
4. Характер удовлетво-
ряемых потребностей
4.1.Ориентированные на существующие потребности потребителей
4.2.Ориентированные на формирование новых потребностей потребителей
5. Причины
возникновения
5.1.Реактивные (выступают как реакция предприятия стройиндустрии на новые
действия и преобразования конкурентов, носящая догоняющий характер)
5.2.Стратегические (направленные на решение задач в долгосрочной перспективе,
целью которых является получение конкурентных преимуществ)
6. Масштаб применения
инновационных
решений
6.1.Локальные (используемые только в пределах отдельного предприятия стройин-
дустрии)
6.2. Региональные (используемые в масштабах одного региона, субъекта федерации)
6.3.Отраслевые (область применения ограничивается одной отраслью)
6.4.Межотраслевые (в пределах межотраслевого народнохозяйственного комплекса
страны)
6.5. Национальные
6.6. Международные (применяемые на международном пространстве)
Типы инновационных решений Параметры
1.Технические
2.Технологические
1.Технические
3.Экономические
4.Капиталосберегающие
2.Функциональные
5.Социальные 3.Эксплуатационные
6.Трудосберегающие
4.Стоимостные
Типы инновационных решений по области применения и их влияние на параметры строительной продукции 2012 ВЕСТНИК НОВГОРОДСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИВЕРСИТЕТА №69
59
Инновационные решения представляют собой
управленческие решения, направленные на создание не-
обходимых организационных, экономических, норма-
тивно-методических и правовых условий для разработки
и практического освоения технических, технологических,
организационно-экономических нововведений, целью
которых является создание конкурентоспособной строи-
тельной продукции. Инновационные решения — это
ключ к поддержанию высокой эффективности производ-
ства и повышению конкурентоспособности продукции.
В условиях усиливающейся динамичности
внешней среды, интеграции рынков сбыта, сокраще-
ния жизненного цикла продукта, развития технологий
и средств коммуникации возникает необходимость
диагностики и оценки потенциала конкурентоспособ-
ности организации на каждом из этапов его жизненно-
го цикла. В экономической науке еще не сложилось
четкого определение понятия «потенциал организации
(фирмы, предприятия)», можно считать, что потенциал
— это совокупность возможностей в какой-либо об-
ласти для достижения определенных целей. В литера-
туре приводятся такие понятия потенциала, как эконо-
мический, рыночный, производственный, трудовой,
ресурсный, интеллектуальный, научно-технический и
др. Многоаспектность понятия «потенциал» объясня-
ется многообразием объектов, к которым оно приме-
няется. Определив потенциал конкурентоспособности
(конкурентный потенциал) как совокупность распола-
гаемых материальных, нематериальных ресурсов и
возможностей объектов и субъектов хозяйствования,
дающую им превосходство перед конкурентами, пред-
лагаем следующую классификацию потенциалов, со-
ставляющих потенциал конкурентоспособности:
— управленческий потенциал: совокупность
трудовых ресурсов, их компетенций, методов и мето-
дик менеджмента, организационной структуры
управления, системы информационного обеспечения;
— финансовый потенциал, состоящий из де-
нежных активов организации и его инвестиционных
возможностей;
— производственный потенциал как совокуп-
ность, производственного оборудования, потенци-
альный объем производства продукции, основных
средств, использования сырья и материалов;
— инновационный потенциал, обеспечивающий
проведение НИОКР, научно-технических заделов и
ноу-хау, создание новой техники и ее тиражирование;
— маркетинговый потенциал как совокуп-
ность данных о конъюнктуре рынка, заказчиках и
поставщиках, организации логистики, их анализ и
обобщение, адаптация организации к рыночным ус-
ловиям, сбор и анализ информации с помощью со-
временных средств вычислительной техники.
Потенциал конкурентоспособности зависим от
особых возмущающих воздействий, обусловленных
высоким уровнем нестабильности среды и специфи-
кой процессов проектного управления на каждом
этапе жизненного цикла строительной организации.
Диагностика — это прежде всего изучение ос-
новных показателей хозяйственной деятельности со-
циально-экономической системы; комплексный анализ
влияния внутренних и внешних факторов на финансо-
во-экономическое и технико-технологическое развитие
строительной организации; экспертная оценка пред-
ложенных мероприятий и перспективных направлений
финансового оздоровления, превентивной санации и
достижения целей прогнозирования. Диагностика по-
тенциала конкурентоспособности включает в себя
сбор, обработку и анализ данных с целью выявления
проблем организации, ее «узких мест», для макси-
мального использования потенциалов организации,
выработку на этой основе стратегии развития и реше-
ния задачи роста конкурентоспособности за счет раз-
работки и реализации организационных проектов.
Таблица 3
Этапы диагностики организации на стадии ее создания
Направления и этап
диагностики
Цель Задачи Результаты
1. Анализ собствен-
ных возможностей
Выбор направле-
ния и сферы
деятельности
Изучить собственные, инвестици-
онные и административные ресурсы
Определение сферы деятель-
ности по производству
продукции
2. Анализ внешнего
окружения
Определить
значимость
внешних факторов
Изучить состояние государственно-
политических, экономических,
технологических и иных факторов;
определить характер тенденций их
развития и ожиданий
Неопределенность значений
факторов. Стабильность зна-
чений факторов. Темпы из-
менений значений факторов
3. Выбор товара или
услуги
Определить нишу
на рынке
Изучить объем продаж и удовлетво-
ряемость спроса (емкость рынка)
Возможный объем продаж
товара
4. Оценка действий
конкурентов
Определить
возможности
конкурентов для
занятия данной
ниши на рынке
Изучить работу аналогичных
организаций: их технологию,
организацию, качество продукции,
затраты, снабжение, сбыт, исследо-
вания и инфраструктурные связи
Доминирующий фактор
конкуренции.
Определение собственных
конкурентных преимуществ
5. Анализ схемы
предпринимательства
Определить
требуемые ресурсы
и возможность их
получения
Изучить возможности создания
(приобретения) технологии, обес-
печения сырьем, материалами, по-
мещениями, услугами, капиталом
Формирование всей системы
исходных условий и предпо-
сылок
6. Формирование
системы управления
Обеспечить управ-
ляемость создавае-
мого бизнеса
Распределить обязанности, права и
ответственность в организации,
закрепить задачи за исполнителями
Система управления, отве-
чающая целям и задачам соз-
дания организации
2012 ВЕСТНИК НОВГОРОДСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИВЕРСИТЕТА №69
60
На стадии создания организации задача диаг-
ностики конкурентного потенциала предполагает
четкое определение направления развития, целей и
задач и результата. Проектно-ориентированная сис-
тема управления организации учитывает эти факторы
на протяжении всего жизненного цикла организации.
Этапы диагностики по проекту создания организации
и его этапы представлен в табл.3.
Как показывает практика, наиболее эффектив-
ным методом противодействия конкурентам и адап-
тации к новым условиям хозяйствования является
разработка и внедрение комплексной инновационной
стратегии управления, нацеленной на повышение
конкурентоспособности строительного предприятия
жилищного профиля и на повышение эффективности
его финансово-хозяйственной деятельности в целом.
Осознание менеджментом организации необ-
ходимости разработки конкурентной стратегии опре-
деляется тем, что: конкурентная среда, знакомая по
внутреннему рынку и прошлому опыту, подвержена
динамическим имениям и она кардинально изменяет-
ся по мере роста инвестиционной активности; про-
стое продолжение успешной в прошлом стратегии и
финансовой деятельности не принесет успеха в неод-
нородном изменчивом будущем окружении конку-
рентов и трудно предсказуемой обстановке развития
строительного бизнеса.
Комплексная стратегия управления конкурен-
тоспособностью строительных организаций жилищ-
ного профиля в условиях повышенного риска, неоп-
ределенности и нестабильности экономики должна
опираться на следующие ключевые принципы:
— обеспечение более полной ресурсной и вре-
менной сбалансированности разрабатываемых пла-
нов;
— выявление неиспользованных резервов по-
вышения конкурентоспособности;
— ориентация на повышение эффективности
качества работы, на достижение высоких конечных
результатов, получение готовой строительной про-
дукции высокого качества и с минимальными затра-
тами, соответствующей требованиям потребителей;
— усиление внимания к фактору времени;
— наличие у организации сбалансированной и
адекватной внешним условиям концепции стратеги-
ческого управления ее развитием.
Таким образом, обеспечение в современных
условиях конкурентоспособности саморегулирующе-
гося строительного предприятия жилищного профиля
на инновационной основе возможно после детальной
диагностики его конкурентного потенциала и выяв-
ления разнообразных резервов, являющихся, по сути,
материальной основой долгосрочного стратегическо-
го управления фирмы.
1. Герасимов А.А. Пон
Понятие и факторы конкурентоспособности предприятий строительного комплекса
Существует целая система факторов, определяющих конкурентоспособность предприятия. Наиболее обоснованный набор факторов конкурентоспособности предприятия, широко используемый при проведении стратегического анализа и маркетинговых исследований, приведен в работах Артура А. Томпсона-мл. и А. Дж. Стрикленда, Дэвида Кревенса и Е.П. Голубкова. Остальные авторы в той или иной мере используют основные положения отмеченных ученых, пытаясь развить их для конкретных направлений деятельности.
Артур А. Томпсон-мл. и А. Дж. Стрикленд [114] предлагают при разработке стратегии предприятия на основе анализа отрасли и конкуренции выявлять ключевые факторы его успеха, в том числе такие, как: качество и характеристики продукции; репутация (имидж); производственные мощности; использование технологий; дилерская сеть и возможности распространения; инновационные возможности; финансовые ресурсы; издержки по сравнению с конкурентами; обслуживание клиентов.
Дэвид Кревенс [136] считает, что при разработке стратегических перспектив руководство предприятия должно во главу угла ставить ключевые факторы, которые определяются: конкурентными преимуществами; универсальностью (конкурентное преимущество в различных ситуациях); сложностью дублирования.
Он предлагает группировку факторов осуществлять согласно направленности функциональных процессов - внешние (направленные из внешнего окружения внутрь предприятия), внутренние (идущие изнутри предприятия) и двусторонние. Внешние процессы связывают предприятие с его внешним окружением, обеспечивая обратную с ним связь и формируя внешние связи. Внутренние процессы направлены на удовлетворение нужд потребителей.
Е.П. Голубков [136] предлагает при проведении маркетинговых исследований для оценки конкурентоспособности предприятия использовать 16 факторов результативности его деятельности (имидж, концепция продукта, качество продуктов, уровень диверсификации видов бизнеса, суммарная рыночная доля главных видов бизнеса, мощность научно-исследовательской и конструкторской базы, мощность производственной базы и др.), которые он детализирует и дополняет за счет факторов конкурентоспособности продукции и эффективности маркетинговой деятельности.
Всю совокупность факторов, влияющих на конкурентоспособность предприятия, предлагает разделить на три группы: цели, которые ставит перед собой предприятие; ресурсы, которыми располагает предприятие; факторы внешней среды.
В настоящее время сильными сторонами предприятий, обеспечивающих им дополнительные конкурентные возможности [114], являются также:
1)Навыки или опыт. Низкая себестоимость продукции, знание электронной коммерции, технологические ноу-хау, низкий уровень брака продукции, традиции первоклассного обслуживания, опыт розничной торговли, неповторимый стиль рекламы и мероприятий по продвижению.
2)Материальные активы. Современные производственные мощности или оборудование, удобное расположение недвижимости, мощная глобальная система сбыта, право собственности на ценные природные ресурсы, новейшие компьютерные сети или информационные системы, высокая ликвидность активов.
3)Квалифицированные кадры. Опытные работники, надежные менеджеры ключевых направлений, хорошие стимулы к труду, передовые знания и интеллектуальный капитал, выдающиеся предпринимательские и управленческие ноу-хау, стремление к знаниям и совершенствованию, создаваемые в течение длительного времени. Некоторые предприятия расценивают знания и интеллектуальный капитал как важное конкурентное преимущество и включают управление этими активами в свою стратегию.
Организационные ресурсы. Апробированная система контроля качества, передовые технологии, патенты на ключевые элементы изделий, права на добычу полезных ископаемых, стабильная клиентская база, устойчивое финансовое положение и хорошая кредитная история, передовая система управления поставками материальных ресурсов, надежные локальные сети, программное обеспечение для электронной коммерции, распространения и обмена информацией с поставщиками и ключевыми потребителями, компьютеризированная система проектирования и управления производством продукции, программное обеспечение для ведения бизнеса через Internet, достоверная база данных электронных адресов потенциальных потребителей.
5)Нематериальные активы. Привлекательный имидж торговой марки, хорошая репутация компании, приверженность покупателей, мотивированная и энергичная рабочая сила.
Интеллектуальный капитал - как важнейший фактор конкурентоспособности предприятий строительного комплекса
Новая экономика, неотъемлемой составной частью которой являются современные наукоемкие производства, в значительной степени зависит от эффективного использования накопленных знаний, воплощенных в нововведения - технологии, продуктовые и управленческие инновации. Современный этап развития мировой экономики, и в том числе экономики России, характеризуется формированием новых конкурентных преимуществ, которые принципиально меняют экономическую сущность конкуренции [71].
Конкурентоспособность предприятий строительного комплекса в настоящее время определяется не только такими традиционными факторами, как производственный потенциал, экономические категории, но и относительно новыми, относящимися к сфере интеллектуального капитала.
Интеллектуальный капитал и его роль в обеспечении конкурентоспособности предприятия строительного комплекса становится значительной, поскольку объединяет важнейшие источники формирования конкурентных преимуществ: людей с их знаниями и умениями, технологии и систему менеджмента, брэндинговые ценности.
В связи с этим исследованием свойств составляющих интеллектуальный капитал, связей между ними является актуальной научной задачей.
Обращение к ней продиктовано самой жизнью, ведь уже сегодня ведется речь о том, что Россия получила статус страны с рыночной экономикой и находится на пути постиндустриального развития [136], для которого и характерна актуализация интеллектуального капитала (Таблица 13.).
Существует много точек зрения на определение интеллектуального капитала [71]. Вот некоторые из них:
«Патенты, процессы, управленческие навыки, технологии, опыт и информация о потребителях и поставщиках. Объединенные вместе, эти знания составляют интеллектуальный капитал» (Т.Стюарт) [135].
«Мы идентифицировали четыре категории неосязаемых активов - человеческие ресурсы, права на интеллектуальную собственность, инфраструктуру и положение на рынке, - которые обозначаются обобщающим термином интеллектуальный капитал» (Э. Брукинг). «Интеллектуальный капитал - это превращение знаний и неосязаемых активов в полезные ресурсы, которые дают конкурентные преимущества индивидуумам, фирмам и нациям» (К. Брадли).
«Интеллектуальный капитал характеризует систему знаний, умений, документов и отношений, которые могут стать источниками доходов для человека или предприятия» (Б.М.Генкин).
Некоторые авторы подразделяют интеллектуальный капитал предприятия на четыре части [14], [22]: рыночные активы, интеллектуальная собственность как актив, человеческие активы и инфраструктурные активы (Э.Брукинг, Б.М.Генкин) (Рис.1.2.).
Другие ученые предлагают структуру интеллектуального капитала, состоящую из трех частей [49]: человеческого, организационного и потребительского капиталов (Рис.1.3.).
На наш взгляд, все понятия интеллектуального капитала лишь дополняют друг друга, к тому же интеллектуальный капитал не рассматривался в привязке к определенному комплексу. Поэтому наиболее удачным можно признать следующее понятие: «интеллектуальный капитал предприятия строительного комплекса - это интегральная характеристика человеческого, структурного и потребительского капиталов, каждый из которых определяется множеством показателей, которые обеспечивают успешную деятельность предприятия в конкурентной борьбе в стратегической перспективе».
Человеческий капитал (интеллектуальный потенциал), включающий в себя такие части [49], как: 1. Собранная на предприятии и обученная лояльная рабочая сила; 2. Сотрудники - выдающиеся специалисты в той сфере, в которой нуждается или будет нуждаться предприятие.
То есть это знания, опыт, творческие способности, моральные ценности конкретных физических лиц как единая экономическая ценность объекта бизнеса. Этот капитал неотчуждаем от его обладателя.
Главное предназначение человеческого капитала - создание и распространение инноваций (продукта, технологии, системы или структуры управления), тогда человеческий капитал образуется и проявляет себя в ситуациях, когда большая часть времени и способностей работников уходит на достижение новизны [137]. Человеческий капитал прирастает двумя способами [134]: 1) предприятие использует максимальный объем знаний своих сотрудников, 2) максимальное число сотрудников владеет знаниями, способными принести пользу предприятию. Одним из показателей человеческого капитала предприятия, ее способности к новшествам является удельный вес новой продукции в общем объеме продаж.
Организационный или структурный капитал (интеллектуальная собственность, интеллектуальная активность) [49]. Его составляют: 1. Интеллектуальная собственность и права на нее; 2. Информационные ресурсы и систематизированные знания (техническое и программное обеспечение); 3. Инструкции, технологии, методики работы, стандарты; 4. Организационная структура, система менеджмента, организационная культуры и т.д.
Структурный капитал, подобно человеческому капиталу, эффективен только в контексте стратегических целей предприятия. Самоценность структурного капитала, как и капитала вообще, определяется не его наличием, а эффективностью использования. Таким образом, можно утверждать, что структурный капитал является проявлением организационных способностей предприятия отвечать требованиям рынка, возможности их использования вновь и вновь для создания новых ценностей [137].
Анализ методических подходов к оценке конкурентоспособности предприятий строительного комплекса (на примере г.Волгограда)
Конкурентоспособность страны или региона зависит от способности создавать эффективную, способную к инновациям систему производства товаров и услуг, и тем самым обеспечивать высокие стандарты жизни. Современный характер конкуренции между территориями определяется инновационным потенциалом регионов, их способностью разрабатывать и реализовывать более эффективные стратегии.
Наступил новый период - период работы над созданием условий для перехода к принципиально лучшему качеству производства товаров и услуг, для этого специалисты проходят дополнительную подготовку, направленную на освоение новых технологий производства. Обучение и повышение квалификации работников, служащих и руководителей, в том числе является неотъемлемой частью создания условий для повышения конкурентоспособности регионов и России в целом. То есть, для повышения конкурентоспособности целого региона нужно начинать с рядовых предприятий, так как именно от успеха функционирования предприятий разных отраслей зависит положение региона в целом.
В Волгоградской области строительный комплекс в настоящее время является относительно развитым. Численность предприятий выросла на 8 % по сравнению с 2001 г. и составила на конец 2005 г. 5357 предприятий (рис. 2.1), хотя, как видно по диаграмме, произошло уменьшение количества предприятий в сравнении с 2004 г. на 104, что объясняется ужесточением конкуренции строительных предприятий на региональном строительном рынке [107].
На конец 2004 г. в области насчитывалось 127 крупных и средних строительных организаций, которыми произведено 49 % всего объема работ по договорам подряда. На конец 2005 г. в области насчитывалось 139 крупных и средних строительных организаций, которыми произведено более половины (52 %) всего объема работ по договорам подряда.
Объем строительно-монтажных работ в 2005 г. вырос более чем в 4 раза по сравнению с 2001 годом и составил 14651,3 млн. руб. из них 60% -приходится на предприятия с частной формой собственности. В настоящее время на территории Волгоградской области производством строительных материалов, конструкций и изделий занимаются свыше двухсот предприятий (в том числе 15 заводов по производству сборных железобетонных конструкций и бетонных изделий, 4 завода по производству силикатного кирпича). В связи со снижением производства подрядных работ в течение длительного периода уменьшался спрос и на продукцию предприятий строительных материалов [107].
Сравнительный анализ методов оценки конкурентоспособности предприятий показал, что единого метода не существует. К тому же такая составляющая как интеллектуальный капитал в данных методах не учитывается (Таблица 2.3.). На взгляд автора, наиболее подходящим является метод, предложенный Михайловым В.Ю. и Золотовым Д.А., так как он отражает специфику строительного комплекса и конкурентоспособность оценивается по четко установленным количественным параметрам.
На основании данного метода автор рассчитал, используя данные 2001-2005 годов конкурентоспособность следующих предприятий строительного комплекса г.Волгограда: ООО «Управление Фасадремонт», ООО «Волгоградгоргражданстрой», ЗАО «Завод армосиликатных изделий»; ОАО «ВЗ ЖБИ-1»; ОАО «Фирма ЖБИ-6»; ООО «Домостроитель - 4».
Подробный расчет конкурентоспособности представлен в Приложении 1 на примере ОАО «ВЗ ЖБИ-1». Полученные результаты расчетов по всем анализируемым предприятиям находятся в таблице 2.4.
Самый высокий уровень конкурентоспособности среди предприятий строительного комплекса у крупнейшего с пятидесятилетним стажем ОАО «ВЗ ЖБИ-1». Высокая конкурентоспособность данного предприятия подтверждается его участием в национальном проекте «Доступное жилье», а также ОАО «ВЗ ЖБИ-1» рекомендовано Администрацией области к сотрудничеству с компанией «ИКЕА МОС (Торговля и Недвижимость)» для строительства Семейного Торгового Центра «МЕГА» в Городищенском районе Волгоградской области. Все это говорит о надежности, стабильности и развитии анализируемого предприятия.
ЗАО «Завод армосиликатных изделий» имеет невысокий уровень конкурентоспособности среди сравниваемых предприятий, однако его колебания незначительны за последние годы и удерживаются в среднем на уровне - 0,25. Самый низкий уровень конкурентоспособности среди предприятий, производящих строительные материалы у ОАО «Фирма ЖБИ-6» и за последние 5 лет никаких изменений к лучшему не наблюдается.
Анализируя показатели уровня конкурентоспособности строительных предприятий, наблюдаем следующую картину. ООО «Управление Фасадремонт» имеет самый высокий уровень конкурентоспособности среди выборки строительных предприятий и за последние два года наблюдается увеличение данного показателя. Также на высоком уровне конкурентоспособности находится ОАО «Волгоградгоргражданстрой» и его колебания незначительны за последние годы и удерживаются в среднем на уровне - 0,66. Самый низкий уровень конкурентоспособности анализируемых строительных предприятий имеет 000 «Домостроитель - 4», что ниже предприятий в выборке в среднем в 4 раза.
И все - таки автор считает это не полная картина конкурентоспособности предприятий, поскольку она не учитывает интеллектуальный капитал. Количественная и качественная оценка интеллектуального капитала дает представление о потенциале предприятий наращивать конкурентоспособность в будущем. В последнее время предприятия строительного комплекса заметно активизировали внедрение в свою работу современные технологии. По мнению ученых, использование интеллектуальных технологий для оптимизации бизнес-процессов позволяет предприятиям строительного комплекса повышать свою конкурентоспособность, а соответственно, и прибыльность.
Поэтому нельзя считать существующие методики в полной мере отражающими уровень конкурентоспособности, если они не учитывают такой фактор конкурентоспособности как интеллектуальный капитал. На взгляд автора, назрела необходимость дополнить методы оценки конкурентоспособности предприятия важной составляющей -интеллектуальным капиталом.
Цель, задачи и модель повышения конкурентоспособности предприятий строительного комплекса на основе формирования и развития их интеллектуального капитала
В данной главе и разделах ставится задачи, связанные с повышением конкурентоспособности предприятий строительного комплекса на основе формирования и развития интеллектуального капитала, что логически обосновано всем ходом авторского исследования. После теоретического обоснования взглядов автора на проблему оценки и развития интеллектуального капитала как фактора конкурентоспособности предприятия создаются объективные не только теоретические, но, по мнению автора, и практические посылки для успешного достижения поставленной цели данного исследования.
Современные предприятия сегодня должны становиться обучающимися предприятиями, в рамках которых идет постоянный, непрекращающийся процесс обучения их сотрудников. Инвестиции в «интеллектуальный капитал» должны быть такими же, как и инвестиции в оборудование (материальные активы) и даже выше. Процесс формирования и развития интеллектуального капитала должен быть нацелен на желание привнести инновационное начало в работу предприятия, что несомненно приведет к росту его конкурентоспособности.
Каждое предприятие заинтересовано в поддержании хорошей репутации среди следующих общественных групп [114]:
1. Инвесторы. Полезно иметь репутацию крепкого в финансовом отношении, эффективно управляемого и кредитоспособного предприятия, если приходится брать ссуды в банках. Лидерство на рынке - это результат не только деятельности предприятия, но и действий, направленных на поддержание финансовой репутации, (создание наилучшего впечатления о предполагаемых успехах предприятия), его перспективах.
2.Сотрудники предприятия. Формирование и развитие интеллектуального капитала предприятия улучшает моральный климат и усиливает мотивацию работников. Люди лучше работают на тех предприятиях, успех которых для них очевиден и где работать поэтому престижно. На предприятиях с хорошей репутацией люди работают дольше, сюда легче привлечь новых работников.
3. Представители предприятий. Те, кто осуществляет контакты с внешним миром от имени предприятия, получают возможность действовать более уверенно и эффективно, если это предприятие хорошо известно на рынке и отношение к нему со стороны партнеров доброжелательное.
4.Региональные сообщества. Менеджерам будет легче действовать в новых регионах, если будет очевидно, что они учитывают интересы местных жителей. Например, если местные жители озабочены загрязнением окружающей среды, нужно показать им, что предприятие использует экологически чистые технологии и более того, вкладывает деньги в оздоровление окружающей среды.
Только в кооперации с учеными руководители предприятий и предприниматели могут более эффективно решать стратегические задачи, обеспечивающие гармоничное развитие строительного комплекса в регионе и в общей экономической системе РФ. Целесообразно применение современных прогрессивных методов и подходов менеджмента, в том числе стратегического планирования, маркетинга и развития интеллектуального капитала [69]. Цикл перспективного планирования интеллектуального капитала предприятия (Рис.3.1.) включает следующие этапы: 1.Определение целей и задач по формированию и развитию интеллектуального капитала предприятия. 2.Анализ факторов внешней и внутренней среды интеллектуального капитала предприятия. 3.Выбор ключевых направлений развития интеллектуального капитала предприятия. 4.Разработка программы формирования и развития интеллектуального капитала. 5.Разработка плана поэтапной реализации программы формирования и развития интеллектуального капитала. б.Определение методов реализации планов. 7.Анализ эффективности программы формирования и развития интеллектуального капитала.