Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Тема 6. Управление и манипулирование
Наиболее универсальным из понятий, отражающим механизм скрытого психологического принуждения, выступает манипуляция (от латинского manipulus — 1) пригоршня, горсть; 2) маленькая группа, отряд войск).
В Оксфордском словаре английского языка манипуляция в общем значении определена как обращение с объектами со специальным намерением, особенной целью, как ручное управление, как движения производимые руками (например, в медицине). В переносном значении этот словарь определяет манипуляцию как акт влияния на людей или управления ими или вещами с ловкостью. Это скрытое управление, обработка.
Описание приёмов манипулятивного воздействия на людей в процессе их взаимодействия нашло свое отражение в работах мыслителей различных стран и культур в различные исторические периоды.
Так во многих работах античных авторов – Платона, Аристотеля, а также в учении древнего китайского мыслителя Конфуция получили обобщение технологии манипулятивного управления.
Н. Макиавелли первым из теоретиков государства заявил, что власть держится на силе и согласии, а Государь должен непрерывно вести особую работу по завоеванию и удерживанию согласия подданных. Его имя стало нарицательным для обозначения специфического подхода к социальному взаимодействию и управлению, предполагающего использование разнообразных способов и средств скрытого принуждения людей. Под макиавеллизмом понимается политическая деятельность, не пренебрегающая любыми средствами ради достижения поставленных целей.
В современном толковании манипулирование рассматривается как способ скрытого социального управления сознанием и поведением граждан с целью принудить их действовать или бездействовать иногда вопреки своим интересам. Манипуляция - это часть технологии власти, её сущность заключается в видимой открытости информации и декларирования гуманитарных целей. Но за декларируемыми целями стоят частные и корыстные интересы и механизмы, которые позволяют оказывать воздействие на сознание людей.
Прибегая к приему, именуемому манипулированием, субъект не просто управляет, воздействуя на объект, но полностью его игнорирует, пренебрегает его собственными интересами. В манипуляциях объект управления – человек – начинает всерьез рассматриваться только как объект управления. Ценность и значение человеческой личности сводится манипулятором к полезности с точки зрения собственных сиюминутных задач.
По содержанию манипулирование – форма управления, при которой игнорируются собственные цели и интересы объекта управления. Они могут игнорироваться полностью или признаваться формально (фиктивно), но при принятии управленческих решений не принимаются в расчет в качестве составляющих цель управления. По форме манипулирование – это социально-психологическое воздействие, обман, мошенничество, построенное на фиктивном признании интересов партнера.
Выделяют две основные модели манипулирования — психологическая и рациональная.
Психологическая модель манипулирования заключается в выборе наиболее подходящих стимулов для приведения в действие тех психологических механизмов, которые могут вызвать желаемую для манипулятора реакцию. Она основана на закономерностях массовой психологии: массовое сознание отличается сознательным и бессознательным пониманием действительности. С одной стороны, определённый уровень образования позволяет осмыслить оказываемое воздействие, с другой — неструктурированность потока информации не дает возможность его системного переосмысления и принятия адекватного решения.
При использовании рациональной модели манипулирования воздействие осуществляется посредством лжи и обмана, целостным подчинением, ориентированием интересов. Проблематика использования этой модели заключается в вопросах дозировки лжи.
Общие приманки, мишени - это особенности личности, ее слабости и желания, которые превращаются в доминирующие признаки. Чем шире аудитория, на которую оказывается манипулятивное воздействие, тем универсальнее должны быть приманки. Манипулятор в процессе воздействия культивирует определенные мишени или желания, закрепляет их в групповом сознании, чтобы потом адресовать к ним свои действия. Такое воздействие предполагает некоторое изменение состояние адресата, которое соответствует желанию манипулятора. Состояние локализуется в психическом мире человека. Эта локализация называется мишенью воздействия. Приманки для адресата - это то, что помогает манипулятору «усыпить жертву», ее внимание. Основное условие эффекта манипуляции заключается в непонимании и неосознанности человеком того, что им манипулируют. Следующий этап - аттракция состоит в том, чтобы вызвать расположение адресата в ходе беседы, его интерес и уважение. К основным приемам аттракции относят: повышение значимости собеседника; визуальный контакт с собеседником; расположение к собеседнику слева под углом; активное слушание собеседника. Психологическая база аттракции основана на потребностях человека в положительных эмоциях.
Выделяют следующие виды эффектов манипулирования:
Для того, чтобы манипулирование не разлагало общество и не дезинтегрировало социальные системы от него следует защищаться. Способы защиты от манипуляции делятся на две группы: способы групповой и индивидуальной защиты.
К способам групповой защиты относят: повышение политической культуры; развитие системы коммуникаций неподконтрольных власти; установление общественного контроля над деятельностью СМИ.
К способам личной зашиты от манипуляции относят: осознание того, что вами манипулируют; не распространение информации о себе.
Виды манипулирования:
Приемов, обеспечивающих возможность манипулирования как индивидуальным, так и массовым сознанием, бесконечно много. Манипулятивные воздействия в системе управленческих отношений можно дифференцировать по следующим основаниям:
Экономическое манипулирование начинается с использования сложного, а лучше – безвыходного материального положения партнера, когда он готов согласиться на любую самую нежелательную для себя работу за ничтожное вознаграждение. К более тонким приемам экономической манипуляции можно отнести такие, как увеличение номинальной ставки заработной платы, выплата незначительной премии, доплат, компенсаций при несопоставимо высокой инфляции и сокращении покупательной способности; необоснованное снижение уровня оплаты труда, задержки и невыплаты. Такого же рода действия могут иметь обратную направленность – когда объектом манипулирования становится собственник материальных средств, работодатель. Забастовки и локауты, приуроченные к моменту, когда организация не сможет противостоять нажиму трудового коллектива, – такие же манипуляции. К ним можно отнести и любое другое преднамеренное несоблюдение формальных или подразумевавшихся договоренностей экономического характера.
Политические манипуляции основаны на использовании политических механизмов для целей, отличных от заявляемых. Это может быть декларативное следование политиком интересам политических групп, использование их поддержки и последующее неисполнение политических обещаний; сознательное искажение средствами массовой информации реальной расстановки политических сил (информационное); приукрашивание одних фактов политического значения и замалчивание других или обнародование их последовательности, создающей превратное представление о политических лидерах, партиях, движениях.
Бюрократические, или организационные манипуляции подразумевают любую псевдодеятельность административного или организационного характера: затягивание сроков решения вопросов, запутывание заявителя в лабиринте многочисленных инстанций и ответственных лиц; неисполнение управленческих функций и их подмена заведомо бесполезной, но внешне эффективной деятельностью; раздувание численности организации.
Идеологические манипуляции предполагают неискренность и фальшивость в сфере общественных и личных идеалов. Они могут строиться на фиктивном следовании существующим общественным идеалам либо путем создания новых идеологий, оправдывающих использование безнравственных и аморальных средств нереальными конечными целями. К таким же манипуляциям можно отнести формирование определенной и, как правило, вредной системы ценностей, культурных штампов, стереотипов поведения.
Психологические манипуляции в действительности являются простейшими и входят в состав всех вышеперечисленных. Любое манипулирование индивидуальным или коллективным сознанием обязательно учитывает особенности психического восприятия и устройства манипулируемых. Это не исключает, однако, существования психологических манипуляций, целью которых являются психологические ценности. Человеком можно манипулировать ради завоевания его уважения, дружбы, любви, признательности. Чисто психологические манипуляции могут выступать в качестве прелюдии к другим манипуляциям, подготавливать почву, снимать подозрительность. К проявлениям таких манипуляций можно отнести: внешнюю внимательность и тактичность при внутреннем равнодушии к психологическим проблемам объекта; искусственную идентификацию себя с объектом; формирование симпатий; использование личностного доверия в собственных целях.
Внешне манипуляции крайне эффективны, потому что позволяют добиваться подчас невообразимых результатов. Осознание возможностей, открываемых манипулятивными технологиями, оказало столь огромное влияние на развитие человечества, что практически всю историю ХХ века можно рассматривать как результат и следствие манипуляций, реализуемых в различных сферах и масштабах. Это и революции и многообразные смены политических режимов, и функционирование расизма, фашизма, насаждение искусственных ценностей, образа мышления, образа жизни, внедрение новых технологий, новых товаров, манипулирование производством и потреблением.
Тема 7. Социально-управленчекая ситуация
Ситуация — это система внешних условий, факторов, действующих на субъект и определяющих его деятельность наряду с субъективными, внутренними условиями, факторами.
Социально-управленческая ситуация — это конкретная, реальная ситуация в таком свете, как ее понимают руководители и подчиненные, обладая имеющейся у них на данный момент информацией о состояниях внешней и внутренней среды организации.
В организационной деятельности постоянно возникают ситуации, требующие решения. Необходимость разработки решения может быть связана с задачами сохранения функционирования объекта, появлением новой цели, возникновением случайных обстоятельств, искусственно создаваемые трудности.
Несмотря на многообразие источников, вызывающих новые ситуации в организации, их можно условно разделить на три группы: внутренней среды, внешней среды и ситуации взаимодействия внутренней и внешней среды. Ситуации могут иметь общесистемный характер, касаться отдельных подсистем или элементов системы, носить ярко выраженный производственный, организационный, экономический, социальный или психологический характер. Зачастую они носят комплексный характер и требуют всестороннего исследования.
Кроме того, управленческие ситуации могут быть: простыми и сложными, хорошо просматриваемыми и с трудом поддающиеся анализу. Они могут требовать кратковременных, долгосрочных, глобальных, частичных, комплексных программ действий или разовых мер.
Решающее значение для успешного разрешения ситуации имеет правильная её оценка, которая определяет выбор действий на основе наличия достаточной информации, а также адекватное отражение ситуации в сознании руководителя.
Составным элементом управленческой ситуации выступают проблемы как задачи, требующие решения. При анализе проблемы важно отличать её симптомы, причины и следствия. Симптомы — это некоторые видимые проявления проблемы, которые привлекают к ней внимание, но объяснить не могут. Причины — это исходные движущие силы, породившие проблему. Следствия — это результаты, к которым приводят данные проблемы. Если следствия обусловливают необходимость обязательного решения проблемы, то симптомы полезны тем, что показывают первые признаки её наличия. Воздействовать же надо на причины, породившие проблему.
Проблемы можно классифицировать следующим образом:
В хорошо структурированных проблемных ситуациях связи между элементами выражаются количественно. Для обоснования разрабатываемых решений используются методы исследования операций. В моделях исследования операций цели и условия имеют чёткую количественную форму. При этом цели, как правило, выражаются через критерии оптимизации и математически описываются через целевые функции. Последние включают и ограничения в выборе способа действий. Ключевой вопрос составления моделей состоит в том, чтобы, во-первых, адекватно описать проблемную ситуацию, во-вторых, найти количественное решение проблемы.
Необходимо отличать проблемы от «псевдопроблем». Первые носят конструктивный жизненный характер, вторые обладают лишь кажущейся значимостью.
В некоторых источниках приводятся аналитические инструменты разработки и реализации социально-экономической политики и основные этапы анализа1, которые, на наш взгляд, могут быть использованы для исследования социально-управленческой ситуации. Так в качестве этапов анализа следует выделять: 1) обоснование, определение и детализация проблемы; 2) определение критериев оценки; 3) выявление альтернативных вариантов решения проблемы; 4) оценивание прогнозируемых последствий реализации альтернативных вариантов и их сравнение на основе выбранных критериев; 5) выбор оптимального подхода из числа рассмотренных альтернативных вариантов; 6) мониторинг и оценивание реализации предложенного варианта.
Первый этап является одним из наиболее важных. Он позволяет определить направление анализа, рамки и объем необходимой информации.
Сбор исходных данных должен начинаться с ответа на вопрос: кого затрагивает данная проблема? Что делается для решения проблемы в настоящий момент? Приносят ли данные меры желаемый результат и т.п. В ходе выявления проблемы чрезвычайно важно включать количественные показатели, демонстрирующие динамику ситуации и остроту проблемы.
Хорошими источниками информации являются данные государственной статистики, публикации научно-исследовательских организаций, СМИ, беседы с экспертами и пр.
Сбор данных позволяет более точно определить проблему.
Второй этап — определение критериев оценки — является основой для сравнения предлагаемых решений. Критерии бывают явными и подразумевающимися.В самом общем виде критерии отражают принятые в обществе ценностные ориентиры. В качестве критериев выступают: чистая выгода, эффективность, равенство, административные или правовые вопросы, степень неопределённости и т.п.
Под критерием «стоимость» понимаются затраты на реализацию программы с учётом персонала, оборудования, операционных расходов, выплаты пособий и др.
Критерий «чистая выгода» рассматривается с точки зрения получателя услуг и участников программы
Критерий «равенство» соотносится с критерием «чистая выгода», т.е. равенство рассматривается с позиции распределения выгод между участниками программы и другими категориями работников и населения, которые нуждаются в её реализации. широких масс (рядовых сотрудников, населения).
Критерий «степень неопределённости» показывает невозможность предсказать развитие какого-либо из вышеназванных критериев в условиях сопутствующих осуществлению программы, если решение новое, при традиционных решениях неопределённость снижается до минимума.
Третий этап — выявление альтернатив — Различные варианты решения могут быть направлены на различные аспекты проблемы. Иногда окончательное решение представляет собой комбинацию различных подходов.
Четвёртый этап — оценка прогнозируемых последствий — происходит с помощью сравнения на основе определённых критериев последствий каждого варианта с помощью составления сценарной таблицы.
Пятый этап — выбор оптимального решения — позволяет сверится при выдвижении альтернатив с реальностью. Бывает, что тот или иной вариант прекрасно выглядит на бумаге, однако в имеющихся условиях (временные и бюджетные ограничения, наличие или отсутствие политической воли, демократический или авторитарный стиль руководства и т.п.) его осуществление может оказаться невозможным. Поэтому при внедрении альтернативы должны разрабатываться рекомендации с чётким обоснованием под имеющиеся условия.
Шестой этап — мониторинг и оценка реализации решения — это динамичный процесс руководства и контроля претворения идей в жизнь, чтобы в конечном итоге добиться позитивных результатов.
Цель мониторинга заключается в определении того, что в программе работает, а что нет. Для осуществления мониторинга составляется план регулярного отслеживания результатов на ключевых этапах реализации программы с помощью формальных оценок. При получении плохих результатов, должны составляться планы по улучшению показателей.
Большая часть результатов мониторинга носит количественный характер. Они полезны, но не говорят о том, удовлетворены ли участники ходом реализации программы. Поэтому необходимо сопровождать мониторинг социологической информацией, собираемой с помощью анкетирования и различных видов интервью.
Впервые понятие ситуационного управления введено в научную лексику американским учёным Р. Моклером и в дальнейшем приобрело практическую направленность. И хотя элементы ситуационной методологии прослеживались в менеджменте в работах М. Фолетт, Р. Стогтилла, Т. Парсонса.
Окончательно сам подход сформировался в США в конце 60-х годов ХХ века. Ситуационный подход к управлению отрицает возможность любых универсальных принципов управления деятельностью вне контекста деятельности, специфики ситуации, типа решаемых задач, внешней среды и используемых технологий.
Многочисленные представители данного направления в менеджменте предлагали различные сочетания факторов и условий, характеризующих социально-управленческие ситуации. Рассмотрим некоторые из них.
Один из взглядов реализован в ситуационной теории Ф. Фидлера, которая направлена на определение эффективности руководства через успешное выполнение задач организации, которое, в свою очередь, определяется как характерными чертами самого руководителя, так и различными особенностями реальной ситуации.
В своей ситуационной теории управления Ф. Фидлер использует понятие ситуационного контроля. Ситуационный контроль руководителя может быть очень высоким (положительные отношения с подчиненными, высокоструктурированная задача, большие должностные полномочия) или очень низким (негативные отношения с подчиненными, неструктурированная задача, малые должностные полномочия). В условиях низкого ситуационного контроля подчиненные нуждаются в указаниях для выполнения приказов руководителя и решения поставленных задач. При высоком уровне ситуационного контроля предпочтительнее руководство с негативным отношением к так называемому «наименее предпочитаемому сотруднику».
По мнению Фидлера, наиболее эффективно будут действовать руководители, ориентированные на задание, чем руководители, ориентированные на человеческие отношения, так как первые используют очень низкий или очень высокий ситуационный контроль.
Теория Ф. Фидлера учитывает индивидуальные черты руководителя, ситуационные факторы и реакцию подчиненных, т.е. соответствует современному взгляду на управление. Однако исследования показывают, что действия руководителя иногда вызывают не ту реакцию подчинённых, которая ожидалась, что приводило управление к противоположным результатам, поэтому на практике данную теорию следует применять с осторожностью.
Джон Адэр предложил графическую модель, представленную на рисунке 1, для объяснения сочетания элементов социально- управленческой ситуации. Руководитель должен знать и понимать, что требует от него ситуация, в которой он взаимодействует со своими подчиненными и с заданием. Степень перекрытия между кругами характеризует степень взаимозависимости между потребностями группы, отдельных ее членов и выполняемого задания. Например, работник может чувствовать, что его потребность в автономии ограничена необходимостью работать в группе или условиями данной работы.
Поэтому роль руководителя, по Адэру, сводится к совмещению потребностей отдельного работника, группы и задания в одно продуктивное целое с помощью восьми основных прикладных функций (определения задания, планирования, инструктирования, контроля, оценки, мотивации, организации, личного примера руководителя) и методами эффективного руководства (сотрудничества, делегирования полномочий, поощрения демократии на работе.
Следует отметить, что в некоторых современных концепциях развития организации социально-управленческая ситуация рассматривается и интерпретируется как совокупность проблем, то есть некоторых противоречий, несоответствий, требующих немедленного своего разрешения.
Субъективное (индивидуальное или групповое) восприятие, интерпретация, и даже конструирование конкретной ситуации выступают производными от принятой системы значений (языка), индивидуального и коллективного опыта, влияний культурной среды, реализуемых целей. Всё это тесно связано с таким понятием как «организационная культура».
Тема 8. Организация как объект социального управления.
Термин «организация» имеет очень широкий смысл. В кибернетике, экономике, биологии, технических науках он выступает синонимом понятия «упорядоченность». А.И. Пригожин приводит три самых распространенных значения понятия «организация» применительно к социальным объектам:
– Как искусственное объединение людей институционально го характера, занимающее определенное место в обществе и вы полняющее конкретные функции. В этом смысле организация вы ступает как социальный институт с известным статусом и рассмат ривается как автономный объект. Это предприятия, органы власти, союзы, кооперативы и т.д.
– Как определенная деятельность по организации, распреде лению функций, налаживанию устойчивых связей, координации и т.д. То есть организация выступает как процесс целенаправленного воздействия на объект. В этом смысле понятие «организация» сов падает с понятием «управление».
– Как характеристика степени упорядоченности какого-либо объекта. Здесь под организацией понимается определенная структура, строение и тип связей как способ соединения частей в целое, специфический для каждого рода объектов. Организация выступает как свойство, атрибут объекта. Такое содержание термина употребляется, например, когда речь идет об организованных и неорганизованных системах, эффективной и неэффективной организации и т.д. Именно это значение подразумевается в понятиях формальная и неформальная организация.
Организация, таким образом, выступает формой совместной деятельности людей, при которой она выглядит упорядоченной, отлаженной, скоординированной. Поскольку организации связаны в первую очередь с деятельностью людей, их называют социальными организациями. Организации создаются людьми и их взаимоотношениями друг с другом. Организации – сложный организм, в котором соединены интересы личности и групп. У организаций есть свой облик, культура, традиции. Не зная сущности организаций и тенденций их развития, нельзя ни управлять ими, ни эффективно использовать их потенциал.
Организация – это целостная, специально структурированная и координированная система, связанная с окружающей средой, деятельность которой направлена на достижение определенных целей.
Рассматривая организацию как систему, необходимо учитывать все составляющие ее подсистемы, их взаимодействие между собою и взаимоотношения с внешним окружением. Внешняя среда характеризуется как совокупность переменных, которые находятся за границами организации и не являются сферой непосредственного воздействия со стороны ее менеджмента.
Внутренняя среда каждой организации формируется под влиянием переменных, оказывающих непосредственное воздействие на осуществляемые здесь процессы. Именно они определяют структуру организации, необходимые ресурсы и культуру, которые отражают состояние и главные черты внутренней среды.
Основным пунктом внутриорганизационного целеполагания является формулирование миссии данной организации, которая отражает ее особенности, причины существования и ее будущую роль в обществе. Миссия – это генеральная (стратегическая) цель, которая не может быть задана количественными параметрами, а характеризует предназначение и философию, которой следует данная организация. Миссия предполагает наличие определенных ценностей, правил и приемов, которыми пользуется фирма в своей деятельности. Это микрокультура фирмы, ее традиции, подход руководителей к принятию решений, то есть та уникальность, которая делает организацию неповторимой, отличной от других. Миссия, с одной стороны, как бы дает информацию об организации ее сотрудникам и возможным претендентам на работу в этой организации, с другой – она формирует о себе соответствующее мнение в глазах внешнего окружения. Как правило, миссия организации формируется годами, оттачивается и редко меняется.
На формирование миссии влияют:
– собственники организации, развивающие организацию для того, чтобы за счет прибыли решать свои жизненные проблемы;
– сотрудники организации, непосредственно создающие продукт, организующие получение необходимых ресурсов, обеспечивающие (через маркетинг) реализацию продукции и решающие таким образом свои жизненные проблемы и интересы;
– покупатели продукции фирмы, за счет своих финансовых ресурсов приобретающие продукцию для удовлетворения своих потребностей и интересов;
– деловые партнеры организации, оказывающие ей определенные коммерческие услуги в своих интересах.
При формировании миссии организации необходимо учитывать интересы всех указанных субъектов, каждый из которых в разных решениях оказывает разное влияние. Четко сформулированная миссия показывает отличие организации от других, подобных ей. Для этого должны быть сформулированы следующие характеристики организации:
– философия организации, выбранная администрацией компании для организации работы;
– сфера деятельности организации, учет которой необходим для выбора ресурсов и продукта;
– система ее целей, показывающая, к чему стремится организация;
– технологические возможности организации.
Таким образом, миссия – это не конкретное указание о том, что и в какие сроки сделать. Она формирует лишь общее направление движения организации с учетом ее внешних и внутренних условий. Это очень важное заявление руководства, отражающее общественно значимые намерения организации, а также дающее представление о сфере деятельности, ключевых целях и принципах работы.
При разработке миссии, т.е. совокупности стратегий организации, исследуются не только внешняя среда (геополитические, экономические и социальные условия), но и системные характеристики организации, совокупность ресурсов, производственных либо организационных процессов, продукции.
Миссия должна быть четко сформулирована, доведена до каждого сотрудника, чтобы была им понята, так как из миссии будут вытекать цели деятельности и задачи данной организации.
Миссия образует фундамент для установления целей организации в целом, ее подразделений и функциональных подсистем, каждая из которых ставит и реализует свои цели, логические, вытекающие из общей цели предприятия.
Цели организации – направление, в котором должна осуществляться ее деятельность. Это состояние, в котором хотят находиться организации. Цели организации принято называть целями функционирования. Цели, стоящие перед системой управления, являются отправной точкой планирования. В сущности планирование – это разработка целей и задач фирмы, нашедших конкретное выражение в перспективных и текущих планах. Цели всегда формируются теми, кто распоряжается ключевыми ресурсами в соответствии с системой ценностей обладателей этих ресурсов.
В различных организациях, как правило, приходится иметь дело с совокупностью целей. Задача руководителя организации
любого уровня – суметь учесть все многообразие факторов, влияющих на функционирование организации, правильно оценить ситуацию и выбрать оптимальные решения.
На каждом уровне организации возникают некоторые частные цели, причем только их совокупность необходимо рассматривать как некоторую цель определенного уровня управления. Цели организации образуют иерархию: цели высшего уровня всегда являются более важными и более широкими по охвату, чем цели низшего уровня. Отсюда возникает необходимость построения дерева целей, в котором увязаны цели различных уровней управления организацией и по различным направлениям деятельности.
Цели важны с точки зрения существования организации, они должны удовлетворять ряду требований:
а) должны быть конкретными, формулироваться в количественном выражении (как правило);
б) должны быть реальными (в данных конкретных условиях, иначе не будет усилий по их достижению);
в) должны быть гибкими (способными к трансформации и корректировке в соответствии с изменившимися условиями);
г) должны быть совместимыми во времени и пространстве, с тем чтобы не дезориентировать исполнителей в их действиях (несовместимость ведет к конфликтам);
д) должны быть не противоречивыми и согласованными с другими целями, а также с ресурсами, потребными для их достижения;
е) должны быть признаваемы.
Цели обычно достигаются в процессе сочетания общих целей организации и личных целей руководителей. Должен быть найден определенный компромисс: руководители должны осознать и признать цели организации в качестве своих личных целей. Только в этом случае они будут заинтересованы в достижении результатов.
Цели организации имеют структурный характер, то есть они предполагают определенную классификацию:
– Цели организации бывают стратегическими, тактическими и оперативными. Первые – ключевые, они ориентированы на решение перспективных (5–10 лет) проблем;
вторые – более конкретны и ориентированы на более короткий период (от одного до трех-пяти лет). Третьи представляют собой конкретизацию стратегических и тактических целей до уровня задач, которые должны решать конкретные исполнители в своей повседневной работе (в пределах года, полугода, квартала, месяца, рабочего дня).
– Исходя из периода времени, необходимого для реализации, различают: долгосрочные (более 15 лет), среднесрочные (1–5 лет), краткосрочные (1 год) цели.
– Группировка целей по содержанию построена на многообразии интересов организации: выделяют технологические, экономические, социальные, производственные, административные, маркетинговые и пр. цели.
– По своему уровню цели организации подразделяются на общие и специфические. Общие отражают концепцию развития организации в целом по важнейшим направлениям. А специфические разрабатываются в отдельных подразделениях организации и определяют основное направление их деятельности в плане реализации общих целей. К специфическим целям относят операционные и оперативные. Первые – это цели, которые ставятся перед сотрудниками; вторые – это цели, которые ставятся перед отдельным подразделением.
– Цели могут быть качественными и количественными. Если количественные цели могут быть оценены в едином эквиваленте, например в денежном выражении, в годах, в тоннах и т.д., то оценка качественных целей в количественных показателях весьма затруднительна и требует применения метода, известного под названием метода экспертных оценок, который позволяет выбрать цель функционирования, определить приоритет целей и их важность. Задача формулирования целей функционирования организации с помощью экспертных оценок – это задача получения объективного результата на основании индивидуальных субъективных мнений группы экспертов.
Внешняя среда обычно трактуется как более сложная, чем внутренняя среда, подсистема организации. Важнейшими характеристиками внешней среды организации являются ее динамизм, степень предсказуемости изменений (неопределенности), сложность строения и гетерогенность.
В настоящее время, как правило, различают широкую и узкую трактовку внешней среды организации. Широкая трактовка предполагает рассмотрение внешней среды в виде макро- и микроокружения. К макроокружению относятся характеристики культуры (ценности, нормы, право, технология), языковая среда и др. Микросистема включает в себя их носителей – общности, группы, социальные институты, организации. В классификации, приводимой М. Альбертом, М. Месконом, Ф. Хедоури, также выделяются факторы косвенного и прямого воздействия. К первым относятся: состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные факторы, политическая обстановка, ко вторым – трудовые ресурсы, потребительские рынки, другие фирмы, с которыми данная организация либо конкурирует, либо находится в состоянии сотрудничества, а также государственные или вышестоящие учреждения.
В практике современного управления чаще всего используется узкая трактовка внешней среды организации, в рамках которой выделяется лишь определенная часть микроокружения. Это организации, социальные группы, с которыми данная организация находится в непосредственном взаимодействии и от которых непосредственно зависит ее эффективность и выживание. В этом случае внешняя среда называется целевым окружением организации.
А.В. Сергейчук предлагает укрупненную типологию внешней среды, различая следующие ее разновидности: инертная, оптимальная и агрессивная.
Оценка степени благоприятствования внешней среды может быть дана, исходя из того, в какой степени результат управленческой деятельности, работы организации превосходит или уступает усилиям, потраченным руководителем и организацией на его достижение.
Основанием к позиции внешней среды в отношении организации являются их цели:
– нейтральная среда управления предполагает отсутствие взаимопересекающихся и взаимосвязанных целей субъектов взаимодействия;
– оптимальная среда управления предполагает согласованность, однонаправленность или дополнительность целей;
– агрессивная среда управления предполагает – наличие взаимоисключающих целей.
Факторы, определяющие реакцию внешней среды, разнообразны:
– экономические (конкуренция, цикличность развития);
– политические (классовая и партийная борьба);
– технологические (научно-технический прогресс);
– природно-климатические (стихийные бедствия, неблаго приятные естественные условия);
– организационные (правовые, нормативные противоречия);
– демографические (половые и возрастные различия, стан дарты, возможности);
– идеологические (соответствие мировоззрений) и др.
Оптимальная среда управления является самой благоприятной. Ее характерные черты: гармоничное сочетание собственных целей организации, коллектива, руководителя с интересами общества, потребителей, партнеров. Все это позволяет избегать многих косвенных затрат, связанных с преодолением правовых барьеров, этических ограничений, негативного психологического отношения.
В агрессивной среде косвенных, не имеющих отношения к основной деятельности расходов становится больше. Возникает социально-психологическая напряженность, может усилиться общественное давление, выраженное публичной критикой, пикетированием, иными формами проявления общественного недовольства. Любые конфликты с внешней средой с течением времени неизбежно перетекают во внутреннюю напряженность и внутриорганизационные конфликты, поскольку четкого разграничения внешней и внутренней среды не существует: члены организации являются жителями определенного населенного пункта, членами каких-либо общественных движений, партий, пользователями общественных благ и пр. Поэтому внешняя среда проникает внутрь организации, что приводит к сокращению зоны ее управляемости, утрате руководителями своих прежних прав и полномочий.
В зависимости от целей и ресурсов организации и сегментов внешней среды руководители должны прибегать к различным стратегиям, быть способными к гибкой смене одной на другую. Такими стратегиями могут быть следующие: нападение, защита или нейтралитет.
Нападение – наступательная агрессивная политика – требует от организации большой затраты различных ресурсов: экономических, информационных, организационных, социальных и др. А это под силу не каждой организации, к тому же необходимы гибкость, точный расчет ее потенциальных и реальных возможностей победить, выстоять в этом противоборстве.
При неясности в расстановке и соотношении сил агрессивную стратегию лучше не использовать, предпочтя ей стратегию безразличия к агрессивной среде.
Если же сил для преломления негативных процессов недостаточно, то не остается ничего другого, как приспособиться к ним. Поэтому главное правило управления в агрессивной среде заключается в том, чтобы по возможности ее избегать. Если избежать агрессии невозможно, ее необходимо предвидеть и стремиться к максимальной нейтрализации ее негативных последствий.
Агрессивность внешней среды – не поддающийся однозначной трактовке фактор существования организации: это и тормоз, и ускоритель ее развития. С одной стороны, она препятствует достижению целей организации и даже может привести ее к гибели, если не удается ни приспособиться, ни защититься от ее вызовов. С другой стороны, агрессивная внешняя среда вынуждает организацию к более активным действиям, стимулирует внедрение инновационных технологий.
Структура управления представляет собой упорядоченную совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации. В ней выделяют такие понятия, как элементы (звенья), связи и уровни.
Элементы – это службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции управления в соответствии с принятым разделением управленческих задач, функций и работ.
Отношения между элементами поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи – это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, то есть при наличии нескольких уровней управления (что характерно для большинства организаций).
Кроме того, в соответствии с разделением управленческого труда связи могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее основных структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по функциям управления.
Структуру управления характеризуют с помощью таких понятий, как сложность, уровни формализации и централизации, механизмы координации.
Сложность организационной структуры управления определяется по количеству отделов, групп, квалифицированных специалистов и уровней иерархии. Эти параметры в организациях могут существенно различаться в зависимости от принятого разделения работ (дифференциации) и характера связей между ними. В теории управления выделяют три формы дифференциации работ: горизонтальную, вертикальную и пространственную.
Горизонтальная дифференциация устанавливает степень горизонтального разделения работ по их однородности и тем знаниям и квалификации, которые требуются от работников для выполнения задач и работ. Чем больше требуется организации работников с разными знаниями и умениями, тем более сложной становится ее горизонтальная дифференциация, так как создаются новые отделы и службы, между которыми необходимо налаживать координацию.
Вертикальная дифференциация характеризуется числом уровней иерархии в управлении организацией. Чем больше уровней между верхним менеджментом и исполнителями, тем более сложными становятся коммуникации, тем труднее координировать управленческие действия и реализовывать решения, принимаемые на самом верху. Когда информация проходит сверху вниз через 8-10 уровней иерархии, существует большая вероятность ее искажения и несвоевременного получения.
Пространственная дифференциация отражает географическое расположение предприятий, филиалов, подразделений и служб организации. Если части организации удалены друг от друга на большие расстояния, это неизбежно приводит к усложнению связей, способов координации и контроля. Даже несмотря на развитие современных средств коммуникации, управлять организацией, филиалы которой находятся в разных частях света, существенно сложнее по сравнению с организацией, находящейся в пределах одной страны или региона.
Формализация характеризует масштабы использования правил и регулировочных механизмов для управления поведением людей. Другими словами, формализация характеризует уровень стандартизации работ внутри организации. Стандарты ограничивают возможности выбора исполнителей, указывая им, что, когда и как надо делать. Работа должна выполняться в соответствии с требованиями, инструкциями, правилами, описанием процедур и операций по всем процессам, протекающим в организации. Их значение при снижении уровня формализации падает, и исполнителям предоставляется большая свобода выбора и возможностей принятия собственных решений.
Централизация характеризует степень концентрации принятия решений на самом высоком уровне организации. Она отражает формальное распределение прав, обязанностей и ответственности по вертикали управления, а ее уровень показывает, в какой мере члены организации привлекаются к принятию управленческих решений. Считают, что управление централизованно, если все ключевые решения принимаются высшим менеджментом, а участие остальных уровней незначительно.
Высокий уровень децентрализации обеспечивает более быструю реакцию на события и принятие соответствующих мер.
Координация базируется на использовании механизмов интеграции разделенных ресурсов и действий. Интеграция осуществляется как по горизонтали, «сцепляя» элементы структуры одного уровня, так и по вертикали, распространяя систему прав сверху вниз.
Практике управления известны следующие основные типы формальных структур организации в административных системах: линейная; линейно-функциональная; линейно-штабная, матричная, дивизиональная, сетевая.
Линейная организация управления. Должностные обязанности здесь распределены таким образом, чтобы каждый работник был максимально нацелен на выполнение производственных задач организации. Все полномочия – прямые (линейные), они идут от высшего звена управления к низшему. В числе преимуществ линейной организации – ответственность, установленные обязательства, четкое распределение обязанностей и полномочий; оперативный процесс принятия решений; простота в понимании и использовании; возможность поддерживать необходимую дисциплину. Этот тип управленческой структуры был традиционной формой социальной организации до начала ХХ века. В настоящее время в чистом виде линейная структура организации нигде не используется, кроме армии, где она существует на низших уровнях армейских организаций, или организаций простейших типов. В то же время она присутствует как элемент формальной структуры во всех административных организациях, в которых отношения между руководителями производственных подразделений строятся на основе принципа единоначалия. Руководителей таких служб именуют линейными руководителями. Основной недостаток линейной структуры организации заключается в невозможности использовать труд узких функциональных специалистов, что является главным препятствием к ее применению в современных многопрофильных организациях.
Наиболее распространенным типом формальной организационной структуры выступает линейно-функциональная. Она построена на принципах привлечения к управлению высококвалифицированных профессионалов, имеющих узкую специализацию. Понятие и принципы построения линейно-функциональной организационной структуры управления были предложены Ф. Тейлором, который разработал модель широкого использования функциональных специалистов в системе управления производственной организацией. Отличительной особенностью данной структуры является то, что управление здесь осуществляется как линейными (например, руководитель организации, мастер участка), так и функциональными руководителями (например, технолог, бухгалтер и т.д.). Основными недостатками линейно-функциональной структуры управления являются: нарушение принципа единоначалия; трудности принятия и реализации согласованных управленческих решений, обеспечение их комплексности; сложность подбора руководителей высших уровней управления.
Матричная структура организации – субструктура формальной организации, созданная на постоянно-временной основе для управления проектами. В нашей стране начиная с 1970-х гг. накоплен определенный опыт создания такой структуры, прежде всего в оборонной промышленности. Матричная структура организации соответствует матричной форме: одна сторона «матрицы» представляет собой совокупность людей и ресурсов, выделенных для осуществления инновационной деятельности на постоянной основе, а другая – совокупность людей и ресурсов, временно выделенных стабильно функционирующими подразделениями (маркетинг, производство, научно-исследовательские и проектно-конструкторские разработки) под реализацию конкретного проекта. По завершении проекта структура, созданная на временной основе, распускается и выделенный персонал возвращается в свои подразделения.
В качестве недостатка данной структуры отмечают усложнение формальных отношений, возникновение двойного подчинения работника, что нарушает траекторию прохождения им карьеры. Кроме того, внедрение матричной структуры отрицательно сказывается на принятой системе формальных коммуникаций и субординации.
Стремление повысить гибкость (приспособляемость к изменениям во внешней среде) приводит к появлению дивизиональних структур, создаваемых в крупных организациях. Дивизиональная структура нередко сочетается с программно-целевым подходом. В этом случае решение стоящих перед организацией задач возлагается на специально формируемые для этого отделы – проектные (рабочие) группы или подразделения.
Сетевые типы организационных структур управления в отличие от традиционно иерархических строятся на принципах своевременной адаптации к изменениям рыночной среды, использовании принципа технологий проектов и команд как главных компонентов внутренней ротации менеджеров в зависимости от их соответствия решаемым задачам.
Особенности управления сетевыми структурами заключаются в отказе от принципа жестко вертикальной иерархии и в переходе к принципу управления по проектам. При этом один и тот же менеджер может быть одновременно руководителем одного проекта, экспертом другого и одним из исполнителей третьего, что максимально мобилизует его внутренний потенциал, а ротация менеджеров внутри сети является одним из наиболее сильных стимулов для их развития.
1