Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Содержание
|
[1]
[2] [3] 1.1 Общая характеристика предприятия [4] Показатели [5] 1.2 Организационная структура управления [6] 1.3 Информационный процесс на предприятии [6.0.1]
[7] [8] 2.1 Методы мотивации и стимулирование сотрудников в ООО «ПромСервис» [9] 3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕТОДОВ ЭКОНОМИЧЕСКОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА В ООО «ПромСервис»
[10] |
Приложения…………………………..………………………………………..……27
Любое предприятие, фирма, организация обладает своей организационной структурой. Эта структура многомерна и может быть расчленена на несколько взаимосвязанных и взаимозависимых подструктур, которые можно рассматривать как самостоятельные структуры: структура управления производством, кадровая структура, маркетинговая, финансово-экономическая, информационная структуры. Все они находятся в тесном взаимодействии и именно их совокупность создаёт организационную структуру предприятия. Одно из важнейших мест в этой структуре занимает информационная система.
В принципе, любую систему управления можно представить как информационную систему с различными информационными потоками в виде документов, распоряжений, запросов, обращающихся внутри организации, исходящих или входящих из внешней среды.
В последние десятилетия резко увеличился объём информации в обществе вообще и информации, используемой на предприятии в частности. Это связано с растущими темпами развития науки и техники, появлением новых технологий, быстротой их сменяемостью. На рынках сырья и продукции сложились условия, требующие постоянного наблюдения за состоянием рынка, его изменениями, тенденциями его развития, необходимо уметь предвидеть дальнейшее развитие ситуации и быть готовым к смене стратегии, стиля деятельности, технологии производства для быстрейшего приспособления к новым внешним условиям.
Всё это ведёт к тому, что в современных условиях руководителям предприятий приходиться иметь дело с таким большим количеством информации, она так быстро меняется, что её часто становится просто невозможно обработать «вручную». Кроме того, на больших предприятиях с большими оборотами продукции и численностью работников существует необходимость учёта и контроля большого объёма финансовой, производственной, кадровой, закупочно-сбытовой, маркетинговой информации.
В связи с этим появляется необходимость создания автоматизированных систем сбора, обработки, хранения информации. Они должны облегчить процесс работы с информацией, циркулирующей на предприятии.
Цель практики - изучение экономического механизма деятельности конкретного предприятия в современных условиях, получение практических навыков работы по своей будущей специальности, а также сбор статистических данных для выполнения дипломной выпускной работы.
Задачами практики являются:
Объектом прохождения практики является ООО «ПромСервис».
Торговый дом «ПромСервис» — одно из ведущих предприятий города Ясного, зарекомендовавшее себя на российском рынке с 2000 года.
Первые поставки компании за пределы Оренбургской области были осуществлены в 2001 г., первый розничный магазин открыт в 2008 г, а первое представительство в Оренбурге появилось в 2011 г. В августе 2011 года открыт новый оптовый склад в городе Оренбурге.
Юридический адрес: Россия, Оренбургская область, г. Ясный, пр. Ленина 46.
Ассортимент выпускаемой трикотажных изделий:
Рассмотрим в таблице 1.1 технико-экономические показатели деятельности в ООО «ПромСервис» за 2010-2012 гг.
Данные таблицы показывают, что выручка от продаж увеличилась в 2012г на 56,41% к 2010г. и на 8,74% к 2011г., однако темпы роста себестоимости выше, чем темп роста выручки, мы видим, что себестоимость возросла на 68,2% к 2010г. и на 17,53% к 2011г., затраты на 1 руб. продукции тоже возрастают на 7,54% и 8,09% к 2010 и 2011гг. соответственно – это негативные моменты в деятельности предприятия, так как темпы роста затрат выше темпов роста выручки и прибыли.
Таблица 1.1 - Технико-экономические показатели деятельности в ООО «ПромСервис» за 2010-2012 гг.
Показатели |
2010г. |
2011г. |
2012г. |
Абсолюта. отклонение (+/-) |
Темп роста (%) |
||
|
2011 г. от 2010 г. |
2012 г. от 2011 г. |
2011 г. от 2010 г. |
2012 г. от 2011 г. |
||||
|
Выручка от реализации продукции, работ, услуг, тыс.руб. |
7990 |
11493 |
12497 |
4510 |
1004 |
156,4 |
111,7 |
|
Себестоимость продукции, работ, услуг, тыс.руб. |
6801 |
9733 |
11439 |
4638 |
1709 |
168,2 |
117,5 |
|
Затраты на 1 руб. товарной продукции, коп. |
0,851 |
0,847 |
0,915 |
0,0942 |
0,0985 |
110,5 |
111,1 |
|
Прибыль от реализации продукции, работ, услуг, тыс.руб. |
1189 |
1760 |
1058 |
-131 |
-702 |
88,9 |
60,1 |
|
Рентабельность продаж |
14,9 |
15,3 |
8,5 |
-6,415 |
-6,848 |
- |
- |
|
Среднесписочная численность ППП, руб |
98 |
140 |
70 |
-28 |
-70 |
71,4 |
50 |
|
Среднемесячная зарплата, руб. |
7048 |
8702 |
14767 |
2719 |
1095 |
167,2 |
118,7 |
Рентабельность продаж снизилась на 43,11% к 2010г. и на 44,72% к 2011г. Численность персонала также сокращается на 1,02% и 30,71% соответственно к 2010 и 2011гг., среднемесячная зарплата растет.
Организационная структура управления (ОСУ) ООО «ПромСервис» представлена в приложение А.
Во главе всей компании ООО «ПромСервис» стоит генеральный директор. Он решает самостоятельно все вопросы деятельности предприятия, на основании доверенности действует от имени фирмы, представляет её интересы во всех отечественных предприятиях, фирмах и организациях. Также он распоряжается в пределах предоставленному ему права имуществом, заключает договора, в том числе по найму работников. Издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками организации.
Генеральный директор несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность фирмы, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества предприятия, выдает доверенности, открывает в банках счета, пользуется правом распоряжения средствами.
В подчинении генерального директора находятся:
1. заместитель генерального директора по экономическим и финансовым вопросам;
2. зам генерального директора по вопросам сбыта и доставки;
3. зам генерального директора по производству;
5. зам генерального директора по стратегии;
5. главный инженер.
Зам. генерального директора по экономическим и финансовым вопросам и его отдел осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, учет издержек производства и обращения, выполнение работ, а также финансовых, расчетных и кредитных операций.
Зам. ген. директора по производству и его отдел обеспечивают своевременную и качественную подготовку производства, техническую эксплуатацию, ремонт и модернизацию оборудования, достижение высокого уровня качества продукции в процессе производства; обеспечивает рациональное использование материалов и сырья на изготовления продукции.
Заведующий складом состоит в подчинении зам. генерального директора по производству и руководит работниками по приему, хранению и отпуску товарно-материальных ценностей на складе, по их размещению с учетом наиболее рационального использования складских помещений, облегчения и ускорения поиска необходимых материалов, инвентаря и т.п. Он организует проведение погрузочно-разгрузочных работ на складе с соблюдением правил охраны труда, техники безопасности, участвует в проведении инвентаризации товарно-материальных ценностей, следит за отпуском готовой продукции со склада и приёмом сырья на склад.
Зам. ген. директора по вопросам сбыта и доставки также подчиняется генеральному директору. В его обязанности входит разработка и внедрение новых проектов по организации системы сбыта, выделение сегмента рынка для сбыта продукции, контроль за деятельностью менеджеров по продажам, ведение сделок и заключение особо крупных договоров, контроль оплаты за поставленный товар, а так же организация доставки товара заказчикам, составление планов маршрутов для водителей экспедиторов.
Такая структура управления представляет организацию как совокупность взаимосвязанным элементов. Каждый элемент имеет свои цели и задачи. Генеральный директор управляет своими прямыми подчинёнными, имея при этом представление о действиях нижестоящих подчиненных.
Информация с экономической точки зрения – это стратегический ресурс, один из основных ресурсов роста производительности предприятия. Именно информация позволяет устанавливать стратегические цели и задачи предприятия и использовать открывающиеся возможности; принимать обоснованные и своевременные управленческие решения; координировать действия различных подразделений, направляя их усилия на достижение общих поставленных целей.
Среди требований, предъявляемых к информации можно выделить следующие:
В зависимости от сферы экономики, в которой работает то или иное предприятие, его требования к видам учета и управления также будут различны.
Локальные системы предназначены для ведения учета по одному или нескольким направлениям: бухгалтерия, сбыт, склады, учет кадров. Системами этой группы может воспользоваться практически любое предприятие, которому необходимо управление финансовыми потоками и автоматизация учетных функций.
Системы этого класса по многим критериям универсальны, хотя зачастую разработчиками предлагаются решения отраслевых проблем, например, особые способы начисления налогов или управление персоналом с учетом специфики регионов. Универсальность приводит к тому, что цикл внедрения таких систем невелик, иногда можно воспользоваться «коробочным» вариантом, купив программу и самому установить ее на персональном компьютере.
Финансово-управленческие системы могут быть гибко настроены на нужды конкретного предприятия. Они также часто универсальны, однако значительнее может появляться необходимость отражения специфики деятельности конкретной компании, так как функциональные возможности таких систем шире, чем локальных.
Составление отчетности осуществляется на основе документов, предоставленных в ООО «ПромСервис» в электронном виде.
В конфигурации в ООО «ПромСервис» «Бухгалтерия предприятия» бухгалтерский и налоговый учеты ведутся параллельно. Реализовано два плана счетов. Один - для бухгалтерского учета, другой - для налогового учета (по налогу на прибыль). Для ведения двух учетов (бухгалтерского и налогового) используются легко сопоставимые счета. Коды счетов налогового учета соответствуют кодам счетов бухгалтерского учета.
Конфигурация позволяет вести учет расчетов с контрагентами по каждому контрагенту с детализацией по договорам и по расчетным документам.
Все использованные программные продукты позволяют оптимизировать и облегчить работу персонала, ускорить обмен информации между подразделениями и ускорить процесс создания документов, что позволяет минимизировать количество ошибок в первичных документах.
В ООО «ПромСервис» используется повременная оплата труда, т.е. размер заработной платы зависит от фактически отработанного времени и тарифной ставки (оклада). Праздничные дни оплачиваются в двойном размере. Периодически производится пересчет заработной платы в связи с инфляцией. Работникам предоставляется полный социальный пакет.
Премию может получить весь коллектив организации, структурное подразделение или отдельные сотрудники в случае успешного решения поставленной задачи. Условия выплаты премии и размер оговариваются в момент постановки целей, что активно мотивирует работника на достижение поставленных целей. Как правило, размер премии устанавливается в процентах от полученного дохода (прибыли), что сближает интересы работника и работодателя. Сотрудникам, проработавшим в организации более двух лет, выплачивается надбавка за стаж работы в размере 5% от оклада; более пяти лет – 10%; более десяти – 15%. Надбавка за стаж работы не является как таковая стимулом к повышению производительности труда. Ее цель – закрепить высококвалифицированных работников в организации, а также показать, что руководство ценит своих работников и их вклад в общее дело. Об эффективности таких надбавок можно судить по данным о движении трудовых ресурсов на предприятии.
Таблица 2.1 - Информация о приеме и увольнении сотрудников в ООО «ПромСервис» за 2010-2012 гг.
|
Показатель |
2010 г. |
2011 г. |
2012 г. |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
Среднесписочная численность персонала, чел. |
131 |
131 |
147 |
Продолжение таблицы 2.1
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
Количество принятых работников за год, чел. |
3 |
20 |
5 |
|
Количество выбывших работников за год, из них: |
3 |
2 |
1 |
|
по собственному желанию, чел. |
2 |
2 |
1 |
|
за нарушения трудовой дисциплины, чел. |
1 |
- |
- |
|
Количество работников, проработавших более двух лет, чел. |
120 |
122 |
130 |
Согласно данным таблицы, в ООО «ПромСервис» практически отсутствует текучесть кадров - 2,3% - самый высокий показатель 2010г. Прием на работу новых сотрудников осуществляется в связи с расширением. Закрепление кадров и увеличение стажа работы положительно сказывается на повышении квалификации и производственных навыках работников, что, в конечном итоге, ведет к росту производительности труда и улучшению других показателей хозяйственной деятельности.
Основные и главные причины ухода персонала следующие:
Помимо выплаты премий сотрудникам организации, примерами экономического стимулирования так же могут служить:
Кроме того, в распоряжении руководства есть достаточно широкий спектр средств нематериального стимулирования. Примером нематериального стимулирования может являться организация дополнительного обучения сотрудников, помимо предоставления оплачиваемых учебных отпусков. Высокая квалификация сотрудников очень важна, поскольку рабочий процесс организован таким образом, что уровень разнообразия навыков у работников сильно варьируется. Кроме безупречного владения ассортиментом, фармацевту необходимо уметь дать консультацию по приему лекарств, хранению, предложить замену в случае отсутствия препарата. При необходимости, выполнять роль консультанта в отделе оптики и косметики, а также исполнять обязанности кассира и вести отчетную документацию. Первостольник непосредственно контактирует с покупателем, поэтому должен обладать обширными знаниями по психологии, уметь разрешать конфликты.
С целью дополнительного обучения сотрудников, внутри организации регулярно проводятся семинары, где фармацевты знакомятся с новыми препаратами, документацией, делятся опытом работы. Материал могут готовить сами сотрудники, представители фармацевтических организаций или практикующие врачи.
Периодически проводится тренинги для первостольников с участием психологов, где рассматриваются следующие вопросы:
Сотрудники несут ответственность не только за выполнение порученной работы перед руководством.
На тренингах, под руководством практикующих психологов, работники приобретают навыки общения с клиентами, учатся противостоять стрессу. Благодаря таким тренингам повышается сплоченность коллектива; члены коллектива не только приобретают поддержку и защиту в лице своих коллег, находят признание успехов и достижений, но и сохраняют свою индивидуальность и гордость за собственные заслуги.
Другой нематериальной формой стимулирования является проведение конкурсов внутри предприятия ООО «ПромСервис» на звание лучшей работник, лучшего сотрудника и т.д. Соревновательный момент привносит азарт в повседневную деятельность и действует порой намного эффективнее, чем материальные методы стимулирования. Подведение итогов таких конкурсов может быть приурочено к какому-либо мероприятию и объявляется всему коллективу на его торжественной части.
Помимо конкурсов, периодически вывешивается стенгазета, где освящается внутренняя организации и последние достижения. В оформлении стенгазеты все желающие принимают непосредственное участие.
Стимулирующее влияние оказывает публичное признание заслуг сотрудников или всего коллектива в целом. Нередко директор лично выносит благодарность, посещая отдельные подразделения. Проявление внимания со стороны руководства позволяет чувствовать сотрудникам свою значимость и необходимость.
Удовлетворенность персонала повышается также за счет создания здоровой рабочей атмосферы, организации технически оснащенных рабочих мест, участия в управлении изменениями в деятельности организации.
На рисунке 2.1 представлена система стимулирования персонала.
Рисунок 2.1. Система стимулирования персонала в ООО «ПромСервис»
Помимо изучения действующей системы мотивации, был проведен тестовый опрос сотрудников в различных подразделениях организации (Приложение Б).
Таблица 2.2 - Результаты тестирования сотрудников ООО «ПромСервис»
|
Вопросы анкеты |
Результаты опроса |
|
1 |
2 |
|
возраст сотрудников |
21 -48 лет |
|
стаж работы в организации |
1 – 15 лет |
|
размер заработной платы |
устраивает 58%, не устраивает 14%, затруднились ответить 28% |
|
перспективы профессионального и служебного роста |
устраивает 38%, не устраивает 20%, не интересуются перспективами роста 42% |
|
взаимоотношения с руководителем подразделения (организации) |
удовлетворяют 67%, скорее удовлетворяют, чем нет 25%, затруднились ответить 8% |
|
взаимоотношения с коллегами |
удовлетворяют 77%, скорее удовлетворяют, чем нет 23% |
Продолжение таблицы 2.2
|
1 |
2 |
|
важность и ответственность выполняемой работы |
удовлетворяет 87%, скорее удовлетворяют, чем нет 12%, затруднились ответить 1% |
|
возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом людей |
считают уважаемой 95% , в этом почти уверены 5% |
|
условия труда |
удовлетворяют 52%, скорее удовлетворяют, чем нет 21%, затруднились ответить 27% |
|
эффективность организации рабочего процесса |
удовлетворяют 25%, скорее удовлетворяют, чем нет 25%, затруднились ответить 25%, скорее не удовлетворяют 25% |
|
процесс выполняемой работы |
удовлетворяет 58%, скорее удовлетворяет, чем нет 29%, затруднились ответить 13% |
|
режим работы |
удовлетворяют 71%, скорее удовлетворяют, чем нет 17%, затруднились ответить 4%, скорее не удовлетворяют 8% |
|
надежность места работы (уверенность в завтрашнем дне) |
считают надежной 40%, скорее надежной, чем нет 35%, не смогли определиться 25% |
|
соответствие работы вашим способностям |
удовлетворяет 46%, скорее удовлетворяет, чем нет 33%, затруднились ответить 21% |
|
возможность проявления самостоятельности и инициативы на рабочем месте |
удовлетворяет 38%, скорее удовлетворяют, чем нет 33%, затруднились ответить 25%, скорее не удовлетворяют 4% |
|
работа, как средство достижения успеха |
удовлетворяет 33%, скорее удовлетворяют, чем нет 29%, затруднились ответить 21%, скорее не удовлетворяют 17% |
|
Ваши пожелания и предложения по перечисленным вопросам |
Сбалансировать соотношение загруженности людей и их заработной платы; Повысить заработную плату; Улучшить условия труда (расширить помещения, нормализовать вентиляцию); Увеличить количество культурных мероприятий. |
Исходя из полученных результатов видно, что руководящее звено в должной мере мотивирует своих сотрудников, сочетая цели организации с интересами работников. Это создает благоприятные условия для реализации потенциала работников и позволяет добиться высокой производительности труда.
Как показали результаты опроса, возраст сотрудников организации сильно варьируется. Большая разница в возрасте и различный стаж работы в организации свидетельствуют о том, что предприятие постоянно развивается, приходят молодые специалисты. Разница в возрасте придает динамику работе коллектива, поскольку позволяет сочетать знания и опыт старших сотрудников с креативностью молодежи. Возрастная характеристика персонала организации наглядно представлена на рисунке 2.2
Рисунок 2.2 Возрастная характеристика персонала ООО «ПромСервис»
Сплоченность коллектива повышается на совместных тренингах и семинарах, которые регулярно проводятся в организации.
Показателен тот факт, что перспективами профессионального роста не интересуется 42% опрошенных, а 38% он полностью устраивает.
В результате изучения системы мотивации персонала в ООО «ПромСервис», можно сделать вывод, что руководство организации регулярно занимается вопросами мотивации и стимулирования персонала. Существующая система стимулирования гармонично сочетает материальные и нематериальные стимулы. Материальные стимулы работник воспринимает как рост своего благосостояния. Нематериальные стимулы позволяют реализовать творческий потенциал, чувствовать свою значимость. Поэтому существующая система мотивации обуславливает высокую производительность труда персонала.
Показателем благополучия организации является низкая текучесть кадров - высококвалифицированные сотрудники закрепляются на предприятии, что, в свою очередь, ведет к повышению производительности труда. Социологические исследования показывают, что после принятия решения об увольнении у работника снижается интерес к работе, падает производительность труда. В первый месяц работы на новом месте даже по той же специальности у него выработка ниже на 25—30 %, чем на прежнем месте работы; значительно ниже производительность труда и в последующие месяцы работы.
О благополучии также свидетельствует наличие в организации организационной культуры. Специалисты, проработавшие на предприятии много лет, создали систему ценностей, общих традиций, формальных и неформальных правил поведения администрации и персонала. Организационная культура объединяет людей, поддерживая необходимый социально-психологический климат. Способствует установлению благоприятных условий работы: опытные сотрудники обучают молодежь корпоративной этике, делятся опытом работы. Новые сотрудники легче адаптируются в организации, друг к другу и к внешней среде. Организационная культура придает смысл деятельности, облегчает установление контактов между людьми и ускоряет информационный обмен.
В системе стимулирования сочетаются материальные и нематериальные стимулы, однако в условиях рыночных отношений, одним из важнейших элементов механизма функционирования предприятий является материальное стимулирование труда. Особая центральная роль в структуре доходов работника принадлежит заработной плате, которая и в настоящее время, и в ближайшие годы для подавляющего большинства работников остается основным источником доходов, а значит, и в перспективе будет стимулом повышения результатов труда и производительности в целом.
Материальное стимулирование предполагают отказ от традиционных повременных систем или оплаты по коэффициенту сложности и т. п., а также их замену на оплату труда, состоящую из двух компонентов: базовой ставки и дополнительных стимулирующих выплат, зависящих от индивидуальных результатов и/или эффективности работы подразделения/компании.
Судя по многочисленным публикациям в деловых изданиях, специалисты-разработчики современных систем оплаты труда, при всем разнообразии подходов, едины в том, что:
Руководство ООО «ПромСервис» периодически премирует своих сотрудников. Увеличение заработной платы за счет премии, позволяет добиться более высокой отдачи работников и их заинтересованности в конечном результате. Примером может являться выплата премии сотрудникам за октябрь 2012г. В конце сентября руководитель организации сделал заявление, о том, что если сумма товарооборота превысит показатели прошлого месяца, то сотрудникам организации будет выплачена премия на сумму в размере 1% от разницы товарооборота. Товарооборот в 2012г. составил в среднем 12497 тыс. руб. Размер премии варьировался от 500 до 5000 рублей в зависимости от должностного оклада и уровня нагрузки.
По итогам тестирования, представленных в таблице 2.2, видно, что такая форма оплаты труда устраивает абсолютное большинство работников. Тем не менее, пристального внимания заслуживает предложение сотрудников о приведении в соответствие тарифных ставок с уровнем загруженности работников, которая варьируется в разных структурных подразделениях. Такие предложения свидетельствуют о наличии скрытой проблемы. Получается, что работники недовольны не величиной зарплаты, а ее несправедливостью, отсутствием связи заработной платы с результатами их труда, хаосом в соотношении зарплат специалистов разных подразделений, резкой разницей в зарплате однородных специалистов на предприятиях.
Привести в соответствие заработок и уровень загруженности работника призваны гибкие системы оплаты труда. Гибкие — потому, что система может трансформироваться под практически любые задачи оперативного планирования и стимулирования. Они позволяют руководителю обеспечить работнику определенные гарантии получения заработной платы, в соответствии с его опытом и профессиональными знаниями. И с другой стороны, поставить оплату труда работника в зависимость от его личных показателей в работе и от результатов работы предприятия в целом.
Система стимулирования на предприятии должна четко определять свои цели, устанавливать виды стимулирования в соответствии с достигаемыми результатами, определять систему оценки, период и сроки выплат вознаграждения. Результатом действия такой системы стимулирования будет повышение эффективности деятельности предприятия в целом.
Преодолеть трудности при использовании гибкой системы оплаты труда поможет опыт отечественных и западных специалистов. Так при определении планового уровня производительности были использованы рекомендации Роберта И. Нолана:
Система Роуэна предусматривает минимальный уровень не 70%, а 50%, а максимально достижимый уровень заработной платы за сколь угодно высокий результат ограничен 200 %.
Достигается это переменным процентом премирования за перевыполнение плана. По сути это — сдельно-регрессивная форма оплаты труда.
Применяется она тогда, когда нормы устанавливаются не путем хронометража или расчета, а укрупнено: по анализу прошлых работ, периодов, по опыту руководителя, на основе изучения конъюнктуры рынка (планирование продаж) и т. п.
Преимущества такого подхода существенны: при значительном росте результата, не обусловленного усилиями работника, нет необходимости задним числом снижать зарплату или корректировать задание; темп роста зарплаты отстает от темпов роста результата. Поэтому в системе Роуэна за 200% плана работник получит только 150% ставки, а далее — при любом результате, как сказано выше, — не более двух ставок.
Отечественные специалисты взяли из обеих систем наиболее рациональное и главное — создали собственную модель динамики роста зарплат. В отличие от жестких параметров Роуэна, соотношение динамики роста Итога и ЗП основано на гибкой зависимости.
Это дает возможность в соответствии с задачами стимулирования и на корпоративном, и на индивидуальном уровне:
Можно предположить экономическую эффективность данных мероприятий. Допустим, что выручка одного фармацевта за день в среднем составляет 15 тыс. рублей. Соответственно за месяц выручка составит 15 тыс. рублей * 30 дней = 450 тыс. рублей. В соответствии с гибкой системы оплаты труда, если выручка сумма выручки превысит средние показатели, то сотруднику будет выплачена премия в размере 5% с разницы показателей. По данным Американской ассоциации менеджмента, премирование повышает производительность труда на 3-26%.
Таблица 2.3 - Прогноз эффективности системы материального стимулирования.
|
Показатели |
Показатели повышения производительности труда |
|||
|
3% |
10% |
15% |
26% |
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
Сумма месячной выручки |
463500 |
495000 |
517500 |
567000 |
|
Сумма премии |
675 |
2250 |
3375 |
5850 |
|
Дополнительный доход за счет увеличения производительности труда |
12825 |
42750 |
64125 |
111150 |
|
Увеличение дохода по сравнению со средними показателями |
2,85% |
9,5% |
14,25% |
24,7% |
Как видно из данных таблицы, грамотное материальное стимулирование позволяет значительно повысить производительность труда и увеличить эффективность деятельности организации. При этом затраты на премирование сотрудников легко окупаются за счет увеличения продаж. При исходных результатах товарооборота дополнительных затрат на премирование вообще не возникает.
При применении материальных санкций руководитель должен учитывать и статус работника, и возможные последствия от нарушений, и реакцию виновника на возникшую негативную ситуацию.
Как показывает практика, организация контроля качества труда приводит к резкому повышению исполнительской и производственной дисциплины в первый же месяц после внедрения системы.
Заключение
Организационная структура управления предприятием представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных и взаимообусловленных элементов системы управления, состав, взаиморасположение и степень устойчивости отношений которых обеспечивают целенаправленное функционирование и развитие ее как единого целого.
К свойствам организационной структуры, определяющим ее типологию, относят: степень централизации – децентрализации механизма управления, степень сложности оргструктуры, степень формализации механизма управления. Степень выраженности этих свойств в их сочетании определяет степень адаптивности конкретной структуры к внешним условиям функционирования предприятия, что позволяет, с известной степенью условности, отнести ее к механическому или органическому типу структуры управления.
В данном отчете были предложены систематизированные материалы о деятельности подразделений ООО «ПромСервис», структуре аппарата управления предприятием, системе организации и оплаты труда сотрудников, формах и методах организации производства, структуре документооборота и информационном процессе на предприятии. Источниками информации для составления отчета о прохождении практики служили первичные документы, статистические данные.
По результатам проведенной работы можно сделать следующее заключение. Последние два года для предприятии были нелегкими, и связано это, в первую очередь, с накопленными в течение нескольких лет финансовыми и хозяйственными проблемами.
В настоящее время предприятие работает над следующими мероприятиями: расширение номенклатуры товарной продукции, внедрение других профессионально пригодных и технологически усваиваемых производств.
Приложение А
Рисунок 1. – Организационная структура управления в ООО «ПромСервис» за 2012 г.
Приложение Б
Анкета для определения уровня удовлетворенности трудом сотрудников
5 – вполне удовлетворяет
4 – скорее удовлетворяет, чем нет
3 – затрудняюсь ответить
2 – скорее не удовлетворяет
1 – совершенно не удовлетворяет
4. Ваши пожелания и предложения по перечисленным вопросам_________________________________________________________