Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Вопросы к Государственному экзамену.
Логистическая стратегия должна поддерживать корпоративную с оптимальными затратами ресурсов. Стрелочку и логистическую концепцию не стала рисовать – спросил бы ещё… Но по идее это JIT, лог.доб.стоимости и тд – у меня там записано на листочке где-то.
5 логистических стратегий:
1. Мин. Инвестиций в лог. Инфраструктуру
2. Баланс «затраты-сервис»
3. Мин. Общих лог. Издержек
4. Повышение качества сервиса
5. Аутсорсинг
Существует три основных класса корпоративных стратегий:
1) Роста: концентрированного (усиление позиций на рынке, развитие географии рынка, развитие продукта), интегрированного (интеграция с поставщиками, потребителями, конкурентами), диверсифицированного (вхождение в новую отрасль)
2) Стабилизации или удержания на рынке
3) Сокращения: частичный отказ от независимости, «сбор урожая», распродажа активов, ликвидация
Пример можно взять из МВА:
Корпоративная стратегия конц. роста - расширение географии продаж и расширение ассортимента
Лог-стратегия (для розничной сети): минимизация инвестиций в лог-инфраструктуру с децентрализацией распределения товарных потоков и ориентацией на дивизион. структуру службы логистики.
Но я бы назвала так: корпоративная – удержание на рынке, логистическая – повышение качества сервиса. Не знаю, правильно ли. Типа товар уже не новый, а надо как-то поддерживать к нему интерес и поэтому мы предоставляем всякие услуги дополнительно, чтобы заинтересовать клиента.
Далее ССП – система сбалансированных показателей. Метрики ССП – это рычаги +1. Их пять: время, запасы, затраты, производительность, сервис. В ССП учитываются финансовые и нефинансовые
Особенности реализации стратегического плана логистики в производственной и торговой компании. Будут отличаться и лог. Стратегия, и БП, и показатели эффективности. Например, торговая компания: пусть у нее лог. Стратегия – баланс затраты-сервис или максимальный сервис, или максимальное использование лог. Инфраструктуры. Тогда она будет более тщательно прорабатывать развитие логистики у себя в принципе. Много своих мощностей, много организационных моментов, эффективность работы которых нужно отслеживать (отсюда много КПИ). Будет много БП, связанных с логистикой (складирование, заказы, транспорт/доставка потребителю).
Производственные будут концентрироваться на своей ключевой компетенции – создании продукта. Скорее всего у них будет аутсорсинг или минимизация издержек. Тогда задача – просто контролировать деятельность аутсорсеров ( чтобы не срывали поставки, чтобы не портили товар при грузопереработке, грубо говоря). Логистика будет играть решающую роль в поддержке производственного процесса, тогда надо будет отслеживать совсем другое: запасы НП, КПИ, оценивающие соблюдение принципов логистики производства (ритмичность, прямоточность, пропорциональность, специализацию, поддержание качества и т.д.) – величину межоперационных заделов, соотношение производственного-технологического цикла.
Основное назначение – поддержка корпоративной стратегии с оптимальными затратами ресурсов.
Основные разделы стратегического плана логистики фирмы.
1. Разработка логистической стратегии
2. Разработка СПП / KPI логистики
3. Проектирование / Реинжиниринг логистической сети
4. Основные логистические бизнес-процессы
5. Система контроллинга
Разработка логистической стратегии осуществляется в 4 этапа: оценка, анализ возможностей, установление приоритетов, выполнение.
Этап 1 – позиционирование логистической стратегии по отношению к миссии и корпоративной стратегии фирмы, анализируются общая политическая и экономическая ситуации на рынке, предполагаемые тенденции на 5-15 лет, возможные группы конкурентов, законодательство; оценка окружающей логистику внутренней микросреды необходима для принятия стратегических решений по развитию взаимодействия службы логистики с основными функциональными подразделениями компании: маркетингом, производством, закупками, дистрибьюцией, финансами.
Этап 2 – подбор и анализ возможных стратегических решений на уровне корпорации в целом и отдельных структурных подразделений, определение базовых требований к компонентам стратегии.
Этап 3 – установление приоритетов, выбор одной доминирующей логистической стратегии из возможных альтернатив, идентификация потребных ресурсов для выполнения стратегии и источников их получения.
Этап 4 – разработка стратегического логистического плана с определением логистических агрегированных показателей для ЛС в целом и для отдельных уровней менеджмента; утверждение конфигурация ЛС, организационная структура службы логистики, определение базовой логистической информационной системы (ЛИС), системы показателей оценки выполнения стратегических задач и мониторинга логистического плана.
Существует три основных класса корпоративных стратегий:
1) Роста: концентрированного (усиление позиций на рынке, развитие географии рынка, развитие продукта), интегрированного (интеграция с поставщиками, потребителями, конкурентами), диверсифицированного (вхождение в новую отрасль)
2) Стабилизации или удержания на рынке
3) Сокращения: частичный отказ от независимости, «сбор урожая», распродажа активов, ликвидация
Логистическая стратегия должна быть направлена на поддержание корпоративной стратегии при управлении основными и сопутствующими потоками с оптимальными затратами ресурсов.
Логистические стратегии:
1) Минимизация общих логистических издержек:
Сокращение операционных логистических издержек
Оптимизация уровня запасов в ЛС
Выбор оптимальных вариантов «складирование-транспортировка»
Использование логистических провайдеров
Оптимизация решений в отдельных функциональных областях
2) Улучшения качества логистического сервиса: улучшение качества выполнения логистических операций, логистическую поддержку пред и послепродажного сервиса, логистический сервис с добавленной стоимостью
3) Минимизации инвестиций в логистическую инфраструктуру: оптимизация конфигурации логистической сети, прямая доставка товара потребителям (минуя складирование), использование СОП, логистических посредников, JIT
4) Аутсорсинга:
Определение ключевых компетенций и сосредоточение на них ресурсов компании
Оптимизацию выбора источников внешних ресурсов
Определение критериев выбора поставщиков логистических услуг
Использование инвестиций и инноваций поставщиков
Оптимизация количества сервиса логистических посредников и закрепляемых за ними функций
Доп. Вопросы: отличие координации от интеграции, как уживаются в одной компании. У нас закрытость и трудно делиться конфиденциальной инфо. Интеграция первичнее.
Рассмотрение всех звеньев цепи поставок и их оптимизация в совокупности. Важна не оптимизация каждого звена в отдельности, а оптимизация всей системы в целом от поставок материалов до доставки готового товара конечному потребителю.
Планы должны формироваться в след. послед-ти: прогнозирование спроса, планирование продаж-> планирование дистрибьюции-> планирование производства ->планирование снабжения
Механизм интегрированного планирования реализ-ся ч/з КОНЦЕПЦИИ/ТЕХНОЛОГИИ ИНТЕГРИРОВАННОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ В ЦЕПИ ПОСТАВОК
ECR - Efficient Consumer Response (Эффективная реакция на запросы потребителей),
Производители и торговые компании сотрудничают как партнеры, чтобы рационально и эффективно организовать цепочку создания ценности, ориентированную на потребности клиента. ECR включает 2 основополагающих аспекта: 1) благодаря интеграции в ЦП между производителем и торг компанией должны быть реализованы эффективные логистические и SCM-решения, 2) благодаря кооперации в маркетинге должен быть реализован согласованный категорийный менеджмент (системный подход управления продуктовыми категориями как отдельными бизнес-единицами).
Основу ECR-концепции составляет ориентация на логистические и маркетинговые процессы с целью целостной оптимизации в ЦП.
VMI – Vendor-Managed Inventory (Управление запасами клиента)
Потребитель вместо оформления заказов просто обменивается информацией с поставщиком. Эта информация затрагивает вопросы фактически существующего спроса или продаж продукции, имеющихся у поставщика на данный момент запасов, а также детали любой доп маркетинговой деятельности, например, продвижения товара на рынок. На основе этой информации поставщик берет на себя ответственность за пополенение запасов потребителя. Заказы не принимаются, взамен потребителям выдается информация о низших и высших уровнях запаса, которые им разрешается иметь в наличии. Поставщик несет ответственность за поддержание необходимого количества запасов у потребителей.
SMI – Supplier-Managed Inventory (Управление запасами продавцом, поставщиком)
CPFR – Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (Совместное планирование, пополнение запасов и прогнозирование)
Основная идея CPFR – объединение усилий контрагентов в рамках созданной ими ЦП для удовлетворения потребностей клиентов путем интегрирования основных маркетинговых и логистических бизнес-процессов.
Целью CPFR является эффективная организация процесса планирования в ЦП путем оптимизации обмена данными, управления товарными позициями с нестабильным и трудно прогнозируемым спросом, налаживания согласно разработанным стандартам взаимодействия для исключения «узких» мест и преодоления ограничений при удовлетворении потребительских ожиданий.
SCMo – Supply Chain Monitoring (Мониторинг ЦП)
DCC – Demand and Capacity Collaboration (Взаимодействие по управлению спросом и мощностями)
CSRP – Customer Synchronized Resource Planning (Планирование ресурсов, синхронизированное с запросами потребителей)
EVCM (Extended Value Chain Management) – Эффективная реакция на запросы потребителей
Интегрированный подход в логистике – объединение различных функциональных областей и их участников в рамках единой ЛС для ее оптимизации.
Интеграция 8 ключевых бизнес-процессов:
9. управление взаимоотношениями с потребителями
10. Обслуживание потребителей
11. управление спросом
12. управление выполнением заказов
13. поддержка производственных процессов
14. снабжение
15. управление разработкой продукции и ее доведением до коммерческого использования
16. возвратные материальные потоки
SCOR-модель ЦП
SCOR-модель – рекомендуемая модель операций в ЦП. Относится к классу процессно-ориентированных моделей, которые интегрируют распространенные концепции реинжиниринга бизнес-процессов, бенчмаркинга и процессных измерений в единый инструмент анализа и проектирования.
СТРУКТУРА SCOR-модели
Реинжиниринг Бизнес-процессов – описание состояния процесса «как есть» и определение будущего процесса «как должно быть»
Бенчмаркинг – Оценка функционирования аналогичных компаний и установление целевых показателей на основе лучших результатов
Анализ лучшей практики – Характеристика управленческой практики и программных решений, которые приводят к наилучшим результатам
SCOR структурирована вокруг пяти основных процессов управления
SCOR-модель от поставщика 2 уровня до потребителя 2 уровня
Поставщик поставщика 2 ур. – Возврат, Снабжение
Поставщик 1 ур. (внутренний или внешний) – Возврат, Снабжение, Производство, Доставка, Возврат
Фокусная компания - Возврат, Снабжение, Производство, Доставка, Возврат ----> План
Потребитель 1 ур. (внутренний или внешний) - Возврат, Снабжение, Производство, Доставка, Возврат
Потребитель потребителя 2 ур. – Доставка, Возврат
Подход к блочному моделированию:
Процессы Метрики
Лучшая практика Технология
ОБЗОР ПРОЦЕССОВ SCOR МОДЕЛИ
Планирование:
– Планирование и управление спросом/ предложением
– Поддержка баланса между имеющимися и необходимыми ресурсами и разработка/доведение планов до всех участников ЦП, включая возвратные потоки, а также процессы Снабжения, Производства, Дистрибьюции
– Управление правилами ведения бизнеса, функционированием ЦП, сбором данных, запасами, активами, транспортировкой, конфигурацией планов, а также регулирование и поддержка соответствия стратегии
– Приведение в соответствие планов звена ЦП с финансовыми планами
Снабжение:
– Снабжение со склада, под заказ и разработка под заказ
– Составление графика поставок; приемка и передача продукта; авторизация платежей поставщикам
– Идентификация и выбор источников снабжения, когда это не предопределено, например, в случае заказа на разработку
– Управление правилами ведения бизнеса, оценка функционирования поставщиков, поддержка данных
– Управление запасами, активами, входящей продукцией, цепью поставщиков, импортное/экспортное регулирование и переговоры с поставщиками
Производство:
– Производство на склад, произв. Под заказ, разработка под заказ
– Составление графика произв., выпуск продукции, произв. и тестирование, упаковка и передача на склад ГП
– Финализация инжиниринга для продуктов, разрабатываемых под заказ
– Управлениями правилами, функционированием, данными, незавершенной продукцией, оборудованиями и мощностями, транспортировкой, сетью производств и соблюдением правил безопасности
Поставка:
– Управление заказами, транспортировкой, складированием продукции, произведенной на склад, под заказ, разработанной под заказ, а также розничными товарами
– Все функции управления заказами от обработки заказов до маршрутизации отгрузок и выбора экспедитора
– Управление складированием от приемки и отбора товара до погрузки и отправки
– Получение и приемка товара клиентом, запуск в эксплуатацию, если необходимо
– Выставление счетов
– Управление правилами ведения бизнеса, функционированием, информацией, запасами ГП, активами, транспортировкой, жизненным циклом товара, и импортно-экспортное регулирование
Возврат:
– Возврат сырья поставщику и приемка возвращенной потребителем готовой продукции, включая дефектную продукцию и излишки
– Все шаги по возврату продукции от авторизации возврата, составление расписания возвратов, приемки, оценки, обмен или кредитование
– Управление правилами ведения бизнеса, функционированием, сбором данных, возвратными запасами, активами, транспортировкой, конфиг.сети
Пределы SCOR модели.
SCOR включает:
1. все взаимодействия типа поставщик/потребитель;
2. все трансакции, связанные с физическими потоками в цепи поставок: от поставщика 2 уровня до потребителя 2 уровня, включая сырье, материалы, оборудование, предметы снабжения, запасные части, программное обеспечение, и т.п.
3. все рыночные трансакции: от прогнозирования спроса до удовлетворения каждого заказа клиента.
4. возвраты (брак, отходы производства, утилизация упаковки, возвратная тара и т.п.)
SCOR не включает:
1. Процессы администрирования продаж
2. Процессы развития технологий
3. Проектирование продукта и процесса, развитие процессов
4. Некоторые виды послепродажной поддержки процессов
SCOR взаимодействует с:
1. 1.Системами управления знаниями
2. Системами управления качеством
3. Информационными системами и технологиями.
Этапы проекта SCOR:
Уровень 1. Аналитический базис (стратегия и конкуренция)
Конкурентоспособность ЦП
Стратегические карты ЦП
Измерители эффективности (на стратегическом уровне)
Анализ разрывов стратегических показателей
План проекта «реинжиниринг»
Уровень 2. Конфигурация цепи поставок (по материальному потоку)
Географическая карта «как есть»
Диаграмма потоков «как есть»
Географическая карта «как должно быть»
Диаграмма потоков «как должно быть»
Уровень 3. Процессы ЦП (информационные потоки и потоки работ)
Карты процессов «как есть»
Анализ разрывов
Карты процессов «как должно быть»
Уровень 4. Реализация проекта (развитие, контроль и аудит)
Организация (изменение системы управления)
Технологии
Процессы
Персонал
SCOR позволяет:
Уровень 1. Осуществить структурированный вход в проект формирования/реинжиниринга цепи поставок
Уровень 2,3. Смоделировать настоящие и будущие цепи поставок на уровне бизнес-процессов и обеспечить сравнение их характеристик со стандартами (лучшей практикой) на основе бенчмаркинга
Уровень 4. Подготовить основу для реализации бизнес-процессов с помощью конкретных информационных технологий.
Первый уровень измерителей эффективности функционирования цепи поставок.
SCOR Уровень 1 (выполнение доставки, коэффициент удовлетворенности, % совершенных заказов, время выполнения заказа, время реакции в цепи поставок, гибкость произвдства, общие затраты на SCM, Затраты в объеме продаж, ресурсоотдача добавленной стоимости, затраты на управление возвратами, время оборота наличности, запасы в днях поставки, оборачиваемость активов.)
Доп инфо по SCOR
1. make («делать») – операции, связанные с производством товара (физического продукта или услуги);
2. source («снабжать») – операции, связанные с получением предметов снабжения для производства товара или его продажи;
3. deliver («доставлять») – операции по доставке товара потребителям как собственными подразделениями фокусной компании, так и ее контрагентами в цепи поставок;
4. return («возвращать») - операции, связанные управлением так называемыми возвратными материальными потоками - с возвратом бракованной продукции, оборотной тары, утилизацией отходов или брака и т.п.
5. plan
SCOR включает:
• все операции с клиентами от ввода заказа до оплаты инвойса;
• все трансакции продукта (физических товаров и услуг) от поставщиков поставщика до клиентов
потребителя, включая оборудование, компоненты, запчасти, сырье, программное обеспечение и т.д.;
• всю маркетинговую деятельность от определения совокупного спроса до выполнения каждого заказа.
SCOR-модель содержит три уровня детализации процесса:
1. Высший уровень, типы процессов. Этот уровень определяет рамки и содержание SCOR-модели. Здесь задаются базовые цели по достижению конкурентных преимуществ.
2. Уровень конфигураций (Категории процессов). Цепь поставок определенной компании может быть сконфигурирована на этом уровне из ключевых категорий процессов. Компании внедряют свою операционную стратегию через конфигурацию, которую они выбирают для своей цепи.
3. Уровень элементов процесса (декомпозиция процессов). Этот уровень определяет способность компании успешно конкурировать на выбранных ею рынках и состоит из:
• определения элементов процесса,
• входящей и исходящей информации элементов процесса,
• измерителей функционирования процесса,
• лучшей практики, там, где это возможно,
• системных мощностей, необходимых для поддержки лучшей практики,
• систем и инструментов.
Риски поддержания и создания запасов разделяются на две группы:
Риски, связанные с содержанием запасов;
Риски, связанные с ошибками в управлении;
К рискам, связанным с содержанием запасов относятся порча, потеря, моральное старение и кража.
Порча обуславливается утратой качества и ценности продукции в результате истечения срока годности, повреждений во время хранения, перевозки. Обеспечение надлежащих условий хранения и перевозки, позволит компаниям существенно сократить свои издержки, связанные с порчей товара. Так как при порче товара компания несёт дополнительные издержки, не только связанные с потерей потребительской ценности товара, но и издержки, связанные с уничтожением продукции.
Обеспечение безопасности хранения для предотвращения рисков, связанных с кражей продукции - одна из важных задач компании. Для того, чтобы уменьшить естественную убыль продукции, важно учитывать химические свойства продукции и создавать все необходимые условия для хранения такой продукции.
Ввиду сокращения жизненного цикла продукции и стремлению компаний как можно чаще выводить на рынок новые модификации продукции, потери, связанные с моральным устареванием продукции (затраты на уничтожение запасов устаревшей продукции, а также вывод ее из сети распределения) на сегодняшний день становятся все более значимой статьей затрат для многих компаний.
К рискам, связанным с ошибками в управлении, относятся риск появления дефицита и риск повышения уровня запасов и образования неликвидов.
Основная идея (на мой взгзляд) – это то, что риски распределяются м/д участниками.
Концепции/технологии
QR – логистическая координация м/ритейлером и оптовиками с целью улучшения продвижения товаров в сетях в ответ на изменение спроса.
Концепция ECR (Efficient Consumer Response) состоит в оптимизации цепи поставок совместными усилиями производителей, поставщиков и предприятий розничной торговли с целью уменьшения материальных и временных затрат в процессе доставки товара, увеличения прибыли, оптимизации складских операций, ценовой политики, ассортимента и улучшения качества обслуживания конечного потребителя.
SMI – Supplier-Managed Inventory (Управление запасами продавцом, поставщиком)
CPFR – Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (Совместное планирование, пополнение запасов и прогнозирование
VMI – потребитель обменивается информацией с поставщиком, поставщик управляет запасами, а так же планами по маркетинговой деят-ти.
Процедура разработки оптимизационных решений осуществляется в такой последовательности:
1. Определяются причины, изменившие эффективность складского хозяйства в ЛС
2. Обозначаются новые цели функционирования складского хозяйства в рамках ЛС компании. Цели должны быть конкретные, с возможностью прямого измерения. Например, увеличение количества заказов в течение часа на 3%
3. Определяются ограничения, накладываемые деятельностью ЛС на функционирование склада. Например:
Невозможность проведения реконструкции склада
Ограничения ширины ПРФ
Отсутствие штрих-кода на поступающем товаре
Использование существующего оборудования и тп
4. Разрабатывается система показателей для оценки деятельности склада и выбираются критерии оптимизации. Показатели должны иметь единицу измерения (величина складских издержек – руб/т, время комплектации заказа – час)
5. Разрабатывается процедура проведения анализа, выбираются техника и методы анализа
6. Проводится анализ и оценка результатов с целью поиска и выявления причин отклонений от критериев оптимизации.
7. Разработка предложений по оптимизации. Разработка технико-экономического обоснования для осуществления оптимизации или реорганизации с целью оптимизации складского хозяйства
8. Разработка проекта оптимизации:
Определение графика проведения работ с указанием их этапов выполнения, их объемов и сроков финансирования по этапам
Результаты выполнения этапов проекта (выходная продукция)
необходимые ресурсы на реализацию проекта
бюджет проекта
Оптимизация складского хозяйства требует проведения полного анализа деятельности всего складского хозяйства. Анализ проводится с учетом:
товарных потоков, проходящих через склад
генплана складского хозяйства
планировочных решений складского корпуса
ОПР зон основного производственного назначения
Примечание [А6]:
Технологий грузопереработки
Применяемой информационной системы управления складом
Оргструктуры складского персонала и его оценки при обслуживании клиентов
Планирования и выполнения планов
Складских затрат
Подробнее по каждому пункту:
Анализ товарных потоков предусматривает:
Разбивку перерабатываемого груза на товарные группы
Выявление условий хранения каждой группы
Установление среднего уровня запасов по каждой группе
Определение емкости хранения для каждой группы
Анализ генплана складского хозяйства:
Транспортные коммуникации: въезд на склад, траектории движения и тп
Погрузо-разгрузочный фронт: расположение и размеры площадки ПРФ, число ворот, оснащение
Имеющуюся инфраструктуру: КПП, гаражи для автотранспорта, места стоянки
Планировочные решения по видам помещений складского корпуса:
Расположение подсобных и вспомогательных помещений относительно основных рабочих зон склада
Соответствие подсобных и вспомогательных помещений требованиям СНиП и нормам технологического проектирования
Соответствие требованиям пожарной безопасности
Выделение мест под стоянку ПТО в нерабочее время
Размещение рабочих зон в соответствии с принятой технологией
Наличие разметки между рабочими зонами склада
Выделение рабочих мест складского персонала
Анализ ОПР основного производственного назначения:
Выделение зоны основного хранения с учетом товарных групп и соответствие ее размеров потребностям компании
Соответствие технологического оборудования условиям грузопереработки товарных групп
Высота стеллажного хранения
Размеры ячейки хранения с учетом складской грузовой единицы
Расстановка технологического оборудования с учетом системы комиссионирования
Технология грузопереработки
Выполнение операций технологического процесса
Бизнес-процессы грузоперерабоки
Проведение идентификации товара
Поддержание условий хранения товара
Работа с остатками
Выделение мест временного хранения в рабочих зонах
Информационная система:
Соответствие стоящих перед компанией задач и решаемых информационной системой
Возможность получения информации в режиме on-line
Доступность информации подразделениям компании
Время ввода информации
Управление (связь) подъемно-транспортной техникой
Оргструктура
Принципы создания оргструктуры управления складским хозяйством
Распределение функциональных обязанностей и отсутствие дублирования функций
Численность складского персонала
Система материальной ответственности
Анализ складских затрат:
Статьи затрат на складирование (зп, амортизационные отчисления, коммунальные платежи, тех обслуживание и ремонт)
Операционные затраты на грузопереработку в расчете на 1 поддон, 1т…
Долю складских затрат в объеме общих лог издержек
Установленные нормативные затраты
Нужно рассказать про модули. Что сначала идет при создании: грузовая единица и т.д. и заканчивается зданием. А при реогранизации сначала здание и т.д.
Разработка оптимальной системы складирования (ССК).
Технико- технолгическая (грузовая единица, «здание», ПТО),
функциональная (вид складирования- пространственное размещение технологического оборудования в рабочих зонах склада, система комиссионирования, управление грузобработкой),
комплекс поддерживающих систем ( инф. компьютерная поддержка, правовое обеспечение, орг.-экономическое обеспечение, экологическое и эргономическое обеспечение).
Этапы разработки при разработке:
1. Складируемая грузовая единица
2. Система комиссионирования
3. Вид складирования
4. ПТО
5. Управление грузообработкой
6. Здание, сооружение
7. Комплекс поддерживающих подсистем
При реорганизации первым пунктом идет Здание, потом все так же
Логистический процесс на складе – совокупность управления логистическими операциями, связанными с грузопереработкой (операционное управление), и налаживания координации смежных служб, так или иначе обеспечивающих эффективное функционирование склада (снабжение (закупки) и сбыт (продажи), совмещение интенсивности входящего и исходящего потока)
Лог процесс на складе (алгоритм):
1. Снабжение запасами (закупка)
2. Контроль за поставками (закупка)
3. разгрузка и приемка грузов
4. Внутрискладская транспортировка и перевалка
5. Складирование и хранение
6. Комплектация заказов, формирование партии заказа и отгрузка
7. Транспортировка и экспедиция заказов
8. Сбор и доставка порожних товароносителей
9. Контроль за выполнением заказов (маркетинг и продажи)
10. Информационное обслуживание склада (маркетинг, продажи и закупки)
11. Обеспечение обслуж-я потреб (оказание услуг) (маркетинг и продажи)
VMI – Vendor-Managed Inventory (Управление запасами клиента)
Потребитель вместо оформления заказов просто обменивается информацией с поставщиком. Эта информация затрагивает вопросы фактически существующего спроса или продаж продукции, имеющихся у поставщика на данный момент запасов, а также детали любой доп маркетинговой деятельности, например, продвижения товара на рынок. На основе этой информации поставщик берет на себя ответственность за пополенение запасов потребителя. Заказы не принимаются, взамен потребителям выдается информация о низших и высших уровнях запаса, которые им разрешается иметь в наличии. Поставщик несет ответственность за поддержание необходимого количества запасов у потребителей.
Доп вопросы: яркий пример тянущей системы – рассказать про Канбан. Виды складов и расположение в тянущей системе. Выталкивающая система (push) У каждого звена логистической цепочки существует свой план. Сдельная оплата труда – каждое звено стремится, как выполнить свой план, так и перевыполнить его. Система предполагает бесперебойное использование оборудования. Крупные партии товаров (серийное производство). При разработке планов закладывается избыточный запас. В вытягивающей системе сырье и материалы переходят на следующую стадию только тогда, когда в них есть потребность на этой стадии. Т.е. изначально есть заказ потребителя, он уходит со склада, на складе требуется пополнение – запускается сборка, для сборки требуется обработка – запускается обработка и т.д. В выталкивающей системе производится столько продукции, сколько запланировано. Сырье и материалы переходят на следующую стадию не потому, что в них возникла потребность, а потому что план производства такой и по технологии необходимо подать материалы.
«Выталкивающая система»
Выталкивающая система управления материальными потоками основана на прогнозировании размера запасов сырья, материалов, деталей для каждого звена логистической цепи. Исходя из этого прогноза управление всем многоэтапным процессом производства осуществляется на каждой стадии обработки. При данной системе управления материальными потоками предметы труда перемещаются с одного участка на другой (следующий по технологическому процессу) независимо от его готовности к обработке и потребности в этих деталях, т.е. без наличия соответствующего заказа. Материальный поток как бы «выталкивается» получателю по команде, поступающей из центральной системы управления производством.
Такой способ управления материальными потоками позволяет увязать сложный производственный механизм в единую систему и максимально задействовать рабочих и оборудование в производстве. Однако в случае резкого изменения спроса использование «выталкивающей» системы приводит к созданию избыточного запаса и «затовариванию» из-за отсутствия возможности «перепланирования» производства для каждой стадии.
Особенности:
1. При резких изменениях спроса или задержках в процессе изготовления практически невозможно перепланировать производство для каждой его стадии. Следствием этого являются избыточные запасы или даже затоваривание.
2. Управленческому персоналу очень трудно детально разобраться во всех ситуациях, связанных с нормами выработки и параметрами материальных запасов. Следовательно, производственный план должен предусматривать создание избыточных страховых запасов.
3. Любые оперативные, срочные изменения размера партий выпускаемых изделий, а также продолжительность производственно-логистических операций вызывают большие осложнения, поскольку рассчитать в деталях оптимальные производственные планы очень трудно.
4. В процессе материально-технического обеспечения толкающая система представляет собой систему управления запасами на всем протяжении логистической цепи, в которой решение о пополнении запасов в складской системе на всех уровнях принимается централизованно.
5. Высокая стоимость программного, информационного и материально-технического обеспечения. Вытягивающая система (pull) Инициализация работ происходит от конечного потребителя и информ поток идёт от него через все звенья последовательно. Нет избыточного запаса. Стремимся сократить цикл выполнения заказа. План существует, однако нет смысл его перевыполнять. Производим столько, сколько необходимо. Сборка задает план всем остальным стадиям, нет четкой последовательности, как пойдут модификации на сборку.
Управляющая подсистема
Склад
сырья и материалов
Заготовительная стадия
Обрабатывающая стадия
Сборочная стадия
Склад ГП
Инф. поток
Мат. поток
«Вытягивающая система»
Тянущие (вытягивающие) системы отражают подходы к организации производства, в которых детали и полуфабрикаты подаются с предыдущей технологической операции на последующую по мере необходимости.
Особенности:
1. Отсутствует жесткий график, поскольку лишь на сборочном конвейере становится точно известно требуемое для изготовления одного изделия число необходимых узлов и комплектующих, а также время их производства. Именно с этой линии на предшествующие участки направляется тара за деталями нужной номенклатуры. Детали, взятые на предшествующем участке, вновь производятся, и их количество восполняется. И так по всей линии. Необходимые детали или материалы каждый участок "вытягивает" с предшествующего. Таким образом, нет необходимости в течение месяца составлять производственные графики одновременно для всех технологических стадий. Только на сборочном конвейере осуществляются изменения графика работы.
2. В процессе функционирования данной системы центр управления не вмешивается в передачу материального потока по действующей логистической цепи. Он не устанавливает для соответствующих звеньев текущие производственные задания. Производственная программа каждого предыдущего технологического звена задается параметрами заказа, поступающего с последующего звена. Основной функцией центра управления является постановка задачи перед конечным звеном производственной технологической цепи.
3. Не требуют всеобщей компьютеризации производства. В то же время они предполагают высокую дисциплину и соблюдение всех параметров поставок, а также повышенную ответственность персонала всех уровней, особенно исполнителей.
Основные цели "вытягивающей" системы:
предотвращение распространения возрастающих колебаний спроса или объема продукции от последующего процесса к предшествующему;
сведение к минимуму колебания параметров запасов между технологическими операциями;
максимальное упрощение управления запасами в процессе производства путем его децентрализации, повышение уровня оперативного цехового управления, т. е. предоставление цеховым мастерам или бригадирам полномочий оперативно управлять производством и материальными запасами
К "тянущим" (вытягивающим) логистическим системам относятся широко известные системы KANBAN и ОРТ.
Главные принципы "вытягивающей" системы:
1. Сохранение устойчивых запасов на каждом этапе производства независимо от воздействующих факторов.
2. Продвижение заказа от последующего участка к предыдущему на израсходованные в процессе производства материальные ресурсы для выполнения очередного задания.
Управляющая подсистема
Склад
сырья и материалов
Заготовительная стадия
Обрабатывающая стадия
Сборочная стадия
Склад ГП
Инф. поток
Мат. поток
Инф. о заказе потреб.
Необходимые требования для реализации "вытягивающей" системы:
установление нормативного момента возобновления заказа и стандартного размера партии заказываемых изделий;
отслеживание параметров запасов и объемов поставок по текущим заказам;
постоянный контроль параметров динамичных потоков в процессе выполнения очередного задания.