Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
ЛЕКЦІЯ №72-73
Тема: Служба документаційного забезпечення управління (СДЗУ)
Мета: Познайомитися з нормативними документами, які визначають організацію і функціонування СЗДУ; визначити роль СЗДУ як самостійного структурного підрозділу
План
Самостійне вивчення
Визначте основні шляхи вдосконалення організації праці персоналу служби діловодства
У будь-якій організації вирішення проблем документаційного забезпечення управління покладається на спеціалізоване структурний підрозділ - управління справами, загальний відділ, канцелярію і ін (або одного зі співробітників - секретаря організації). Ефективність праці співробітників служби діловодства в значній мірі залежить від їх кваліфікації, а також від ступеня оснащеності сучасними технічними засобами, від урахування при створенні служби діловодства технічного, юридичного та організаційного аспектів.
Під технічним аспектом розуміється продумана політика закупівлі, установки, експлуатації та заміни всіх технічних засобів, що використовуються в роботі з документами, починаючи з малої канцелярської оргтехніки і закінчуючи новітніми комп'ютерними системами обробки інформації та засобами зв'язку.
Юридичний аспект передбачає вирішення правових питань діяльності самої служби, тобто встановлення у відповідних документах її статусу, прав, функцій, відповідальності у відповідності з діючими законодавчими актами, нормативно-методичних документів. Крім того, цей аспект передбачає дотримання самою службою вимог чинного законодавства, державної нормативної бази, стандартів у частині контролю за якістю створюваних в організації документів.
Організаційний аспект включає розробку оптимальної для конкретного управлінського апарату структури служби діловодства, регламентацію різноманітних і складних відносин і зв'язків між підлеглими і супідрядними структурними підрозділами, тобто створення умов для розподілу праці і його спеціалізації, що допоможе позбутися дублювання операцій і встановити відповідальність за виділені ділянки роботи.
Раціональна організація служби ДЗУ вимагає рішення наступних проблем.
Першою проблемою залишається визначення статусу служби в структурі організації. Це обов'язково повинен бути самостійний структурний підрозділ, підлеглий безпосередньо керівникові. І хоча про це багато писалося і говорилося, усвідомлення, що служба, що керує всім інформаційно-документаційним ресурсом фірми, організації, підприємства – одна з найважливіших, відбувається в країні дуже повільно. Разом з тим саме в поганій роботі цієї служби криється несвоєчасність прийняття рішень, відправлення відповідей, посилки запитів, погана підготовленість відряджень керівника, неписьменна відповідь по телефону, неефективне і неоперативне проведення нарад.
Крім того, місце служби ДЗУ докорінно змінюється з упровадженням комп'ютерних технологій, створенням баз даних. Найчастіше впровадженням комп'ютерних систем в організації займається спеціально створений відділ (служба інформаційного забезпечення). На наш погляд, це повинно бути єдина з ДЗУ служба, що має відповідну структуру.
Другою проблемою є комплектування служби ДЗУ тільки висококваліфікованими, професійно підготовленими кадрами, що мають вищу і середню фахову освіту.
Ще одна проблема, розв'язувана при організації служби ДЗУ – це розробка повного пакета нормативно-правових актів і методичних документів, що визначають порядок документування (створення) документів і організації роботи з ними в конкретній організації.
До них відносяться:
Положення про службу ДЗУ – основний правовий акт, у якому закріплюється місце служби ДЗУ в структурі організації, її мета, задачі, функції, права і відповідальність. Які права будуть записані в Положення про службу ДЗУ – ті вона і буде мати. Розробка Положення – відповідальній момент в організації роботи служби ДЗУ і закріпленні її високого статусу в структурі організації, установи або фірми.
Посадові інструкції на кожного працівника служби ДЗУ, що закріплюють розподіл обов'язків і права кожного працівника.
Інструкція з діловодства, що встановлює в організації раціональний, на базі новітніх технологій, порядок створення документів і роботи з ними.
Це мінімальний пакет документів, наявність яких, якщо вони складені якіс-но, гарантує порядок і оперативність у інформаційно-документаційному забезпеченні діяльності організації.
Четверта проблема, розв'язувана при організації служби ДЗУ сьогодні – це впровадження комп'ютерних технологій і їхня постійна модернізація. Саме тому сьогодні служби ДЗУ повинні бути об'єднані в єдину структуру зі службами, що займаються автоматизацією або в крайньому випадку вони повинні працювати в найтіснішому контакті. Комп'ютерні технології розвиваються дуже швидко. Їхнє ведення вимагає постійного навчання фахівця, періодичної модернізації комп'ютерної техніки і програмного забезпечення.
Тільки комплексне рішення всіх зазначених проблем дозволяє поставити роботу з інформаційно-документаційного забезпеченню діяльності фірми, підприємства, організації або установи на рівень потреб XXI століття.
Повернемося до методики оцінки ефективності руху документів підприєм-ства між підрозділами. Після виділення сектора, відповідального за документообіг на підприємстві, необхідно визначити підпорядкованість виділених підрозділів і розмежувати їхньої функції по видах виконуваних робіт. Після даної процедури варто сформувати існуючу модель документообігу на підприємстві.
Скориставшись існуючою організаційною структурою, варто скласти блок-схему взаємозв'язку всіх підрозділів, що не відповідають за процедуру документообігу, з раніше сформованою схемою підрозділів, що відповідають за документообіг на підприємстві. Після цього необхідно показати схему руху документів і між самими підрозділами.
На другому етапі здійснюється аналіз структури документообігу підприємства.
Угруповання документів по ознаці документаційного забезпечення рекомендується проводити у виді таблиці. Для більш докладного аналізу можна розрахувати кількість документів, що звертаються, у середньому на місяць, у день. Можливий також більш детальний аналіз наказів з розбивкою на накази: по основній діяльності; по відрядженнях; по особовому складі. Внутрішні доку-менти можна розглянути в розрізі фінансових і службових.
Період, протягом якого проводиться аналіз, вибирається підприємством самостійно. Для виявлення динаміки в русі документів визначаються темпи росту вхідних, вихідних і внутрішніх документів підприємства.
Угруповання документів підприємства по підрозділах, дозволяє визначити: які з підрозділів найбільше сильно завантажують документообіг. Кількість документів визначене в попередньому виді аналізу необхідно перегрупувати по підрозділах, що були визначені при формуванні існуючої моделі документообігу на підприємстві. Даний вид аналізу також рекомендується проводити у виді таблиці з указівкою частки документів кожного підрозділу в загальній їхній сумі.
Критерії віднесення документів до того або іншого підрозділу виглядають у такий спосіб:
- для вхідних і внутрішніх документів – який підрозділ буде виконувати розпорядження по даному документі або особі, якого підрозділу адресований даний документ;
- для вихідних документів – яким підрозділом або посадовою особою складений даний документ.
Виявлення сезонності в обсязі документообігу доцільно проводити також у виді таблиці з розбивкою вхідних, вихідних і внутрішніх документів по місяцях.
Крім того, підприємство по своєму бажанню може більш детально проаналізувати кожну з розглянутих категорій документообігу.
При розгляді типології прийнятих рішень по ступені особистого внеску керівника виявилися наступні основні групи:
- детерміновані, тобто рішення, жорстко визначені, на змісті яких індивідуальні особливості керівника практично не позначаються (це рішення, що стосуються техніки безпеки, санітарних норм, заздалегідь визначені вищими органами);
- рутинні, стандартизовані, тобто рішення, що стосуються видачі чергової заробітної плати, зміни режиму роботи в зв'язку зі святами, проведення яких-небудь щорічних заходів. Найчастіше ці рішення засновані «на прецеденті», тобто вони стосуються виконання стандартизованих, звичайних обов'язків. Але вони не є жорстко детерміновані, тут уже може тією чи іншою мірою виявлятися стиль керування, їхній зміст припускає індивідуальний внесок суб'єкта рішення. Особливість цієї групи полягає в тім, що частина цих рішень керівника могла бути прийнята на більш низьких рівнях організації;
- ініціативні - реорганізаційні, тобто рішення, що стосуються технологічних нововведень, зміни існуючої виробничої або управлінської системи. Прийняття цих рішень свідчить про активність керівника в керуванні підприємством, про його особистий внесок у розвиток підприємства.
По спрямованості управлінської діяльності всі накази керівника умовно можна розбити на наступні групи:
Техніка безпеки і цивільна оборона – детерміновані рішення, що торкаються питання техніки безпеки, правил роботи, цивільної оборони, пожежної безпеки;
Режим праці – питання, що стосуються змін робочого режиму, викликаних якими-небудь обставинами;
Покарання – догани, стягнення, покарання працівників підприємства за порушення трудової дисципліни, зривши термінів виконання завдань;
Заохочення;
Оплата праці – установлення форм і систем заробітної плати для окремих працівників (груп працівників);
Контроль – питання контролю, звітності, дотримання правил роботи;
Питання загального керування;
Персонал – кадрові, соціально-побутові питання і т.п.
Наступний етап – аналіз протоколів нарад при Генеральному директорі по змісту, термінам виконання, а також по їхньому розподілі по рівнях керування. При аналізі можливим стало розділити всі рішення, прийняті на нарадах, на 9 груп:
1. Виробництво – рішення, що торкаються питання виготовлення продукції, її іспитів і інші виробничі питання, у тому числі:
1.1. Технологія – питання технології виробництва, її зміни, удосконалювання;
1.2. Конструкторське забезпечення виробництва – питання, зв'язані з проектуванням нововведень і їхнім упровадженням;
1.3. Загальні виробничі питання.
2. Постачання – рішення, що стосуються проблеми своєчасного забезпечення матеріалами, що комплектують, устаткуванням;
3. Ремонт - завдання по роботах, зв'язаним з ремонтом технологічного і до-поміжного устаткування, з технікою безпеки;
4. Збут – питання складування, збереження і реалізації, пошуку нових ринків збуту;
5. Покарання – догани, стягнення, покарання працівників підприємства за порушення трудової дисципліни, зривши термінів виконання завдань;
6. Комунікації – питання зв'язку з зовнішніми організаціями, партнерами, висновку договорів, відряджень, поїздок;
7. Персонал – кадрові питання, рішення по прийняттю - звільненню працівників, підвищенню їхньої кваліфікації, соціально-побутові питання;
8. Організація – питання загального керування, призначень, режиму роботи, реорганізації, а також планування й організації виробництва.
На третьому етапі аналізу й оптимізації документообігу підприємства виробляється «внутрішнє проектування» системи документообігу на підприємстві на основі оптимізації існуючих взаємозв'язків між підрозділами. Критерієм розбивки сформованої моделі документообігу будуть служити види документів, що звертаються, між підрозділами: вхідні, вихідні і внутрішні.
Таким чином, спочатку необхідно структуру документообігу розбити на три підструктури:
- структура документообігу, де звертаються вхідні документи;
- структура документообігу, де звертаються вихідні документи;
- структура документообігу, де звертаються внутрішні документи.
Іншими словами, потрібно виключити зв'язок між підрозділами, що не беру-ть участь у документообігу розглянутого виду.
Організаційні структури великих і навіть середніх підприємств досить громіздкі, а, отже, схема документообігу по русі внутрішніх документів буде дуже складна. У зв'язку з цим, пропонується розглядати загальну схему обороту внутрішніх документів у розрізі функцій керування на підприємстві. Припустимо, що для кожної пари посадових позицій відомі функції управління. Розглянемо задану групу функцій і виділимо по кожному типу контакту тільки ті взаємозв'язки, у причини виникнення яких входить рух внутрішніх доку-ментів по розглянутій групі.
Пропонується розглядати наступні загальні функції керування:
- загальне керівництво і контроль;
- планування й оперативний облік;
- організація і координація виробництва;
- бухгалтерський облік, аналіз господарської діяльності, фінансування і звітність;
- активізація і стимулювання праці.
Щоб виявити проблему удосконалювання взаємодії, треба визначити, як контактує служба зі службою при кожнім з видів документообігу. Для цього складається картка-анкета зв'язків усіх підрозділів, включених у кожний з видів спроектованої структури організаційних взаємодій, для визначення балів зв'язків.
Дана картка - анкета складається по кожному типу контактів, що беруть участь у процесі документообігу.
Під «прямим зв'язком» розуміється потік документів, переданих підрозділом іншій службі, під «зворотним зв'язком» - документи, що надходять від служби в розглянутий підрозділ.
Кожен відділ самостійно формулює типи контактів, що вказуються в картці-анкеті. Підприємство також самостійно може визначити кількість контактів «прямій» і «зворотної» зв'язків.
Кожен контакт між підрозділами оцінюється на основі опитування керівників і конкретних виконавців даних підрозділів у балах від 1 до 10. Бальна шкала може формуватися самим підприємством, як приклад пропонується наступна:
- систематичні налагоджені зв'язки – 7 – 10 балів;
- періодичні слабко налагоджені зв'язки – 4 – 6 балів;
- рідкі не налагоджені зв'язки – 1 – 3 бали.
Після того, як кожному типові контакту привласнений бал, відбувається їхнє підсумовування по кожнім виді зв'язків. Приймаючи умову, що кожен тип контактів може бути оцінений максимум у 10 балів, необхідно визначити максимально можливу кількість балів по кожнім виді зв'язків. Ця сума буде дорівнювати кількості типів контактів по кожнім виді зв'язків окремо помноженому на 10 балів.
Після цього необхідно визначити вагу кожного зв'язку, що відбиває організаційну структуру по кожнім типі документообігу. Інакше кажучи, визначимо частку фактично сформованих балів картки-анкети в загальній сумі балів.
У нашому прикладі вага зв'язку «Адміністративний відділ – Бухгалтерія » буде мати наступні значення:
Для «прямого зв'язку»: (21/30) = 0,7;
Для «зворотного зв'язку»: (8/30) = 0,3.
Далі отримані значення ваги кожного зв'язку наносяться на спроектовані схеми документообігу і виявляються найбільш проблемні ділянки, що гальмують процедуру документообігу.
Таким чином, проводиться аналіз документообігу усіх видів. Далі отримані схеми і рекомендації «накладаються» один на одного і дається підсумкова оцінка розроблених заходів і аналіз можливості їхньої реалізації.
Особливість саме такого підходу до оцінки стану документообігу на підприємстві полягає в наступному:
- анкетне опитування працівників (навіть з урахуванням бальної оцінки) не дає цілісного представлення про не налагоджені зв'язки в русі документів між відділами, у той час як шляхом складання підсумкової організаційної структури за пропонованою методикою наочно видні «проблемні» ділянки;
- бальна оцінка «прямих» і «зворотних» зв'язків при складанні картки-анкети визначається не передавальні документи підрозділами, а отримуючи документи. Наприклад, при оцінці зв'язку «Головний бухгалтер – Бухгалтерія » «прямий» зв'язок (головний бухгалтер – Бухгалтерія ) оцінює Бухгалтерія , «зворотній» зв'язок (Бухгалтерія – головний бухгалтер ) оцінює головний бухгалтер .
Крім того, пропонується проводити на підприємстві рейтингову оцінку ефективності документообігу підрозділів. У якості вихідних даних для такої оцінки можна виділити наступні:
- кількість працівників підрозділу;
- кількість документів (вхідних, вихідних, внутрішніх), що звертаються в підрозділі за визначений проміжок часу;
- рівень відповідальності, що несе підрозділ за виконання документів (вхідних, вихідних, внутрішніх);
- рівень комп'ютеризації документообігу підрозділу.
Таким чином, запропонована методика є частиною системи оцінки документообігу підприємства. Її основною задачею служить визначення стану документообігу з погляду міжособистісних контактів на підприємстві. Тому крім такого роду діагностики необхідно ретельне вивчення структури і змісту всіх документів, що знаходяться в обороті. Це дозволить виявити невідповідності при їхньому складанні, неповноту наданих зведень. Комплексна оцінка стану самих документів, аналіз їхньої структури, динаміки зміни, а також складання схеми документообігу за запропонованою методикою, дозволять підвищити не тільки ефективність документообігу на підприємстві, але і розглядати існуючі розбіжності, що перешкоджають нормальному функціонуванню підрозділів.
Основним результатом роботи канцелярії (служби діловодства) є звіти, які вона подає керівництву організації про потік документів. Звіти умовно можна поділити на дві групи: оперативні та аналітичні.
Оперативні звіти. Основне їх призначення - одержати об’єктивну інформацію про рух документів, їх обсяг і проблеми, які виникли під час їх виконання в оперативному управлінні процесом. Призначення даного виду звітів - одержання інформації для оперативного управління організацією. Звіти готуються що дня або що тижня. Основний їх зміст - список робіт, які необхідно завершити найближчим часом. Одержувачі звітів - відповідальні виконавці й керівництво організації.
Звіти бувають зведеними та індивідуальними. Індивідуальні звіти являють собою зведення робіт, що належать до компетенції тієї або іншої посадової особи. Зведений звіт - це список робіт, які перебувають у стадії завершення в заданий період часу (можливо, розподілений на окремі частини за різноманітними ознаками). Зведені звіти надходять до керівництва організації або канцелярії для загального контролю за процесом діловодства. Індивідуальні звіти надсилають безпосередньо виконавцям або контролюючим особам.
Оперативний звіт може мати поділ на підпункти, в основу яких закладається фактор часу, тобто період, в який відбудеться завершення робіт. Дані про такі підпункти подаються в заголовку звіту. Типовими прикладами таких підпунктів можуть бути:
• документи, робота над якими завершується, по відповідальних виконавцях;
• зведені звіти по підрозділах організації;
• зведений звіт по контрагентах.
Аналітичні звіти слугують для аналізу загальної картини документообігу в організації. Типові періоди підготовки звітів даної групи - місяць, квартал, півріччя, рік. Аналітичні звіти містять інформацію про виконану роботу. Хоча відомі стандартні звіти, але кожна організація може складати їх за власною формою. Ці звіти слугують для планування роботи організації в майбутньому, для аналізу номенклатури справ організації, списку її контрагентів тощо. Аналітичні звіти можуть видаватися по окремих структурних підрозділах організації. Звіти повинні відображати роботу організації за значний проміжок часу, зокрема:
• за місяць (із зазначенням конкретного місяця року);
• за квартал (з посиланням на конкретний квартал);
• за рік (без зазначення року - поточний рік).
Аналітичні звіти видаються порівняно рідко. Часто їх оформляють у вигляді окремого видання й розповсюджують у межах організації. У зв'язку з цим до них ставляться достатньо високі вимоги щодо якості оформлення. Вони повинні мати логотипи організації, герби й іншу графічну символіку. Зразками таких звітів можуть бути: виконані документи по виконавцях, по контрагентах, по номенклатурі справ.
У числі організаційних завдань, що вирішуються в процесі створення служби діловодства, стоїть і завдання нормативної регламентації роботи самої служби. Структура, функції, завдання служби закріплюються в ряді внутрішніх документів - положенні, інструкціях, правилах, структуру і штатну чисельність, штатний розклад, наказах про розподіл обов'язків.
До числа найважливіших організаційних документів, що закріплюють правовий статус працівників служби діловодства, відносяться Положення про службу діловодства та посадові інструкції. Вони повинні розроблятися на основі чинного законодавства, державних нормативно-методичних документів та організаційних документів, що визначають діяльність самої організації (статут, установчий договір). Створення положення та посадових інструкцій направлено на розподіл функцій і обов'язків, а також на регламентацію прийнятої технології роботи з документами.
У регламентації діяльності діловодної служби значну роль відіграє Статут організації - правовий акт, що визначає порядок утворення, компетенцію організації, її функції, завдання, порядок роботи.
Подібну роль грають і положення про структурні підрозділи, де закріплюються завдання та функції, права та обов'язки, що їх у процесі діяльності конкретного структурного підрозділу. На основі розмежування функцій структурних підрозділів можуть бути встановлені основні види документальних зв'язків: всі основні види документів, що створюються в структурних підрозділах, їх зміст (питання), терміни підготовки. Це дозволяє планувати обсяги документної інформації, оцінювати її з точки зору достатності для прийняття управлінських рішень.
Положення про службу діловодства створюється з тією ж метою, що і положення про інших структурних підрозділах. Питання організаційної діяльності у сфері документаційного забезпечення апарату управління тісно пов'язані із загальними завданнями організації (установи).
Положення про службу діловодства розробляються на основі типових, які містять максимальний набір функцій служби. При розробці індивідуальних положень конкретизується склад завдань і функцій служби в залежності від реальних умов її діяльності.
Основний організаційний документ, що регламентує розмежування обов'язків і прав між співробітниками, що є основою для усунення паралелізму і дублювання у виконанні окремих операцій, встановлення взаємозв'язків окремих посад - посадова інструкція.
Інструкція з діловодства (документаційного забезпечення управління) - основний нормативний акт, що регламентує технологію роботи з документами в установі, правила, прийоми, процеси створення документів, порядок роботи з ними, вузлові організаційні моменти. Практично інструкція закріплює систему діловодства, що склалася в тій чи іншій конкретній організації.
Інструкції складаються у кожній установі з урахуванням специфіки його роботи.
У числі організаційних документів діловодства з початку 1980-х років застосовується і такий нормативний документ, як Табель форм документів за типовими управлінських ситуацій. Це перелік документів, необхідних і достатніх для реалізації управлінської діяльності конкретної управлінської структури, що містить характеристику кожного документа, його юридичного статусу та етапів документування. Табель є способом нормативного закріплення як складу застосовуються в апараті документів, так і процедури їх підготовки. У табель включаються тільки документи, створення яких необхідно, належить, періодично повторюється.