Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Реферат
По менеджменту
Инновационный потенциал менеджмента
СОДЕРЖАНИЕ
1. ИННОВАЦИИ — это изменения, повышающие эффективность управления и определяющие развитие фирмы, укрепляющие позиции фирмы. инновации - это не стихийно возникающие изменения, а запланированные и разработанные, реализуемые и реализованные. инновации - это нововведения, улучшающие деятельность и ее результаты.
Современный менеджмент должен быть менеджментом инновационного типа, т. е. обладать определенным инновационным потенциалом. Инновационный потенциал менеджмента — это способность и возможность видеть необходимость нововведений и изменений инновационного типа, проектировать нововведения и успешно реализовывать их в практике управления.
Разные фирмы обладают различным инновационным потенциалом. Он может быть высоким или низким. Низкий инновационный потенциал характеризует консерватизм управления, боязнь изменений, реформ, модернизации.
При высоком инновационном потенциале менеджмента в процессах управления поощряется инициатива организационных преобразований, ведется регулярная оценка эффективности управления, или мониторинг качества управления, функции исследования отдается явный приоритет, в коллективе царит атмосфера творчества, поиска, развития.
Наращивание инновационного потенциала является одной из важнейших тенденций развития современного менеджмента. Рост этого потенциала отражает реальные и объективные потребности современного управления.
Но почему так важен инновационный потенциал в современном менеджменте? В научно-технической и социально-экономической сферах наблюдаются тенденции ускорения развития, уплотнения времени, увеличения количества и разнообразия изменений, характеризующих условия функционирования фирмы. Управление должно поспевать за изменениями, реально происходящими в действительности. И фактором такого соответствия управления тем изменениям, которые происходят в экономической жизни, социальной обстановке, науке и технике, является инновационный потенциал управления. Он формируется в работе с персоналом, подготовке менеджеров, организации управления, ориентированной на динамику, приоритете функции исследования и стратегического планирования, в методологии, стиле управления, мотивации инновационного поведения, структурировании ресурсов управления, накоплении человеческого капитала, в том его понимании, которое дано в теме «Человеческий капитал управления».
Но инновационный потенциал — это возможность и способность к изменениям, которые еще надо реализовать. Инновационный потенциал может быть высоким в силу различных обстоятельств, иногда и стихийно действующих факторов, но реализация инновационного потенциала может быть различной. Существуют процессы реализации инновационного потенциала менеджмента.
В процессах инновационных преобразований возможно сопротивление персонала, которое часто объясняется сложившимися привычками деятельности, опасениями относительно новых условий работы, неопределенностью, неуверенностью в пользе и необходимости инноваций. Существуют следующие способы преодоления сопротивления инновациям:
Инновации могут быть организационного, социального, экономического характера, могут быть в области технического оснащения деятельности и в области как технологии производственной, так и информационных технологий.
инновационный потенциал менеджмента - это не только склонность персонала и менеджера к инновациям, дух поиска и творчества, это и наличие необходимых для проведения инноваций ресурсов - инновационный фонд, который может быть предназначен для оплаты консультационных и экспертных услуг, закупки необходимого оборудования, разработки инновационных проектов, стимулирования персонала в процессах инновационных преобразований.
Иногда понятие инноваций связывают исключительно с научно-техническим прогрессом или усовершенствованием технологии. Но инновации отражают скорее экономические и социальные процессы, нежели научно-технические. Инновации - это изменения, происходящие в экономической и социальной среде, изменения, происходящие в поведении людей как производителей и потребителей. Инновации - это создание нового потенциала действий, а не новых знаний или продукта.
Способность фирмы к инновациям зависит от менеджмента. Инновационная фирма — это фирма, которая организована так, что изменения в ней становятся нормой.
Общими характеристиками для инновационной фирмы являются следующие:
Инновация — это не технология, это новая ценность. В этом особенность инновационного менеджмента, что он ориентирован на создание новой ценности, на динамику развития. Можно в управлении следовать принципу «Больше и лучше». Это хороший принцип управления и хорошая стратегия. Она не исключает внимания к качеству, она предполагает изучение рынка, требует совершенствования продукта.
Но стратегическим дивизом и принципом управления может быть другой - «Новое и иное». Это принцип инновационного менеджмента, это принцип систематической ликвидации старого, принцип переключения ресурсов на решение новых задач. Если я хочу получить новое и иное, я должен систематически ликвидировать старое.
При этом может показаться, что инновационный менеджмент - это экстремистское управление, управление, построенное на ликвидации. Конечно, это не так. Инновации — это не абсолютное отрицание и уничтожение, это построение принципиально нового, там где это возможно, а новое, если вы его сумеете построить, само ликвидирует старое. Инновации — это не разрушение, это поведение, ориентированное на поиск нового, реализацию пусть даже малых возможностей его достижения. Инновационный менеджмент — это философия современного управления.
Инновационный потенциал менеджмента характеризует способность и стремление к достижению нового, настойчивость и силу в поиске новых решений, готовность к риску и тщательный расчет вариантов.
Инновация — нелинейный процесс. Она не проявляется в последовательном движении от одного успеха к другому. Она предполагает длительные этапы поиска и созревания идей.
2. Можно сформулировать следующие принципы в реализации инновационного потенциала менеджмента.
Существует в практике соблазн усилить контроль для повышения эффективности управления. Контроль — это административная мотивация, достаточная информация, своевременность вмешательства в процессы, их регулирование.
В организации инновационного менеджмента необходимо отказаться от традиционных посылок контроля. Здесь иной предмет контроля, а, следовательно, и его методы.
Инновационный потенциал менеджмента характеризует одну из важнейших тенденций развития управления.
3. Управление организационными изменениями в инновационном менеджменте выполняет ряд взаимосвязанных функций. Во-первых, объективизирует идеальный проект (решение), построенный в умах научных работников и кадров управления. Представляет его в форме, доступной для восприятия и понимания другим людям. Во-вторых, предоставляет производству необходимые возможности для повышения его эффективности. В-третьих, соотносит эффективность производства с исходным замыслом и вносит в научный проект необходимые коррективы.
В литературе, посвященной инновационному менеджменту, иногда результат исследования сводят к представлению научного проекта. Однако в этом случае теряется смысл проведения научного исследования. На практике также имеют место случаи, когда после принятия решения, особенно когда оно потребовало немалых усилий, у недостаточно опытного исследователя, будь он научным работником, руководителем или специалистом, зарождается иллюзорное чувство завершенности всего дела. В итоге из поля зрения выпадает основное звено - внедрение, и истинность решения (научных выводов) становится весьма спорной.
Известный специалист по управлению К. Левин разработал поэтапную модель изменений, которая оказалась весьма действенной в руководстве организациями. Согласно его модели, изменения в организации происходят в три этапа: создание готовности к изменениям; переход; закрепление. Создание готовности к изменениям означает ослабление тех сил, которые держат организацию в существующем состоянии и создание предпосылок для внедрения нововведений. Переход предполагает развитие новых оценок, позиций и нововведения. Закрепление предполагает создание механизмов, гарантирующих относительную стабильность и эффективную деятельность организации в результате внедрения нововведений.
Проведение изменений в организации требует энергичных, целенаправленных и ответственных действий. Поэтому значительная роль во внедрении отводится руководителю организации. Как показывает практический опыт внедренческой работы, изменениям способствуют следующие факторы: постоянное внимание руководства организации к вопросам изменений и развития; отработка и применение целенаправленных и постоянных методов; постоянный процесс обратной связи и желание учиться; поощрение за развитие.
Управление работой по развитию требует от руководителя индивидуальной готовности разрешать конфликты, проводить диагностику, воспринимать новые ценности, расширять свой кругозор.
Исследователи, занимающиеся проблемами изменений в организации, отмечают, что эффективность внедрения научных разработок в значительной степени зависит от готовности отдельных работников организации и трудового коллектива в целом к восприятию нововведений. При этом, исполнительская деятельность подчиненных становится воплощением развертываемого руководителем решения. К числу основных факторов, влияющих на результативность нововведений А. Алексеев и В. Пигалов относят: личные интересы работников; характер и содержание труда; особенности осуществления изменений; отношения между разработчиками проекта, администрацией и работниками (табл.).
Таблица 3
Факторы, обусловливающие результативность нововведений
|
Факторы, способствующие нововведению |
Факторы, препятствующие нововведению |
|
1. Личные интересы работников |
|
|
Увеличение заработной платы в результате нововведения |
Уменьшение заработной платы в результате нововведения |
|
Расширение прав |
Сокращение прав |
|
Сокращение обязанностей |
Расширение обязанностей |
|
Улучшение положения и позиций (в организации и вне ее) |
Ухудшение положения и позиций (в организации и вне ее) |
|
Улучшение шансов на будущее (в организации и вне ее) |
Ухудшение шансов на будущее (в организации и вне ее) |
|
Улучшение возможностей для самоутверждения |
Ухудшение возможностей для самоутверждения |
|
Полное использование знаний и способностей |
Неполное использование знаний и способностей |
|
Хорошая информированность (в организации и вне ее) |
Плохая информированность (в организации и вне ее) |
|
Повышение престижа (в организации и вне ее) |
Снижение престижа (в организации и вне ее) |
|
Расширение неофициальных возможностей улучшения благосостояния для работника и членов его семьи (образование, досуг, медицина и др.) |
Сокращение неофициальных возможностей улучшения благосостояния для работника и членов его семьи (образование, досуг, медицина и др.) |
|
2. Отношения с другими работниками |
|
|
Улучшение отношений с руководством в результате нововведения |
Ухудшение отношений с руководством в результате нововведения |
|
Улучшение отношений с сотрудниками |
Ухудшение отношений с сотрудниками |
|
Соответствие нововведения сложившимся коллективным традициям, целям, нормам, ценностям |
Несоответствие нововведения сложившимся коллективным традициям, целям, нормам, ценностям |
|
3. Характер и содержание труда |
|
|
Более интересная работа в результате нововведения |
Менее интересная работа в результате нововведения |
|
Более удобный режим работы в результате нововведения |
Менее удобный режим работы в результате нововведения |
|
Менее напряженная и нервная работа |
Более напряженная и нервная работа |
|
Более самостоятельная и ответственная работа |
Менее самостоятельная и ответственная работа |
|
Более безопасная работа |
Менее безопасная работа |
|
Более комфортные психофизические условия работы |
Менее комфортные психофизические условия работы |
|
Лучшие возможности для саморазвития и повышения квалификации |
Худшие возможности для саморазвития и повышения квалификации |
|
4. Процесс изменений |
|
|
Необходимость, цели и процесс реализации нововведений четко сформулированы и обоснованы |
Необходимость, цели и процесс реализации нововведений нечетко сформулированы и обоснованы |
|
Работники объекта нововведения включены в процесс возникновения, разработки и реализации нововведения |
Работники объекта нововведения не включены в процесс возникновения, разработки и реализации нововведения |
|
5. Отношения между разработчиками проекта, администрацией и работниками |
|
|
Хорошие отношения между работниками объекта и разработчиками проекта |
Плохие отношения между работниками объекта и разработчиками проекта |
|
Хорошие отношения между работниками и администрацией объекта нововведения |
Плохие отношения между работниками и администрацией объекта нововведения |
|
Высокий формальный статус и неформальный авторитет разработчиков проекта |
Низкий формальный статус и неформальный авторитет разработчиков проекта |
|
Высокий авторитет руководителя |
Низкий авторитет руководителя |
Отрицательное отношение работников к нововведению приобретает форму психологического барьера. Психологический барьер как форма проявления отдельных компонентов или всего социально-психологического климата в условиях инновационных изменений представляет собой совокупность действий, суждений, понятий, умозаключений, ожиданий и эмоциональных переживаний работников, в которых осознанно или неосознанно, скрыто или явно, преднамеренно или непреднамеренно выражаются социально-психологические состояния этих работников, вызванные нововведениями. В качестве параметров психологического барьера можно рассматривать:
составляющие барьера, то есть конкретные факторы, вызывающие негативные реакции работников;
степень психологического барьера, определяемую числом работников, имеющих негативные реакции;
характер барьера, то есть формы проявления негативных реакций работников.
А. Алексеев и В. Пипалов выделяют следующие формы и причины отрицательных отношений к нововведению (табл.).
Таблица
Формы и причины отрицательного отношения к нововведению
|
Форма проявления отношения |
Причины |
Сосотояние человека (группы) |
Предполагаемая мотивировка |
|
1. Игнорирование |
Причины и последствия нововведения неизвестны |
Неинформиро-ванность |
«Трудно что-либо узнать» |
|
2. Откладывание решения |
Данные о нововведении нелогичны |
Сомнение |
«Хочется подождать и посмотреть, как у других получается, прежде чем сам попробую» |
|
3. Ситуационное противодействие |
Отрицательное воздействие нововведения имеет для человека большее значение, чем его положительное влияние |
Сравнение, защита, разочарование |
«Старое не хуже» «Инструкции не позволяют» «Это слишком дорого (сложно)» «Это не решает проблему» |
|
4. Пессимизм в отношении своих возможностей |
У человека низкая самооценка |
Тревожность, озабоченность |
«Не знаю, как с этим справиться» «Я не имею для этого времени (возможностей)» |
|
5. Ссылки на неудачи в прошлом |
Наличие отрицательного опыта |
Убежденность |
«Я пробовал и убедился, что это не принесет пользы» |
Таким образом, исследователи и руководитель организации должны ясно осознавать, что любое нововведение затрагивает интересы, ценностные ориентации и установки людей, а также тех коллективов, в которых они трудятся. Поэтому на этапе создания готовности к изменениям важная роль должна отводиться информационной кампании.
Основными задачами информационной кампании в поддержку осуществляемым преобразованиям является предоставление всем работникам организации информации обо всех этапах процесса нововведения и проводимых мероприятиях, а также о правах, возможностях и перспективах работников.
Информационная кампания должна проводиться с учетом следующих принципов:
охват всех работников организации и населенных пунктов;
свободный обмен информацией между всеми работниками, а также всеми жителями, интересы которых так или иначе затрагивает исследование;
распространение только достоверной и проверенной местной и общей информации по вопросам проведения изменений;
заинтересованность работников в обучении;
использование средств массовой информации для освещения хода изменений.
При организации информационной кампании следует использовать следующие способы распространения информации: проведение информационно-консультационных встреч с заинтересованными работниками; распространение информационно-просветительских материалов и брошюр о сущности и характере новаций; создание информационных стендов; организация передвижных пунктов для работы в отдаленных населенных пунктах; проведение собраний трудового коллектива организации и подразделений; проведение индивидуальных бесед с работниками организации.
В случае, если работники организации готовы к реализации нововведения, согласны с необходимостью осуществления преобразовании высказали свое мнение о принятом решении, приступают к этому переходу.
К.А. Радугин выделяет три основных типа изменений, которые могут иметь место в организации: структурный; технологический; социальный.
Структурные изменения включают в себя изменения общего рисунка производственного процесса, уровней централизации, системы взаимоотношений, распределения власти внутри организации. Структурные изменения могут также означать преобразования в системе распределения обязанностей, изменения структуры управления, календарного графика производства и т.п.
Технологические изменения характеризуют преобразования в таких факторах, как инструменты, оборудование, системы машин, технологические процессы, деятельность, материалы и здания, с помощью которых создаются товары и услуги. Технологические нововведения также имеют место, когда изменяются процессы производства.
Социальные изменения затрагивают особенности поведения, привычек, навыков, отношений всех людей, занятых в процессе производства. Они направлены на улучшение работы коллектива.
На этапе перехода должны быть получены и реализованы на практике в соответствии с научно-исследовательским проектом ответы на следующие вопросы: какие процессы будут подвержены преобразованиям; в какие сроки; кто является ответственным за каждую фазу.
На данном этапе внедрение рекомендуется осуществлять специально созданной для этой цели комиссией. Причина, по которой руководитель организации должен привлечь к совместной работе еще несколько специалистов заключается в том, что когда научно-исследовательский проект внедряется на практике, это обычно означает изменения в организации. Как только организация начинает работать по-новому, как правило, выплывают разного рода проблемы, которые не были учтены в проекте и в процессе обсуждения процесса внедрения. Люди, принимающие непосредственное участие в работе организации, имеют больше шансов не допустить промахов и решить возникающие проблемы, чем люди совершенно посторонние.
Все решения в процессе внедрения должны быть застрахованы от «неполадок», особенно это касается предприятий с современными технологиями. Регулирование и наладка должны стать неотъемлемой частью этапа закрепления изменений в организации.
В течение многих лет специалисты по инновационному менеджменту проанализировали все программы внедрения изменений, которые потерпели неудачу и обосновали необходимые условия успешного осуществления программ изменений.