Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Розділ 2. Оцінка рівня ефективності управління персоналом ВАТ «Хлібозавод»
2.1 Загальна характеристика підприємства
Досліджуване підприємство - Відкрите акціонерне товариство «Ємільчинський хлібозавод», засноване відповідно до рішення Регіонального відділення Фонду державного майна України по Житомирській області від 26.11.1996 року № 300 шляхом перетворення підприємства Ємільчинський хлібозавод у відкрите акціонерне товариство відповідно до постанови Кабінету міністрів України « Про ВАТвердження порядку перетворення у процесі приватизації державних, орендних підприємств і підприємств зі змішаною формою власності у відкриті акціонерні товариства» від 11.09.1996 року №1099, та Закону України « Про особливості приватизації майна в агропромисловому комплексі» від 10.07.1996 року, № 291196-ВР.
Товариство було створено з метою здійснення підприємницької діяльності та реалізації на основі отриманого прибутку інтересів акціонерів товариства. Предметом діяльності товариства є:
Виробництво хлібобулочних, кондитерських та макаронних виробів;
Виробництво безалкогольних напоїв, штучного меду, переробка зернових;
Виробництво соків;
Виробництво та роздрібна торгівля по реалізації продуктів харчування та харчових добавок, алкогольних напоїв, тютюнових виробів, предметів гігієни та санітарії, парфюмерно-косметичних виробів, товарів побутової хімії через власну торгівельну мережу та торгівельну мережу всіх форм власності;
Виробництво та оптова торгівля по реалізації продуктів харчування, алкогольних напоїв, тютюнових виробів, предметів гігієни та санітарії, парфюмерно-косметичних виробів, товарів побутової хімії;
Громадське харчування по реалізації продуктів харчування та харчових добавок, алкогольних напої, тютюнових виробів;
Виробництво товарів народного споживання;
Здійснення торгівлі непродовольчими товарами власного виробництва та інших підприємств і організацій;
Перевезення вантажів та пасажирів автомобільним транспортом в межах України та близького і дальнього зарубіжжя;
Транспортно-експедиційні послуги;
Зовнішньо-економічна діяльність;
Відкриття пунктів обміну валют;
Операції з нерухомістю (купівля, продаж, обмін, застава);
Друкарсько-видавнича, рекламна ілюстраційно-графічна діяльність, дизайн;
Торгівля паливно-мастильними матеріалами;
Будівельні роботи;
Організація та проведення науково-практичних семінарів, конференцій, культурних заходів, фестивалів, виставок-продажів, аукціонів, виставок, ярмарок;
Експорті та імпортні операції;
Столярні роботи;
Ліцензійно-митна діяльність;
Надання послуг по ремонту автомобілів та інших транспортних засобів;
Послуги по оренді;
Посередницька діяльність;
Продаж та прокат аудіо, відеокасет, компакт-дисків;
Проведення наукових та проектно-дослідницьких робіт;
Виробництво, закупка, переробка та реалізація продукції сільського господарства;
Побутові послуги населенню;
Заготівля, переробка та реалізація вторинної сировини, відходів виробництва;
Торгівельно-закупівельна діяльність;
Проведення складських операцій, в тому числі на умовах консигнації;
Послуги по охороні державної, колективної, приватної власності;
Бартер та обмін на продукти харчування;
Інша виробнича та комерційна діяльність, що не суперечить чинному законодавству України.
Основним постачальником підприємства є фізичні особи, та сільські господарства так як підприємством проводиться активна закупівельна політика. Споживачем продукції являються громадяни, через мережу магазинів, які є у власності підприємства, а також які закупають готову продукцію у підприємства за укладеними контрактами. Також розповсюдження різнопланових послуг за допомогою створення під організацій на місцевому та обласному рівні. Конкурентами підприємства являються: ВАТ «Новоград-Волинський хлібозавод», ТОВ «Житниця» (м. Новоград-Волинський), ТОВ «Бердичівзернопродукт», ВАТ «Ємільчинський хлібозавод» ВАТ «Коростенський хлібозавод» та ВАТ «Овруцький хлібозавод», ТОВ «Астрал» (м. Коростень), ВАТ «Попільнянське ХПП» та ВАТ «Брусилівське ХПП», ТОВ «Зеніт» (м. Коростень), ПП «Федоренко» (м. Овруч), ТОВ «Віконт» (Черняхівський район) та інших борошномельних підприємствах, ВАТ «Житомирпиво», ВАТ «Бердичівський пивзавод», ТОВ «Бердичівська солодова компанія»,ВАТ «Новоград-Волинський пивзавод», крупозавод «Озерянка» та інші підприємства котрі займаються суміжною діяльністю в області та на території України.
Послідовність проектування організаційної структури схожа з послідовністю елементів процесу планування. Згідно класичної теорії організації, структура організації повинна бути розроблена зверху вниз . Керівник ВАТ "Ємільчинський хлібозавод" поставив конкретні завдання щодо розширення асортименту та торгівельних точок тоді була виявлена необхідність у створенні філій . Таким чином, був проведений поділ організації по горизонталі на блоки, що відповідали найважливішим напрямкам діяльності по реалізації стратегії:
- встановити співвідношення повноважень різних посад (що було передбачено посадовими інструкціями).. При цьому керівник встановлює ціль команд, або регламентує діяльність кожного відділу, що передбачено в положеннях про відділи, проводить подальший поділ на дрібніші організаційні підрозділи, щоб ефективніше використовувати спеціалізацію і уникати перевантаження керівництва;
- визначені посадові обов'язки як сукупність певних завдань і функцій, які також передбачені посадовою інструкцією, розробленою на кожну посадову особу.
На основі аналізу ВАТ “Ємільчинський хлібозавод можна виділити характерні риси цієї організації, що підтверджують її приналежність до бюрократичного типу.
Ієрархія управління для такої невеликої організації є досить розгалуженою, її ієрархічність визначається одним принципів побудови структури організації - визначенням ліній влади. При дослідженні ієрархії влади, було встановлено, що в даній організації існує три рівні управління, які детально розглядаються в третій частині роботи.
В організації також існують правила і норми поведінки персоналу, але вони нечисленні і скоріш за все негласні, та професійні відносини в організації встановлені цими правилами та інструкціями. Статус кожної посадової особи є чітко визначеним посадовими інструкціями де передбачені функціональні обов'язки, права та відповідальність, а також порядок підпорядкування. Кожна посадова особа приймає рішення в межах своєї компетенції і функціональних обов'язків, але вона може проявити ініціативу, хоча напрямок ініціативи теж визначений посадовою інструкцією. Дана організація прагне стабільності, але все більше приходе розуміння того, що зміни є необхідним атрибутом кожної організації в сучасних ринкових умовах. Методика проведення роботи і правила також стабільні, але їх зміна цілком допустима, оскільки організації приходиться адаптуватися до зміни зовнішніх та внутрішніх факторів, що постійно впливають на її діяльність. Підбір кадрів до персоналу адміністративного управління здійснюється за професійними якостями, досвідом роботи на протязі якого людина набуває ділових якостей.
Організаційна структура стає більш міцною і життєздатною тільки втому випадку, коли в організації встановлюється чітка ієрархічна взаємодія між дорученнями керівництва, тобто коли власний прояв управлінських дій головного керівника здійснюється по всій вертикалі. Саме при таких умовах в організації формується неперервний ланцюг командування, який забезпечує підпорядкування будь-якого суб'єкта діяльності тільки одній особі - вищому керівникові (директорові).
Даний принцип, при деяких умовах може перетворюватись у свою протилежність, якщо "дати йому волю", він починає наштовхувати керівника на розширення своїх власних повноважень за рахунок утримання свого контролю над усіма, навіть малими структурами управління. Однак можливості людини небезмежні. Людина може керувати успішно лише обмеженою кількістю підлеглих. Вона повинна брати до уваги реальний діапазон управління, або як цей феномен ще називають, діапазон контролю. Діапазони контролю впливають на багато факторів організації. Якщо він звужений, то структура організації має високу концентрацію, якщо ж розширений - плоску. Висока конфігурація обумовлює багаторівневий менеджмент, більше трьох рівнів управління, а плоска - до трьох рівнів. Перша структура, витратна, негнучка, має утруднення в сфері ділової комунікації.
ВАТ “Ємільчинський хлібозавод” належить до структури площині конфігурації, що має певні переваги там, де структура високої конфігурації має недоліки, але вона менш демократична. В центрі керівники використовують в роботі стандартні процедури і приписи. В задачах підлеглих окремих відділів багато спільного, введення нових задач для підлеглих майже відсутнє. Ці ознаки свідчать про широкий діапазон контролю в організації. Але розгалуження торговельної мережі по м. Київ, а також існування торгових точок в м. Біла Церква звужує діапазон контролю.
Необхідно розуміти, що організаційна структура - це не застигла форма. Оскільки організаційні структури застосовуються на планах, то суттєві зміни в планах можуть викликати відповідні зміни в структурі. В діючих організаціях до процесу зміни організаційної структури слід ставитися як до реорганізації, так як цей процес, як і всі функції організації, нескінченний. На сьогоднішній день організації, що успішно функціонують регулярно оцінюють міру адекватності своїх організаційних структур, і змінюють їх так, як цього вимагають зовнішні умови. Вплив зовнішнього середовища на структуру організації буде розглянутий нижче. Вимоги зовнішнього середовища, в свою чергу, визначаються в ході планування і контролю. Кожен з варіантів організаційної структури придатний тільки для певних ситуацій і досягнення відповідних цілей.
- ініціатива з боку членів організації. Це сприяє розвитку гнучкості, вмінню адаптуватися, здатності швидко реагувати;
- стимулює співробітництво на високому рівні між різними підрозділами та налагодженню різносторонніх зв'язків.
Для того, щоб враховувати різницю в задачах, стратегічних і оперативних планах організації, керівники використовують різні системи департаменталізації. Це поняття означає процес поділу організації на окремі блоки, котрі можуть називатися відділами, дільницями або секторами.
Функціонаційну організаційну структуру іноді називають традиційною або класичною, оскільки вона була першою структурою, яку вивчили і опрацювали. Функціональна схема організаційної діяльності широко застосовується в компаніях середнього розміру, а також в організації нашого прикладу – ВАТ «Ємільчинський хлібозавод. Функціональна департаменталізація - це процес поділу організації на окремі елементи, кожний з яких має свою чітко визначену, конкретну задачу і обов'язки. В принципі, утворення функціональної структури зводиться до групування персоналу по тим задачам, які вони виконують. Тому дуже важливо і необхідно правильно зрозуміти функцію, її взаємозв'язки з іншими функціями, з якими вона може бути згрупована або від яких вона повинна бути відокремлена. Вже потім вся система інтегрується і віддається в управління одному підрозділу.
На підприємстві по рішенню зборів засновників створюються наступні фонди:
Управління на ВАТ “Ємільчинський хлібозавод” має таку структуру (мал.2.1):
Бухгалтерський облік ведеться на підприємстві по правилам, які діють на території України. Операційний рік рахується з 31 січня по 31 грудня. Реорганізація і припинення діяльності (ліквідація) підприємства проводиться по рішенню власника і у відповідності з чинним законодавством України.
2.2.Стратегічний аналіз діяльності підприємства.
Дані про стан досліджуваного підприємства наведені в таблиці 2.1
|
Показники |
2005 р. |
2006 р. |
2007 р. |
Відхилення 2005 р. від |
|
|
2005. |
2006 р. |
||||
|
Обсяг випуску продукції, тис.грн. |
794,13 |
554 |
472 |
-322,13 |
-82,000 |
|
Обсяг реалізації продукції, тис.грн без ПДВ |
752,68 |
462 |
393,1 |
-359,58 |
-68,900 |
|
Собівартість реалізованої продукції, тис.грн. |
720,7 |
433 |
484,7 |
-236 |
51,700 |
|
Фінансовий результат від реалізації, тис.грн. |
31,97 |
29 |
-91,6 |
-123,57 |
-120,600 |
|
Рівень рентабельності, % |
0,051 |
0,067 |
-0,189 |
-0,24047 |
-0,256 |
|
Результат позареалізаційних операцій, тис.грн. |
51,35 |
0 |
4,4 |
-46,95 |
4,400 |
|
Кінцевий фінансовий результат, тис.грн. |
37,11 |
29 |
-87,2 |
-124,31 |
-116,200 |
|
Коефіцієнт абсолютної ліквідності |
0,076 |
0,053 |
0,010 |
-0,06579 |
-0,043 |
|
Середня вартість основних фондів, тис.грн. |
359,520 |
341,230 |
322,500 |
-37,02 |
-18,730 |
|
Фондовіддача |
2,209 |
1,624 |
1,464 |
-0,7453 |
-0,160 |
З таблиці 2.1 видно, що обсяг випуску продукції на досліджуваному підприємстві поступово зменшується. Він становив у 2005 році 794,13 тис.грн., у 2006 – 554 тис.грн а у 2007 р. 472 тис.грн.(мал.2.2) Тобто якщо порівняти 2005 рік з 2006 роком, то відхилення між цими роками становить –322,13 тис.грн.
Мал. 2.2. Обсяг реалізації продукції ВАТ «Ємільчинський хлібозавод»
Обсяг реалізації продукції на підприємстві становить в 2005 р. 752,68 тис.грн. у 2006 р. 462 тис.грн., а у 2007 р. даний показник зменшився до 393,58 тис.грн.(рис. 2.3) Відхилення 2007 р. від 2005 р. становить –359,58 а від 2006 р. –68,90 тис.грн.
Собівартість реалізованої продукції на підприємстві і становить у 2005 р. 720,7 тис.грн., у 2006 р. 433 тис.грн. а у 2007 році 484,7 тис.грн. Відхилення 2007 року від 2005 року становить –236 тис.грн., а порівнюючи 2006 рік з 2005 роком, то даний показник збільшився і становить 51,70 (таблиця 2.1).
Фінансовий результат від реалізації на досліджуваному підприємстві у 2005р. дорівнював 31,97 тис.грн., у 2006 р. 29 тис.грн. а у 2007 р. на підприємстві даний показник був від’ємним –91,6 тис.грн. (мал.2.4).
За наведеними даними побудуємо лінію тренда2 із прогнозом на три періоди і виведемо рівняння лінії тренда. З коефіцієнту рівняння тренда легко бачити, що фінансовий результат спадає за аналізуємий період. Зробивши ж прогноз на наступні періоди, та вивівши рівняння лінії тренда, ми бачимо що якщо не вжити кардинальних заходів щодо покращення роботи підприємства то воно не буде працювати прибутково і надалі.
Рівень рентабельності на підприємстві становить в 2005 р. 0,051 %, у 2006р. 0,067 %, а у 2007 р. даний показник зменшився до –0,189 % (рис. 2.5)
Відхилення 2007 р. від 2005 р. становить –0,24047% а від 2006 р. –0,256%.
Результат позареалізаційних операцій зображено у вигляді гістограми (мал.2.6) і цей показник по аналізованих періодах становить у 2005 р. 51,35 тис.грн., у 2006 р. 0, а у 2007 році 4,4 тис.грн. Відхилення 2007 року від 2005 року становить –46,95 тис.грн., а порівнюючи 2007 рік з 2006 роком, то даний показник збільшився і становить 4,40 (таблиця 2.1).
Кінцевий фінансовий результат на ВАТ «Ємільчинський хлібозавод» становить у 2005 р. 37,11 тис.грн., у 2006 р. 29 тис.грн. а у 2007 році –87,2 тис.грн. (рис.2.6) Відхилення 2007 року від 2005 року становить –124,31 тис.грн., а порівнюючи 2007 рік з 2006 роком, то даний показник становить –116,20 (таблиця 2.1).
Коефіцієнт абсолютної (термінової) ліквідності розраховується відношенням найбільш ліквідних активів підприємства до поточних зобов’язань (термінових і короткострокових). Він показує, яку частину поточних зобов’язань можна погасити за рахунок коштів наявних у підприємства.
З розрахункової таблиці видно, що у 2005 року значення коефіцієнту абсолютної ліквідності надзвичайно низьке і становить 0,076 відсоткового пункту, при мінімально необхідному значенні цього показника 0,2 – 0,35.
Ситуація у 2006 році не змінилась, і залишається небезпечною і становить 0,053. У 2007 році коефіцієнт абсолютної ліквідності становив 0,010 відсоткового пункту. Відхилення 2007 року від 2005 року становить -0,06579 відсоткового пункту, а порівнюючи 2007 рік з 2006 роком, то даний показник становить –0,043 (таблиця 2.1).
З рисунка 2.7 видно, що коефіцієнт абсолютної ліквідності на досліджуваному підприємстві невпинно зменшується.
Середня вартість основних фондів на ВАТ «Ємільчинський хлібозавод» була відносно сталою в 3-х аналізуємих періодах (також спостерігається поступове спадання) і становила 359,520 тис.грн. в 2005 р., у 2006 р. 341,230 тис.грн., у 2007 р. 322,500 тис.грн.(рис.2.8). Відхилення також не значне. Порівнюючи 2007 рік з 2005 року то воно становить –37,02 тис.грн., а порівнюючи 2007 рік з 2006 роком, то даний показник становить –18,730 (таблиця 2.1).
Фондовіддача на досліджуваному підприємстві, зображена на графіку (мал.2.9) і становить у 1997 р. 2,209, у 2005 р. 1,624 а у 2006 році 1,464. Відхилення 2006 року від 1997 року становить –0,7453, а порівнюючи 2006 рік з 2005 роком, то даний показник становить –0,160 (таблиця 2.1).
Отже, як можна бачити з проведених розрахунків, фінансовій службі підприємства є над чим працювати. Необхідно чітко визначати, як і коли раціонально вкладати вільні кошти для отримання максимального ефекту, шукати вигідні ринки збуту продукції. Але незважаючи на всі негаразди у наше лихоліття воно не тільки не зупинилось, але і продовжує працювати
2.3. Аналіз кадрової політики.
Управління персоналом фірми – багатобічний, надзвичайно складний, специфічний процес. Головним елементом усієї системи управління фірми є кадри, які одночасно можуть виступати як об’єктом, так і суб’єктом управління. Здатність кадрів одночасно виступати як об’єктом так і суб’єктом управління являє собою головну специфічну особливість управління персоналом. Під управлінням кадрами розуміється процес планування, підбора, підготовки, оцінки і безупинного утворення кадрів, спрямований на раціональне їхнє використання, і підвищення ефективності виробництва.
Обсяги реалізації і рівень продуктивності праці, як основні показники ефективності використання персоналу підприємства, залежать, в значній мірі, від забезпеченості підприємства кадрами, їх якісного складу. Забезпеченість персоналом виражається показником відносного недоліку надлишку працівників.
Як видно з даних, наведених в таблиці 2.3 підприємство в 2006 році забезпечене кадрами в порівнянні з попереднім роком на 98,7%. Абсолютне зменшення склало 2 чоловіка або 1,3%.
Розглянемо детальніше зміну в структурі працівників у 2007 р. в порівнянні з 2006 р. Кількість працівників підприємства зменшилась на 1 чоловіка або на 0,7% в загальному об’ємі. Адміністративно-управлінський персонал підприємства склав 39 чоловік, тобто збільшився на 5 чоловік. Склад інших робітників (торговельно-оперативних, продавців, виробничників, тощо) зменшився на 6% і склав 95 чоловік.
Чисельність працівників підприємства залежить від зміни обсягу продажу. При його зменшенні, зменшилась і кількість працюючих.
На підприємстві зменшився фонд оплати праці у зв’язку із зменшенням загальної кількості працюючих, але на 3,62% збільшився рівень витрат на заробітну плату. Це пов’язано перш за все із значним зменшенням обсягу продажу на підприємстві.
Таблиця 2.3
Забезпеченість трудовими ресурсами та їх використання на ВАТ "Ємільчинський хлібозавод"
|
№ п/п |
Показник |
Одиниця виміру |
2006 р. |
2007 р. |
Відхилення від попереднього кварталу |
|
|
Сума |
% |
|||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
|
1. |
Обсяг продажу |
тис грн |
949 |
582,5 |
-366,5 |
38,62 |
|
2. |
Середньоспискова чисельність працівників в т.ч.: |
чол. |
152 |
150 |
-2 |
1,31 |
|
чол. |
118 |
111 |
-7 |
5,9 |
|
|
питома вага в загальному складі |
% |
11,2 |
10,7 |
-0,5 |
4,5 |
|
|
чол. |
34 |
39 |
+5 |
14,7 |
|
|
персонал питома вага в загальному складі |
% |
22,4 |
26 |
+3,6 |
16,1 |
|
|
3. |
Продуктивність праці на одного працівника |
грн |
6243 |
3883 |
-2360 |
37,8 |
|
4. |
Продуктивність праці на одного робітника |
грн |
5582 |
3640 |
-1841 |
34,8 |
|
5. |
Фонд оплати праці |
тис грн |
21,1 |
21,1 |
-0,3 |
1,4 |
|
6. |
Рівень витрат на заробітну плату в % до обсягу продажу |
% |
2,25 |
3,62 |
+1,37 |
60,88 |
|
7. |
Середньоквартальна заробітна плата |
грн |
340,8 |
340,7 |
-0,1 |
0,07 |
Крім забезпеченості трудовими ресурсами важливу роль відіграє встановлення режиму праці, ефективність використання робочого часу та підвищення продуктивності праці.
Розглянемо розрахунок впливу чисельності працівників і продуктивності праці на обсяг продажу, використовуючи метод різниць (таблиця 2.4) на підставі даних таблиці 2.3.
Для вимірювання впливу зростання чи зменшення чисельності працівників на обсяг продаж необхідно продуктивність праці на одного робітника за 2006 рік помножити на різницю чисельності працівників по кварталам:
На підприємстві зменшення штату на 2 чоловіки приведе до зменшення обсягу продажу на 12,5 тис. грн. (таблиця 2.4)
Вплив зміни продуктивності праці на обсяг продажу розраховується множенням відхилення від 2006 року продуктивності праці на середньоспискову чисельність працівників:
Таблиця 2.4
Розрахунок впливу продуктивності праці і чисельності працівників на обсяг продажу
|
№ п/п |
Фактор |
Розрахунок впливу |
Сума, тис. грн. |
|
1. |
2. |
3. |
4. |
|
1. |
Чисельність працівників (недоукомплектованість порівняно з ІІ кварталом 1997 року.) |
-26,243 |
-12,5 |
|
2. |
Продуктивність праці (недовиконання по виробітку) |
-2,36150 |
-354 |
|
3. |
Загальний вплив факторів: недовиконання обсягу продаж |
-12,5+(-354) |
-366,5 |
Таблиця 2.5
Використання фонду робочого часу, в розрахунку на одного працівника, в днях
|
№ п/п |
Показник |
2006 р. |
2007 р. |
Відхилення в сумі |
|
1. |
2. |
3. |
4. |
5. |
|
1. |
Номінальний фонд (календарний за винятком вихідних та святкових днів) |
78 |
75 |
-3 |
|
2. |
Відпустка та невихід на роботу по поважній причині, днів |
5,12 |
5,55 |
+0,43 |
|
3. |
Невихід на роботу по неповажній причині, днів |
– |
– |
– |
|
4. |
Фонд ефективного робочого часу (пункт 1-2-3), днів |
72,88 |
69,45 |
-3,43 |
На підприємстві зменшення продуктивності праці викликало зменшення обсягу продажу на 354 тис. грн. Загальний вплив зміни чисельності працівників і продуктивності праці складає 366,5 тис. грн.
Таким чином, зменшення обсягу продажу відбувається за рахунок зменшення продуктивності праці. Це негативно характеризує роботу підприємства, зокрема рівень організації праці.
Про ефективність використання фонду робочого часу можливо судити з даних таблиці 2.4. Ефективний робочий час з розрахунку на одного працівника підприємства у 2007 року зменшився в порівнянні з 2006 роком на 3,43 дні, що свідчить про можливості (резерви) кращого використання персоналу підприємства. Позитивним є те, що на підприємстві не було нез’явлень на роботу з неповажних причин. Для визначення впливу втрат робочого часу на обсяг продаж, необхідно втрати робочих днів помножити на попередній середньоденний виробіток на одного працівника й на середньо-спискову їх чисельність у 2007 році. На підприємстві обсяг продаж на 2006 рік склав 949 тис. грн. й попередня продуктивність праці на одного робітника складає 6,243 тис. грн.
Середньоденний виробіток на одного працівника складає:
949,0 : (72,88 · 155) = 0,08 тис. грн.
Ефективний робочий час в розрахунку на одного працівника в 2007 році зменшився в порівнянні з 2006 роком на 3,43 дня. Таким чином, за рахунок попередження втрат робочого часу обсяг продаж міг збільшитися в 2007 році на 41,16 тис. грн.
(3,43 · 0,08 · 150) = 41,16 тис. грн.
Для того, щоб визначити вплив всіх трудових факторів на обсяг продажу в 2007 році необхідно осяг виразити як добуток чотирьох показників: середньоспискової чисельності працівників, середньої кількості робочих днів в періоді, тривалості робочого дня і середньогодинного виробітку (таблиця 2.5.). це дасть можливість за допомогою метода ланцюгових підставок розрахувати вплив всіх чотирьох факторів у 2006 році по обсягу продажу у 2007 році. Для цього необхідно попередньо розрахувати обсяг продаж, послідовно замінюючи величину одного фактора 2006 року на величину у 2007 році:
ОП1 =152 72,88 8,1 10,58 = 949,0 тис. грн. (2006 р.)
ОП2 =150 72,88 8,1 10,58 = 936,8 тис. грн.
ОП3 =150 69,45 8,1 10,58 = 892,7 тис. грн.
ОП4 =150 69,45 8,0 10,58 = 881,7 тис. грн.
ОП5 =150 69,45 8,0 6,99 = 582,5 тис. грн. (2007 р.)
Таким чином, на обсяг продажу у 2007 році мали вплив наступні фактори:
Обсяг продаж, чисельність робітників й використання робочого часу за 2006 – 2007 р.р.
|
№ п/п |
Показники |
2006 р. |
2007 р. |
Відхилення (+; -) |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
1. |
Середньоспискова чисельність працівників, чол. |
152 |
150 |
-2 |
|
2. |
Середня кількість робочих днів на одного працівника, дн. |
72,88 |
69,45 |
-3,43 |
|
3. |
Тривалість робочого дня, годин. |
8,1 |
8,0 |
-0,1 |
|
4. |
Середньогодинний виробіток на одного робітника, грн. |
10,58 |
6,99 |
-3,59 |
|
5. |
Обсяг продажу, тис. грн. |
949 |
528,5 |
-366,5 |
Зменшення середньоспискової чисельності працівників:
Т2 – Т1 = 936,8 – 949,0 = -12,2 тис. грн.
Зменшення кількості робочих днів, відпрацьованих одним робітником:
Т3 – Т2 = 892,7 – 936,8 = -44,1 тис. грн.
Зменшення тривалості робочого дня одного працівника:
Т4 – Т3 = 881,7 – 892,7 = -11 тис. грн.
Т5 – Т4 = 582,5 – 881,7 = -292,2 тис. грн.
Загальний вплив факторів:
Т5 – Т1 = 582,5 – 949,0 = -366,5 тис. грн, або (-12,2) + (-44,1) + (-11) +
(-292,2) = -366,5 тис. грн.
Отже падіння обсягу продаж на підприємстві обумовлено негативним впливом всіх факторів, особливо зменшення продуктивної праці. Втрати обсягу продажу в результаті неефективного використання робочого часу склали 55,1 тис. грн. (44,1 + 11). Це невикористана підприємством можливість росту обсягів продаж, і таким чином, резерв зростання у майбутньому.
Для визначення залежності продуктивності праці від складу кадрів й використання робочого часу, а також для виявлення резервів її підвищення використовують такі показники: продуктивність праці в середньому на одного працівника, за весь період і в середньому за один день та годину роботи (таблиця 2.6.).
З таблиці видно, що фактична продуктивність праці в 2006 році на одного працівника складає 3883 гривень (62,20 до попереднього року), а на одного робітника – 3640 гривні (65,22% до попереднього року). Різниця між цими показниками залежить від питомої ваги робітників у складі всіх працюючих. Зменшення питомої ваги робітників в загальній чисельності працюючих в порівнянні з попереднім роком означає, що на 100 робітників припадає працівників підприємства менше, ніж у попередньому році. Адже, незначне зменшення цієї питомої ваги знизило загальний показник продуктивності праці на одного працівника на 37,80%. Рівень продуктивності праці в цілому по підприємству залежить від питомої ваги адміністративно-управлінського персоналу в загальній кількості працюючих. Виміряти вплив цього фактору на зміну рівня продуктивності праці можливо по такій формулі:
, де
ПП – темп зміни продуктивності праці за рахунок зміни питомої ваги адміністративно-управлінського персоналу, %;
А0, А1 – питома вага, цього персоналу відповідно за 2006 р., та 2007 рік, %.
На підприємстві вага адміністративно-управлінського персоналу у 2007 році збільшилась на 3,6% (таблиця 2.3). У зв’язку з цим показник продуктивності праці знизився проти 2006 року на 4,64%
або на 289,67 грн. ( 6243 · 4,64 : 100 = 289,67 грн. )
Рівень продуктивності праці в загальному ступені залежить від раціонального використання робочого часу. Продуктивність праці в розрахунку на одного працівника зменшилась у 2007 році в порівнянні з 2006 роком: за рік – на 37,8%; в середньому за квартал – на 34,7%; за день на 33,9%. Різниця між цими показниками продуктивності пояснюється тим, що кожен працівник в середньому відробив менше днів протягом року і менше годин протягом дня, ніж у 2006 році.
Таблиця 2.6 Показники продуктивності праці за 2006 – 2007 р.р. на ВАТ "Ємільчинський хлібозавод"
|
№ п/п |
Показники |
Одиниця виміру |
Фактично за 2006 рік |
Фактично 2007 рік |
Відхилення від 2006 р. |
|
|
Сума |
% |
|||||
|
1. |
2. |
3. |
4. |
5. |
6. |
7. |
|
1. |
Продуктивність праці одного робітника за рік |
грн. |
6243 |
3883 |
-2360 |
37,8 |
|
квартал |
85,66 |
55,91 |
-29,75 |
34,73 |
||
|
день |
10,58 |
6,99 |
-3,59 |
33,93 |
||
|
2. |
Продуктивність праці одного працівника за рік |
грн. |
55823 |
36406 |
-19417 |
34,8 |
|
квартал |
765,96 |
524,21 |
-241,75 |
31,56 |
||
|
день |
94,56 |
65,53 |
-29,03 |
30,70 |
||
|
3. |
Середня кількість робочих днів, відпрацьованих одним робітником |
днів |
291,52 |
277,80 |
-13,72 |
-4,71 |
|
4. |
Тривалість робочого дня |
годин |
8,1 |
8,0 |
-0,1 |
-1,23 |
Зміна коефіцієнтів ефективності використання робочого часу і структури кадрів впливає на продуктивність праці одночасно. Тому розрахунок спільного впливу дає можливість більш докладно визначити важливість кожного фактору, підрахувати невикористані можливості (резерви) підвищення продуктивності праці. Математична взаємозалежність між продуктивністю праці і показниками використання трудових ресурсів можливо виразити формулою:
, де
ПР – продуктивність праці одного працівника за квартал;
ПВ – питома вага робітників підприємства, %;
Дср – середня кількість днів, відпрацьованих одним працівником;
Рср – середня тривалість робочого дня, годин;
ЧП – середньогодинна продуктивність одного робітника.
За допомогою цієї формули можна виміряти спільний вплив зміни використання робочого часу і структури кадрів на величину (рівень) продуктивності праці і темпи його росту. Здійснимо розрахунки методом ланцюгових підстановок на підставі даних вищезгаданих таблиць:
Пр1 = (11,2 · 72,88 · 8,1 · 94,56) : 100 ≈ 6243 (2006 рік)
Пр2 = (10,7 · 72,88 · 8,1 · 94,56) : 100 ≈ 5973
Пр3 = (10,7 · 69,45 · 8,1 · 94,56) : 100 ≈ 5692
Пр4 = (10,7 · 69,45 · 8,0 · 94,56) : 100 ≈ 5621
Пр5 = (10,7 · 69,45 · 8,0 · 65,53) : 100 ≈ 3883 (2007 рік)
Отже вплив:
Пр2 – Пр1 = 5973 – 6243 = -270
Пр3 – Пр2 = 5692 – 5973 = -281
Пр4 – Пр3 = 5621 – 5692 = -71
Пр5 – Пр4 = 3883 – 5621 = -1738
Пр5 – Пр1 = 3883 – 6243 = -2360 або: (-270) + (-281) + (-71) + (-1738) = 2360
Таким чином, зменшення питомої ваги робітників і підвищення питомої ваги управлінського персоналу в 2007 році у порівнянні з попереднім роком призвело до зниження загальної продуктивності праці на 270 грн. Втрати робочого часу в середньому кожним працівником в звітному періоді призвели до зниження рівня продуктивності праці на 71 грн. Значний вплив на падіння загальної продуктивності здійснило також зниження середньогодинної продуктивності праці на 1738 грн. Загальний результат впливу всіх чотирьох факторів: 2360 грн., що співпадає з падінням рівня продуктивності праці у 2007 році в порівнянні з 2006 роком.
Розділ 3. Розробка кадрової стратегії ВАТ «Хлібозавод»
3.1 Визначення місії та стратегічних цілей підприємства
Кадрова стратегія (стратегія управління персоналом) - специфічний набір основних принципів, правил і цілей роботи з персоналом, конкретизованих з урахуванням типів організаційної стратегії, організаційного і кадрового потенціалу, а також типу кадрової політики [10].
В даному розділі дипломної роботи розглянемо основні стратегії, що використовуються на ВАТ «Ємільчинський хлібозавод» для управління персоналом.
Аналізуючи існуючі в конкретних організаціях кадрові стратегії, можна виділити дві підстави для їхнього угруповання. Перша підстава може бути пов'язана з рівнем усвідомленості тих правил і норм, що лежать в основі кадрових заходів і, пов'язаним з цим рівнем, безпосереднього впливу управлінського апарата на кадрову ситуацію в організації. По даній підставі можна виділити наступні типи кадрової стратегії:
Пасивна кадрова стратегія. Саме представлення про пасивну політику здається алогічним. Однак ми можемо зустрітися із ситуацією, у якій керівництво організації не має вираженої програми дій у відношенні персоналу, а кадрова робота зводиться до ліквідації негативних наслідків. Для такої організації характерна відсутність прогнозу кадрових потреб, засобів оцінки праці і персоналу, діагностики кадрової ситуації в цілому. Керівництво в ситуації подібної кадрової стратегії працює в режимі екстреного реагування на виникаючі конфліктні ситуації, що прагне погасити будь-як засобами, найчастіше без спроб зрозуміти причини і можливі наслідки [15,10].
Реактивна кадрова стратегія. У руслі цієї політики керівництво підприємства здійснює контроль за симптомами негативного стану в роботі з персоналом, причинами і ситуацією розвитку кризи: виникнення конфліктних ситуацій, відсутність достатньо кваліфікованої робочої сили для вирішення задач, що стоять перед організацією, відсутність мотивації до високопродуктивної праці. Керівництво підприємства вживає заходів по локалізації кризи, орієнтовано на розуміння причин, що привели до виникнення кадрових проблем. Кадрові служби таких підприємств, як правило, мають у своєму розпорядженні засоби діагностики існуючої ситуації й адекватної екстреної допомоги. Хоча в програмах розвитку підприємства кадрові проблеми виділяються і розглядаються спеціально, основні труднощі виникають при середньостроковому прогнозуванні.
Превентивна кадрова стратегія. У справжньому змісті слова політика виникає лише тоді, коли керівництво фірми (підприємства) має обґрунтовані прогнози розвитку ситуації. Однак організація, що характеризується наявністю превентивної кадрової стратегії, не має засобів для впливу на неї. Кадрова служба подібних підприємств володіє не тільки засобами діагностики персоналу, але і прогнозування кадрової ситуації на середньостроковий період. У програмах розвитку організації містяться короткостроковий і середньостроковий прогнози потреби в кадрах, як якісний, так і кількісний, сформульовані задачі по розвитку персоналу. Основна проблема таких організацій - розробка цільових кадрових програм.
Активна кадрова стратегія. Якщо керівництво має не тільки прогноз, але і засоби впливу на ситуацію, а кадрова служба здатна розробити антикризові кадрові програми, проводити постійний моніторинг ситуації і коректувати виконання програм відповідно до параметрів зовнішньою і внутрішньою ситуацією, то ми можемо говорити про справді активну політику.
Але механізми, якими може користатися керівництво в аналізі ситуації, приводять до того, що підстави для прогнозу і програм можуть бути як раціональними (усвідомлюваними), так і нераціональними (мало піддаються алгоритмізації й опису).
Відповідно до цього ми можемо виділити два підвиди активної кадрової стратегії: раціональну й авантюристичну[10].
При раціональній кадровій стратегії керівництво підприємства має як якісний діагноз, так і обґрунтований прогноз розвитку ситуації і має у своєму розпорядженні засоби для впливу на неї. Кадрова служба підприємства володіє не тільки засобами діагностики персоналу, але і прогнозування кадрової ситуації на середньостроковий і довгостроковий періоди. У програмах розвитку організації містяться короткостроковий, середньостроковий і довгостроковий прогнози потреби в кадрах (якісний і кількісний). Крім того, складовою частиною плану є програма кадрової роботи з варіантами її реалізації.
При авантюристичній кадровій стратегії керівництво підприємства не має якісного діагнозу, обґрунтованого прогнозу розвитку ситуації, але прагне впливати на неї. Кадрова служба підприємства, як правило, не має у своєму розпорядженні засоби прогнозування кадрової ситуації і діагностики персоналу, однак у програми розвитку підприємства включені плани кадрової роботи, найчастіше орієнтовані на досягнення цілей, важливих для розвитку підприємства, але не проаналізованих з погляду зміни ситуації. План роботи з персоналом у такому випадку будується на досить емоційному, мало аргументованому, але, може бути, і вірному представленні про цілях роботи з персоналом.
Для ВАТ «Ємільчинський хлібозавод» характерною є саме активна кадрова стратегії з її підвидом – авантюристичною кадровою стратегією. Проблеми при реалізації подібної кадрової політики можуть виникнути в тому випадку, якщо підсилиться вплив факторів, які раніше не включалися в розгляд, що призведе до різкої зміни ситуації, наприклад, при істотній зміні ринку, появі нового товару, що може витиснути наявний зараз у підприємства. З погляду кадрової роботи необхідно буде провести перенавчання персоналу, однак швидка й ефективна перепідготовка може бути успішно проведена, наприклад, на підприємстві, що володіє скоріше молодим персоналом (характерно для ВАТ «Ємільчинський хлібозавод»), чим на підприємстві, що має дуже кваліфікований, добре спеціалізований персонал літнього віку. Таким чином, поняття "якість персоналу" включає ще один параметр, що швидше за все не був врахований при підготовці плану кадрової роботи в рамках даного типу кадрової політики.
3.2 Обґрунтування вибору загальної та конкурентної стратегії
Другою підставою для диференціації кадрових політик може бути принципова орієнтація на власний персонал чи на зовнішній персонал, ступінь відкритості стосовно зовнішнього середовища при формуванні кадрового складу. По цій підставі традиційно виділяють два типи кадрової політики - відкриту і закриту.
Відкрита кадрова політика – характерна для ВАТ «Ємільчинський хлібозавод» і характеризується тим, що організація прозора для потенційних співробітників на будь-якому рівні, можна прийти і почати працювати як із самої низової посади, так і з посади на рівні вищого керівництва. Організація готова прийняти на роботу будь-якого фахівця, якщо він має відповідну кваліфікацію, без врахування досвіду роботи в цій чи родинних їй організаціях. Таким типом кадрової політики характеризуються також сучасні телекомунікаційні чи ї автомобільні концерни, що готові "купувати" людей на будь-які посадові рівні незалежно від того, чи працювали вони раніше в подібних організаціях. Такого типу кадрова політика може бути адекватна для нових організацій, що ведуть агресивну політику завоювання ринку, орієнтованих на швидкий ріст і стрімкий вихід на передові позиції у своїй галузі.
Таблиця 3.1.
Порівняльна характеристика двох типів кадрової політики
|
Кадровий процес |
Тип кадрової політики |
|
|
відкрита (характерна для ВАТ «Ємільчинський хлібозавод») |
закрита |
|
|
Набір персоналу |
Ситуація високої конкуренції на ринку праці |
Ситуація дефіциту робочої сили, відсутність припливу нових робочих рук |
|
Адаптація персоналу |
Можливість швидкого включення в конкурентні відносини, упровадження нових для організації підходів, запропонованих новачками |
Ефективна адаптація за рахунок інституту наставників ("опікунів"), високої згуртованості колективу, включення в традиційні підходи |
|
Навчання і розвиток персоналу |
Часто проводиться в зовнішніх центрах, сприяє запозиченню нового |
Часто проводиться у внутрікорпоративних центрах, сприяє формуванню єдиного погляду, загальних технологій, адаптовано до роботи організації |
|
Просування персоналу |
Утруднено можливість росту, тому що переважає тенденція набору персоналу |
Перевага при призначенні на вищестоящі посади завжди віддається співробітникам ї, проводиться планування кар'єри |
|
Мотивація і стимулювання |
Перевага віддається питанням стимулювання (зовнішньої мотивації) |
Перевага віддається питанням мотивації (задоволення потреби в стабільності, безпеці, соціальному прийнятті) |
|
Впровадження інновацій |
Постійний інноваційний вплив з боку нових співробітників, основний механізм інновацій - контракт, визначення відповідальності співробітника й організації |
Необхідність спеціально ініціювати процес розробки інновацій, високе почуття причетності, відповідальності за зміни за рахунок усвідомлення спільності долі людини і підприємства |
Закрита кадрова політика характеризується тим, що організація орієнтується на включення нового персоналу тільки з нижчого посадового рівня, а заміщення відбувається тільки з числа співробітників організації. Такого типу кадрова політика характерна для й, орієнтованих на створення визначеної корпоративної атмосфери, формування особливого духу причетності, а також, можливо, що працюють в умовах дефіциту кадрових ресурсів.
Порівняння цих двох типів кадрової політики по основних кадрових процесах ілюструє таблиця 3.1.
Серед основних методів управління персоналом, що застосовуються на ВАТ «Ємільчинський хлібозавод» можна виділити такі методи як раціональна оцінка праці персоналу та управління мотивацією. Остання включає в себе також елементи управління кар’єрою. Розглянемо їх докладніше.
Оцінка праці - заходи щодо визначення відповідності кількості і якості праці вимогам технології виробництва.
Оцінка праці дає можливість вирішити наступні кадрові задачі:
Так, згідно внутрішніх стандартів ВАТ «Ємільчинський хлібозавод», для організації ефективної системи оцінки результативності праці працівників підприємства необхідно:
Етапи оцінки праці на конкретному робочому місці працівників ВАТ «Ємільчинський хлібозавод» припускають:
Для того щоб процедури оцінки праці були ефективні на кожнім конкретному підприємстві, вони повинні відповідати наступним вимогам:
Говорячи про системи оцінки праці на ВАТ «Ємільчинський хлібозавод» , можна виділити три основних рівні оцінки (таблиця 3.2.).
Таблиця 3.2.
Система оцінки праці на ВАТ „ «Ємільчинський хлібозавод» ”
|
№ п/п |
Рівень оцінки |
Періодичність |
Метод |
Можливості використання |
|
1 |
Повсякденна оцінка професійної діяльності (сильних і слабких сторін) |
Один раз у день, один раз у тиждень |
Анкетування по фактичних діях. Обговорення |
Зворотний зв'язок з оцінюваним з метою модифікації поводження і навчання |
|
2 |
Періодична оцінка виконання обов'язків |
Один раз у півроку, рік |
Анкетування по фактичних діях і результатам праці Інтерв'ю Обговорення |
Визначення перспективи і розробка спільних цілей |
|
3 |
Оцінка потенціалу |
Разова, перманентна |
Тестування Центр оцінки |
Побудова кадрового прогнозу, планування кар'єри |
Основні підходи до оцінки праці, застосовувані на ВАТ «Ємільчинський хлібозавод»:
Розглянемо методи оцінки праці, які застосовуються на аналізованому підприємств.
Методи індивідуальної оцінки. Оцінна анкета являє собою стандартизований набір питань чи описів. Оцінюючий відзначає наявність чи відсутність визначеної риси в оцінюваного і ставить оцінку напроти її опису. Загальний рейтинг за результатами такої анкети являє собою суму позначок. Фрагмент оцінної анкети наведено у додатку В.
Модифікація оцінної анкети - порівняльна анкета. Контролери чи фахівці з управління персоналом готують список описів правильного чи неправильного поводження на робочому місці. Оцінювачі, що спостерігали за поводженням, розташовують ці описи як би по шкалі від "відмінно" до "погано", у результаті чого з'являється "ключ" анкети. Особи, що проводять оцінку праці конкретних виконавців, відзначають найбільш придатні описи. Оцінкою результативності праці є сума рейтингів по відзначених описах.
На підприємств використовують також анкету заданого вибору, у якій задаються основні характеристики і перелік варіантів поводження оцінюваного. По шкалі важливості оцінюють у балах набір характеристик того, як виконує свою роботу оцінюваний працівник.
Шкала спостереження за поводженням. Як і метод оцінки по вирішальній ситуації, орієнтований на фіксацію вчинків. Для визначення поводження працівника в цілому оцінювач на шкалі фіксує кількість випадків, коли працівник поводився тим чи іншим способом.
Методи групової оцінки. Ці методи дають можливість провести порівняння ефективності роботи співробітників усередині групи, зіставити працівників між собою. Розглянемо ті методи, які застосовуються на ВАТ «Ємільчинський хлібозавод».
Метод класифікації. Особи, що проводять оцінку, повинні розподілити всіх працівників по черзі, від кращого до гіршого, по будь-якому одному загальному критерію. Однак це досить складно, якщо кількість людей у групі перевищує 20. Значно простіше виділити найбільш успішного чи неуспішного працівника, ніж проранжувати середніх.
Вихід може бути знайдений, якщо використовувати метод альтернативної класифікації. Для цього особа, що проводить оцінку, спочатку повинна вибрати найкращого і самого гіршого працівників, потім відібрати наступних за ними і т.д.
Порівняння по парах робить класифікацію простіше і достовірніше -порівняння кожного з кожним виробляється в спеціально згрупованих парах. Потім відзначається кількість разів, коли працівник виявлявся кращим у своїй парі, і на підставі цього будується загальний рейтинг.
Метод заданого розподілу. Особі, що проводить оцінку, пропонується дати працівникам оцінки в рамках заздалегідь заданого (фіксованого) розподілу оцінок. Наприклад:
10% - незадовільно
20% - задовільно
40% - цілком задовільно
20% - добре
10% - відмінно
______________
усього - 100 %
Єдине, що потрібно від експерта, - виписати на кожну картку прізвище працівника і розподілити всіх оцінюваних по групах відповідно до заданої квоти. Розподіл може проводитися по різних підставах (критеріям оцінки).
Одним з важливих кадрових заходів є доведення до самого працівника інформації про ступінь його успішності в роботі.
У залежності від мети оцінки можливі два підходи:
Працівники можуть довідатися результати своєї оцінки в ході спеціальної зустрічі, бесіди з особою, що проводило оцінку. Другий підхід використовується на ВАТ «Ємільчинський хлібозавод».
Розглянемо підходи до стимулювання праці на аналізованому підприємстві. Стимулювання праці - спосіб винагороди працівників за участь у виробництві, заснований на зіставленні ефективності праці і вимог технології.
Істотна проблема в області управління виробництвом - значне випередження темпів росту заробітної плати над темпами росту продуктивності праці, що приводить до зниження стимулюючої сили заробітної плати.
Система оплати повинна створювати в людей почуття впевненості і захищеності, включати діючі засоби стимулювання і мотивації, забезпечувати процес відтворення витраченої енергії (відновлення працівників). Значну роль в цьому відіграє структура заробітної плати.
Структура заробітної плати - це базові ставки, преміальні виплати, соціальні програми.
Базова ставка. Вважається, що базова оплата повинна бути достатньою, щоб залучити на фірму працівників потрібної кваліфікації і підготовки. Вона не повинна перевищувати 70-90% загального доходу, одержуваного працівником. Збільшення розміру базової заробітної плати повинне вироблятися строго відповідно до підвищення продуктивності на рівні групи працівників чи підприємства в цілому. Досягнутий рівень життя не може розглядатися як основа для визначення базового рівня заробітної плати.
Розмір базової ставки повинний бути пов'язаний з рівнем відповідальності працівника і його ефективністю. Співвідношення базових ставок по рівнях відповідальності носить східчастий характер, так індивідуальна ставка для працівників ВАТ «Ємільчинський хлібозавод» може коливатися від 80 до 120% базової. За результатами оцінки праці доцільно визначити чотири зони ефективності, що показують відповідність трудової діяльності вимогам праці:
|
80 % |
100 % |
110% |
120% |
150 % |
|
R1 |
R2 |
R3 |
R4 |
S |
R1 - не виконується одна чи кілька головних трудових функцій;
R2 - у цілому результати праці відповідають заданим;
R3 - працівник виконує свої функції вище за середні показники;
R4 - працівник істотно процвітає в роботі;
S - уводиться для виняткових випадків.
Матеріальне заохочення передбачається починаючи зі ступеня "відповідності працівника установленим вимогам". Таких працівників близько 60% від загального числа, значно перевищуючі вимоги - близько 10% і просто перевищуючі вимоги - 20%. Приблизно 10% працівників, що не виконують установлені вимоги, узагалі не заохочуються.
Додаткові виплати на ВАТ «Ємільчинський хлібозавод» проводяться виходячи з цілей, що закладаються в програму стимулювання праці.
На ВАТ «Ємільчинський хлібозавод» використовується система розроблена американськими фахівцями щодо оплати праці, яка одержала найменування "оплата за кваліфікацію" (ОЗК). Суть цієї системи в тім, що рівень оплати залежить не тільки від складності виконуваної роботи, але і від набору спеціальностей, що працівник здатний використовувати у своїй діяльності. У даному випадку платять не за те, що він робить, а за те, що він знає, тобто оплачується не сама праця, а ріст кваліфікації й у першу чергу число освоєних спеціальностей.
Механізм цієї системи містить у собі поняття "одиниця кваліфікації", що визначає суму знань, умінь, навичок, необхідних для виконання нової, додаткової роботи й одержання чергової надбавки.
Останнім часом на підприємстві різко зросли витрати на навчання персоналу, а в зв'язку з тим, що навчання здійснюється в робочий час, відповідно збільшилися утрати виробничого часу. Проте, фахівці вважають, що додаткові витрати на робочу силу компенсуються ростом продуктивності праці і зниженням витрат виробництва (по деяким даним, вони на 30-50% нижче, ніж при традиційній оплаті), що у свою чергу дає можливість до 10-15% фонду робочого часу затрачати на підготовку і перепідготовку працівників (при звичайній системі - 3-4%).
Серед основних переваг ОЗК можна виділити наступні:
У цілому система ОЗК вважається ефективною і перспективною, незважаючи на ряд негативних наслідків. Підвищення витрат на оплату праці в значній мірі компенсується ростом гнучкості використання робочої сили і її продуктивності. Збільшення витрат на підготовку кадрів розглядається не як ріст непродуктивних витрат, а як довгострокові інвестиції в розвиток людських ресурсів. Немаловажна і та обставина, що робітники виражають усе більше задоволення даною системою оплати, вважаючи її більш справедливою. Дійсно, рівень оплати при ОЗК залежить у більшому ступені від їхніх здібностей, цілеспрямованості, бажань, а не від стажу чи необґрунтованих управлінських рішень при розміщенні кадрів.
При цьому працівник краще розуміє й оцінює свій внесок у результативність виробничого процесу, підвищується ступінь відповідальності, переборюється відчуження, що, безумовно, позначається на росту його мотивації, задоволеності працею. У кінцевому рахунку все це відбивається на якості роботи і соціальному статусі безпосереднього виробника.
3.3 Розробка кадрової стратегії.
Робота будь-якої організації неминуче пов'язана з необхідністю комплектування штату. Добір нових працівників не тільки забезпечує режим нормального функціонування організації, але і закладає фундамент майбутнього успіху. Від того, наскільки ефективно поставлені робота з добору персоналу, у значній мірі залежить якість людських ресурсів, їхній внесок у досягнення цілей організації і якість виробленої продукції чи наданих послуг.
Пошук і добір персоналу є продовженням кадрової політики, реалізованої підприємством, і одним із ключових елементів системи управління персоналом, тісно ув'язаним практично з всіма основними напрямками роботи в цій сфері. На наш погляд, основну увагу у сфері управління персоналом на сьогодення ВАТ «Ємільчинський хлібозавод» необхідно в першу чергу звернути саме на питання добору високваліфікованого персоналу. Адже без нього неможливо закріпитись на ринку, а тим паче досягти завоювання більшої частки ринку.
Підприємству слід інтенсифікувати власні зусилля у таких напрямках роботи з персоналом:
Однак для того, щоб зв'язок між основними функціональними напрямками процесу управління персоналом і роботою по пошуку і добору персоналу для заповнення вакансій, що маються в організації, не була декларована лише на папері, необхідна визначена структура служби управління персоналом. Гарні результати дає досвід багатьох українських підприємств, коли в єдину службу управління персоналом поєднуються відділ кадрів, відділ праці, відділ навчання і психологічна служба. Ефективність діяльності по пошуку і добору нових працівників підвищується, якщо цей напрямок роботи здійснюється під єдиним керівництвом і координується з іншими сферами діяльності, пов'язаними з управлінням персоналом, починаючи від ведення кадрової документації і кінчаючи питаннями нормування і соціального захисту. Це дозволяє не тільки дотримуватися більш чітких критеріїв і процедур при пошуку і доборі кадрів, але і забезпечує високі результати в професійній і соціальній адаптації нових працівників.
При пошуку і доборі кадрів аналізованому підприємству важливо дотримуватися декількох принципів, що не тільки дозволять вибрати кращих кандидатів на заповнення наявних вакансій, але і будуть сприяти їх більш легкому входженню в організацію і швидкий вихід на рівень робочих показників, що відповідають установленим вимогам.
Пошук і добір кадрів не повинні розглядатися як просте перебування придатного людини для виконання конкретної роботи; пошук і добір повинні бути ув'язані з загальним контекстом програм, реалізованих у сфері управління персоналом, покликаних забезпечити досягнення цілей підприємства й успіх у реалізації стратегії, розробленої керівництвом.
Необхідно приймати в увагу не тільки рівень професійної компетентності кандидатів, але і, те, як нові працівники будуть вписуватися в культурну і соціальну структуру організації. Організація більше втратить, чим придбає, якщо найме на роботу технічно грамотну людину, але не здатного встановлювати гарні взаємини з товаришами по роботі, з клієнтами чи постачальниками що підриває встановлені норми і порядки.
Керівництву аналізованого підприємства слід також більше уваги приділяти такому заходу як планування кар’єри робітника. Планування кар'єри - один з напрямків кадрової роботи в організації, орієнтоване на визначення стратегії й етапів розвитку і просування фахівців.
Це процес зіставлення потенційних можливостей, здібностей і цілей людини, з вимогами організації, стратегією і планами її розвитку, що виражається в складанні програми професійного і посадового росту. Перелік професійних і посадових позицій в організації (і поза нею), що фіксує оптимальний розвиток професіонала для заняття їм визначеної позиції в організації, являє собою кар’єрограму, формалізоване представлення про те, який шлях повинний пройти фахівець для того, щоб одержати необхідні знання й опанувати потрібними навичками для ефективної роботи на конкретному місці.
Плануванням кар'єри в ВАТ «Ємільчинський хлібозавод» можуть займатися менеджер по персоналу, або безпосередній керівник (лінійний менеджер) робітника.
Просування по службі повинне визначатися не тільки особистими якостями працівника (освіта, кваліфікація, відношення до роботи, система внутрішніх мотивацій), але й об'єктивними.
Серед об'єктивних умов кар'єри можна виділити:
У залежності від об'єктивних умов внутріорганізаційна кар'єра може бути перспективною чи тупиковою - у співробітника може бути або довга кар'єрна лінія, або дуже коротка. Менеджер з персоналу вже при прийомі кандидата повинний спроектувати можливу кар'єру й обговорити її з кандидатом виходячи з індивідуальних особливостей і специфіки мотивації. Та сама кар'єрна лінія для різних співробітників може бути і привабливою, і нецікавою, що істотно позначиться на ефективності їхньої подальшої діяльності.
Таким чином ми сформулювали основні на наш погляд пропозиції досліджуваному підприємству щодо покращення управління персоналом.
Висновок
У становленні кадрового менеджменту як професійної діяльності протягом ХХ сторіччя досить чітко виділяються періоди, пов'язані з висуванням принципово нових ідей, доктрин і підходів у кадровій роботі. У період між Першою і Другою світовими війнами, апелюючи головним чином до досвіду розвинутих країн Заходу, звичайно говорять про два основні підходи в роботі з персоналом:
Якщо перша доктрина акцентувала увагу на використанні методів оптимізації організаційних, технічних і соціальних компонентів виробничих систем, то друга доктрина прагнула розкрити значення морально-психологічних і соціально-організаційних факторів в ефективному функціонуванні персоналу організацій.
Набагато складніше дати одномірну класифікацію для підходів, що застосовувалися в роботі з персоналом у другій половині ХХ ст. Поява безлічі шкіл (у тому числі національних) в області кадрового менеджменту, взаємний обмін досвідом роблять дуже сумнівної однозначну класифікацію цих підходів. Скоріше, можна говорити про парадигмальну спрямованість відбуваючихся "тектонічних" зрушень у домінуючих концептуальних схемах управлінського мислення. Проникнення ідей гуманістичної психології, зразки підприємницького героїзму, максимальне залучення персоналу в справи фірми, демократизація стилю організаційного поводження і делегування відповідальності, якість продукції, послуг і робітничого середовища персоналу, інвестування в людський капітал, багатофункціональні робочі й управлінські команди - такий неповний перелік ключових характеристик згаданих змін. Їхня природа - у трансформації форм організації спільної діяльності в ХХ ст.
У процесі розвитку управління як науки використовувалися різні підходи до розуміння того, що є управління. Управлінський підхід детермінував погляд на людину, його місце в організації й оптимальні важелі впливу. Так, метафора організації як машини сформувала погляд на людину як на деталь, гвинтик у механізмі, стосовно якого можливе використання людських ресурсів.
Органічний підхід до управління породив дві основні метафори. Перша - організація як особистість, де кожна людина - самостійний суб'єкт, що володіє власними цілями, цінностями, представленнями про правила поведінки. Стосовно такого активного суб'єкта - партнера організації в досягненні її цілей можливо лише управління шляхом постановки погоджених з ним цілей. А для цього треба добре уявляти собі специфіку потреб, основну орієнтацію людини. Друга метафора - мозок - складний організм, що включає в себе різні підструктури, з'єднані різноплановими лініями - комунікації, управління, контролю, взаємодії. Стосовно такої складної системи можна говорити лише про управління ресурсами, спрямованому на оптимальне використання наявного потенціалу в процесі досягнення поставлених цілей.
У рамках гуманістичного підходу була запропонована метафора організації як культури, а людини - як розвиваючоїся в рамках визначеної культурної традиції істоти. Реалізовувати функцію управління персоналом стосовно такого співробітника можливо тільки в рамках підходу - управління людиною, не тільки самостійною, активною істотою, але і такої, що притримується визначених цінностей, правил, прийнятих норм поводження.
Для розуміння специфіки конкретної фірми (підприємства) необхідно проаналізувати елементи, з яких складається організація: мети, структуру, керування, фінанси, персонал, технологію. Всі елементи організації повинні відповідати один одному, проблеми організації - тим більше, ніж у більшому дисонансі знаходяться елементи організації. Знаючи мету, ми можемо вибрати адекватну технологію, орієнтуючись на наявні ресурси (як фінансові, так і людські), а також систему управління.
Життя організації протікає по визначених законах: стадію формування переміняє стадія інтенсивного зростання, що може перейти в стадію стабілізації, а потім - спаду. Якщо організації вдається закріпитися на ринку, то вона може пройти кілька циклів свого розвитку, більш тривалих періодів, що відрізняються один від одного ціннісними установками й орієнтацією організації. Для першого циклу характерно особлива увага до внутрішньої атмосфери, створенню сприятливого (сімейного) укладу, для наступного - прагнення до максимальної формалізації, потім - орієнтація на створення підприємницького потенціалу, а далі - прагнення до максимальної якості продукції.
Список літератури.
информатика / Под общей ред. М.И.Молдаванова.– К.:Техніка, 1993.
1 Дані таблиці зведені згідно бухгалтерським документам ВАТ “Ємільчинський хлібозавод”: “Баланс”, “Звіт про фінансові результати”
2 Поняття тренда (The Trend) було введено в статистику англійським вченим Гукером у 1902 року при описі тенденцій динаміки, які виражають дію довгочасно існуючих причин і умов розвитку.
продовження таблиці 2.5