Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
PAGE 1
Тема 2. Концептуальні засади успішності провідних сучасних організацій світу
Зміни відбуваються постійно в житті суспільства, в організаціях і в компаніях незалежно від бажань і умінь людей - цим обумовлюється і процес постійної зміни управлінської ситуації.
Уміння керувати процесом зміни для поліпшення оточення або поліпшення можливостей є одним з необхідних вимог до сучасного менеджменту. Для цього в першу чергу застосовуються методи ситуаційного і стратегічного управління. Ситуаційний підхід містить конкретні рекомендації, щодо застосування наукових положень, методів і засобів у практиці менеджменту в залежності від складності ситуації (умов зовнішнього і внутрішнього середовища) для досягнення цілей організації в конкретній ситуації. Однак, застосування методів ситуаційного підходу, приводить внутрішнє середовище організації у відповідність із зовнішнім лише на деякий короткий період часу. Установити ж таку відповідність на тривалий період можна за допомогою стратегічного планування. Використання у комплексі цих двох методів є сучасним напрямком розвитку менеджменту.
Методи збору й обробки інформації, необхідної для планування діяльності підприємства, досить великий перелік її джерел, накладають певні обмеження на ступінь її вірогідності і повноти, а також можливість її застосування для прийняття управлінських рішень. В теперішній час нерідко навіть великі підприємства не мають достатньої кількості часу, технічних, фінансових ресурсів для відстеження динамічних, масштабних і глобальних змін зовнішнього середовища організації. Виникає питання: "Що в такому випадку варто робити для забезпечення ефективного функціонування організації?" Відповідь проста: "Якщо керувати змінами не можна, їх необхідно випереджати".
В даний час, якщо організація не ставить собі за мету сміливо прямувати назустріч змінам і швидко змінюватися разом з навколишнім світом, вона неодмінно приречена на животіння. І хоча зміни часто йдуть рука об руку з втратами і ризиком, і окрім того вимагають величезної праці, у періоди корінних структурних перетворень виживають тільки "лідери змін" – ті організації, які чітко вловлюють тенденції змін і миттєво пристосовуються до них, використовуючи собі у благо можливості, що відкриваються.
Тому ключове завдання менеджменту в XXI столітті полягатиме у перетворенні в "лідерів змін" якнайбільшу кількість організацій.
Лідер змін розглядає кожну зміну як нову сприятливу можливість. Лідер змін цілеспрямовано шукає корисні для себе зміни і знає, як зробити їх максимально ефективними для зовнішньої і внутрішньої діяльності організації. Для цього потрібно наступне:
1. Політика, спрямована на створення майбутнього.
2. Методика пошуку і прогнозування змін.
3. Стратегія впровадження змін як у внутрішній, так і в зовнішній діяльності організації (ініціювання змін).
4. Політика, що дозволяє врівноважити зміни і стабільність.
Насамперед, для того, щоб стати лідером змін, необхідно виробити політику, що змушує сьогодення працювати на майбутнє.
Політика, спрямована на створення майбутнього, передбачає реалізацію наступних заходів:
Методика пошуку і прогнозування змін включає реалізацію політики планового, організованого удосконалювання і використання успіху.
На підтримку технологій і виробництв "вчорашнього дня" організації витрачають свої найрідкісніші і найкоштовніші ресурси, це, у першу чергу, сили і час найбільш досвідчених і висококваліфікованих співробітників, причому в кінцевому підсумку завжди безрезультатно. У той же час будь-яка нова діяльність, не говорячи вже про абсолютно унікальну, завжди супроводжується непередбачуваними труднощами і повинна здійснюватись під керівництвом найкращих фахівців. Але фахівці, які зайняті боротьбою за збереження минулого, не можуть повноцінно створювати майбутнє.
Тому планова, організована ліквідація анахронічних напрямків діяльності вкрай необхідна. Лідер змін регулярно перевіряє на життєздатність кожен товар, послугу, процес, ринок, канал збуту, кожного споживача і форму кінцевого використання. Ціль перевірки - одержати зважену й об'єктивну відповідь на питання: "Якби ми ще не почали виробництво цього товару (використання цього процесу, освоєння цього ринку і т.д.), чи стали б ми це робити (використовувати, освоювати і т.д.), з огляду на інформацію, яку ми маємо зараз?" Це питання повинно регулярно звучати не лише з приводу тих товарів, послуг, ринків і процесів, життєвий цикл яких знаходиться у стадії загасання, але і з приводу процвітаючих.
Це стосується всіх сфер діяльності підприємства. Зокрема особлива увага має приділятися тій галузі, якою більшість підприємств зневажає, а саме - розповсюджувачам і каналами збуту. Під час стрімких змін розповсюджувачі і канали збуту зазвичай змінюються швидше за всіх. До речі, саме вони відчули на собі вплив "Інформаційної революції" найдужче. Хоча "розповсюджувачі" і "канали збуту" - це звичайно терміни бізнесу, проте "розповсюджувачі" є в кожній установі. І вони ж є першими "споживачами" даної установи.
Приклад з некомерційної сфери. Консультант зі вступу у вищі навчальні заклади - це "канал поширення", за допомогою якого американські університети і коледжі традиційно знаходять перспективних абітурієнтів. Але сьогодні потенційні студенти і їхні батьки все частіше шукають інформацію про коледжі й університети в численних журналах і книгах, присвячених освіті і закладам освіти. Кілька великих американських університетів значно підвищили кількість своїх абітурієнтів і рівень їхньої підготовки, направивши зусилля на ці нові канали збуту, не скорочуючи при цьому зусиль "продажу" через консультантів зі вступу у вищі навчальні заклади.
У яких випадках повинна проводиться організована ліквідація?
Повна ліквідація абсолютно виправдана в трьох випадках:
1. Ліквідація правомірна, якщо життєздатність товару (послуги, ринку або процесу) характеризується фразою: "кілька років ще напевно протримається". Тому що так говорять тільки про товар (послугу або процес), який загасає, тобто знаходиться на останній стадії свого життєвого циклу, та завжди вимагає максимуму уваги і найбільших витрат. Товар, який загасає, сплутує по руках і ногах найбільш здатних і досвідчених фахівців. При цьому "час життя", що лишився старому товару (послузі, ринкові або процесові), найчастіше перебільшується.
2. Товар (послуга, ринок або процес) потрібно негайно ліквідувати, якщо єдиний аргумент на користь його збереження формулюється як "усе одно ми на нього вже нічого не витрачаємо" (тобто витрати, пов'язані з налагодженням виробництва цього товару, компанія вже повернула, а його реалізація практично не дає прибутку, а лише відшкодування сукупних витрат виробництва). Хоча для управлінського бухобліку не існує "активів, які нічого не коштують", існують тільки основний (необоротний) капітал - економічний термін, яким позначаються будинки, обладнання та інші довгострокові вкладення в основний капітал. Активи, що більше нічого не дають, крім графи обліку, іншими словами, активи, єдина перевага яких полягає в тім, що вони нічого не коштують, зовсім не є активами. Це завуальовані потенційні витрати.
3. Найбільш важливий випадок, коли ліквідація правомірна – наявність застарілого товару (послуги, ринку або процесу) та товару, "що відмирає", заради збереження якого гальмується або зовсім залишається без уваги розвиток нового і перспективного товару (послуги, ринку або процесу).
Наступним етапом після виявлення об'єкта ліквідації є відповідь на питання "Як повинна проводитися ліквідація?". Відповідь на це питання обов'язково варто протестувати в невеликих масштабах, тобто випробувати за допомогою пілотного проекту.
Перший шлях здійснення ліквідації полягає в усуненні "умираючого" товару (послуги, ринку або процесу), максимально ефективному використанні успіху нового товару, передачі на його розвиток усіх ресурсів і фахівців. Другий шлях – концентрація зусиль на виробництві і просуванні на ринку найбільш успішних товарів (послуг) і оптимізація ресурсів на ділянці діяльності, що забезпечує високу ефективність і продуктивність праці "успішного" підрозділу.
Питання що ліквідувати і як ліквідувати потрібно задавати систематично, на основі заздалегідь складеного розкладу. Інакше вони будуть постійно "відкладатися", внаслідок того, що з ними практично завжди пов'язується "непопулярна" політика. Наприклад, обговоренню питань ліквідації може приділяється половина дня кожного місяця, розглядаючи по черзі, по одній, усі сфери діяльності організації (товари, ринки, кадри). Так, скажімо перша половина першого вівторку місяця буде присвячена виявленню неперспективних товарів, у наступний місяць обговорюватимуться питання неперспективних ринків і т.д. Наради з приводу ліквідації повинні проводиться на всіх рівнях керування, починаючи з топ-менеджменту і закінчуючи диспетчерами. Таким чином, протягом року фірма може цілком обстежити свою роботу, приймаючи в рік по 3 - 4 важливі рішення про потенційні зміни і їхнє здійснення. Рішення про зміну незалежно від її специфіки та рівня вагомості щомісяця повідомляються всьому керівному складові. Двічі на рік менеджери всіх рівнів звітують про те, які дії початі для виконання цих рішень і які результати отримані.
Наступний принцип політики змін: планове, організоване поліпшення (яке японці називають "кайзен").
Усе, що підприємство робить у внутрішньому і зовнішньому середовищі, повинно систематично і безупинно удосконалюватися: товари і послуги, виробничі процеси, маркетинг, обслуговування, технології, підготовка і навчання кадрів, використання інформації. Удосконалювання повинне проводитися відповідно до запланованого річного процентного показника: у більшості напрямків діяльності, як показує досвід японців, реальне й оптимальним є щорічне поліпшення на 3%.
Безперервні поліпшення в будь-якій області в підсумку призводять до удосконалення всієї системи роботи, зумовлюють появу нових товарів, нових послуг, нових процесів і нових видів бізнесу. У кінцевому рахунку, безперервне удосконалення викликає фундаментальні зміни.
Наступний принцип політики змін полягає у використанні успіху. Для цього в щомісячному звіті, крім аналізу проблем, необхідно обов'язково розглядати результати, що виявилися краще запланованих, у якому б вигляді це поліпшення не виявлялося - у показниках обсягів продажів, доходів, прибутках або кількості. Причому аналізові можливостей треба приділяти не менше часу, ніж аналізові проблем.
Підприємства, що прагнуть стати лідерами змін, завжди готові надати співробітників для реалізації можливостей. От як це можна зробити: на одну сторінку виписати нові перспективні можливості, а на іншу сторінку - прізвища найнадійніших і найдосвідченіших співробітників. Надалі кожного з зазначених співробітників призначити керівником того або іншого проекту по реалізації найбільш перспективних можливостей.
Таким чином, перша - і найбільш зручна - можливість проведення успішних змін полягає у використанні власних досягнень і в перетворенні їх у фундамент наступної діяльності.
Приклад. Японська компанія Sony "своїми руками" домоглася світового лідерства відразу в декількох галузях, систематично використовуючи всі свої досягнення й успіхи. В основі всієї побутової електроніки, що випускається компанією Sony (а саме в цій галузі Sony стала світовим лідером і користується заслуженою популярністю), лежить магнітофон, винайдений цією компанією. Успіх, завойований цим першим винаходом, компанія використовувала для розробки наступного продукту, що теж виявився успішним; цей успіх був використаний для наступної розробки і т.д. Не можна сказати, що сенсації виникали одна за іншою, але нові товари незмінно викликали інтерес у покупців. Оскільки практично кожний товар базувався на успіху попереднього, ризик компанії був мінімальним; навіть якщо товар виявлявся невдалим, компанія практично нічого не втрачала. У результаті Sony створила настільки багато успішних товарів, що дозволило їй не лише стати одним зі світових лідерів, але й увійти в число невеликого кола компаній, успіх яких залишається стабільним протягом тривалого часу.
Як і безперервне удосконалення, використання успіху рано або пізно приведе до справжньої інновації. Настає момент, коли невеликі кроки по поліпшенню перетворюються у велику, фундаментальну зміну, іншими словами, у щось зовсім нове й унікальне.
Стратегія впровадження змін спрямована, насамперед, на систематизовану інноваційну діяльність. Остання формує імідж лідера змін, змушує кожного члена організації бачити в змінах нові можливості.
Систематичне вивчення змін (наприклад, кожні півроку) може виявити нові можливості, такі як:
Аналіз відзначених змін дозволяє зробити висновок про можливості впровадження тих чи інших інновацій (розробити новий товар, послугу, процес, можливість одержати нові ринки або споживачів, нові або удосконалені технології, канали поширення). Інноваційна діяльність завжди сполучена з ризиком. Але якщо вона будується не на припущеннях, а на тому, що уже відбулося (або відбувається) - у самій компанії, на її ринках, у її дослідженнях, у суспільстві, у демографії і т.д. - ризик далеко не так великий, яким він буває, якщо інноваційна діяльність відірвана від дійсності. В даний час нові ідеї сьогодні перестали бути "осяяннями генія". Інноваційна діяльність - це важка і кропітка робота, що повинна бути організована як одна з функцій кожного підрозділу підприємства і на кожному рівні управління.
Однак варто уникати інноваційних можливостей, які не відповідають принципам стратегії організації, а також не плутати справжнє "нововведення" з "відновленням". Інколи компанії беруться за інноваційні проекти тільки тому, що їм набридло робити той самий товар. Для перевірки новизни і якості проекту потрібно об'єктивно відповісти на запитання: "Чи бажають цього споживачі і чи стануть вони за це платити?" Часом менеджмент приймається за "реорганізацію" у тих випадках, коли товар (послуга, процес) перестає давати результат і настає час його ліквідації або радикальної зміни.
Основним засобом здійснювати систематизовану інноваційну діяльність є організація підготовки до змін, або пілотний проект. Пілотний проект – це сучасний інструмент менеджменту для обмеження (усунення) ризику, пов'язаного зі змінами.
Пілотний проект – це попередній іспит нововведення (або удосконалення) у невеликому масштабі.
Актуальність проведення пілотного проекту обумовлена тим, що в процесі впровадження нововведення неминуче виникають проблеми, передбачати які неможливо. Також існує імовірність того, що проблеми, які представляються авторові нездоланними, виявляються зовсім дріб'язковими або зникають самі собою. Крім того, нерідко кінцеве використання нововведення, ринок збуту виявляються не такими, якими його задумували із самого початку винахідник і виробник. Таким чином, ні теоретичні дослідження, ні вивчення ринку, ні комп'ютерне моделювання не можуть замінити перевірку в реальних умовах.
Приклад. Удосконалений паровий двигун, винайдений і запатентований англійцем Джеймсом Уаттом (1736-1819) у 1784р., прийнято вважати символом початку Промислової революції. Сам же Уатт до самої смерті вважав, що його парова машина годиться тільки для одного використання - для відкачки води з вугільних шахт. Саме з цією метою він і створив свою машину та продавав її тільки на вугільні шахти. Партнером Уатта був Мэтью Болтон (1728-1809). Саме він і є справжнім батьком Промислової революції. Г-н Болтон зрозумів, що удосконалений паровий двигун можна використовувати у провідній індустрії Великобританії, текстильній, особливо в операціях прядіння і ткацтва бавовняного волокна. Через 10-15 років Болтон продав перший паровий двигун для бавовнопрядильної фабрики, і ціна на бавовняну тканину знизилась на 70%. У результаті був створений перший ринок товарів масового виробництва і перша фабрика, а разом з ними і сучасний капіталізм, і сучасна економіка.
Будь-яка інновація натрапляє на проблеми, тому необхідно знайти активного захисника нової ідеї, що дійсно зацікавлений у впровадженні даної інновації. Це має бути людина, яку поважають і до думки якої прислухаються, причому не обов'язково з числа постійних співробітників організації. Гарний спосіб перевірити новий товар або послугу - знайти споживача, що по-справжньому зацікавлений у нововведенні й охоче співробітничає з виробником, домагаючись удосконалювання нового продукту.
Якщо попереднє випробування пройшло успішно, тобто якщо в результаті виявилися не тільки непередбачені проблеми, але і несподівані можливості (особливо пов'язані з розробкою, ринком або обслуговуванням), то ризик змін вважається не занадто високим. Перевірка також показує, де і як повинна впроваджуватися зміна, тобто яку підприємницьку стратегію вважати оптимальною.
Також успішне лідерство в політиці змін вимагає відповідного планування фінансової діяльності і бюджетної політики. Зокрема необхідне складання двох самостійних бюджетів. Перший - це звичайний бюджет: кошторис поточних витрат, що є в кожної організації, у якому відбиті витрати на підтримку діяльності організації на існуючому рівні. Цей бюджет відбиває 80-90% усіх витрат організації. Цей бюджет завжди повинен складатися як відповідь на питання: "Які мінімальні витрати ми можемо собі дозволити для підтримки діяльності на сьогоднішньому рівні?" У складний для організації період витрати, включені в цей бюджет, коректуються убік зменшення (хоча й у гарні часи бюджет не слід сильно збільшувати; у будь-якому випадку збільшення бюджету не повинно перевершувати зростання обсягу виробництва і прибутку). Другий бюджет лідера змін (крім кошторису поточних витрат) - це спеціальний бюджет витрат майбутнього (перспективного) розвитку. Цей бюджет залишається стабільним і в гарні, і у важкі часи. Його величина рідко перевершує 10-12% загальних витрат організації, і цей показник однаковий і для комерційної, і для некомерційної сфер. Спеціальний бюджет призначений для досягнення віддалених цілей і рідко дає позитивний результат, якщо не підтримується на визначеному незмінному рівні протягом тривалого часу (за винятком випадків, коли справи йдуть так недобре, що підтримка витрат на колишньому рівні загрожує самому існуванню підприємства). Цей бюджет торкається не лише питань розробки нових товарів, послуг, технологій, розвитку ринків, каналів збуту, але також підготовки і навчання кадрів.
Бюджет майбутнього розвитку повинен містити в собі і витрати на використання успіху. Успішне починання завжди варто підтримувати, особливо в важкі періоди, коли через посилення конкуренції витрати підвищуються, і шанси на появу нових можливостей знижуються. Саме тому для лідера змін так важливо мати бюджет, що доводить відданість ідеї створення майбутнього і випереджуючий зміни.
Політика, що дозволяє врівноважити зміни і стабільність повинна спиратися на правило: "Відмова від будь-яких несподіванок".
Насамперед, стабільними і незмінними повинні бути фундаментальні аспекти діяльності: місія підприємства, його система цінностей, визначення продуктивності і результатів. Фундамент повинен бути особливо міцним саме тому, що на підприємстві, яке виступає лідером змін, зміни відбуваються постійно.
Чим краще організація пристосована до політики змін, тим сильнішу потребу вона має у встановленні стабільності усередині себе і у зовнішньому середовищі, тобто тим сильніше їй потрібно врівноважувати швидкі зміни якоюсь незмінністю.
Один зі способів - зробити партнерство в змінах фундаментом стабільних відносин. Саме на це спрямовано японську систему кейрецу, в основі якої лежить партнерство між постачальником і виробником;
Рівновага між змінами і стабільністю вимагає безперервної роботи в інформаційній сфері. Ніщо так не шкодить стабільності і не псує взаємин, як помилкова або ненадійна інформація. Адже інформація стає особливо важливою у тих випадках, коли під змінами криються не просто невеликі перетворення та удосконалення, а щось справді нове.
У той же час взаємини усередині організації усе більше повинні переорієнтуватися на партнерство з відповідною системою компенсацій, подяк і винагород. Уже давно відмічено, що організація не прогресує у впровадженні інновацій, якщо новатори певним чином не винагороджуються. Уже давно стало зрозуміло, що бізнес, у якому передові новатори не включені в менеджмент середньої ланки (а ще краще - вищої), не може бути інноваційним. У майбутньому організації мають розробити систему постійного заохочення своїх працівників-новаторів. Співробітники, що регулярно вносять раціоналізаторські пропозиції й удосконалюють виробництво, заслуговують визнання і нагороди нарівні з винахідниками.
У той же час, якщо досягнення успіху організації через проведення політики лідера змін не сполучено з істотними труднощами, виникає питання: "Чому на вітчизняних підприємствах має місце опір процесу змін в організації?" Відповідь криється в необізнаності працівників підприємства. Люди пручаються змінам через острах втрат і побоювання щодо майбутнього. Коттер і Шлезингер визначили чотири причини опору змінам: суто власницький інтерес, нерозуміння і брак довіри, різна оцінка ситуації, низька терпимість до змін. У колективі виділяють також: тиск із боку колег, втома від змін, невдалий досвід попередніх змін.
Політика подолання опору змінам в організації повинна спиратися на наступну тактику.
Комплексна програма запровадження на підприємстві системи документування оперативної управлінської інформації дозволить реалізувати прогресивні зміни в менеджменті підприємства зазначеним способом і створити передумови для удосконалювання системи.
Аналіз сучасної ситуації показує, що даремно намагатися ігнорувати зміни і сподіватися на краще. На жаль, натепер саме такий підхід характерний для багатьох організацій, у тому числі і тих, які успішніше за інших діяли до настання сучасного періоду змін. Це означає, що ці організації будуть менш підготовлені до змін і більше постраждають.
Єдина політика, що може забезпечити успіх, полягає у свідомому будівництві майбутнього. Братися за це досить ризиковано, не братися – значить заздалегідь відмовитися від благополучного майбутнього.
Контрольні питання і завдання: