Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Давайте жить дружно!
Салли Маккензи, США
Едкие замечания, деланные вздохи, пронзительные взгляды и бегающие глаза – напряжение накатывает на вас волной, как только вы входите в комнату. Ваше давление поднимается прямо на глазах. Одна маленькая искра – и вспыхнет настоящий пожар. Странно, но врач, кажется, не замечает, что его персонал просто на грани эмоционального взрыва, и предпочитает считать признаки конфликта мелкими неприятностями или незначительными личными разногласиями, присущими любому трудовому коллективу. «Все нормально», – говорит он сам себе. Чего он не в состоянии понять, так это того, что конфликты могут привести к глубокому разладу и увеличению стрессов среди персонала стоматологической клиники, не говоря уже об огромном ущербе для общей эффективности практики.
Цена этих «мелких конторских дрязг» – потери, да еще какие. Исследования показывают, что до 30% времени обычного менеджера уходит на улаживание конфликтов. Даже умножив это на число сотрудников стоматологической клиники, вы затронете лишь поверхность финансовых результатов разногласий в коллективе. Эксперты говорят о том, что на урегулирование споров между сотрудниками ежегодно впустую тратятся сотни рабочих часов и тысячи долларов. Приплюсуйте к этому ущерб, который наносится клинике потерей личного интереса к работе. В результате врач и другие члены стоматологической команды должны тратить еще больше усилий на то, чтобы решать простейшие и основные задачи медицинского учреждения.
Как бы непривлекательна ни была для вас идея борьбы с конфликтами, их игнорирование может лишить клинику энергии и жизнеспособности. Их наличие становится вполне ощутимым, выражаясь в деструктивном поведении и пассивно-агрессивных действиях, вредящих отношениям с пациентами, уменьшающих сплоченность коллектива и снижающих эффективность работы стоматолога. Отчет в издании Journal of Occupational and Environ-mental Medicine говорит о том, что расходы на медицинскую помощь работникам, постоянно подвергающимся стрессам, почти на 50% выше, а результаты многих исследований показывают, что стресс, как правило, является результатом конфликта на рабочем месте. Кроме того, в коллективах с неурегулированными конфликтами существенно выше текучесть кадров. Некоторые расчеты наглядно демонстрируют, что стоимость поиска, найма и подготовки нового сотрудника может составить до 150% его оклада.
Обычный конфликт
В стоматологической практике конфликт обычно является частью повседневной работы, т.е. частью системы. Зачастую он разрастается тихо и незаметно. Он может начаться с раздражения, причиной которого является сотрудник, постоянно опаздывающий с подачей отчета о работе и мотивирующий это тем, что он-де слишком занят другими делами. Врач внутренне негодует, но
не призывает виновного к ответу – либо просто не знает, как это сделать, либо настолько погружен в работу с пациентами, что не может оценить реальную степень занятости своих работников.
Бывает, что и рабочий график составляется неверно. Стоматолог отмечает эту проблему на утренней летучке, но не находит времени, чтобы объяснить координатору, насколько это важно для клиники, или научить его этому делу. И стоматолог, и его сотрудники тихо кипят от злости и испытывают постоянный стресс из-за того, что клиника все время приносит меньший доход, чем могла бы, а они сами вынуждены вечно впопыхах принимать пациентов, которым назначили «не то время». В других случаях врач четко инструктирует координатора рабочего графика, но его сотрудники из робости не назначают пациентам строго определенное время следующего визита, опасаясь, как бы те не восприняли такой «приказ» негативно. В результате график составляет не врач, не его персонал и уж, конечно, не координатор, а пациенты.
Зачастую причина конфликтов коренится в отсутствии четкого руководства и неправильном взаимодействии персонала. Сотрудники не знают, кто за что отвечает. Например, гигиенист может быть зол на «конторских» из-за того, что у него много лакун в графике, а некоторые визиты отменяются в последний момент. Между тем никто из сотрудников регистратуры не был назначен ответственным за то, чтобы график гигиениста заполнялся оптимально.
В другом случае главным источником конфликта может стать постоянно опаздывающий на работу сотрудник. Все остальные наблюдают, как стоматолог день за днем не обращает на это внимания. Иногда врач просто не знает, как заговорить об этом с провинившимся сотрудником, иногда последний пользуется преимуществами «избирательного подхода». В этом случае врач не распространяет правила дисциплины на тех или иных сотрудников. Мотивироваться это может, например, тем, что «он отличный работник». При этом совершенно не учитывается то, что такое попустительство вносит разлад в коллектив. Поведение врача говорит персоналу о том, что для «любимчиков» делается исключение.
Врачи, практикующие «избирательный подход», быстро лишаются доверия своих сотрудников и подрывают способность коллектива к совместному труду для достижения общих целей. В таких ситуациях другие сотрудники часто берут на себя применение дисциплинарных мер, которые обычно принимают форму ехидных замечаний и открытой враждебности, еще больше отравляя и без того неприятную ат-мосферу в коллективе.
«Правила игры»
Мало кто из стоматологов и их сотрудников учился урегулированию конфликтов, поэтому они склонны реагировать не стратегически, а эмоционально. Многие врачи избегают конфликтов до тех пор, пока ситуация не выходит из-под контроля и не становится настолько потенциально опасной, что возникает необходимость в ее разрешении; при этом, однако, врач не знает, с чего и как начать.
Как и в любой другой области стоматологии, для разрешения и контролирования конфликтов необходима система. Вероятность конфликта может быть существенно минимизирована в том случае, если каждый сотрудник клиники обладает четкой информацией, определенными обязанностями и от-ветственностью. Персонал должен знать, чего от него ждут как на индивидуальном, так и на коллективном уровне. Нельзя надеяться, что сотрудники будут эффективно и сплоченно трудиться, не имея четкого описания своей работы и ее ожидаемых результатов. Кроме того, с персоналом необходимо поддерживать регулярную и постоянную обратную связь, чтобы работа коллектива корректировалась, а сами сотрудники непрерывно совершенствовали свою эффективность и увеличивали вклад в общее дело.
Столкнувшись с конфликтом, постарайтесь не судить, не критиковать и не нападать. Сдержите свое желание высказаться. Хотя разгар ссоры – неподходящее время для гневных выступлений, урегулировать конфликт можно лишь при помощи диалога. Чтобы конструктивно и постепенно разрешить конфликт до того, как он разрушит ваш коллектив, предпримите следующие шаги:
• Повремените с обсуждением того, что вызывает конфликт. Иногда отдельным членам коллектива бывает полезно записать подлежащие обсуждению вопросы и назначить время – в этот же день или на следующее утро – чтобы поговорить с другими сотрудниками.
• Сфокусируйтесь не на людях, а на системе, на том, что в ней хорошо, а что плохо. Например, вместо того чтобы нападать на координатора рабочего графика за неправильно назначенное время приема пациентов, решите, какие шаги следует предпринять для того, чтобы оптимально составлять график и, тем самым, достичь определенных финансовых результатов.
• Переведите спор в другую плоскость. Вместо того чтобы критиковать человека, который, по вашему мнению, нарушает дисциплину, сфокусируйте внимание на том, какое влияние его поведение оказывает на вашу способность выполнять свою работу: «Я не могу приступить к работе вовремя, потому что жду, пока придет Сью». Это звучит гораздо конструктивнее, чем «вечно ты опаздываешь». При таком подходе проблему можно обсуждать без личных нападок на другого сотрудника, заставляющих его уходить в глухую оборону.
• Решайте способные вызвать конфликт вопросы сразу. Например, если врачи хотят, чтобы пациентам с определенными проблемами назначалось то или иное время, нужно сказать об этом координатору графика, чтобы он в таких случаях не распоряжался по своему усмотрению.
• Сдерживайте желание реагировать эмоционально – судить, критиковать или нападать.
• Сконцентрируйтесь на решении проблемы, а не поиске правых и виноватых.
• Фокусируйтесь на желаемых результатах работы клиники в целом.
• Установите четкие стандарты профессионального поведения.
• Пресекайте деструктивные личные нападки среди персонала. Настаивайте на том, чтобы сотрудники обсуждали проблемы друг с другом, а не устраивали коллективную травлю «проштрафившегося».
• Установите четкие правила и неукоснительно придерживайтесь их. В вашей клинике не должно быть места для двойных стандартов и «избирательного подхода».
• Уделите время тому, чтобы лучше оценить личные качества персонала и понять, как взаимодействуют различные типы личностей. Существуют люди, которым не подходит та или иная работа. Например, координатор графика, у которого не хватает смелости назначать пациентам такое время визитов, чтобы стоматолог и остальные сотрудники могли работать наиболее эффективно, должен пройти специальную подготовку. Иногда даже прошедший специальное обучение человек оказывается неспособен эффективно работать в той или иной должности вследствие особенностей своего характера. В этом случае его лучше попробовать перевести на другую работу.
• Всегда поощряйте правильное поведение и действия. Если график составлен правильно, отметьте это и поздравьте координатора с отлично выполненной работой.
Конечно, в любом коллективе неизбежны конфликты. Будучи по своей природе деструктивными, они при правильном управлении ими способны, тем не менее, стать конструктивным орудием решения общих задач клиники и коллектива.