Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Федеральное агентство по образованию
Государственное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Омский государственный технический университет»
Е.Г. Ефремов, А.Н. Перепелов
Управление персоналом и психология
менеджмента
Курс лекций
Омск 2006
УДК 159.9:331.108.26
ББК 88.5
Е92
Рецензенты:
Е.П. Щербаков, д-р психол. Наук, профессор ОмГПУ;
Т.В. Скрипник, канд. психол. Наук, доцент ОмГАУ
Ефремов Е.Г., Перепелов А.П.
Е92 Управление персоналом и психология менеджмента: Курс лекций / Е.Г. Ефремов, А.П.Перепелов, Омск: ОмГТУ, 2006. – 144 с.
В курсе лекций рассматриваются вопросы управления персоналом и психологии менеджмента в профессиональной деятельности.
Предназначен для студентов дистанционного обучения специальности «Психология труда и организационная психология».
Печатается по решению редакционно-издательского совета Омского
государственного технического университета.
УДК 159.9:331.108.26
ББК 88.5
© Е.Г. Ефремов,
А.Н. Перепелов, 2006
© Омский государственный технический университет, 2006
ОГЛАВЛЕНИЕ
|
Введение…………………………………………………………………………………………. Раздел I. Социальная и психологическая теория управления…………………..……………. Тема 1. Содержание и основы управленческой деятельности………………….……………. Контрольные вопросы……………………………………………………………..……………. Список рекомендуемой литературы…………………………………………………………… Тема 2. Психологические аспекты делового общения…………………………..……………. 2.1. Структура, функции, виды и средства общения. Восприятие и понимание в процессе общения. Этапы делового общения.…………………………………...…………..……………. Тесты……………………………………………………………………………………………… Контрольные вопросы……………………………………………………………..……………. Список рекомендуемой литературы……………………………………………………………. Раздел II. Психологические аспекты научного управления коллективом……..……………. Тема 3. Социально-психологическая характеристика коллективом…………………………. Контрольные вопросы……………………………………………………………..……………. Список рекомендуемой литературы……………………………………………………………. Тема 4. Руководство и лидерство как социально-психологическое явление…..……………. 4.1. Проблемы лидерства и руководства……………………………………………………….. 4.2. Двумерная трактовка стилей лидерства……………………………………..…………….. 4.3. Управленческая решетка……………………………………………………..…………….. 4.4. Стиль, удовлетворение и производительность……………………………...……………. 4.6. Психологические требования, предъявляемые к руководителю как к организатору……………………………………………………………………………….. 4.7. Воспитательная функция руководителя……………………………………..……………. 4.8. Характер исполнителей и его формирование руководителем……………..…………….. 4.9. Настроение исполнителей и возможность его изменения с целью более эффективной работы……………………………………………………………………………………………..
Руководителем……………………………………………………………………........................ 4.11. Имидж руководителя с психологической точки зрения…………………........................ Тесты оценки качества руководителя……………………………………………...................... Практическое задание №2…………………………………………………………..................... Контрольные вопросы……………………………………………………………....................... Список рекомендуемой литературы………………………………………………..................... Раздел III. Психология менеджмента……………………………………………....................... Тема 5. Психология управления, развитие и обучение персонала……………........................ 5.1. Значение руководителя в системе управления……………………………........................ 5.2. Изучение и оценка работы персонала………………………………………....................... Тесты для руководителя…………………………………………………………........................ Контрольные вопросы……………………………………………………………....................... Список рекомендуемой литературы………………………………………………..................... Тема 6. Концепция управления персоналом. Психология менеджмента................................. Контрольные вопросы……………………………………………………………....................... Список рекомендованной литературы……………………………………………..................... Тема 7. Типы производственных конфликтов и пути их решения……………....................... 7.1. Сущность социально-производственного конфликта………………………..................... 7.2. Причины конфликтов…………………………………………………………..................... 7.3. Модель процесса конфликта…………………………………………………...................... 7.4. Последствия конфликтов……………………………………………………....................... Методики……………………………………………………………………………..................... Тесты по оценке и поведению в конфликтах……………………………………...................... Контрольные вопросы……………………………………………………………....................... Список рекомендуемой литературы………………………………………………..................... |
4 5 5 13 13 13 13 20 28 29 30 30 42 42 45 45 65 66 67 68 69 70 72 72 75 77 82 92 92 93 93 93 98 104 117 117 118 124 125 125 125 129 131 132 139 142 143 143 |
Введение
Психологическое обеспечение управления человеческими ресурсами востребовано в новых экономических условиях и внесет вклад в развитие народного хозяйства и человека как основной ценности общества.
Социальные и экономические процессы современности породили направление в управлении – менеджмент и новое поколение людей, профессионально занимающихся управленческой деятельностью – менеджеров.
В результате изучения дисциплины «Управление персоналом и психология менеджмента» студент должен овладеть системой знаний о закономерностях управленческих процессов, уметь распределять ответственность по различным уровням управления, знать информационные технологии, уметь планировать и прогнозировать развитие своей организации. Однако, самое главное в управлении персоналом менеджер должен быть специалистом по работе с людьми, овладеть знаниями о механизмах функционирования и развития личности, особенностях межличностных отношений и общения, принимать целесообразные решения в сложных, нестандартных ситуациях, адекватно оценивать себя и других, уметь использовать результаты психологического анализа в интересах повышения эффективности работы.
Основная обязанность менеджера – создать сильный, сплоченный коллектив, в котором каждый его член занимает свое место, в котором сведены к минимуму возможности возникновения конфликтных ситуаций, который способен слажено и эффективно работать. Менеджер должен изучать и использовать те факторы окружающей среды, которое оказывает благоприятное влияние на исполнителей и повышение эффективности работы коллектива. Выполняя воспитательную функцию менеджер должен активизировать, развивать в исполнителях те личные качества, которые способствуют более плодотворной работе отдельного исполнителя и коллектива в целом.
Все эти многообразные функции менеджера невозможно осуществить, не обладая достаточными знаниями в области психологии управления, управления персоналом и психологии менеджмента.
Изучение информации, представленной в курсе лекций, позволяет обоснованно доказать необходимость психологической подготовки менеджера, а также формирование определенных навыков применяемых им в практической деятельности.
РАЗДЕЛ I СОЦИАЛЬНАЯ И ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ
ТЕОРИЯ УПРАВЛЕНИЯ
Тема 1. Содержание и основы управленческой деятельностью
Общие понятия об управлении. Субъект и объект управления. Управление как специфическая деятельность. Уровни управления в трудовом коллективе. Управленческие отношения и закономерности межличностных отношений.
Понятие «управление» широко применяется в различных средах деятельности, обозначая функцию, присущую организационным системам. Социальное управление можно определить как целенаправленное, планомерное, систематическое информационное воздействие субъекта управления на его объект с корректирующим учетом изменений, происходящих в последнем.
Субъект и объект управления рассматриваются как управляющая и управляемая системы в совокупности взаимных связей.
Социально-психологический подход к организации производства позволяет сформулировать основные задачи психологии управления, состоящие в овладении научными основами теории управления и творческим их изменением.
В широком смысле управление представляет собой регулирование состояния какой-то системы в целях получения необходимого результата или « элементарная функция организованных систем различной природы (биологических, социальных, технических), обеспечивающая сохранение их определенной структуры, поддержание режима деятельности, реализацию программы, цели деятельности.
Посредством управления обеспечивается, с одной стороны, единство, слаженность и взаимосвязь элементов системы исходя из ее предназначения, а с другой – развитие, изменение, усовершенствование составляющих элементов данной системы. В этом сочетании проявляется двуединый характер функции управления, которые подразделяются на целевые и организационные.
Назначение целевых функций состоит в направлении объекта управления на достижение заданной цели системы. Роль тех или иных функций зависит от вида систем. Понятно, что в случае направленной системы на первый план выходят целевые направляющие функции. В предельном варианте функция управления сводится к регулированию, как, например, деятельность диспетчера поддерживающего оптимальные функционирования какого-либо агрегата. В самоорганизующихся системах определяющее значение приобретают организационные функции управлений; когда сама цель системы формируется как производная от реализации потенциала составляющих ее элементов. Тогда функции управления сходны с функциями попечительства. Очевидно, что в практике существует ряд промежуточных систем, в которых преобладают другие виды целевых и организационных функций, например, функция прогнозирования, то есть предвидения субъекта управления конечного результата работы системы в будущем, построение образа цели и способов, необходимых для его достижения.
Таким образом, элементом прогнозирования является процесс целеполагания, заключающийся в обозначении желаемого результата, который должен быть получен после осуществления действий управления. Ничто так отрицательно не влияет на всю деятельность системы, как ошибочное целеполагание, поэтому руководители всех уровней системы управления должны четко определять цели деятельности в любых условиях. Успешность прогнозирования существенно зависит от диагностической функции управления, посредством которой выявляется фактическое состояние системы управления в целом или по каким-то отдельным вопросам.
Другая функция управления – планирование заключается в разработке решения о том, каковы должны быть результаты деятельности, средств их достижения, этапы исполнения. Планирование включает соотношение интересов объекта и субъекта управления, детализацию по уровням и видам, предвидение путей реализации общих интересов через индивидуальные. Условием эффективного планирования является функция принятия решения субъектом управления на основе анализа и оценки информации о состоянии системы управления. Принятие решения означает переход от анализа ситуации к практическому действию, которое осуществляется в соответствии с планом.
К важнейшим функциям управления относится функция учета и контроля, которая состоит в обеспечении сбора, передачи, сохранения и обработки данных учета, в регистрации и систематизации информации о деятельности, о выполнении управленческих решений, о количественном наличии финансов и материальных ресурсов. Учет создает основу контроля, сущность которого состоит в выявлении соответствия и несоответствия реального состояния управляемого объекта заданной программе. Контроль обеспечивает обратную связь, то есть дает фактическую информацию о достижении объектом управления поставленных перед ним целей.
Политико-правовая функция позволяет руководителю ориентироваться в политико-правовом окружении управляемой системы и одновременно обеспечивает управление подчиненными в рамках организации в соответствии с принятыми политическими нормами и законами. Социальная функция управления направлена на то, чтобы способствовать эффективному разрешению возникающих противоречий, которые обусловлены такими социальными явлениями, как разнородность деятельности и ее оплата, социальное неравенство людей, наличие людей, требующих социальной защиты и т. д.
Функция стимулирования – один из важнейших факторов повышения эффективности системы управления. Функция стимулирования направлена на обеспечение должного уровня исполнительских действий. С этой целью в системе создаются условия для моральной и материальной заинтересованности исполнительских структур в выполнении поставленных перед ними задач.
Перечисленные функции в процессе управления тесно взаимосвязаны и часто осуществляются одновременно. Эффективность их реализации зависит от опыта руководителя, его профессиональной подготовки, наличия у него специальных знаний и навыков решения управленческих задач, индивидуальных способностей, состояния здоровья и т. п.
Цели и функции управления формируют управленческие отношения. Цель управления выступает как общий, опосредованный интерес относительно интересов субъектов управленческих отношений. Но в то же время носители функции управления имеют свои особые интересы, которые могут выступать в противоречие с общими интересами. Совмещение удовлетворения противоречивых интересов возможно при соблюдении системы управленческих отношений.
Одна из основополагающих задач психологии труда состоит в оптимизации, составляющей профессиональную деятельность. Для диагностико-прогностической деятельности к таким действиям и операциям можно отнести, например, непосредственное наблюдение за функционированием элементов управляемой системы, беседы с должностными лицами, анализ информации, отражающей состояние дел. Другая задача определена необходимостью осуществления профессионального отбора специалистов.
Решение обеих задач психологии управления возможно только на основе тщательного психологического анализа деятельности, для которой необходимо подобрать достойных исполнителей. Это делает актуальным решение задачи профессиографии, то есть изучение и описание профессиональной деятельности. Составной частью профессиографии является психография – психологический анализ деятельности. В силу многообразия и сложности управленческих функций, профессиографическое исследование деятельности руководителя превращяется в отдельную проблему, далекую до своего полного разрешения.
Управление как специфическая деятельность дает ответ не только на вопрос: что делать, но и на вопрос – как?
К составляющим системы управления характеризующим как целостно- организованную систему, способствующую успешному функционированию социальных отношений можно отнести:
1) функции и цели деятельности;
2) конкретный набор составных частей, находящихся в соподчинении;
3) режим внешних связей;
4) правовое регулирование структуры, связей, полномочий;
5) информационное обеспечение;
6) процедуру принятия и исполнения решений.
В социальной среде главными компонентами системы управления являются люди как представители различных организаций.
В. Г Афанасьев определяет управленческие отношения как «сложные отношения людей, различных специальных коллективов, возникающие на основе общих принципов управления».
Управленческие отношения определяются, прежде всего, особенностями социально-экономической системы общества на данном этапе его развития. В то же время управленческие отношения складываются между людьми и потому обусловлены особенностями их сознания. Психологический аспект управленческих отношений будет рассмотрен в последующих темах.
Одними из первых исследователей, поставивших вопрос о необходимости разработки психологии управления как науки были Вендров Е. и Уманский Л. Они выделили следующие аспекты психологии управления производством:
1) социально-психологические вопросы производственных групп и коллективов;
2) психология деятельности руководителя;
3) психология личности руководителя;
4) психологические вопросы подбора руководящих кадров.
Несколько иная точка зрения была высказана Ковалевым А. Г., который включил в сферу психологии управления только социально-психологическую проблематику, а именно:
1) оптимальные нравственно-психологические свойства личности руководителя, обеспечивающие максимальный эффект управления коллективом;
2) реальные типы руководителя;
3) закономерности развития коллектива и динамика руководителя;
4) структура коллектива и специфический подход руководителя к различным микрогруппам.
Проблемы психологии управления нельзя ограничивать анализом системы «человек – человек». Необходимо учитывать психологические аспекты управленческих отношений, возникающие при управлении системами «человек – машина».
Таким образом, объектом психологии управления являются трудовые коллективы, а предмет – социально-психологическая сторона всего многообразия управленческих отношений, охватывающих людей как членов трудового коллектива.
Наконец, в содержании предмета психологии управления необходимо включить и психологические особенности личности руководителя и его деятельности.
При этом целесообразно выделить следующие уровни социально – психологического анализа объектов управления в трудовом коллективе:
1) уровень отдельно взятой личности;
2) уровень первичного коллектива;
3) уровень коллектива цеха.
Объект управления на каждом из этих уровней характеризуется своей спецификой, что проявляется в соответствующих управленческих отношениях, связывающих объект и субъект управления.
Кроме того, психология управления должна включать в себя анализ социально-психологических сторон управляющей и управляемой систем, а также взаимодействия между ними.
Отличительную особенность психологии управления составляет то, что ее объектом является организованная деятельность людей. Организованная деятельность людей, объединенных общими интересами, целями, ценностями; это деятельность людей, объединенных в одну организацию, подчиняющихся правилам и нормам этой организации и выполняющих заданную им совместную работу в соответствии с экономическими, технологическими, организационными и корпоративными требованиями.
Управленческие отношения людей – это правила, нормы и требования организации, предполагающие и порождающие особые психологические отношения, составляющие организованную совместную деятельность. Иначе говоря, это не отношения в связи с деятельностью, а отношения, образующие совместную деятельность.
В психологии управления и отдельный работник, и социальная группа, и коллектив выступают в контексте организации, в которую они входят и без которой анализ в плане управления оказывается неполным.
Подходы к пониманию предмета психологии управления многообразны, что в известной мере свидетельствует о сложности этого феномена. Как мы говорили, психологи Е. Вендров и Я. Уманский выделяют одни аспекты предмета психологии управления, а психологи В. Рубахин и А. Филиппов в предмет психологии управления включают:
1) функционально – структурный анализ управленческой деятельности;
2) социально – психологический анализ производственных и управленческих;
3) коллективов и взаимоотношений в них людей;
4) психологические проблемы взаимоотношений между руководителем и подчиненным, и другие.
Обобщая все сказанное, можно сделать вывод, что предмет психологии управления – это совокупность психических явлений и отношений в организации, в частности:
1) психологические факторы успешной деятельности менеджеров;
2) психологические особенности принятия индивидуальных и групповых решений;
3) психологические проблемы лидерства и руководства;
4) проблемы мотивации поведенческих актов субъектов управленческих отношений и другое.
Можно утверждать, что в предмет изучения психологии управления органично входят традиционные социально-психологические явления (лидерство, психологический климат, психология общения и т.п.), психологические проблемы трудовой деятельности (психические состояния в рамках трудовой деятельности, например), общей психологии (психологическая теория деятельности, теория личности, теория развития), и других прикладных направлений психологии.
Среди специалистов в области психологии управления достигнуто единство в отношении представления о наиболее актуальных для организации психологических проблем. К их числу относят следующие:
– повышение профессиональной компетентности руководителей (менеджеров) всех уровней, т.е. совершенствование стилей управления, межличностного общения, принятия решений, стратегического планирования и маркетинга, преодоление стрессов и другое;
– повышение эффективности методов подготовки и переподготовки управленческого персонала;
– поиск и активизация человеческих ресурсов организации;
– оценка и подбор (отбор) менеджеров для нужд организации;
– оценка и улучшение социально-психологического климата, сплочение персонала вокруг целей организации.
Психология управления как наука и практика призвана обеспечить психологическую подготовку менеджеров, сформировать или развить их психологическую управленческую культуру, создать необходимые предпосылки для теоретического понимания и практического применения важнейших проблем сферы управления, к которым следует отнести:
а) понимание природы управленческих процессов;
б) знание основ организационной структуры;
в) четкое представление об ответственности менеджера и ее распределении по уровням ответственности;
г) знание способов повышения эффективности управления;
д) знание информационной технологии и средств коммуникации, необходимых для управления персоналом;
е) умение устно и письменно выражать свои мысли;
ж) компетентность в отношении управления людьми, отбора и подготовки специалистов, способных к лидерству, к оптимизации служебных и межличностных взаимоотношений среди работников организации;
з) способность планировать и прогнозировать деятельность организации с использованием средств вычислительной и компьютерной техники;
и) умение оценивать собственную деятельность, делать правильные выводы и повышать свою квалификацию, исходя из требований текущего дня и ожидаемых изменений в будущем;
к) развитое представление об особенностях организационного поведения, структуре малых групп, мотивах и механизмах их поведения.
Как известно, управление осуществляется через взаимодействие людей, поэтому руководителю в своей деятельности необходимо учитывать законы, определяющие динамику психических процессов, межличностных взаимоотношений, группового поведения. К числу подобного рода закономерностей можно отнести следующие. Закон неопределенности отклика. Другая его формулировка – закон зависимости восприятия людьми внешних воздействий от различия их психологических структур. Дело в том, что разные люди и даже один человек в разное время могут по-разному реагировать на одинаковые воздействия. Это может приводить, и нередко приводит к непониманию потребностей субъектов управленческих отношений, их ожиданий, особенностей восприятия той или иной конкретной деловой ситуации и как результат – к использованию моделей взаимодействия, неадекватным особенностям психологических структур вообще, ни психическому состоянию каждого из партнеров в конкретный момент в частности.
Закон неадекватности отображения человека человеком. Суть его состоит в том, что ни один человек не может постичь другого человека с такой степенью достоверности, которая была бы достаточна для принятия серьезных решений относительно этого человека.
Это объясняется сверхсложностью природы и сущности человека, который непрерывно меняется в соответствии с законом возрастной асинхронности. В самом деле, в разные моменты своей жизни даже взрослый человек определенного календарного возраста может находиться на разных уровнях физиологического, интеллектуального, эмоционального, социального, сексуального, мотивационно-волевого решения. Более того, любой человек осознанно или неосознанно защищается от попыток понять его особенности во избежание опасности стать игрушкой в руках человека, склонного к манипулированию людьми.
Имеет значение даже то обстоятельство, что сам человек не знает себя достаточно полно.
Таким образом, любой человек, каким бы он ни был, всегда что-то скрывает о себе, что-то ослабляет, что-то усиливает, какие-то сведения о себе отрицает, что-то подменяет, что-то приписывает себе (придумывает), на чем-то делает акцент и т.п. Пользуясь подобными защитными приемами, он демонстрирует себя людям не таким, каков он есть на самом деле, а таким, каким бы он хотел, чтобы его видели другие.
Тем не менее, любой человек как частный представитель объектов социальной реальности может быть познан. И в настоящее время успешно разрабатываются научные принципы подхода к человеку как к объекту познания. Среди таких принципов можно отметить, в частности, такие, как принцип универсальной талантливости ("нет людей неспособных, есть люди, занятые не своим делом"); принцип развития ("способности развиваются в результате изменения условий жизни личности и интеллектуально-психологических тренировок"); принцип неисчерпаемости ("ни одна оценка человека при его жизни не может считаться окончательной").
Закон неадекватности самооценки. Дело в том, что психика человека представляет собой органичное единство, целостность двух компонентов — осознаваемого (логическо-мыслительного) и неосознаваемого (эмоционально-чувственного, интуитивного) и соотносятся эти компоненты между собой так, как надводная и подводная части айсберга.
Закон расщепления смысла управленческой информации. Любая управленческая информация (директивы, постановления, приказы, распоряжения, инструкции, указания) имеет объективную тенденцию к изменению смысла в процессе движения по иерархической лестнице управления. Это обусловлено, с одной стороны, иносказательными возможностями используемого естественного языка информации, что ведет к возникновению различий толкования информации, с другой – различиями в образовании, интеллектуальном развитии, физическом и, тем более, психическом состоянии субъектов анализа и передачи управленческой информации. Изменение смысла информации прямо пропорционально числу людей, через которых она проходит.
Закон самосохранения. Его смысл состоит в том, что ведущим мотивом социального поведения субъекта управленческой деятельности является сохранение его личного социального статуса, его личностной состоятельности, чувства собственного достоинства. Характер и направленность моделей поведения в системе управленческой деятельности напрямую связаны с учетом или игнорированием этого обстоятельства.
Закон компенсации. При высоком уровне стимулов к данной работе или высоких требованиях среды к человеку нехватка каких-либо способностей для успешной конкретной деятельности возмещается другими способностями или навыками. Этот компенсаторный механизм часто срабатывает бессознательно, и человек приобретает опыт в ходе проб и ошибок. Однако следует иметь в виду, что данный закон практически не срабатывает на достаточно высоких уровнях сложности управленческой деятельности.
Наука управления, естественно, не исчерпывается приведенными выше психологическими законами. Существуют многие другие закономерности, честь открытия которых принадлежит ряду выдающихся специалистов в области психологии управления, чьи имена и присвоены этим открытиям. Таковы законы Паркинсона, принципы Питера, законы Мери и другие.
Выводы по теме.
Анализ мировых социально-экономических процессов с неумолимой логикой дает понять, что проблемы современного управления уже не решаются на основе жестко дифференцированных дисциплинарных подходов, что старый стиль управления уже не дает даже удовлетворительных результатов.
Уходящая в прошлое парадигма (модель) управления доминировала несколько сотен лет. Ее основу составляла уверенность в том, что для понимания динамики поведения любой сложной системы достаточно изучить свойства ее частей. Новая парадигма требует понимания отдельных элементов на основе анализа динамики системы в целом.
Традиционная модель управления внимание менеджера нацеливала почти исключительно на экономические цели. Новая модель, отражая растущую интеграцию экономических и социальных процессов, ставит в фокус внимания, вводит в круг целей менеджера и социальные задачи – обеспечение занятости, гуманизацию условий труда, расширение участия в управлении и другое.
Старая система мышления оперировала принципами неограниченного роста, который понимался в чисто количественных терминах – как максимализация прибыли и увеличение валового национального продукта. Новая система мышления оперирует понятием "равновесие", т.е. такого состояния общества, при котором удовлетворение нынешних потребностей не должно уменьшать шансы будущих поколений на достойную жизнь. Менеджер, действующий в рамках новой концепции мышления, будет исследовать влияние любых действий с точки зрения их последствий для состояния равновесия.
Практическое задание №1
Контрольные вопросы
Список рекомендуемой литературы.
Тема 2. Психологические аспекты делового общения в системе
управления
Структура, функции, виды и средства общения.
Восприятие и понимание в процессе общения. Этапы делового общения
Существуют различные трактовки классификации общения и по целям, и по функциям, и по участникам. Но во всех определениях отмечается, что общение – специфическая форма взаимодействия человека с другими людьми как членами общества. Мы будем рассматривать формальное (деловое) общение, возникающее на основе определенного вида деятельности, связанной с производством какого-либо продукта или делового эффекта.
Деловое общение – это процесс взаимодействия, в котором происходит обмен информацией и опытом, предполагающим достижение определенного результата, решение проблемы или реализацию поставленной цели.
Деловое общение условно можно разделить на прямое (непосредственный контакт) и косвенное (когда между партнерами существует пространственно–временная дистанция).
Прямое деловое общение обладает большей результативностью, силой эмоционального воздействия и внушения, чем косвенное.
В целом деловое общение отличается от обыденного, светского тем, что в его процессе ставятся конкретные цели и задачи, требующие своего решения. В деловом общении мы не можем прекратить взаимодействие с партнером без потерь для обеих сторон. Деловое общение реализуется в различных формах: деловая беседа, переговоры, деловые совещания, публичные выступления.
Деловая беседа наиболее распространенная форма общения, позволяющая убедить собеседника в обоснованности вашей позиции. Главная задача деловой беседы – убедить партнера принять конкретные предложения.
В зависимости от содержания, целей и средств, общение можно разделить на несколько видов. По содержанию оно может быть:
– материальное (обмен продуктами деятельности);
– когнитивное (обмен знаниями);
– кондиционное (обмен психическими или физиологическими состояниями). При кондиционном общении люди оказывают влияние друг на друга в определенном физическом или психическом состоянии. Например, поднять настроение или, напротив, испортить его; возбудить или успокоить друг друга, а в конечном счете - оказать определенное воздействие на самочувствие друг друга.
Мотивационное общение (обмен побуждениями, целями, интересами, мотивами, потребностями), имеет своим содержанием передачу друг другу определенных побуждений, установок или готовности к действиям в определенном направлении. В качестве примера такого общения можно назвать случаи, когда один человек желает добиться того, чтобы у другого возникло или исчезло некоторое стремление, чтобы у кого-либо сложилась определенная установка к действию, актуализировалась некоторая потребность.
– Деятельностное общение – это обмен действиями, операциями, умениями, навыками. Иллюстрацией когнитивного и деятельностного общения может служить общение, связанное с различными видами познавательной или учебной деятельности. Здесь от субъекта к субъекту передается информация, расширяющая кругозор, совершенствующая и развивающая способности.
По целям общение делится:
– на биологическое – это общение, необходимое для поддержания, сохранения и развития организма. Оно связано с удовлетворением основных органических потребностей;
– социальное в соответствии с обслуживаемыми им потребностями. Социальное общение преследует цели расширения и укрепления межличностных контактов, установления и развития интерперсональных отношений, личностного роста индивида. Существует столько частных целей общения, сколько можно выделить подвидов биологических и социальных потребностей.
По средствам общение может быть:
– непосредственным – это общение осуществляется с помощью естественных органов, данных живому существу природой: руки, голова, туловище, голосовые связки и т.п.;
– опосредствованным – это общение, которое связано с использованием специальных средств и орудий для организации общения и обмена информацией. Это или природные предметы (палка, брошенный камень, след на земле и т.д.), или культурные (знаковые системы, записи символов на различных носителях, печать, радио, телевидение и т.п.);
– прямым – общение предполагает личные контакты и непосредственное восприятие друг другом общающихся в самом акте общения, например, телесные контакты, беседы людей друг с другом, или общение в тех случаях, когда они видят и непосредственно реагируют на действия друг друга;
– косвенным – общение осуществляется через посредников, которыми могут выступать другие люди (скажем, переговоры между конфликтующими сторонами на межгосударственном, межнациональном, групповом, семейном уровнях).
Среди видов общения можно выделить:
– Деловое – общение обычно включено как частный момент в какую-либо совместную продуктивную деятельность людей и служит средством повышения качества этой деятельности. Его содержанием является то, чем заняты люди, а не те проблемы, которые затрагивают их внутренний мир.
– Личностное – в отличие от делового, личностное общение, напротив, сосредоточено в основном вокруг психологических проблем внутреннего характера, тех интересов и потребностей, которые глубоко и интимно затрагивают личность человека: поиск смысла жизни, определение своего отношения к значимому человеку, к тому, что происходит вокруг, разрешение какого-либо внутреннего конфликта и т.п.
– Инструментальное общение, которое не является самоцелью, не стимулируется самостоятельной потребностью, но преследует какую-то иную цель, кроме получения удовлетворения от самого акта общения;
– Целевое – это общение, которое само по себе служит средством удовлетворения специфической потребности, в данном случае потребности в общении.
По способу обмена информацией различают устное и письменное деловое общение.
Устные виды делового общения, в свою очередь, разделяются на монологические и диалогические. К первым видам относится:
– приветственная речь;
– торговая речь (реклама);
– информационная речь;
– доклад (на заседании, собрании).
Диалогические виды:
– деловой разговор – кратковременный контакт на одну тему;
– деловая беседа – продолжительный обмен сведениями, точками зрения, сопровождающийся принятием решений;
– переговоры – обсуждение с целью заключения соглашения по какому-либо вопросу;
– интервью – разговор с журналистом, предназначенный для печати, радио, телевидения;
– дискуссия;
– совещание (собрание);
– пресс-конференция;
– контактный деловой разговор – непосредственный, « живой » диалог;
– телефонный разговор, исключающий невербальную коммуникацию.
Беседа или передача сообщений по телефону являются самыми распространенными формами коммуникаций, их отличает непосредственный контакт, что позволяет без труда сочетать деловую (формальную) и личную (неформальную) части всякого сообщения.
На первый взгляд взаимодействие в деловом общении кажется слитным процессом. Однако в нем в развернутом виде всегда можно выделить такие этапы общения:
Любое общение начинается с контакта. Нередко эффективность делового общения предопределяется с самого начала, ибо неудовлетворенный контакт приводит к независимым действиям.
Задача контактной фазы – это побудить собеседника к общению, создать пространство для делового обсуждения и принятия решения.
При установлении контакта необходимо, прежде всего, продемонстрировать доброжелательность и открытость для общения.
Обращаясь к собеседнику необходимо выдержать паузу, чтобы посмотреть на его реакцию, узнать, как партнер откликнулся на ваше поведение.
Нельзя вступать в контакт, когда собеседник занят посторонними делами. Необходимо сдерживать свои эмоции, определять эмоциональное состояние партнера и в зависимости от этого состояния принять этот тон и ненавязчиво стремиться перейти к делу.
Этап ориентации способствует определить стратегию и тактику делового общения, вовлечь партнера в беседу. На этом этапе необходимо сразу определить, каким по длительности будет разговор (свернутый, четкий и конкретный, подробный, развернутый). Задачи этого этапа:
– вызвать интерес собеседника к предстоящей беседе, вовлечь его в обсуждение;
– выявить самооценку собеседника и определить распределение ролей;
– начать решение основной задачи (принятие решения).
Выявить самооценку партнера необходимо для того, чтобы повысить ее до желательного уровня. Для этого можно поставить его в роль эксперта: « Ваш .. крайне интересен при решении этой проблемы ».
Правильное распределение ролей по принципу доминирования – подчинение, также необходимо для обеспечения эффективного делового общения.
В том случае, если негласная договоренность о распределении ролей не будет достигнута, конфликт неизбежен. В этом случае, если собеседник избрал роль «мудрого наставника», то нужно принять роль или ученика, или попробовать добиться распределение ролей – «два эксперта».
Для этапа обсуждения проблемы и принятия решения характерны эффект контраста и эффект ассимиляции.
Эффект контраста указывает на отличие нашей точки зрения от точки зрения партнера, что отдаляет от него, и подчеркивая сходство позиций, мы сближаемся с партнером, в этом проявляется эффект ассимиляции.
Для достижения успеха в деловом обсуждении важно подчеркнуть единство позиций.
На этапе обсуждения и принятия решения важна направленность на партнера, включение его в обсуждение, умение слушать и умение убедить. Для того чтобы убедить человека, его надо понять, для того чтобы выяснить причины несогласия, нейтрализовать психологические механизмы защиты, привлечь к обсуждению.
Выход из контакта – должен оставить у собеседника впечатление, которое не испортит деловые отношения в будущем. При выходе из контакта главное – приветливость.
Общение – этот всегда проявление фундаментальных свойств психики, тонкий и деликатный процесс взаимодействия людей. Можно выделить различные уровни общения.
Низший уровень (ступень), когда не учитываются личностные особенности партнера (в автобусе, зрители и т.п.). Групповое общение, когда есть общая цель деятельности, нормы поведения. Высший уровень, когда принимаются во внимание личностные особенности каждого.
Через общение мы впускаем в свой внутренний мир других людей. Поэтому уровень овладения общением важен для правильного построения отношений.
В структуре общения в соответствии с широким кругом практических задач, решаемых в ходе деловых контактов, можно выделить следующие функции общения.
В средствах личного общения различают вербальные (речь в разных формах) и невербальные – это пантомимика, жесты.
Вербальное общение присуще только человеку и по своим коммуникативным возможностям оно гораздо богаче всех видов невербального общения.
В структуру речевого общения входят значение, смысл слов, фраз (разум человека проявляется в ясности его речи), темп речи (быстрый, средний, замедленный), ритм (равномерный, прерывистый), интонация, дикция.
Несмотря на то, что вербальные символы (слова) – основное наше средство для кодирования идей, предназначенных к передаче, мы используем и невербальные символы для передачи сообщений. К примерам невербальной коммуникации относится большое многообразие выражений лица, жестов, поз, одобрительные или неодобрительные взгляды, улыбка – характеризующих или дополняющих смысл слов. Необходимо помнить, что вербальные проявления собеседника в более полной мере демонстрируют истинное отношение к происходящему. И задача в том, чтобы эти проявления увидеть, что за ними кроется. Кроме того, осознавая и управляя своим собственным невербальным поведением, вы получаете возможность присоединения к собеседнику и воздействия на него.
Большинство исследователей разделяют мнение, что словесный канал используется для передачи информации, а невербальный канал используется для «обсуждения» межличностных отношений, а в некоторых случаях вместо словесных сообщений.
Большое количество жестов, поз, мимики, имеющих иногда противоречивые значения, обозначают различные отношения партнеров по общению, заслуживают отдельного рассмотрения, используя доступные литературные источники (А. Пиз – «Язык жестов»).
Несколько слов о территории общения.
Размеры личной пространственной территории человека средне обеспеченного социального уровня примерно одинаковы, независимо от места проживания. Ее можно разделить на четыре четкие пространственные зоны.
Это наиболее охраняемая зона, в которую разрешается проникнуть только лицам, которые находятся в тесном эмоциональном контакте. Это дети, родители, супруги, близкие друзья и родственники.
Это расстояние, которое разделяет нас, когда мы находимся на официальных приемах, вечеринках.
На таком расстоянии мы держимся от посторонних людей.
Когда мы обращаемся к большой группе людей, то удобнее всего стоять именно на таком расстоянии от аудитории.
При скученности людей в общественных местах (транспорт, кинозалы и т.п.), приводящих к вторжению людей в интимные зоны, необходимо соблюдать ряд написанных правил:
Общение включает в себя все многообразие духовных и материальных форм жизнедеятельности человека и является его насущной потребностью. На работе, в трудовом коллективе, в наибольшей степени реализуются творческие возможности человека, здесь он всесторонне проявляется как личность. Трудно представить себе человека, безразличного к тому, как складываются его отношения с товарищами или руководителями. Насколько высоко оценивается коллективом его вклад в общее дело, приносит ли ему работа удовлетворение.
Поэтому возникает необходимость рассмотреть особенности делового общения. К ним можно отнести:
– деловые контакты являются разновидностью социальных отношений;
– деловые контакты – это отношения между конкретными людьми;
– деловые отношения определяют психологический климат, который способствует повышению работоспособности людей;
– эффективность взаимопонимания в деловом общении зависит от понимания друг друга, принятия единства взглядов по профессиональным вопросам, оптимальным временем принятия решений.
Важным звеном в специфике делового общения, без которого невозможно представить успешность взаимодействия, является психологический механизм восприятия и понимания, представляющей идентификацию, эмпатию и рефлексию.
Трактовка понятия идентификация неоднозначна в различных сферах деятельности (криминалистики, обыденном сознании). В понимании специалистов по психологии познавательных процессов идентификация выступает промежуточным звеном между актом различения и опознанием, проще говоря, идентификация – это уподобление себя ему. Человек как бы ставит себя на место другого и определяет, как бы он действовал в подобной ситуации. В психоанализе идентификация тесно связана с интроекцией, то есть включением внешнего мира во внутренний мир человека.
В современной психологии эмпатию принято рассматривать как способность понимать мир переживаний другого человека, либо способность эмоционально откликнуться на проблемы другого человека, разделяя его переживания. К этому можно отнести понимание чувств, потребностей другого, разделение состояния другого человека, свойство психотерапевта.
В исследованиях, ориентирующихся на методологию информационного подхода, механизм рефлексии уподобляется «обратной связи». Это осознание индивидом того, как он воспринимается партнером по общению.
Выводы по теме
Психологический практикум
Для более успешного и глубокого усвоения и понимания представленной информации в каждой теме предлагается набор профессиональных и психологических тестов, использование которых позволит сформировать объективную оценку своих личных и деловых качеств, внести корректировку ошибочных стереотипов самого себя и других людей и определить цели, пути и средства личного и профессионального роста.
Тест «Ваш стиль общения»
Нам редко удается взглянуть на себя стороны, а ведь у каждого человека существует своя излюбленная манера общения – то, что обычно называют стилем. Ваш стиль общения поможет определить данный тест. На каждые из 20-ти вопросов даны 3 варианта ответов: подчеркните тот, который вас устраивает.
1. Склонны ли вы искать пути примирения после очередного служебного конфликта:
а. Всегда.
б. Иногда.
в. Никогда.
2. Как вы ведете себя в критической ситуации:
а. Внутренне “кипите”.
б. Сохраняете полное спокойствие.
в. Теряете самообладание.
3. Каким считают вас коллеги:
а. Самоуверенным и завистливым.
б. Дружелюбным.
в. Спокойным и независимым.
4. Как вы отреагируете, если вам предложат ответственную должность:
а. Примите её с некоторыми опасениями.
б. Согласитесь без колебаний.
в. Откажетесь от нее ради собственного спокойствия.
5. Как вы будете себя вести, если кто-то из коллег без разрешения возьмет с вашего стола бумагу:
а. Выдадите ему “по первое число”.
б. Заставите вернуть.
в. Спросите, не нужно ли ему еще что-нибудь.
6. Какими словами вы встретите мужа (жену), если он (она) вернулся (вернулась) с работы позже обычного:
а. Что тебя так задержало?
б. Где ты торчишь допоздна?
в. Я уж начал(а) волноваться.
7. Как вы ведете себя за рулем автомобиля:
а. Стараетесь обогнать машину, которая “показала вам хвост”.
б. Вам все равно, сколько автомобилей вас обогнало.
в. Мчитесь с такой скоростью, чтобы никто не догнал вас.
8. Какими вы считаете свои взгляды на жизнь:
а. Сбалансированными.
б. Легкомысленными.
в. Крайне жесткими.
9. Что вы предпринимаете, если не все удается:
а. Пытаетесь свалить вину на другого.
б. Смиряетесь.
в. Становитесь впредь осторожнее.
10. Как вы реагируете на фельетон о случаях распущенности в среде современной молодежи:
а. Пора бы уже запретить молодежи такие развлечения
б. Надо создать возможность для молодежи организованно и культурно отдыхать.
в. И чего мы столько возимся с молодежью?
11. Что вы ощущаете, если должность, которую вы хотели занять, досталась другому:
а. И зачем я только на это нервы тратил(а)?
б. Видно, этот человек начальнику приятнее.
в. Может быть, мне это удастся в другой раз.
12. Какие чувства вы испытываете, когда смотрите страшный фильм:
а. Страха.
б. Скуки.
в. Искреннего удовольствия.
13. Как вы будете себя вести, если образовалась дорожная пробка и вы опоздали на важное совещание:
а. Будете нервничать во время совещания.
б. Попытаетесь вызвать снисходительность партнеров.
в. Огорчитесь.
14. Как вы относитесь к своим спортивным увлечениям:
а. Обязательно стараетесь выиграть.
б. Цените удовольствие почувствовать себя вновь молодым.
в. Очень сердитесь, если проигрываете.
15. Как вы поступите, если вас плохо обслужат в ресторане:
а. Стерпите, чтобы избежать скандала.
б. Вызовите метрдотеля и сделаете ему замечание.
в. Отправитесь с жалобой к директору ресторана.
16. Как вы поступите, если вашего ребенка обидят в школе:
а. Поговорите с учителем.
б. Устроите скандал родителям ребенка, обидевшего вашего.
в. Посоветуете ребенку дать сдачи.
17. Какой вы человек:
а. Средний.
б. Самоуверенный.
в. Пробивной.
18. Что вы скажете подчиненному, с которым столкнулись в дверях:
а. Простите, это моя вина.
б. Ничего, пустяки.
в. А повнимательнее вы не можете быть?
19. Какова ваша реакция на статью в газете о хулиганстве среди молодежи:
а. Когда же, наконец, будут приняты конкретные меры?
б. Надо бы ввести суровые наказания!
в. Нельзя же все валить на молодежь, виноваты и воспитатели!
20. Какое животное вы любите:
а. Тигра.
б. Домашнюю кошку.
в. Медведя.
Оценка ответов. Определите ваш ответ в баллах. Баллы просуммируйте. Если вы не выбрали ответ из предложенных вариантов, то по заданному вопросу вы набрали 0 баллов.
|
Позиции (пункты) |
Номера вопросов |
|
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 |
|
|
а б в |
1 2 3 2 3 2 2 2 3 3 2 1 2 3 2 3 1 1 2 1 3 3 1 1 1 1 3 3 1 2 |
|
11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 |
|
|
а б в |
1 3 1 2 1 1 1 1 2 3 2 2 3 3 3 2 3 3 1 2 3 1 2 1 2 3 2 2 3 1 |
Интерпретация результатов
34 балла и менее. Вы чрезмерно миролюбивы, что обусловлено недостаточной уверенностью в собственных силах и возможностях. Это, конечно, не значит, что вы «греетесь под любым ветерком». И все же побольше решительности вам не помешает! К критике снизу относитесь доброжелательно, но побаиваетесь критики «сверху».
35-44 балла. Вы умеренно агрессивны, вам сопутствует успех в жизни, поскольку в вас достаточно здорового честолюбия. К критике вы относитесь доброжелательно, если она деловая и без претензии.
45 баллов и более. Вы излишне агрессивны и неуравновешенны, нередко бываете чрезмерно жестки по отношению к другим людям, надеетесь дойти до управленческих позиций рассчитывая на свои силы. Добиваясь успеха в какой-либо области, вы можетё пожертвовать интересами окружающих. К критике вы относитесь двойственно: критику “сверху” принимаете, а критику «снизу» воспринимаете болезненно, порой небрежно. Вы можете преследовать критику «снизу».
Если по семи и более вопросам вы набрали по З балла и менее чем по семи вопросам – по 1 баллу, то ваша агрессивность носит скорее разрушительный, чем конструктивный характер. Вы склонны к непродуманным поступкам и ожесточенным дискуссиям, относитесь к людям пренебрежительно и своим поведением провоцируете конфликтные ситуации, которых вполне могли бы избежать.
Если же по семи и более вопросам вы получили по 1 баллу и менее чем по семи вопросам – по З балла, то вы чрезмерно замкнуты. Это не означает, что вам не присущи вспышки агрессивности, просто вы их тщательно подавляете.
Тест «Стиль взаимодействия»
Перед вами 20 утверждений. Оцените по 5-бальной шкале, как часто (5 — наиболее часто) интересующий вас человек поступает тем и иным образом при взаимодействии с другими людьми.
а. Действия 1, 5, 9, 13, 17 указывают на приверженность к директивному стилю.
б. Действия 3, 7, 11, 15, 19 свидетельствуют о приверженности к коллегиальному стилю.
в. Действия 4, 8, 12, 16, 20 являются индикаторами невмешательства в действия других людей.
г. Действия 2, 6, 10, 14, 18 дают основание судить о приверженности к деловому стилю.
Подсчитайте баллы. В каждой группе можно максимально набрать 25 баллов.
20 и более баллов свидетельствует о том, что человек привержен к стилям а, б, в или г.
12 – 14 баллов означают, что иногда он склонен проявлять именно данный стиль взаимодействия.
Общий показатель (по всему тесту) в 70 – 80 баллов свидетельствует об устремленности к взаимодействию с людьми.
Показатель в 30 – 40 баллов говорит о пассивности человека в групповой деятельности.
Тест «Общительный ли вы человек?»
Этот тест позволит вам определить уровень вашей коммуникабельности, разобраться в особенностях своего стиля общения.
1. Если вас пригласил в гости человек, которому вы не симпатизируете, то примите ли вы это приглашение?
а. Да.
б. Только в исключительных случаях.
в. Нет.
2. Представьте себе, что в гостях вы вынуждены сидеть около человека, которого вы считаете своим врагом. Как вы себя поведете:
а. Не буду обращать на него внимание.
б. Буду отвечать только на его вопросы.
в. Попытаюсь завязать с ним непринужденный разговор.
3. Вы только что собрались зайти в одну квартиру, но внезапно слышите, что там возник семейный спор. Что вы сделаете:
а. Все-таки позвоню.
б. Подожду, пока спор прекратится.
в. Уйду.
4. Что вы сделаете, если в гостях вам предложат блюдо, которое вы не любите:
а. Несмотря на отвращение, съем его.
б. Скажу хозяевам, что не могу его есть.
в. Пожалуюсь на отсутствие аппетита.
5. Какой бутерброд вы обычно выбираете:
а. Самый лучший.
б. Самый маленький.
в. Ближайший ко мне.
6. Что вы предпримете в том случае, если в компании внезапно наступил перерыв в разговоре:
а. Подожду до тех пор, пока кто-нибудь не начнет разговор на новую тему.
б. Сам найду какую-нибудь тему.
7. Представьте, что вы на работе или где-нибудь еще попали в неприятное положение. Расскажете ли вы об этом своим знакомым:
а. Обязательно.
б. Только друзьям.
в. Не скажу им одному человеку.
8. Добавляете ли вы что-нибудь от себя в рассказы, которые слышали от других:
а. Да.
б. С очень незначительными «улучшениями».
в. Почти нет.
9. Носите ли вы с собой фотографию любимого человека и показываете ли вы ее друзьям:
а. Да.
б. Иногда.
в. Никогда.
10. Что вы делаёте, если, будучи в компании, не понимаете рассказанного анекдота:
а. Смеюсь вместе со всеми.
б. Остаюсь серьезным.
в. Прошу, чтобы кто-нибудь объяснил мне суть анекдота.
11. Что вы предпринимаете, если, будучи в компании, начинаете ощущать резкую головную боль:
а. Тихо терплю.
б. Прошу таблетку от головной боли.
в. Иду домой.
12. Что вы делаете, если, находясь в гостях, узнаете, что по телевизору сейчас начнется передача, которая интересует только вас:
а. Прошу, чтобы хозяин включил телевизор.
б. Смотрю ее в соседней комнате, чтобы не помешать остальным гостям.
в. Отказываюсь от просмотра передачи.
13. Вы находитесь в гостях. Какая ситуация для вас более комфортна:
а. Когда развлекаю гостей.
б. Когда меня развлекают другие.
14. Обладаете ли вы привычкой заранее решать, как долго сможете оставаться в гостях:
а. Нет.
б. Иногда.
в. Да.
15. Корреспондент газеты взял у вас интервью. Какова ваша реакция:
а. Доволен, если это интервью напечатают.
б. Хотел бы, чтобы это было уже в прошлом.
в. Мне это совсем безразлично.
16. Смогли бы вы беспристрастно отнестись к людям, которых терпеть не можете:
а. Безусловно.
б. Только в виде исключения.
в. Не задумывался над этим вопросом.
17. Соглашаетесь ли вы с мнением других людей, если оно справедливо, но для вас неблагоприятно:
а. Не всегда.
б. Если только оно подтверждает мое мнение.
в. А зачем, собственно говоря, это делать?
18. Когда вы прекращаете спорить:
а. Чем скорее, тем лучше.
б. Когда этот спор не имеет никакого смысла.
в. После того, как я убедил своего оппонента.
19. Если вы знаете наизусть стихи, то будете ли читать их в обществе:
а. С удовольствием.
б. Если об этом попросят.
в. Ни в коем случае.
20. Представьте себе что вы живете во времена графа Монте - Кристо, сидите в подзёмной тюрьме и внезапно узнаете, что в соседней камере заключен ваш злейший враг. Начнете ли вы с ним перестукиваться?
а. Как можно скорее.
б. Когда не смогу больше терпеть одиночества.
в. Никогда.
21. Есть ли у вас обыкновение встречать Новый год на главной площади города:
а. Да.
б. Нет.
в. Под Новый год я обычно сплю.
Баллы за ответ
Интерпретация результатов. В результате подсчета баллов вы можете отнести себя к одной из следующих групп.
280 – 300 баллов. Возникает подозрение, что вы не всегда внимательно считали поставленные вопросы или не всегда искренне на них отвёчали. Проверьте-ка себя еще раз.
200 – 280 баллов. Вы можете быть довольны собой – по крайней мере, в том, что касается ваших общественных способностей. Вы охотно проводите свободное время среди людей и в любом обществе являетесь желанным гостем и собеседником. Вы обладаете живым умом, впечатлительны, хороший слушатель и рассказчик. Эти и не которые другие способности часто делают вас душой компании.
100 – 200 баллов. Ваше отношение к общественной жизни нелегко определить. С одной стороны, вы обладаете свойствами и наклонностями, которые делают вас приятным для общества человеком, с другой — прочие качества вашего характера как бы затеняют первые. В цёлом вы можете чувствовать себя вполне удовлетворительно в обществе, хотя вам не всегда легко удается приспособиться к окружающим. Однако в обществе, в окружении людей, которым вы симпатизируете, вы часто проводите очень приятные часы.
50 – 100 баллов. Вам нужно признаться в том, что, как правило, вы любите одиночество и в узком семейном или дружеском кругу чувствуете себя значительно лучше, чем в большой компании. Что ж, многие знаменитые люди, вошедшие в историю, нередко принадлежали к этой категории людей.
0 – 50 баллов. Вы слишком замкнуты и живете, избегая общества других людей. Советуем вам быть пообщительнее: это необходимо, в первую очередь, именно для вас самих.
Тест «Умеете ли вы контролировать себя?»
Подчеркните «да», если вы согласны с утверждением, или «нет», если не согласны.
1. Мне кажется трудным подражать другим людям:
Да. Нет.
2. Я бы, пожалуй, мог при случае «свалять дурака», чтобы привлечь к себе внимание или позабавить окружающих:
Да. Нет.
З. Из меня мог бы выйти неплохой актер:
Да. Нет.
4. Другим людям иногда кажется, что я переживаю что-то более глубоко, чем это есть на самом деле:
Да. Нет.
5. В компании я редко оказываюсь, в центре внимания:
Да. Нет.
6. В различных ситуациях и в общении с разными людьми я часто веду себя совершенно по-разному:
Да. Нет.
7. Я могу отстаивать только то, в чем искренне убежден:
Да. Нет.
8. Для того чтобы преуспеть в делах и в отношениях с людьми, я стараюсь быть таким, каким меня ожидают увидеть:
Да. Нет.
9. Я могу быть дружелюбным с людьми, которых не выношу:
Да. Нет.
10. Я всегда такой, каким кажусь:
Да. Нет.
Начислите себе по одному баллу за ответ «нет» на 1, 5 и 7-й вопросы и за ответ «да» на все остальные. Подсчитайте сумму баллов. Если вы отвечали искренне, то о вас, по-видимому, можно сказать следующее.
0 – 3 балла – у вас низкий коммуникативный контроль. Ваше поведение устойчиво, и вы не считаете нужным его изменять в зависимости от ситуации. Вы способны к искреннему самораскрытию в общении. Некоторые считают вас неудобным в общении по причине вашей прямолинейности.
4 – 6 баллов – у вас средний коммуникативный контроль. Вы искренни, но сдержанны в своих эмоциональных проявлениях. Вам следует больше считаться в своем поведении с окружающими людьми.
7 – 10 баллов – у вас высокий коммуникативный контроль. Вы легко входите в любую роль, гибко реагируете на изменение ситуации и даже в состоянии предвидеть впечатление, которое вы произведете на окружающих.
Контрольные вопросы
Список рекомендуемой литературы.
РАЗДЕЛ II. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ НАУЧНОГО
УПРАВЛЕНИЯ КОЛЛЕКТИВОМ
Тема 3. Социально-психологические характеристики коллектива
Признаки коллектива. Этапы формирования коллектива. Понятие о группах. Психологический климат в коллективе. Личность и коллектив.
Человек в течение жизни постоянно общается с другими людьми. В результате такого взаимодействия у него меняется восприятие окружающей действительности. Основным микроэлементом общества социальные психологи считают малую группу. Именно здесь происходят те социально-психологические процессы, от которых зависит эмоциональное сочувствие каждого отдельного человека.
Нельзя понять и глубоко познать личность (ее чувства, характер, способности, типичные для нее состояния) не изучив взаимоотношения, которые у нее складываются с другими членами групп, коллектива, в которые она входит.
Согласно интеракционистской теории личности, она относительно устойчива в своих базовых качествах, внешне может проявлять себя по разному, в зависимости от складывающихся обстоятельств, наблюдается закономерность: чем ближе по уровню своего развития группа находится к коллективу, тем благоприятнее условия она создает для проявления лучших сторон личности и торможению отрицательных.
Как мы выяснили, объект психологии управления – это «трудовые коллективы» (в широком смысле этого понятия), а предмет социально-психологическая сторона многообразия управленческих отношений, охватывающих людей как членов трудового коллектива.
Широкое понятие «коллектив» приемлемо к любому официально организованному объединению людей, занятых каким-либо общественно полезным видом деятельности.
Главный признак коллектива – наличие у него членов общей цели деятельности, направленной на благо общества. Коллектив, каковым по существу является рабочая группа, приносит удовлетворение своим членам, ставит высокие цели и создает творческую атмосферу.
Коллектив как целостное развивающееся социальное образование обладает рядом характеристик, каждая из которых отражает определенную сторону развития взаимоотношений в нем. К числу таких характеристик в психологии управления относят следующие: совместимость, сработанность, сплоченность, направленность, самоорганизованность.
Совместимость – это эффект сочетания, взаимодействия индивидов, который показывает максимальную удовлетворенность партнеров друг другом при достаточно высоких энергетических затратах и значительной взаимной идентификации. Под идентификацией понимается процесс, в ходе которого индивид сознательно или бессознательно отождествляет себя с другим человеком. Главный компонент совместимости – субъективная удовлетворенность общением с данным человеком. Различают психофизиологическую и социально-психологическую совместимость. Психофизиологическая совместимость обусловлена такими особенностями личности, как тип темперамента, различная выносливость членов группы. Социально-психологическая совместимость зависит от особенностей характера, доминирующих чувств, интересов, склонностей общающихся личностей.
Сработанность – это эффект сочетания, взаимодействия индивидов, который показывает максимально возможную успешность (в совместной работе) при минимальных энергетических затратах (на деятельность и взаимодействие) на фоне значительной субъективной удовлетворенности совместной работой и взаимопонимания. Сработанность – это результат взаимодействия конкретных людей в конкретной деятельности (учебной, трудовой).
Групповая сплоченность – это характеристика единства, взаимосвязанности индивидов в группе. Количественно она определяется как частное от деления общего числа взаимных позитивных выборов на число возможных выборов в данной группе.
Направленность - проявляется не только в целях, выбранных коллективом, но и в подчинении этим целям в коллективе. А.С. Макаренко указывал что, «там, где есть организация коллектива, там ... вопрос отношения товарища к товарищу – это не вопрос дружбы, не вопрос любви, не вопрос соседства, а это вопрос ответственной зависимости»
Самоорганизованность – это способность коллектива к самостоятельному принятию и реализации оптимальных решений, направленных на достижение коллективных целей.
Межличностные отношения в коллективе являются одним из основных факторов, обусловливающих социально-психологический климат в нем.
Под социально-психологическим климатом понимаются устойчивые настроения и суждения, отражающие социальные условия жизнедеятельности коллектива.
Кроме межличностных отношений на социально-психологический климат влияют и такие факторы, как стиль руководства коллективом, воздействия вышестоящих административных организаций.
Степень личной независимости каждого члена коллектива, т.е. широта сферы, в пределах которой сотрудник имеет возможность действовать и принимать решения самостоятельно.
Взаимопомощь и доброжелательность в отношениях. Степень терпимости к разным точкам зрения и мнениям по вопросам служебного, а тем более непроизводственного характера.
Справедливость и гибкость реально применяемой шкалы поощрения и порицания.
Сознание справедливости оценки вклада конкретного человека, уверенность, что с его мнением считаются при решении производственных вопросов служат стимулом трудовой деятельности и способствуют созданию благоприятного психологического климата. Административные санкции являются антистимулами.
Умение руководителя выявлять, развивать и использовать индивидуальные способности каждого человека. Умение доверять людям, контролировать не по мелочам, а по конкретным результатам, попусту не дергать и не нервировать их – это умение создать «командный дух».
Основной составляющей, наряду с другими, в структуре коллектива являются разнообразные, устойчивые соединения, называемые группами. Среди таких групп выделяют большие и малые. Большие представлены государствами, нациями, народностями, классами, другими социальными общностями по профессиональным, экономическим, культурным и другим признакам. Кроме того, дается и иная классификация по разным признакам.
Условная группа – это общность людей, существующая номинально. Люди, входящие в эту группу, могут не только не встречаться, но и не знать ничего друг о друге. Они выделяются в группу по определенному признаку, например, команда лучших футболистов мира, символическая команда самых интересных журналистов года и пр.
Реальная группа – это фактически существующая группа, общность людей, объединенная реальными отношениями. Как только несколько человек вступают между собой в общение, между ними возникают связи, которые объединяют их в группу. Даже мимолетные общения людей порождают определенные отношения между ними. Например, пассажиры в купе поезда – группа, во многом определяющая эмоциональную атмосферу, а следовательно, и настроение людей.
Каждый человек входит не только в такие кратковременные объединения, но и в более постоянные группы: член семьи, спортивной команды, студенческой группы и пр. Число групп огромно. Они различаются между собой и по значению для человека, и по длительности существования, и по способу возникновения.
Группы, специально кем-то организованные для выполнения определенной деятельности, называют формальными, а возникшие стихийно – неформальными.
Формальные группы – создаются на основе официальных документов. Например, класс в школе, студенческая группа в вузе, штат сотрудников отдела и пр. Между членами такой группы устанавливаются деловые контакты, предусмотренные документами. Они предполагают соподчинение или равноправие, большую или меньшую ответственность за выполнение задачи. Такая группа имеет внешнюю структуру т.е определяется извне. Например, распределение функциональных обязанностей, в частности «руководитель – подчиненный», осуществляется должностными инструкциями, имеющими юридический статус. Обычно деловые отношения дополняются личными, не предусмотренные инструкциями. Психологическая близость членов группы – симпатии, уважение, дружба помогает в работе, отрицательные отношения – антипатии, неуважение, вражда, зависть – вредят успеху дела. То есть внутри формальной группы возникает неформальная.
Неформальная (неофициальная) группа – возникает на основе симпатии, близости взглядов, убеждений, вкусов и пр. Официальные документы в этом случае не имеют значения. Так складываются группы товарищей, единомышленников. Такая группа имеет внутреннюю структуру, которая отражает процесс неофициальной её организации, происходящей вследствие психологического, а не правового взаимодействия людей. Например, кто-то из членов только что сформированной учебной группы не в силу его официального статуса, а в силу индивидуальных особенностей может принимать на себя чаще всего роль организатора различных совместных действии, другие члены группы (возможно не все) охотно следуют за ним. В группе уже начинают складываться определенные отношения, возникает внутренняя структура группы, которая создается самой группой и внутри нее, и закрепляется личными, хотя и согласованными побуждениями. Когда симпатии и привязанности членов группы исчезают, группа распадается.
Референтная группа – выделяется по признаку отношения личности к нормам группы. Это реально существующая или воображаемая группа, взгляды, нормы которой служат образцом. Каждый человек имеет свою рефернтную группу, в которой он формирут свои идеалы, убеждения, с мнением которой он считается, чьей оценкой он дорожит.
Каждый человек может входить в группу, ценности которой он признает, поддерживает и считает самыми лучшими. Тогда он отстаивает, защищает эти нормы.
Высшей формой организованной (реальной) группы является коллектив.
Непосредственным проводником влияние общества и больших социальных групп на личность является малая группа. Она представляет небольшое объединение людей (от 2 до 30 человек), занятых общим делом и находящихся в прямых взаимоотношениях друг с другом. Малая группа представляет элементарную ячейку общества, в которой человек проводит большую часть своей жизни (семья, класс, учебная группа, трудовой коллектив и т.п.).
Каждая социальная общность (группа) проходит определенные этапы развития, достигает высшего уровня (коллектива).
Начало формирования группы – ассоциация – объединение людей на основе временных признаков. Это, например, первый класс, группа первого курса, туристическая группа. На этом этапе происходит ознакомление членов группы. Постепенно устанавливаются более тесные контакты, которые перерастают в кооперацию.
Кооперация – группа, отличающаяся успешно действующей организационной структурой, высоким уровнем групповой подготовленности и сотрудничества. Межличностные отношения и общения в ней носят деловой характер, подчиненный достижению результата в выполнении конкретной задачи.
Кооперация – это группа, объединенная только внутренними целями, не выходящие за ее пределы. Здесь уже есть единство цели и деятельности по ее достижению. Однако эта цель, как и деятельность, обособлены, часто противопоставляются целям других групп, общностей, общества в целом.
Высшей формой развития социальной общности людей является коллектив.
Коллектив – это группа, в которой взаимоотношения являются личностно значимым и общественно ценным содержанием групповой деятельности. В коллективе межличностные отношения основаны на взаимном доверии людей, открытости, честности, взаимном уважении.
Основа успеха любой современной коллективной деятельности обеспечивается рядом высоких требований:
– свободой и открытостью информационного обмена;
– взаимной поддержкой действий, убеждением в их оправданности;
– успешным выполнением возложенных задач;
– созданием для каждого своего члена возможность развития как личности.
Группа на пути продвижения к коллективу обычно проходит ряд этапов, включающих не только позитивные изменения ее психологии, но и своеобразные кризисы.
А.Г. Кирпичников установил зависимость формирования группы через период временного спада. В самом начале развития группы наблюдается подъем, повышенная активность, которые затем сменяются заметным спадом.
Временный психологический спад в группе объясняется внутренними процессами перестройки групповой психологии, по мере продвижения группы к коллективу. Вначале эти отношения строятся на эмоционально непосредственной основе.
Новизна ситуации, первые благоприятные впечатления членов группы друг о друге создают эмоционально положительный настрой, который отражается на показателях психологического климата. Затем совместная деятельность показывает, что у каждого есть свои достоинства и недостатки. Однако, преодолевая возникающие трудности, мешающие достижения общих целей, идет притирка определенных свойств, способствующих снижению уровня кризиса.
Психология рабочей группы (коллектива) – это совокупность определенныхпсихологических явлений, возникающих в процессе ее формирования на основе внутренних связей, форм и способов удовлетворения потребностей. Сюда же относится морально-психологический климат, способы общения, общественное мнение и настроение, проблема лидерства, природа внутригрупповых конфликтов.
При анализе содержания отношений членов коллектива можно выделить следующие сферы: профессиональную и сферу межличностных отношений.
Профессиональная сфера охватывает отношения, которые сложились в процессе решения производственных задач:
– отношение между руководителем и подчиненным;
– отношения, связанные с координацией совместной деятельности;
– отношения в системе «человек – человек».
Сфера межличностных отношений связана с удовлетворением потребностей в общении и самоутверждении личности в рамках коллектива, с удовлетворением своей профессиональной деятельности, формальным и неформальным статусом.
Важной качественной характеристикой коллектива является его зрелость. Она характеризуется прочными связями между его членами. Личные разногласия быстро устраняются, дисциплина носит сознательный характер, складываются устойчивые традиции.
Для измерения степени зрелости коллектива интересную методику предложили психологи В. Зигерт и Л. Ланг. Они оценивают степень зрелости по четырехбальной шкале интенсивности 21-го негативного признака. К их числу они относят: активный поиск виновных в случае неудачи; стремление сотрудников обезопасить себя при помощи инструкций, докладных записок; недостаточную информированность исполнителей; групповой эгоизм; недооценка коллективного руководства; разделение коллектива на ветеранов и новичков; работа оценивается на уровне эмоций; отсутствие энтузиазма в работе и т.д.
Факторы, определяющие зрелость коллектива можно разделить на следующие:
Консультанты по управлению М. Вудкока и Д. Френсис, останавливаясь на двух последних факторов, обозначают десять ограничений, которые чаще всего препятствуют эффективной работе коллектива.
9 и 10. Низкие творческие способности персонала. Некоторые исследователи (К. Исикова) в число личностных качеств хорошего работника включают устремленность к сотрудничеству, чувство ответственности, желание трудиться, хорошее состояние здоровья, общительность, удовлетворенность трудом.
Обращает внимание классификация типов взаимоотношений в работе с персоналом, предложенную Блейком и Мутоном. Основанием классификации служит комбинация двух основных параметров – внимание к человеку и внимание к производству. Это пять типов взаимоотношений внутри коллектива.
Заслуживает внимание исследования динамики межличностных отношений в системе «руководитель – подчиненный», предложенное Х. Бланчардом, зависящий от уровня профессиональной зрелости руководителя.
Такой подход позволяет исследовать четыре вида отношений в системе «руководитель – подчиненный»: приказание, внушение, участие, делегирование.
Проблема выбора оптимального стиля руководства, зависит от многих компонентов, но можно выделить типичные ситуации, возникающие при неадекватном поведении руководителя, вызывающие чувство досады, недовольства, сопротивления. К ним можно отнести:
– за ошибки одного отвечает другой;
– решение принимается без участия сотрудника;
– разбирательство устраивается при третьих лицах;
– руководитель не способен признать свою ошибку;
– продвижение по службе не в соответствии со способностями;
– руководитель жалуется на подчиненного;
– несправедливость поощрений;
– уровень требовательности не одинаков для всех сотрудников.
Однако перечисленные ситуации связаны не только с ошибочными действиями руководителя, но и с не менее важным фактором – морально-психологическим климатом, сложившимся в коллективе.
Но прежде чем рассматривать морально-психологический климат, остановимся на этапах формирования трудового коллектива.
Любой производственный коллектив как первичная ячейка общества выполняет две взаимосвязанные функции: социальную и экономическую.
Экономическая функция заключается в осуществлении совместной трудовой деятельности, для создания определенных ценностей.
Социальная функция заключается в удовлетворении социальных потребностей членов коллектива, возможностей трудиться, общаться, участвовать в управлении, реализовать свои способности, получать признание, использовать права на отдых, образование, охрану здоровья.
Процесс формирования и развитие первичного трудового коллектива происходит в несколько этапов.
Первый этап – когда люди присматриваются друг к другу и к руководителю. Здесь происходит знакомство с задачами, стоящими перед коллективом, распределение обязанностей, формируется чувство ответственности, точности выполнения распоряжений, приказов, решений.
Второй этап характерен тем, что внутри коллектива формируются микрогруппы на основе личных особенностей и интересов. Выявляются наиболее сознательные, инициативные, ответственные сотрудники, призванные помогать руководителю. Особенностью этого этапа является то, что руководитель начинает управлять коллективом через актив, стремящийся к достижению наилучших результатов в работе.
Третий этап – высшая стадия развития коллектива. Руководитель на этом этапе должен в основном применять демократический стиль, незаметно регулировать социальную жизнь коллектива и организацию трудовых процессов, определяя пути развития коллектива.
При формировании коллектива большое значение имеет его состав по возрасту, полу, уровню квалификации и образованию.
Формальная сторона производственного коллектива включает деловые отношения между руководителем и подчиненными, которые регулируются должностными инструкциями, приказами, распоряжениями. Чтобы создать эффективную формальную структуру коллектива, необходимо объединить всех его членов единством цели, создать команду единомышленников.
Неформальная структура характеризуется эмоциональными взаимоотношениями его членов на основе психологической совместимости людей при неофициальных контактах в малых группах.
Становление неформальной структуры определяется наличием как объективных, так и субъективных факторов. К первым относится характер и режим работы, оптимальный состав группы по возрасту и полу. К субъективным факторам можно отнести – личность руководителя, индивидуальные особенности сотрудников, социальные перспективы.
Неформальная структура складывается под взаимодействием психологических механизмов регуляции коллективной деятельности – адаптации, коммуникации, идентификации и интеграции.
Адаптация предполагает принятие и усвоение ценностей и норм, сложившихся в коллективе. Без нее невозможно включение в неформальную структуру, использование принятых в данной группе форм реализации индивидуальных качеств, самореализации личности.
Коммуникация – это активный обмен информацией и взаимное духовное обогащение членов группы.
Через коммуникацию осуществляется не только управление производством, но и формирование ценностных ориентаций и установок, получение сведений.
Идентификация связана с формированием чувства принадлежности к группе в процессе межличностного общения. В основе идентификации лежат механизмы подражания, сличения и увлечения.
Интеграция – это процесс реализации превращения коллектива в сплоченный саморегулируемый организм, хорошо приспособленный к совместной деятельности. Организованность, сработанность и совместимость позволяют группе самостоятельно выбирать оптимальные формы деятельности, обеспечивающие успешное выполнение принятых решений и полное раскрытие способностей и возможностей каждой личности.
Важнейшим фактором в успешной деятельности коллектива является сложившийся морально-психологический климат.
Здоровый морально-психологический климат характеризуется следующими особенностями:
– духом товарищеской взаимопомощи;
– сплоченностью и дружбой;
– доверием и вниманием к окружающим, сочетающееся с твердой дисциплиной, принципиальностью и ответственностью;
– высокой требовательностью к себе и другим.
Наряду с прохождением этапов в формировании коллектива, необходимо соблюдения определенных условий, способствующих созданию здорового социально-психологического климата. К ним можно отнести:
В психологии управления, особенно в разделе работа с персоналом, большое внимание уделяется изучению личности как субъекта управления в организации.
Для менеджмента личность человека как субъекта управления важна с точки зрения его поведения на работе, общения с сотрудниками, отношения к делу, его способностей, ответственности, честности и других особенностей.
В психологии управления существуют различные подходы к исследованию и пониманию личности. Жизненный опыт, проведенные исследования показывают, что взаимодействие человека с социальной средой вносит свой вклад в психологию и поведение личности.
В обобщенном виде основные компоненты, характеризующие личность в системе управления рассматриваются как:
1) психофизиологическое единство, включающее физическое и социальное окружение;
2) система устойчивых особенностей, проявляющихся в поведении, общении, взаимоотношениях с другими людьми;
3) возможная типизация на основе особенностей нервной системы (Кречмер, Шелдон, Павлов), шкала Юнга, позволяющая деление на экстравертов (ориентированных вовне) и интровертов (ориентированные в себя); типология Хейманса - Ле Сена (типы личности, различающихся по эмоциональности, активности, впечатлительности).
Наиболее практическое значение имеет деление по темпераментам, которое подробно рассматривается в разделе психология личности;
4) личностное «Я» субъекта, направленность на реализацию своих потребностей;
5) выработка личных рациональных приемов работы;
6) выявление типичных для себя психологических барьеров, а так же условий наибольшей плодотворности;
7) Ввструктуре проявлений личности выделяют следующие основные характеристики: а) человек, б) личность, в) индивид, г) индивидуальность, которые подробно рассмотрены в соответствующем разделе учебной программы.
Но с социально-психологических позиций можно утверждать, что личность – это системное, психофизиологическое единство, которое приобретает индивид во взаимодействии с социальным социумом.
Основу личности составляет ее структура – относительно устойчивое взаимодействие всех ее сторон как целостного образования.
К основным составляющим личности по К.К. Платонову относится:
1) темперамент – биологический фундамент организации индивида;
2) потребностно-мотивационная сфера, включающая направленность личности, ее потребности, мотивы;
3) эмоционально-волевая сфера;
4) чувственная и рациональная познавательная сторона;
5)характер-совокупность устойчивых, прижизненно приобретенных свойств;
6)способности – сочетание психических свойств, способствующих успешному выполнению какой-либо деятельности;
7) индивидуальные психологические особенности личности;
8) опыт личности, включающий знания, умения, навыки.
Направленность личности – понятие, обозначающее совокупность потребностей и мотивов личности, определяющие главное направление ее поведения.
В профессиональной деятельности выделяют три типа направленности: на взаимодействие, на задачу, на себя.
Основой направленности является активность личности, а стремление реализовать поставленные цели, источником которых являются потребности.
К системообразующим, основным признакам, кроме активности можно отнести эмоциональность, саморегуляцию и побуждение.
Эмоции в деятельности человека выполняют функцию оценки ее хода и результата. Они организуют деятельность, стимулируя и направляя ее. Можно сказать, что эта совокупность качеств личности, определяющих динамику протекания эмоциональных явлений.
Саморегуляция – проявляется в намеренной регуляции личности своего поведения, взаимодействие с окружением. Саморегуляция тесно переплетается с самооценкой, возникающей с определенными потребностями (см. гл. 4) и самореализацией своего личностного потенциала.
Интегральной характеристикой личности является ее устойчивость, характеризующую не только мотивы деятельности, но формирование активности, способность принимать решения в стрессовых ситуациях. В критических ситуациях поведение стрессовоустойчивой личности проходит по следующей схеме:
– задача – действия, приводящие к решению намеченного;
– негативная эмоциональная реакция (понимание трудностей);
– поиск способов преодоления трудностей;
– максимально возможное снижение отрицательных эмоций, что создает возможность улучшения деятельности.
В процессе всей жизни человека происходит его социализация, благодаря чему и формируется личность.
Социализация – это процесс включения индивида в социальные отношения, в результате которых приобретаются необходимые для жизни знания, умения, навыки, способность общаться и взаимодействовать с другими.
В результате социально-психологических исследований выявлены различные механизмы социализации: идентификация, подражание, внушение, убеждение, конформность, а также имитация, стыд, чувство вины.
Особенностями социализации взрослых людей является овладение определенными навыками, знаниями, направленными на успешное решение критических моментов в жизни людей. Это выбор профессии, создание семьи, преодоление возрастных кризисов.
В результате социализации индивид стремится удовлетворить основную потребность быть личностью, совершать свои действия и поступки, обеспечивающие удовлетворение потребности самореализации своих способностей и возможностей.
Возможность реализации основных потребностей личности создает группа высшего уровня развития – коллектив, «персонализация каждого является условием развития всех».
Каждая из социальных групп вносит свой вклад в психологию и поведение личности, состоящей из трех основных этапов (адаптации, индивидуализации и интеграции), рассмотренных нами ранее.
В связи с отсутствием единой теории о проблеме развития личности в группе необходим системный подход, предполагающий всестороннее изучение развития воздействия общности на индивида.
Развитие личности стимулирует совершенствование профессиональной деятельности, выход ее на качественный уровень.
Выделяют три уровня выполнения деятельности:
1) исполнительский – формирование навыков, способствующих специалисту успешно выполнять функциональные обязанности;
2) планирование – открывает новые закономерности деятельности, что вызывает более высокие требования к себе и профессии;
3)проектирование – переход к принципиально новому пониманию профессиональной деятельности как целостному образованию.
Существует мнение, что развитие личности проблема не только рядового сотрудника, но и руководителя.
Условно в личностном и профессиональном развитии менеджера, в зависимости от компании, можно выделить следующие уровни.
Первый уровень – менеджер выполняет стандартные операции и предписанные инструкции (технический работник).
Второй уровень – ведет себя как профессионал, заинтересованный в развитии своих способностей (профессионал).
Третий уровень – менеджер проявляется как творческая личность.
На психологию личности коллектив оказывает влияние через систему взаимоотношений с остальными членами. Коллектив и составляющие его люди являются для индивида своеобразным зеркалом в котором выражается личностное «Я».
В жизни и деятельности каждого отдельно взятого человека коллектив играет незаменимую роль в формировании и развитии личности.
Выводы по теме
– свободой и открытостью информационного обмена;
– взаимной поддержкой действий;
– успешным выполнением возложенных задач;
– созданием для каждого своего члена возможность развития, как личности.
– первый этап, когда люди присматриваются друг к другу;
– второй этап – формирование микрогрупп на основе личных особенностей и интересов;
– третий этап – высшая стадия развития коллектива.
Контрольные вопросы
Список рекомендуемой литературы.
Методика оценки психологического климата в коллективе
Инструкция
Для оценки психологического климата в Вашем коллективе предлагаются противоположные по смыслу пары слов, характеризующие его состояние:
Ваша задача состоит в том, чтобы оценить выраженность каждого показателя по восьмибалльной шкале. Сильная выраженность признака, расположенного в левой части оценивается в 1 балл, а в правой - в 8 баллов.
Обработка и интерпретация результатов
Чем меньше балл по каждому показателю, тем благоприятнее психологическая атмосфера в коллективе по мнению отвечающего. Сумма баллов всех 10 оценок колеблется от 10 (наиболее положительная оценка) до 80 (наиболее отрицательная) являясь обобщенным итоговым показателем.
Методика оценки стремления к успеху
Методика оценивает силу мотивации к достижению цели, к успеху, она является модификацией опросника Т. Элерса.
Инструкция
Вам предлагается определить свое отношение к утверждениям, представленным в данном опроснике. Если отношение положительно, Вы с ним согласны, то отметьте его знаком «+», если отрицательно, то знаком «–». Свободно выражайте свое мнение.
Текст опросника
1. Я легко раздражаюсь, когда замечаю, что не могу на все 100 % выполнить задание.
2. Когда я работаю, это выглядит так, будто я все ставлю на карту.
3. Когда возникает проблемная ситуация, я чаще всего принимаю решение одним из последних.
Когда я расположен к работе, я делаю ее лучше и квалифицированнее, чем другие.
Обработка и интерпретация результатов.
Выраженность стремления к успеху определяется количеством совпадений ответов обследуемого с «ключом». «Ключ» методики включает:
– ответы «+» по утверждениям № 1, 2, 3, 4, 6, 7, 8, 9, 11, 12, 13, 14, 17, 18, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 27, 29, 32
– ответы « – » по утверждениям № 5, 10, 15, 16, 19, 26, 28, 30, 31.Для низкого уровня стремления к успеху характерен результат до 16 баллов (если за каждое совпадение с ключом начислять 1 балл), для среднего уровня – 16 – 20 баллов, дли высокого уровня – свыше 20 баллов.
Методика оценки стремления к избеганию неудачи
Методика предложена Г. Элерсом для оценки стремления к избеганию неудачи, страха перед несчастьем, наказанием.
Инструкция
Вам предлагается список слов из 30 строк, по 3 слова в каждой строке. В каждой строке выберите только одно из 3-х слов, которое Вас наиболее точно характеризует и отметьте его.
Список слов:
Обработка и интерпретация результатов
Выраженность стремления к избеганию неудачи определяется количеством выбранных определений из следующего перечня:
1б, 2а, 2б, 3 а, 3 в, 4 в, 5 б, 6 в, 7б, 7 в, 8 в, 9 а, 9 б, 10 б, 11а, 11б, 12 а, 12 в, 13 б, 13 в, 14 а, 15 а, 16 б, 16 в, 17 в, 18 а, 19 а, 19 б, 20 а, 20 б, 21а, 22 а, 23 а, 23 в, 24 а, 24 б, 25 а, 26 б, 27 в, 28 а, 28 б, 29 а, 29 в, 30 б.
Каждое совпадение оценивается 1 баллом. Сумма баллов до 10 баллов характерна для обследованных с низким уровнем стремления к избеганию неудачи, сумма от 11 до 16 баллов – со средним уровнем, а от 17 и выше – с высоким уровнем.
Тема 4. Руководство и лидерство как социально-психологическое
явление
4.1. Проблемы лидерства и руководства.
Успех деятельности любой организации напрямую связан с характером руководства, отношениями, которые складываются между руководителями и подчиненными. По мнению западных менеджеров невозможно нормально управлять производством без знания экономики и права, так же как руководить людьми без знания психологии управления.
Одной из ключевых проблем в психологии управления является проблема лидерства и руководства. Понятия "лидер" и "руководитель" имеют в содержании много общего. Тот и другой организуют, побуждают группу на решение стоящих перед нею задач, определяют выбор способов и средств их решения. Вместе с тем эти понятия далеко не тождественны. Отсутствие знаний в чем состоит различие между лидерством и руководством, мешает руководителю на практике правильно построить свое управленческое поведение.
В общих чертах лидерство отражает отношения доминирования и подчинения, складывающиеся в группе в процессе межличностных контактов, тогда как руководство относится к организации всей деятельности группы в целом. При подробном сравнительном анализе обнаруживаются следующие различия:
– лидер осуществляет регуляцию межличностных отношений в группе, а руководитель – официальных отношений группы как организации;
– лидерство возникает в условиях микросреды, т.е. небольшой контактной группы, руководство - элемент макросреды, т.е. оно связано со всей системой общественных отношений;
– лидерство возникает стихийно, а руководитель либо назначается, либо избирается, но в любом случае этот процесс находится под контролем организации, как социальной структуры;
– лидерство отличается от руководства меньшей стабильностью, т.к. зависит от настроения группы, характера ситуации и неподкреплено в отличие от руководства системой правовых санкций;
процесс решения руководителя определяется не только внутригрупповыми, но и внешними обстоятельствами (например, связями с другими организациями и т.д.), тогда как лидер решает только проблемы возникающие в группе;
– лидер действует внутри группы, а руководитель связывает группу с другими социальными системами.
Считается, что в идеальной ситуации официальный руководитель признается членами группы и как лидер. В этом случае его формальные права дополняются возможностью неформального воздействия на группу. В тех случаях, когда руководитель и лидер не совпадают в одном лице, могут возникать неудовлетворенность работой, увеличение конфликтности.
Лидерство – способность оказывать влияние как на отдельную личность, так и на группу, направляя усилия всех на достижение целей организации.
Лидерство – естественный социально-психологический процесс в группе, построенный на влиянии личного авторитета человека на поведение членов группы. Под влиянием понимают такое поведение человека, которое вносит изменение в поведение, отношения, чувства другого человека. Влияние можно оказывать через идеи, устное и письменное слово, через внушение, убеждение, эмоциональное заражение, принуждение, личный авторитет и пример.
Группа, решающая значимую проблему, всегда выдвигает для ее решения лидера. Без лидера ни одна группа существовать не может.
Лидера можно определить как личность, способную объединять людей ради достижения какой-либо цели. Понятие «лидер» приобретает значение лишь вместе с понятием «цель». Действительно, нелепо выглядел бы лидер, не имеющий цели.
Но иметь цель и достичь ее самостоятельно, в одиночку – недостаточно, чтобы называться лидером. Неотъемлемым свойством лидера является наличие хотя бы одного последователя. Роль лидера заключается в умении повести людей за собой, обеспечить существование таких связей между людьми в системе, которые способствовали бы решению конкретных задач в рамках единой цели. То есть лидер – это элемент упорядочивания системы людей.
Лидерство – это всегда вопрос степени, силы влияния, зависящей от соотношения личных качеств лидера с качествами тех, на кого он пытается оказать влияние, и с ситуацией, в которой находится данная группа.
С точки зрения масштабности решаемых задач выделяют: 1) бытовой тип лидерства (в школьных, студенческих группах, досуговых объединениях, в семье);
2) социальный тип лидерства (на производстве, в профсоюзном движении, в различных обществах: спортивных, творческих и т. д.); 3) политический тип лидерства (государственные, общественные деятели).
Существует несомненная связь между судьбой лидера бытового, лидера социального и лидера политического. Первый всегда имеет возможность выдвинуться в лидеры другого типа.
Лидер с организаторскими способностями в состоянии быстро и правильно оценивать ситуацию, выделять задачи, нуждающиеся в первоочередной реализации, отличать осуществимое от бесплодного прожектерства, достаточно точно рассчитывать сроки решения задач. Мысль о том, что главная отличительная черта способного организатора состоит в умении быстро находить эффективные пути и средства решения задач, подтверждается на каждом шагу. Интересно высказывание на этот счет Наполеона Бонапарта: «Мой гений состоит в том, что одним быстрым взглядом я охватывал все трудности дела, но в то же время и все ресурсы для преодоления этих трудностей; этому обязано мое превосходство над другими».
Талант руководства людьми основывается на целом комплексе социально-психологических качеств и свойств. Большую роль играет доверие и любовь масс к своему лидеру. Доверие к лидеру – это признание его высоких достоинств, заслуг и полномочий, признание необходимости, правильности и результативности его действий. Это внутреннее согласие с носителем авторитета, готовность действовать в соответствии с его установками. Ведь заставить идти за собой при отсутствии средств принуждения можно лишь на основе доверия. И доверие это означает, что люди находятся во внутреннем согласии и единении с лидером.
Структура механизмов воздействия лидеров на массу зависит от свойств последователей. Лидер находится в сильнейшей зависимости от коллектива. Группа, имея образ лидера, модель, требует от реального лидера, с одной стороны, соответствия ей, а с другой – от лидера требуется способность выражать интересы группы. Только при соблюдении этого условия последователи не просто идут за своим лидером, но и желают идти за ним. В соответствии со свойствами последователей лидером выстраиваются структуры воздействия на них. Эти структуры призваны обеспечить, во-первых, инициирование активности, координацию действий группы и обеспечение ее внешних связей и престижа. Во-вторых, для этого надо отрегулировать межличностные отношения в группе, обеспечить личностную поддержку членам. Подходит ли человек для роли лидера, зависит прежде всего от признания за ним другими людьми качеств превосходства, т. е. качеств, которые внушают им веру в него, побуждают их признать его влияние на себя. «Естественное» лидерство — когда влияние исходит из признания другими личного превосходства лидера. Важно здесь не то, что лидер обладает качествами превосходства, а то, что его сторонники считают, будто он обладает этими качествами.
Влияние лидера всегда зависит от ситуации. Более высокий интеллект, подготовка или опыт могут явиться частичным основанием для лидерства. Обычно важное значение имеет склонность к доминированию, а именно умение проявлять инициативу в межличностных отношениях, направлять внимание других, предлагать им решения, способность «разговаривать на языке» своих сторонников. Роль лидера заключается в том, чтобы претворять взгляды своих сторонников в согласованную программу действий. Лидер может вести своих сторонников в том направлении, в котором они сами хотят идти.
Значение лидера не исчерпывается лишь формированием новых групп. Он также выполняет важную задачу поддержания сплоченности в уже существующих группах.
Лидер – это такой человек, который по отношению к группе может рассматриваться как ее зеркало. Им может быть только тот, кто несет на себе черты, приветствуемые и ожидаемые именно в данной группе. Поэтому «пересаживание» лидера в другую группу или назначение его сверху в качестве руководителя малоэффективно.
Почему человек становится лидером? Теории лидерства многообразны. Среди них можно выделить подходы с опорой на личные качества лидера – поведенческий и ситуационный подходы.
Концепция физических качеств (высокий рост, вес, сила) не подтвердилась. Напротив, часто лидер бывает малого роста, малой физической силы.
Концепция интеллигентности (Гизели) предполагает, что лидерские качества связаны с вербальными и оценочными способностями личности. На основе чего делали вывод: наличие указанных личностных качеств предсказывает управленческий успех. Личностные качества лидера:
интеллигентность в вербальном и символическом плане;
инициативность, т. е. способность направлять активность, желания в новом направлении;
уверенность в себе – благоприятная самооценка;
привязанность к сотрудникам;
• решительность, мужественность (у мужчин) и женственность (у женщин);
• зрелость;
• мотивационные способности, т. е. умение мотивировать, вызывать потребности у людей за счет гарантии работы, финансового вознаграждения, власти над другими, самореализации, достижения успехов в работе.
Можно выделить следующие виды лидеров, опираясь на ряд категорий:
1) обаятельный – авторитетный. Обаятельный лидер пользуется симпатией, даже любовью подчиненных; его природное обаяние вдохновляет окружающих людей. Авторитетный лидер опирается на свои знания, способности, хладнокровие, спокойствие, проявляя аналитический подход к решению проблем;
2) лидер «с воображением», «душевный» —. Лидер «с воображением», с творческой фантазией, дающий реализовывать возможности подчиненных, способен вносить инициативу, вдохновлять свою группу, проявляя «нежно любовную заботу», участие в делах своих подчиненных.
3) лидер-контролер, манипулятор преимущественно занимается операциями внутри системы, относясь к подчиненным «с легко прикрытым сожалением». Креч, Крайфилд отмечают, что подчиненные воспринимают «душевного лидера с воображением» следующим образом: как «одного из нас», как «нашего выразителя», который выражает нормы, ценности группы; как «наиболее опытного, мудрого из нас» способного быть экспертом в решении групповых задач. Лидер не только направляет и ведет своих последователей, но и хочет вести их за собой, а последователи не просто идут за лидером, но и хотят идти за ним.
От лидера зависит умелый анализ реальной действительности. На основе выводов, полученных в результате проведенного анализа, формируется линия поведения, программа действий – и принимаются решения. После этого начинается мобилизация сил и средств. Лидер добивается поддержки всей группы или ее подавляющей части для организации исполнения принятых решений, что предусматривает:
1) подбор и расстановку исполнителей;
2) доведение до них решений;
3) уточнение и адаптацию решений применительно к месту исполнения;
4) создание внешних и внутренних условий исполнения;
5) координацию деятельности исполнителей;
6) подведение итогов и анализ результатов. Мобилизация начинается с формирования команды лидера. На основе каких критериев определяют виды лидеров в группе?
В зависимости от преобладающих функций выделяют следующие виды лидеров:
1. Лидер-организатор. Его главное отличие в том, что нужды коллектива он воспринимает как свои собственные и активно действует. Этот лидер оптимистичен и уверен в том, что большинство проблем вполне разрешимо. За ним идут, зная, что он не станет предлагать пустое дело. Умеет убеждать, склонен поощрять, а если и приходится выразить свое неодобрение, то делает это, не задевая чужого достоинства, и в результате люди стараются работать лучше. Именно такие люди оказываются на виду в любом неформальном коллективе.
2. Лидер-творец. Привлекает к себе прежде всего способностью видеть новое, браться за решение проблем, которые могут показаться неразрешимыми и даже опасными. Не командует, а лишь приглашает к обсуждению. Может поставить задачу так, что она заинтересует и привлечет людей.
3. Лидер-борец. Волевой, уверенный в своих силах человек.
Первым идет навстречу опасности или неизвестности, без колебания вступает в борьбу. Готов отстаивать то, во что верит, и не склонен к уступкам. Однако такому лидеру порой не хватает времени, чтобы обдумать все свои действия и все предусмотреть. «Безумство храбрых» — вот его стиль.
4. Лидер-дипломат. Если бы он использовал свои способности во зло, то его вполне можно было бы назвать мастером интриги. Он опирается на превосходное знание ситуации и ее скрытых деталей, в курсе сплетен и пересудов и поэтому хорошо знает, на кого и как можно повлиять. Предпочитает доверительные встречи в кругу единомышленников. Позволяет открыто говорить то, что всем известно, чтобы отвлечь внимание от своих неафишируемых планов. Правда, такого сорта дипломатия нередко лишь компенсирует неумение руководить более достойными способами.
5. Лидер-утешитель. К нему тянутся потому, что он готов поддержать в трудную минуту. Уважает людей, относится к ним доброжелательно. Вежлив, предупредителен, способен к сопереживанию.
Общее лидерство в группе складывается из следующих компонентов: эмоционального, делового и информационного. «Эмоциональный» лидер (сердце группы) – это человек, к которому каждый человек в группе может обратиться за сочувствием, «поплакаться в жилетку». С «деловым» лидером (руки группы) хорошо работается, он может организовать дело, наладить нужные деловые взаимосвязи, обеспечить успех дела. К «информационному» лидеру (мозг группы) все обращаются с вопросами, потому что он эрудит, все знает, может объяснить и помочь найти нужную информацию.
Наилучшим будет лидер, сочетающий все три компонента, но такой универсальный лидер встречается редко.
Чаще всего, однако, встречается сочетание двух компонентов: эмоционального и делового, информационного и делового.
Интересен психоаналитический подход к пониманию и классификации видов лидерства.
З. Фрейд понимал лидерство как двуединый психологический процесс: с одной стороны, групповой, с другой – индивидуальный. В основе этих процессов лежит способность лидеров притягивать к себе людей, бессознательно вызывать чувство восхищения, обожания, любви. Поклонение людей одной и той же личности может сделать эту личность лидером. Психоаналитики выделяют десять типов лидерства.
1. «Соверен», или «патриархальный повелитель». Лидер в образе строгого, но любимого отца, он способен подавить или вытеснить отрицательные эмоции и внушить людям уверенность в себе. Его выдвигают на основе любви и почитают.
2. «Вожак». В нем люди видят выражение, концентрацию своих желаний, соответствующих определенному групповому стандарту. Личность вожака – носитель этих стандартов. Ему стараются подражать в группе.
3. «Тиран». Он становится лидером, потому что внушает окружающим чувство повиновения и безотчетного страха, его считают самым сильным. Лидер-тиран – доминирующая, авторитарная личность, его обычно боятся и подчиняются смиренно.
4. «Организатор». Он выступает для членов группы как сила для поддержания «Я-концепции» и удовлетворения потребности каждого, снимает чувство вины и тревоги. Такой лидер объединяет людей, его уважают.
7. «Дурной пример». Выступает как источник заразительности для бесконфликтной личности, эмоционально заражает других.
10. «Козел отпущения».
Два последних типа лидеров, по существу, антилидеры, они являются объектом агрессивных тенденций, благодаря которым развиваются групповые эмоции. Часто группа объединяется для борьбы с антилидером, но стоит ему исчезнуть, как группа начинает распадаться, так как пропал общегрупповой стимул.
Существует различие между «формальным» лидерством — когда влияние исходит из официального положения в организации, и «неформальным, естественным» лидерством — когда влияние исходит из признания другими личного превосходства лидера.
Чем отличается лидер от руководителя?
Неформальный лидер выдвигается «снизу», а руководитель назначается официально, извне, и ему требуются официальные полномочия для управления людьми.
Менеджер – профессионально подготовленный руководитель.
Многие считают, что все проблемы решаются, если менеджеру удается совместить в своей деятельности функции лидера и руководителя. Но эти функции на практике часто не только не совмещаются, но и противоположны. Руководитель может частично брать на себя функции лидера. Если для лидера на первом плане стоят нравственные критерии, то руководитель занят главным образом функциями контроля и распределения.
Руководство в самом широком смысле понимается как деятельность по определению основных целей каких-либо социальных систем, а также путей их достижения, стратегии развития.
В организации, на предприятии руководство выражается в деятельности направленной на обеспечение целенаправленного упорядоченного функционирования людей в группах.
Процесс руководства состоит из совокупности взаимодействий руководителя с подчиненными, где руководитель осуществляет постановку целей, контроль и корректировку деятельности по ее достижению, а подчиненные обеспечивают исполнение самой деятельности.
Основную содержательную сторону руководства можно представить через совокупность функций руководителя.
За многолетний период исследований, как в теоретическом, так и прикладном аспектах, было предложено множество различных классификаций этих функций. Дифференцирование их имеет условный характер, т.к. на практике все функции неразрывно связаны друг с другом и взаимопереплетены.
Термин группа употребляется в данном случае как сокращение от термина "малая группа". Под малой группой понимается совокупность людей, которые обязательно контактируют, взаимодействуют между собой и оказывают друг на друга при этом определенное влияние (а не просто вместе соприсутствуют).
Примером малых групп могут служить первичные производственные коллективы, управленческие команды и т.д.
Специалистами по управлению при классификации предложены такие критерии как стадии, этапы управленческого цикла. В качестве примера такой классификации можно привести следующий перечень функций: организация управляющей системы, выбор целей, прогнозирование, планирование, информация, решение, организация и массовая деятельность, контроль, оценка эффективности управления.
В рамках социальной психологии при дифференцировании функций руководителя берут не только управленческий цикл, а рассматривают всю структуру деятельности руководителя. Иллюстрацией такого подхода может служить следующая совокупность функций: административная (предписание работы, координация индивидуальных действий и надзор за исполнением), стратегическая (определение целей и выбор методов их достижения, планирование и прогнозирование), экспортно-консультативная, коммуникативно-регулирующая, функция представительства группы во внешней среде, дисциплинарная, воспитательная и терапевтическая.
Есть и ряд других классификаций в той или иной степени отличающихся друг от друга. Среди них наиболее интересной с точки зрения руководства малыми группами представляется подход к руководству людьми через организационную деятельность.
Самой существенной в организационной деятельности считается функция интеграции членов малой группы. В ее содержание входят ознакомление сотрудников с общей задачей, определение средств и условий достижения цели, планирования, координации совместного труда, учета контроля и т.д. Следующей является функция коммуникации, т.е. установление горизонтальных коммуникаций внутри группы и внешних вертикальных коммуникаций – с вышестоящими организациями. Выделяются функции обучения и воспитания.
Эмпирические исследования, анализ функций руководителей производственных коллективов показал, что сами руководители склонны разделять свои функции в основном на две группы: производственные и социально-психологические.
Основным компонентом деятельности руководителя является подготовка и принятие управленческих решений. От степени обоснованности этих решений зависит успех деятельности всей группы в целом.
Общую схему этого процесса можно очертить следующим образом. Началом служит обнаружение, выявление, осознание самой проблемы. Этот процесс сопровождается сбором необходимой информации, ее соответствующей подготовкой и анализом. Результатом является четкое формулирование возникшей задачи. Как правило, существует не единственная возможность решения этой задачи. Поэтому необходим анализ условий, вариантов, соотнесение их с критериями эффективности решения. Завершается этот процесс окончательным выбором такого варианта, который наиболее соответствует решению проблемы в ракурсе общих целей организации.
Инструментом осуществления процесса руководства является власть, как формальная, которой руководитель наделен изначально, так и неформальная, которую он завоевывает сам, за счет своих личных качеств, знаний, умений, навыков.
Власть выражается в возможности одного человека (или многих) влиять на поведение другого человека (или многих людей).
На основании способов воздействия влияние на подчиненных принято выделять методы руководства – административные, экономические и социально-психологические.
Административные методы заключаются в использовании руководителем для воздействия на подчиненных (т.е. осуществления власти) своих правовых полномочий. Способ воздействия – правовые санкции.
Экономические методы – это фактически вариации материального стимулирования подчиненных. Способ воздействия – денежное или эквивалентное ему другое вознаграждение.
Социально-психологические методы включают в себя приемы воздействия на личность с помощью групповых норм, ценностных ориентации, личного авторитета и т.д. Способы воздействия – убеждения.
Социально-психологические методы руководства могут быть использованы лишь в том случае, когда руководитель признан сотрудниками и лидером их группы. Лидер направляет действия людей на основе, исключительно, личного влияния авторитета, использует свои возможности внушения, убеждения. Лидерство в организации это эффективное влияние людей, не обличенных необходимой административной властью, на других членов группы, что заставляет последних действовать определенным образом, Иными словами лидерство в организации представляет собой неформальное руководство.
Поскольку лидерство содержит дополнительные возможности в повышении эффективности управления организацией, то актуальной является практическая задача отбора лиц для руководства с качествами лидера или обучения лидерскому поведению.
Сначала шли поиски специфических черт личности присущих лидеру, которые получили свое воплощение в «теории черт» (или «харизматической теории»). Было сделано предположение, что некоторые люди рождаются лидерами и что научить человека быть лидером нельзя. Проводились многочисленные эмпирические исследования по выявлению универсальных черт личности лидера. Анализировались интеллект, воля, уверенность в себе, потребность в доминировании, общительность, способность к адаптации, дружелюбие, красноречие и т.д. Было составлено множество списков таких черт для отборочных тестов. Обнаружилось широкое разнообразие «черт лидера» и практически несовпадение их в наборах предлагаемых различными исследователями. Наиболее часто встречались такие черты, как интеллект, инициатива, уверенность в себе.
В конечном итоге поиски «черт лидера» зашли в тупик, т.к. на практике вполне эффективные лидеры часто не обнаруживали необходимых по тесту черт, а те, кто обладали ими не всегда могли успешно справиться с функциями лидера.
Следующим шагом по выявлению причин возникновения лидерства было создание «ситуационной теории лидерства», В соответствии с нею в различных конкретных ситуациях в жизни группы лидером становился тот член группы, поведение и черты личности которого наиболее соответствовали сложившейся в данный момент ситуации.
Подчеркивалось, что для эффективного лидерства в одних условиях лидеру необходимо обладать одними чертами личности, в других – иногда прямо противоположными. В результате лидерство целиком оказывалось функцией ситуации, а личная активность человека фактически сбрасывалась со счетов.
В «синтетической» теории лидерства был сделан шаг к компромиссному решению проблемы. Согласно этой теории воедино должны быть связаны три переменных – лидер, ситуация и группа, где лидер воздействует на группу и группа воздействует на лидера; лидер воздействует на ситуацию и ситуация воздействует на лидера; группа воздействует на ситуацию и ситуация воздействует на группу.
Лидерство, таким образом, образуется как результат взаимодействия этих переменных (иногда добавляются и другие переменные, например, длительность существования группы и т.д.).
Синтетическая теория лидерства в связи с комплексностью, системностью подхода к изучению лидерства оказалась наиболее устойчивой. Последующие исследования лидерства в той или иной степени основываются на этой теории. Так, при отборе и обучении менеджеров часто в качестве важнейшего критерия рассматривается соответствие их ситуации, т.е. комплексу условий в которых они будут работать (например, степень структурности задач и т.д.), разрабатываются сами ситуационные комбинации.
Лидер для «завоевания власти» в группе использует такие же формы влияния (кроме правовых полномочий) как и руководитель:
– власть, основанная на принуждении (это страх ведомого перед любыми лишениями, неприятностями, которые может доставить лидер в случае неподчинения. Например, бойкот, унижение и т.д.);
– власть, основанная на вознаграждении (это положительное подкрепление необходимого поведения ведомого лидером, например, похвала);
– власть, основанная на традиции (это использование привычки людей подчиняться социальным нормам поведения вообще и в данной группе; такое подчинение дает чувство защищенности, принадлежности к группе);
– власть примера (это привлекательность, сила личных качеств, способностей лидера, которые создают у ведомого желание быть похожим на него, через подчинение лидеру добиться благосклонности, уважения);
– власть эксперта (это вера в ценность знаний лидера, его компетенцию);
– власть убеждения (это эффективная передача своей точки зрения лидера ведомому);
– власть через участие (это привлечение ведомых к участию в управлении, т.е. формирование целей и задач деятельности, которую они потом будут выполнять).
Использование каждой из перечисленных форм влияния должно естественно соответствовать конкретной ситуации, составу группы, социальным параметрам самого лидера и т.д.
В целом неформальным лидерам свойственно:
– быстрее, чем остальным членам группы осознавать складывающиеся внутригрупповые нормы поведения, способствовать их закреплению в жизнедеятельности группы;
– эффективное общение; они легко вступают в контакт с другими людьми, используют наиболее успешные формы общения, чтобы повлиять на поведение членов группы;
– стремление к руководству, потребность направлять действия других людей;
– чувство удовлетворения, которое возникает при успешном выполнении роли неформального руководителя.
Неформальное лидерство возникает как продукт неформальной жизнедеятельности группы в организации, которая заключается в следующем.
Чтобы достичь целей, которые стоят перед организацией, члены группы вступают в деловые взаимодействия в соответствии со своими формальными функциями и обязанностями. Совместная деятельность обязательно сопровождается в деловом и межличностном общении. В процессе общения члены группы воспринимают друг друга и обязательно оценивают «судят» все, что доступно: внешность, личностные характеристики, манеру общаться, двигаться, одеваться; общий стиль поведения, общую эрудированность, профессионализм, прошлые заслуги, победы, провалы и т.д. В результате такого межличностного оценивания создается своеобразный «образ» у каждого члена группы о каждом члене группы о группе в целом и у группы о каждом члене группы. Эти образы имеют функциональный смысл. Они формируют социальные ожидания (экспектации), прогнозы, т.е. что можно ожидать каждому от каждого члена группы или от группы в целом, если, например, потребуется помощь, случится проступок, нештатная ситуация и т.д.
В зависимости от содержания прогноза (например: этот член группы – умен, грамотен, поможет, защитит; а этот глуп, хитер, безграмотен, подставит подножку, осудит) и меры общей привлекательности формируется эмоциональная окраска образа, возникают симпатии, антипатии, образуются неформальные отношения, эти отношения закрепляются в статусно-ролевой структуре группы. Определяются «болельщики за общее дело», «решатели чужих проблем», добровольные «посредники между руководителем и другими членами группы», «шуты», «изгои» и т.д.
Тот член группы, которого больше остальных уважают за деловую профессиональную компетентность, получает от группы негласное (конвенциальное) право, привилегию одобрять, критиковать, влиять на формирование и принятие решения в деловых ситуациях, экспертную власть, приобретает статус функционального делового лидера. Он не только претендует, но и реально участвует в управлении группой и может не только «соруководить», но и конкурировать с официальным руководителем или полностью подменить его.
Тот, кто умеет найти подход к начальству и становится перед ним защитником интересов каждого члена группы, проявляет задушевность, доверительность и т.д. получает право на «поддерживание справедливости», регулирование конфликтов межличностного характера, организацию санкций социального контроля (например, бойкота, презрения или открытого публичного осуждения члена группы за поведение, которое в данной группе считается непозволительным) – становится эмоциональным лидером этой группы. Лидер эмоционального плана редко претендует на место руководителя. Но он – реальная сила по его смещению в случае конфликта.
Положение функционального и эмоционального лидера может занимать один и тот же человек. Группа может отдать свое предпочтение, как лидеру и официальному руководителю.
Как продукт деловых и межличностных отношений возникают внутригрупповые, конвенциальные (договорные) нормы поведения, система ценностных ориентаций. И хотя никаких специальных мероприятий собраний, открытых договоренностей не происходит, каждый член группы интуитивно понимает, что ему в группе «можно», а что «нельзя», что с точки зрения группы «хорошо», а что «плохо». Влияние этих норм и ценностей на поведение каждого члена группы весьма существенно. Лидер консолидирует эти нормы и использует как средство собственной власти по отношению к членам группы. Под давлением группы, даже вопреки личному желанию, ее члены не могут саботировать деятельность или трудиться бесплатно и сверхурочно.
Содержание норм и ценностей зависит от того, из каких людей состоит группа (их возраст, образовательный ценз, род занятий), от условий и характера труда (бригада лесоповальщика, научная лаборатория» обслуживающий персонал кафе и т.д.), личности лидера.
Нормы и ценности могут иметь положительный и отрицательный характер. Положительными считаются нормы, поддерживающие цели и задачи организации, одобряющие поведение, направленное на достижение этих целей. Отрицательными – наоборот, мешающие нормальному функционированию организации. Неформальный лидер может использовать отрицательные нормы для утверждения своей власти при конфликте с официальным руководителем.
Чем больше в группе взаимных симпатий, тем выше сплоченность этой группы, проявляющаяся в единстве мнений и действий. Положение лидера в сплоченной группе более прочно, а влияние на членов группы интенсивнее, чем в группе с разрозненностью мнений, конфликтами,
Существенным моментом с точки зрения практики является проблема конкурирования лидера и руководителя и совмещение позиции лидера и руководителя.
Руководитель должен претендовать на деловое, официальное лидерство в группе, на неформальное признание своей компетентности, одобрение, доверие членов группы.
В том случае, когда у руководителя недостаточно профессиональных сил, чтобы занять позицию делового лидера, и она принадлежит другому члену группы, возникает конфликтная ситуация. Однако конфронтация с деловым лидером может подорвать авторитет руководителя в глазах членов группы.
Наиболее частым поводом для конфликта является замена руководителем «разумного» предложения (решения) лидера на менее «разумное», но свое. При этом руководитель пользуется своим формальным правом, подавляет спонтанную реакцию группы, теряет ее доверие и уважение. Предотвратить возникновение конфликтов подобного плана, можно приемом «маскировки» руководителем своей точки зрения.
Обсуждение принимаемых решений нужно начать с высказывания предложений членами группы, в том числе и лидера, и завершить это обсуждение обобщением высказанных предложений и выбором наилучшего из них, которое делает руководитель.
Точка зрения руководителя при таком подходе воспринимается как совпадающая с точкой зрения лидера, но из «демократических соображений» высказывается позже.
Безусловно, что этот прием ввести группу в заблуждение «кто есть кто» не может, но помогает руководителю сохранить уважение группы, если не за компетентность, то за мудрость, гибкость в управлении.
Несколько иначе обстоит дело с эмоциональным лидерством. Руководителю не стоит абсолютно отстраняться от межличностных отношений и проблем группы. Однако стремление руководителя стать эмоциональным лидером часто приводит его к неоправданному сближению с членами группы «близкой дружбе», нарушению субординальной дистанции, фамильярности. Такие отношения затрудняют нормальное управление группой, приводят к межличностным конфликтам. Начинаются попытки «по-свойски», после вчерашнего «задушевного» разговора получить более выгодное задание, «базарить» рабочее время и т.д. Негативное отношение к этому руководителя-приятеля, его «карательные» санкции воспринимаются как проявление несправедливости, – вызывают обиды.
Вместе с тем руководителю необходимо принимать участие в формировании ценностных ориентации группы, норм поведения. Сотрудники должны знать, каковы социально-психологические ожидания у руководителя по отношению к ним. Например, считает ли он положительной взаимопомощь или полагает, что каждый должен знать свое дело и не обременять коллег своими проблемами и, что надежда на помощь порождает безответственность и т.д. В свою очередь руководителю надо быть осведомленным, например, насколько сотрудники достижение целей организации считают и своим собственным делом, а не только средством добывания денег, испытывают гордость за престиж организации и т.д. В случае своего несогласия, несовпадения с точкой зрения группы не те или иные существенные для управления ситуации руководителю желательны держать «на заметке» и при каждом удобном случае с помощью убеждений, одобрений или порицаний пытаться изменить сложившееся положение дел. При неудаче или «недозревании» навязываемой позиции лучшим выходом из ситуации будет компромисс, т.к. волевое решение, прямая конфронтация с группой дает негативный результат, за редким исключением и в особых случаях.
Сложность эмоционального лидерства для руководителя заключается еще и в ограниченности «живого» контакта с группой, т.к. руководитель, чаще всего имеет свою территорию, кабинет и, соответственно лишен возможности участвовать в повседневном общении, тесном взаимодействии, наблюдать проявление взаимопомощи или наоборот нелицеприятного поведения членов группы, а также и вмешиваться в них. Поэтому, если руководитель по той или иной причине существенно ограничен в межличностных контактах со своей группой, позицию эмоционального лидера занимает обычно другой член группы.
Выбор тех или иных способов воздействия осуществляется руководителем на основе анализа конкретной ситуации. На этот выбор помимо объективных условий ситуации оказывает влияние и психологические особенности руководителя. Они определяют комплекс систематически используемых руководителями методов принятия решений, воздействия на подчиненных, общения с ними, т.е. стиль руководства
Пытаясь объяснить почему руководители выбирают различные стили поведения Мак Грегор, известный исследователь лидерства, предложил считать, что руководители исходят из двух предположений. Первые из того, что люди изначально не любят работать, стараясь избегать ответственности поступаются честолюбием, предпочитают, чтобы ими руководили и защищали. В этом случае к подчиненным следует относиться как к детям - принуждать трудиться, используя контроль и угрозу наказания. Другие считают, что труд в благоприятных условиях для людей естественный процесс и, когда они приобщены к организационным целям, которые воспринимают как вознаграждение, то стремятся к ответственности, актуализируют творческие возможности. Руководитель же, стараясь дать максимальные возможности для самореализации сотрудников, играет направляющую, связующую роль, следит за соответствием своей производственной группы целям организации в целом.
В первом случае руководители избирают жесткий стиль взаимодействия получивший название авторитарного или автократического. Суть его можно описать следующим образом.
Руководитель, будучи энергичным, волевым человеком, чаще всего хорошо профессионально подготовленным, отдает распоряжения подчиненным уверенно, непререкаемым тоном, иногда опускаясь до резкостей и грубости. Он проявляет нетерпимость к возражениям, инакомыслию, неразрешенной им самостоятельности. Отвлекающие от работы «мероприятия и сантименты» считает недопустимыми. Отдавая распоряжения, не заботится об обратной связи, так как всегда чувствует себя непогрешимым. Такой руководитель активно контролирует выполнение своих распоряжений, помощникам не доверяет и зачастую дублирует их деятельность, групповые решения подменяет единоличными. В результате он скатывается к «воронкообразному» управлению, т.е. берет все на себя, и ответственность в том числе.
Идеалом группы для указанного руководителя является совокупность людей, хорошо знающих свое дело и беспрекословно, механически точно и четко, как часы, выполняющих его приказы.
К достоинствам авторитарного стиля, во-первых, следует отнести защищенность группы руководителем. Взяв на себя всю ответственность, как за деятельность группы в целом, так и за деятельность каждого сотрудника, авторитарный руководитель не позволяет никому вторгаться во внутреннюю "кухню "своей группы, тем более выносить порицания ее членам, даже если они его заслуживают. Более того, если члены его группы включены «на время» в состав других рабочих групп (например, советов, комитетов, комиссий и т.д.), то авторитарный руководитель стремится защищать, но и подменять их и там,
Во-вторых, группа у такого руководителя работает точно, четко, максимально используя свои профессиональные навыки, но не думая и не обсуждая.
Поскольку авторитарный руководитель почти всегда достигает цели, группа уверена в нем и уверена в успехе, поэтому вкладывает свой профессионализм в организуемое им дело.
Авторитаризм в руководстве имеет немало издержек. Нежелание руководителя пользоваться обратной связью, коррекцией от подчиненных приводит к неточности распоряжений и соответственно нецелесообразности некоторых действий, а также к подаче ложной, но ожидаемой руководителем информации ближними помощниками («угодничеству»). Отсутствие должного уважения и невозможность самореализации дает рост нервно-эмоционального напряжения, фрустрации, конфликтности, текучести кадров в такой группе.
Игнорирование инициативы, творческой активности подчиненных создает общее настроение пассивности и отстраненности от результата деятельности. Основной издержкой, последствием такой пассивности становится потеря работоспособности производственной группой в отсутствие руководителя или при его замене «все держится на руководителе».
В целом группам, находящимся под авторитарным руководством, свойственны низкая мотивация к работе, отсутствие оригинальности в способах деятельности, избегание группового мышления, высокая внутригрупповая агрессивность, тревожность и одновременно покорность.
Руководитель, который считает самореализацию доминирующей потребностью сотрудников, придерживается так называемого демократического стиля. Руководитель такого типа может быть представлен как энергичный, волевой человек, который достаточно хорошо подготовлен профессионально. Распоряжения его, как правило, точно сформулированы и передаются тоном корректным, но уверенным. Отвлечении от работы не любит и не поощряет, но если такая необходимость возникла, то обратившемуся будет дан краткий, четкий, ясный ответ на его вопрос, но без признаков раздражения или другой формы неодобрения. Этому руководителю вообще свойственна эмоциональная сдержанность (но не холодность). Одной из главных его черт во взаимоотношениях с подчиненными – это коллегиальность.
Руководитель демократического толка держит группу в курсе своих планов и задач, выслушивает и учитывает их замечания и предложения. Практикует коллективную подготовку решений, старается передать некоторые функции управления группе, дает возможность работать подчиненным самостоятельно, но при этом достаточно четко очерчивает свои управленческие функции, функции своих помощников и меру делегирования полномочий в том или ином случае.
Демократический стиль в целом считается наиболее предпочтительным, так как он гибок, дает возможность самореализации всем членам группы в должной мере. При этом стиле руководства наблюдается достаточно высокий уровень производительности труда.
Однако «ориентированность на человека» при демократическом стиле иногда приводит к крену в либеризацию и снижению эффективности деятельности. Поэтому демократический стиль руководства в ряде случаев, в частности, в экстремальных ситуациях (пожар, аврал и т.п.) недопустим. Плохо он срабатывает и во вновь образованных группах, где отношения между ее членами практически отсутствуют или в коллективах, где много амбициозных личностей и, как следствие, межличностных конфликтов.
Пассивным, вялым, практически сводящим на нет управленческие воздействия, является так называемый либеральный стиль руководства, при котором руководитель практически передоверяет свои функции помощникам. Он слишком «доступен», к нему каждый в любое время по делу и просто так может придти, отвлечь от дела, разговаривать долгое время, но решение будет принято лишь в том случае, если оно подготовлено подчиненным и требует лишь визы, а не совместной доработки. Либерал открыт, дружелюбен, в общении боится обидеть своих подчиненных приказом. Сам либо ничего не делает, либо делает все за всех, т.к. организовать выполнение своих поручений подчиненными не умеет, обильно занимается канцелярщиной.
Поскольку у такого руководителя либо нет представления о стратегии своего управленческого поведения, либо отсутствуют необходимые черты характера для его реализации, то группа утрачивает способность продуктивно трудиться, «обрастает» конфликтами.
Сравнительный анализ стилей руководства свидетельствует о том, что при авторитаризме производительность труда выше, чем при демократическом стиле руководства, но в последнем случае существенно выше удовлетворенность трудом. Либеральному стилю, как правило, сопутствуют и низкий уровень производительности труда и отсутствие удовлетворенности, конфликтность, фрустрация.
В реальности в крайней форме, в «чистом виде» ни один из приведенных стилей не используется. На практике в поведении одного и того же руководителя сочетаются элементы различных стилей в зависимости от ситуации, хотя общие установки, предпочтение того или иного стиля сохраняются. Например, авторитарный руководитель старается избегать принуждения только угрозой, а вместо этого использует вознаграждение, проявляет активную заботу о благополучии подчиненных, облекает приказ в «мягкую» форму, старается не допускать излишнего эмоционального напряжения в группе. При дезорганизации деятельности, например, в экстремальных условиях, демократический руководитель обращается к авторитарным приемам.
Существенным для выбора стиля руководства являются перманентные условия деятельности, социальные и социально-психологические характеристики членов группы. В тех случаях, когда деятельность протекает в условиях непрерывных сбоев, авралов, а группа состоит из людей с низким уровнем образования и интеллектуального развития, к тому же занятых относительно примитивным трудом, то руководитель будет вынужден обратиться к авторитарному стилю.
В то же время для групп с особой высокоинтеллектуальной деятельностью (как, например, управленческих команд, научных лабораторий и т.д.) необходим демократический стиль руководства.
Помимо традиционного дифференцирования стилей по характеру взаимоотношений с подчиненными на авторитарный, демократический и либеральный существуют и иные вида классификаций.
Так по ориентации руководителя различают стиль руководства ориентированного на задачу и альтернативный ему с ориентацией на человека. Суть первого из них состоит в приоритете внимания к целям и задачам деятельности, системе поощрений способствующих повышению производительности труда. При втором - руководитель основное внимание уделяет повышению производительности труда через усовершенствование деловых и межличностных отношений в группе.
Эффективность любого стиля руководства существенно зависит от обстоятельств ситуации управления. Детализация факторов ситуаций, оказывающих влияние на использование руководителем того или иного стиля, привела к созданию целого ряда стилей с различными сочетаниями ситуационных факторов.
Основными факторами, влияющими на поведение руководителя, являются:
– отношения между руководителем и подчиненными, которые могут быть представлены от симпатии к личности руководителя, доверия к нему до полного неприятия;
– структура задачи, которая может иметь вид от четкой привычной формулировки до крайней расплывчатости и без структурности;
– должностные полномочия, которые могут быть как сильными, так и слабыми.
Различному проявлению крайних положений этих факторов дает восемь возможных ситуаций (например, отношения – хорошие, задача – структурирована, а должностные полномочия – слабые или отношения – плохие, задача – неструктурирована, полномочия – сильные и т.д.). В зависимости от характера этих сочетаний изменяется и эффективность стиля. В одних случаях более адекватным является ориентация на отношения с подчиненными, в других – на задачу.
По отношению к целям управленческой деятельности различают два стиля руководства: деловой и бюрократический.
Естественное чувство самозащиты, желание упорядочить, стабилизировать свою деятельность заставляет руководителя принимать меры против хаоса, сбоев, конфликтов в организации с одной стороны и искать способы ухода от ответственности за них в случае неудач – с другой. Поиск в этом направлении приводит к размножению и детализации различных инструкций, положений, желательно завизированных "сверху". На первых порах такие меры действительно дают положительный результат и создают ожидание, что их применение будет повышать эффективность работы организации и в дальнейшем. Граница оптимальности, мера нарушается незаметно для руководителя. У него начинает формироваться бюрократический стиль руководства, суть которого заключается в стремлении к жесткой регламентации деятельности, уходу от ответственности за принятие решений, избежание нововведений.
Деловой стиль руководства, в отличие от бюрократического, характеризуется ориентацией руководителя на интересы, конечные цели организации. При деловом стиле руководитель стремится выбрать кратчайший, оптимальный путь к цели, идет на риск, доказывая правильность принимаемых им новых приемов на практике. Отличительными чертами делового стиля также является самостоятельность мышления, инициатива, новаторство, оперативность решений и действий, стремление и способность к прогнозированию.
При деформации делового стиля первым начинает страдать баланс новаторства и бюрократизма. Избыток нововведений в организации дает отрицательный эффект. Организацию «лихорадит», разрушаются привычные стереотипы деятельности, а инновационный барьер задерживает осмысленное формирование новых способов. У работников организации возникает чувство дестабилизации деятельности, ненадежности своего положения, неуверенности в себе, фрустрации.
Другим деформирующим деловой стиль элементом является тяготение к эмансипации, в которую незаметно перерастает стремление к самостоятельности.
Непоследовательный (алогичный) стиль руководства проявляется в непредсказуемом переходе руководителем от одного стиля к другому (то авторитарный, то попустительский, то демократический, то вновь авторитарный и т. п.), что обусловливает крайне низкие результаты работы и максимальное количество конфликтов и проблем.
Стиль управления эффективного менеджера отличается гибкостью, индивидуальным и ситуативным подходом.
Ситуативный стиль управления гибко учитывает уровень психологического развития подчиненных и коллектива (П. Херси, К. Бландэд) (табл. 1)
|
Уровень развития сотрудника, коллектива |
Форма управленческого поведения |
|
1 |
2 |
|
Низкий уровень: Не хотят работать, не умеют работать (низкая квалификация, недобросовестные работники) |
Авторитарное указывание
инструктаж;
отмечайте ошибки и хорошую работу, поощряйте хорошие результаты работы |
|
Средний уровень: Хотят работать, но еще не умеют работать (недостаточно опыта, хотя обладают определенными базовыми навыками и старательны, добросовестны) |
Популяризация
форме (наставничество, совет, рекомендации, дается возможность и самостоятельно проявить инициативу)
отношение;
|
|
Хороший уровень: Хотят и умеют работать (имеют базовые навыки и квалификацию, достаточные для большинства аспектов работы). Дальнейшее развитие такой группы сотрудников требует, чтобы они в своей работе брали на себя больше ответственности и чтобы их моральное состояние оставалось) |
Участие в управлении
|
|
Высокий уровень: Хотят и умеют работать творчески (экстра специалисты, достигшие высокой квалификации, ответственные, инициативные работники) |
Передача полномочий
полномочия сотруднику для самостоятельного решения проблемы;
|
Определенный интерес для оценки эффективности руководства различными стилями представляет исследование, проведенное К. Левиным, который обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократическое. Однако при этом наблюдалась низкая мотивация, меньшая оригинальность, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, тревога и более зависимое поведение. По сравнению с демократическим руководством, при либеральном объем работы уменьшается, качество работы снижается в опросах выражается предпочтение демократическому стилю.
Р. Лайкерт (мичиганский университет), сравнивая группы с высокой и низкой производительностью труда, выделил руководителей сосредоточенных на работе и на человеке.
Руководитель, сосредоточенный на работе, также как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда.
Первейшей заботой руководителя, сосредоточенного на человеке являются люди. Он сосредотачивает внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений: упор на взаимопомощи, участии работников в принятии решений, избегает мелочной опеки. Он активно считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост.
Как продолжение своих исследований, Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля лидерства.
|
Система 1 |
Система 2 |
Система 3 |
Система 4 |
|
Эксплуататорско-авторитарная |
Благосклонно-авторитарная |
Консультативно-демократическая |
Основанная на участии |
Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристики автократа.
Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях - наказанием.
Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.
Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она – самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двусторонне и нетрадиционное. Кроме того, они ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.
Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и ставили перед ними усложненные задачи. Они использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными.
4.2. Двумерная трактовка стилей лидерства.
Начиная с 1945 г. группа ученых, работавшая под эгидой Бюро по исследованиям в области бизнеса в университете штата Огайо, проводила комплексное исследование и выявила серьезную ошибку в концепции разделения руководителей на тех, кто сосредоточен или только на работе, или только на человеке. Их главной находкой стало: люди могут вести себя так, что это будет одновременно ориентацией и на работу, и на человека. Они разработали систему, согласно которой поведение руководителя классифицировалось по двум параметрам: структуре и вниманию к подчиненным. Структура подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней. Внимание к подчиненным подразумевает поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе взаимного доверия, уважения, тепла и контакта между руководителем и подчиненными. Очень важно отметить, что уважение – это не внешнее проявление типа «похлопывания по спине».
Структура
Распределяет производственные роли между подчиненными. Расписывает задания и объясняет требования к их выполнению. Планирует и составляет графики работ. Разрабатывает подходы к выполнению работ. Передает свое беспокойство о выполнении задания.
Внимание к подчиненным
Участвует в двустороннем общении. Допускает участие подчиненных в принятии решений. Общается в одобрительной и неугрожающей манере. Дает возможность людям удовлетворить свои потребности, связанные с работой.
Было выявлено, что люди могут вести себя с разной степенью внимания к подчиненным и структурированию проблем; четыре возможных комбинации этих элементов в руководстве представлены на рис. 1.
Высокая
|
Низкая степень структурирования Высокая степень внимания к подчиненным |
Высокая степень структурирования Высокая степень внимания к подчиненным |
|
Низкая степень структурирования Низкая степень структурирования |
Высокая степень структурирования Низкая степень к подчиненным |
Низкая
Низкая Рис. 1. Структурирование
Несмотря на то, что самая высокая производительность ассоциировалась с руководителем, который владеет и тем и другим стилем поведения, более поздние исследования показали, что эта классификация применима не ко всем ситуациям.
4.3. Управленческая решетка.
Концепция, разработанная в университете штата Огайо, была модифицирована и популяризована Блэйком и Мутоном, которые построили решетку (схему), включавшую пять основных стилей руководства.
Вертикальная ось этой схемы ранжирует "заботу о человеке" по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует "заботу о производстве" также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Блейк и Мутон описывают среднюю и четыре крайних позиций решетки, как :
1. 1. – страх перед бедностью. Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.
1. 9. – дом отдыха. Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.
9. 1. – авторитет – подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных.
5. 5. – организация. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя.
9. 9. – команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность.
Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства – оптимальным стилем – было поведение руководителя в позиции 9. 9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9. 9, тем самым повышая эффективность своей работы.
4.4. Стиль, удовлетворение и производительность
Можно понять, почему и автократичный подход, и подход с позиций человеческих отношений завоевали много сторонников. Но сейчас уже ясно, что и те, и другие сторонники грешили преувеличениями, делая выводы, не вполне подтверждающиеся фактами. Имеется множество хорошо документированных ситуаций, где благосклонно-автократичный стиль зарекомендовал себя как весьма эффективный.
У демократического стиля есть свои привлекательные стороны, успехи и недостатки. Безусловно, можно было бы решить многие организационные проблемы, если бы совершенствование человеческих отношений и участие трудящихся в принятии решений всегда вели бы к большей удовлетворенности и более высокой производительности. К сожалению, этого не происходит. Ученые встречали ситуации, где трудящиеся участвовали в принятии решений, но, тем не менее, степень удовлетворенности была низкой, а также ситуации, где удовлетворенность была высокой, а производительность низкой.
Совершенно очевидно, что соотношение между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью можно определить только с помощью длительных и широких эмпирических исследований.
Обзор теорий лидерства.
Лидерство – это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей. Имеется множество средств, с помощью которых можно оказывать влияние на других и вести людей за собой. Какие средства влияния и стили поведения показали себя наиболее эффективными для направления усилий людей на достижение целей организации?
Подход с позиции личных качеств.
Согласно личностной теории лидерства лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Развивая эту мысль, можно утверждать, что если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных черт – это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.
Однако изучение личных качеств продолжает давать противоречивые результаты. Лидеры, как правило, отличаются интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социально-экономическим статусом. Но в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества. Учеными был сделан вывод, что «человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств».
Поведенческий подход
Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Это стало серьезным вкладом и полезным инструментом понимания сложностей лидерства. Этот подход к изучению лидерства сосредоточил свое внимание на поведении руководителя. Согласно поведенческому подходу, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным.
Ситуационный подход
Ни подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить логического соотношения между личными качествами или поведением руководителя, с одной стороны, и эффективностью, с другой. Это не означает, что личные качества и поведение не имеют значения для руководства. Наоборот, они являются существенными компонентами успеха. Однако более поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию.
4.6. Психологические требования, предъявляемые к руководителю
как к организатору
Одно из первейших требований к качествам руководителя составляет его умение создавать коллектив. От того, каким будет созданный тем или иным руководителем коллектив, будут зависеть и успехи в его управленческой деятельности. В связи с этим к руководителю предъявляются определённые психологические требования.
Руководитель должен обладать творческим мышлением, богатым, но реальным воображением.
Умение руководителя определить в каждом работнике ту структуру качеств, которыми должен обладать кандидат на занятие должности, составляет важное условие правильного подбора и расстановки кадров.
Формирование коллектива связано с решением проблемы психологической совместимости. Это требует от руководителя, чтобы он знал психологические особенности работников и умел их учитывать при формировании отдельных звеньев коллектива. Такой подход позволит ему воздействовать на формирование лучшего социально – психологического климата в коллективе. А как показывают американские и японские исследования в области менеджмента стабильных результатов добиваются фирмы, в которых царит спокойная морально-психологическая обстановка.
Важнейшим моментом в управленческом процессе является принятие управленческого решения. Каждый руководитель должен видеть проблемы, которые выдвигаются условиями руководимой им системы. Каждому руководителю надо выбрать и сформировать в себе чувство нового, умение анализировать, из бесчисленного количества информации и фактов выделять важнейшие вопросы.
Систематизация чужого опыта и готовых идей с целью использования их, когда это необходимо, является существенным условием организации научного труда руководителя.
Другим качеством, характеризующим хорошего руководителя при изучении того или иного решения, является чувство ответственности, с которым он должен относиться к данному решению.
Для выяснения и выбора самого правильного подхода к решению проблемы большое значение имеет умение руководителя советоваться. Умение руководителя советоваться в значительной степени определяет эффективность его деятельности. Не менее важно и умение руководителя анализировать мнения людей.
Оперативность принятия решения и его качество зависят от степени продуктивности умственной деятельности, умения использовать и применять имеющиеся знания и накопленный опыт. Поэтому и гибкость ума, и оперативность памяти – важные и необходимые черты каждого руководителя.
Не меньшее значение при подготовке принятия решения имеют и волевые качества – инициативность, самостоятельность, решительность и смелость.
Таковы психологические требования, предъявляемые к руководителю. Совершенствуя себя и свои профессиональные навыки, руководитель должен в первую очередь развивать те качества, которые соответствуют предъявляемым требованиям.
4.7. Воспитательная функция руководителя
Если у кого-то что-то плохо получается,
значит, он слишком мало занимается
своими рабочими.
А. Морита, президент фирмы «Сони»
Основное, что характеризует труд руководителя – это то, что он, прежде всего, работает с людьми. В процессе решения задач управления ему приходиться направлять действия и давать указания своим сотрудникам. Оказывая на них воздействие, он помогает их формированию как работников и всесторонне развитых личностей. Управленческая деятельность – это непрерывный процесс воздействия руководителя в направлении совершенствования исполнителя.
Работа с людьми требует от руководителя, чтобы он следовал педагогическим принципам индивидуального подхода. Индивидуальный подход, учитывающий возрастные, половые и психологические особенности личности, является необходимым условием успешной деятельности руководителя.
Знания и поведение руководителя в определённой степени воздействует на психологию сотрудников. Руководитель воспитывает исполнителей в процессе всей работы. Вопрос о совершенствовании человека связан, прежде всего, с развитием его способностей. Всё это теснейшим образом связано с определёнными изменениями, как в познавательной, так и в эмоциональной и волевой сферах психической деятельности человека.
4.8. Характер исполнителей и его формирование руководителем
Власть над собой - самая высшая власть,
Порабощённость своими страстями –
самое страшное рабство.
Сенека
Во взаимодействии человека со средой и с другими людьми выявляется множество его социально-психологических особенностей. Многие из них несущественны, кратковременны или не влияют на его отношение к окружающему миру. Но есть у каждого человека такие индивидуально-психологические черты, которые проявляются постоянно и отличают одну личность от другой. Это черты характера, выраженные отчётливо, определяющие одна другую и стиль действий и отношений к окружающим обстоятельствам и людям. Характер – это основной психический склад человека.
Характер проявляется и формируется в делах и поступках. Характер формируется в преодолении трудностей и препятствий.
В воспитании характера необходимо, прежде всего, сформировать истинные убеждения, представления и идеалы. Это важнейшие условия формирования сильного характера. Одновременно следует добиваться, чтобы человек не только знал, но и реализовывал свои убеждения в жизни и труде. Его мировоззрение не должно быть оторвано от практики.
Воспитание деловитости, дисциплинированности, расторопности, активности - есть борьба за личность рабочего. Эта борьба требует на любом участке создать условия, при которых нет простоя в работе, при которых у труженика заняты и голова и руки в течение всего рабочего дня.
Неотъемлемая черта характера – дисциплинированность – точное соблюдение должностных инструкций, правил работы, норм поведения. Дисциплинированность воспитывается, когда неизменно выполняются требования руководителя, все режимные положения организации. В ходе их выполнения преодолеваются трудности, препятствия.
Воспитывая моральные (доброта, деликатность), эмоциональные (весёлость, страстность) и волевые (настойчивость, критичность) черты характера, руководитель, прежде всего, показывает пример поведения. Руководитель не должен забывать об индивидуальном подходе, не упускать возможность одобрить и похвалить лучшие проявления характера и отметить недостатки в поведении людей.
Важную роль в формировании характера играет самовоспитание. Прямой обязанностью руководителя является стремление указать подчинённому наиболее эффективные пути устранения недостатков, эффективные приёмы самовоспитания, преодоления вредных привычек.
Не следует забывать, что характер – не врождённое качество личности. Он формируется и совершенствуется в течение жизни. Человек непосредственно участвует в выработке своего характера, и сам несёт ответственность за его отрицательные проявления. В народе очень верно подмечено:
Посеешь поступок – пожнёшь привычку, посеешь привычку – пожнёшь характер, посеешь характер – пожнёшь судьбу.
Характер каждой личности индивидуален и в своём роде уникален, однако можно выделить ряд черт, присущих всем характерам. Эти черты по-разному компонуются, сочетаются и проявляются в характере каждой личности, доля их участия в определении характера также различна. Акцентуация – чрезмерное участие отдельных черт характера. Для умелого руководителя, обладающего определённой психологической подготовкой, важно к какой акцентуации относится характер исполнителя, чтобы подобрать наиболее подходящие для данной личности способы и методы формирования характера. Можно привести следующие примеры основных акцентуаций и соответствующих им способов воздействия на состояние личности с целью формирования характера:
Конформный тип. Основная черта такого типа – соглашательство, отсутствие инициативы, смелости, решительности. Чтобы избежать соглашательной позиции такого работника, руководитель должен предлагать ему высказывать своё мнение первым во время всевозможных собраний, совещаний.
Эмоционально-лобильный тип. Это люди с неустойчивым настроением, которое изменяется даже по ничтожному поводу. Они очень чувствительны как к похвале, так и к порицанию. Руководителю важно вовремя приободрить такого слушателя.
Экзальтированный тип. Такие люди легко восторгаются, восхищаются по причинам, на которые большинство людей могут не обращать внимания. Но в то же время часто впадают в отчаяние, легко разочаровываются. Руководитель должен выявить его сильные стороны и поручить такому человеку задания, соответствующие его сильным сторонам.
Можно назвать и другие распространённые типы акцентуации: гипертимный, истерический, аффектно – застойный, шизоидный.
Выразительные признаки характера. О характере человека говорят его поза, походка, жесты, мимика, дистанция общения. В психологии существует понятие вербального и невербального общения. Вербальное общение, - что человек говорит, невербальное – как человек говорит. Если эти 2 уровня не совпадают, то с человеком трудно общаться, возникают отрицательные эмоции по отношению к нему. Поэтому менеджер должен умело пользоваться невербальным общением.
Руководитель чаще всего не задумывается о воспитывающем влиянии своей позы, о том, что поза выдаёт его характерные черты. Например, поза, когда он одной рукой облокачивается на стол, другой упирается в бок, а тело наклоняет в противоположную сторону, создаётся впечатление о его высокомерии и самолюбовании.
Внимательно наблюдая и оценивая невербальные признаки (позу и момент её изменения, дистанцию, глаза, жесты, мимику), внимательный руководитель может определить настроение исполнителя, его отношение к руководителю и к решаемой проблеме. Однако оценивать характер по мимике и жестам следует очень осторожно. Для правильной оценки берётся сумма жестов, подкреплённая внимательным наблюдением за поведением человека.
Чтобы на практике, т.е. общаясь с исполнителями, руководитель мог правильно определить акцентуацию характера исполнителя, подобрать и применить методы работы с ним, соответствующие типу акцентуации личности, в правильном направлении воздействовать на формирование характера личности и, наконец, верно истолковывать и правильно применять выразительные признаки общения, ему требуются психологическая подготовка, знания и опыт их применения.
4.9. Настроение исполнителей и возможность его изменения с целью более эффективной работы
Чтобы умело руководить подчинёнными, следует учитывать особенности их настроения. Люди резко различаются между собой по устойчивости настроений.
Мы непроизвольно стараемся воспроизвести чужое настроение, и у нас актуализируются ощущения, соответствующие этому настроению. Интерпретация чужого эмоционального состояния, как правило, зависит от собственного настроения. От одного человека другому благодаря механизму подражания передаётся настроение гнева, печали, радости, хорошее или плохое настроение.
Связь настроения с чертами характера не всегда однозначна. Настроения могут одинаково называться, но существенно отличаться друг от друга.
Высокая требовательность коллектива к каждому своему члену, умение управляющего создать положительный морально-психологический климат в коллективе, вдохновить каждого подчинённого, поддержать его творческое отношение к труду, позаботиться о его хорошем настроении создают психическую готовность к работе.
Настроение динамично, Оно может улучшаться или ухудшаться в зависимости от стихийных воздействий окружающей среды. Однако изменять настроение можно и преднамеренно.
Раньше, когда в производственной деятельности заботились только о количестве и качестве продукции, настроение тружеников производилось эпизодически, и это было оправдано. Теперь же, когда от рабочих и служащих требуется помимо опыта готовность к самостоятельному принятию решений, всё большую роль в процессе производства играет их настроение. И подвергать его воле случая нельзя. Ведь в зависимости от настроения эффективность труда может повыситься или понизиться до 70 %.
Сознательное управление настроением требует постановки руководителем перед собой чёткой цели. А для этого необходимо знать, при каких психических состояниях данная деятельность будет производиться наиболее успешно и в каком настроении работники находятся в данный момент.
Таким образом, управление настроением требует знания душевного состояния рабочих и служащих в начале трудового дня, выявления расхождения этого психического состояния с оптимальным, устранения отрицательного настроения и формирования положительного, оптимального.
Каждое слово руководителя, поручение, его внешний вид или задание, самое незначительное замечание непосредственно отражаются на настроении исполнителей. Как именно воздействуют на данного человека слово, игра, улыбка можно определить только внимательно наблюдая за реакцией рабочих на каждый поступок. Именно в активизации подчинённых, в регулировании их настроения заключается основная трудность, а можно сказать деликатность управленческой деятельности.
4. 10. Внимание. Необходимость и возможность его выработки
руководителем
Внимание есть именно та дверь,
через которую проходит всё,
что только входит в душу человека.
К.Д. Ушинский
Проблема внимания играет важную роль в психологии менеджмента, в работе с людьми. Внимание в менеджменте – это процесс избирательного сосредоточения сознания на подчинённых, на процессе их труда, на выпускаемой ими продукции. Другими словами – это контроль над людьми, их деятельностью и её результатами. Внимание – чувственная функция. Внимание – не самостоятельная форма психического отражения, а организация различных форм, делающая отражение более или менее отчётливым. Под вниманием понимают не отдельный психический процесс, а одну из сторон психических процессов, включающую направленность, сосредоточенность сознания на отдельных объектах или явлениях и предполагающую увеличение степени интеллектуальной, сенсорной и двигательной активности.
Внимание внешне характеризуется слегка подтянутым животом, напряжением силы, развёрнутыми плечами и особым взглядом, активным, напряжённым, переводимым с одного объекта внимания на другой, фиксируемого на лицах подчинённых.
Невнимание, наоборот, можно обнаружить по сонному выражению лица, безразличному взгляду, направленному поверх голов подчинённых в неопределённость, вялой речи.
Внимание руководителя многопланово. Он вынужден сосредотачивать своё внимание на подчинённых, следить за их отношением к работе, не упускать из поля зрения организованность и порядок на рабочих местах, наличие исправного инвентаря и оборудования, количество и качество выпускаемой продукции, поддерживать активность рабочих на высоком уровне.
Опытный руководитель всем своим поведением показывает, что подчинённый – в центре его внимания. Он смотрит не в сторону, не поверх голов людей, а прямо в глаза, внимательно, не отвлекаясь, слушает говорящего. Он не упускает случая поинтересоваться здоровьем подчинённого, поздравить его с днём рождения, похвалить за успехи детей и внуков. Квалифицированный руководитель проявляет живой интерес к производственному процессу.
Проявление на протяжении длительного времени внимание превращается в черту характера - внимательность. Внимательность предусматривает планирование своих действий, принятие взвешенных решений предусмотрительность в отношении к подчинённым и коллегам. Эта черта характера была тщательно изучена американкой Э. Лангер. Исследователь установила, что активная деятельность увеличивает внимательность, активизирует испытуемых и даже увеличивает продолжительность их жизни.
Естественно, что проявление внимания в столь обширных сферах деятельности руководителя, поддержание его постоянно, в любой момент производственного процесса, и тем самым воспитание в себе внимательности требует от руководителя немалых сил (и психологических и физических). Чтобы реализовать своё внимание должным образом, менеджеру необходима психологическая подготовка, знание упражнений по концентрации внимания и опыт их применения.
Выполняя воспитательную функцию, опытный менеджер может воздействовать на внимание подчинённых, направляя его в то или иное русло, развивая внимательность. Внимание менеджера – большая воспитательная сила. Если подчинённый видит, что менеджер внимательно следит за ним, чувствует его настроение, состояние здоровья, учитывает усталость, моральное состояние, - он значительно лучше работает, относится к старшему.
Внимание проявляется в деятельности. Осуществление любой деятельности требует больших или меньших волевых усилий. Значит, волевое воспитание неизменно ведёт к воспитанию внимания. Волевые усилия легче проявлять при положительном отношении к делу. Но преодоление трудностей лучше формирует волю, а значит и внимание. Вот почему так важно приучить себя и подчинённых быть внимательным не только тогда, когда работа интересна, но и испытывать радость, удовольствие от успешного выполнения долга, обязанностей.
При выполнении работы ничто не должно отвлекать внимание. Рабочее место нужно организовать так, чтобы всё необходимое было под рукой. Легче поддерживать внимание в тишине или при негромкой мелодичной музыке. Однако если такие условия создать не удаётся, можно, выработав устойчивое внимание, плодотворно работать в любой обстановке.
При выполнении любого задания, при объяснении материала подчинённым необходимо соблюдать логическую связь между отдельными разделами работы. Если какое-то звено в работе или объяснении выпадает, сознание подчинённых упирается в преграду и внимание ослабевает. Примерно то же возникает при монологическом изложении материала. Объясняя, следует стремиться к диалогу. Изредка целесообразно допускать ошибки и поручать исполнителям и слушателям обнаруживать исправлять их. Таким образом, люди вынуждены активно работать и поддерживать внимание на оптимальном уровне.
4.11. Имидж руководителя с психологической точки зрения
Результаты исследований, проведённых в США, свидетельствуют о том, что от имиджа существенно зависят шансы получить работу и успехи в деловой карьере. Конкуренция на рынке труда не гарантирует поступления на работу только за счёт образования и профессионального опыта. Работодатели предъявляют обширные требования, в частности и к имиджу, если это работа с людьми. Значит и для умелого менеджера имидж играет важнейшую роль.
Американские психологи Нолл и Тенкерслей утверждают:
– Важнейшими слагаемыми позитивного имиджа считаются коммуникативные способности (умение вести переписку, разговаривать с людьми в различных ситуациях, литературный язык и чёткая артикуляция). Далее в порядке ранжирования следуют различные аспекты внешности - ухоженность, облик (общий вид, фигура, физическая форма, одежда) и хорошие манеры.
– Директора фирм и руководители отделов по работе с персоналом считают подходящий имидж более важным условием для карьеры, чем курсы по повышению квалификации.
– Все респонденты считают, что процветание предприятия напрямую зависит от его имиджа.
Подобрать костюм, рубашки, галстуки, пуловеры, аксессуары и т.д. так, чтобы они сочетались друг с другом, соответствовали обстановке и, в то же время, отражали внутреннее состояние личности требует немалых навыков, знаний, в том числе и по психологии. Кроме того, формируя имидж, необходимо учесть такие компоненты как звучание голоса, коммуникативные способности, умение вести себя в обществе, контакт взглядом, подача руки, осанка, физическое здоровье, ухоженность (волосы, кожа, руки и т.д.), манеру одеваться - свой стиль, хорошие манеры (воспитанность). Менеджеру необходимо умело сочетать и изменять в зависимости от сложившейся обстановки все эти факторы, что требует и психологической подготовленности.
Рассматривая критерии оценки деятельности руководителя необходимо остановиться на степени его авторитета. Выделяют три формы авторитета руководителя: 1) формальный авторитет, обусловленный набором властных полномочий, прав, которые дают руководителю занимаемый им пост. Формальный, должностной авторитет руководителя способен обеспечить не более 65 % его влияния на подчиненных, 100 % отдачу от работника руководитель может получить только опираясь на свой психологический авторитет, состоящий из морального и функционального. Моральный авторитет зависит от нравственных качеств руководителя. Функциональный авторитет определяется компетентностью руководителя, его деловым качествам, отношением к деятельности, качеством управляющих воздействий, в которые трансформируется принимаемые им решения. Низкий функциональный авторитет руководителя приводит к потере его влияния на подчиненных, что часто вызывает агрессивную реакцию со стороны руководителя по отношению к подчиненным, ухудшению психологического климата и результатов деятельности коллектива.
Результатом эффективной работы руководителя является состояние, когда каждый член коллектива предъявляет к себе требования сознательного принятия определенных ценностей и задач. От руководителя требуются усилия по формированию успешно работающего трудового коллектива из определенной совокупности индивидов.
Так, на основе опыта, проведения семинаров в системе обучения руководителей (Швейцария) выявлены 12 качеств отличающих эффективно работающих руководителей. К ним относятся: 1) умение выслушать своих подчиненных, а не вести монолог в беседе с ними; 2) правильное оформление своей внешности (одежда, манеры, язык и т.д.) на работе; 3) честность и доверие, которые вызывают ответную реакцию у подчиненных; 4) человечность и чувство юмора, что помогает руководителю быстрее устанавливать контакт с подчиненными, вызывает у них симпатию и снижает напряжение; 5) коммуникабельность и способность к пониманию психологического состояния подчиненных; 6) глубокие профессиональные знания, которые могут компенсировать отсутствие у руководителя других качеств; 7) способность делегировать полномочия, что освобождает руководителя для решения более ответственных задач и помогает профессиональному росту подчиненных; 8) способность проводить в жизнь свои решения; 9) самокритичность; 10) целеустремленность, направленность на достижение напряженных целей и формулирование таких же целей перед подчиненными; 11) умение побудить и вдохновить подчиненных; 12) позитивная направленность мышления, оптимизм, без которого названные качества теряют свое значение.
Обладая психологической подготовкой, талантливый менеджер сможет эффективно осуществлять свои функции, руководить работой предприятия. Психологическая подготовка поможет менеджеру в общении с подчиненными, он сможет лучше понять их потребности и мотивацию к деятельности. Он сможет избежать конфликтных ситуаций как внутри коллектива, между исполнителями, так и между исполнителями и подчиненными. Умелые применения психологических знаний в сочетании с другими благоприятными условиями развития производства приведут к повышению эффективности работы предприятия и увеличению прибыли. Психологическая подготовка необходима менеджеру в целях совершенствования самого себя, своих личных качеств и подчиненных. Менеджер может использовать свою психологическую подготовку в контакте с руководителями более высокого уровня, склоняя их к своей точке зрения.
Выводы по главе
а) личное желание занять высокий руководящий пост;
б) умение работать с людьми;
в) умение рисковать и брать ответственность на себя;
менее значимы:
– способность генерировать больше идей;
– гибкость в управлении (менять стиль);
– техническая и управленческая подготовка.
Тесты оценки качества руководителя
Лист оценки качеств руководителя.
Фамилия, имя, отчество. Код
Значение оценок:
«5» – выставляется, если качество проявляется постоянно,
«4» – качество проявляется почти всегда;
«3» – количество проявлений и непроявлений качества одинаково;
«2» – качество проявляется редко;
«1» – качество проявляется крайне редко или не проявляется совсем;
Таблица 2
|
Наименование качеств |
Оценка экспертов |
Средняя оценка |
Самооценка |
Нормативная оценка |
Заключение |
||||||
|
Выше по должности (А) |
Равные по должности (Б) |
Ниже по должности (Г) |
Представитель общественной организации (В) |
||||||||
|
1 |
2 |
1 |
2 |
1 |
2 |
1 |
|||||
|
Моральные качества |
|||||||||||
|
|||||||||||
|
Волевые качества |
|||||||||||
|
|||||||||||
|
Деловые качества и организаторские способности |
|||||||||||
|
|||||||||||
|
Профессиональные знания |
|||||||||||
|
|||||||||||
|
Коммуникативные качества |
|||||||||||
|
«0» – оценить невозможно (при подсчете средних оценок не учитывается).
Примечание:
Укажите, какие из отсутствующих в листе качеств ярко выражены у оцениваемого; дайте необходимую мотивировку выставленных оценок; приведите мотивы несогласия непосредственно оцениваемого начальника с оценками экспертов и т.д.
Лист заполнен « » 19_ г.
Баллы итогового листа подсчитал(а)
Рис. 2. Диаграмма оценки качеств работника
После обработки бланка организатор оценки приступает к построению на каждого оцениваемого работника диаграммы качеств (рис. 2).
Средние значения оценок из свободного бланка переносятся на диаграмму качеств в раздел «Баллы» и откладываются по вертикальной шкале по пятибалльной системе. Для каждой группы качеств подсчитывается средний балл по группе, который также откладывается по вертикальной шкале. В соответствии с оценками, отложенными на шкале, строится график (ломаная линия). На этот же график наносится линия средних «нормативных» оценок для должности данного уровня, что позволяет сделать вывод об отклонениях от них у каждого отдельного оцениваемого работника по каждому качеству или группе качеств. В диаграмме можно указывать и самооценки по качествам.
Следует иметь в виду, что при оценке результатов труда руководителей того или иного уровня в числе важнейших критериев оценки результативности их труда следует назвать такие показатели, как прибыль предприятия (организации), рост прибыли, оборот капитала, производительность труда и ее динамика, уровень заработной платы на единицу продукции и другие основные финансово-экономические показатели, которые рассматриваются при анализе итогов работы соответствующих подразделений предприятий.
Использование материалов оценки
При исследовании уровня руководства в коллективе сравнение средних оценок по качествам с нормативной оценкой указывает, на развитие каких качеств следует обратить особое внимание руководителям и на этой основе строить обучение и воспитание.
При исследовании вопроса о правильности стиля и методов руководства в коллективах сравнение оценки деловых качеств с результатами деятельности коллектива (выполнение производственного плана, дружба и сотрудничество членов коллектива, состояние трудовой дисциплины, степень производственной и социальной активности) может указать на направление поисков причин несоответствия деловых качеств руководителя результатам деятельности коллектива.
Методика "Ориентации руководителя "
В предложенных ситуациях выберите те варианты решения, которые Вам подходят, и отметьте их. Старайтесь быть искренними, Ваши решения определяют Вашу ориентацию как руководителя.
Ситуация 1. Однажды Вы оказались участником дискуссии руководителей, о том, как лучше обращаться с подчиненными. Одна из точек зрения Вам понравилась больше всего, какая:
A. Чтобы подчиненный хорошо работал, нужно подходить к нему
индивидуально, учитывать особенности его личности.
Б. Все это мелочи. Главное в оценке людей - это их деловые качества, исполнительность. Каждый должен делать то, что ему положено.
B. Я считаю, что успеха в руководстве можно добиться лишь в том
случае, если подчиненные доверяют своему руководителю, уважают его.
Г. Это правильно, но все же лучшими стимулами в работе являются четкий приказ, приличная заработная плата, заслуженная премия.
Ситуация 2. Вам предоставлена возможность выбрать себе заместителя. Имеется несколько кандидатур. Каждый претендент отличается следующими качествами:
A. Стремится, прежде всего, к тому, чтобы наладить доброжелательные
товарищеские отношения в коллективе, создать на работе атмосферу
взаимного доверия и дружеского расположения, предпочитает избегать
конфликтов, что не всеми понимается правильно.
Б. Часто предпочитает в интересах дела идти на обострение отношения «невзирая на лица», отличается повышенным чувством ответственности за порученное дело.
B. Предпочитает работать строго по правилам, всегда аккуратен в
выполнении своих должностных обязанностей, требователен к подчиненным.
Г. Отличается напористостью, личной заинтересованностью в работе, сосредоточен на достижении своей цели, всегда стремится довести дело до конца, не придает большого значения возможным осложнениям во взаимоотношениях с подчиненными.
Ситуация 3. При распределении средств из фонда социальной защиты (поощрения), некоторые члены Вашего коллектива посчитали, что их незаслуженно «обошли», это явилось поводом их жалоб вышестоящему руководителю. Как бы Вы отреагировали на его месте:
А. Вы отвечаете жалобщикам примерно так: «Средства распределяются в вашем коллективе, я тут ни при чем».
Б. Хорошо, я учту ваши жалобы и постараюсь разобраться в этом вопросе с вашим директором.
В. Не волнуйтесь. Вы получите свои деньги. Изложите свои претензии на мое имя в письменной форме.
Г. Пообещав помочь установить истину, сразу же идете в школу и беседуете с директором, председателем профкома, членами коллектива. В случае подтверждения обоснованности жалоб предлагаете руководителю перераспределить средства в следующем месяце.
Ключ к методике "Ориентации руководителя"
Предполагаются 4 типа ориентации:
Д – на интересы дела;
П – на отношения с людьми, психологический климат в коллективе;
О – на официальную субординацию;
С – на себя.
|
Номер ситуации |
Тип ориентации |
|||
|
Д |
П |
С |
О |
|
|
1 |
Б |
А |
В |
Г |
|
2 |
Б |
А |
Г |
В |
|
3 |
Г |
Б |
В |
А |
Стиль руководства коллективом и его эффективность
Цель: ознакомление с методами изучения и выбора стиля руководства.
Содержание: 1. Оценка стиля деятельности менеджера. Оснащение. Опросник Блейка-Мутон.
Порядок работы. Изучение стиля проводится методом самооценки. Обработка и интерпретация результатов.
3. Сложить остальные единицы и сумму отметить на шкале
«Ориентация на задачу».
4. Определить на управленческой решетке точку координат стиля
менеджера.
При интерпретации полученного результата можно ориентироваться на следующие характеристики стиля деятельности менеджера:
Точка 1.1 – «Страх перед бедностью». Со стороны руководителя проявляются усилия, направленные на обеспечение минимального качества работы, позволяющие избежать увольнения.
Точка 9.1 – «Авторитет - подчинение». – Соответствует такому стилю, при котором производственный результат – все, а человек – в лучшем случае – исполнитель. Моральный настрой в коллективе такого руководителя мало беспокоит.
Точка 1.9. – «»Дом отдыха». Руководитель в основу своей деятельности ставит человеческие отношения, создает «семейную атмосферу» в коллективе. Но мало заботится о выполнении производственных задач.
Точка 5.5. – «Организация». Руководитель находит баланс производственной эффективности и морального климата в коллективе.
Точка 9.9. – «Команда». Соответствует такому стилю управления, при котором менеджер стремится так построить работу, чтобы сотрудники видели в ней возможности самореализации и подтверждения собственной значимости.
Практическое задание № 2
Тест «Организационный ли Вы человек?»
Спрос на организованных людей всегда превышал, превышает и будет превышать предложение, потому что нет более надежных, результативных, точных и внимательных «изделий рода человеческого».
Организованного человека отличают определенная система работы, техника личного труда, уважение ко времени. Организованный делает в три раза больше, проживая как бы три жизни. Неорганизованный человек идет на поводу у времени и дел. Организованный умеет управлять и временем, и делами. Его стиль работы, результаты труда показывают, что организация в руках человека – огромная сила.
Предлагаемый тест служит не только для проверки личной организованности, но и как средство, которое может побудить к достижению секретов самоорганизации, к выработке организационных навыков и привычек.
Как пользоваться тестом? После прочтения каждого вопроса нужно выбрать только один вариант ответа. Затем по ключу, который помещен в конце теста, найти количественные оценки выбранных Вами вариантов ответов.
Далее нужно сложить все оценки и полученную сумму соотнести с оценками результатов, которые Вы найдете после ключа к тесту.
1. Имеются ли у Вас главные, основные цели в жизни, к достижению которых Вы стремитесь?
A. У меня есть такие цели.
B. Разве нужно иметь какие-то цели? Ведь жизнь так изменчива.
В. У меня есть главные цели, и я подчиняю свою жизнь их достижению. Цели у меня есть, но моя деятельность мало способствует их достижению.
2. Составляете ли Вы план работы, дел на неделю, используя для этого еженедельник, спецблокнот и т.д.?
A. Да.
Б. Нет.
B. Не могу сказать ни «да», ни «нет», так как намечаю главные дела в голове, а план на текущий день – в голове или на листке бумаги.
Г. Пробовал составлять план, используя для этого еженедельник, но потом понял, что это ничего не дает.
Д. Составлять планы – это лишь игра взрослых в организованность.
3. Отчитываете ли Вы себя за невыполнение намеченного на неделю, на день?
A. Отчитываю в тех случаях, когда вижу свою вину, лень или неповоротливость.
Б. Отчитываю, несмотря ни на какие субъективные или объективные причины.
B. Сейчас все ругают друг друга, зачем же еще отчитывать самого себя?
Г. Придерживаюсь такого принципа: что удалось сделать сегодня, хорошо, а что не удалось, выполню, может быть, в другой раз.
4. Как Вы ведете свою записную книжку с номерами телефонов деловых людей, знакомых, родственников, приятелей и т.д.?
A. Я – хозяин (хозяйка) своей записной книжки. Как хочу, так и веду записи телефонов, фамилий, имен. Если понадобится чей-то номер телефона, то обязательно найду его.
Б. Часто меняю записные книжки с записями телефонов, так как нещадно их «эксплуатирую». При переписке телефонов стараюсь все сделать «по науке», однако при дальнейшем пользовании вновь сбиваюсь на произвольную запись.
B. Записи телефонов, фамилий, имен веду «почерком настроения». Считаю, что были бы записаны номер телефона, фамилия, имя, отчество, а на какой странице записано, прямо или криво, — это не имеет особого значения.
Г. Использую общепринятую систему: в соответствии с алфавитом записываю фамилию, имя, отчество, номер телефона, если нужно, то и дополнительные сведения (адрес, место работа, должность).
5. Вас окружают различные вещи, которыми Вы часто пользуетесь. Каковы Ваши принципы расположения вещей?
A. Каждая вещь лежит там, где ей хочется.
Б. Придерживаюсь принципа: каждой вещи — свое место...
B. Периодически навожу порядок в расположении вещей, предметов. Затем кладу их куда придется, чтобы не загружать голову «расположением». Спустя какое-то время опять навожу порядок.
Г. Считаю, что данный вопрос не имеет отношения к самоорганизации.
6. Можете ли Вы по истечении дня сказать, где, сколько и по каким причинам Вам пришлось потерять время?
A. Могу сказать о потерянном времени.
Б. Могу сказать только о месте, где было напрасно потеряно время.
B. Если бы потерянное время обращалось в деньги, тогда я считал (считала) бы его.
Г. Всегда хорошо представляю, где, сколько и почему было потеряно время, но и изыскиваю приемы сокращения потерь в тех же самых местах или ситуациях.
7. Каковы Ваши действия, когда на совещании, на собрании начинается переливание из пустого в порожнее?
A. Предлагаю обратить внимание на существо вопросов.
Б. Любое совещание или собрание представляет собой сочетание как «полного», так и «пустого». Когда наступает «пустое», то ждешь «полного». Когда приходит полоса «полного», то немного утомляешься и для разрядки... ждешь «пустое». В таком чередовании и проходит совещание или собрание. И ничего тут не поделаешь.
B. Погружаюсь в «небытие».
Г. Начинаю заниматься теми делами, которые взял с собой в расчете «на переливание».
8. Предположим, Вам предстоит выступить с докладом. Будете ли Вы уделять внимание не только содержанию доклада, но и его продолжительности?
А. Буду уделять серьезное внимание содержанию доклада. Думаю, что продолжительность нужно определять лишь приблизительно. Если доклад будет интересным, то всегда дадут время, чтобы закончить его.
Б. Уделяю в равной мере внимание содержательности и продолжительности доклада, а также его вариантам в зависимости от времени.
9. Стараетесь ли Вы использовать каждую минуту для выполнения задуманного?
A. Стараюсь, но у меня не всегда получается в силу личных причин (упадок сил, настроения).
Б. Не стремлюсь к этому, так как считаю, что не нужно быть мелочным в отношении времени.
B. Зачем стремиться, если время все равно не обгонишь?
Г. Стараюсь и пытаюсь, несмотря ни на что.
10. Какую систему фиксации поручений, заданий, просьб Вы используете?
A. Записываю в своем еженедельнике, что выполнить и к какому сроку.
Б. Фиксирую наиболее важные поручения, просьбы, задания в своем еженедельнике. «Мелочь» пытаюсь запомнить. Если забываю о «мелочи», то не считаю это недостатком.
B. Стараюсь запомнить поручения, задания, просьбы, так как это требует памяти. Однако должен (должна) признаться, что память часто подводит меня.
Г. Придерживаюсь принципа «обратной памяти»: пусть помнит о поручениях и заданиях тот, кто их дает. Если поручение важное, то о нем не забудут и вызовут меня для срочного исполнения.
11. Какая у Вас точность при деловых встречах, при приходе на собрания, совещания, заседания?
А. Прихожу раньше на 5–7 минут.
Б. Прихожу вовремя к началу собрания, совещания или заседания.
В. Как правило, опаздываю.
Г. Всегда опаздываю, хотя пытаюсь прийти раньше или вовремя.
Д. Если бы было издано научно-популярное пособие «Как не опаздывать», то я, вероятно, научился (научилась) бы не опаздывать.
12. Какое значение Вы придаете своевременности выполнения заданий, поручений, просьб?
A. Считаю, что своевременность выполнения – это один из важнейших показателей моего умения работать, это своего рода триумф организованности. Однако мне кое-что всегда не удается выполнить вовремя.
Б. Своевременность выполнения – это «зверь», который может укусить именно в ту минуту, когда задание выполнено. Лучше немного затянуть выполнение задания.
B. Предпочитаю поменьше рассуждать о своевременности, а выполнять задания и поручения в срок.
Г. Своевременно выполнить задание или поручение – это верный шанс получить новое. Исполнительность всегда своеобразно наказывается.
13. Предположим, Вы пообещали что-то сделать или в чем-то помочь другому человеку. Но обстоятельства изменились таким образом, что выполнить обещанное довольно затруднительно. Как Вы будете себя вести?
A. Сообщу об изменении обстоятельств и о невозможности выполнить обещанное.
Б. Постараюсь сказать, что обстоятельства изменились и выполнение обещания затруднительно. Одновременно скажу, что не нужно терять надежду на обещанное.
B. Буду стараться выполнить обещанное. Если выполню – хорошо, не выполню – тоже не беда, так как я довольно редко не сдерживал (сдерживала) своих обещаний.
Г. Ничего не буду сообщать. Выполню обещанное, во что бы то ни стало.
Ключ к ответам на вопросы
|
Номер вопроса |
Варианты ответов и оценки ответов в баллах |
||||
|
А |
Б |
В |
Г |
Д |
|
|
|
4 6 4 0 0 2 3 2 3 6 6 3 2 |
0 0 6 0 6 1 0 6 0 3 6 0 0 |
6 3 0 0 0 0 0 - 0 1 0 6 0 |
2 0 0 0 0 4 6 - 6 0 0 0 6 |
- 0 - - - 6 - - - - 0 - - |
Оценки результатов
Вы набрали от 72 до 78 баллов. Вы организованный человек. Единственное, что можно Вам посоветовать: не останавливайтесь на достигнутом уровне, развивайте и дальше самоорганизацию. Пусть Вам не кажется, что Вы достигли предела. Организация в отличие от природы дает наибольший эффект тому, кто считает ее ресурсы неисчерпаемыми.
Вы набрали от 63 до 71 балла. Вы считаете организацию неотъемлемой частью работы. Это дает Вам несомненное преимущество перед теми людьми, которые призывают организацию «под ружье» в случае крайней необходимости. Но Вам следует внимательнее присмотреться к самоорганизации, улучшить ее.
Вы набрали меньше 63 баллов. Ваш образ жизни, Ваше окружение научили Вас быть кое в чем организованным. Организованность то проявляется в Ваших действиях, то исчезает. Это признак отсутствия четной системы самоорганизации. Существуют объективные законы и принципы. Постарайтесь проанализировать свои действия, расходы времени, технику работы. Вы увидите то, о чем и не подозреваете в настоящее время. Чтобы стать организованным человеком, нужно преодолеть себя, нужно иметь волю и упорство.
Опросник Блейка — Мутон
Инструкция: предлагаемые вам утверждения касаются разных аспектов поведения руководителя. Оцените, насколько они справедливы для данного руководителя, поставив крестик в соответствующую графу.
|
№/ |
Утверждение |
Всегда |
Часто |
Иногда |
Редко |
Никогда |
|
1 |
Я действую как представитель этого коллектива |
|||||
|
2 |
Я представляю членам коллектива полную свободу в выполнении работы |
|||||
|
3 |
Я поощряю применение единообразных способов работы |
|||||
|
4 |
Я разрешаю подчиненным решать задачи по их усмотрению |
|||||
|
5 |
Я побуждаю членов коллектива к большому напряжению в работе |
|||||
|
6 |
Я предоставляю подчиненным возможность делать работу так, как они считают наиболее целесообразным |
|||||
|
7 |
Я поддерживаю высокий темп работы |
|||||
|
8 |
Я стараюсь направить помыслы людей на выполнение производственных заданий |
|||||
|
9 |
Я разрешаю возникающие в коллективе конфликты |
|||||
|
10 |
Я неохотно предоставляю подчиненным свободу действий |
|||||
|
11 |
Я решаю сам, что и как должно быть сделано |
|||||
|
12 |
Я уделяю основное внимание показателям производственной деятельности |
|||||
|
13 |
Я распределяю поручения подчиненным, исходя из производственной необходимости |
|||||
|
14 |
Я способствую разным изменениям в производственном коллективе |
|||||
|
15 |
Я тщательно планирую работу своего коллектива |
|||||
|
16 |
Я не объясняю подчиненным свои действия и решения |
|||||
|
17 |
Я стремлюсь убедить подчиненных, что мои действия и намерения для их пользы |
|||||
|
18 |
Я предоставляю подчиненным возможность устанавливать свой режим работы |
2. Микроисследование: определить соответствие стиля управления уровню зрелости коллектива. Обработка данных:
По каждому указателю качеств рабочей группы проставляется количество процентов на основании представлений отвечающего о том, насколько данное качество присуще группе. Аналогично отвечающий поступает с характеристиками функций руководителя, также оценивая их в процентах.
Затем проценты переносятся в таблицу или дискограмму. Дискограмма строится следующим образом: расстояние от центра соответствует 100 %. Концы векторов соединяются и образуют два профиля: первый отражает представление отвечающего об уровне зрелости коллектива; второй – о стиле управления коллективом.
Для анализа данных необходимо сопоставить уровень зрелости коллектива и характеристики его качеств с избранным руководителем стилем выполнения своих функций.
В итоге делаются выводы об уровне соответствия и необходимых мерах регулирования.
|
Уровень зрелости группы |
Соответствие стиля управления уровню зрелости группы |
Цель: Что требуется развить в группе, чтобы повысился уровень ее зрелости? |
Цель: Что и как нужно менять в стиле управления, чтобы стимулировать развитие группы? |
Уровни зрелости и характеристики рабочих групп
|
Качества, характеризующие уровень зрелости рабочей группы |
Неспособная и не желающая работать (не может и не хочет) |
Восприимчивая, но неспособная (хочет, но не может) |
Восприимчивая и частично способная (может, но не хочет) |
Полностью способная и желающая работать (может и хочет) |
|
1. Профессионализм, способность выполнять работу качественно. 2. Ответственность за результаты своего труда и общее дело коллектива. 3. Сплоченность группы. 4. Открытость новому опыту и способность к саморазвитию. 5. Самоуправление в группе и развитие горизонтальных связей. |
В группе много сотрудников неспособных успешно справляться с работой и не желающих учиться. Группа не готова нести ответственность за общее дело. Сотрудники в основном заняты собственными проблемами и равнодушны к общим делам и друг другу. Группа инертна, не испытывает особого интереса к работе, скептически относится к новым идеям. Равнодушны, недоброжелательны, что не позволяет работать слажено. |
Группа старательна и трудолюбива, но ей еще многому надо учиться. Группа проявляет инициативу, но не способна самостоятельно довести начатое дело до конца и получить хорошие результаты. Сотрудники проявляют взаимный интерес друг к другу и желание создать сплоченный коллектив. Группа открыта новому опыту, но не в состоянии самостоятельно его освоить. Нет устоявшихся отношений, возможна недисциплинированность. |
Группа обладает достаточным профессиональным уровнем, но не всегда берет на себя ответственность за результаты работы. Сотрудники ответственны, но группа не проявляет инициативы в решении назревших проблем школьной жизни. Сотрудники дорожат местом своей работы и имеют устоявшиеся отношения в коллективе. В группе устоявшийся стиль работы, дающий неплохие результаты, потребности в переменах не ощущают. Развиты отношения подчинения, деловые связи между рядовыми работниками отсутствуют. |
Группа обладает высокой квалификацией и стремиться посвятить свои силы хорошей работе. В группе развито высокое чувство ответственности за общее дело. Сотрудники гордятся своей принадлежностью к школе и коллективу, в котором работают. Коллектив выдвигает и осваивает новый передовой опыт. Отношения сотрудничества. |
Стили управления рабочей группой
|
Функции руководителя, характеризующие стиль управления рабочей группы |
Указывание (теория Х) |
Распределение и стимулирование (теория X/Y) |
Участие в принятии решений (теория Y) |
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
1. Инструктирование и обучение сотрудников. |
Активен в указаниях и инструктировании сотрудников. |
Оказывает постоянную помощь и осуществляет опеку над неумелыми сотрудниками. |
Согласует свои указания со знающими сотрудниками и предоставляет им свободу действий. |
Поощряет самообразование и самостоятельность, опираясь на нее в своей деятельности. |
|
2. Контроль за работой сотрудников. |
Осуществляет постоянный контроль за работой сотрудников, указывает на выявленные недостатки и показывает способы их устранения. |
Осуществляет контроль за деятельностью сотрудников, стремясь придать ему стимулирующий характер. |
Обучает самоконтролю и самоанализу, поощряя самостоятельность в решении выявленных проблем. |
Всецело полагается на сотрудников; контроль осуществляют сами члены коллектива. |
|
3. Развитие коллективистских начал. |
Показывает роль в каждом общем деле. |
Организует взаимодействие между сотрудниками, поощряя развитие положительных межличностных отношений. |
Поощряет проявление инициативы снизу и включает сотрудников в обсуждение и принятие решений. |
Передает коллективу право принятия решений и представительства от его имени в других организациях. |
|
4. Ориентация на освоение и создание нового опыта. |
Настойчиво учит и развивает сотрудников, показывая им преимущества новых технологий. |
Выдвигает новые инициативы и добивается освоения их группой. |
Стимулирует и поощряет рождение и освоение в группе новых технологий. |
Создает условия для распространения в коллективе новых технологий с тем, чтобы сотрудники опирались на них в своей деятельности. |
|
5. Развитие самоуправления в группе |
Устанавливает жесткие иерархические связи подчинения руководителям |
Поддерживает и стимулирует проявление инициативы рядовых сотрудников, ориентируя группу на развитие горизонтальных связей. |
Стремиться поощрять ситуационное лидерство в группе, делегируя свои полномочия, развивает горизонтальные связи. |
Находится на позициях равного партнерства, опирается на автономные структуры и координируя отношения между ними |
Составление характеристики на себя
Одной из методик, которая может быть использована для самооценки руководителей, является разработанная автором книги в 1995г. "Стандартизованная методика составления деловых характеристик руководителей". В использовании она столь проста, что не нуждается в специальной интерпретации. Ниже мы представим ее в одном их сокращенных вариантов.
Инструкция к методике
В итоге этих действий у вас будут три группы данных (требования работы, потенциальные возможности, реализация качеств) по каждому отдельному высказыванию, по каждому бланку и по суммам результатов трех оценок.
Контрольные вопросы
Список рекомендуемой литературы
Раздел III Психология менеджмента
Тема 5. Психология управления, развитие и обучение персонала
5.1. Значение руководителя в системе управления.
Одной из важнейших проблем совершенствования управления производством в настоящее время – проблема руководства. Чтобы эффективно управлять производством, руководитель должен обладать, помимо властных полномочий, лидерским влиянием.
К основным функциям субъекта управления в соответствии с этапом управленческого цикла относится:
1) организация управленческой системы;
2) выбор целей;
3) прогнозирование;
4) планирование;
5) информация;
6) выработка и принятие решений;
7) организация;
8) учет и контроль.
С психологической точки зрения руководитель рассматривается не только в рамках своей административной роли, но с учетом всего многообразия его социально-политических и воспитательных обязанностей.
В предыдущей теме мы выяснили, что руководить это не только четко представлять цель деятельности возглавляемой системы, умение системно выделять факторы, условия для принятия решения, определять, какую задачу следует решать самому, а какие поручить подчиненным, но и распределять людские, финансовые, материальные ресурсы, требуемые для решения задач. Далее, установить время их выполнения, осуществлять контроль за ходом и сроками решения задач. Умело соединять экономические, организационные и социально-психологические методы управления, не падать духом при неудачах, уметь убедить и вдохновить людей, не полагаться только на силу приказа, а убедить в его своевременности и необходимости выполнения.
Вряд ли есть необходимость перечислять многообразные области и уровни руководства на производстве. Важнее уяснить то особое место, которое занимает руководитель в системе управления.
Предметом и продуктом управленческого труда являются решения, определяющие величины управленческих воздействий. Совершенствование управления предполагает повышение качества решений, способствующий реализаций постановленных задач.
В условиях современного производства руководитель это и администратор, и воспитатель, и общественный деятель, и специалист, и организатор. Помимо профессиональных знаний руководитель любого ранга должен обладать определенными нравственными качествами, и их отсутствие исключает возможность выдвижения на руководящую должность. К таким обязательным качествам можно отнести: энергию, настойчивость в достижении цели, принципиальность в поступках, смелость, самообладание, присутствие духа при неудачах, самокритичность, требовательность к себе и подчиненным, организаторские способности.
Изменение экономической и политической систем, высокий темп этих изменений предъявляет серьезные требования к работе персонала. Способность не только выполнять распоряжения, но и эффективно участвовать в их выработке может обладать персонал, умеющий мыслить свободно и широко, проявлять гибкость, уметь прогнозировать события и принимать качественные управленческие решения.
Только комплексный, системный подход к работе с персоналом на современном этапе позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации. Работник должен постоянно учиться, чтобы оставаться конкурентно способным на рынке труда и обеспечивать свое развитие.
Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивов, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.
Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяют формировать главную цель системы управления персоналом: обеспечевание кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.
Однако понимание необходимости развития, обучения персонала не приводит автоматически к собственно развитию. Всегда возникают трудности в осуществлении такой политики. Это и отсутствие временами ресурсов, отсутствие четких программ, что и как следует делать, недостаток опыта и навыков обучения. Но существует старая поговорка – «если вы считаете, что обучение обойдется вам слишком дорого, оставайтесь невеждой».
Менеджер, руководящий работой конкретного сотрудника, несет непосредственную ответственность за его развитие и обучение. Хорошие сотрудники и хорошие результаты – являются основой успеха в нашем стремительно изменяющемся, конкурентном мире.
Самое ценное достояние для любого руководителя организации, это люди. И менеджер несет ответственность за обеспечение уверенности в том, что сотрудники способны выполнять свою работу и хотят достичь желаемых результатов. В сферу развития можно выделить следующие компоненты:
– передачу знаний;
– развитие навыков;
– изменение установок;
– изучение и оценку персонала;
– прием, отбор персонала.
Значение развития очень многообразно. Его положительные эффекты могут выражаться в более эффективной работе, умении приспосабливаться к сложной окружающей среде. Причем результаты обучения могут включать сохранение состава персонала, повышение уровня трудовой гибкости, более быстрое реагирование на события, усиление мотивации. Необходимые менеджеру навыки, знания и опыт не являются врожденными, они приобретаются в процессе обучения и развития. Если в организации, лично у сотрудника преобладает стремление к повышению профессиональных знаний, и это обеспечивается необходимыми ресурсами, то можно гарантировать, что последующая деятельность принесет свои плоды.
Однако установку на труд могут обеспечивать факторы, способствующие удовлетворению работников трудом. К основным факторам, вызывающим положительную мотивацию, относятся:
– достижения: устремления людей направлены на то, что может принести им успех. Позитивное развитие, в этом случае, рассматривается как вспомогательное средство, способствующее личным достижениям.
– признание: развитие позволяет сотрудникам хорошо выполнять свою работу, а получая оценку окружающих, стремятся делать ее еще лучше.
– работа сама по себе: развитие способно облегчать работу, помогает избежать трудностей адаптации к новому.
– ответственность: возможность получить более высокую ответственность в результате развития повышает ее привлекательность.
– продвижение по службе: большинство людей полагают, что развитие способствует продвижению по службе.
– личный рост: личный рост возможен в тех случаях, когда у человека имеются соответствующие способности.
К сожалению, существуют и факторы, вызывающие негативные чувства и устраняющие позитивные установки удовлетворительности трудом. К ним можно отнести:
– политика компании и администрирование: любые бюрократические меры, вызывающие неприятие;
– контроль: от менеджера подчиненные ожидают активной помощи и благожелательного отношения к их работе и успехам;
– условия труда: все, что делает работу более трудной, чем она могла бы быть, что снижает мотивацию;
– зарплата и вознаграждение: если трудовой договор воспринимается как «неправильный», это очень быстро приводит к демотивации работника;
– отношения с коллегами: когда сотрудник чувствует несправедливое отношение к себе;
– личная жизнь: например, длительное обучение, связанное с отъездом из дома, может вызвать семейные проблемы;
– статус: обучение рассматривается как деятельность, способствующая повышению статуса;
– гарантии: гарантированное знание целей и конкретных действий, необходимых для их достижения.
Существуют факторы, которые вы можете непосредственно контролировать, на некоторые только влиять.
Перечислять все многообразие факторов способных влиять на мотивацию невозможно. Однако несколько слов о мотивации необходимо сказать.
Взгляды на сущность мотива у психологов существенно расходятся. Но все сходится в одном – за мотив принимается какой–то один конкретный психологический феномен. В основном психологи группируются вокруг точек зрения на мотив: как на побуждение, на потребность, на цель, на свойства личности, на состояние.
Для нас наиболее интересным представляется для рассмотрения мотив на потребность. Принятие потребности за мотив можно объяснить тем, что раскрывает, почему человек проявляет активность. С.Л. Рубенштейн писал, в потребности содержится активное отношение (стремление), направляющее человека на преобразование условий с целью удовлетворения потребности.
Соотношения между потребностями и мотивами можно систематизировать следующим образом:
Но менеджеру чаще приходится встречаться с таким понятием как мотивация. Мотивация выступает как средство или механизм реализации уже имеющихся мотивов, т. е. при возникновении ситуации, позволяющей реализовать имеющийся мотив, появляется мотивация, т. е. процесс регуляции деятельности с помощью мотива.
Чтобы мотивирующее воздействие было глубоким и длительным, оно должно соответствовать стремлениям персонала и установкам руководителей на его развитие и обучение.
При опросах о повышении своего статуса сотрудники чаще всего говорят: «Я хочу работать с менеджером, от которого я мог бы чему-нибудь научиться».
Отсюда можно сделать вывод: развитие является необходимым потому, что люди стремятся удовлетворить свои потребности в реализации своих возможностей и способностей. Кроме того, развитие играет роль своеобразного стимула для карьерного роста. Стремление сотрудников к личному развитию способствует более серьезному отношению к обучению, принятию участия в решении производственных проблем, добросовестному отношению к приобретению новых знаний и навыков, а также применению их на деле.
Одним из подходов к мотивации, учитывающей нужды отдельного человека, является шкала ценностей, разработанная А. Маслоу. В ней все факторы, создающую мотивацию человека представлены в виде пятиярусной структуры. Согласно этой теории, как только наступает удовлетворение потребностей одного из ярусов, они перестают служить мотивирующем фактором и мы поднимаемся на следующий ярус. Эти пять ступеней: основные физиологические потребности, чувство безопасности, чувство принадлежности к группе, потребность в признании, потребность в самоактуализации – реализация вашего потенциала. Каждый из пяти уровней соответствует потребностям индивидуума в определенного рода мотивации, в зависимости от настоящего момента, и знание того, что индивид хочет в данный момент, помогает в создании мотивирующих факторов.
Важное значение для подбора типа мотивации имеют установившиеся взаимоотношения менеджера с сотрудниками. Изучая персонал, менеджер начинает понимать, какой тип мотивации подходит в данный момент. В существующей спектр стилей мотивации можно включить обучение (тренинг), консультации, переключение установок, наставничество.
Все эти формы обучения осуществляются при непосредственном взаимодействии преподавателя с обучаемым в соответствии с дидактическими принципами, которые подробно рассмотрены в определенных дисциплинах.
Качественный подбор персонала – важная предпосылка для слаженной работы всей организации. К формальным мероприятиям, способствующим не только подбирать персонал, но и сохранить его можно отнести:
1) определение работы (содержание труда) заключающееся в четком изложении существа дела, основных целей, обязанностей, задач.
2) характеристики (профиль) кандидата – согласование и четкое определение того, какого типа человек требуется на вакантную должность (опыт, знания, квалификация, биографические данные, способности и т. д.)
Кроме того, на заключительном этапе отбора необходимо опираться на должностные инструкции, результаты собеседования, имеющие более официальный характер и предполагающий указание целей, стандартов исполнения, соблюдение трудового законодательства.
Должностная инструкция может играть как формальную роль (связанную с системой управления персоналом и критериями оценки труда), так и неформальную, связанную с особенностями данной работы, являясь документом помогающим обеспечить правильное поведение по отношению к выполнению своих обязанностей.
Прежде чем оценивать способности человека к выполнению своих обязанностей, помогать в достижении лучших результатов, важно достичь ясного и общего соглашения о том, какую именно работу предполагает вакантная должность.
Например, должны быть определены четкие цели выполняемой деятельности. Если цели определены слишком обобщенно, они не позволяют создать четкие инструкции и направлять деятельность в нужное русло. Поэтому цели должны быть:
– конкретны;
– измеримы;
– достижимы;
– реалистичны;
– приурочены к определенному времени.
Конкретность и измеримость означают достижения определенного количественного результата.
Достижимость означает, что указанная работа может быть выполнена.
Реалистичность – это соблюдение некоторых необходимых условий, позволяющих получить организации определенную выгоду.
5.2. Изучение и оценка работы персонала.
Как и подбор персонала, оценка работы часто вызывает у некоторых менеджеров затруднения и неприятные чувства.
Необходимость изучения и оценки персонала на предприятиях, организациях связана с решением вопросов об их расстановке, выдвижении, обучении и поощрении. Изучение персонала включает: анализ анкетных данных, наведение справок по месту прежней работы, тестирование, проверку навыков и умений различными методами, отборочное собеседование.
В американском управлении отбор персонала рассматривается как гарантия обеспечения наилучшего помещения капитала, направляемого на приобретение человеческих ресурсов. Отсюда повышенное внимание к состоянию здоровья претендентов, проверка готовности кандидатов работать свыше официально установленных часов.
Наиболее распространенной формой оценки персонала на предприятии является периодическая аттестация сотрудников.
При аттестации определяются деловые качества работников и делаются выводы об их соответствии занимаемой должности. Программа, сроки, график, аттестации утверждаются руководителем предприятия по согласованию с профсоюзным комитетом. Программа аттестации руководителя (на примере учебного заведения) приведена в приложении.
На каждого работника, подлежащего аттестации, составляется характеристика, в которой отражается производительная деятельность, квалификация работника, соблюдение им дисциплины.
Аттестационная комиссия рассматривает представленные материалы и в назначенное время заслушивает сообщение аттестуемого о его работе.
Работа аттестуемого оценивается с учетом личного вклада в решение задач соответствующего подразделения, а также таких качеств, как профессиональное мастерство, квалификация и выполнение должностных обязанностей, соответствие их требованиям квалификационных характеристик общеотраслевым должностям.
На основе этих данных аттестационная комиссия открытым голосованием дает одну из следующих оценок деятельности сотрудника:
– соответствует занимаемой должности;
– соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы, выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год;
– не соответствует занимаемой должности.
Таким образом, оценка результатов позволяет определить уровень работы в прошлом, чтобы способствовать его повышению в будущем. Кроме того, оценка работы позволяет:
– рассмотреть результаты работы каждым сотрудникам за истекший период;
– спланировать его будущую работу и роль;
– установить конкретные индивидуальные цели на будущее;
– достичь соглашения с сотрудником по поводу ответственности за достижение поставленных целей;
– определить потребности в развитии и спланировать соответствующие действия;
– осуществить непосредственное инструктирование;
– установить обратную связь;
– содействовать передаче полномочий;
– стимулировать подчиненных.
Необходимо остановиться и на некоторых подходах, которые позволяют не упускать из виду проблемы развития. Для этого нужно:
– объяснить подчиненным, с какой целью проводится оценка;
– потребовать подготовку всех необходимых материалов для проведения оценки;
– поощрять дискуссионную форму проведения оценки работы;
– сконцентрировать внимание на будущем;
– спланировать дальнейшее развитие, связав с ним анализ позитивных и негативных событий. Более 50 % времени дискуссии должно быть потрачено на обсуждение будущего.
Итак, работа менеджера с персоналом предусматривает систематическое изучение вопросов, связанных с качеством работы каждого своего подчиненного. Необходимо постоянно следить за результатами исполнения поручений и давать официальную оценку работе. С учетом деятельности сотрудника составлять индивидуальный план развития. Систематически заботиться о повышении уровня профессиональной компетенции.
Научно-технический процесс выдвигает новые требования к профессиональной подготовке и обучению персонала, которое предполагает регулярное обновление, расширение и углубление имеющихся знаний специалистов и руководителей всех уровней.
Обучение является составной частью отношений между менеджером и подчиненными. Оно укрепляет эти отношения, усиливает мотивацию и повышает уровень выполнения работы.
Одним из основных видов обучения, который применяется регулярно, является обучение на рабочем месте.
При обучении новых сотрудников эту форму можно рассматривать как часть процесса введения в должность.
На начальном этапе работы нового сотрудника менеджер может значительно помочь развитию его профессиональных навыков, включающих адаптацию навыков к текущей ситуации, выработку установок и приобретение новых знаний, способствующих стремлению сотрудника к самостоятельности, приобретение уверенности в своих действиях и в их эффективности.
При обучении опытных сотрудников предъявляются несколько иные требования. В соответствии с установкой, согласно которой уровень выполнения может быть повышен, означает, что развитие никогда не прекращается.
Необходимость совершенствования своих профессиональных знаний, проведение инструктажа в соответствии с изменениями производственных процессов должны стать нормой даже для опытных сотрудников.
Какие бы цели перед обучением вы не ставили, необходимо иметь четкое, ясное представление о путях их достижения. Для этого следует определить:
– что должен уметь сотрудник, что именно он должен делать и как ему следует выполнять свои обязанности;
– условия, в которых должна выполняться работа. Обучение по месту работы должно отражать реальные ситуации, исходя из того, что любая работа предъявляет особые требования;
– связь с рабочими стандартами, которые оказывают существенное влияние на работу и развитие навыков, необходимых для ее выполнения.
Таким образом, развитие профессиональных навыков осуществляется при условии точного определения задач развития и рабочих целей. После определения задач развития профессиональных навыков необходимо использовать системный подход к обучению на рабочем месте.
Наиболее экономичным и эффективным является в данном случае системный подход. При последовательном рассмотрении вопросов, связанных с большинством заданий, необходимо:
1) Во-первых, описание задания. Расскажите сотруднику, что от него требуется, используя и письменные рекомендации по выполнению работы.
2) Во-вторых, демонстрация того, что должно быть сделано.
На первых двух стадиях, описанных выше, полезно задавать вопросы, чтобы убедиться в том, что новому сотруднику понятны предъявляемые к нему требования. Для более глубокого усвоения используются:
– Практический тренинг. На этой стадии сотруднику можно разрешить выполнять свои обязанности под наблюдением менеджера.
– Предоставление помощи. Здесь, если необходимо, вы должны предоставить сотруднику необходимую помощь. При этом необходимо побуждать человека искать самостоятельные решения возникающих проблем, что способствует лучшему запоминанию и устранению запушенных ошибок.
– Одобрение сотрудника в течение всего процесса обучения.
Ободрение означает, что вы находите возможность похвалить сотрудника (объясняя, какие недостатки имеются). Ощущение процесса сокращает сроки обучения и экономит время.
Не забывайте о том, что если вы должны начать обучение с азов, вы делаете это потому, что у сотрудника не хватает необходимого опыта, и не нужно заставлять его сожалеть об этом.
Мы рассмотрели необходимость расширения опыта и развитие профессиональных навыков персонала. Однако это не всегда удается достичь только с помощью обучения на рабочем месте.
При выборе методов обучения необходимо сочетание целого ряда факторов, обеспечивающих успех в усвоении профессиональных знаний и навыков. Сюда можно отнести методы, которые в наибольшей степени:
– эффективны (и позволяют с уверенностью говорить, что обучение действительно происходит);
– продуктивны и экономичны;
– удобны (для выполнения поставленных задач);
– стимулируют (создают положительный эффект);
– своевременны (с точки зрения достигнутых результатов);
– приемлемы (для сотрудников или группы);
– финансово оправданы (экономично обоснованы).
Планируя и организуя обучения на курсах, необходимо предусмотреть следующие вопросы:
– продолжительность курсов;
– место проведения курсов (на производстве или вне производства);
– кто будет проводить курсы?
– какой формат будут иметь курсы? (режим работы, количество занятий).
– сколько человек и как часто будут посещать курсы?
– подбор преподавательского состава.
Курсовая система обучения на предприятии предполагает два этапа: 1) в учебных группах на специально созданной для этого учебно-производственной базе под руководством инженеров отдела производственного обучения и преподавателей; 2) на рабочих местах под руководством инструктора.
На производстве установлены следующие виды обучения: подготовка новых рабочих, обучение рабочих вторым профессиям, повышении квалификации рабочих.
Назначение производственно-технических курсов – оказание помощи рабочим в расширении знаний, навыков и умений до более высокого квалификационного разряда.
Проведение курсов на предприятии имеет ряд преимуществ. К ним можно отнести:
– совместную работу в команде;
– тесную связь обучения с производственными процессами;
– возможность контроля и сохранения конфиденциальности;
– возможность включения коротких занятий в производственный процесс.
При проведении любых видов обучения особое внимание должно уделяться проверке и оценки его эффективности.
В результате теоретических исследований, экспериментальных данных, проб и ошибок сложились применяемые на практике принципы организации повышения классификации, формы и методы обучения. Среди них можно выделить:
1) увязку обучения с решением общих производственных задач;
2) принципы индивидуализации программ обучения;
3) тщательную методическую проработку программ;
4) применение методов активного обучения;
5) сокращение сроков обучения;
6)создание сети специализированных учебных центров повышения классификации.
Все это направлено на то, чтобы быть уверенным в том, что усилия, направляемые на развитие персонала, способствуют эффективности производства, повышению производительности труда.
Так, применение программ повышения квалификации в американских фирмах обусловлено жесткими критериями повышения эффективности производства и управления. Преподаватели школы бизнеса предполагают, что если изменения к лучшему в результатах труда не подтверждено фактически, программа повышения квалификации «представляет собой потерянное время и деньги».
Например, при обучении новым приемам работы в производственной сфере существует система оценки тех изменений, которые происходят в деятельности обучающегося и являются следствием данного обучения. К их числу относятся:
– улучшение результатов деятельности;
– устранение лишних движений;
– автоматизацию движений;
– ускорение темпа работы;
– снижение утомляемости;
– изменение внимательности;
– изменение ориентации во времени.
Хорошие показатели обученности – это снижение брака, ошибок, сокращение времени овладения иными трудовыми навыками, устойчивость и востребованность вновь приобретенных умений.
Показателями успешности участия в обучающих программах является расширение кругозора сотрудников, позволяющее более осмысленно выполнять свои профессиональные обязанности.
Психологическими показателями изменений, которые стали следствием участия в системе повышения квалификации могут быть:
– изменение установок в отношении значимых аспектов деятельности;
– изменение представлений о себе как субъекте профессиональной деятельности;
– приобретение навыков рефлексии и саморегуляции;
– появление новых мотивов.
Многие применяемые методы в процессе обучения предполагают непосредственную оценку эффективности обучения. Успешность, результат овладения знаниями, навыками в основном оценивается с использованием различных тестов с применением компьютерных технологий. Контролирующие программы позволяют не только задавать вопросы, обнаружить ошибочные ответы, но и оценить имеющиеся знания. Тесты дают возможность выяснить недостатки обучения уже на раннем этапе, что позволяет своевременно скорректировать программу и избежать лишних временных затрат.
Планы переподготовки и повышения квалификации неразрывно связаны с планом внутриорганизационных перемещений персонала.
Расстановка персонала обеспечивается системой мероприятий, включающей планирование карьеры сотрудников, организацию системы движения кадров.
Под термином «карьера» понимается успешное продвижение в области общественной, служебной, научной и других видов деятельности.
Рассматривать планирование и развитие карьеры как конкретную деятельность и определить ее как сознательно выбранный путь должностного продвижения, обеспечивающее профессиональное и социальное самоутверждение специалиста в соответствии с уровнем его классификации.
Особая роль в планировании карьеры сотрудников принадлежит менеджеру по персоналу, заключающеюся в определении целей ее развития и путей, ведущих к их достижению.
Планирование карьеры рассматривается в контексте интересов сотрудников, создает предпосылки для того, чтобы:
– оптимизировать его профессиональный рост;
– удовлетворить мотивацию сотрудника;
– внести определенность во временную перспективу работника.
Менеджер по персоналу представляет информацию кадровым службам о возможных вариантах карьеры применительно к разным группам специалистов.
Динамичное развитие карьеры в большей степени возможно при сотрудничестве профессионала и организации, проводящей открытую кадровую политику.
Характеризуя этап в деловой жизни сотрудника, важно иметь в виду уровень его профессионализма.
Несколько подробнее о стадиях деловой жизни. Один из подходов, в частности, выделяет следующие стадии деловой жизни:
– стадия обучения, когда молодой специалист приходит на свое первое рабочее место;
– стадия консолидации или включения, когда сотрудник продолжает работать в организации на протяжении ряда лет;
– следующие два этапа – достижение успеха и профессионализм, когда все более расширяется сфера приложения накопленного опыта;
– следующие три этапа – переоценка ценностей, мастерство и пенсионный период, которые А.К. Марковой обозначены как постпрофессионализм. Стремительный карьерный рост, не поддержанный уровнем профессионализма, могут сопровождаться психологическими проблемами, способными отразиться не только на деловой эффективности специалиста, но и на его социальных контактах и личном благополучии.
Психологическое обеспечение планирования и развития карьеры представляет собой комплекс мероприятий, включающих:
– увязку движения кадров с концепцией профессионализации личности;
– разработку общего плана перемещения персонала;
– разработку моделей требований, предъявляемых к профессионалам со стороны конкретных должностей;
– формирование банка диагностических методик и процедур, направленных на выявление системы жизненных ценностей работников, их индивидуально-психологических и личностных качеств, для прогнозирования профессиональной успешности;
– психологическую экспертизу конкретных проектов перемещений и назначений;
– методические рекомендации по проведению психологической экспертизы.
Каждый человек строит сам свою карьеру, но и ответственность менеджера за рост своих подчиненных достаточно велика. Он обязан:
– учитывать стремления и намерение подчиненных;
– соотнести долгосрочные цели с планом развития;
– связать процесс развития с оценкой работы по итогам года;
– обеспечить коммуникацию;
– точно определять долгосрочные карьерные цели.
Таким образом, развитие персонала и карьерный рост – взаимосвязанные процессы. Планирование развития и осуществление этих планов значительно легче, если развитию сопутствует восхождение по службе. Оно делает развитие более эффективным и усиливает мотивацию.
Выводы по теме
Тесты для руководителя
Четыре теста взяты из опросника Кеттела на те качества, которые наиболее важны для руководителя, два теста – на выраженность эмоций и эмоциональную устойчивость. Предлагаем выполнить эти тесты, не пропуская ни одного.
Тест 1
Если вы ответили на вопросы: 1 – в, 2 – а, 3 – в, 4 – а, 5 – а, 6 – в, то за каждое совпадение вашего ответа с ключом ставьте два балла. Итого максимум 12 баллов. Если у вас больше 6 баллов и ближе к 12, то вы общительный человек, а если меньше 6, то необщительный, замкнутый.
Тест 2
Обрабатывается так же, как тест 1, по следующему ключу: 1 – в, 2 – в,
3 – а, 4 – а, 5 – в, 6 – а.
Если оценка ближе к 12 баллам, то у вас выражены качества доминантности и авторитарности, а если менее 6, то вы больше склонны к подчиненности.
Тест 3
4. В школьные годы я больше всего получал знаний: а) на уроках; б)трудно сказать; в) читая книги.
Этот тест обрабатывается так же, как и предыдущие, по следующему ключу: 1 – а, 2 – а, 3 – в, 4 – в, 5 – в, б – а. Если у вас высокая оценка (выше 6 баллов и ближе к 12), то вы настроены радикально, а если низкая, — то консервативно.
Тест 4
5. Мне кажется, что я менее раздражителен, чем большинство людей: а) верно; б) не знаю; в) неверно.
6. Если я остаюсь в доме один, то через некоторое время я ощущаю тревогу и страх: а) да; б) иногда; в) нет.
Обрабатывается этот тест так же, как и предыдущие, по следующему ключу:
1 – в, 2 – в, 3 – в, 4 – а, 5 – в, 6 – а.
Если у вас высокая оценка, то вы напряжены, утомлены, беспокойны, если же низкая — это означает, что вы расслаблены, спокойны, удовлетворены, но не очень инициативны.
Люди, которые работают в обстановке повышенного напряжения, например, руководители, иногда вдруг взрываются, как будто происходит извержение вулкана. Как установил американский Институт профилактики психического здоровья, такие обоснованные вспышки гнева «полезнее» для здоровья, чем его подавление. Последнее может привести к депрессии и сказаться на творческой активности, создать проблемы на работе.
Чтобы определить, является ли ваше выражение гнева «здоровым», институт рекомендует подумать над тем, как вы закончили бы следующее предложение. Выберите вариант ответа.
Тест 5
Когда я полон гнева, я...
Ярко выражено три типа реакции гнева: агрессивная – 2, 5, 6, 10, 12; рациональная – 1,8; замена – переливание энергии в другую сферу – 3, 4, 7, 9, 11.
А теперь проверьте себя на эмоциональную устойчивость.
Тест 6
9. Если со мной кто-то плохо обойдется, то меня это долго волнует.
15. Часто мне докучают ненужные мысли, которые все снова и снова лезут в голову.
Ключ: все ответы «да», кроме «нет»: 6, 8, 9.
Если много совпадений с ключом, то вы очень эмоционально неустойчивы, у вас меняется настроение, вас легко выбить из колеи. Займитесь аутотренингом.
Подведем итоги. В соответствии с основными психологическими характеристиками, полученными по этим тестам, можно выделить три типа руководителей.
Первый тип – равновесный, в хорошем смысле слова, демократический.
Основные качества (по 6 тестам): в меру общительный (8 – 10 баллов); средне выражена авторитарность, доминантность (6 – 8 баллов); в гневе использует рациональные приемы; эмоционально устойчив.
Второй тип – авторитарный.
Основные качества: мало общителен (4 – 6 баллов); ярко выражена доминантность (10 – 12 баллов); консерватор (ниже 6 баллов); беспокоен, напряжен (выше 8 баллов); в гневе чаще агрессивен, эмоционально неустойчив.
Третий тип – либеральный.
Основные качества: очень общителен (9 – 12 баллов): выражена подчиненность (ниже 6 баллов); может быть и радикалом и консерватором; расслаблен, не очень инициативен (ниже 6 баллов); в гневе больше всего использует замену; эмоционально неустойчив.
Мы описали крайние типы – ярко выраженные; могут быть и смешанные. В работе над собой надо стремиться к формированию качеств руководителя первого типа, наиболее успешного в условиях современного общества.
Во втором блоке подобраны методики по оценке качеств руководителя и стиля его деятельности. Начинайте себя проверять с первой методики.
Тест «Проверьте, какой вы руководитель»
Инструкция. Ответьте «да» или «нет» на приведенные ниже вопросы.
Опросник
Ключ теста. Определите количество набранных вами баллов:
|
Номер вопроса |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
11 |
12 |
13 |
14 |
|
да |
1 |
0 |
0 |
0 |
2 |
1 |
1 |
0 |
1 |
1 |
0 |
0 |
0 |
2 |
|
нет |
0 |
1 |
1 |
2 |
0 |
0 |
0 |
2 |
0 |
0 |
2 |
1 |
2 |
0 |
Максимально возможное количество баллов – 20.
От 0 до 5. По складу вы больше специалист, чем руководитель, и если представится возможность перейти на должность главного специалиста, главного инженера и т.п., – не надо колебаться!
От 6 до 10. Нельзя сказать, что вы сильный руководитель, но если в возглавляемом вами коллективе дела идут неплохо, то лучше не предпринимать коренных реорганизаций. Не нужно также соглашаться на переход в другой коллектив. Вам следует больше прислушиваться к мнению вышестоящих руководителей и коллектива, больше внимания уделять кадровым и перспективным вопросам, шире использовать коллективные формы принятия решений, стремиться создать и упрочить традиции в коллективе.
От 11 до 15. Вы относитесь к типу «руководителя-организатора», умеете сконцентрировать силы на наиболее важных проблемах. К ним причисляете проблему эффективного подбора и расстановки кадров, проблему разработки и согласованности оптимального (реально выполняемого) плана, проблему материально-технического снабжения. Ваша сила в том, что вы никогда не идете на поводу у текущих дел, отделяете главное от второстепенного, умеете во что бы то ни стало добиться решения принципиальных проблем, не останавливаясь перед конфликтами и взысканиями. Дела в возглавляемом вами подразделении, как правило, идут успешно. Вам можно дать один совет: не запускайте дела. Перепоручая их заместителям, время от времени контролируйте исполнение.
От 16 до 20. Вы можете вывести из прорыва отстающее подразделение, но вам трудно работать в «текучке». Вы ищете острых ситуаций, стремитесь к перестройкам и преобразованиям, ориентированы на деловую карьеру. Обладая необходимыми управленческими способностями, не всегда успешно адаптируетесь, так как вам мешает излишняя резкость в отношении с вышестоящими руководителями.
Оцените Ваш потенциал менеджера
Прочтите приведенные фразы, ответьте «да» или «нет».
9. Быть «одиноким волком» чуждо менеджменту и может разрушить вашу карьеру.
Вы предпочитаете быть индивидуалистом приватно и конформистом публично.
Вы испытываете потребность быть спонсором, ментором.
Суммируйте число позитивных ответов и умножьте на пять. Полученный результат можно интерпретировать как процентное выражение уровня вашего управленческого потенциала относительно уровня, присущего преуспевающим менеджерам.
Сто советов руководителю: как стимулировать инициативу работнков
Формулируйте цели и задачи так, чтобы они как можно больше соответствовали индивидуальным интересам сотрудников, которые будут участвовать в их выполнении.
Выявите и делайте упор на те стимулы, которые в наибольшей степени способствуют росту самоуважения работника и его желания добиться выполнения поставленной задачи.
Делайте все возможное для проявления индивидуальности и компетентности сотрудников. Чем выше компетентность, тем больше трудовая мотивация, степень самостоятельности, ценность трудового вклада, гибкость, сфера специализации.
Поручайте своим сотрудникам такую работу, выполнение которой вызвало бы у них чувство профессионального и личного удовлетворения. Без этого они не будут по-настоящему удовлетворены делом.
Отдавайте предпочтение проектам, которые не выходят за рамки профессиональных интересов сотрудников.
«Бросайте вызов» подчиненным, поручая задания, требующие от них чуть больше профессионализма, чем тот который они уже успели проявить.
Гарантируйте инициативным исполнителям, что они будут поощрены не хуже, чем прошлый раз.
Помогите своим подчиненным воспринять новую задачу как вызов их профессиональным качествам. Это подзадорит их в работе и поможет преодолеть трудности.
Убедите всех, что успешная карьера светит только тем работникам, которые проявляют творческую активность.
Поощряйте плюрализм. Выбранный вами стиль работы не обязательно означает – лучший.
Поймите, что не существует универсального стиля управления, одинаково подходящего для осуществления руководства разными людьми. Хороший управляющий – это хороший психолог, который в нужный момент выбирает либо партисипативный, либо демократический, либо авторитарный стиль управления. Однако предпочтительным всегда должен быть партисипативный стиль.
Применяйте большее разнообразие способов использования трудовых и материальных ресурсов для творческого решения проблемы.
Фокусируйте усилия на конечной цели, а не на значимости вклада каждого в ее достижение.
Формулируйте задачу вместе с другими сотрудниками. Это поможет разработать оптимальную программу ее выполнения.
Поощряйте возврат вновь и вновь к одной и той же проблеме до тех пор, пока не будет найден оригинальный способ ее решения.
Устанавливайте высокие, но разумные стандарты работы. Помните, однако, что даже самые благородные цели не должны выходить за рамки технических и финансовых возможностей организации.
Добейтесь отношения, когда требование качества станет пронизывать все этапы работы.
Без контроля за соблюдением трудовой дисциплины не обойтись, но, в идеале, он должен резонировать с чувством ответственности каждого работника и его самодисциплиной.
Подумайте, как разные сотрудники оценивают свои собственные творческие способности и каким образом они хотели бы их реализовать. В каждой организации есть инициативные, изобретательные люди. Составьте из их числа «мозговые команды», которые бы помогали в поиске оригинальных решений.
Тщательно ищите, поддерживайте и стимулируйте личностей, от природы способных к творчеству.
Четко ставьте задачу и примерно обрисовывайте желаемый результат. Определяйте первоочередные направления работы. Привлекайте авторов идеи к работе по ее реализации. Задействуйте других специалистов, которые обладают богатым опытом, могут быть генераторами идей или способны представить ту или иную проблему в оригинальном свете.
35. Осуществляйте руководство методом убеждения и косвенного стимулирования, а не методом прямого нажима и приказания. Устанавливайте четкие рамки задания, оставляя место для свободного поиска альтернативных вариантов его выполнения.
36. С самого начала формулируйте проблему широко, чтобы дать возможность максимальному полету фантазии. Поддерживайте более емкие и менее структурированные подходы к ее решению. Иногда допускайте неразбериху и беспорядок.
Своими действиями и отношением всячески демонстрируйте, что вы «за» своих подчиненных, а не «против» них. Многие менеджеры настолько зажаты инструкциями, ограничениями и требованиями «сверху», что всякая новая идея или предложение воспринимается ими как еще один опус подобного рода.
Старайтесь быть искренним и доброжелательным. Полюбопытствуйте, какое у подчиненных сложилось впечатление о вас и как его можно улучшить.
Помогите подчиненным работать более самостоятельно, преодолев их страх и неуверенность,
Добивайтесь усиления власти путем ее разделения. Придумайте способы осуществления коллективного руководства.
Заслужите репутацию умного, изобретательного человека, а непросто начальника и босса.
Будьте лояльны по отношению к своим подчиненным и найдите способ поддержания их лояльности по отношению к вам. Лояльности нельзя добиться с помощью подачек или принуждения. Это есть результат взаимного уважения, которое можно заслужить только в ходе ежедневной совместной работы.
Будьте симпатичным, приятным в общении и требовательным к себе человеком, серьезным, откровенным, ироничным и прозорливым в зависимости от ситуации. Внимательно выслушивайте подчиненных и искренне смейтесь вместе с ними.
Чувствуйте разницу между настойчивостью и агрессивностью и ведите себя соответственно.
Будьте в качестве буфера между подчиненными и поступающими извне требованиями и проблемами.
Сделайте партисипативное управление реальностью, а не мифом, причем на всех уровнях. Дайте возможность сотрудникам самим принимать решения.
Максимально задействуйте творчески активных сотрудников в процедуре выработки решений и формулировании долгосрочных планов.
Расширяйте обмен информации внутри организации.
Стимулируйте, поощряйте и развивайте, а не ограничивайте инициативу.
Добивайтесь того, чтобы сотрудники всегда понимали цели и текущие задачи организации, а также значение своего собственного вклада в деле их выполнения.
Совершенствуйте и обновляйте методы материального и морального поощрения за творческий вклад и инициативу. Погоня за властью, должностями, окладами иногда порождают скрытность, конъюнктурщину, интриганство, конформизм и угодничество. Это подрывает атмосферу творчества.
83. Способствуйте максимизации свободы коммуникации и вовлечению в этот процесс большего числа людей, обсуждением.
Хотя «одна голова хорошо, а две лучше» и коллективное творчество более продуктивно, не препятствуйте работе одиночки, который высказывает идеи, противоположные идеям большинства.
Персонифицируйте благодарность и вознаграждение за вклад в решение задачи.
Приветствуйте и поддерживайте плюрализм идей и мнений, независимо от того, кто их авторы.
Ставьте сотрудников в известность о поступивших на них жалобах или нареканиях, чтобы вместе найти компромисс.
Время от времени приглашайте специалистов-психологов, социологов, управленцев, которые профессионально занимаются вопросами создания творческой обстановки в коллективе, чтобы они проводили специальные учебные занятия и деловые игры с сотрудниками вашей организации.
Назначайте на руководящие должности людей, которые способны выявить и поддержать творческие способности и инициативу других.
Совершенствуйте свои собственные творческие способности, посещая учебные занятия, читая специальную литературу, участвуя в деловых играх.
93. Поощряйте стремление работников высказывать идеи, относящиеся не только к их прямым обязанностям, но и к более широкому кругу вопросов.
Контрольные вопросы
Список рекомендуемой литературы
Тема 6. Концепция управления персоналом. Психология менеджмента
Исторический аспект. Задачи управления персоналом. Управление мотивацией. Персональная адаптация персонала.
Английское слово «management» (управление) берет свое начало от латинского слова «manus» (рука). Этот термин не имеет аналога в русском языке, хотя его часто используют как синоним «управления» и «научной организации труда». Менеджмент можно определить как научно-практическое направление, ориентированное на обеспечение эффективной жизнедеятельности (функционирования) организаций в рыночных условиях хозяйственных отношений.
Отличительной чертой исторического развития менеджмента является его последовательная психологизация. Первые три десятилетия становления менеджмента связаны с формированием «школы научного управления». Его основателем является американский инженер Тейлор Ф.У. Разработанные им и его последователями принципы управления производством не утратили своего значения по сей день. В научном управлении акцент делается, как правило, на повышении индивидуальной производительности труда, оптимизации надзорной и распорядительной функций администрации. Рекомендации носят жестко нормативный характер. При таком подходе работник нередко рассматривается как обособленная единица, элемент производственного процесса. Его социальная природа не принимается во внимание.
В 1930-60-е годы складывается новый этап в эволюции менеджмента, получивший название «школы человеческих отношений». Он появляется как альтернатива менеджменту, ориентированному главным образом на конечный результат. Одним из известных представителей этой школы является американский социолог и психолог Э. Мэйо. Главный вывод его исследований заключается в том, что на эффективность трудового поведения работника, рост производительности его труда в большей мере оказывают влияние психологические и социальные факторы, чем материальные стимулы. Организации стали рассматриваться как «социальные системы», а человек в них – как одно из центральных звеньев. Так в основу японского подхода положены идеи самоуправления и самоконтроля, а не ориентация на конечный результат. Объектом изучения в психологии менеджмента выступают люди, входящие в финансовые и юридические отношения в самостоятельные организации, Деятельность которых подчинена общественно полезным целям, а критериями их эффективности служат прибыльность, материальные и моральные благополучие их членов.
В предмет изучения психологии менеджмента органично входят как социально-психологические явления (социально-психологический климат, общение и др.), так и вопросы психологии труда (анализ трудовой деятельности, психические состояния, психологические основы качества, надежности труда), общей психологии (теории деятельности, личности, развития) и других прикладных направлений психологии.
Создавшаяся в нашей стране ситуация изменения экономической и политической систем одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.
Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации. Укрупнено можно выделить следующие факторы, оказывающие воздействия на людей:
Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности. Задачи новых служб заключается в реализации кадровой политики по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным движением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов.
Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.
При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления к рыночным взаимоотношениям, отношением собственности. Поэтому необходима разработка совершенно новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации – работники, а за пределами – потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающих к потребителю, а не к начальнику и прибыли.
Опыт отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом – это обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.
Отсюда к числу основных задач управления персоналом можно отнести:
За качество разработки и успех воплощения в жизнь принятой в организации стратегии управления основную ответственность несет непосредственно менеджер. В обязанности менеджера входят определение цели и выбор средств ее достижения, установление приоритета задач в работе предприятия и прогнозирование возможных последствии их решений.
Одна из главных задач менеджера заключается в эффективной организации работы его подчиненных. Искусство руководителя проявляется не только в координировании, налаживании коммуникаций и направление работы подчиненных, но и в умении делегировать им полномочия и ответственность, предоставлять право высказывать и отстаивать собственное мнение, сохраняя за собой функцию контроля. До 80 % проблем, возникающих перед менеджером, связано с человеческим фактором. Работая в коллективе он должен постоянно выполнять функции информирования, мотивирования, воспитания и контроля.
Успешная реализация профессиональных функций предполагает выраженность у менеджера соответствующих личных качеств.
Он должен уметь мыслить стратегически, владеть навыками интуитивного мышления, принимая быстрые и правильные решения в условиях неполной информации.
Важны также способности быстро перерабатывать поступающую информацию, эффективно и наименьшими затратами идти к реализации поставленной цели, находить простые решения сложных проблем. Чтобы быть признанным лидером в коллективе, менеджер должен проявлять стремление к сотрудничеству, коммуникабельности (навыки социального воздействия, сочувствие и уважение к своим подчиненным, желание и готовность прийти им на помощь). Вместе с тем он должен быть способен к принятию подчас жестких, непопулярных, но оправданных по ситуации решений. Менеджер не может рассчитывать на успех в своей профессиональной деятельности, если ему не присуща уверенность в себе, обоснованная вера в свои способности выполнить стоящие перед ним задачи. Уверенный в себе менеджер опирается на самоконтроль и критически относится к своей личности, беспристрастно оценивая свои возможности и поведение, выявляет собственные недостатки и ошибки. Не умеющий владеть собой человек характеризуется неуравновешенностью, вспыльчивостью, возбудимостью, склонностью к совершению импульсивных поступков, принятию необдуманных решений. Поэтому трудно переоценить значение самообладания, стрессоустойчивости для менеджера, от которого нередко в процессе работы требуется быстро перестраиваться в новой обстановке, переносить регулярные нагрузки и при этом сохранять хладнокровие, не показывая сотрудникам раздражения.
В последнее время заметно вырос интерес к нравственной сфере личности менеджера, его моральной надежности. Все чаще высказывается мнение, что в психологическом портрете современного менеджера должны быть представлены такие черты, как чувство собственного достоинства, честность и порядочность.
Рассматривая особенности профессиональной подготовки менеджеров можно отметить, что постоянно увеличивающаяся капиталовложения в эту сферу оправдывают свою эффективность на практике. Сложившаяся на Западе профессиональная подготовка менеджеров осуществляется в специальных государственных и частных школах, фирмах, но главным образом в школах бизнеса, которые входит в университетскую систему. Школы имеют оригинальные программы подготовки и переподготовки, ориентированные на различные направления социотехнического менеджмента. Общей чертой подходов к обучению в школах бизнеса является перенос акцента на человека. Объем подготовки по психологическим дисциплинам в учебных программах доходит до 40 – 60 %. Основной концепцией обучения является уважение к личности, внимание к клиенту и высокое качество работы.
Каждый окончивший обучение должен продемонстрировать свою компетентность в таких областях как:
– понимание природы управленческих процессов, функциональных обязанностей и стиля работы менеджера;
– четкое представление об ответственности менеджера, распределение ответственности по уровням управления;
– способы повышения эффективности управления;
– компетентность в управлении людьми, отборе и подготовке специалистов, способность к лидерству и нормализации рабочих и личных взаимоотношений среди подчиненных;
– способность кандидата управлять ресурсами;
– способность к самоконтролю и самооценке собственной деятельности, умение делать правильные выводы и повышать квалификацию, исходя из настоящих требований и ожидаемых изменений в будущем.
В целом психологическая подготовка менеджеров должна осуществляться в условиях лекционного обучения, практических занятий и самоподготовки. Основная тематическая направленность – это изучение проблем человеческого поведения в организациях и способов их эффективного решения. Сюда входит изучение основных концепций в области организационного поведения, структур малых групп, мотивирование персонала, оценки межличностных отношений и принятие решений стиля руководства и др. Широко используются активные методы обучения: социально-психологический тренинг, деловые и ролевые игры, разбор ситуаций и моделирование профессиональной деятельности.
Важнейшей функцией менеджера является мотивирование деятельности работников. Эффект мотивирующих действий менеджера может быть высоким, если он проявит в общении с подчиненными ясность своих намерений, умение убеждать и настаивать на решении поставленных задач. Успех воспитательных воздействий менеджера зависит от того, на сколько ему удается установить нормальные отношения с сотрудниками. Этому способствует умение общаться, внимательное, заинтересованное отношение к людям, признание их заслуг, уважение и поощрение способностей каждого. Потеря доверия подчиненных – это самое негативное, что может произойти в профессиональной карьере руководителя. Хвалить надо искренне и лучше на людях, а критиковать наедине, не повышая голоса. Особая психологическая компетентность требуется от менеджера при анализе допущенных работниками ошибок. Важно показать подчиненным, что во главу угла ставится не поиск и наказание виновного в ошибке, а выявить причины ее совершения. Вместе с тем недопустимо подвергать человека унижению за его ошибки или просчеты в работе.
Общие принципы мотивации заключаются в следующем:
– обеспечение привлекательного характера содержания работы;
– четкое определение цели и конечных результатов работы, способов их оценки;
Вместе с тем любой работник может, не дожидаясь воздействий из вне, управлять собственной мотивацией, придерживаясь в этом отношении следующих рекомендаций:
При переходе к рассмотрению проблем профессиональной адаптации персонала прежде всего необходимо отметить, что над адаптацией в широком смысле слова понимается процесс приспособления организма к новым для него условиям функционирования. В начале каждого рабочего дня у нас происходит адаптация к выполняемым трудовым обязанностям. Происходит настройка, сопряжение наших психических, физиологических систем, приспособление их к орудиям, объектам труда.
С определенной степенью условности сложная поведенческо-деятельностная адаптация разделяется на следующие виды: профессиональная, организационная и социально-психологическая. Все эти виды тесно связаны между собой, осуществляются одновременно, хотя и различаются по оптимальным срокам.
Профессиональная адаптация неизбежна при любых обстоятельствах и сложность ее зависит от того, сколько новых объектов будет включено в сферу трудовой активности человека.
В целом на процесс профессиональной адаптации оказывают влияние:
а) факторы среды, с которой осуществляется адаптация;
б) факторы, связанные с особенностями личностного характера;
в) факторы управления процессом адаптации.
Скорость профессиональной адаптации тесно связана с широтой знаний, умений и навыков. Дело в том, что адаптация считается завершенной после того, как работник достигает квалификации, соответствующей стандартом на эту деятельность.
Социально-организационная адаптация включает в себя следующие аспекты: административно-правовой, социально-экономический, управленческий, творческий.
Административно-правовой аспект связан с овладением знаниями о целях и функциях органов управления и обеспечением работы современного предприятия.
Социально-экономическая адаптация предполагает организацию специальной системы обучения.
Управленческий аспект социально-организационной адаптации связан со становлением работника как субъекта управления. Адаптация к социальной роли субъекта управления должна включать:
Творческий аспект – это адаптация к сфере жизни коллектива, связанной с бытом и отдыхом. Состояние этой сферы может серьезно повлиять на формирование отношения работника к предприятию и на отношения с коллективом.
Социально-психологическая адаптация связана с вхождением нового работника в первичный коллектив. На социально-психологическую адаптацию сильное влияние оказывает индивидуальность личности, сугубо личные привычки и умение строить свое поведение.
Управлением социально-психологической адаптацией в равной мере заняты и руководитель первичного коллектива и сам коллектив.
Среди качеств коллектива, выполняющих роль регуляторов адапционного процесса следует отметить морально- психологический климат, идейную общность, сплоченность вокруг общественно значимых целей, взаимную требовательность и ответственность, взаимопомощь.
Умение приспосабливаться в сложных условиях способствует сохранению психологического здоровья менеджера. Одним из важнейших профессионально значимых качеств менеджера является стрессоустойчивость. Поэтому поддержание психического здоровья в процессе профессиональной деятельности, предполагает умение менеджера пользоваться приемами психической саморегуляции, способствующей сохранению и укреплению здоровья.
Выводы по теме:
Контрольные вопросы
Список рекомендованной литературы
Тема 7. Типы производственных конфликтов и пути их решения.
7.1. Сущность социально-производственного конфликта
Сущность любого социально-психологического конфликта это всегда противоборство сторон, столкновение мнений, принципов, оценок, характеров и эталонов поведения людей.
Накоплены многочисленные данные о причинах возникновения, этапах, механизмов протекания и способах разрешения конфликтов.
По глубокому убеждению противостоящих в конфликте сторон, реализация объективной или субъективной осознаваемой ими необходимости и целесообразности соответствующих изменений во взаимоотношениях приведет к оздоровлению нравственно-психологического климата в коллективе и утверждению справедливости. Но это по мнению каждой из сторон. А где же истина? Этот вопрос является одним из самых сложных, когда речь идет об объективной оценке сложившейся ситуации. Его разрешение предполагает тщательное выяснение всех элементов конфликта: конфликтной ситуации, объекта конфликта, позиций сторон и действий сторон в данной обстановке. Кроме того, к основным направлениям в изучении конфликтов необходимо отнести:
- определение сущности конфликта как социального феномена и феномена духовной жизни человека;
- изучение места конфликта в системе факторов, влияющих на параметры функционирования организации;
- классификации конфликтов;
- классификации причин возникновения конфликтов;
- классификации стратегий, стилей конфликтного взаимодействий.
В самом общем виде конфликт можно определить как столкновение, серьезное разногласие, предельный случай обострения противоречий. При решении социально-психологических задач управления в центре внимания оказываются конфликты, возникающие и протекающие в сфере непосредственного общения людей, как соответствующий результат обострившихся противоречий между ними.
Психологи дают такое определение: конфликт – это трудно разрешимое противоречие связано с острыми эмоциональными переживаниями.
На основе анализа большого количества работ Гришина дает такое определение: социально-психологический конфликт как возникающее и протекающее в сфере общения столкновение, вызванное противоречивыми целями, способами поведения, установками людей, в условиях их стремления к достижению каких-либо целей.
Рассмотрим основные из выделенных составляющих социально-психологического конфликта:
1. Конфликтная ситуация – это длительный период скрытой, взаимной или односторонней неудовлетворенности. Она основана на индивидуальной или групповой оценке объективно складывающейся ситуации. Конфликтная ситуация, как правило, зарождается во взаимоотношениях и вызревает в коллективной деятельности.
2. Противостоящие стороны – отдельные личности, непримиримо контрастно оценивающие сущность и протекание одних и тех же событий, связанных с деятельностью другой стороны.
3. Объект конфликта – предмет, событие, действие, вызывающее к жизни данную конфликтную ситуацию.
4. Инцидент (конфликтные действия) – практические действия сторон, которые характеризуются бескомпромиссность суждений и поступков, направленные на обязательное овладение объектом обостренного встречного интереса.
Попытки устранить конфликт без изменения конфликтной ситуации таит в себе две опасности: во-первых, конфликт порождает вокруг себя новые конфликтные ситуации, захватывая новых сотрудников; во-вторых, между постоянными оппонентами первичного конфликта возникают и укрепляются чувства неприязни, а иногда и враждебной непримиримости.
Существует значительное число оснований, используемых для классификации конфликтов в организационной среде. Принято подразделять конфликты в зависимости от вовлеченных в них субъектов на внутриличностные, межличностные, межгупповые, конфликты между отдельным человеком и группой.
Конфликты различаются в зависимости от их исхода на деструктивные и конструктивные. Кроме того, конфликты подразделяются в зависимости от выраженности их внешних проявлений на скрыто протекающие и явные.
В. Зигерт и Л. Ланг предлагают следующую классификацию конфликтов, имеющих в своем основании субъективные предпосылки:
Несколько иная классификация субъективных причин конфликтов разработана М. Голштейн-Бек. Она включает: мотивационные конфликты, связанные с удовлетворением потребностей или с нарушением структуры ценностей и норм у субъектов взаимодействия; коммуникационные, обусловлены искажением, усложнением информационных каналов, отсутствием обратной связи; власти – когда структура организации является помехой для реализации личных целей.
Существует еще одна субъективная причина, способная породить противостояние в системе. В общем виде эту причину можно было бы обозначить как пренебрежение со стороны управляющей системы организационной нормой, что ведет к дискредитации и провоцирует рядовых сотрудников на аналогичные нарушения. Вполне естественно, что применение в связи с этим к рядовым нарушителям санкций вызывает их протест, противодействие руководству, формирует образ руководящей системы, как исповедующей «двойную мораль». Это, в свою очередь, становится благодатной почвой для широкого круга конфликтов в будущем.
Причиной конфликта между личностью и группой может быть нарушение членом группы групповых норм, демонстрация недостаточного уровня идентификации с группой, нарушение групповых санкций по отношению к «провинившемуся» члену группы. При этом «отбившийся» от группы может быть оппонентом любого ранга, представляя как собственные интересы иных групп или структур более высокого уровня.
Особое внимание исследователей уделено изучению причин деструктивных конфликтов, обусловленных поведением руководителя. К их числу относятся:
нарушение служебной этики в форме проявления грубости, высокомерия, неуважительного отношения к подчиненным, их обмана, невыполнения собственных обещаний, нетерпимости к иному мнению, ущемления прав подчиненных, использования служебного положения, нарушения управленческой субординации во взаимоотношениях с исполнителями, манипулирование информацией, унижения достоинства подчиненных;
несправедливость в стимулировании, проявляющаяся в ошибочной тактике применения поощрений и наказаний, при определении оклада, в огульной критике подчиненных, при болезненном отношении руководителя к авторитету подчиненного.
Очень важным в понимании конфликтов является осознание их взаимосвязи между собой. Так, на основе эмпирических исследований было выявлено, что противоречия, связанные с неукомплектованностью персонала, погрешностями в материально-техническом и информационном обеспечении деятельности, сопряжены с конфликтами, возникающими в связи с особенностями взаимоотношений среди сотрудников, а также с конфликтами, возникающими в ситуации нововведений.
Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, групповою сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации. Слишком уж часто управляющие считают, что основной причиной конфликта является столкновение личностей. Однако последующий анализ показывает, что «виноваты» другие факторы.
Существует четыре основных типа конфликта: внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт.
Внутриличностный конфликт. Этот тип конфликта не соответствует определению, данному выше. Однако его потенциальные дисфункциональные последствия аналогичным последствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм – ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы.
Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Например, женщина-руководитель давно планировала в субботу и в воскресенье поехать отдохнуть с мужем, так как ее чрезмерное внимание работе стало плохо сказываться на семейных отношениях. Но в пятницу к ней в кабинет врывается ее непосредственный начальник с какой-то проблемой и настаивает, чтобы она занялась ее решением в выходные дни.
Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.
Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю.
Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей отличаются в корне.
Конфликт между личностью и группой. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то захочет заработать побольше, то ли делая сверхурочную работу, то ли перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое «чрезмерное» усердие как негативное поведение.
Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы.
Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар – изменить отношение к руководителю и, возможно, снизив производительность труда.
Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности труда. Еще одним примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией.
7.2. Причины конфликтов
У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.
Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества, что приводит к конфликтной ситуации.
Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы.
Поскольку все организации являются системами, состоящих из взаимозависящих элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.
Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации.
Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценивать ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей.
Различия в ценностях – весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают и беспрекословно делать то, что ему говорят. Высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит свободу и независимость. Если же их начальник считает необходимым пристально следить за работой своих подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт. Конфликты часто возникают в университетах между факультетами, ориентированными на образование (бизнес и техника).
Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовые оспаривать каждое слово. И вот-таки ершистые личности создают вокруг себя атмосферу чреватую конфликтом. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию, как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.
Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов. Подчиненные могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, – неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться из-за неспособности руководителя разработать до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.
Многообразие причин, порождающих конфликты, свидетельствует о том, что вопрос о возникновении конфликтов один из самых сложных.
Определяющую роль в восприятии человеком конфликтной ситуации играет субъективная значимость противоречия, лежащая в основе конфликта.
Производственным конфликтам, которые занимают в общем объеме возникающих конфликтов 70-80 %, свойственны те же основные черты объективно – субъективной природы конфликта и необходимость субъективного восприятия конфликтной ситуации.
К типам производственных конфликтов можно отнести:
1) конфликт представляющий собой реакцию на препятствие достижению основных целей трудовой деятельности;
2) конфликты, возникающие как реакция на препятствие достижению личных целей (отпуск, выгодные работы);
3) конфликты, возникающие из восприятия поведения членов коллектива как несоответствие принятым нормам совместной деятельности;
4) сугубо личные конфликты между работниками, обусловленные несовместимостью индивидуальных психологических характеристик (резкие различия потребностей, интересов, ценностных ориентаций, уровня культуры в целом) существует и классификация типов производственных конфликтов представленная в таблице 3.
Таблица 3
|
Тип конфликта |
Горизонтальный конфликт |
Вертикальный конфликт снизу вверх |
Вертикальный конфликт сверху вниз |
|
Препятствие достижению основных целей совместной деятельности |
Организация-иной конфликт. Действия одного препятствуют успешной деятельности другого |
Руководитель не обеспечивает возможность успешного достижения цели подчиненным |
Подчиненный не обеспечивает руководству выполнения цели его деятельности |
|
Препятствие достижению личных целей совместной трудовой деятельности |
Действия одного препятствуют достижению личных целей других |
Руководство не обеспечивает подчиненным возможность достижения целей |
Подчиненный создает препятствие руководителю для достижения личных целей |
|
Противоречие действий принятым нормам |
Конфликт поведения нарушения норм |
Противоречия деятельности руководителя, его стиля работы ожиданиям подчиненных |
Противоречия деятельности подчиненных как носителя определенной роли ожиданиям руководителя |
|
Личные конфликты |
Личная несовместимость |
Лидеры и авторитеты коллектива не оправдывают ожиданий |
Члены коллектива не оправдывают ожиданий его лидеров и авторитетов |
7.3. Модель процесса конфликта
На Рис. 3 представлена модель конфликта как процесса. Из нее видно, что существование одного или более источников конфликта увеличивает возможность возникновения конфликтной ситуации в процессе управления. Однако даже и при большей возможности возникновения конфликта стороны могут не захотеть реагировать так, чтобы и дальше усугублять ситуацию. Одна группа исследователей обнаружила, что люди не всегда реагируют на конфликтные ситуации, которые влекут за собой малые потери или которые они считают малоопасными. Другим словами, иногда люди понимают, что потенциальные выгоды участия в конфликте не стоят затрат. Их отношение к этой ситуации выражается следующим: "На этот раз я разрешу ему поступить по-своему".
Рис.3. Модель конфликта как процесса
Однако во многих ситуациях человек будет реагировать так, чтобы не дать другому добиться желаемой цели. Настоящий конфликт часто проявляется при попытке убедить другую сторону или нейтрального посредника, что "вот почему он не прав, а моя точка зрения правильная". Человек может попытаться убедить других принять его точку зрения или заблокировать чужую с помощью первичных средств влияния, таких как принуждение, вознаграждение, традиция, экспертные оценки, харизма, убеждения или участие.
7.4. Последствия конфликтов
Следующая стадия конфликта как процесса – это управление им. В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными, что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов: устранит причины конфликтов или создаст их.
•Функциональные последствия конфликта. Имеется семь функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений – враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.
Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей. Это может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и "диагноз" ситуации ведут к лучшему ее пониманию; симптомы отделяются от причин и разрабатываются добавочные альтернативы и критерии их оценки. Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.
•Дисфункциональные последствия конфликта. Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, которые мешают достижению целей.
1. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.
Завершая, приведем перечень ошибок с тяжелыми последствиями. Вы можете и «выиграть», если не будете на них обращать внимания. Но это будет ложная победа. Конфликт, как многоголовая гидра, появится в другом месте. Дело, кстати говоря, не в том, чтобы «победить». В этом случае ваш партнер окажется проигравшим, и, глядишь, следующий конфликт уже стучится в вашу дверь. Какой же проигравший будет действительно мотивирован в работе на победителя?
Тяжелые ошибки в обсуждении конфликта:
партнер выдвигает в качестве ошибки другого собственный промах;
партнер не выражает полностью свои потребности;
партнер принимает «боевую стойку»;
партнер уходит в оборону;
поведение партнера диктуется исключительно тактическими соображениями;
партнер укрывается за «производственной необходимостью»;
партнер настаивает на признании своей власти;
в ход идет знание самых уязвимых мест партнера;
припоминаются старые обиды;
в конце концов, выявляются победитель и побежденный.
Управление конфликтной ситуацией
Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.
Как мы уже говорили, руководителям не стоит читать причиной конфликтных ситуаций простое различие в характерах. Конечно, это различие может явиться причиной конфликта в каком-то конкретном случае, но оно – лишь один из факторов, которые могут вызвать конфликт. Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.
Противодействие возникновению конфликта
Приведенный ниже перечень правил дает ориентиры для линии поведения, которая противодействует возникновению серьезных конфликтов.
Основные правила:
«Признавать друг друга» – это означает видеть в другом человека «со страдающей душой», с понятными желаниями и представлениями о собственном Я. Он не меньше и не больше, чем Вы. Понимать друг друга – значит использовать одинаковый масштаб. Дайте партнеру почувствовать, что вы его внимательно слушаете. Вы интересуетесь его представлениями и не скрываете этого. Скажите ему, например: «Пожалуйста, говорите, мне очень важно знать Вашу оценку этого дела». Обратите внимание и на его чувства: «И в результате Вы почувствовали себя несчастным». Вы увидите, как напряженность будет снижаться по мере того, как собеседник станет высказывать свои мысли и чувства.
«Понимать роль другого». Скажите: «На Вашем месте я...» И пригласите его оказаться в вашей роли. Выразите его представления и мысли своими словами.
«Если я правильно понял. Вы недовольны тем, что...» Увидите, как оттает ваш партнер. Возьмите листок бумаги и сформулируйте вместе с ним, о чем, собственно, идет речь. Вместе зафиксируйте, что вас объединяет, а что разделяет. Задача – преодолеть раздел. В этом состоит сохраняющийся конфликт. Теперь попросите партнера дать свои предложения. Каждое предложение – и его, и ваше – надо записать. Вместе выберите лучшие предложения. Из них – самое лучшее, и именно оно должно стать решением.
Это реальный путь. Он не легок. Нужен опыт. Так как тот же процесс может разворачиваться и в неслужебной обстановке, попрактикуйтесь дома, в семье. Темой может быть совместный выезд за город.
Как должен реагировать руководитель?
Еще до разговора с сотрудником ему надо дать понять, что конфликт – это не что-то такое, что обязательно затрагивает честь и достоинство его участников, конфликт – это часть жизни и его вполне возможно разрешить. Сотрудник должен ощущать вашу готовность помочь. Это поможет ему сделать первый шаг. Может быть, начать стоит так: «У меня сложилось впечатление, что Вас что-то угнетает. Если я могу Вам помочь, я с удовольствием это сделаю. Пожалуйста, обращайтесь ко мне в любое время». В процессе дальнейшего разговора необходимо обратить внимание на ряд моментов:
надо показать сотруднику, что он вам интересен, что к его проблемам вы относитесь серьезно;
просигнализируйте ему, что его проблема не выйдет из помещения, в котором происходит беседа;
покажите, что его проблема рассматривается не как его «вина»?
дайте сотруднику выговориться, не перебивайте его, даже если он говорит долго и возникают паузы. Перебить – значит продемонстрировать нетерпение и неуважение;
задавайте вопросы, которые помогут ему четче увидеть его же проблему. Бывает, что-то, что предстает серьезной проблемой, на самом деле таковой не является. Настоящая проблема лежит глубже;
вместе с сотрудником ответьте на вопрос: насколько велика проблема? Часто проблемы воспринимаются гораздо глубже, чем они того заслуживают. Если сотрудник обсуждает с шефом свою личную проблему, в момент разговора он легко раним. Он остро реагирует на любые нападки на себя или на «свою» проблему. Если его хотят убедить в том, что его проблема не так уж велика, он будет считать себя уязвленным и станет глух к любой помощи. Реальную оценку остроты проблемы можно сопровождать вопросами, укреплять рациональный подход. Но попытки выносить суждения о проблеме или намеки на то, как легко вы сами справляетесь с подобными «мелочами», неуместны. Если сотрудник воспринимает что-то как проблему, к этому и надо относиться как к проблеме.
Цель любого подобного разговора – оказание помощи для развития «самопомощи». Сотрудник должен быть в состоянии, опираясь на вашу поддержку, самостоятельно справиться со своей проблемой. Ни в коем случае нельзя брать на себя его проблему и возвращать ему готовое решение. Это означало бы: «Ты слишком глуп и даже не можешь решить собственные проблемы. Я покажу тебе, как это делается!»
Так сотрудник ничему не научится и всегда будет тушеваться в борьбе с трудностями. Если в его поведении доминантой будет ожидание помощи со стороны, он будет лишен возможности учиться. К тому же он оказывается в положении благодарящего, что существенно сужает диапазон его поведения. Вынужденный выражать благодарность, он вряд ли сможет сказать, что его гнетет новый конфликт, или что старый еще дает о себе знать, или что предложенное решение оказалось неверным и ситуация обострилась еще больше. Этот сотрудник уже не может даже сказать, что что-то, относящееся к работе, делается не так, как нужно, если это «что-то» решено шефом.
Каждый конфликт выявляет силы конфликтующих сторон, которые до этого были, возможно, неизвестны. Если шеф сам хочет его решить, он лишает сотрудника возможностей роста.
Межличностные стили разрешения конфликтов
Уклонение. Этот стиль характеризуется подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта - это не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.
Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что "мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку". "Сглаживатель" старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Можно погасить стремление к конфликту у другого человека повторяя: "Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошо, что проявилось здесь сегодня". В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что в конечном счете произойдет взрыв.
Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других обычно использует власть путем принуждения. Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.
· Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.
Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшему по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернативы. Такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс - это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных.
Решение проблемы. Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов с лицом, отличный от вашего взгляд. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми... Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом.
Некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфлита.
Выводы по главе:
1. Конфликты, возникающие внутри организации, рассматриваются как весьма негативные явления.
2. Конфликт – это «предельный» случай обострения противоречий.
3. В конфликте определяются следующие составляющие:
- конфликтная ситуация;
- противостоящие стороны;
- объект конфликта;
- инцидент, повод столкновения.
4. Конфликты бывают:
- внутриличностные;
- межличностные;
- между личностью и организацией;
- между организациями;
- по горизонтали;
- по вертикали;
- смешанные.
5. Основные причины конфликтов в организации:
- распределение ресурсов;
- взаимозависимость задач;
- различия в способах достижения целей;
- неудовлетворительные коммуникации;
- психологическая несовместимость.
6. Черты характера конфликтной личности:
- неадекватная самооценка своих возможностей и способностей;
- стремление доминировать везде;
- консерватизм взглядов, убеждений;
- излишняя прямолинейность;
- набор эмоциональных качеств личности: тревожность, агрессивность, раздражение, упрямство.
7. Последствия конфликтов могут быть функциональными и дисфункциональными.
8. К основным правилам противодействия возникновению конфликта относится:
- признавать друг друга;
- слушать, не перебивать;
- демонстрировать понимание роли другого;
- устанавливать общие точки зрения;
- искать общее решение.
9. К межличностным стилям разрешения конфликтов можно отнести:
- уклонение;
- сглаживание;
- принуждение;
- компромисс;
- решение проблемы;
- структуру системы вознаграждения.
Методики
Методика оценки глубины конфликта
Методика предназначена для оценки конфликтной ситуации и характера поведения руководителя, улаживающего конфликт.
Инструкция
В методике представлены 8 основных позиций, имеющих непосредственное отношение к конфликтной ситуации. Ваша задача состоит в том, чтобы оценить выраженность каждого фактора в пятибалльном измерении. Сильная выраженность факторов левой стороны методики оценивается в 1 балл, а правой - в 5 баллов.
Шкала глубины конфликта
Обработка и интерпретация
Обработка и интерпретация результатов
После оценки каждой позиция следует подсчитать общую сумму баллов, которая будет свидетельствовать о глубине конфликта.
Сумма в 35-40 баллов свидетельствует о том, что конфликтующие находятся в жесткой конфронтации друг к другу. Руководитель в этом случае должен принять на себя роль обвинителя и прибегнуть к административным мерам воздействия.
Сумма в пределах 25-34 баллов указывает на колебания в отношениях конфликтующих сторон. Руководитель может выступать в роли консультанта и прибегнуть, главным образом, к псилогическим мерам разрешения конфликта.
Сумма меньшая 25 баллов свидетельствует о случайности возникшего конфликта. Руководителю целесообразно выполнять функции воспитателя, оказывая педагогическое воздействие на конфликтующих.
Методика
оценки поведения в конфликте
(опросник К. Томаса)
С помощью методики выделяются следующие формы поведения человека в конфликте:
соревнование (конкуренция) как стремление добиться удовлетворения своих интересов при игнорировании или даже в ущерб интересов другого;
приспособление (уступка), означающее в противоположность соревнованию, готовность уступить, принося в жертву собственные интересы ради другого;
компромисс, проявляющийся в стремлении урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другого;
избегание, для которого характерно стремление не брать на себя ответственность за принятие решения, не видеть разногласий, отрицать конфликт;
сотрудничество предполагает поиск решений, полностью удовлетворяющих интересы обеих сторон.
В опроснике описывается каждая из перечисленных форм 12-ю суждениями о поведении человека в конфликтной ситуации. В различных сочетаниях они сгруппированы в 30 пар.
Инструкция
Для оценки Ваших психологических особенностей Вам предлагается в каждой из 30 пар суждений, выбрать то, которое является наиболее типичным для Вас, точнее характеризует Ваше обычное поведение в конфликте. Отметьте выбранные варианты.
Утверждения повторяются, но каждый раз в новом сочетании. Иногда выбор сделать трудно, но все равно необходимо. Долго думать не следует.
Текст опросника
1 а. Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.
б. Чем обсуждать то, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, с чем мы оба не согласны.
2 а. Я стараюсь найти компромиссное решение.
б. Я пытаюсь уладить дело с учетом интересов другого и моих собственных.
3 а. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.
б. Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения.
4 а. Я стараюсь найти компромиссное решение.
б. Иногда я жертвую своими собственными интересами ради интересов другого человека.
5 а. Улаживая спорную ситуацию, я все время стараюсь найти поддержку другого.
б. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.
6 а. Я стараюсь избежать возникновения неприятностей для себя.
б. Я стараюсь добиться своего.
7 а. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.
б. Я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться другого.
8 а. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.
б. Я первым делом стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и вопросы.
9 а. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.
б. Я предпринимаю усилия, чтобы добиться своего.
10 а. Я твердо стремлюсь достичь своего
б. Я пытаюсь найти компромиссное решение.
11. а. Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят
все затронутые интересы и вопросы.
б.Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения.
12 а. Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.
б. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет мне навстречу.
13 а. Я предлагаю среднюю позицию.
б. Я настаиваю, чтобы было сделана по-моему.
б. Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов.
15 а. Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения.
б. Я стараюсь сделать все необходимое, чтобы избежать напряженности.
16 а. Я стараюсь не задеть чувств другого.
б. Я пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции.
17 а. Обычно я настойчиво стараюсь добиться своего.
б Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.
18 а. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.
б. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет мне навстречу.
19 а. Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоя все затронутые интересы и спорные вопросы.
б. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.
20 а. Я пытаюсь немедленно преодолеть наши разногласия.
б. Я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для на обоих.
21 а. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желания другого.
Б.Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы.
22 а.Я пытаюсь найти позицию, которая находится посередине между моей позицией и точкой зрения другого человека.
б. Я отстаиваю свои желания.
23 а. Как правило, я озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.
б. Иногда я представляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.
24 а. Если позиция другого кажется ему важной, я постараюсь пойти навстречу его желаниям.
б.Я стараясь убедить другого придти к компромиссу.
25 а. Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов.
б. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.
26 а. Я предлагаю среднюю позицию.
б. Я почти всегда озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.
27 а. Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.
б. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.
28 а. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.
б. Улаживая ситуацию, я обычно стараюсь найти поддержку у другого.
29 а. Я предлагаю среднюю позицию.
б. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.
30 а. Я стараюсь не задеть чувств другого.
б. Я всегда занимаю такую позицию в споре, чтобы мы совместно с другим заинтересованным человеком могли добиться успеха.
Обработка и интерпретация результатов
Выраженность формы поведения обследуемого в конфликтной ситуации определяется по количеству выделенных им суждений, являющихся проявлениями того или иного стиля.
К проявлению соревнования относятся суждения 3 а, 6 б, 8 а, 9 б, 10 а, 13 б, 14 б, 16 б, 17 а, 22 б, 25 а, 28 а.
К приспособлению относятся суждения 1 б, 3 б, 4 б, 11 б, 15 а, 16 а, 18 а, 21а, 24 а, 25 б, 27 б, 30 а.
О проявлении компромисса свидетельствуют суждения 2 а, 4 а, 7 б, 10 б, 12 б, 13 а, 18 б, 20 б, 22 а, 24 б, 26 а, 29 а.
Проявление избегания определяется суждениями 1 а, 5 б, 6 а, 7 а, 9 а, 12 а, 15 б, 17 б, 19 б, 23 б, 27 а, 29 б.
Проявление сотрудничества определяется суждениями 2 6,5 а, 8 6,11 а, 14 а, 19 а, 20 а, 21 б, 23 а, 26 б, 28 б, 30 б.
По количеству совпадений можно сделать вывод о типичной для обследуемого форме поведения в конфликте относительно других форм.
Контрольные вопросы
1. Что такое конфликт?
2. Какие составляющие конфликта вы знаете?
3. Назовите типы производственных конфликтов.
4. Дайте характеристику причинам конфликта.
5. Охарактеризуйте стили поведения в конфликте.
6. Назовите и дайте характеристику межличностных стилей разрешения конфликтов.
7. В чем заключаются структурные методы разрешения конфликта?
8. Назовите основные правила противодействия возникновению конфликта.
9. Как должен реагировать руководитель на возникший конфликт в коллективе?
Список рекомендуемой литературы:
1. Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание – конфликт. М.: Знание, 1989. – С. 18 – 25
2. Журавлев А.Л. «Социальная психология». М.: Экономика, 2002. – С. 115 – 120
3. Станкин М.И. Психология управления. М.: Просвещение, 2000. – С. 57 – 63
4. Зигерт В. Руководитель без конфликтов. М.: Экономика, 1990. – С. 125 – 131
5. Джими Грехем Скотт. Конфликты. Пути их преодоления. Киев: Внешторгиздат, 1991. – С. 103 – 110
6. Панасюк А. Управленческое общение. М.: Владос, 1990. – С. 90 – 96
7. Швальбе Б. Личность, карьера, успех. М.: Знание, 1993. – С. 53 – 70
8. Кабанов Р.Л. Управление персоналом организации. М.: Экономика, 1997. – С. 112 – 117
9. Машков В.Н. Психология управления. СПб.: Питер, 2000. – С. 12 – 17
Редактор Т.А. Жирнова
Свод. темплан 2006 г.
ИД № 06039 от 12.10.01
Подписано в печать . Формат 60х84//16. Бумага офсетная.
Отпечатано на дупликаторе. Усл. печ. л. 9,0.
Уч.-изд.л. 9,0. Тираж . Заказ .
Издательство ОмГТУ. 644050. Омск, пр. Мира, 11
Типография ОмГТУ