Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Конспект лекций
Менеджмент
УДК 658
ББК 65.290-2
М45
Менеджмент/ сост. А.В. Данилов. - М.: ACT: Полиграф-М45 издат; СПб.: Сова, 2011.- 160 с. - (Конспект лекций).
ISBN 978-5-17-070485-9
ISBN 978-5-4215-1491-6
В книге изложены ответы на основные вопросы темы «Менеджмент». Издание поможет систематизировать знания, полученные на лекциях и семинарах, подготовиться к сдаче экзамена или зачета.
Пособие адресовано студентам высших и средних образовательных учреждений, а также всем интересующимся данной тематикой.
УДК 658
ББК 65.290-2
© А. В. Данилов, составление, 2010
© 000 «Издательство "Сова"», 2011
МЕНЕДЖМЕНТ: СУЩНОСТЬ, ВИДЫ, ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ, ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ
Менеджмент (от англ. management — управление) — область знаний и профессиональная деятельность, направленная на формирование и обеспечение целей организации и их достижение путем рационального использования имеющихся ресурсов.
Руководитель любой организации для выполнения задач и достижения целей должен осуществлять четыре основных вида деятельности: планирование, выстраивание организационных связей, мотивирование и контроль, которые в целом представляют собой менеджмент.
Существует много подходов к определению понятия «менеджмент». Можно рассматривать менеджмент как процесс управления людьми в организациях с применением особых функций менеджмента. Менеджмент также — это орган управления на предприятии. По А. Файолю, менеджмент — это прогнозирование, планирование, организация и руководство, координация и контроль. По Ф. Тейлору, менеджмент — это искусство точно представить, что предстоит сделать и как это сделать лучшим и дешевым способом.
Различают три вида менеджмента по иерархическому уровню: высший, средний и нижний; на каждом уровне есть различные зоны, своя горизонтальная структура — функциональные области управления.
Виды менеджмента — это специальные области управления, связанные с решением определенных задач. Различают общий и функциональный менеджмент. Общий менеджмент — управление организацией в целом или ее отдельными единицами. Функциональный менеджмент — управление определенными сферами деятельности организации (персоналом, маркетингом, финансами).
По содержанию различают нормативный, стратегический и оперативный менеджмент. Нормативный менеджмент включает разработку и реализацию философии организации, ее предпринимательской политики, определение позиции организации в конкурентной нише рынка, формирование общих стратегических намерений. Стратегический менеджмент предполагает выработку стратегий, их распределение во времени, обеспечение стратегического контроля за их реализацией. Оперативный менеджмент включает разработку тактических и оперативных мер по практической реализации принятых стратегий развития фирмы.
Этапы развития менеджмента
В самостоятельную область знаний менеджмент выделился в конце XIX века; «датой рождения» менеджмента считается 1911 год (вышел в свет труд Ф. Тейлора «Принципы научного управления»), но наука об управлении зародилась очень давно.
5000 лет до н. э. — древние шумеры: появление клинописи, регистрация фактов;
4000 лет до н. э. — Древний Египет: признание необходимости планирования, организации и контроля; мотивация пока не учитывается;
2600 лет до н. э. — Древний Египет: организация и управление в условиях децентрализации;
1792 г. до н. э. — Древний Вавилон, Законы Хаммурапи: использование свидетелей и письменных источников для контроля, установление MP0T;
1491 г. до н. э. — древние евреи: классическая концепция организации, скалярный принцип, принцип управления по методу исключения;
500 лет до н. э. — Древний Китай: формулировка принципа специализации;
400 лет до н. э. — Сократ: признание универсальности управления во всех сферах жизни (духовной, социальной, экономике, политике);
350 лет до н. э. — Платон: специализация (каждое сословие должно заниматься своим делом);
325 г. до н. э. — А. Македонский: создание штаба;
284 г. до н. э. — Древний Рим, император Диоклетиан: делегирование полномочий;
1436 г. — Венеция: учет издержек производства, чеки и балансы для контроля, присвоение номера при инвентаризации; контроль товарных запасов и себестоимости;
1515 г. — Англия, Томас Мор: анализ недостатков плохого руководства, усиление специализации;
1525 г. — Флоренция, Н. Макиавелли: осознание значения массового согласия, определение качеств руководителя;
1776 г. — Англия, А. Смит: принцип специализации применен к промышленным рабочим;
1800 г. — Англия, Дж. Уатт: страхование служащих, материальное стимулирование, рождественские праздники и премирование;
1810 г. — Англия, Р. Оуэн: социальные программы, 10,5-часовой день, обучение рабочих и их детей, строительство жилья для рабочих, частичная оплата нетрудоспособности;
1820 г. — Англия, Дж. Милл: анализ человеческой мотивации;
1911 г. — Англия, Ф. Тейлор: рождение менеджмента как науки.
Цели и задачи управления
Менеджмент как процесс управления организацией, будь то искусство или способ руководства, планирования и контроля, используется практически во всех сферах деятельности организации.
Менеджмент как наука — наука управления, появившаяся на базе практической деятельности по управлению организациями, имеющая свой предмет изучения, свои специфические проблемы и подходы к их решению. Научную основу этой дисциплины составляет вся сумма знаний об управлении, накопленная за сотни лет практики и представленная в виде концепций, теорий, принципов, способов и форм управления.
Основная цель менеджмента — обеспечение гармонии в развитии и работе организации, т.е. согласованного и эффективного функционирования всех внутренних и внешних элементов организации. Цель управленческой деятельности — нахождение форм, методов, средств и инструментов для достижения оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.
Под общими целями менеджмента понимают концепцию развития организации в целом; эти цели рассчитаны на длительную перспективу. Специфические цели разрабатываются внутри общих, по основным видам деятельности фирмы. Важные цели менеджмента — это выживание организации и сохранение ее места на рынке в течение длительного времени.
Задачи менеджмента включают в себя:
эффективную организацию производства товаров и услуг с учетом спроса;
привлечение работников с высокой квалификацией;
эффективное стимулирование сотрудников (создание комфортных условий труда и его оплаты);
формирование необходимых ресурсов и их обеспечение;
формирование стратегии развития фирмы и ее реализацию;
организацию контроля за деятельностью.
Субъект и объект современного менеджмента
Субъект менеджмента — это человек (группа людей), создающий управленческие воздействия.
Объект менеджмента — это все, на что ориентированы управленческие воздействия субъекта. Объектами могут выступать персонал организации, ее конкуренты, поставщики, производство, сбыт, финансы, информация и др. Субъекты и объекты менеджмента в совокупности — это система управления организации.
ПРИНЦИПЫ И ТЕНДЕНЦИИ СОВРЕМЕННОГО МЕНЕДЖМЕНТА
Принципы менеджмента — это общие закономерности и устойчивые требования, соблюдение которых обеспечивает эффективное развитие организации; это правила, идея и основа управления. Основные принципы определяют философию и стратегию руководства предприятием. Следование принципам обеспечивает высокое качество управленческих решений. Реализация принципов осуществляется посредством рабочих методик, инструкций, нормативов, формирующих механизмы управления организацией.
Демократический принцип распределения функций управления основан на общественном разделении труда (различные управленческие функции надо распределять так, чтобы каждый делал свое дело и отвечал за него).
Принцип иерархической упорядоченности регламентирует уровень дифференциации процессов управления в организации (распределение властных полномочий).
Принцип научной обоснованности методов и правил управления подразумевает, что методы и средства управления должны быть научно обоснованы и выверены практикой.
Принцип целостности предполагает необходимость рассмотрения организации как целостной социально-экономической системы.
Принцип эффективности управления связан с многовариантностью достижения цели.
Принцип целевой направленности развития определяет целевую стратегическую ориентацию организации.
Принцип рационального сочетания централизации и децентрализации подразумевает разделение управленческих процедур и решений методами обоснованного делегирования, распределения полномочий, ответственности менеджмента.
Принцип демократизации предполагает использование поведенческих инструментов менеджмента для мотивации продуктивного сотрудничества менеджеров.
• Принцип совместимости личных, коллективных и государственных интересов связан с характером производства.
Характерные черты и тенденции современного менеджмента
Содержание менеджмента можно рассматривать в трех аспектах — как: 1) науку и искусство управления; 2) вид деятельности и процесс принятия управленческих решений; 3) аппарат управления деятельностью организации.
В современном менеджменте выделяют следующие черты: 1) системный подход к управлению; 2) ситуационный принцип управления; 3) определяющая роль организационной культуры; 4) механизация и автоматизация управленческих процессов; 5) демократизация управления.
Современные тенденции в политике, экономике, религии, культуре влияют на ход развития государств; изменяются приоритеты управления; корректируются стратегии развития коммерческих организаций и государств в целом.
Основные тенденции современной международной экономики — интернационализация (возрастание роли экономической деятельности, не ограниченной национальными и географическими рамками) и глобализация (возрастание значения международных контактов по сравнению со значимостью контактов внутренних).
Под влиянием данных тенденций в менеджменте происходит развитие концепций, соответствующих условиям хозяйствования:
• реинжиниринг — теория и методы комплексного оздоровления организации, ликвидации организационных наслоений, совершенствования ее управления с реконструкцией всех элементов управления. Механизм управления настраивается на овладение рынком посредством анализа его емкости, организации сбыта, путей стимулирования продаж, повышения конкурентоспособности товаров и услуг;
концепция внутренних рынков подразумевает перенос закономерностей и принципов рыночного хозяйства во внутреннее взаимодействие структурных подразделений организации: экономически самостоятельные подразделения могут оперативно изменять производство товаров, систему отношений с потребителями и т. д.;
концепция экологически осознанного руководства предприятием подразумевает, что предприятие — часть природного кругооборота, в центр внимания попадают экологические процессы. Здесь важнейшие цели предприятия: защита ресурсов, ограничение выбросов, сокращение отходов, производство безвредных, ресурсосберегающих продуктов, ограничение риска (предотвращение аварий и др.);
концепция менеджмента без иерархии, ставящая цели: отказ от легитимизации права одностороннего распорядительства над ресурсами и информацией; деперсонализация властных полномочий и отмена дуального принципа «санкция» и «вознаграждение»; учреждение автономных групп с высоким потенциалом саморегулирования; утверждение гуманных ценностей и форм поведения взамен односторонней ориентации на экономический результат; учет экономических требований в принятии управленческих решений.
• Just-in Time Producton (точно в срок) — философия менеджмента, нацеленная на устранение потерь в производстве и смежных с ним сферах деятельности; изготовлению подлежит только то количество продукции, которое необходимо к заданному сроку;
Total Quality Control (всеобщий контроль качества) — концепция гарантированного качества, предполагающая охват работников всех производственных звеньев, для полноты удовлетворения запросов потребителя;
Total Productive Maintenance (всеобщее повышение эффективности производства) — концепция, ориентирующая на комплексное повышение эффективности производственной системы за счет вовлечения в этот процесс всех работников организации;
• бенчмаркинг — направлен на мониторинг последних достижений основных конкурентов во всех функциональных сферах, тенденций развития техники и технологии и использование этой информации при определении стратегии развития организации.
Принципы современного управления по П. Друкеру
Отец современного менеджмента, уникальный исследователь, автор многих концепций управления, без которых сегодня трудно представить работу бизнес-руководителя, автор 39 книг, Питер Друкер в своей работе «Труд и управление в современном мире» выделил следующие принципы современного менеджмента.
К этому можно еще добавить следующий перечень принципов управления: сочетание научности и творчества; целенаправленность; сочетание специализации и универсальности; последовательность; непрерывность; сочетание централизованного руководства и самоуправления; концентрация внимания на индивидуальных особенностях работников и их взаимодействия в коллективе; обеспечение целостности прав и ответственности на каждом уровне работы; состязательность участников управления; предельно широкое привлечение сотрудников в процесс принятия управленческих решений.
ХАРАКТЕРИСТИКА ФУНКЦИЙ И МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ
Область выполняемых в менеджменте управленческих действий столь велика, что принято их объединять в отдельные виды. Функции управления — это обособленные виды управленческой деятельности.
Выделяют функции управленческого труда:
Методы менеджмента — это система правил и процедур принятия управленческих решений по различным задачам с целью эффективного развития организации, позволяющая снизить интуитивность характера управления, внести упорядоченность, обоснованность в построение и функционирование системы управления организацией.
Под экономическим механизмом управления понимают взаимно дополняющие друг друга функции и процессы целеполагания, планирования, прогнозирования, организации, принятия решений, мотивации, контроля и учета в их совокупности — обусловленные соизмерением затрат производства и результатов деятельности фирмы.
Экономические методы управления — это комплекс способов и приемов воздействия, основанный на объективных экономических законах: регулирования спроса и предложения; законе стоимости; учете потребностей общества, коллектива и личности.
К экономическим методам управления относят:
— коммерческий расчет — основан на минимизации затрат на всех промежуточных стадиях производства конечного продукта организации; на основе правовых отношений между подразделениями организации устанавливается ответственность за сроки поставку качество и количество продукции;
цены и ценообразование: в организации-производителе цена оказывает большое влияние «на входе» (цена на ресурсы) и «на выходе» (цена на продукцию); в зависимости от уровня цен корректируются система целей фирмы и эффективные стратегии ее поведения на рынке;
финансирование — обеспечение всех подразделений организации необходимыми финансовыми ресурсами, которое происходит за счет собственных и приравненных средств, мобилизации средств на финансовом рынке, средств, поступающих в порядке распределения;
кредитование: механизм метода основан на перераспределении кредитных ресурсов через кредитный рынок; кредит способствует улучшению состояния потребительского рынка;
налоговую систему — особенно важный метод в рамках государственного управления; посредством установления высоких ставок налогов государство способствует снижению деловой активности, занижение ставок ведет к росту активности предпринимательства.
Административно-правовые методы управления — это совокупность способов юридического (правового и административного) воздействия на отношения людей в процессе выполнения ими функций.
В основе административно-правовых методы лежат: система законодательных актов страны и региона (законы, указы, постановления, госстандарты, инструкции, методики и др.); система обязательных к применению нормативно-директивных и методических документов предприятия и вышестоящей организации; система планов, программ, заданий, срыв которых может нарушить стабильность работы всей фирмы.
В менеджменте применение административно-правовых методов реализуется путем:
распоряжений;
популяризации (с прямых указаний руководитель переходит на инициативы, а приказы используются в крайнем случае);
делегирования полномочий; участия в управлении (руководитель привлекает сотрудников к решению текущих вопросов, предоставив необходимые полномочия и возложив определенную ответственность; метод используется там, где люди могут и хотят работать самостоятельно).
Формы административно-правовых методов управления: краткосрочное распорядительное воздействие с помощью единичных административных распоряжений (обеспечивает четкую и слаженную работу организационных систем и органов управления); длительное распорядительное воздействие с помощью актов долгосрочного действия (рассчитано на совершенствование организационных систем).
Основные достоинства административно-правовых методов управления: обеспечивается единство воли руководства в достижении цели; не требуются крупные материальные затраты; в малых организациях оперативно достигаются цели и обеспечивается быстрая реакция на изменение внешней среды.
Недостатки административно-правовых методов управления: зачастую подавляются инициатива, творчество сотрудников; отсутствуют действенные стимулы труда и могут возникать антистимулы; в крупных организациях: а) менеджеры не заинтересованы в повышении компетентности (поэтому она в дефиците); б) обюрокрачивается аппарат управления; в) требуется громоздкая система контроля.
Социально-психологические методов управления — это механизм воздействия на органы управления и сотрудников посредством социально-психологических интересов.
Социально-психологические методы управления включают:
управление социально-массовыми процессами;
управление группами (авторитарные, авторитарно-демократические, демократические);
управление групповыми явлениями (новаторство, соревнование);
социальное нормирование;
социальное регулирование;
ролевые изменения;
профессиональный отбор персонала;
гуманизация труда (борьба с монотонностью и др.);
формирование эмоционально-эстетического фона деятельности в коллективе (общее настроение, культура общения, дресс-код).
Социально-психологические методы управления используются в рамках формальной и неформальной структур управления: формальная структура отражает производственно необходимые связи и отношения в коллективе с помощью четких обязанностей, полномочий, ответственности; неформальная структура представляет собой связи и отношения на основе симпатий, антипатий, сходства характеров, общности интересов в сфере производства и вне ее.
Социально-психологические методы управления используются для решения задач: повышения активности сотрудников с помощью создания необходимых условий деятельности; формирования благоприятного климата; эффективного применения разных видов морального поощрения; воздействия на групповое сознание коллектива для формирования необходимой культуры деятельности и достижения высокой эффективности труда.
Достоинства социально-психологических методов управления: включаются механизмы трудовой мотивации, не связанные с удовлетворением материальных потребностей; практически не требуются материальные затраты.
Недостатки социально-психологических методов управления: не используются стимулы, опирающиеся на материальные потребности людей; трудно прогнозировать результаты.
МИРОВЫЕ МОДЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА
Модель менеджмента — это совокупность идей, лежащих в основе системы управления организации; модель менеджмента формируется под влиянием политических, географических, религиозных факторов. Управленческие школы США и Японии в настоящее время ведущие в мире, рассматриваются как эталон развития менеджмента.
Азиатская модель менеджмента.
Японский менеджмент
Главный фактор, повлиявший на формирование азиатской модели, — буддистская философия.
В основе японской модели менеджмента лежит коллективизм. Этика бизнеса имеет исключительно важное значение. Основная причина успехов Японии после Второй мировой войны — применяемая ею модель менеджмента, ориентированная на человеческий фактор. Это управление людьми, при котором принимают во внимание интересы не работника, а группы людей. На первом плане стоят: социальные потребности; место и роль в группе; признание, уважение окружающих. Вознаграждение за труд воспринимается через призму социальных потребностей.
Особенности японского менеджмента: принятие решений — коллективное, единогласное; коллективная ответственность; гибкий подход к построению структуры управления; неформальные процедуры контроля, групповой контроль, работа «кружков качества»; медленная оценка и продвижение; достижение гармонии в группе и групповые достижения; неформальные отношения руководителей с подчиненными; продвижение, основанное на старшинстве и стаже работы; оплата труда в зависимости от стажа работы, показателей работы в группе; практика пожизненного найма (в нем занято около 30% всех работников. С конца 1980=х гг. применяется система повторного найма, где заняты в основном люди пенсионного возраста); долгосрочная занятость.
Принципы управления персоналом в японском менеджменте:
Западная модель менеджмента.
Английский и немецкий менеджмент
В основе западной модели менеджмента лежат принципиальные постулаты: индивидуальная ответственность, самоутверждение руководителей отдельных подразделений; основные участники данной модели менеджмента — владельцы, акционеры, управляющие, правительственные организации, биржи, консалтинговые фирмы.
Для западной модели в целом характерны: отсутствие у сотрудников преданности работе; единоначалие руководителя в принятии решений; разграничение деловых и личных отношений.
Основные черты английского менеджмента: стремление к постоянному сокращению издержек производства; разработка новых наукоемких изделий, научно-исследовательские и опытные разработки; гибкость в технологических процессах.
Основные черты немецкого менеджмента: дальновидность; высокая дисциплина; длительность процесса внедрения новшеств и модернизации производства; руководство компанией посредством двух структур — правления и наблюдательного совета.
В целом, используемая на предприятии модель менеджмента: 1) обусловливает механизмы принятия управленческих решений, организационные структуры управления, приоритеты в планировании; 2) изменяет способы реализации всех функций и методы управления; 3) приводит к соответствующему уровню экономической эффективности деятельности организации.
Сходство азиатской и западной моделей менеджмента в том, что основное внимание уделяется активизации человеческого фактора, постоянным инновациям, диверсификации товаров и услуг, разукрупнению крупных предприятий и умеренной децентрализации производства, разработка и реализация долговременных стратегических планов.
Но именно японская модель менеджмента наиболее конкурентна в современных условиях.
Западная модель менеджмента.
Американский менеджмент
Особенности американского менеджмента: индивидуальный процесс принятия решений; индивидуальная ответственность; четкая формализованная структура управления; четкие процедуры контроля; индивидуальный контроль со стороны руководства; продвижение и оплата труда, основанные на индивидуальных результатах; быстрая оценка результатов труда и ускоренное продвижение по службе; ориентация при отборе — на профессиональные навыки; формализм в отношениях с подчиненными; краткосрочная занятость.
Современный американский менеджмент базируется на трех исторических предпосылках: наличие рынка; индустриальный способ организации производства; корпорация как основная форма предпринимательства. Корпорация появилась в США в начале XIX века (придя на смену предприятиям семейного типа), в ней вся власть принадлежит владельцам капитала.
В 1960-70 гг. в США произошла смена общественных установок. Теоретики американского менеджмента Д. Коул и А. Гори, пришли к выводу, что многие организации не достигли своих целей из-за игнорирования противоречий меняющейся социальной среды, а именно:
Главное отличие азиатской модели от американского стиля менеджмента — в способе проведения переговоров бизнесменами: в процессе обсуждения они затрагивают все вопросы, постепенно приближаясь к сути дела. Причина этого — стремление достичь доверия и только потом — решать основные проблемы.
Российский менеджмент
Национальной модели управления в России нет, менеджмент в России — это симбиоз европейского и азиатского стилей управления. Среди причин отсутствия модели менеджмента можно назвать: рыночные отношения в нашей стране развиваются очень недолго; российские руководители в основном не обладают знаниями на уровне международных требований рыночных условий; предприятий функционируют на откатах; доходные сферы деятельности криминализированы; высокие налоги на деятельность физических и юридических лиц; многонациональность страны, огромная территория и различия в законодательстве территориальных органов власти.
Характерные особенности управления: несоблюдение собственных законов; отношение к государству, как к органу, несущему на себе ответственность за неудачи предпринимателей, обязанному постоянной поддержкой; незащищенность собственности со стороны законов; ориентация на получение краткосрочной выгоды, а не на долгосрочную работу из-за нестабильности экономики.
Можно выделить основные группы российских руководителей:
3. Руководители «нового поколения» имеют высокий уровень знаний и образования, применяют современные сведения в области управления, во главу угла ставят человеческие отношения. Методы стимулирования работников — социально-экономические. Постепенно таких руководителей в России становится все больше.
ПОДХОДЫ К МЕНЕДЖМЕНТУ И ШКОЛЫ УПРАВЛЕНИЯ
В настоящее время оформились три основных современных подхода к управлению — процессный, ситуационный и системный.
Процессный подход рассматривает функции управления как взаимосвязанные; управление рассматривается как процесс, поскольку работа по достижению целей — это не однократное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий, управленческих функций. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий.
Управленческие функции:
планирование — процесс принятия решения о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достигать определенных целей;
организация — процесс создания определенной структуры;
мотивация — ее задача в том, чтобы сотрудники выполняли работу в соответствии с планом и должностными обязанностями;
контроль — процесс обеспечения того, что организация действительно достигает своих целей.
Четыре функции управления имеют общие признаки: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация (обмен информацией), чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать решение понятным для других членов организации. Эти процессы называются связующими.
Ситуационным подход называется потому, что существует множество факторов во внешней и внутренней среде организации, которые невозможно спрогнозировать; не бывает единого лучшего метода управления; оптимален тот, который наиболее соответствует ситуации.
В то время как системный подход рассматривает организацию в единстве составных частей (люди, задачи, технология), в рамках ситуационного подхода вся организация есть не что иное, как ответ на различные воздействия.
Разные ситуации требуют различных организационных структур; соответственно должны выбираться и различные способы руководства, в зависимости от характера конкретной ситуации. В эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные ситуационные факторы, включающие потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся информацию.
Системный подход к менеджменту
Системный подход к исследованию проблем подразумевает путь от общего к частному, от абстрактного к конкретному. Такой подход обеспечивает возможность изучения большого количества альтернативных вариантов, анализа ограничений и последствий принимаемых решений. Для него характерны поиск лучшего решения, при функционировании которого возникла данная система.
Организация рассматривается как многоцелевая система.
Крупные составляющие сложных систем (таких как организация, человек или машина) часто сами являются системами, они называются подсистемами. Понятие «подсистема» — важное в управлении. Посредством подразделения организации на отделы руководство намеренно создает подсистемы внутри организации. Такие системы, как отделы, управления и различные уровни управления, играют важную роль в организации в целом; социальные и технические составляющие организации считаются подсистемами.
Подсистемы могут, в свою очередь, состоять из более мелких подсистем. Поскольку все они взаимозависимы, неправильное функционирование даже самой маленькой подсистемы может повлиять на систему в целом.
Основные принципы системного анализа:
— наименьшего действия: воздействие на систему должно быть достаточным, но минимальным (иначе система может погибнуть);
— экономии энтропии (сопротивление при развитии системы);
— саморегулирование открытых систем: система всегда стремится к увеличению, более простые системы преобразуются в более сложные;
— иерархичности (иерархии): для правильной реакции на изменения внешней среды необходимо иерархическое управление управляющего субъекта;
— обучаемости системы (поскольку система открытая, способна приспосабливаться к окружающей среде);
— эквивалентности (получение одного результата разными путями).
В рамках системного подхода в менеджменте руководитель должен рассматривать организацию как совокупность взаимозависимых элементов (люди, структура, задачи, технологии, цели), которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.
Применение системного анализа в управлении облегчает руководителям задачу увидеть организацию в единстве составляющих ее частей, которые неразрывно переплетаются с внешним миром.
Школа научного управления в менеджменте (1885-1920) получила развитие в США с начала XX в., связана с работами Ф. Тейлора, Ф. и Л. Гилбертов, Г. Гантта.
Основные положения школы:
основное влияние оказывается на операции ручного труда;
разработка рабочих операций и научная организация труда;
материальное стимулирование;
отбор и обучение персонала.
Создатели школы считали, что с помощью наблюдений, замеров, логики и анализа можно усовершенствовать многие операции ручного труда. Они разрабатывали оптимальные методы работы на базе научного изучения затрат времени, движений, усилий (Гилберты изучали операции, применяя кинокамеру, чтобы определить время, необходимое на конкретное движение при выполнении работы; Тейлор замерял количество руды, угля, которое человек может поднять на лопатах различного размера).
Предусматривались перерывы в производстве, в том числе на отдых. Количество времени для выполнения определенных заданий было реалистичным, что позволяло устанавливать выполнимые нормы производства и платить дополнительно тем, кто превышал эти нормы. Признавались важность отбора людей, физически и интеллектуально соответствовавших выполняемой работе, и большое значение обучения.
Г. Эмерсон разработал 12 принципов производительности: точность целей для каждого уровня руководства; здравый смысл в анализе новых ситуаций; компетентность консультирования; дисциплина; диспетчирование; справедливое отношение к персоналу; быстрый и полный учет; нормы; расписания; нормирование операций; стандартные инструкции; вознаграждение за производительность.
Г. Форд внедрил модель Тейлора в массовом производстве машин, сделав дальнейший шаг в развитии его системы (заменив ручной труд машинами): работа производства по стандартным технологиям, непрерывные техпроцессы, четкая система контроля и планирования.
Школа выступала за отделение управленческих функций обдумывания и планирования от фактического выполнения работы. Концепция научного управления стала переломной, благодаря ей управление стало признаваться как самостоятельная область научных исследований.
Административная (классическая) школа менеджмента
Концепция административного управления (1920-1950) связана с работами А. Файоля, Дж. Муни, Л. Урвика, имевших непосредственный опыт работы в качестве руководителей высшего звена управления в большом бизнесе (поэтому школу называют административной). Концепция направлена на разработку общих проблем и принципов управления организацией в целом. В рамках этой концепции в 1920-е годы было сформулировано понятие организационной структуры фирмы.
Целью школы было создание универсальных принципов управления. Эти принципы затрагивали два основных аспекта: 1) разработка рациональной системы управления организацией; 2) построение структуры организации и управления работниками.
По А. Файолю, «управлять — это значит предвидеть, организовывать, распоряжаться, согласовывать, контролировать». Он рассматривал управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций: планирование, организация, контроль.
Принципы А. Файоля:
разделение труда;
полномочия и ответственность по принципу 50/50;
дисциплина (предполагаетуважение к соглашению между фирмой и работником, а также справедливое применение санкций);
единоначалие (подчиненный получает приказ и несет ответственность только перед одним непосредственным руководителем);
подчинение личных интересов общим;
вознаграждение персонала;
централизация или децентрализация — должны варьироваться в зависимости от конкретных условий;
скалярная цепь (цепь команд) — иерархия в управлении;
порядок — место для всего, и все на своем месте;
стабильность рабочего места для персонала.
Заслуга Файоля заключается в разделении всех функций управления на общие, относящиеся к любой сфере деятельности, и специфические, относящиеся непосредственно к управлению промышленным предприятием.
В целом же для классической школы менеджмента характерно игнорирование человека и его потребностей, за что представители школы подвергаются справедливой критике со стороны теоретиков и практиков менеджмента.
Школа человеческих отношений в управлении (1930-1950) связана с работами Э. Мейо, М. Фоллетт. Движение за человеческие отношения появилось в ответ на неспособность представителей научного управления и классической школы полностью осознать человеческий фактор как основной элемент эффективности организации. Поэтому эту школу, которая устранила недостатки классической школы, часто называют неоклассической школой.
М. Фоллетт определила менеджмент как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц». Мейо пришел к выводу, прямо противоположному целям, которые он ставил (он долгое время был тейлористом). Концепция родилась в результате Хотторнского эксперимента, продолжавшегося с 1923 по 1931 г.
Э. Мейо проводил эксперименты на заводе Хотторна, принадлежащем компании «Уэстерн Электрик», в штате Иллинойс, начав с исследования влияния освещения на производительность труда, и обнаружил, что четко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда вели к повышению производительности труда (как считали представители школы научного управления). Силы, возникавшие при взаимодействии людей, часто превосходили усилия руководителя. Иногда работники реагировали гораздо сильнее на давление со стороны коллег по группе, чем на желания руководства и на материальные стимулы. Группы, которым предоставлялись большие возможности для общения, были более производительными.
Было доказано, что мотивами поступков людей являются в основном не экономические силы, а различные потребности, которые можно лишь частично удовлетворить с помощью денег. Поздние исследования, проведенные А. Маслоу, помогли понять это явление.
Основной вывод был такой: если руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то и уровень удовлетворенности работников должен возрастать, что, в свою очередь, приведет к увеличению производительности.
К недостаткам школы человеческих отношений можно отнести игнорирование вопросов самоуправления и самоорганизации рабочих в производстве. Однако основные положения школы нашли впоследствии отражение в новых, более сложных и современных концепциях менеджмента.
Школа поведенческих наук в управлении (с 1950 г. по настоящее время) связана с работами А. Маслоу, Ф. Герцберга, Д. Мак-Клелланда. Если школа человеческих отношений сосредотачивалась прежде всего на методах налаживания межличностных отношений, школа поведенческих наук стремилась в большей степени оказать помощь работнику в осознании его собственных возможностей, на основе применения концепций поведенческих наук к построению и управлению организациями. В самых общих чертах основной целью этой школы было повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов, более полного использования потенциала работников.
Концепция иерархии потребностей А. Маслоу. Треугольник уровней потребностей человека: 1) физиологические (пища, воздух, вода, секс, тепло, зарплата); 2) безопасность (поощрения, гарантия занятости); 3) потребность в принадлежности (семья, любовь, хорошие взаимоотношения); 4) потребность в оценке (желание сознательно расширить свои обязанности); 5) потребность в самореализации (возможность личного роста). Уровни 1 и 2 — базовые.
Теория двух факторов Ф. Герцберга. Ученый выделил две группы факторов, влияющих на работников: 1) профилактические — те, что могут привести к удовлетворению либо предотвратить неудовлетворение (зарплата, физические условия работы); 2) стимулирующие — те, что могут привести к признанию, возможности карьерного роста. Далее, соединив первое и второе, человек достигает удовлетворения потребностей.
Теория приобретенных потребностей Д. Мак-Клелланда (конечноеудовлетворение). По мнению ученого, человек рождается без потребностей, приобретаются они в течение жизни; в зависимости от своего опыта человек приобретает одну из трех главных потребностей: 1) свершений (желание делать нечто трудное, достичь успеха по высоким меркам); 2) человеческих связей; 3) власти (желание контролировать других, пользоваться властью, решать за других).
Наиболее последовательно концепция потребностей и мотивации была развита видным представителем данной школы, профессором школы менеджмента Мичиганского университета Д. Мак-Грегором. Он внес значительный вклад в развитие содержания теории человеческих ресурсов, сосредоточив свое внимание на вопросах лидерства, стиля руководства, поведения людей в организациях.
РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ МЕНЕДЖМЕНТА
Результативность менеджмента — это способность системы управления создавать условия для реализации намеченных целей; зависит от результатов, достигнутых организацией за определенный срок, на каждой ступени аппарата управления.
Сложность оценки менеджмента в том, что удовлетворенность покупателей — неисчисляемый показатель, привязываемый к выручке (прибыли) (чем выше удовлетворенность потребителей, тем чаще они возвращаются за покупкой в эту же компанию или советуют ее своим знакомым).
Показатели результативности менеджмента:
Результативность работы предприятий, специализирующихся на оказании функциональных услуг (маркетинговых, финансовых, банковских и др.), определяется по основному виду их деятельности или миссии организации. Оценка управления корпоративными структурами делается с помощью анализа элементов главной цели, с учетом задач всех подразделений и их обеспеченности ресурсами. Менеджмент определяет направление деятельности организации, координирует работу ее отдельных подразделений, контролирует качество выполнения поставленных целей, управляет результативностью.
Условия определения результативности менеджмента:
1) достигнуты конечные цели организации, в них реализованы ее миссия и главная цель; 2) достигнут планируемый результат отдельных производственных звеньев и функциональных подразделений предприятия; 3) конечные результаты соизмеримы с потребностью; 4) определена потенциальная потребность, определяющая дальнейшее направление деятельности фирмы.
Эффективность менеджмента — это управление деятельностью предприятия с минимальными издержками и максимальными результатами, результативность управленческой деятельности, оцениваемая по степени достижения задач организации. Эффективность менеджмента проявляется через эффективность основной деятельности. В менеджменте выделяют экономическую и социальную эффективность.
Результат экономической эффективности — экономический эффект, отражающийся на росте прибыли, снижении издержек, повышении качества и т. д. Результатом социальной эффективности является социальный эффект, состоящий в повышении удовлетворения работников от выполняемой работы и их благосостояния, улучшении условий труда.
Главные факторы, повышающие эффективность менеджмента: 1) взаимодействие в системе управления; 2) оптимальное использование времени.
Пути повышения эффективности менеджмента:
выявление проблем управления и разработка способов их разрешения, совершенствование систем и методов управления;
выработка стратегии развития организации, ее политики;
совершенствование структуры организации, рационализация распределения функций, прав, ответственности;
совершенствование системы принятия решений;
разработка эффективной системы коммуникаций в организации, улучшение технологического и информационного обеспечения управления;
совершенствование системы управления персоналом: подбора, изучения кадров, механизмов мотивации, меры по предупреждению конфликтов, повышение квалификации сотрудников (обучение, переподготовка, поддержка инициативы, творчество);
развитие коллегиальности управления, самостоятельности и ответственности работников, применение стиля руководства, адекватного внутренней и внешней среде организации;
создание культуры организации, выработка ценностей, признаваемых и разделяемых персоналом.
Необходимо оптимальное использование времени, основанное на четком планировании менеджером выполняемой работы. Последовательность выполнения заданий: 1) дела срочные и важные; 2) срочные; 3) важные, но не срочные; 4) все остальные.
Способы достижения эффективности менеджмента (по Питерсу и Уотермену):
Маркетинг в менеджменте — это система внутрифирменного управления, направленная на изучение и учет спроса и требований рынка с целью ориентации производственной деятельности организации на выпуск заранее определенных объемов конкурентоспособной продукции. Маркетинг помогает повысить эффективность управленческих решений на основе комплексного учета потребностей рынка. Маркетинговая деятельность в системе менеджмента занимает одно из главных мест и реализуется в следующих областях.
ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ОСНОВА МЕНЕДЖМЕНТА
Организация — это социальная общность, группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или системы целей. Отсюда вытекают требования к организации: наличие по крайней мере двух людей, которые считают себя частью группы; наличие по крайней мере одной цели, которую принимают как общую все члены группы; наличие членов группы, которые сознательно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.
Приведенное определение справедливо для формальной организации. Существуют неформальные организации, спонтанно возникающие группы, где люди вступают во взаимодействие друг с другом достаточно регулярно; они образуются практически во всех формальных организациях, за исключением; очень малых. Организация в ходе своей деятельности проходит определенный жизненный цикл.
Организации разделяются на коммерческие (преследующие получение прибыли от основной деятельности) и некоммерческие (не имеющие извлечение прибыли основной целью своей деятельности).
Организации могут быть классифицированы по следующим признакам:
по организационно-правовой форме;
по форме собственности (частные, государственные, муниципальные, общественные);
по целевому назначению (производство продукции, выполнение работ, оказание услуг);
по широте производственного профиля (специализированные, диверсифицированные);
по характеру сочетания науки и производства (научные, производственные, научно-производственные);
по числу стадий производственного процесса (одностадийные, многостадийные);
по расположению предприятий (на одной территории, в одной или нескольких географических точках);
• по размерам предприятия (малые, средние, крупные).
Выделяют ограничения и условия функционирования организаций. Ограничения формируются внешней средой организации, условия функционирования организации — это ее внутренняя среда (контролируемая и регулируемая).
Общие характеристики и основные признаки организации
Для достижения поставленных целей организации необходимы ресурсы, подлежащие преобразованию в процессе производственной деятельности. Основные ресурсы, используемые организацией: люди (человеческие ресурсы), основной и оборотный капитал, технология, информация. Главная задача организации в области использования ресурсов — достижение целей при минимуме затрат и максимуме эффективности.
Организации полностью зависимы от окружающего мира и в отношении своих ресурсов, и в отношении потребителей, с точки зрения внешней и внутренней среды. Разделение всей работы на компоненты между участниками трудового процесса — горизонтальное разделение труда. Образец горизонтального разделения труда на производственном предприятии — производство, маркетинг и финансы — основные «иды деятельности, которые должны быть успешно выполнены для достижения поставленных целей. Работа в организации, разделенная на составляющие части, должна быть скоординирована: вертикальное разделение труда отделяет работу по координированию действий от самих действий. Деятельность по координированию работы других людей составляет сущность управления.
Вертикальное разделение труда осуществляется по следующим направлениям:
общее руководство;
технологическое руководство;
экономическое руководство;
оперативное управление;
управление персоналом.
Все организации независимо от сфер деятельности имеют структуру, придающую им целостность, способность реализовать свою миссию (предназначение).
Структура организации — совокупность связей и взаимоотношений уровней управления и функциональных областей, выстроенная в форме, позволяющей наиболее эффективно достичь целей организации. Элементы организации называют департаментами, управлениями, отделами. Структурные подразделения организации представляют собой группы людей, деятельность которых сознательно направляется и координируется для достижения общей цели.
Управление является существенно важной деятельностью для организации. Управленческий труд в ходе длительной эволюции выделился в особую категорию общественного труда.
Жизненный цикл организации
Концепция жизненного цикла организации предсказывает изменения в ней, происходящие в определенной последовательности, в течение определенного времени. Переходы от одного этапа к другому неслучайны и предсказуемы.
Можно выделить описательно стадии жизненного цикла организации:
5) кризис — падение объемов прибыли, ограниченные возможности реализации продукции, снижение платежеспособности организации. Далее возможны два пути: банкротство или санация (оздоровление финансов) и возрождение предприятия.
С точки зрения менеджмента организации можно говорить о таких этапах ее жизненного цикла:
5) упадок: уменьшение спроса как следствие конкуренции И стратегий конкурентов, поиск способов удержания рынков и использования новых возможностей, рост степени конфликтности.
Концепция жизненного цикла организации позволяет констатировать, что организация развивается только тогда, когда имеет обоснованную стратегию и эффективно использует имеющиеся ресурсы.
Жизненный цикл организации — объективная реальность, но возрождение организации на последней стадии ее цикла требует субъективных действий управленческого персонала.
Теоретик менеджмента И. Адизес, один из ведущих мировых специалистов в области повышения эффективности организаций путем глубоких преобразований, выделил 9 этапов в жизненном цикле организации.
3. «Давай-давай» — быстрый рост. Резко изменяется видение будущего организации — от очень узкого взгляда до панорамы бескрайних возможностей. Основная ошибка — попытка объять необъятное. Организация по-прежнему строится вокруг людей, а не задач.
4. Юность — функциональные организационные конфликты; противоречивость целей организации, несоответствие системы стимуляции и вознаграждения, конфликт «мы и они». Бизнес перерастает возможности основателя. Возможные выходы из ситуации: а) провести быструю децентрализацию, предоставив шанс многим; б) пригласить наемного профессионального менеджера со стороны (кардинально изменится организационная культура). Организация строится вокруг задач; устанавливаются четкие линии власти.
7. Аристократизм — главное внимание уделяется системам контроля, страхования; снижается готовность к инновациям; воцаряется принцип «не гони волну».
8. Ранняя бюрократизация — дисфункциональные конфликты. Основная ошибка: внимание сотрудников сосредотачивается на внутренних стычках, внешний потребитель — «назойливая муха», «которая мешает работать».
9. Смерть — организация уже не создает необходимых ресурсов самосохранения. Нет ориентации на результат, нет работающей команды, нет склонности к изменению, но существует система бессмысленного контроля.
Все 9 циклов развития в нормальных условиях охватывают 35-40 лет.
Миссия организации — это сформулированное основное, значимое функциональное назначение организации в долгосрочном периоде; характеризует место, роль, статус организации в обществе, выражает в общем виде смысл существования всей организации, определяет ее взаимоотношения с окружением.
Миссия — это причина существования предприятия. Миссия определяется в процессе стратегического планирования, является основной стратегией предприятия, в соответс-И1ИИ с которой строится вся его деятельность. Принятие миссии позволяет четко определить назначение деятельности организации, не дает руководителям возможности ориентироваться и, личные интересы.
Выбор миссии стабилизирует деятельность организации, гак как определяются основные принципы ее работы. Миссия позволяет организации быть гибкой, в случае необходимости — изменить её профиль. Для выбора миссии необходимо четко определить, кто клиенты и какие потребности будут удовлетворяться. На основе миссии определяются цели деятельности.
Цель деятельности — это желаемое состояние объекта управления через определенное время; от ее правильного формулирования зависит слаженность работы персонала.
Основная цель любого предприятия — получение прибыли, и часто она отождествляется с миссией. В условиях рыночных отношений с учетом постоянных изменений положения цианизации и ее конкурентов, посредников, покупателей, форм финансирования и состояния отрасли, обязательная цель управления — преодоление риска или рисковых ситуаций и в настоящем, и в будущем.
Каждая компания, вне зависимости от ее размеров, должна иметь определенные цели, отличные от получения прибыли, руководитель должен понимать эту миссию и довести ее до сознания сотрудников.
Например, миссия фирмы IBM — предоставление услуг всем странам с целью удовлетворения их потребностей в ЭВМ. В данном случае миссия охватывает широкий спектр деятельности, ориентированный на увеличение объемов производства ЭВМ, услуг, предоставляемых в этой области. Важно, что при этом предусматривается удовлетворение нужд определенной категории потребителей. Генри Форд определил миссию своего предприятия как предоставление людям дешевого автотранспорта.
ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ: ЗНАЧЕНИЕ, КЛАССИФИКАЦИЯ, ВИДЫ
Цель фирмы, по сути, это конкретизация миссии организации. Система целей фирмы включает принципы, духовные ценности, долгосрочные цели — все это определяет миссию организации в обществе. Принципы таковы: 1) рост фирмы благодаря взаимной выгоде ее и потребителей; 2) получение прибыли благодаря взаимной выгоде фирмы и потребителей.
Цели организации должны быть: 1) конкретными и измеряемыми; 2) сориентированными во времени: долгосрочные (горизонт планирования 5 лет), среднесрочные (от 1 года до 5), краткосрочные (в пределах 1 года); 3) достижимыми (реалистичными); 4) направленными; 5) согласованными, непротиворечивыми, совместимыми одна с другой; 6) контролируемыми; 7) понятными для исполнителя.
Существуют требования к целям организации:
функциональность (общие цели можно трансформировать в цели более низкого уровня);
обязательность временной связи между кратко- и долгосрочными целями;
периодический перепросмотр целей;
разработка системы целей (а не одной);
охват всех сфер и уровней деятельности организации.
Вся система целей организации должна быть взаимосвязанной системой, что достигается путем увязывания целей, построением «дерева целей». На первом этапе целеполагания в организации определяется главная цель деятельности; затем (этап декомпозиции, деление на подцели) одна цель распадается на систему целей для всех сфер и уровней управления и деятельности. В самом «верху» находится общая цель (миссия), в «фундаменте» — задачи, работы, которые могут быть выполнены заранее известным образом и в конкретные сроки.
На базе главной цели — миссии — формулируются стратегические цели организации, т. е. развернутое понимание того, что компания желает достичь в будущем. Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является организация и какой она стремится быть, а так же показывает отличие организации от других ей подобных. Далее в рамках стратегического планирования осуществляются распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация, организация стратегического предвидения.
В зависимости от выполняемой роли цели классифицируются по:
1. Масштабу действия: функциональные (ранее достигавшиеся данной организацией); цели-аналоги (технология их достижения известна в данной организации); новые — стратегические: отражают масштабные намерения предприятия, ведущие к достижению существенных результатов в сфере предпринимательства, социальной, производства. Стратегические цели дифференцируют по уровням иерархии: а) страт цель организации, б) функциональной области деятельности, в) оперативные задачи, их закрепление за исполнителями.
2. Времени действия: краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные. Главная цель компании должна отражать необходимость обеспечения благосостояния собственников компании (ее акционеров). Максимизация долговременной прибыли — главная цель, включающая и максимизацию доходов акционеров. Для избежания чрезмерного фокусирования на краткосрочных условиях прибыльности, необходимо добавить ряд вспомогательных (среднесрочных) целей, которые сбалансируют краткосрочные и долговременные условия.
Среднесрочные цели имеют следующее назначение: а) указывают, что надо делать сегодня для достижения долговременных целей; б) наличие таких целей побуждает менеджера к принятию сегодняшних решений с учетом долгосрочной перспективы.
Краткосрочные цели последовательно указывают, какие немедленные и ближайшие результаты должны быть достигнуты. Они показывают скорость, необходимую организации для движения по выбранному пути, и требуемый уровень действий, т. е. «как много и когда» должно быть сделано.
Система управления по целям (МВО, Management by objectives)
С 1954 г. в США на всех уровнях управления стал внедряться новый метод планирования — МВО — процесс децентрализации принятия управленческого решения, объединение планирования, мотивации и контроля. Организации используют данный метод для уменьшения конфликтов и снижения отрицательной реакции работников на контроль, т. к. работники сами привлекаются к процессу. Цели каждого работника должны поддерживать достижение цели начальника.
Этапы МВО:
1. Мозговой штурм: цели, спущенные сверху, обсуждаются внизу во всех подразделениях, возникают обратная связь и договоренность между руководством и коллективом по поводу достижения поставленных целей.
2. На базе общих целей разрабатываются конкретные количественные цели, а на базе конкретных количественных целей разрабатывается план на год, разбиваемый по месяцам. Этапы разработки целей: 1) определение задач и мер для достижения цели; 2) установление взаимосвязей; 3) уточнение ролей и делегирование полномочий; 4) оценка времени; 5) оценка ресурсов; 6) проверка сроков и коррекция планов действия.
Достоинства и недостатки МВО.
Достоинства:
Недостатки:
1. Искажение концепция, особенно при высоком контроле
2. Есть трудности, отсутствует квалификация при постановке цели.
3. Отсутствуют заинтересованность и поддержка со стороны руководства.
4. Растет бюрократизм.
5. Ресурсы ограничены.
6. Слабая интеграция с другими системами.
Метод МВО должен сочетаться с другими организационными мерами (прогнозирование, бюджетирование).
СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ: ПОНЯТИЕ, ОСНОВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ
Внутренняя среда организации — это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.
Анализ внутренней среды необходим, чтобы:
определить внутренние возможности, потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей;
лучше уяснить цели и задачи организации и решать их;
учитывать, что помимо производства продукции оказания услуг организация обеспечивает возможность существования своим работникам, создает социальные условия для их жизнедеятельности.
Анализ внутренней среды направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми организация обладает. Применяемый для анализа среды метод SWOT-анализа — широко признанный подход, позволяющий проводить одновременное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT-анализа, удается установить линии связи между силой и слабостью организации и внешними угрозами и возможностями.
Элементы внутренней среды:
1) производство (объем, структура, темпы, номенклатура продукции, обеспеченность сырьем и материалами, уровень запасов, резервные мощности, местонахождение производства и наличие инфраструктуры, технологии, патенты, торговые марки и др.);
Внешняя среда организации состоит из отдельных людей, групп или учреждений, предоставляющих ей ресурсы, влияющих на то, как принимаются решения внутри организации или являющихся потребителями результатов ее деятельности, т. е. продукции и услуг. Факторы внешней среды: экономические, политические, рыночные, технологические, международные, конкуренции, социальные.
Внешняя среда делится на части: 1) среда прямого воздействия (факторы, непосредственно влияющие на деятельность организации — поставщики, акционеры, трудовые ресурсы, законы и госорганы, профсоюзы, потребители, конкуренты); 2) среда косвенного воздействия (факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на организацию, но влияют на ее функционирование — система ценностей в обществе, социальная, экономическая и политическая обстановка в стране и мире, нормы местного и международного делового оборота, природные и общественные катаклизмы).
Элементы внешней среды:
финансовые организации;
учебные заведения;
источники трудовых ресурсов.
Задачи организации по отношению к внешней среде: необходимо учитывать факторы, действующие вне организации, поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира (в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, потребителей). Менеджер должен уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют на организацию, подбирать способы реагирования на внешние воздействия. Чтобы выжить и сохранить эффективность, организации вынуждены приспосабливаться к среде.
ОСНОВНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ И ФАКТОРЫ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ
Выделяют такие характеристики:
1. Взаимосвязанность факторов внешней среды — уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие. Изменение одного из факторов окружения может :лавливать изменение других.
2. Сложность внешней среды — существует много факторов на которые организация должна реагировать, также важен уровень вариантности каждого фактора.
3. Подвижность среды — скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений и ниже для других. В высокоподвижной среде для принятия эффективных решений организации должны опираться на самую i разнообразную информацию.
4. Неопределенность внешней среды характеризуется соотношением между количеством информации о среде, котором располагает организация, и уверенностью в ее точности. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принять эффективное решение.
Менеджмент играет главную роль во взаимодействии организации с окружением, особенно его верхняя часть (долгосрочная стратегия). Выделяют две сферы внешнего окружения: 1) общее внешнее окружение — отражает состояние общества, экономики, природной среды вообще; 2) непосредственное деловое окружение — субъекты среды, связанные или непосредственно воздействующие на деятельность данной организации.
Выделяют такие группы факторов во внешней среде:
ЗАКОНЫ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ. ВЛАСТЬ И ВЛИЯНИЕ. УПРАВЛЕНИЕ НЕФОРМАЛЬНЫМИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ
Организация — это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели (целей). Закон — это связь между элементами, устойчивого и повторяющегося характера. Объективные законы, отражающие связь элементов в системе организационных отношений, — законы организации.
Основные законы развития организации:
1. Главный — закон самосохранения: любая система стремится сохранить себя, используя для этого весь свой потенциал. Выбор правильной стратегии самосохранения (вхождения компании во внешнюю среду) основан на эффективной системе управления, ее согласовании со структурой и составом внешней среды, для чего компания может: 1) стать звеном в цепи производства и реализации продукции; 2) обеспечить весь цикл производства и реализации продукции; 3) самостоятельно формировать для своей деятельности лояльную внешнюю среду из числа зависимых организаций.
Организационное развитие — это долгосрочная работа по усилению способности организации обновлять себя, совершенствовать свое функционирование, решать возникающие проблемы и быстро реагировать на внешние и внутренние перемены. Особо выделяют эффективное управление культурой организации, в основном, в формальных рабочих группах.
Участие в организационном развитии — различные плановые мероприятия, в которых задействованы организация, подразделение, производственная группа.
Различают следующие виды участия в организационном развитии:
диагностика: сбор информации о состоянии организации и подразделений при помощи интервью, совещаний, наблюдений, ознакомления с документами организации;
использование результатов обследования: передача сотрудникам организации информации, полученной в результате диагностики, разработка планов действий на ее основе;
обучение и повышение квалификации;
изменение техноструктуры или структуры необходимы для усовершенствования организационной структуры или процедур выполнения решений;
консультирование по групповым процессам требуется для того, чтобы помочь членам организации более точно воспринимать и оценивать события в организации и действовать соответствующим образом;
формирование эффективных групп;
эффективное межгрупповое взаимодействие.
Для успешного прохождения перечисленных этапов необходимо соблюдение ряда условий:
менеджеры, занимающие ключевые посты, должны принимать участие в исходных диагностических мероприятиях;
нужно привлечь консультанта по вопросам человеческого поведения по программе организационного развития;
руководители более высокого уровня, чем тот, где осуществляется программа развития, должны поддерживать эту деятельность и участвовать в ней;
нужно использовать следующую модель исследований: диагностика состояния организации, предоставление ее сотрудникам собранной информации, составление планов действий на основе информации, диагноз;
рабочие группы должны участвовать наравне с менеджером группы;
действия должны быть согласованы с кадровой политикой.
Власть и влияние в организации
Влияние — это такое поведение одного человека, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого человека. Власть — это возможность влиять на поведение других. Применительно к менеджменту лидерство — это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации. Классификация Фрэнча и Рэйвена выделяет пять основных форм власти:
1) власть, основанная на принуждении: менеджер может оказывать влияние на других, если он контролирует величину или форму наказания, которое может быть к ним применено;
2) власть, основанная на вознаграждении: менеджер имеет власть над другими, если они верят, что менеджер может вознаградить или отказать в этом;
3) экспертная власть — осуществляется, когда менеджер воспринимается как носитель специальных и полезных знаний;
4) эталонная власть (власть примера): характеристики или свойства менеджера настолько привлекательны для
исполнителя, что он хочет быть таким же;
5) законная власть — основана на праве человека
руководить другими в силу его соответствующего положения
в организации.
По мере того как способности исполнителя подходят вплотную к способностям руководителя, у последнего вырастает необходимость искать сотрудничества со стороны исполнителя, чтобы иметь возможность на него влиять. Две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к более активному сотрудничеству, это убеждение и участие в управлении.
Для эффективного использования влияния менеджеру необходимо помнить о сопутствующих процессу условиях:
потребность, к которой апеллируют, должна быть активной и сильной (актуальной);
человек, на которого влияют, должен рассматривать влияние как источник удовлетворения или неудовлетворения (в какой-либо степени) какой-то потребности;
человек, на которого влияют, должен ожидать с достаточно высокой вероятностью того, что исполнение приведет к удовлетворению или неудовлетворению его потребности;
человек, на которого влияют, должен верить, что его усилия имеют хороший шанс оправдать ожидания руководителя.
Управление неформальными организациями
Неформальная группа — это объединение работников на основе взаимных симпатий, общности интересов, увлечений, не связанных с деятельностью организации. Цели неформальной группы являются причиной ее существования. В крупных организациях существует несколько неформальных организаций, которые бывают объединены в сеть.
Формальный лидер — руководитель, занимающий штатную должность, или тот, на кого возложены обязанности руководства подчиненными. Неформальный лидер — работник, не имеющий формальных полномочий, но пользующийся влиянием в группе. Формальный руководитель должен знать о наличии неформальных групп и лидеров, учитывать это в кадровых назначениях, наладить деловой контакт с неформальным лидером, учитывать его мнение.
Основные характеристики неформальных организаций, оказывающие сильное влияние на эффективность формальной организации, таковы:
социальный контроль: первый шаг в установлении социального контроля за членами группы — это установление норм. Чтобы быть принятым группой и сохранить в ней свое положение, личность должна соблюдать эти нормы. Тех, кто нарушает нормы, как правило, ждет отчуждение от группы;
сопротивление переменам — возникает всегда, когда члены группы видят в них угрозу существованию группы, их общему опыту, удовлетворению социальных нужд, общим интересам, положительным эмоциям;
функции неформальных лидеров: помощь группе в достижении ее целей, поддержка социального взаимодействия.
Неформальные группы могут вести себя непродуктивно, что часто мешает достижению формальных целей. По неформальным каналам могут распространяться ложные слухи, приводящие к возникновению отрицательного отношения к формальному руководству. Принятые группой нормы зачастую приводят к снижению продуктивности труда. Тенденция к сопротивлению переменам способна задерживать инновационный процесс. Часто непродуктивное поведение — реакция на несправедливое отношение начальства к группе. Преданность группе часто перерастает в преданность организации, и многие люди отказываются от высокооплачиваемых должностей в других компаниях, не желая нарушать социальные связи, приобретенные в данной компании.
ПЛАНИРОВАНИЕ В ОРГАНИЗАЦИИ
Понятие и принципы планирования
Планирование является одной из основных функций менеджмента. Планирование означает выработку и принятие определенного постановления, письменного или устного, в котором перед объектом управления будет поставлена та или иная цель, задача. Это постановление — управленческое решение. Планирование — один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации на достижение ее общих целей. С планирования начинается процесс управления, от его качества зависит успех организации.
Под планированием можно понимать процесс обработки информации по обоснованию предстоящих действий и определение наилучших способов достижения целей.
В сущности, планирование призвано ответить на следующие основные вопросы:
Система планирования предприятия состоит из элементов, состав которых отличается в разных источниках. Наиболее широко распространена точка зрения, согласно которой основные элементы системы внутрифирменного планирования таковы: плановый персонал; механизм планирования; процесс планирования; средства, обеспечивающие процесс планирования.
А. Файоль выделил общие принципы планирования:
необходимость (повсеместно и обязательно, в любом виде деятельности);
единство планов (общий или сводный план организации);
непрерывность (взаимосвязанность отдельных планов);
гибкость планов (их корректировка и координация);
точность (детализация).
Позднее Р. Акофф добавил принципы:
участия (планировать для себя);
холизма (скоординированность и интегрированность).
Методы планирования
В планировании используются следующие методы:
1) нормативный: основан на использовании заранее установленных норм и технико-экономических нормативов, с помощью которых рассчитывается потребность хозяйствующего субъекта в ресурсах и их источниках;
2) расчетно-аналитический: состоит в том, что на основе анализа достигнутой величины показателя, принимаемого за базу, и индексов его изменения в плановом периоде рассчитывается значение плановой величины этого показателя. Этот метод используется, как правило, при отсутствии технико-экономических нормативов, а взаимосвязь между показателями может быть установлена не прямо, а косвенно, на основе анализа их динамики и связей;
3) балансовый: связан с построением баланса, при помощи которого достигается увязка имеющихся в наличии ресурсов и фактической потребности в них;
4) оптимизации: позволяет разрабатывать несколько вари антов плановых расчетов для того чтобы выбрать из них оптимальный. В качестве критериев выбора могут применяться: максимум приведенной прибыли; минимум вложения капитала при наибольшей эффективности результата; минимум текущих затрат; минимум времени на оборот капитала; максимум рентабельности капитала и т. д.;
5) экономико-математическое моделирование: служит основой многих методов планирования и заключается в построении экономико-математической модели, представляющей собой точное математическое описание процесса. Моделирование позволяет определить количественное выражение взаимосвязей между показателями и факторами, которые их определяют.
Роль вторичной информации в планировании
Для планирования необходимо собирать и обрабатывать не только первичную, но и вторичную информацию. Вторичная информация —это данные, которые были собраны ранее для целей, не связанных с решением настоящей проблемы. Главное значение имеет не то, хватает ли ее для решения проблемы, а низкая цена, относительно высокая скорость получения и степень доступности. Чтобы оценить ее общую ценность, необходимо сопоставить ее достоинства и недостатки.
Вторичная информация несет следующие положительные черты: 1) в отличие от первичной, не требует особых затрат на сбор, т. е. менее дорогая; 2) собирается не из одного источника, а из нескольких; 3) сбор происходит быстро; 4) источники информации могут содержать данные, которые фирма сама не в состоянии получить; 5) может помочь в ситуации, когда требуется предварительный анализ; 6) достоверная.
К недостаткам вторичной информации относятся: 1) неполнота и недостаточность из-за ее общего характера; 2) устаревшие данные; 3) неизвестны методы ее получения; 4) противоречивость некоторых данных; 5) сомнения в надежности.
Вторичная информация бывает внутренней и внешней. К внутренней вторичной информации относятся бюджеты, данные о запасах, счета прибылей и убытков, счета клиентов, данные сбыта, результаты предыдущих исследований.
Что касается внешней вторичной информации, то фирма прибегает к ней в том случае, когда внутренней вторичной информации не хватает. Ее источники — правительственные и неправительственные органы.
И внутренняя, и внешняя информация имеет свои плюсы и минусы. Положительные моменты: точность определенной задачи; известная методология сбора и обработки информации; возможность определения степени надежности; отсутствие противоречивых моментов. Негативным является следующее: сбор информации иногда занимает слишком много времени, что может задержать процесс деятельности; возможны значительные капиталовложения; подход предприятия к сбору информации может иметь определенные ограничения; ограниченность фирмы в сборе информации.
Выбор стратегии организации — не самоцель стратегического планирования (СП). Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется как система планов организации. Результат работы системы СП — совокупность взаимосвязанных плановых документов, в которых отражены принятые стратегические решения и распределение ресурсов.
Основные направления деятельности (стратегический план): стратегия на обозримое будущее (3-5 лет и более); вершина системы планов, характеристика основного назначения организации, ее целей и стратегии.
План развития организации (на 1-5 лет). Содержит перспективы совершенствования производства, переход к выпуску нового поколения продукции, новой технологии, дает ответы на вопросы: какой ожидается спрос на товары и услуги организации; какие условия и климат необходимы в организации для создания новых видов продукции и выявления новых рынков сбыта; каковы имеющиеся ресурсы для создания новых видов продукции и услуг.
План развития — ориентир для разработки производных планов: плана диверсификации (характеризует создание новых видов продукции, услуг и рынков, призванных дополнить или заменить выпускаемую продукцию); ликвидационного плана (показывает, от каких элементов организация должна освободиться — от продуктов, услуг, собственности, структурных подразделений); плана научно-исследовательских работ (включает мероприятия по разработке новых товаров и технологических процессов с учетом существующего спроса или новых рынков для уже производимых товаров и услуг).
Тактические планы ориентированы на меры, способствующие выпуску товаров и услуг. Планы текущей деятельности подкрепляются планами для каждой функциональной зоны.
Программы и планы-проекты подкрепляют стратегический план. План развития организации обосновывается кратко-, средне-, и долгосрочными программами, конкретизирующими включенные в него мероприятия. Среди них можно выделить программы: разработки и внедрения нового вида продукта или новой информационной системы; перестройки организационной структуры фирмы и др.
Программы, в свою очередь, подкрепляются конкретными проектами. Каждый проект уникален, имеет определенную стоимость, график реализации и технико-экономические параметры.
Подходы к формированию направлений развития организации
Стратегическое управление — это выработка и осуществление стратегии развития и поведения организации во внешней среде, разработка и внедрение стратегии, касающейся выпускаемой продукции, а также разработка и реализация стратегии поведения предприятия в отношении своего персонала. Определение направлений развития предприятия зависит от того, на какой стадии развития оно находится, какова окружающая его среда. Направлений развития организации может быть несколько, но существуют общие подходы к их формированию.
Стратегия — это основное направление действия предприятия, следование в котором в течение долгого времени приводит к достижению целей предприятия. Это понимание стратегии подходит при рассмотрении верхнего уровня организации, на более низких уровнях иерархии стратегия верхнего уровня становится целью.
Решая задачи стратегии, предприятие сталкивается с решением двух основных вопросов: 1) какой бизнес можно отложить на перспективу, а какой вообще не стоит начинать; 2) каким бизнесом непосредственно следует заняться, т. е. проанализировать текущее положение дел; если положение дел не устраивает, то надо задуматься о смене ориентиров своей деятельности или перейти в другую область коммерческой деятельности.
Выделяют три главных направления развития предприятия:
Способы мобилизации ресурсов предприятия
Мобилизация ресурсов организации начинается с анализа руководством наличия ресурсного потенциала и стратегий деятельности, решает вопросы, связанные с перечнем работ функциональных подразделений организации. До функциональных подразделений, занимающихся движением ресурсов внутри организации, должны быть доведены новые задачи (с их стороны не должно быть препятствий в связи с проведением изменений).
Основной вопрос мобилизации ресурсов — их распределение по отдельным составляющим стратегии. Для эффективной реализации стратегии требуется правильно распределить ресурсы во времени. Мобилизация ресурсов на стадии выполнения стратегии, кроме того, опирается на оценку и удержание источников поступления капитала. Необходимо знать и пом-
нить обо всех реально существующих финансовых источниках, чтобы определить наилучшие пути использования имеющихся денежных средств и, если это необходимо, найти новые источники их поступления. Вся информация о материальных запасах, капитальных средствах предприятия находится в бюджете. С его помощью можно отследить каждый шаг деятельности организации.
В выполнении стратегии главная роль принадлежит руководству организации. Оно решает два главных вопроса: проведение стратегических изменений и мобилизация потенциала организации на выполнение стратегии.
Важная задача в деятельности организации — формирование человеческого потенциала. Выделяют два основных направления в этой области: 1) основное условие реализации стратегии — приверженность персонала деятельности организации. Воспитать это чувство очень трудно, для этого руководство должно сделать все, чтобы у сотрудников выработалось устойчивое восприятие стратегии как своего личного достижения; 2) положительные результаты осуществления стратегии зависят от того, что конкретно делают работники для достижения успеха в общем деле. Способность хорошо работать, а также желание работать лучше — это те черты работников, которые руководству надо поощрять.
Снижению предпринимательских рисков (производственного, коммерческого, финансового, инвестиционного, рыночного) способствует разработка бизнес-плана. Бизнес-план рассматривается с двух точек зрения:
1. Как план развития предприятия, определение дальнейшего пути его работы; он создается для новой организации и для давно существующей, если необходима модернизация ее деятельности. Основные цели бизнес-плана: 1) определение и разработка основного направления работы предприятия в соответствии с потребностями рынка на основе экономического обоснования; 2) определение видов деятельности, источников ресурсов; 3) прогнозирование возможных рисков, их последствий, способов их избежания.
2. Как документ, предназначенный для собственного и внешнего пользования. Внешние пользователи — кредиторы и банки, предоставляющие кредиты или делающие финансовые вложения в развитие предприятия.
Структура бизнес-плана раскрывает все возможные вопросы будущей деятельности и включает обязательные разделы: титульный лист (заголовок плана, дата создания, подготовившее его лицо, полное название и адрес фирмы, те, для кого он подготовлен). Оглавление должно быть четким и ясно раскрывать основную структуру и существенные моменты. Резюме — одна из самых главных частей плана; оно пишется после его окончательной разработки, но размещается в начале. Резюме включает в себя: введение (основная суть и цель проекта); краткое описание наиболее важных частей проекта; заключение (основные действия предприятия для достижения намеченных целей и способствующие этому факторы).
Также в бизнес-план должны быть включены (список разделов бизнес-плана является основным, но может быть и дополнен): история бизнеса; описание продуктов (услуг), которые предприятие собирается производить, и увязку их с потребностями покупателей); описание положения в отрасли, конкурентов и конкурентной стратегии; производственный план (технологии производственного процесса, используемого сырья и оборудования); план маркетинга (маркетинговая стратегия, целевая аудитория, ценовая политика, система дистрибуции и предполагаемые коммуникации); финансовый план, включающий баланс предприятия, расчет будущих прибылей и убытков, сроки окупаемости, рентабельности и предела безубыточности.
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ: ПОНЯТИЕ, ВИДЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ, ЭТАПЫ
Стратегический менеджмент — это управление организацией, опирающееся на человеческий потенциал как ее основу, ориентирующее производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляющее гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, адекватные воздействию окружающей среды и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что, в конечном счете, способствует выживанию организации и достижению ее целей в долгосрочной перспективе.
Задачи стратегического менеджмента:
выживание организации в долгосрочной перспективе путем установления динамического баланса с окружением;
внимание проблемам внешнего окружения, поиску новых возможностей в конкурентной борьбе, адаптации к изменениям в окружении;
ориентация на долгосрочную перспективу;
основные факторы построения системы управления — люди, система информационного обеспечения и рынок;
в области управлении персоналом работники — основа организации, источник благополучия.
Стратегический менеджмент рассматривают как совокупность пяти взаимосвязанных процессов:
Различия между стратегическим планированием (СП) и стратегическим менеджментом (СМ) в том, что СП фокусируется на принятии оптимальных стратегических решений, а СМ связан с достижением стратегических результатов (новые рынки, новые товары, новые технологии). СП — это управление планами, аналитический процесс, СМ — это управление результатами, организационный процесс.
В СП используются экономические и технологические показатели, в СМ, кроме того, учитываются психологические, социологические и политические факторы. Таким образом, СП отвечает на вопрос «Что делать?», СМ — на вопросы «Как?» и «Кто это будет делать?»
Стратегическое планирование — это набор действий и решений, принятых руководством, ведущих к разработке специфических стратегий, предназначенных для достижения целей организации. Главная задача СП — наметить цель, которая должна быть достигнута по окончании рассматриваемого срока.
Этапы СП:
формулирование целей организации;
идентификация действующих в настоящее время задач и стратегии;
анализ внешнего окружения;
анализ ресурсов;
идентификация стратегически благоприятных случаев и угроз;
установление масштаба необходимых изменений стратегии;
принятие стратегических решений;
внедрение стратегии;
контроль за реализацией стратегии.
Исходный процесс создания СП — определение миссии и целей организации. Далее необходим анализ среды: макроокружения (состояние экономики, правовое регулирование, политические процессы, природная среда и ресурсы, социальная и культурная составляющие, научно-техническое и технологическое развитие общества); непосредственного окружения (выявление угроз и дополнительных возможностей, которые надо учитывать при определении и достижении своих целей); внутренней среды (анализ внутренних возможностей и потенциала, на который может рассчитывать организация в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей).
Общая схема разработки СП. В его основе лежит совокупная информация о возможных оптимальных вариантах развития науки и техники, экономики и культуры, затратах ресурсов, требуемых сроках окончания основных этапов работ и состав участников, разрабатывающих стратегический план.
СП должен реагировать на изменения внутри и вне организации. СП еще называют долгосрочным, он обычно разрабатывается с перспективой на 10 лет и более. В нем определяется стратегия развития предприятия, содержатся решения относительно сфер деятельности и выбора направления деятельности.
На его основании и для его реализации разрабатывают среднесрочные планы (на 5 лет), в которых показатели даются более детально, с учетом выбора средств, необходимых для выполнения задач, поставленных в долгосрочном плане. Следующий этап разработки — краткосрочный, или текущий план (на год, квартал, месяц). Краткосрочное планирование делится на технико-экономическое и оперативное.
Процесс стратегического планирования очень динамичен, в той или иной форме объединяет все функции управления, так как стратегическое планирование предопределяет практическое действие членов трудового коллектива, каждого работника в отдельности и коллектива в целом.
Стратегия — это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения главной цели. Сущность стратегии в том, чтобы путем разработки комплексного плана, с учетом влияния факторов внешней и внутренней среды повышать до предела эффективность управления достижением конечных целей.
Выбор стратегии — центральный момент стратегического планирования. Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки), на практике трудноразделимых, так как они представляют собой разные уровни одного процесса. На этапе разработки формулируются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Главная задача — разработать возможно большее число альтернативных стратегий для достижения данных целей, что позволяет не пропустить потенциально лучший вариант. Поэтому к работе привлекаются не только высшие руководители, но и менеджеры среднего звена.
Далее следует этап доводки общей стратегии до уровня ее адекватности целям развития организации во всем их многообразии. Далее делаются анализ и оценка альтернативных вариантов. Задача оценки — выбор стратегии, обеспечивающей максимальную эффективность деятельности фирмы в будущем. Происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием.
Стратегический выбор должен быть основан на четкой концепции развития организации, а сама формулировка должна быть однозначной и ясной. Значимость выбора определяется тем, что выбранная стратегия на длительное время ограничивает свободу действий руководства, оказывает влияние на все принимаемые решения. При этом должны приниматься во внимание многочисленные факторы: риск, опыт прошлых стратегий, влияние владельцев акций, фактор времени и т. п. Существует несколько методических подходов, позволяющих оценить стратегические альтернативы развития фирмы. Они могут использоваться локально или в определенной комбинации, в зависимости от поставленной задачи.
Стратегии развития организации
Все многообразие стратегий, которые применяют коммерческие и некоммерческие организации, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий. Каждая из стратегий эффективна в определенной ситуации, определяемой факторами внутренней и внешней среды, поэтому важно анализировать причины выбора определенного варианта.
Базовые стратегии:
Каждая базовая стратегия имеет альтернативные варианты. Стратегия роста может осуществляться путем приобретения другой фирмы (внешний рост) или путем значительного расширения ассортимента выпускаемой продукции (внутренний рост). Стратегия сокращения имеет следующие альтернативы: ликвидация (самый радикальный вариант, организация перестает существовать); отсечение лишнего (фирма ликвидирует или перепрофилирует свои неэффективные подразделения).
Как отдельный вопрос можно рассмотреть стратегический план развития международной компании.
Экономисты международных компаний выбирают такую последовательность решения вопросов: соответствует ли зарубежная деятельность направлению работы компании; товары (услуги), с которыми фирма планирует выходить на мировой рынок; принимающие страны, период времени для выхода на эти рынки; форма выхода (филиалы или дочерние компании); кто будет партнерами на зарубежном рынке; наиболее важные условия контракта; последовательность мер в адаптации на зарубежном рынке; действия для достижения результатов, намеченных для зарубежного филиала; варианты перспективного развития предприятия.
Интегрированное международное производство — распространенный способ работы международных корпораций. Возникло оно в результате интернационализации деятельности путем соединения технологического цикла и расширения географического направления предприятий разных стран. В результате интеграции международного производства сокращается жизненный цикл товаров, растет взаимозависимость экономик различных государств (процесс глобализации), появляются новые дорогостоящие технологии.
В процессе интеграции можно выделить самостоятельный процесс — регионализацию международного производства. В него входят и производственная кооперация зарубежных филиалов транснациональных корпораций, и сотрудничество с независимыми компаниями (субпоставщиками).
Связи, налаженные с предприятиями в принимающей стране, обеспечивают зарубежному филиалу международной компании эффективную деятельность. Интеграция филиалов в экономику принимающих стран предполагает укрепление деловых связей с местными фирмами. Данные связи могут иметь вид субпоставок, соглашений о научно-техническом сотрудничестве, обмене технологиями, обучении персонала, его переподготовке, повышении квалификации и аттестации.
Факторы успеха принятой стратегии: лидерство в технологии (формируется за счет нововведений в производственно-технологические процессы); репутация (если организация работает под широко известной торговой маркой, это позволяет ей уже на первом этапе получать повышенную прибыль); эффект масштаба (прием используют, как правило, крупные корпорации при выпуске продукции, имеющей низкую себестоимость); информированность; наличие менеджера глобального масштаба (он понимает международную ситуацию, способен наладить эффективную работу в принимающей стране).
Методы стратегического анализа
Анализ разрыва — простой, но эффективный метод стратегического анализа. Его цель — определить, существует ли разрыв между целями фирмы и ее возможностями, и если да, найти способы его устранения. Анализ разрыва включает: определение основного интереса организации, выраженного в терминах стратегического планирования (например, в увеличении числа продаж); выяснение реальных возможностей с точки зрения текущего состояния среды и предполагаемого будущего состояния; определение конкретных показателей стратегического плана, соответствующих основному интересу; установление разницы между показателями стратегического плана и возможностями, диктуемыми реальным положением фирмы; разработку специальных программ и способов действий, необходимых для заполнения разрыва. Другой способ применения анализа разрыва — определение разницы между наиболее высокими ожиданиями и самыми скромными прогнозами.
Кривая опыта обуславливает определение стратегии достижением преимущества в издержках, предполагая, что каждый раз при удвоении объема производства затраты на создание единицы продукции уменьшаются на 20%.
Снижение затрат при увеличении объема производства обусловлено сочетанием следующих факторов: преимущества в технологии, возникающие с расширением производства; обучение на опыте наиболее эффективным способам организации производства; экономия на масштабе.
В соответствии с кривой опыта основным направлением стратегии фирмы должно стать завоевание наибольшей доли рынка. Применение кривой опыта возможно, главным образом, в отраслях материального производства.
Главный недостаток модели состоит в учете только одной из внутренних проблем организации и невнимание к внешней среде (в первую очередь, к потребностям покупателей).
Модель представляет собой матрицу, включающую классификацию рынков и классификацию продуктов на такие группы: существующие; новые, но связанные с существующими; совершенно новые. Матрица показывает уровни риска и, соответственно, степень вероятности успеха при различных сочетаниях «рынок-продукт».
Метод SWOT-анализа
Анализ ситуации организации направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Применяемый для анализа среды метод SWOT — широко признанный подход, позволяющий провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Аббревиатура SWOT составлена из первых букв английских слов сила, слабость, возможности, угрозы. Метод SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее — установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.
Сначала, учитывая конкретную ситуацию организации, составляют список ее сильных и слабых сторон, а также список угроз и возможностей. После этого устанавливают связи между ними с помощью матрицы SWOT, имеющей вид:
|
Возможности 1. 2. |
Угрозы 1. 2. |
|
|
Сильные стороны 1. 2. |
Поле «СИВ» |
Поле «СИУ» |
|
Слабые стороны 1. 2. |
Поле«СЛВ» |
Поле «СЛУ» |
На пересечении разделов образуется четыре поля, в каждом из которых исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, что необходимо учесть при разработке стратегии поведения организации.
В отношении тех пар, которые были выбраны в поле «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для получения отдачи от возможностей, появившихся во внешней среде.
Для пар, оказавшихся в поле «СЛВ», стратегия должна быть построена так, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть слабости организации.
Если пара находится на поле «СИУ», стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз.
Для пар, находящихся в поле «СЛУ», организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей и избавиться от слабости, и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.
КОНТРОЛЬ И ЭТИКА В МЕНЕДЖМЕНТЕ
Контроль — это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Специфика контроля в том, что, с одной стороны, это самостоятельная функция, с другой — элемент каждой общей функции управления (планирования, регулирования, организации). Контроль предупреждает и выявляет проблемы, ошибки и исправляет их, определяет эффективность, обеспечивает единство целей, может быть использован для стимулирования успешной деятельности. Объект контроля — предприятие или организация, все процессы и отдельные элементы системы.
Виды контроля:
1. Предварительный — контроль до фактического начала работы, его цель — предупреждение нарушений, нецелесообразности, необычности действий и решений. Примеры: составление сметы затрат, собеседование с работниками, выработка стандартов качества продукта. На этом этапе устанавливается необходимость пропорции в планировании и финансировании.
2. Текущий — процесс, который осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Измеряются фактические результаты, полученные в процессе работ, соизмеряются с запланированными. Цель — выявить и своевременно просечь нарушения и отклонения. Основан на обратной связи.
3. Заключительный (или последующий) — это контроль после того, как работа выполнена. Полученные результаты сравниваются с запланированными. Цель — установить результативность, законченность, экономичность, целесообразность, скрыть упущения и недостатки.
Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение всей системы. Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение сотрудников ориентированным на них, т.е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей.
Контроль эффективен, если имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевремен, гибок, прост и экономичен.
Достижение целей организации осуществляется в ходе совместной деятельности людей. Чтобы последняя была успешной, ее надо регулировать, направлять в нужную сторону, обеспечивать требуемый уровень взаимодействия между участниками. Регулирование сводится, с одной стороны, к профилактике, а с другой стороны, к устранению отклонений.
Выделяют следующие формы контроля:
Система контроля в организации должна включать два уровня: нижний и верхний. Нижний уровень — это контроль за исполнением бюджетов, производится экономическими службами самих подразделений. Верхний уровень — контроль за исполнением бюджетов, осуществляемый финансово-экономической службой организации в целом и ее бухгалтерией.
Процесс контроля в организации состоит из следующих этапов: 1) определение состава лиц, контролирующих исполнение различных статей планов; 2) определение перечня контрольных показателей для анализа; 3) сбор информации о производственно-финансовой деятельности организации и составлении отчетов; 4) сравнение плановых и фактических показателей и определение отклонений; 5) анализ отклонений и выявление их причин; 6) принятие решения о корректировке бюджета или ужесточении контроля за его исполнением.
В конечном итоге, основным показателем системы контроля в организации служит отклонение фактических показателей от плановых. Считается, что если разница между «фактами» и «планом» не превышает 20%, то система контроля в организации эффективна.
Контроль в организации можно классифицировать по:
1) стадиям жизненного цикла объектов (на стадиях маркетинга, производства, эксплуатации и т. д.);
2) объектам контроля (предметы труда, технологии, условия труда и т. д.);
3) исполнителям (самоконтроль, контроль, проводимый отделом технического контроля или менеджером, и т. д.);
4) степени охвата объекта (сплошной и выборочный);
5) режиму контроля (усиленный и нормальный);
6) времени контроля (предварительный, текущий, заключительный);
7) периодичности контроля (непрерывный и периодический).
Этика — это одна из древнейших теоретических дисциплин, объектом изучения которой является мораль. Основа данного предмета была заложена Аристотелем, который и ввел данный термин. Этика бизнеса не сводится к понятию морали; является инструментом, с помощью которого менеджер принимает свои решения. К сожалению, деловая этика рассматривается лишь как совокупность моральных принципов, применение которых на практике не изучается; этика менеджера понимается прежде всего как правила поведения руководителя в деловом окружении (деловой этикет). В западных странах этика четко подразделяется на этикет и управленческую (прикладную) этику. Этика поведения менеджера рассматривается с точки зрения моральных аспектов различных функций управления.
Уровни управленческой этики:
3. Микроуровень — реализация моральных норм в рамках отдельного предприятия, его партнеров и конкурентов (отсутствие дискриминации в отношениях с поставщиками и покупателями, сотрудниками предприятия и его руководством, менеджерами, инвесторами и акционерами); решение этических проблем частного характера.
В случае если возникает вопрос в этической оправданности принимаемого действия, то оно оценивается с точки зрения отношения лиц, получающих от него пользу и вред. Если количество первых больше, чем вторых, то решение оправданно.
МЕНЕДЖЕР: ЛИЧНЫЕ КАЧЕСТВА И ЭФФЕКТИВНОСТЬ
Менеджеры — это люди, которые добиваются реализации целей организации за счет других людей, т. е. это руководители или администраторы. Требования, предъявляемые к руководителю: менеджер должен быть твердым, но справедливым; относиться к своим сотрудникам как к членам семьи. В реальности этот принцип наиболее широко используется в японском менеджменте, где принадлежность к фирме как к семье воспитывается с детства.
В результате своей деятельности менеджер проявляет себя с нескольких сторон: управляющий; лидер; дипломат; воспитатель; инноватор; просто человек с определенным уровнем развития, образования и культуры, достойный быть примером для окружающих. Для эффективной работы менеджер должен обладать авторитетом, позволяющим ему влиять на подчиненных, основанном на формальном статусе менеджера и завоеванном уважении. Уважение к личности является неотъемлемой частью авторитета, так как властные полномочия не компенсируют недостатков характера.
По мере своей деятельности менеджеру приходится работать с партнерами и конкурентами, поведение которых может быть угрожающим и вызывающим, но общаться с ними необходимо корректно, при этом вести переговоры и торговаться. Еще одна категория людей, с которыми приходится общаться менеджеру, — руководители различных уровней. Им нужно четко формулировать свои мысли, придерживаясь только фактов. Третья группа — подчиненные. В общении с ними нужно быть строгим, но доброжелательным. От их работы зависит успешность деятельности фирмы и карьера самого менеджера. Помимо вышеперечисленных категорий руководителю приходится общаться с коллегами, которые ему не подчиняются, но от взаимоотношений с ними зависит продуктивность работы фирмы. В данном случае, как и с партнерами, менеджеру необходимо умение вести переговоры и убеждать.
В конце 1960-х гг. Г. Минтцберг выделил три роли менеджера:
1) коммуникационная (координационная) (организует взаимодействие своих сотрудников);
Менеджер в своей деятельности должен:
1. Уметь управлять собой (поддержка здоровья, отсутствие вредных привычек; способность справляться со стрессами, эффективное использование времени).
2. Обладать личными ценностями, среди которых отношение к власти, к людям различного пола и возраста, к законам, помощь другим. Руководители, которым неясны их ценности, склонны к принятию спонтанных решений.
3. Не иметь смутных личных целей. Цели задают направление движения, а без них имеющиеся способности неверно направляются или распыляются, тратятся зря.
4. Не приостанавливать саморазвитие: индивидуальное развитие основано на идее, что у каждого человека есть нереализованный потенциал. Чтобы заниматься саморазвитием, необходимо провести самоанализ, выяснить, что из себя представляет руководитель. Для этого можно использовать книги по психологии индивидуального развития, разговоры с друзьями, изложение своих мыслей на бумаге, участие в дискуссиях, анализ своего воспитания, общение с психологом.
7. Уметь влиять на людей (ясно и конкретно давать указания, с уважением относиться к человеку, быть честным и справедливым).
8. Обладать достаточным пониманием особенностей управленческого труда.
9. Иметь навыки руководства или практический опыт.
Человек, который желает сделать карьеру, должен: выявить свое собственное ограничение; составить план своего развития; быть конкретным и реалистичным; быть способным мобилизовать все способности и требовать полной отдачи.
Правила разработки личного плана:
нужно поставить перед собой ясные цели; можно написать их на бумаге проставляя реальные сроки исполнения;
определить критерии оценки успеха выполнения плана;
радоваться и скромному прогрессу, так как успех подпитывает успех;
можно учиться у других, в этом нет ничего зазорного;
на своих неудачах и ошибках также учатся;
необходимо принимать участие в дискуссиях;
следует получать удовольствие от своего развития.
Менеджер — это руководитель, наделенный полномочиями и ответственностью, соответствующими его должности. На качество деятельности менеджера влияют трудовые отношения в коллективе и отношения собственности. Управление трудовыми отношениями осложняется: непостоянным уровнем активности работников; их стремлением к самореализации; совместимостью. Эффективное сотрудничество работников в группе — это одно из главных направлений работы менеджера.
Сложность работы, вытекающая из отношений собственности, заключается в их постоянном развитии. Предприниматель в ходе работы рискует всем своим имуществом, а менеджер — лишь своим заработком. Задача менеджера — обеспечение процесса развития предприятия, анализ возможных направлений, разрешение противоречий в производственной деятельности и в системе общественных отношений. Условия эффективного менеджмента — результативность и качество внешних связей, развитость коммуникационной системы, благоприятный социально-психологический климат.
Оценка эффективности менеджмента заключается в анализе работы управленческого аппарата. Особое внимание при сценке деятельности менеджера уделяют внутренней атмосфере организации и качеству внешних связей, так как затраты на их организацию нельзя определить в денежном выражении, в основном они зависят от личности руководителя. Результаты работы менеджера, как и результаты деятельности организации, оцениваются с точки зрения и их прибыльности, и безопасности для окружающей среды и человека.
Оценка деятельности менеджера может производиться его вышестоящим начальством, экспертной комиссией, независимыми оценочными центрами, коллегами и подчиненными с использованием тестов, деловых игр, собеседования и анализа выполненной работы. Источники оценки работы включают статистические и фактические материалы, отчеты, приказы, экспертные оценки и прогнозы. По результатам аттестации разрабатываются рекомендации по повышению эффективности работы менеджера и дальнейшему формированию его карьеры
Самоменеджмент — это организация руководителем своей собственной деятельности, предполагающая четкое планирование своего рабочего и свободного времени. На рабочем месте менеджер должен четко распланировать свой рабочий день в соответствии с выполняемыми обязанностями: проранжировать по степени важности и срочности стоящие перед ним задачи; распределить время на их выполнение с небольшим запасом для разрешения экстренных вопросов (при форс-мажорных обстоятельствах).
Первое внимание — важным и срочным делам, затем решение остальных задач (срочных, но менее важных или менее ответственных; важных, но не срочных; несрочных и нетребующих особых усилий и ответственности) между подчиненными. Себе руководитель может оставить решение только тех задач, с которыми не могут справиться его сотрудники.
Составление ежедневного графика, где фиксируются все решенные и нерешенные вопросы позволяет руководителю экономить свое время. Работа менеджера прежде всего заключается в его умении общаться и руководить людьми, умении вести за собой. Ему необходимо постоянно поддерживать свой авторитету подчиненных, а для этого он должен совершенствовать свои личные и профессиональные качества, так как легче всего работники подчиняются руководителю, уровень которого заметно выше. Менеджер должен быть терпим и справедлив, однако тверд и уверен в себе. Воспитание а себе этих качеств и постоянный самоконтроль необходимы для успешной работы руководителя. Нельзя забывать о том, что руководитель должен служить примером для подражания.
Менеджер должен уметь отдыхать; навыки быстрого расслабления и последующей концентрации на делах позволяют ему не накапливать утомление, часто приводящее к раздражительности, падению внимания и снижению продуктивности работы его самого и предприятия в целом. Разработано много способов релаксации (прослушивание успокаивающей музыки, установка в офисе аквариума, медитация, аутотренинг и т. д.).
СТИЛИ РУКОВОДСТВА, ВИДЫ РУКОВОДИТЕЛЕЙ, МОДЕЛИ КАРЬЕРЫ
Стиль руководства — это привычная манера поведения руководителя по отношению к своим подчиненным с целью повлиять на них или побудить к действию.
Выделяют три стиля руководства:
Плюсы: не требует особых материальных затрат; позволяет быстро наладить взаимодействие между сотрудниками и подразделениями.
Минусы: подавляет инициативу; требует контроля за работой персонала; повышает степень бюрократизма. Снижается удовлетворенность сотрудников своей деятельностью, повышается их зависимость от руководителя; долгосрочное использование такого стиля управления приводит к существенному снижению степени эффективности работы предприятия.
2. При демократическом стиле руководитель делегирует часть своих полномочий подчиненным, решения принимаются на коллегиальной основе. Он актуален при стабильной работе предприятия и стремлении его к внедрению инноваций.
Плюсы: стимулирует творческую деятельность; уменьшает недовольство сотрудников от принятых решений; усиливает мотивацию труда; улучшает психологический климат на предприятии и удовлетворенность от выполненной работы.
Минусы: нет жесткого централизованного контроля; ответственность за выполнение может долго перекладываться; затягивается процесс принятия решений и их выполнения.
3. Либеральный стиль представляет собой управление без участия руководителя. Работники предоставлены сами себе, приходится рассчитывать на их дисциплинированность.
Особенности: этот стиль управления возможно использовать при высокой квалификации работников и низком уровне подготовки руководителя; подчиненным предоставляется полная свобода, которая может привести к анархии. Стили управления существенно различаются, но нельзя выделить среди них абсолютно эффективный или неэффективный, это зависит от ситуации, в которой они применяются.
Виды руководителей
Руководителей можно классифицировать по мотивам и конечным целям деятельности. Цель деятельности любого человека, как и организации — увеличение благосостояния
Достижение его возможно двумя способами: 1) сохранением существующего положения организации; 2) развитием организации. Руководителей первого варианта называют пассивными. Их действия шаблонны, нерешительны, в основном, из-за узости кругозора.
Выделяют разновидности пассивных руководителей: специалисты укрепляют свою власть высоким профессионализмом в определенной области; интеграторы достигают своих целей за счет поддержания благоприятного социально- психологического климата в коллективе благодаря конформизму; мастера поддерживают свое положение с помощью всеобщего контроля над сотрудниками, требований жесткого
следования правилам и инструкциям и запрета творческой (инновационной) деятельности; люди компании — это управленцы, создающие впечатление бурной деятельности и своей значимости, пытаясь убедить окружающих в своей незаменимости. Деятельность пассивных руководителей в целом направлена на удовлетворение собственных потребностей и достижение личных целей.
Активные руководители часто используют в своей работе нетрадиционные подходы, не боятся рисковать, легко реагируют на изменения внутренней и внешней среды ради обретения еще большей власти и достижения целей и своих, и предприятия.
Активные руководители бывают открытые и закрытые. «Открытые», чаще всего опытные профессионалы с кругозором и собственным видением проблем, во главу угла ставят развитие предприятия, а их интересы вторичны. «Закрытые» руководители прежде всего стремятся к удовлетворению своих потребностей. Их подразделяют на «борцов с джунглями» и «игроков».
«Борцы с джунглями» добиваются власти ради нее самой, ради привилегий. Они делят мир по принципу «кто не с нами, тот против нас», уничтожают врагов с помощью подчиненных. В зависимости от используемых методов их образно разделяют на «львов», действующих открыто, и «лисиц», действующих за спиной, интригами и заговорами. «Игроки» заинтересованы не в самой должности, а в азартном процессе ее достижения.
Способы достижения целей, используемые менеджерами: 1) инструментальные (предполагают достижение целей любой ценой); 2) личные (решение задач происходит путем налаживания хороших отношений с подчиненными и создания коллектива).
Модели карьеры
Карьера сотрудника на предприятии состоит в росте его формального статуса, реализуется в росте служебного положения (должности). Специалисты по менеджменту существующее многообразие вариантов карьеры объединяют в четыре модели: «трамплин», «лестница», «змея», «перепутье».
«Трамплин» наиболее широко распространен среди руководителей и специалистов: трудовой путь работника состоит из одних подъемов по служебной лестнице с параллельным ростом его потенциала, знаний и квалификации. Занимаемые должности меняются на более высокие и лучше оплачиваемые. Этап высшей для менеджера должности он старается продлить как можно дольше, так как за ним следует «прыжок с трамплина», уход на пенсию. Такой вид карьеры негативно сказывается на человеке, после ухода от активной деятельности он ощущает свою ненужность.
«Лестница»: каждая ступень карьеры — определенная должность, которую работник занимает заранее известное время (чаще пять лет). Срок достаточен для вхождения в данную должность, реализации всех способностей, повышения квалификации и творческого потенциала, пополнения опыта. Затем работник переходит на новую должность. Верхней ступени карьеры сотрудник достигает в период расцвета своего потенциала. Поработав в данной должности какое-то время, он спускается по служебной лестнице на более легкую работу. Его вклад в развитие организации значителен, и он может получать вознаграждение моральное и материальное.
«Змея». Модель предполагает переходы работника с одной должности на Другую назначением, в каждой на 1-2 года. Для того чтобы занять высший пост, сотрудник проходит все должности, всесторонне изучает организацию, набирается опыта, повышает квалификацию, способен объемно смотреть на ситуацию, рассчитывать возможные риски.
«Перепутье». Модель основывается на аттестации руководителя по истечении определенного срока. В соответствии с данными аттестации могут быть приняты следующие решения: о повышении; о линейном перемещении (потенциал руководителя средний); о понижении (не обладает авторитетом, имеет низкую квалификацию).
ЛИДЕРСТВО И УПРАВЛЕНИЕ. КОНЦЕПЦИИ ЛИДЕРСТВА
Под лидерством в общем смысле понимают ведущее положение какой-либо личности или социальной группы, класса, партии, способность индивида для достижения целей оказывать воздействие на других участников системы управления организацией. Лидерство — это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации. Лидер — член группы, за которым все остальные признают право принимать решения в важных для группы ситуациях. Основные функции лидера — организация совместной деятельности и регулирование межличностных отношений.
Главные причины появления лидеров схожи с причинами возникновения неформальных организаций. Но лидер вовсе не обязательно является неформальным. Понятия «лидер» и «руководитель» отражают разные стороны управления группой: неформальную, связанную с социально-психологическими механизмами и авторитетом, основанных на неформ отношениях; формальную, связанную с официальными должностями и властью. Руководитель — человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Его цель — влиять на других таким образом, чтобы они выполняли работу, необходимую организации.
Разные авторы акцентируют внимание на разных аспектах лидерства; оно представляет собой: воздействие на группы людей, побуждающее их к достижению цели; межличностное взаимодействие, проявляющееся с помощью коммуникации, направленное на достижение целей. Человека называют лидером тогда, когда степень его влияния признана большинством группы при решении групповой задачи.
Существуют три основные теории (концепции) лидерства:
3) ситуационное лидерство (должны выбираться раз личные способы руководства, в зависимости от характера конкретной ситуации).
Следует различать лидерство и управление. В процессе управления внимание должно быть обращено на то, чтобы сотрудники делали работу правильно. Лидерство ориентировано на то, чтобы максимально эффективно определить содержание этой работы.
Как тип управленческого взаимодействия лидерство представляет собой наиболее эффективное сочетание источников власти, используемое для воплощения в реальность созданного для других видения. Основное качество лидерства — добровольность: добровольное подчинение человеку, пользующемуся уважением и авторитетом, признание его квалификации и опыта, способностей к управлению, человеческих качеств.
Концепция личностных качеств (А.Файоль, Р. Стогдилл, У. Беннис) воспринимает лидера как обладателя набора врожденных качеств и психологических особенностей, отличающих его от других. Считалось, что, располагая данным набором, человек может стать лидером в любой группе. Однако быстро выяснилось, что составление подобного перечня невозможно. Исследователи составляли перечни до 80 качеств (дружелюбие, общительность, инициативность и др.). Наиболее авторитетный перечень дал совпадение черт для 5% качеств. К 1950-м гг. теория была отвергнута.
Поведенческая концепция считает, что важны не качества людей, а действия, делающие их лидерами. Подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения, тесно связан с теорией человеческих отношений, согласно которой эффективность лидерства связана с манерой поведения лидера (по Д. Мак-Грегору, автократичная манера, теория «X», и демократичная, теория «Y»). Согласно концепции, лидерство можно воспитать и тренировать. В рамках концепции получили известность другие теории: трех стилей руководства К. Левина, четырех систем управления Р. Лайкерта, управленческой решетки Р. Блейка и Д. Моутона, вознаграждения и наказания Б. Скиннера, Дж. Хоманса и др.
Основная идея ситуационных концепций лидерства в том, что разные ситуации требуют как различных организационных структур, так и различных способов руководства. Руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному. Личные качества и поведение также имеют значение, однако решающую роль могут сыграть дополнительные факторы, включающие потребности и личные качества подчиненных, характер задачи, требования и воздействия среды, имеющуюся информацию. В рамках данной концепции получили известность следующие теории.
• Ситуационная модель Фидлера: руководитель не может приспособить себя под ситуацию, поэтому его надо помещать в определенную ситуацию, которая больше всего ему подходит. На его поведение влияют факторы: взаимоотношения между ним и подчиненным (лояльность, доверие); структура задачи (привычно и четко сформулирована); должностные полномочия (сильные и слабые).
Ситуационная модель Митчелла-Хауса («путь-цель») — объясняет действие поведения руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненного. Стили руководства: поддержка (ориентирован на человека); инструментальный (ориентирован на производство); поощряющий участие (руководитель делится информацией с подчиненными, использует их решения, консультации); ориентированный на достижение (лидер ставит напряженные цели, напоминает о повышении уровня производительности и более эффективной работе). Выбор стиля зависит от личных качеств подчиненного и требований внешней среды.
Модель принятия решений Врума-Йеттона-Джаго основана на процессе принятия решений. Стили руководства: 1) сами решаете проблему и принимаете решение, исходя из имеющейся информации; 2) получаете информацию от подчиненных, сами решаете проблему, их задача — дать информацию; 3) делитесь проблемой, не собирая группу, с теми подчиненными, кого это касается, выслушиваете их предложения, сами принимаете решение; 4) советуетесь с группой подчиненных, выслушиваете их предложения, сами принимаете решение; 5) обсуждаете проблему и решения в группе, слушаете ее, принимаете подходящее решение.
ПОЛНОМОЧИЯ И ОТВЕТСТВЕННОСТЬ. ЦЕНТРАЛИЗЦИЯ И ДЕЛЕГИРОВАНИЕ
Для выполнения своих обязанностей руководитель должен обладать определенными полномочиями — официальными правами и обязанностями, позволяющими принимать управленческие решения, отдавать приказания, действовать для достижения целей организации. Руководитель предприятия не в состоянии сам выполнять все функции, ему необходимо распределять свои полномочия между подчиненными и наделять их определенной ответственностью за выполняемую работу, благодаря чему он освобождает время от рутинных и второстепенных дел для более важной и ответственной работы.
Полномочия ограничиваются уставом предприятия, должностными инструкциями и распоряжениями вышестоящего руководства (устными и письменными). Ответственность, которой наделяется должность, помогает предотвращать произвол на рабочих местах; она представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.
Существует два вида ответственности: общая заключается в создании условий для выполнения работы, является уделом руководителя; функциональная связана с выполнением поставленных задач.
Существует два пути распределения управленческих полномочий:
1. На основе единоначалия: распределение полномочий происходит от руководителя к его непосредственным подчиненным; после этого он вмешивается в работу сотрудников, которым отдал распоряжения, только в крайнем случае и лишь контролирует их деятельность. Единоначалие — принцип управления, не допускающий руководства «через голову» и подчинения одновременно нескольким руководителям; т. е. полномочия разных сотрудников не должны пересекаться, так как это вносит сумятицу и неразбериху в работу организации и, как следствие, снижает ее эффективность.
2. На основе множественного подчинения и поглощения полномочий: руководитель, передавший полномочия своим подчиненным, полностью сохраняет их за собой. Это позволяет ему вмешиваться в ход их работы в любой момент. При распределении полномочий образуется своего рода лестница, ступенями которой являются уровни управления, отражающая иерархию структуры организации, где указывается ранг каждого руководителя (соподчиненность).
Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее сотрудников на выполнение конкретных задач. В отличие от полномочий (ограниченное право должности), власть представляет собой реальную способность действовать. Можно иметь власть, не имея полномочий.
Объем полномочий, которым наделяется руководитель, определяется в соответствии с принципами:
• характер решаемых проблем (чем больше их важность и разнообразие, тем значительнее полномочия у данного руководителя);
• развитость системы коммуникаций (чем легче установить связь с руководителем, тем меньше подчиненным требуется полномочий);
личные особенности исполнителей (чем выше образование, опыт, ответственность, тем больше сотруднику может быть предоставлено полномочий);
морально-психологический климат организации (чем он благоприятнее, тем больше объем полномочий, так как меньше вероятность, что сотрудники будут ими злоупотреблять).
Виды управленческих полномочий:
1) распорядительные — обязательны для исполнения; делятся на общие (присущи высшему руководству, определяющему цели и стратегию организации); линейные (прямая должностная связь, в рамках которой руководство указывает своим непосредственным подчиненным, что, когда, где делать или не делать; в эти рамки входит решение повседневных вопросов о поощрении и наказании сотрудников, организации работы персонала, поддержании морально-психологического климата); функциональные (определяют методы решения поставленных задач; ими в основном наделяются функциональные руководители);
Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, принимающему на себя ответственность за их выполнение. Если задача не делегирована другому, руководитель вынужден будет выполнять ее сам.
Делегирование реализуется в случае принятия полномочий, ответственность не может быть делегирована; руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному; полномочия делегируются должности, а не занимающему ее индивиду («честь отдается мундиру, а не человеку»). Полномочия всегда ограничены правилами, процедурами, законом, распоряжениями руководства. Люди, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия, даже когда это нужно для выполнения делегированных задач. Пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организации.
Работа, которую следует поручать подчиненным:
подготовительная (сбор сведений);
рутинная (не требует особых навыков, отнимает много времени; составление базы данных);
специализированная (предполагает наличие особых навыков; правовое обеспечение работы предприятия, маркетинговые исследования, бухгалтерский учет).
Если полномочия концентрируются на верхнем уровне управления, то система управления централизованная, если на нижнем — децентрализованная. В чистом виде они встречаются крайне редко. Полной централизации препятствуют ограниченность ресурсов (трудовых, сырьевых, временных) и высокая скорость накопления информации, а абсолютная децентрализация управления может привести к полному распаду предприятия.
Централизация власти минимизирует аппарат управления, так как один сотрудник выполняет одновременно несколько функций, позволяет сконцентрировать усилия на главных направлениях работы фирмы, облегчает контроль за выполнением работы. Чрезмерная централизация ведет к уменьшению роли непосредственных исполнителей, что приводит к субъективизму и, как следствие, неверным действиям.
Децентрализованное управление позволяет более качественно, детально и объективно разрабатывать решения, а также снимает с руководства занятость второстепенными задачами, снижает степень бюрократизма.
ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯМ КАЧЕСТВО УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ. УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ КОНТРОЛЬ
Управленческое решение (УР) — это взвешенный шаг, результатом которого является осуществление действия для достижения цели организации или воздержание от него.
УР — неотъемлемая часть деятельности менеджера — рассматривается как фиксированный управленческий акт, постановление, приказ; процесс разработки и реализации решения по разрешению проблемы; выбор альтернативы при решении проблемы. Объект УР, как правило, это проблемы по разрешению теоретических и практических вопросов.
Классификация управленческих решений:
9. По функциональному назначению: регулирующие (определяют метод выполнения действий); координирующие (концентрируют усилия вокруг проблемы); контролирующие (направлены на оценку результатов).
10. По способам принятия: интуитивные (принимаются руководителем на основе его способности предвидеть результаты); адаптивные (принимаются руководителем в соответствии с его профессиональными и личными знаниями, жизненным опытом); рациональные (опираются на научный анализ проблемы).
Управленческое решение — трудоемкая и ответственная деятельность, от результатов которой зависит развитие предприятия. Выделяют следующие этапы принятия управленческих решений: 1) диагностика проблем; 2) выявление альтернатив; 3) выбор альтернатив; 4) реализация решения.
Разработка управленческого решения основывается на анализе сложившейся ситуации, проблемных областей. Определяются содержание проблемы, ее последствия, степень важности, причастные к ней лица. Итог анализа — формулировка проблемы и постановка цели, а также выяснение основных причин сложившейся ситуации. На основе анализа ситуации и определения критериев разрабатывают как можно больше возможных вариантов решений, из которых составляют базу данных, далее — найти оптимальное и объективное решение.
Методы принятия решений: индивидуальный (руководителем); коллективный (в процессе делового совещания, «мозгового штурма» или руководитель, сформулировав проблему, письменно дает указание специалистам внести предложения).
Среда принятия решения:
Выбор альтернативы надо согласовать с исполнителями и напрямую заинтересованными людьми. После выработки и принятия УР оно реализуется, для чего составляется детальная программа, определяющая сроки, средства и их источники, ответственных за выполнение, способы контроля. Каждое решение — компромисс, так как изменение ситуации никогда не может быть полностью благоприятным. Недостатки принимаемых решений могут быть значительными, но с учетом сложившейся ситуации и конечного результата наиболее приемлемыми, поэтому руководитель должен уметь сглаживать их.
Методы диагностики проблем
Под методом подразумевается способ достижения поставленной цели, конкретное решение задачи, совокупность приемов или операций.
Методы сравнений и факторный анализ основаны на сопоставлении фактических и нормативных показателей; позволяют выявить отклонения и установить их причины (методы элиминирования).
Методы моделирования используют модели различных классов. Теория массового обслуживания (теория очередей) используется для установления определенного равновесия между размерами упущенной выгоды (доходов) и величиной дополнительных затрат в сервисных организациях (банках, магазинах, железнодорожных и авиационных кассах, поликлиниках, автозаправочных станциях, ремонтных фирмах, парикмахерских, телефонных станциях и др.). Теория запасов позволяет установить равновесие между затратами на создание запасов и расходами от возможных потерь из-за нарушения ритмичности производственного процесса; определяется экономически выгодный размер запаса. В основе экономического анализа лежат понятия постоянных и переменных издержек, выручки от реализации, цены за единицу продукции, объема продаж, точки безубыточности, запаса финансовой прочности, силы воздействия операционного (производственного) рычага и др.
Методы прогнозирования позволяют предвидеть изменения и последствия воздействия внешней и внутренней среды на анализируемый объект. Распространено деление их на качественные и количественные.
К качественным методам прогнозирования относят предвидение спроса и изменения мнения потребителей, использование мнения опытных менеджеров, рыночные тесты; с их помощью определяют изменение объема и структуры продаж при изменении цены товара, местонахождение клиентов и их уровня доходов, другие факторы.
Количественные методы прогнозирования — анализ временных рядов (дает возможность сделать выводы о существующем изменении показателей во времени) и корреляционно-регрессионный анализ (в прогнозных расчетах используется метод наименьших квадратов, МНК).
Качество управленческих решений
Эффективность управленческого решения определяется как соотношение результатов к затратам на его реализацию. Факторы, влияющие на качество УР в процессе воплощения его в реальность: особенность УР (его сложность, новизна, сама проблема); организационная структура подразделений, в которых оно будет выполняться; сроки реализации; компетентность исполнителей; авторитет руководителя; социально-психологические факторы; надежность и продуктивность технических средств управления; степень организации и контроля за исполнителями. Влияние на принимаемое решение оказывает персонал организации: его качественный состав, творческие возможности и психологическая совместимость.
Оценка качества УР проводится на стадиях:
Требования, предъявляемые к УР:
всесторонняя обоснованность (наличие потребности и возможностей ее удовлетворения);
правомерность (соответствие принимаемого решения законодательству);
непротиворечивость (принимаемые решения не должны противоречить уже существующим и дублировать их);
своевременность (принятие решения в тот момент, когда оно может и должно быть реализовано);
обеспеченность ресурсами; ясность и лаконичность (недопустимы двойственное толкование решений и излишнее красноречие).
Методы подготовки и выявления управленческих решений
Методы, используемые на этапе постановки проблемы, дают ее достоверное и наиболее полное описание. В их составе: методы сбора, хранения, обработки и анализа информации, фиксации событий, факторного анализа, сравнения, моделирования. Набор методов зависит от характера и содержания проблемы, сроков и выделяемых средств.
На этапе разработки вариантов УР также используются методы сбора информации, но в отличие от первого этапа (поиска ответов на вопросы «что произошло?» и «по каким причинам?»), здесь уясняют, с помощью каких управленческих действий можно решить проблему.
Менеджеры и специалисты не только собирают и обрабатывают необходимые данные, но используют свой творческий потенциал, знания и умения для разработки вариантов решений. В групповой работе помогают метод номинальной групповой техники, метод Делъфи и метод мозговой атаки.
На этапе выбора решения требуется определить методы формирования критериев выбора, наиболее полно разработанные для хорошо структурированных решений, где возможно использование количественного анализа и электронной обработки данных. Часто применяют экономико-математические методы, позволяющие использовать в качестве критерия выбора целевую функцию, которую обычно надо максимизировать или минимизировать. Такой выбор называют оптимизационным. Примеры оптимизационных критериев: максимум прибыли, доходов, производительности; минимум затрат, потерь от брака.
Для оценки вариантов слабо структурированных решений применяют систему взвешенных критериев. Часто используется модель, позволяющая принимать не оптимальное, а удовлетворительное решение, считающееся «достаточно хорошим», так как отвечает поставленным ограничениям и обеспечивает улучшение ситуации.
Метод доведения принятого решения до исполнителей — составление плана реализации, предусматривающего систему мер по успешному достижению целей. Вместе с методами прямого воздействия (приказ, распоряжение, указание) используют методы материального стимулирования, проводят встречи работников с руководством, разъясняют суть принятых УР. Все меры направлены на преодоление сопротивления нововведениям, на повышение заинтересованности работников в запланированном результате. Большое значение имеют методы контроля выполнения работ, связанных с реализацией решения.
Метод «мозговой атаки»: участники группы на основе заранее полученной информации о поставленной проблеме предлагают свои варианты решения; не обязательно рациональные, обдуманные, логически выстроенные. Эффективность метода тем выше, чем больше будет предложений. Предложения сразу не анализируются, затем проводится анализ в обсуждении, составляется список, группирующий предложения по выявленным критериям-ограничениям. Это дискуссия, проводящаяся в группах из 5-10участников, хотя метод можно применять в одиночестве. Эффективен он будет тогда, когда профессии, статус, опыт, пристрастия участников существенно различаются. Наличие специальной подготовки необязательно. Ограничений по продолжительности использования метода не существует, обычно это 20-30 минут.
Метод номинальной групповой техники построен на принципе ограничений межличностных коммуникаций: все участники группы, собравшиеся для принятия решения, представляют в письменном виде свои предложения индивидуально, независимо от других участников, после чего по очереди излагают свои варианты решения проблемы, которые выслушиваются и рассматриваются членами группы без обсуждения и критики. Затем каждый письменно делает ранговые оценки рассмотренных вариантов. Решение, получившее наивысшую оценку, принимается за основу. Плюс метода в том, что, несмотря на совместную работу членов группы, она не ограничивает индивидуальность каждого.
Метод Дельфи. В выявлении альтернативных вариантов решения также участвуют несколько человек, но им запрещается встречаться и обмениваться мнениями по поводу решаемой проблемы. Недостаток метода в том, что время на разработку решений существенно возрастает. Этот метод также может использоваться тогда, когда сбор группы невозможен.
Действия: формулируются вопросы по проблеме; все участники дают ответы на них независимо и анонимно; ответы собирают, составляют список всех предлагаемых вариантов, копию которого получает каждый; после ознакомления с предложениями он может изменить свое мнение о возможном решении; последние два этапа могут повторяться столько раз, сколько необходимо для согласованного решения.
Методы выбора альтернативных управленческих решений
Методы выбора альтернативных УР классифицируются в зависимости от среды принимаемых решений, представляющей собой лицо, принимающее решение (ЛПР), а также условия, в которых существует и функционирует объект управления. Для выбора эффективных УР нужно знать эти условия. Условия определенности: ЛПР может заранее рассчитать исход каждой альтернативы. Условия риска — такое состояние среды, когда ЛПР известна вероятность возможных последствий реализации каждого альтернативного решения; ЛПР должно сделать выбор, не имея точного представления о факторах внешней среды и их влиянии на результат. Условия неопределенности: каждая альтернатива может иметь несколько возможных результатов, а вероятность возникновения этих исходов неизвестна.
Методы, используемые в условиях неопределенности, получили широкое распространение. Они основаны на известных критериях выбора, обеспечивающих принятие оптимального решения:
Контроль — одна из основных функций управления. Предварительный контроль происходит до начала выполнения работы (проверка качества сырья, готовности оборудования и др.) в трех направлениях:
Текущий контроль проводится в ходе выполнения работы. Он позволяет уже в процессе деятельности устранять возникающие недоработки, более эффективно по сравнению с другими видами контроля, так как сразу выясняются их причины. Данный метод наиболее затратный, поэтому приводит к существенному увеличению цены.
Итоговый контроль делается по окончании работы или производства товара. Он препятствует выходу на рынок некачественной продукции, но на бракованную продукцию затрачиваются те же средства, что и на товар, поступающий в продажу, а на переделку — даже большие. Это увеличивает издержки, а, соответственно, и отпускную цену.
Необходимы все виды контроля, но в каждом случае к возможности и целесообразности их применения следует подходить особо. Также контроль необходим в работе с персоналом — для избежания недобросовестного отношения к работе или для поощрения. В России контроль воспринимается как средство наказания и применяется лишь к нерадивым работникам.
Контроль подразделяется на три этапа: 1) установление планируемых показателей; 2) сопоставление планируемых результатов с действительными; 3) осуществление корректирующих мер.
СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
Организационные отношения — это комплекс воздействий, взаимодействий и противодействий, возникающих в процессе создания, реорганизации и прекращения деятельности организаций; разновидность производственных отношений, в состав которых помимо организационных входят экономические, социальные, технологические, правовые и иные отношения.
В качестве основных типов организационных отношений выделяют: формальные и неформальные; легитимные и противоправные; свободные и административные; равенства и неравенства; зависимые и независимые; последовательные и параллельные; устойчивые и неустойчивые; дискретные и непрерывные; жесткие и мягкие; притяжения и отталкивания; центростремительные и центробежные; совместимые и несовместимые; эквивалентные и неравнозначные; детерминированные и стохастические; вертикальные и горизонтальные; диффузные и локализованные; аддитивные и альтернативные; симметричные и асимметричные; централизованные и децентрализованные. В теории организации выделяют следующие схемы организационных отношений:
Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, в рамках которой протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления; организационная структура — это форма разделения и кооперации управленческой деятельности. Как следствие, структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, а связи между ними обеспечивают координацию их выполнения.
Элементы структуры управления:
работник управления (человек, выполняющий определенную функцию управления);
орган управления (группа работников, связанных определенными отношениями, состоящая из первичных групп);
первичная группа (коллектив работников управления, у которого есть общий руководитель, но нет подчиненных).
Структура управления характеризуется наличием связей между ее элементами:
горизонтальные связи носят характер согласования и являются обычно одноуровневыми;
вертикальные связи — подчинения — возникают при наличии нескольких уровней управления; могут носить линейный и функциональный характер;
линейные связи означают подчинение линейным руководителям, по всем вопросам управления.
функциональные связи имеют место при подчинении по определенной группе проблем функциональному руководителю.
Структура управления должна отражать цели и задачи фирмы, быть подчиненной производству и меняться вместе с ним. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; полномочия определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями. Полномочия руководителей ограничиваются факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями, принятыми традициями и нормами. Важное значение имеет реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями и квалификацией и уровнем культуры.
Линейная структура управления
Линейная структура образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы: во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными, имеющий все функции управления. Он находится в непосредственном подчинении руководителю высшего уровня.
Разделение системы управления на составляющие происходит по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента продукции. В большой степени соблюдается принцип единоначалия: один человек сосредоточивает в своих руках управление всей совокупностью операций, подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не может отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя. Линейную структуру используют мелкие и средние фирмы, осуществляющие несложное производство, обширные кооперационные связи между предприятиями отсутствуют.
Преимущества данной структуры управления: единство и четкость распорядительства; согласованность действий исполнителей; четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным; быстрота реакции на прямые указания; получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами; личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.
Недостатки линейной структуры: высокие требования к руководителю (он должен иметь обширные разносторонние
знания и опыт во всех функциях управления и сферах деятельности); перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, поток бумаг, множественность контактов с подчиненными и вышестоящими; тенденция к затягиванию при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений; отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений.
Линейно-штабная структура управления
Линейно-штабная структура включает в себя специально созданные при линейных руководителях подразделения, не обладающие правом принятия решений и руководства каким-либо нижестоящим подразделением.
Главная задача штабных подразделений — оказание помощи линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Штабная структура включает штабных специалистов при высших менеджерах. К штабным подразделениям относятся службы контроллинга, социологическая, юридическая, отделы координации и анализа, группа сетевого планирования. Создание штабных структур — шаг в направлении разделения труда менеджеров. Часто менеджеры штабных подразделений наделяются правами функционального руководства. К ним относят планово-экономический отдел, бухгалтерию, отдел маркетинга, отдел управления персоналом.
Преимущества структуры: более глубокая и осмысленная подготовка управленческих решений освобождение линейных менеджеров от чрезмерной загрузки; возможность привлечения специалистов и экспертов в определенных областях.
Недостатки структуры: недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение не участвует в его реализации; тенденция к чрезмерной централизации; сохранение высоких требований к высшему руководству, принимающему решения.
Функциональная структура управления
Функциональная структура предполагает, что каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления.
Выполнение указаний каждого функционального органа
в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально. Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность, так как вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться в выполнении всех функций, появляется штаб высококвалифицированных специалистов.
Структура предназначена для выполнения постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений; применяется в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к прогрессу.
Преимущества структуры: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством; создание основы для использования в работе консультаций опытных специалистов, уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.
Недостатки структуры: трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; длительность процедуры принятия решений; отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами; снижение ответственности исполнителей вследствие того, что каждый получает указания от нескольких руководителей; дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками, так как каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место.
Линейно-функциональная структура управления
Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления командуют, а функциональные — консультируют, помогают в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.
Руководители функциональных подразделений (по маркетингу, финансам, научно-конструкторским разработкам, персоналу) осуществляют формальное влияние на производственные подразделения. Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать им распоряжения; роль функциональных служб зависит от масштабов хозяйственной деятельности и в целом структуры управления организацией. Функциональные службы делают всю техническую подготовку производства, готовят варианты решений вопросов, связанных с руководством процессом производства.
Преимущества структуры: освобождение линейных руководителей от решения вопросов по планированию финансовых расчетов, материально-техническому обеспечению и др.; построение связей «руководитель-подчиненный» по иерархической лестнице, когда каждый работник подчинен только одному руководителю.
Недостатки структуры: каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели организации; между производственными подразделениями отсутствуют тесные взаимосвязи и взаимодействия на горизонтальном уровне; слишком сильно развита система взаимодействия по вертикали; на верхнем уровне сконцентрированы полномочия по решению массы оперативных задач вместе со стратегическими.
Матричная структура управления
Матричная структура — это структура управления, объединяющая вертикальные, линейные и функциональные связи управления с горизонтальными, построенная на принципе двойного подчинения исполнителей: 1) непосредственному руководителю функциональной службы, предоставляющей персонал и техническую помощь; 2) руководителю проекта (целевой программы), который обладает необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.
Руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.
Преимущества структуры: высокий уровень грамотности принимаемых решений; лучшая ориентация на проектные цели и спрос; высокая гибкость управления по решению конкретной задачи, процесса; вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в активную творческую деятельность; гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ; усиленная личная ответственность руководителя за программу в целом и ее элементы; возможность применения эффективных методов управления; относительная автономность проектных групп, способствующая развитию у сотрудников навыков в области принятия решений; уменьшение времени реакции на желания заказчиков.
Недостатки структуры: проблемы установления приоритетов заданий и распределения времени работы специалистов над проектами; наличие риска при решении задач; затруднено чёткое распределение ответственности за работу подразделения; возможно нарушение установленных правил и стандартов в функциональных подразделениях из-за длительного отрыва сотрудников, участвующих в проекте; временный характер структуры управления; трудность в приобретении навыков, необходимых для эффективной работы в коллективах; конфликты между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектов.
Дивизиональная структура управления
Потребность в применении дивизиональной структуры возникла в связи с резким увеличением размеров предприятии, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов. Дивизиональная структура создается путем выделения самостоятельных производственных отделений, ведущих полный цикл производственно-хозяйственной и управленческой деятельности. Ключевые фигуры в управлении организациями с данной структурой — руководители не функциональных подразделений, а производственных подразделений.
Так строятся крупные организации, состоящие из относительно самостоятельных блоков, «дивизионов», имеющих в основе линейно-функциональную систему. Разделение организации по отделениям происходит, как правило, по одному из критериев: по выпускаемой продукции (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя, по обслуживаемым регионам. Руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим производственного подразделения. Помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб по всем заводам отделения, координируя их деятельность по горизонтали. Схема дивизиональной структуры:
Достоинства дивизиональной структуры: возможность для высшего руководства концентрировать внимание на стратегических задачах вследствие передачи полномочий оперативной деятельности на уровень отделений; более тесная связь производства с потребителями, ускоренная реакция на изменения во внешней среде, концентрация усилий на конечном результате; улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу; возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых фирм.
Некоторые недостатки: рост иерархичности, вертикали управления; рост затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования функций управления на разных уровнях; дублирование работ для разных подразделений.
Централизация и децентрализация в структуре управления организацией
Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными.
Децентрализованные организации — такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. На практике нет полностью централизованных или децентрализованных организаций.
Для определения степени централизации фирмы используют следующие характеристики: количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления (чем оно больше, тем меньше степень централизации); важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях; последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях (если руководители среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более » чем одну функцию, то организация слабо централизована); контроль за работой подчиненных (в слабо централизованной организации высшее руководство редко проверяет повседневные решения подчиненных руководителей, оценка действий делается на основании суммарных достигнутых результатов).
Достоинства централизованных структур: централизация улучшает контроль и координацию отдельных функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений; централизованное управление позволяет избежать ситуаций, при которых одни отделы фирмы растут и развиваются за счет других или организации в целом; позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.
Существует ряд преимуществ децентрализованных структур: централизованное управление крупными организациями невозможно из-за огромного количества требующейся информации и сложности процесса принятия решение-децентрализация дает возможность принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и лучше всех ее знает; стимулирует инициативу, позволяет личности отождествить себя с организацией; помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, давая ему возможность принимать важные решения уже в начале карьеры.
КОММУНИКАЦИИ В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
Коммуникационный процесс — это процесс обмена информацией между двумя или более людьми. Основная цель процесса — обеспечение понимания информации, которая является предметом обмена, то есть сообщений. В широком смысле коммуникация' — процесс обмена информацией, в узком смысле — общение людей в процессе их совместной деятельности, обмен идеями, мыслями, чувствами.
В процессе обмена информацией выделяют четыре базовых элемента:
отправитель — лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее;
сообщение — информация, закодированная символами;
канал — средство передачи информации;
получатель — лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.
При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов:
зарождение идеи; кодирование и выбор канала (кодирование превращает идею в сообщение; к известным каналам относятся: передача речи и письменных материалов, электронные средства связи, включая компьютерные сети, электронная почта, видеоленты, видеоконференции. Часто используют два или больше средств коммуникаций);
передача сообщений;
декодирование — перевод символов отправителя в мысли получателя.
При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями. Изначальный получатель становится отправителем и проходит через все этапы процесса обмена информацией для передачи своего отклика начальному отправителю. Обратная связь может способствовать значительному повышению эффективности обмена управленческой информацией.
Двусторонний обмен информацией протекает медленнее, но более точен и повышает уверенность в правильности интерпретации сообщений. Обратная связь увеличивает шансы на эффективный обмен информацией, позволяя обеим сторонам устранять помехи, шум. Источники помех, создающие преграды на пути обмена информацией, — от языка, различий в восприятии, из-за которых может изменяться смысл в процессах кодирования и декодирования, до различий в организационном статусе между руководителем и подчиненным.
Основные виды коммуникаций
Организации пользуются разнообразными средствами для коммуникаций со своим внешним окружением. С потребителями они сообщаются с помощью рекламы и других программ продвижения товаров на рынок. В сфере отношений с общественностью внимание уделяется созданию определенного образа организации на местном, общенациональном или международном уровнях. В отношениях с государством организации создают разнообразные письменные отчеты. Обсуждения, собрания, переговоры, служебные записки, отчеты, циркулирующие внутри организации, часто являются реакцией на возможности или проблемы, создаваемые внешней средой.
Существует несколько видов коммуникаций внутри организации:
между различными отделами, или горизонтальные коммуникации: обмен информацией между множеством подразделений организации нужен для координации задач и действий. Руководство должно добиваться того, чтобы подразделения работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении;
коммуникации «руководитель-подчиненный» вызваны необходимостью прояснения задач, приоритетов и ожидаемых результатов; вовлеченностью отдела в решение задач; обсуждением проблем эффективности работы; оповещением подчиненного о грядущем изменении; получением сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях подчиненных;
коммуникации между руководителем и рабочей группой. Позволяют руководителю повысить эффективность действий группы;
неформальные коммуникации: это канал распространения слухов. Так как по каналам слухов информация передается намного быстрее, чем по каналам формального сообщения, руководители пользуются ими для запланированной «утечки» и распространения определенной информации типа «междунами».
Процесс обмена информацией включает этапы: 1) отбор сведений; 2) кодирование (облечение в форму, доступную получателю — слова, картинки); 3) передача (возможна сразу несколькими способами); 4) прием информации, ее расшифровка (прочтение) и осмысление.
Отправитель информации нуждается в обратной связи с ее получателем; благодаря ей определяется, насколько правильно информация была понята. Стабильная обратная связь значительно повышает надежность и скорость обмена сведениями и частично предотвращает помехи и потери, способствующие искажению информации.
Выделены факторы, влияющие на восприятие:
1) ситуация, в которой человек получает информацию: благоприятная сглаживает восприятие негативной информации, неблагоприятная обостряет восприятие негативной и ослабляет восприятие позитивной. К неординарным сведениям это правило не относится;
10) информационные перегрузки, вызывающие стресс и неспособность воспринимать и адекватно реагировать на предоставляемые сведения.
Деловое общение
Деловое общение — это процесс речевого взаимодействия людей, в котором происходит обмен деятельностью, информацией и опытом с целью достижения определенного результата.
Способы узнавания собеседника: 1) идентификация (отождествление) — попытка посмотреть на ситуацию его глазами; 2) эмпатия (сопереживание) — узнавание собеседника на основе чувств с сохранением своей линии поведения; 3) рефлексия — знание и понимание собеседника и того, как он понимает вас.
Деловое общение может быть прямое (непосредственный контакт) и косвенное (пространственно-временная дистанция).
Формы делового общения:
1. Деловая беседа — устный контакт; участники должны иметь полномочия для принятия и закрепления выработанных позиций; функции беседы: решение стоящих задач, общение между работниками одной деловой среды, поддержание и развитие деловых контактов.
2. Деловая переписка — деловое письмо (официальные документы; запросы, предложения, претензии, поздравления, ответы на них).
3. Деловое совещание — дискуссия с целью разрешения организационных задач, включающая сбор и анализ ин формации, а также принятие решений. Виды деловых совещаний: по форме организации: диктаторское (ведущая роль принадлежит руководителю); сегрегативное (доклады участников заранее планируются); дискуссионное (свободный об мен мнениями и информацией с последующим утверждением решения руководителем); кулуарное (продолжение другого совещания); по целевой установке: информационное (доклад о текущей работе); направленное на принятие решений; творческое (цель — поиск новых идей и путей развития).
ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ В ОРГАНИЗАЦИИ
Трудовые ресурсы — это люди трудоспособного возраста, как занятые, так и не занятые в хозяйственной деятельности. В России это мужчины от 16 до 59 лет и женщины от 16 до 54 лет. Трудовой коллектив — это группа людей, работающих на одном предприятии, объединенная общими целями и принципами работы.
Важно понимать разграничение следующих понятий. Трудовые ресурсы — это совокупность всех людей, работающих на фирме. Персонал компании — это все люди, работающие по найму, за исключением руководства. Кадры — это работники, официально числящиеся в штате. Для простоты эти понятия объединяют в одно: «персонал», характеризующийся численностью и структурой.
Структура персонала включает в себя классификацию по профессиям, возрасту, формам и системам оплаты труда, стажу. На основании выполняемых задач персонал подразделяется на две категории:
1) рабочие — создают материальные ценности или услуги производственного характера; подразделяются на основных, непосредственно занятых созданием товара (услуги), и вспомогательных, занятых обслуживанием рабочих мест и оборудования;
2) служащие — это работники, занимающиеся преимущественно умственным трудом.
Классификация служащих:
администрация (руководители всего предприятия — высшее звено, подразделений — среднее звено, руководители, работающие с непосредственными исполнителями — низшее звено);
специалисты — разрабатывают указания, отданные руководителями (экономисты, бухгалтеры, инженеры, юристы и др.);
другие работники занимаются подготовкой, обработкой, учетом, контролем и архивацией документов (секретари-референты, кассиры, техники и др.).
Структура персонала характеризуется профессиональным и квалификационным составом и компетентностью.
Профессия (специальность) — это совокупность знаний и умений, приобретенных в процессе специальной подготовки и позволяющих выполнять соответствующие виды деятельности.
Квалификация — это объем знаний, позволяющий выполнять определенный уровень работ.
Компетентность — это степень приобретенных человеком профессиональных качеств. Компетентность бывает: 1) функциональная (профессиональные знания и способность их реализовать); 2) интеллектуальная (аналитическое мышление);
Управление человеческими ресурсами — сложная система, включающая в себя взаимосвязанные и взаимозависимые подсистемы создания, использования и развития трудовых ресурсов.
Формирование человеческих ресурсов включает в себя: своевременное и качественное обеспечение предприятия соответствующими кадрами; создание условий для максимальной реализации способностей работников и достижения целей организации.
Задачи управления формированием человеческих ресурсов: прогнозирование и планирование потребности в работниках; анализ спроса и предложения на рынке труда; привлечение, подбор, отбор кадров; адаптация новых работников; подъем эффективности выполняемых работ; повышение качества деятельности работников; повышение качества деятельности организации в целом; рост уровня жизни работников; совершенствование систем мотивации; развитие инициативности и новаторства.
Сущность управления формированием трудовых ресурсов заключается в предоставлении работникам возможности получения и повышения образования, ротации кадров и делегировании полномочий, планировании и развитии карьеры и многом другом. Данная подсистема расширяет функции отдела кадров, что требует от его работников обширных знаний в сферах производства, экономики, психологии, юриспруденции и др.
Условия успешного управления человеческими ресурсами:
Формировать кадровый состав следует в соответствии с такими показателями:
Показатели оценки эффективности использования человеческих ресурсов:
Наиболее распространенный метод оценки эффективности человеческих ресурсов — анализ издержек. Первоначальные издержки включают расходы на поиск, привлечение и адаптацию новых кадров. Восстановительные издержки — текущие затраты на повышение уровня квалификации, компетентности, мотивации работников и замену одних сотрудников другими. Периодическое повышение квалификации кадров — неотъемлемый фактор успешной работы предприятия.
С помощью анализа спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация способна рассчитать количество людей, в котором нуждается, уровень их квалификации, расстановку кадров. На предприятии должна быть согласованная кадровая политика набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров. Эффективный отбор начинается с характеристик работы, и только после их определения можно вести речь о конкретном работнике, который может занять требуемую должность.
Квалификационные требования к персоналу в разных организациях отличаются друг от друга, но есть параметры, встречающиеся на каждом предприятии: физические данные, интеллект, способности, квалификация, интересы, характер, мотивация и обстоятельства.
При рассмотрении каждого параметра надо определить, что является:
существенным (минимум, которым должен обладать кандидат на определенную должность);
желательным (реальным уровнем, необходимым предприятию для достижения целей);
противопоказанным (перечень недостатков, неприемлемых для предприятия). При подготовке квалификационных требований надо избегать таких фраз, как «хорошая внешность», «уровень образования выше среднего», быть точным и объективным.
Физические данные включают информацию о росте, поле, телосложении, здоровье, речи, возрастных ограничениях.
Данные о квалификации — это уровень образования, наличие технической, коммерческой или профессиональной квалификации, необходимая конкретная профессиональная подготовка, другие навыки и знания.
Интеллект рассматривают с точки зрения уровня умственных способностей (определяется с помощью тестов).
Способности можно рассматривать с разных позиций: технические, математические, умение общаться, аналитические навыки.
К интересам относится широкий круг вопросов (например, общественный, художественный интерес).
В характере рассматривается наличие определенных черт, которые могут помочь в достижении успеха (работа с другими людьми, влияние на них и т. д.).
Требования должны быть конкретными, чтобы можно было сразу составить полное представление о кандидате на должность.
Собеседование — важный элемент процесса отбора персонала. Отрицательный момент — его субъективный характер; но данную проблему можно ликвидировать специальной подготовкой и обучением руководителя собеседования, а достоверность собеседования будет значительно повышена. При приеме на работу цель собеседования — определение соответствия способностей кандидата определенной должности. Есть еще дополнительные цели: уделить как можно больше внимания кандидату, дать информацию о предприятии, сфере его деятельности, возможностях членов коллектива.
Важная составляющая собеседования — его тщательная подготовка. Лучший источник информации о претенденте — форма или письмо-заявление; его надо изучить, чтобы установить основную направленность вопросов, затем продумать план собеседования, чтобы получить ответы на конкретные вопросы.
Проводящий собеседование обязан рассчитать время на собеседование, для освещения основных сфер деятельности претендента. Главное — не потратить слишком много времени на вопросы об общественной деятельности и школьных, временах претендента, а в итоге не узнать более конкретно о стаже и опыте работы. Еще одна опасность — концентрация внимания на аспекте личности или прошлом опыте, мешающая пониманию других факторов, которые могут иметь большое значение. В конце собеседования претенденту назначают время, в течение которого ему сообщат о принятом решении (желательно сделать это как можно быстрее).
Важна обстановка, комната, в которой проводится собеседование: она должна быть тихой, стол не должен быть барьером при общении. Кандидаты должны чувствовать себя уверенно и легко, только в этом случае возможно добиться честных и полных ответов. Первые несколько минут важный для установления доверия между проводящим собеседование и претендентом. Впечатление о фирме, которое будет произведено в процессе беседы (либо хорошее, либо плохое), определит отношения на будущее.
МОТИВАЦИЯ СОТРУДНИКОВ В ОРГАНИЗАЦИИ
В общем смысле мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения определенных целей. Сущность функции мотивации заключается в том, чтобы сотрудники организации выполняли работу в соответствии с делегированными им правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями.
Для понимания сущности мотивации необходимо представлять основополагающие понятия: потребности и вознаграждения.
Потребность — это ощущение человеком недостатка чего-либо. Потребности можно классифицировать как первичные и вторичные. Первичные потребности — физиологические; как правило, являются врожденными (потребность в пище, воде, потребность дышать, спать и др.). Вторичные потребности по своей сути являются психологическими, например потребность в успехе, уважении, власти, потребность принадлежать кому-либо или чему-либо.
В отношении мотивации понятие «вознаграждение» имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствие. Вознаграждением является все то, что человек считает ценным для себя. Поскольку ценности у людей различны, неодинакова и относительная ценность вознаграждения.
Внутреннее вознаграждение приходит с самим процессом работы, например, это чувство достижения высокого результата, значимости выполняемой работы, самоуважения; также это дружба и общение, возникающие между коллегами в процессе совместной деятельности. Наиболее простой способ обеспечения данного вида вознаграждения — создание соответствующих условий работы и точная постановка задач.
Внешнее вознаграждение - это тип вознаграждения, равнозначный понятиям «поощрение» или «премирование»; это вознаграждение, которое выдается организацией. Примеры внешнего вознаграждения: зарплата, выплата пособий и льгот, бонусов, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа (наличие личного кабинета), похвала и признание, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, оплата страховки, служебный автомобиль). Какой именно тип вознаграждения в целях мотивации лучше использовать в большей степени, определяется, исходя из реальных потребностей работников.
Мотивация персонала с позиции содержательных теорий мотивации
Основная идея содержательных теорий мотивации — определение внутренних побуждений (потребностей), заставляющих людей действовать установленным способом. Представители теории А. Маслоу, Д. Мак-Клелланд, Ф. Герцберг.
Согласно теории Маслоу, все потребности человека можно разделить на пять групп:
Располагая потребности в виде строгой иерархической структуры, Маслоу показывал, что потребности низших уровней (физиологические и потребности в безопасности)требуют первоочередного удовлетворения. Для того чтобы потребность следующего уровня стала мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня (причем необязательно полностью).
Менеджеру необходимо наблюдать за подчиненными, чтобы определить, какие активные потребности движут ими. Д. Мак-Клелланд выделял три уровня потребностей:
Ф. Герцберг выделил две группы факторов, которые влияют на поведение людей:
Мотивация персонала с позиции процессуальных теорий мотивации
Процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на поведении людей, как они распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирают конкретный тип поведения. Основные процессуальные теории: теория ожидания, теория справедливости, модель мотивации Портвра-Лоулера. Поведение личности определяется не только потребностями, но также зависит от связанных с данной ситуацией восприятия и ожиданий и возможных последствий выбранного типа поведения.
Теория ожидания основана на надежде человека на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению его потребностей. Ожидание — оценка личностью вероятности данного события. Теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей (и соответствующих им ожиданий): затраты труда — результаты; результаты — вознаграждение; вознаграждение — валентность (удовлетворенность вознаграждением).
Люди обладают различными потребностями и конкретное вознаграждение оценивают по-разному. Руководство должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие, установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением.
Теория справедливости: люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а после соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение дает дисбаланс, у работника возникает психологическое напряжение; надо его мотивировать, снять напряжение. Можно восстановить баланс, изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения.
Комплексная теория мотивации Л. Портера и Э. Лоулера. В данной модели пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей, осознания своей роли в процессе труда. Уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и уверенностью в том, что это действительно повлечет за собой определенное вознаграждение. Достигнутые результаты могут повлечь внутренние вознаграждения (удовлетворение от выполненной работы) и внешние вознаграждения (похвала руководителя, премия).
Способы улучшения мотивации труда
Выделяют пять основных направлений улучшения мотивации труда:
Материальное стимулирование включает улучшение системы заработной платы, предоставление персоналу возможности участвовать в капитале предприятия и распределении прибыли.
Постоянное повышение уровня заработной платы не способствует удержанию трудовой деятельности на должном уровне; этот вид мотивации используется в основном для достижения кратковременных улучшений производительности труда.
«Минус» материального стимулирования: одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не приводит к долгосрочному улучшению производительности труда (достигнув устраиваемого его уровня жизни, человек воспринимает деньги как условие нормального психологического состояния; главную роль будут играть другие способы мотивации труда).
Улучшение качества организации труда включает в себя постановку целей, расширение трудовых функций, использование гибких графиков выполнения заданий, улучшение условий труда. Правильно поставленная цель может служить мотивирующим фактором для работника предприятия. Расширение трудовых функций вносит разнообразие в ежедневную работу сотрудников; может выражаться в увеличении числа операций, выполняемых работником, что увеличивает рабочий цикл, а, следовательно, повышает интенсивность труда. Этот способ мотивации целесообразно использовать при недозагруженности работников.
Важно улучшение условий труда: в неблагоприятных санитарно-гигиенических условиях человек не хочет, да и не может правильно организовать свое рабочее время. Потребности время от времени меняются, нельзя рассчитывать на то, что один и тот же способ мотивации будет работать одинаково. В одном случае он окажется эффективным, а в другом не принесет никакой пользы.
ТРУДОВОЙ КОЛЛЕКТИВ И СОТРУДНИК В ОРГАНИЗАЦИИ
Трудовой коллектив — это социальная общность, в которой люди несут коллективную ответственность за достижение общих целей и осуществляют взаимную поддержку друг другу. Количество людей в коллективе может быть различным, в большой степени зависит от размеров самого предприятия; наиболее оптимальное количество сотрудников, находящихся в одном помещении, — это 5-7 человек.
Формирование трудового коллектива происходит постепенно, включает этапы развития:
Специалистами по менеджменту разработана программа создания коллектива. В нее входят: 1) установление ясных целей, объединяющих людей; 2) нужно начинать с малого; 3) прежде чем действовать, необходимо добиться согласия, без которого нельзя сформировать коллектив; 4) составить реальный график выполнения работ; 5) в процессе необходимо советоваться, благодаря этому укрепляется доверие; 6) полезно поощрение открытости и честности; 7) нельзя подавать ложные надежды; 8) следует помнить, что неизвестное пугает больше, чем известное; 9) использовать делегирование полномочий.
Следует регулярно анализировать процесс формирования коллектива. Лидер должен быть в курсе потребностей своей группы, иметь достаточно точную перспективу, знать индивидуальные способности каждого, создавать возможности роста и развития сильных сторон. Важна открытость, когда вслух говорят обо всем, что касается данного трудового коллектива.
Конформизм — это принятие существующего положения вещей, превалирующих мнений и отказ от собственной точки зрения, мыслей и действий. Конформизм имеет особое значение в деятельности организации: способность людей принимать установленные порядки влияет на их приживание в коллективе, на эффективность работы. В основе конформизма лежит групповое единомыслие, подразумевающее подавление индивидуальности человека, его собственных взглядов с целью поддержки общего мнения. В данном случае вся ответственность за ошибки будет лежать на руководстве, и в полной мере такая тактика имеет смысл только на закрытых военных предприятиях.
Положительные черты конформизма: формирование единства в кризисных ситуациях позволяет организации выжить в сложных условиях упрощение организации совместной деятельности, известность поведения в стандартных обстоятельствах, получение указаний к действию в нестандартных обстоятельствах; сокращение периода адаптации человека в коллективе.
Степень конформизма индивида зависит от обстоятельств: характера межличностных отношений (дружественных или конфликтных); необходимости и возможности принимать самостоятельные решения; размера коллектива (чем он меньше, тем сильнее конформизм); наличия сплоченной группы, оказывающей влияние на остальных членов коллектива; сложившейся ситуации или решаемой проблемы (сложные вопросы могут решаться коллективно); статуса человека в группе (чем выше статус, тем меньше его конформизм).
Конформизм членов коллектива может формироваться под воздействием сложившихся норм поведения, неписаных правил о том, что и как следует делать или не делать, нарушение которых строго наказывается. В любом коллективе существует система социального контроля, поддерживающая конформизм на необходимом уровне. В нее входят такие меры воздействия на сотрудников, как убеждение, предписания, запрещения, признание заслуг и др. Благодаря подобным мерам поведение сотрудников приводится в соответствие с организационной культурой, стандартами работы, должностными инструкциями и целями организации.
Положение сотрудника в организации
Поведение человека в обществе обусловлено в первую очередь окружающими его людьми — в личной жизни (личный круг общения) и на работе (служебный круг). Каждый человек играет определенные социальные роли, т.е. выполняет действия, соответствующие его психологическим особенностям и месту в организации.
В любом коллективе (формальном и неформальном) между его членами распределен набор ролей: один человек может исполнять их сразу несколько; одну роль могут исполнять несколько человек.
Специалисты выделили следующие роли:
Роли в межличностном общении можно разделить на две группы: ведущие, присущие людям, обладающим определенным авторитетом и качествами, привлекательными для окружающих, и ведомые, присущие всем остальным людям, в том числе и отвергаемым.
Любая роль, которую играет человек в коллективе, определяет его статус (формальный и неформальный). Формальный статус зависит от служебного положения, должности, уровня зарплаты, объема ответственности. Неформальный статус складывается под воздействием авторитета личности и зависит от личных качеств человека, манеры его поведения. Авторитет может появляться стихийно или создаваться и поддерживаться намеренно. Для организации оптимален вариант, когда формальный и неформальный статусы совпадают.
КОНФЛИКТ В МЕНЕДЖМЕНТЕ
В основе конфликта (с лат. «столкновение») всегда лежит противоречие. Причины возникновения конфликтов можно разделить на три группы: порожденные трудовым процессом; вызываемые психологическими особенностями взаимоотношений людей; возникающие в процессе реализации трудовой деятельности.
Конфликт — это отсутствие согласия между двумя или более сторонами (конкретными лицами или группами), когда каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.
Причины конфликта, вызванные трудовым процессом, обусловлены факторами, препятствующими получению запланированных результатов. К их числу можно отнести: сам технологический процесс, в котором деятельность одного работника влияет на эффективность деятельности другого; ненадлежащее исполнение или отсутствие исполнения функциональных обязанностей в системе «руководство-подчинение».
Основные причины конфликтов, вызываемых психологическими особенностями взаимоотношений: взаимосвязь людей, в процессе которой результат действий одного зависит от действий другого; не решенные руководством вопросы, из-за которых возникают разногласия между непосредственными исполнителями; функциональные нарушения в системе «руководство-подчинение», барьер для достижения личных, целей руководителей и подчиненных.
Конфликты, возникающие в реализации трудовой деятельности, чаще всего порождаются несоответствием действий человека принятым в коллективе нормам поведения. Кроме того, в организационном процессе есть еще коммуникативные барьеры, вызывающие возмущение с той или другой стороны.
Существуют также межличностные конфликты, например симпатии и антипатии людей, ведущие к совместимости или несовместимости; конфликты, вытекающие из личностного своеобразия членов коллектива (неумения контролировать эмоциональное состояние, некоммуникабельности, скрытности, низкого уровня самоуважения, агрессивности).
Для женщин характерны конфликтные ситуации, связанные с их личностными потребностями, мужчины более предрасположены к конфликтам, связанным непосредственно с самой трудовой деятельностью.
Управление конфликтами
Процесс разрешения конфликта включает в себя шесть этапов:
1) определение основной причины конфликта (выявление предпосылок и факторов);
2) определение вторичных причин конфликта, повода, приведшего к открытой конфронтации;
Возможны такие стратегии поведения оппонентов в конфликтной ситуации:
Важное значение в конфликте приобретают наличие и характер имеющихся стрессов.
Стресс — это психологическое состояние человека, сильное напряжение и страдание; стресс существенно снижает эффективность работы; прямо или косвенно увеличивает затраты на достижение целей предприятия.
Избежать стрессов не удается никому; опасность стресс приобретает только в том случае, если оказывается слишком длительным. Симптомы стресса могут вызвать нервный срыв, способный надолго вывести сотрудника из трудоспособного состояния. Стресс может иметь положительное значение, если вызван сложной новой ситуацией, которая даст толчок к мобилизации всех сил для ее решения, откроет новый этап в развитии человека.
В стрессовом состоянии человек проявляет признаки тревоги и смятения, затем его поведение принимает либо защитный характер по отношению к причинам стресса, либо атакующий.
Выделяют несколько признаков стресса: неспособность сосредоточиться на работе; частые ошибки; ослабление памяти; постоянная усталость; неестественно быстрая или медленная речь; не имеющие органической причины частые головные боли, рези в желудке; повышенная возбудимость и обидчивость; злоупотребление вредными привычками; потеря чувства юмора; постоянное ощущение голода или его отсутствие.
Специалисты выделяют пять разновидностей стресса:
ХАРАКТЕРИСТИКА ОТДЕЛЬНЫХ РАЗДЕЛОВ МЕНЕДЖМЕНТА
Управление проектом
Управление проектом — это управленческая деятельность по точной, детальной разработке модели мероприятий для реализации конкретных задач и достижения цели. Данный вид управления может применяться по отношению к любому виду деятельности.
Исходное условие применения проектного управления — определение цели, которая должна содержать в себе долю новизны. Далее цель разбивается на составные части, в соответствии с которыми определяются дальнейшие виды работ. Данные виды работ на основе моделирования примеряются к сложившимся условиям, в результате чего рассчитывают риски и возможные варианты решений. Впоследствии данная модель (новация) воплощается на практике, при этом подвергаясь дальнейшим корректировкам («обкатка» разработанного проекта).
После окончательного утверждения и затем реализации - проекта необходим контроль соответствия запланированных показателей реальным. Отклонения между ними фиксируются документально, и определяется уровень достижения намеченных целей. Итог проектной деятельности — создание фактической модели (инновации).
Выделяют следующих участников проекта:
Каждый проект имеет свой жизненный цикл, состоящий из двух этапов: разработки и реализации проекта. Фаза разработки включает осознание и разработку целей проекта, а также определение полномочий и другу подготовительную работу. Фаза реализации заключается в воплощении в реальность намеченных планов.
Управление качеством продукции
Качество — это совокупность характеристик объекта, его способность удовлетворять установленным или предполагаемым требованиям. Качество продукции приобретает все большее значение в связи с интеграцией рынка и постоянно возрастающими требованиями потребителей.
Управление качеством — это деятельность по управлению всеми этапами жизненного цикла продукции, а также взаимодействием с внешней средой. В мире разрабатываются системы качества продукции, их насчитывается уже несколько сотен. Их общая задача — выпуск товаров, соответствующих требованиям потребителей по всем параметрам.
В теории управления качеством продукции выделяют следующие категории:
С1997 г. в России начали разрабатываться системы качества в соответствии с требованиями международной организации по стандартизации ИСО. В стандартах 9000-9004 Международной системы ИСО даются общие требования по разработке систем качества. Данные стандарты переведены на русский язык, носят название ГОСТ Р/ИС0 9001 (2000 г.). В соответствии с ними, если предприятие не может освоить всю систему полностью, оно может внедрять ее поэтапно, обособленно на каждый процесс. Внедрение сертифицированных систем качества дает предприятию значительные преимущества.
Основополагающий принцип любой системы качества — постоянное совершенствование качества продукции, а иначе затраты на нее будут бессмысленны из-за постоянно возрастающих требований покупателей. Наибольшее распространение во всем мире и в России получили такие системы качества, как QMS (Quality Management System) и TQM (Total Quality Management).
Управление рисками в организации
Риск сопровождает любую предпринимательскую деятельность, так как обстановка, в которой работает фирма, постоянно изменяется и создает условия неопределенности, когда известны все варианты последствий принимаемого решения и вероятность их наступления, но точно установить, какой же из них наступит, невозможно. Для наиболее точного определения возможности наступления случая, следует собрать объективную информацию, основанную на математических или статистических методах анализа.
Уровень риска деятельности организации выше, если в ней недостаточно развита система коммуникаций, так как это приводит к сбору неточной и устаревшей информации, а на ее основе разрабатываются и принимаются управленческие решения. Для снижения вероятности потерь принимаемого управленческого решения следует собрать всю доступную информацию, первичную и вторичную (сведения, которые когда-то уже были собраны).
Получить внутреннюю информацию (когда внешняя информация недоступна) можно из архива организации, бухгалтерских балансов, отчетов, приказов. Внешнюю информацию получают из окружающей среды (с выставок, ярмарок, из рекламы, публикаций, Интернета). Достоинства вторичной информации: дешевизна, быстрота получения и доступность; недостатки: устаревший характер сведений, противоречивость.
Первичную информацию собирают, если вторичные источники не дают объективной картины ситуации. Процесс сбора целенаправленный и более дорогой и с точки зрения материальных затрат, и с точки зрения времени.
Для снижения возможности потерь можно использовать тактику ожидания: вместо сбора информации организация выжидает определенное время и затем, исходя из сложившихся условий, принимает меры. Это не всегда применимо при необходимости срочного принятия решений, когда нет возможности ни выжидать, ни собирать сведения, и спасением становятся компетентность и опыт руководителя.
Чтобы подобная ситуация не застала врасплох, на предприятии должны использоваться современные средства связи, за счет которых информация будет постоянно обновляться, так как в сегодняшних условиях ничто не ценится дороже, чем точная и оперативная информация.
Инновационный менеджмент
Инновационный менеджмент (ИМ) — одно из направлений стратегического менеджмента, определяющее основные направления научно-технической и производственной деятельности предприятия, в области разработки и внедрения новой продукции, совершенствования уже существующей и снятия с производства и реализации устаревшей. Это управленческая деятельность, ориентированная на получение в производстве нового положительного качества различного свойства (продуктового, технологического, информационного, организационного, собственно управленческого и др.) в результате разработки и реализации неординарных управленческих решений.
Основная задача ИМ — управление инновационными процессами на любом уровне путем их качественного и количественного изменения в результате применения адекватных методов организации и управления (обеспечивающих единство науки, техники, производства и потребления).
Инновационный менеджмент разрабатывается на основе маркетинговых исследований, финансового анализа, анализа структуры персонала и внутренней культуры и имиджа фирмы. На основе этих данных определяются приоритетные направления деятельности на рынке и создаются новации (идеи). Затем с помощью научно-конструкторских разработок создаются новые виды деятельности или товары (технологии), то есть инновации.
После оценки их экономической эффективности начинается процесс создания нового продукта или внедрения технологии. Далее данный товар (технология) выводится на узкий сегмент рынка с целью его тестирования, по результатам которого принимается решение о внедрении его в массовое производство. От слаженности работы на данных этапах зависит оперативность внедрения инноваций и эффективность работы предприятия в изменяющихся условиях.
Существует тринадцать принципов, на которых базируется управление инновациями. Вот они:
1. Системный: результаты деятельности одного отдела — это исходный материал для другого; предприятие в целом взаимодействует с внешней средой.
2. Маркетинговый: деятельность предприятия ориентируется на покупателя, его предъявляемые и потенциальные потребности.
10. Количественный: перенос внимания от качественных характеристик к количественным.
11. Административный: жесткая регламентация всех видов деятельности фирмы.
12. Поведенческий: применение принципов школы человеческих отношений, в соответствии с которыми особое внимание уделяется персоналу предприятия.
13. Ситуационный: возможность применения определенного управленческого решения в зависимости от ситуации.
Менеджмент инвестиций
Инвестиции определяют как долгосрочные вложения капитала в отрасли экономики внутри страны и за рубежом; любые виды активов, вкладываемых в производственно-хозяйственную деятельность с целью последующего извлечения выгоды.
Цель управления инвестициями — это максимизация эффективности инвестиционной деятельности организации, направленная на повышение эффективности хозяйственной деятельности организации в целом. Инвестиционная деятельность предприятия — инвестирование и практические действия по реализации инвестиций.
Под субъектами инвестиционной деятельности понимают участников инвестиционного процесса на всех уровнях экономики. Основные субъекты — инвесторы и пользователи объектов инвестирования; характерная особенность всех типов инвесторов — отказ от немедленного потребления имеющихся средств, чтобы удовлетворить собственные потребности в будущем на более высоком уровне.
Объекты инвестиционной деятельности — то, во что вкладываются инвестиции; это инвестиционные ресурсы, характеризующие величину неиспользованного для потребления дохода, и это вложения (затраты), определяющие прирост стоимости капитального имущества.
Инвестиционная деятельность предприятия может финансироваться из разных источников:
Налоговый менеджмент
Предмет налогового менеджмента (НМ) на предприятии — налоговая политика, определяющая уровень налогообложения, и ее практическая реализация; объект налогового менеджмента — хозяйствующие субъекты — налогоплательщики. Информационная база НМ формируется в рамках финансового, налогового и управленческого учета. Система НМ включает составные элементы: налоговое планирование, в том числе международное; экспертиза налоговых схем; налоговый консалтинг; налоговое право.
В процессе НМ используются: стратегические инструменты — оценка государственной налоговой политики и прогноз на этой основе возможного развития событий; разработка учетной политики с учетом действующего законодательства; учет налоговых обязательств при разработке контрактных схем, многовариантность схем управления финансовыми и информационными потоками; оперативные инструменты — еженедельный мониторинг нормативных актов и комментариев специалистов; регулярный налоговый анализ и оценка эффективности налогового менеджмента и т. д.
Налоговое бремя воздействует на экономическую эффективность хозяйственной деятельности. Для его снижения необходимо постоянно его отслеживать, выявлять динамику его изменения, влияние на конечные результаты деятельности. Налоговая система не всегда эффективна, может не способствовать развитию хозяйствующих субъектов. Необходимо искать пути снижения налогового бремени, проводить налоговую оптимизацию.
Налоговая оптимизация — уменьшение налоговых обязательств посредством целенаправленных правомерных действий налогоплательщика, включающих полное использование всех предоставленных законодательством льгот, налоговых освобождений и других законных приемов и способов; это только способы легального снижения налогового бремени. Кроме того, это именно оптимизация, а не минимизация, которая может привести к дополнительным расходам (штрафам, пеням). Принципы налоговой оптимизации: разумность; национальное законодательство; комплексный расчет экономии и потерь; политичность; документальное закрепление; неповторимость; конфиденциальность.
Менеджмент в социальной сфере
Социальная сфера — вид деятельности, предметом которой являются человек и его потребности, — включает в себя: охрану жизни и здоровья людей; обеспечение и поддержание их жилищных условий на достойном уровне; предоставление равных возможностей для получения образования и трудоустройства; обеспечение справедливых условий оплаты труда; обеспечение неунизительной старости; привлечение внимания к современным средствам социокультурного развития.
Деятельность в социальной сфере включает в себя: 1) социальное развитие человеческих ресурсов (здравоохранение, образование, науку, искусство, спорт, СМИ); 2) социальное обслуживание населения (система бытового обслуживания, жилищно-коммунальное хозяйство, торговля товарами народного потребления и общественного питания); 3) социальную защиту населения (системы социальной помощи, страхования, пенсионного обеспечения, условий и охраны труда, обеспечение безопасности и охраны общественного порядка).
Менеджмент в социальной сфере основан на социально-экономических исследованиях, рассматривающих такие вопросы:
изменение состава народонаселения, способы увеличения его численности;
размещение людей по территориальным и природно-климатическим зонам;
возможности свободного перемещения, выбора места жительства и работы;
создание экономических условий, обусловливающих заработки для экономически активного населения;
поддержание и развитие образовательно-культурной сферы;
поддержание и развитие науки, основанные на рациональном сочетании фундаментальных и прикладных исследований;
изыскание способов снижения общей и профессиональной заболеваемости, травматизма, несчастных случаев на производстве (в здравоохранении, спорте, туризме, охране труда);
— повышение уровня эффективности экономики, труда и социального развития;
— формирование мировоззрения сплоченности у людей на уровне предприятий и территорий.
УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ
Управление финансами — это управление финансово-хозяйственной стороной работы организации; включает разработку и воплощение финансовой политики предприятия; финансовую отчетность; оценку и формирование инвестиционных проектов, затрат на капитал, финансовое планирование и контроль; организацию структуры управления финансово-хозяйственной деятельностью предприятия.
Принципы управления финансовой системой: 1) плановость и системность; 2) целевая направленность; 3) диверсификация; 4) стратегическая ориентированность.
Плановость и системность: сопоставление процессов финансирования с развитием деятельности предприятия по отдельным направлениям.
Целевая направленность — направление финансовых средств на достижение целей предприятия.
Диверсификация управления финансами — расширение ассортимента производимой продукции, увеличивающее территорию реализации товара; ведет к общему повышению рентабельности предприятия, снижению риска банкротства, росту конкурентоспособности.
Стратегическая ориентированность управления финансами: финансирование деятельности должно осуществляться в соответствии с миссией и долгосрочными планами. Стратегическая ориентированность — ведущий принцип, определяющий направление капиталовложений организации. Несмотря на длительность возврата вложенных средств, появляется возможность значительных прибылей и развития в будущем.
В связи с цикличностью жизни товара разработаны принципы финансирования:
• опережающее управление — деятельность по развитию организации, предоставляющая возможность получения большей прибыли в будущем, финансирование инновационной
деятельности; необходимы значительные капиталовложения, но обеспечиваются прогресс и конкурентная устойчивость;
• соотношение текущего финансирования и накопления капитала — наиболее важный принцип, по которому предприятие автономно определяет размер средств, направляемых на развитие предприятия, в фонд заработной платы и др.
При разработке методов управления финансовой системой используют различные инструменты, которые классифицируются по следующим направлениям:
3. По срокам воздействия: краткосрочные; долгосрочные. Государство (Центральные банки, ЦБ) обладает набором инструментов, с помощью которых управляет финансовой деятельностью. Все перечисленные инструменты эффективны в определенных ситуациях, не универсальны.
Политика рефинансирования влияет на состояние финансовой системы за счет предоставления кредитных ресурсов в форме прямых кредитов, переучета векселей, ссуд под залог ценных бумаг (ломбардные кредиты), кредитных аукционов.
Политика минимальных резервов поддерживает объем денежной массы, обеспечивает ликвидность коммерческих банков и снижает уровень инфляции; обеспечивает базовый уровень ликвидности, а также снижает ресурсы коммерческих банков, увеличивает стоимость привлеченных средств, приводит к изменению структуры банковских резервов.
Политика открытого рынка реализуется через проведение ЦБ операций по купле-продаже ценных бумаг, косвенно влияющих на финансовую систему. На открытом рынке преобладают сделки с краткосрочными обязательствами государства.
Инструменты валютного регулирования используются при стабильном функционировании денежного обращения. Особое внимание в данном случае уделяется поддержанию стабильности валютного курса, уровень которого регулируется с помощью валютных и кредитных ограничений, инвестиционного режима и изменения процентных ставок по вкладам Центробанком.
Надзор и контроль над деятельностью коммерческих банков и реализация мер по поддержанию платежно-расчетных отношений ЦБ обеспечивают защиту вкладчиков, снижают системные риски для поддержания стабильности на финансовом рынке.
Установление прямых количественных ограничений — административный инструмент управления финансами, включающий в себя лимиты общей величины кредитов или темпов их прироста, за несоблюдение которых могут взиматься штрафы.
Денежно-кредитная система воздействует на процесс производства и изменение его структуры и в конечном результате влияет на развитие экономики в целом; это влияние рассматривают с точки зрения мероприятий в монетарной и немонетарной сферах экономики.
Немонетарные методы регулирования включают в себя действия, цель которых — ликвидация структурных диспропорций в сфере производства, увеличение его технологического уровня и эффективности. Влияние немонетарных методов носит опосредованный характер, требует затрат времени, может повлечь нежелательные побочные последствия.
Монетарные методы регулирования воздействуют на экономику непосредственно и относительно быстро дают результаты.
В рамках государственной денежно-кредитной политики происходит управление денежно-кредитной системой путем воздействия на спрос и предложение денег. Выделяют два вида денежно-кредитной политики: инфляционная; дефляционная. Выделяют промежуточные формы данной политики: рефляция, допускающая определенный уровень инфляции с целью стимулирования экономики, и дезинфляция, предполагающая снижение темпов инфляции до приемлемого уровня.
Долгосрочная стабильность цен — обязательное условие устойчивого экономического роста. Денежно-кредитная политика должна быть направлена исключительно на контроль над инфляцией, а не на регулирование спроса и экономического цикла. Для этого были разработаны рекомендации по поддержке предпринимательской активности и развитию конкуренции.
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА
Организационная культура — это система ценностей, символов, образцов поведения и убеждений, возникающих внутри трудового коллектива в процессе совместной профессиональной деятельности. Формирование культуры организации происходит под влиянием делового окружения, национальных, государственных и этнических факторов. Культура отражается на всех ступенях работы организации, влияет на общение, мышление, восприятие, интерпретацию информации.
Организационная культура состоит из: субкультур подразделений и отделов, сотрудники которых могут ее развивать, существовать параллельно или разрушать ее; субкультур направлений деятельности управления, которые выбраны данным предприятием.
Классификация организационной культуры по степени ее влияния на хозяйствующий субъект:
Культура организации состоит из двух видов элементов: субъективных и объективных. Субъективная организационная культура основывается на разделяемых всеми членами коллектива ценностях и восприятии организационного окружения. В нее входит духовная символика в виде объектов, людей и их действий, обладающих привлекательностью для окружающих (образцов поведения), а также традиций организации. Субъективная культура — ядро управленческой культуры, которая определяется стилем руководства, способами решения управленческим аппаратом возникающих проблем и их отношением к окружающим.
Субъективная организационная культура включает в себя: определение ценностей и норм поведения сотрудников; осознание каждым членом коллектива себя и своего места в организации; создание системы коммуникаций; создание системы питания; осознание важности времени, выработка отношения к нему; создание и поддержание доброжелательных рабочих отношений
Объективная организационная культура обусловлена физическим и материальным окружением, создаваемым в организации: здания, их дизайн, внутренний интерьер, стоянки для автомобилей, сами автомобили и т. п.; знаковая символика в виде стиля одежды, знаков отличия статуса, фирменных наград и отличий; товарно-знаковая символика (бланки, печати и др.), фирменный стиль.
Введение организационной культуры происходит постепенно, поскольку, как любое новшество, встречает на своем пути преграды:
Экономические преграды: страх потерять работу; боязнь снижения зарплаты, социального статуса; боязнь интенсификации труда.
Личностные преграды: страх оказаться ненужным; ущемление профессиональной гордости; восприятие критики существующих методов работы как личной обиды; боязнь повышения монотонности; нежелание переобучаться; страх перед неопределенностью, основанный на непонимании сути нововведений.
Социальные преграды: нежелание (неумение) адаптироваться к новому социально-психологическому климату; стремление сохранить устоявшиеся социальные связи; неприязнь к людям, внедряющим новшества; недовольство слабым личным участием при внедрении нововведений; уверенность в необходимости изменений только для руководства.
Стадии развития корпоративной культуры
Применительно к культуре вообще рассматриваются следующие стадии ее развития:
4) развитие.
Применительно к корпоративной культуре аналогичные этапы можно выделить и в ее развитии, хотя существует определенная специфика: если корпоративная культура на первых этапах становления оставалась собственно корпоративной, то дальнейшая логика ее развития связана с выходом за пределы компании, на межкорпоративный, а потом на социальный (макро) уровень.
На современном этапе корпоративная культура является важнейшей ценностью компании. Основной аргумент в ее пользу: она ускоряет бизнес-процэссы и коммуникации любого уровня управления. Однако многие руководители вообще не задумываются о ней, пока не обостряется вопрос репутации компании, где корпоративная культура занимает одно из первых мест.
Механизм развитая корпоративной культуры: менеджмент организации сначала создает ее и влияет на нее; потом стремится соответствовать ей и развивать ее; затем осуществляется переход в формы межкорпоративной культуры.