Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
СТАРООСКОЛЬСКИЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ ИМ. А.А.УГАРОВА
(филиал) федерального государственного автономного образовательного учреждения
высшего профессионального образования
«Национальный исследовательский технологический университет «МИСиС»
Кафедра ЭиМ
КУРСОВАЯ РАБОТА
РЕФЕРАТ
По дисциплине: «Теория менеджмента»
На тему: «Зарубежный опыт кадрового менеджмента и его применение в России»
|
Выполнила: Студентка группы У-12-1д Кравец А.П. Проверила: к.э.н доцент кафедры экономики и менеджмента, |
Старый Оскол
2014
Содержание
Введение……………………………………………………………………………..3
Глава 1 Управление персоналом: история, функции и современность
Глава 2 Анализ состояния кадрового менеджмента в ООО «Раздолье»
2.1 Характеристика предприятия и основные показатели его финансово –
хозяйственной деятельности……………………………………………………….30
2.2 Кадровый менеджмент в ООО «Раздолье» …………………………………...42
Глава 3 Рекомендации по совершенствованию состояния кадрового
менеджмента на предприятии ООО «Раздолье» ………………………………… 54
Заключение ………………………………………………………………………… 58
Список использованных источников …………………………………………….. 60
Введение
По мере увеличения производства компьютеров и насыщения рынка резко повышаются требования к персоналу предприятия в условиях возросшего интереса покупателей к качеству компьютеров и модельному ряду. В условиях, когда дефицит на компьютеры отсутствует, особое значение приобретает кадровый менеджмент и системный подход в изучении текущей и перспективной потребности в кадрах на предприятие. Гибкость в торговле всегда позволяет вовремя реагировать на изменения потребности рынка, что даёт возможность всегда оставаться конкурентоспособными в данном сегменте рынка.
Цель работы – разработка обоснованных рекомендаций по кадровому менеджменту в ООО «Престиж».
Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:
Разработка данной темы является актуальной в настоящее время для менеджеров торговых предприятий города, поскольку обострение конкуренции на рынке требует искать новых методов управления персоналом, кроме того, необходимы глубокие знания в этой области. Поэтому разработка этой темы повышает уровень знаний в данной области менеджмента, намечает приоритеты в дальнейшем образовательном развитии.
Основной целью работы является рассмотрение структуры предприятия и анализ кадрового менеджмента. На основании этого сделаны рекомендации по дальнейшему развития предприятия.
Основной причиной социальных конфликтов на производстве в России и за рубежом являются различные вопросы, связанные с оплатой труда работников. Кроме того, конфликты часто вызываются неудовлетворенными условиями труда, ошибочными действиями администрации. Следовательно, обоснованию действий по регулированию уровня заработной платы работников следует уделять особое внимание.
Проблемой является подбор и подготовка высшего менеджмента в России на предприятии. Введена программа «Золотой кадровый резерв в России 21век». Авторы не сомневаются, что формально данная программа будет выполнена и по количеству отобранных менеджеров, и по их обучению особенно за границей РФ. При этом существуют большие сомнения, что новые руководители смогут перейти на качественно более эффективный способ управления. Дело в том, что при реализации «Золотого резерва» применяют методы отбора и обучения, которые не отражают прогностическую составляющую работы руководителя, хотя в современных быстро меняющих условиях указанный аспект деятельности руководителей становится определяющим. Для повышения квалификации руководителей в данной области может быть использован метод «кейсов». Однако, для его эффективной реализации необходимы адекватные преподаватели, имеющие опыт консультационной, прогностической и практической деятельности. К сожалению, преподавателей такого уровня очень немного (не только в России, но и за рубежом). Многие проблемы России проистекают из недостатков управления. Решение этих проблем определяется пониманием профессионализации менеджмента. В профессионализации менеджмента главную роль играют образование и подготовка специалистов в области управления. Образование – это достаточное и предсказуемое формирование потребности и культуры страны, определяют эффективность и качество его профессиональной деятельности в конкретных условиях развития. Это не просто знания и навыки, хотя они играют большую роль в профессионализации управления. Это еще и культура, и потенциал саморазвития, и позиции нравственности, и обостренное чувство социальной ответственности – то есть полный комплекс тех черт личности, которые превращают профессиональную деятельность в общественное благо. Таким должно быть современное образование. Управление – это почти всегда работа с людьми. Какие бы проблемы не решались руководителем и его командой – технические, экономические, организационные – это, в конечном итоге, проблемы согласования деятельности людей. А человек – существо сложное и динамичное. В общении с ним необходимы не только знания и опыт, но также интуиции, порой харизма, авторитет, психологический подход. Нет управления без выборов альтернатив. Нет выбора альтернатив без ощущения и предвидения последствий. Профессиональное управление нельзя построить только на формально организационной деятельности. Оно нуждается в развитом искусстве управления.
Глава 1 Управление персоналом: история, функции и современность
1.1 История управления персоналом
Вся история управления персоналом как отрасли науки явилась основой формирования науки об управлении и рассматривается как путь к установлению самостоятельного статуса этого научного направления. Знакомиться с историей развития управления персоналом начнём с 1900 г., когда, по мнению исследователей, началась специализация в этой области человеческой деятельности. До этого времени функции управления персоналом были прерогативой руководителя, который обычно до 80% своего рабочего времени тратил на управление сотрудниками.
Промышленная революция и развитие капитализма вытеснили мануфактуры и мастерские, на смену пришли фабрики с большим количеством работников, коллективным характером труда, его жёсткой специализацией. Эти изменения сопровождались повышением интенсивности и эксплуатации труда, отдалением прочих работников от собственников и работодателей, обострением социальных конфликтов на предприятиях и обществе в целом. Политическим выражением конфликтов стало рабочее движение во главе с профсоюзами и рабочими партиями.
Руководители предприятий искали пути предупреждения, сглаживания и безболезненного разрешения конфликтов, налаживания партнёрских отношений между администрацией и остальными работниками. В этой ситуации руководители уже не справлялись с задачами управления персоналом. Для работы с кадрами и налаживания отношений между администрацией и работниками на предприятии потребовались специальные работники и даже специализированные подразделения.
На рубеже 1900-х годов часть функций по управлению персоналом (в первую очередь наём и учёт использования рабочего времени) стала передаваться в отдельные подразделения. В 1900г. американский бизнесмен Б.Ф.Гудриг организовал на своей фирме первое бюро по найму работников. В 1910 г. фирма «Плимнтон пресс» создала отдел кадров. 1912 г. считается приблизительной датой, когда отдел кадров впервые возник в современном значении этого слова.
В 20-х годах подобные подразделения (отделы, департаменты) получили широкое распространение в США и странах Западной Европы.
Работники этих подразделений занимались налаживанием отношений между работодателем и наёмными работниками, выясняли настроения рабочих, представляли их требования руководству, награждали рабочих за многолетний добросовестный труд и преданность организации, устраивали совместные празднества. Они же ведали некоторыми жилищно-бытовыми вопросами работников, предотвращали создание профсоюзов или вели переговоры с ними, оформляли кадровую документацию.
В 30-е годы работа отдела кадров была сориентирована на ведение переговоров на заключение трудовых договоров, общий контроль за деятельностью в области управления персоналом на предприятиях.
В 30-40-х годах принимались законы, корректирующие практику управления персоналом. Принятые в эти годы законодательные акты призывали предпринимателей заключать коллективные договоры, осуждали дискриминацию членов профсоюзов.
В ходе основания служб управления персоналом возникали новые профессии: агент по найму, секретарь по благосостоянию, управляющий по заработной плате и пенсиями, специалист по технике безопасности, интервьюир, специалист по обслуживанию и трудовым отношениям и т.п.
В 50-60-е годы развитие новых и модернизация старых отраслей, глубокая техническая реконструкция производства, распространение электронно-вычислительной техники привели к тому, что трудовые ресурсы приобрели новые качества: появилось большое число грамотных работников с новыми отношениями к труду, его условиям и организации трудовых процессов. В этот период большое внимание уделялось правовому обеспечению системы управления персоналом, что привело к необходимости разработки внутрифирменных нормативных и регламентирующих документов: стандартов предприятия, нормативов, в первую очередь в области организации и оплаты труда. На предприятиях создавался бюрократический механизм. В эти годы было развёрнуто движение , направленное на повышение эффективности управления в целом и управления персоналом. Начинается применение коллективных форм организации труда. Терпит изменения система материального стимулирования. Наблюдается отход от жёсткого нормирования труда, начинается исчисление размеров вознаграждения в зависимости от конечных результатов работ сотрудника и деятельности предприятия в целом. Работники предприятий допускаются к участию в прибылях. В этот период формируется теория человеческого капитала, что явилось отражением резкого возрастания роли персонала в современном производстве.
К началу 70-х годов в большинстве развитых стран отмечалось падение удовлетворённости трудом, высокая текучесть кадров и абсентеизм. Это явилось следствием чрезмерной бюрократизации управления персоналом, которые выступили в противоречие с потребностями развития научно-технического прогресса, усилилась отчуждённость персонала в производстве. У части работников возник интерес к участию в управлении, начался процесс его демократизации.
В середине 70-х годов широкий круг мыслящих руководителей убедился, что управление персоналом является важнейшим фактором повышения эффективности предприятия, а его значение быстро возрастает.
В 70-80-е годы кадровые службы, наряду с оперативным, начинают заниматься перспективным, долговременным планированием трудовых ресурсов и их участие в формировании стратегического управления предприятием становится ключевым и необходимым.
Практика управления персоналом 90-х годов показывает неэффективность шаблонных решений сложных социально-экономических проблем. В этот период внедряются новые методы работы с людьми, обеспечивающие учёт интересов предпринимателей и персонала. Инновационные подходы к управлению персоналом способствуют реализации творческого потенциала коллектива.
В настоящее время службы управления персоналом крупных организаций решают сложные и многообразные задачи и представляют собой довольно крупные подразделения, включающие в свой состав 50 и более служащих. Они строят свою работу на основе стратегического планирования и управления при расширении гарантий занятости трудовых ресурсов.
1.2 Управление персоналом в современных условиях
Управление персоналом охватывает широкий спектр функций от приёма до увольнения: это найм, отбор, приём персонала; деловая оценка персонала при приёме, аттестации, подборе, профориентация и трудовая адаптация; мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала и его использование; организация труда и соблюдение деловых отношений; управление конфликтами и стрессами; обеспечение безопасности персонала; управление нововведениями в кадровой работе; обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; управление поведением персонала организации предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение отдела управления персоналом.
Научно-технический прогресс в последние десятилетия стал причиной крупных изменений в трудовой деятельности. Традиционная технология постепенно уступает место гибким производственным, комплексным, работо-технике, наукоёмкому производству, основанному на компьютерной технике и современных средствах связи, био- и лазерной технологии. В следствии их внедрения сокращается численность персонала, повышается удельный вес специалистов, руководителей, рабочих высокой квалификации. Расширение полномочий на рабочем месте, контроль за производственным процессом самого работника (с вытекающими последствиями для мотивации и управления персоналом) – главная отличительная черта современности. Современное производство всё больше требует от работников качеств, которые не только формировались в условиях поточно-массового производства, но и преднамеренно сводились к минимуму, что позволяло упростить труд и удешевить стоимость рабочей силы. К такому числу качеств относятся: высокое профессиональное мастерство, способность принимать самостоятельные решения, навыки коллективного взаимодействия, ответственность за качество готовой продукции, знание техники и организации производства, творческие навыки. Одной из отличительных черт современного производства является его сильная зависимость от качества рабочей силы, форм её использования, степени вовлечения работника в дела организации.
Характерная черта в организации работы с персоналом в нынешних условиях – стремление кадровых служб к интеграции всех аспектов работы с человеческими ресурсами, всех стадий их жизненного цикла с момента найма до выплаты пенсионного вознаграждения. Всё это требует роста численности кадровых отделов. В США один специалист по управлению персоналом приходится на 115 работников компании, в Японии – на 38 человек.
Основу управления персоналом в настоящее время составляют: возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок; умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.
В последнее время во внутриорганизационном управлении выделился ряд новых профессий и специальностей, в том числе специалисты по набору персонала (рекрутеры), интервьюеры (психологи, проводящие собеседования с претендентами на получение работы). Методисты и инструкторы, консультанты по вопросам карьеры, специалисты по профориентации и организационному планированию. Новое явление в сфере обслуживания кадровой работы обособление функций подбора ключевого персонала, руководителей и специалистов в особый ряд инфраструктурных организаций (executire Search firms). Некоторые из них ведут счёт на сотни тысяч рекомендованных и принятых клиентами на работу специалистов. А число самих фирм, например, в США оценивается примерно в 1,5 тысячи. Самая значительная по масштабу кадровых услуг – сфера профессиональной подготовки и повышения квалификации. На её долю приходится от 20 до 40% всей суммы, затраченной организациями в этой области. Причём создан такой обширный рынок учебных материалов, программ, технических средств обучения. Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную роль системы управления персоналом: обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие.
Основной задачей при найме персонала на работу является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: «Где и когда потребуются работники?»
Различают понятия «набор» и «найм кадров». Набор кадров предполагает системный подход к реализации нескольких этапов, осуществляемых в рамках процесса найма персонала [3, с.58].
Этот процесс включает:
Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах? Есть два возможных источника набора: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до того никак не связанных с организацией).
Приведём пример из опыта США.
Опрос работников отдела кадров организации промышленной сферы и сферы обслуживания США выявили следующие источники найма персонала: справочники-списки ищущих работу; люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах, местные школы, службы занятости (по трудоустройству), частные агентства по найму, специальные собрания – сборы заинтересованных лиц; объявления в специальных изданиях, объявления по радио и телевидению; фирмы поиска.
Результаты опросов менеджеров различных отраслей промышленности США приведены в таблице 1.
В РФ наибольшее распространение получили следующие источники найма на работу: случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах; средние школы, колледжи; профессионально-технические училища, высшие учебные заведения; службы по трудоустройству; частные агентства по найму; объявления по радио и телевидению
Прежде чем начать набор сотрудников вне организации администрации следует предложить своим работникам найти кандидатов среди знакомых или родственников, желающих подать заявление о приёме на работу.
Таблица 1 – Источники персонала
Наименование источника найма |
Удельный вес, % |
|
Рекомендации друзей и родственников |
24 |
|
Рекомендации консультативных фирм, специализирующихся на поиске и продвижении персонала. |
23 |
|
Объявления, реклама. |
21 |
|
Различные источники внутри компании. |
13 |
|
Инициативные письма-обращения о приёме. |
7 |
|
Инициативные звонки по телефону в компанию. |
7 |
|
Прочие. |
5 |
|
Всего: |
100 |
При найме на работу проводится собеседование с поступающим, которому задают вопросы заранее подготовленные вопросы.
Например, вопросы могут касаться следующего:
При найме в процессе проведения собеседования работникам отдела кадров приходится решать ряд следующих проблем. Первая из них связана с необходимостью защиты организаций от влияния процессов криминализации, распространённых в последнее время в экономической жизни России.
Оценка уровня криминализации кандидатов – достаточно сложная задача. Для её решения необходимо, чтобы менеджер по управлению персоналом обладал навыками проведения собеседования. И при необходимости организовывал сбор информации, объективно характеризующей кандидата как законопослушного гражданина. В связи с этим менеджер должен отличаться не только высоким уровнем профессиональной подготовки к проведению собеседования, но и владением современными методами психолого-криминализационного тестирования, для этого необходимо взаимодействие с правоохранительными органами и другими административными органами.
Другая проблема менеджера в настоящее время связана с оценкой влияния на уровень профессионализма вновь нанимаемых на работу, условий их жизни и деятельности в переломный период 1992-1998 гг. работая в условиях невостребованности образования и опыта, некоторые из них добились успеха в новой сфере деятельности, а другие не смогли обрести необходимый статус. В этих условиях реабилитации профессионального уровня оцениваемого кандидата, но и постараться, даже при проведении предварительных переговоров, хотя бы частично восстановить утраченное данным претендентом чувство уверенности в своих профессиональных качествах. Необходимо, чтобы кандидат в ходе собеседования мог проявить лучшие стороны своего профессионализма. Для того, чтобы это произошло необходимы определённые психологические приёмы ведения собеседования. Для этого менеджеру необходима хорошая психологическая подготовка, либо он должен использовать знания привлекаемого специалиста – психолога.
Наибольшие сложности представляет собой отбор при найме работников высшего эшелона – руководителей организации, их заместителей. Основу организации оценки качества руководителей высшего эшелона в рамках данной организации составляет парадоксальное убеждение: чем выше должность, которую должен занимать претендент, и чем выше ответственность, которую он должен нести, тем меньше число людей могут выполнять эту работу. Основная причина этого – низкий уровень профессионализма.
Отбор персонала осуществляется не только при найме работников и поэтому в общем случае его следует рассматривать как процесс отбора кого-либо по установленным критериям.
В настоящее время перешли к активным методам поиска и вербовки персонала. Сейчас стремятся привлечь в организацию как можно больше соискателей, удовлетворяющих требованиям, совершенствуется процедура самого отбора. В прошлом руководитель нередко выбирал работника без помощи кадровых служб. Он полагался на свою интуицию и опыт, а также на рекомендации с прежнего места работы. Частые ошибки приводили к увольнению работника и его замене новым. Такой подход в современных условиях становится не только неэффективным с точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной рабочей силе, но и попросту дорогостоящим.
Менеджеры по персоналу давно ощущали потребность в более обоснованных и надёжных процедурах. Повышение эффективности и надёжности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личностных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источников информации. Осуществляется поэтапный отбор кандидатур. Каждый раз отсеивают тех, кто обнаружил явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют, по возможности, объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыками. Таким образом, формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора персонала. Опыт США показал, что распространёнными стали методы собеседования (4/5 фирм), 2/3 фирм пользуются наведением справок и около 1/3 услугами центра оценок.
В проведении отбора участвуют линейные руководители и менеджер по персоналу Непосредственный руководитель участвует в отборе на начальном и заключительном этапах. Ему принадлежит решающее слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника. Найму работника предшествует чёткое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействиях в организации. Исходя из заранее сформулированных требований, выбирают подходящих людей на конкретную должность, и их соответствию этим требованиям придаётся большее значение.
В этом отношении философия отбора персонала на американских фирмах отличается от философии современной японской системы управления. В японских фирмах, организацию приспосабливают к человеку. При отборе работников в меньшей степени, чем в США, обращает внимание на специальные знания, навыки и практический опыт, необходимые для немедленного вхождения в должность, сосредотачивая внимание на личностном потенциале и качестве образования.
Объясняется это тем, что японский рабочий или служащий принимается в организацию, как правило, на очень длительный срок. Даже выпускники лучших вузов в Японии первоначально зачисляются на рядовые должности. Специальное обучение в части приобретения конкретных производственных навыков и опыта происходит на самой фирме. Отбор в высшее и среднее звено управления также проводится преимущественно из работников самой фирмы и с учётом принципа старшинства. Вся система работы с кадрами в крупных организациях приспособлена к пожизненному найму.
При всей перспективности японской модели очевидно, что за редким исключением она не может быть рекомендована и реализована в нынешней ситуации экономического кризиса и неопределённости условий хозяйственной деятельности отечественных организаций.
При отборе на должности руководителей исходят из необходимости поиска кандидатов, в наибольшей степени отвечающих всем предъявленным требованиям. Организации сегодня предпринимают серьёзные усилия по развитию собственных сотрудников, повышению их квалификации и практической подготовке к воспитанию у них большей ответственности. Однако при этом в организации возможна нехватка квалификационных кандидатов. Во всех случаях считается необходимым замещение должностей руководителей и специалистов проводить на конкурсной основе, т.е. рассмотрение нескольких кандидатур на место, желательно с участием внешних кандидатов.
В американской практике призвано, что правильные кадровые рынки не могут быть наёдены до тех пор, пока требования к должности не определены настолько хорошо, что отдельные кандидаты могут быть соизмерены относительно установленных нормативов.
При определении требований к кандидатам на должность руководителей в американских фирмах базируются на правилах, которые можно сформировать следующим образом [4, с.30]:
Отбор кандидатов на вакантную должность осуществляется из числа претендентов на вакантную должность руководителя или специалиста управления с помощью оценки деловых и личностных качеств кандидатов.
При этом используют специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:
Первая группа включает следующие качества: способность подчинять личные интересы общественным; умение прислушиваться к критике, быть самокритичным; активное участие в общественной деятельности.
Вторая группа объединяет следующие качества: чувство личной ответственности за порученное дело; чуткое и внимательное отношение к людям; трудолюбие; личная дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими; уровень эстетики работы.
Третья группа включает такие качества: наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности; знание объективных основ управления производством; знание передовых методов руководства; стаж работы в данной организации.
В четвёртую группу входят следующие качества : умение организовать систему управления, свой труд; владение передовыми методами руководства; умение проводить деловые совещания; способность к самооценке возможностей и труда других.
Пятая группа включает такие качества, как умение работать с подчинёнными, умение работать с руководителями разных организаций; умение создавать сплочённый коллектив; умение подобрать, расставить и закрепить кадры.
В шестую группу входят качества: умение коротко и ясно формулировать цели; умение составлять деловые письма, приказы, распоряжения; чётко формулировать поручения, выдавать задания.
Седьмая группа представлена следующими качествами: умение своевременно принимать решения, способность обеспечить контроль за исполнением решений; умение быстро ориентироваться в сложной обстановке, разрешать конфликты.
Восьмая группа объединяет качества: умение увидеть новое; распознать и поддержать новаторов, энтузиастов, распознать и нейтрализовать скептиков, консерваторов; смелость и решительность в поддержании введении нововведений
В девятую группу входят такие качества, как честность, добросовестность, порядочность, принципиальность; уравновешенность, выдержанность, вежливость; настойчивость; скромность, простота; опрятность и аккуратность внешнего вида.
В каждом конкретном случае из этого списка выбираются те позиции, которые важнее всего для конкретной должности и организация, и добавляются к ним специальные качества, которыми должен обладать претендент на эту конкретную должность. Отбирая, следует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести быстро, освоившись с работой после назначения на должность.
После этого менеджер по персоналу проводит работу по определению наличия качеств у кандидата на вакантную должность и оценке степени обладания ими каждым кандидатом, кандидат в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми качествами, занимает эту должность.
При отборе кандидатов на вакантную должность менеджер использует специальные методы.
Отбор кадров в организациях осуществляют работники отдела кадров (менеджеры по персоналу). В функции менеджера по персоналу входят:
Окончательное решение при отборе формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам.
Предварительная отборочная беседа. Кандидат приходит в отдел кадров,
менеджер проводит с ним предварительную беседу, направленную на выяснение, например, уровня образования претендента, оценку его внешнего вида и определённых личностных качеств. После этого заявитель направляется на следующую ступень отбора.
Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность. Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, должны заполнить бланк заявления и анкету. Число пунктов должно быть минимальным, и с их помощью необходимо запрашивать информацию более всего характеризующую производительность труда претендентов. Вопросы могут относиться к прошлой работе и склада ума, чтобы на их основе можно было провести психометрическую оценку претендента. Содержание анкеты в организациях устанавливается самим нанимателем. При отборе на должности руководителей применяют более подробные анкеты, чем при найме служащих. Часто анкета содержит данные о числе отработанных дней у последнего нанимателя, продолжительности пропусков работы по причине болезни. Обращается особое внимание на факторы, указывающие потенциальную возможность раннего увольнения работника. Запрашивается точная формулировка причин увольнения в прошлом. Претендент обязан указать, если у него проблемы со здоровьем. В одних случаях отдел кадров полагается на анкету, в других – уточняют нужные сведения в процессе собеседования с работником.
Беседа по найму (собеседование). В ходе беседы происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Беседа ведётся вокруг вопросов, которые являются важными критериями отбора. Эти вопросы отражаются в анкете по приёму на работу.
Тестирование. Менеджер по персоналу разрабатывает тесты на предмет оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения заданий на предлагаемом рабочем месте.
Проверка рекомендаций и послужного списка. Если есть необходимость проверки биографических данных, более приемлемой альтернативой письму может быть телефонный звонок предыдущему начальнику. Наиболее часто проверяемыми пунктами являются последнее место работы и образование.
Принятие решения о приёме. Приём на работу заканчивается подписанием двумя сторонами трудового договора.
1.4 Процесс найма работника в Германии. Основные функции и стадии развития кадрового менеджмента в развитых странах
Приведён пример процесса найма на работу из практики немецких специалистов [5, с.123]. Именно от менеджеров по персоналу зависит, кто будет принят на вакантное место или перемещён на другую должность, а кому придётся искать другое место для дальнейшей деятельности. Среди специалистов по персоналу немецких организаций бытует мнение, что персонал следует отсеивать, отбирать тогда, когда он в дверях и не успел войти. Что касается практики приёма на престижную работу, следует отметить наличие особого феномена оценки потенциального персонала. Феномен состоит в том, что теоретически самый лучший в профессиональном отношении претендент на вакансию имеет практически высокий шанс даже не попасть на собеседование, не говоря уже о последующем тестировании, из-за самой, казалось бы на первый взгляд, незначительной детали, например, причёски и выбранной позы или выражения лица на обязательно прилагаемой к автобиографии фотографии, а также её размера, или из-за «непонравившегося» менеджеру шрифта заявления, либо подписи, цвета и вида папки с документами, качества бумаги и т.п. В этом случае документы будут отложены без их дальнейшего рассмотрения.
Формально могут быть выделены четыре этапа оценки претендента на должность, предшествующие заключению с ним контракта: анализ документов, собеседование, тестирование, испытательный тренинг.
Анализ документов. Включает в себя анализ: письменного заявления на работу, автобиография, подписей, оценок, полученных в учебных заведениях, фотографии и характеристики. Сюда может быть добавлен и анализ вопросника, который заполняют лишь претенденты на вакансию, приглашённые на собеседование.
Заявление должно содержать:
Письменное заявление можно в целом охарактеризовать как саморекламу, доказывающую менеджеру, что претендент на вакантную должность представляет собой совокупность неограниченных творческих способностей, прекрасных деловых качеств, высокого профессионально мастерства, выдающихся личностных черт характера, многогранного опыта и таланта.
В Германии нет трудовых книжек. Функции этого документа выполняет автобиография. Она может быть составлена в виде таблицы или графика, написано собственноручно, на пишущей машинке или на компьютере. Автобиография имеет решающее значение в конкурсе на получение приглашения на собеседование, причём дипломы и характеристики выполняют вспомогательную роль. Действуют два требования к автобиографиям не должно быть временных промежутков между двумя записями, сведения должны соответствовать действительности. Во время собеседования, если до него ещё дойдёт дело, кандидат получит ряд целенаправленных и возможно, провокационных вопросов по биографии. По всем сомнительным случаям будут запрошены официальные справки.
В автобиографии должны быть указаны:
Собеседование имеет цель: установление существующих требований, получение точного впечатления о кандидате. Выделяют следующие этапы проведения собеседования:
Все высказывания сравниваются с данными в заявлении, автобиографии и других документах. Формируются впечатления о компетентности кандидата на должность.
Для кандидатов на особо ответственной должности кроме тестирования иногда устраивается испытательный тренинг, который проводится в течение двух-трёх дней. Заранее, тайно от окружающих разрабатываются возможные на практике трудные производственные и управленческие игровые ситуации и персональные задания.
В крупных фирмах Германии кадровая политика проводится специальными службами, численность которых зависит от числа занятых: на 130-150 работников – 1 сотрудник [6, с.150]. В подавляющем большинстве фирм кадровой службы занимаются не только кадровыми вопросами: им внесены в обязанности и некоторые экономические функции, например расчёт заработной платы. В последнее время наметилась тенденция к росту численности аппарата кадровых служб на предприятиях.
Совершенствование профессиональной подготовки кадров рассматривается во многих фирмах Германии как непрерывный процесс. Администрация фирмы «Адреас Штиль», например, разработала системы развития персонала. Под ней понимается комплекс мер, включающий профессиональное обучение выпускников школ, переподготовку и повышение квалификации кадров, а также содействие их продвижению по службе. Занятия организуются непосредственно на производстве, и работников используют в строгом соответствии с их квалификацией. Производственное обучение выпускников школ идёт по 13 профилям технических и коммерческих специальностей.
По мнению зарубежных специалистов, знаний, полученных в вузе, достаточно на первые 3-5 лет работы, после чего требуется переподготовка. Квалификация рабочих по данным экономистов, морально устаревает через каждые десять лет (причём система образования, как показывают оценки, отстаёт от уровня развития техники и технологий производства на 5-10 лет). Необходимость постоянной переподготовки потребовала создания системы специальных подразделений фирм практически во всех развитых странах. Это учебные центры и курсы, отделы кадровой политики, подразделения по разработке нового учебного оборудования, отдела по анализу экономической эффективности обучения. Система профессиональной подготовки рабочих имеют 80% предприятий Японии. Затраты американских компаний на переподготовку и повышение квалификации персонала составляют до 5% прибыли. А среднее число лет обучения занятых в хозяйстве США увеличилось с 8,6 до 13; объём знаний, приходящийся на одного занятого, возрос в 4 раза.
Автоматизация, как отмечают руководители и специалисты фирм многих развитых стран, вызывает беспокойство у персонала предприятий, поскольку влечёт за собой значительные изменения в организации производства. На предприятиях Гренобля (Франция) для повышения квалификации инженеров была организована двухлетняя учёба, включающая длительную стажировку в конструкторском бюро. Во Франции система переподготовки и повышения квалификации кадров на предприятии строится следующим образом:
Руководители кадровых служб Германии обучаются по 3- недельной программе. Обучение ведётся в раздельных группах и по разным программам. Участники соответствующих семинаров в конце занятий получают бесплатно абонент на годовую подписку журнала «Руководство кадрами». В качестве примера приведены основные темы курсы обучения руководителей кадровых служб [7, с.170].
1-я неделя:
2-я неделя:
3-я неделя:
На этом семинаре участников знакомят с набором приёмов и методов, которые они должны применять на практике. Семинар заканчивается вечерними мероприятиями, которые носят не только менеджментский, но политико-философский характер. Плата за семинар – до 7100 DM. Представляет интерес содержание обучения специалистов по повышению уровня образования. Этот семинар в основном ориентирован на сотрудников предприятий, которые хотели бы подготовиться к принятию на себя обязанностей по выполнению задач дальнейшего образования и повышения квалификации персонала.
В центре внимания этого семинара находятся рассмотрение целостной системы формирования процессов обучения, изучение методов анализа потребностей в повышении квалификации персонала, разработка концепций семинара. Вся программа разработана на 5 дней, стоимость обучения – 1950 DM и включает следующие основные блоки.
Большое место при обучении отводится изучению передового опыта и перенесению этого опыта в свою практическую деятельность.
В Японии практикуется семилетняя программа «планирования карьеры» [12, с.30].
На первом этапе (2 года ) управляющий – выпускник вуза поочерёдно работает во всех функциональных подразделениях своего уровня управления. За это время накапливается достаточно информации, позволяющей направить каждого управляющего в то подразделение, где он может использовать свои способности с максимальным успехом.
Второй этап программы длится 4 года. Всё это время управляющий работает в одном подразделении и знакомится с особенностями его деятельности. В этом подразделении управляющему предоставляется возможность наилучшим образом проявить свои знания и способности.
На третьем этапе кандидат занимает должность, соответствующую очередной степени иерархической лестнице, на которой он работал один год. В конце года он представляет подробный отчёт собственной оценки своей деятельности. На основании отчётов ещё раз уточняются и окончательно утверждаются планы продвижения каждого управляющего.
Глава 2 Анализ состояния кадрового менеджмента в ООО «Престиж»
Общество с ограниченной ответственностью «Престиж» является юридическим лицом и действует на основании Устава и законодательства РФ. Зарегистрировано 21.08.1997 года в мэрии города Тулы.
Юридический адрес: 432001, г. Тула, ул.Л.Толстого, д.48.
Фирму создали Участники, граждане РФ, уставный капитал–300 тыс. рублей. К моменту регистрации редакции Устава уставной капитал Фирмы оплачен полностью.
Директор ООО «Престиж» - Смирнов В.А., 1959 года рождения, образование – высшее, в 1984 году закончил Всесоюзный заочный экономико – финансовый институт, по специальности – экономист.
Цель фирмы, ради чего она функционирует – это прибыль, отражаемая в таких показателях, как величина прибыли, рентабельность.
Задачей фирмы ООО «Престиж» является завоевание популярности и доверия у покупателей, завоевание доминирующего положения на оптово –розничном рынке по продаже компьютеров и комплектующих, оказание Интернет услуг покупателям, а также расширение торговой сети.
С этой целью открывают филиалы, и расширяется база, арендуются торговые площади в городе Ульяновске.
Миссия фирмы заключается в продаже высокого ассортимента современных модифицированных компьютеров, оргтехники, а также в предоставлении возможности пользования Интернет услугами.
Среднесписочная численность работающих за 2012 год составила 26 человек. Структура состава работников показана на рисунке 1.
Из рисунка 1 видно, что основную массу работающих составляют специалисты – 9 человек, 5 человек – руководители, 12 – разнорабочих.
Рисунок 1 – Структура работников ООО «Престиж»
Торговый отдел занимается непосредственно торговлей компьютерами и оргтехникой. Он состоит из зам. директора, менеджера по сбыту, менеджера по продажам, продавцов-кассиров, консультантов, зав. складом, кладовщика и грузчиков.
Зам. директора в торговом зале имеет среднеспециальное торговое образование и высшее экономическое, а также непрерывный стаж работы 8 лет. Имеет квалификации – товаровед промышленных товаров, а также менеджер. В его обязанности входит контроль за соблюдением правил торговли, а также за культурой обслуживания покупателей. Он является материально ответственным лицом, отвечающим за приём, учёт и сохранность товаров.
Менеджер по сбыту имеет высшее экономическое образование и среднее техническое, по квалификации – менеджер.
Менеджер по продажам имеет одно высшее техническое образование и одно экономическое, по квалификации – программист и менеджер.
Продавцы-кассиры имеют среднеспециальное образование, по квалификации – продавцы-кассиры 5 и 6 разряда. Один консультант имеет техническое образование по квалификации – конструктор, второй – среднеспециальное образование по квалификации – товаровед.
Рисунок 2 – Организационная структура ООО «Престиж»
Организация имеет линейно – функциональную структуру управления. Линейно-функциональная структура сочетает в себе преимущества линейных и функциональных структур. Для ее формирования используют шахтный принцип построения и специализации в процессе управления.
Подразделения образуются по видам деятельности организации. Функциональные подразделения делят на более мелкие производственные, каждое из которых выполняет ограниченный перечень функций.
Руководство функциями осуществляет вице-президент.
Системообразующими являются вертикальные связи, которые делятся на:
1. Основные (линейные) – по средствам которых руководство осуществляет прямое управление подчиненными. Линейный руководитель определяет главные задачи в конкретный момент времени и конкретных исполнителей. Линейные связи направлены сверху вниз и регулируются с помощью распоряжений, указов, приказов.
2. Дополнительные (функциональные) – носят совещательный характер. По средствам этих связей организационные подразделения могут давать распоряжения работникам нижестоящего уровня по вопросам своей компетенции.
Линейно-функциональная структура наиболее распространена, но ее следует использовать в небольших и средних организациях, которые производят ограниченный ассортимент продукции и работают в стабильных внешних условиях.
Зав. складом и кладовщик осуществляют непосредственно отпуск товара продавцам в торговый зал по накладным, счёт-фактуре, приходно-кассовым ордерам и расходно-кассовым ордерам, а потом уже товар отпускается покупателям.
Зав.складом имеет среднеспециальное образование, по квалификации – товаровед непродовольственных товаров.
Управление маркетингом в ООО «Престиж» осуществляет отдел маркетинга. В его состав входят зам. директора по экономике, 2 менеджера по рекламе и 2 специалиста по маркетингу. Структура отдела по существу ещё не сложилась. Отдел занимается планированием и осуществлением сбыта, разработкой наиболее эффективной сбытовой политики, важным составным элементом которой является ценовая стратегия, включающая методы и формы расчётов с потребителями, условия платежей, разработкой мер по совершенствованию управления и организации производства. Специалисты, работающие в отделе, отвечают за следующие направления:
Зам. директора отдела имеет высшее экономическое образование, работал в фирме, проводившей исследования, имеет непрерывный стаж 10 лет.
Менеджер по рекламе имеет высшее экономическое образование, направление – маркетинг.
Специалисты по маркетингу имеют среднетехническое образование, высшее экономическое, направление – маркетинг.
Гл. бухгалтер имеет высшее экономическое образование, квалификацию – бухгалтер – экономист, а также непрерывный стаж работы 11 лет.
Кассир и бухгалтер имеет среднеспециальное образование, квалификацию бухгалтер .
Менеджер по управлению персоналом имеет высшее экономическое образование, квалификацию – менеджер.
На предприятии для минимизации налогов предприятие использует
различные варианты снижения выплат. Поэтому размеры начислений по ФОТ (фонду оплаты труда) явно занижены и составляют по 2011 г. 212 472 рубля, в 2010 г. 164 582 рубля. Штат работающих увеличился с 19 до 26 человек.
Структура заработной платы представлена на рисунке 3.
Рисунок 3 – Структура заработной платы ООО «Престиж»
Выжить в сегодняшних условиях сможет только тот, кто будет торговать товаром по конкурентным ценам. Для этого ООО «Престиж» пытается работать в основном с изготовителями компьютером, минуя посредников. Оказывает Интернет-услуги покупателям.
ООО «Престиж» работает в тесном сотрудничестве с производителями компьютерной техники на основании договора о совместной деятельности, закупает и реализует компьютеры и комплектующие, что позволяет ускорять оборачиваемость товара, снижать издержки и покупать товар непосредственно у производителя, тем самым держать конкурентную цену.
Данные по реализации компьютеров за 2012 год приведены в таблице 2.
В таблице 3 на основании приложения К представлен уплотнённый баланс «Престиж» на 01.01.2011 г. За 2012 год валюта баланса предприятия увеличилась 172 587 руб. ( на 18,23%), в том числе за счёт увеличения прибыли за 2011 год.
Таблица 2 – Продажа компьютеров и комплектующих за 2011 год
|
Модель |
Цена, руб. |
Количество реализованной продукции, шт. |
|
MB ASUS |
8140 |
2493 |
|
Intel 478 |
10250 |
3976 |
|
Sis 478 |
12500 |
1542 |
|
VIA 478 |
13500 |
203 |
|
AMD Socket A |
27006 |
10 |
|
MB Abit |
19000 |
339 |
|
MB MSI |
31680 |
11 |
|
EZ Biddie barebone |
23500 |
29 |
|
Мониторы ВСЕГО: |
9931 |
|
|
17” LG Flatron F 700 B |
7970 |
841 |
|
19” LG Flatron F 900 B |
9290 |
190 |
|
15”95 SONY X 52 TFT LCD TCO’95 |
8840 |
993 |
|
V 770, 17”, 0.27, 30-70kHz, 50-15Hz, 1280* 1024@60Hz, TCO99 |
9990 |
2918 |
|
15” RoverSkan LCD Optima 150 1024* 768 350:1 TCO99 |
10700 |
2355 |
|
17” NEC MultiSync HR 17 SB 0,25 96KHz TCO99 |
12850 |
464 |
|
19” NEC FE991SB 0,25AG(M2+) 96KHz TCO99 |
10200 |
47 |
|
17” LG Flatron F 700 B |
10700 |
2123 |
|
Системные блоки ВСЕГО: |
8603 |
|
|
ИТОГО: |
18534 |
В целом структура совокупных активов предприятия характеризуется увеличением оборотных активов на 167 432 руб., что составляет 124,88% от показателей 2010 г., увеличение внеоборотных активов было на 1,88% , уменьшение доли основных средств происходило в основном за счёт амортизации находящегося на балансе оборудования. В составе оборотных активов при общем их росте в валюте баланса обращает на себя внимание рост финансовых вложений, удельный вес которой в структуре активов увеличился с 6,76% до 10,72%.
По сравнению с концом 2010г. дебиторская задолженность увеличилась на 40404 руб., тогда как величина готовой продукции (компьютеров) для перепродажи увеличилась на 51269 руб. Таким образом, предприятие теряет своих покупателей, готовых покупать товары с рассрочкой платежа в кредит.
В отношении заёмных средств, предприятие с начала работы не использует систему банковского кредитования ввиду отсутствия привлекаемых средств.
Наиболее используемым способом взаимодействия с поставщиками – это работа на условиях консигнации – когда компьютеры передаются в ООО «Престиж» на реализацию, в данном случае весь получаемый товар учитывается на забалансовых счетах предприятия. В структуре реализованной продукции в 2009 г. и в 2011 г. основное место занимали системные блоки и устройства для компакт-дисков (CD, DVD), в 2011 г. их доля упала в связи с падением спроса на CD – ROM. Анализ состава реализации за 2009-2011 гг. представлен в таблице 5.
Таблица 5 – Состав реализации продукции за 2009 – 2011 г.г.
|
Наименование компьютерной техники |
2009г. |
2010г. |
2011г. |
|||
|
сумма, руб. |
уд.вес, % |
сумма, руб. |
уд.вес, % |
Сумма, руб. |
уд.вес, % |
|
|
системные блоки |
311 630 |
23,4 |
23 338 293 |
24,7 |
30 235 962 |
25,1 |
|
Мониторы |
81 237 |
6,1 |
6 803 065 |
7,2 |
8 191 416 |
6,8 |
|
Принтеры |
111 867 |
8,4 |
9 637 676 |
10,2 |
14 575 902 |
12,1 |
|
сканеры |
167 801 |
12,6 |
6 141 656 |
6,5 |
8 673 264 |
7,2 |
|
Модемы |
35 957 |
2,7 |
1 417 305 |
1,5 |
1 445 544 |
1,2 |
|
источники бесперебойного питания |
242 379 |
18,2 |
17 102 150 |
18,1 |
19 635 306 |
16,3 |
|
материнские платы |
355 578 |
26,7 |
24 188 676 |
25,6 |
29 874 576 |
24,8 |
|
CD, DVD |
25 303 |
1,9 |
5 858 195 |
6,2 |
7 830 030 |
6,5 |
|
ИТОГО: |
1331 752 |
100% |
94 487 017 |
100% |
120 462 000 |
100% |
Показатели эффективности хозяйственной деятельности ООО “Престиж”
приведены в отчётах о прибылях и убытках за 2009-2011 гг. В таблицах 6 и 7 они представлены в динамике.
Таблица 6 – Анализ состава реализации за 2009 – 2011 гг.
|
Наименование компьютерной техники |
Изменения 2009 – 2008г. |
Изменения 2010 – 2009 г. |
Изменения 2011 – 2010 г. |
|||
|
абсолютное, руб. |
во сколько раз, % |
абсолютное, руб. |
во сколько раз, % |
абсолютное, руб. |
во сколько раз, % |
|
|
системные блоки |
23 026 663 |
73,89 |
29 924 332 |
96,03 |
6 897 669 |
129,56 |
|
Мониторы |
6 721 828 |
82,74 |
8 110 179 |
99,83 |
1 388 351 |
120,41 |
|
Принтеры |
9 525 809 |
85,15 |
14 464 035 |
129,30 |
4 938 226 |
151,24 |
|
сканеры |
5 973 855 |
35,60 |
8 505 463 |
50,69 |
2 531 608 |
141,22 |
|
Модемы |
1 381 348 |
38,42 |
1 409 587 |
39,20 |
28 239 |
101,99 |
|
источники бесперебойного питания |
16 859 771 |
69,56 |
19 392 927 |
80,01 |
2 533 156 |
114,81 |
|
материнские платы |
23 833 099 |
67,03 |
29 518 998 |
83,02 |
5 685 900 |
123,51 |
|
CD, DVD |
5 832 892 |
230,52 |
7 804 727 |
308,45 |
1 971 835 |
133,66 |
|
ИТОГО: |
93 155 265 |
69,95 |
119 130 248 |
89,45 |
25 974 983 |
127,49 |
Таблица 7 – Показатели эффективности хозяйственной деятельности за 2009-2011 гг.
|
Показатели |
2009 год |
2011 год |
Отклонения к прошлому году |
Отношение абсолютного. Отклонения к показателю базисного года (2009 г.), % |
|
|
абсолют-ное |
2011/2009, % |
||||
|
Выручка от реализации продукции, руб. |
1331752 |
94487017 |
93155265 |
7095 |
6995 |
|
Издержки обращения, руб. |
1137250 |
94112033 |
92974783 |
8275 |
8175 |
|
Издержки обращения к выручке, % |
85,4 |
99,6 |
14,2 |
117 |
17 |
|
Показатели |
2009 год |
2011 год |
Отклонения к прошлому году |
Отношение абсолютного отклонения к показателю базисного года (2009 г.), % |
|
|
абсолют-ное |
2011/2009, % |
||||
|
Издержки обращения к выручке, % |
85,4 |
99,6 |
14,2 |
117 |
17 |
|
Коммерческие расходы, руб. |
184074 |
324058 |
139984 |
176 |
76 |
|
Прибыль от реализации продукции, руб. |
10428 |
50926 |
40498 |
488 |
388 |
|
Уровень рентабельности, % |
0,92 |
0,05 |
-0,86 |
6 |
-94 |
|
Балансовая прибыль, руб. |
6508 |
19729 |
13221 |
303 |
203 |
Таблица 8 – Показатели эффективности хозяйственной деятельности за 2010- 2011 гг.
|
Показатели |
2009 год |
2011 год |
Отклонения к прошлому году |
Отношение абсолютного отклонения к показателю базисного года (2009 г.), % |
|
|
абсолют-ное |
2011/2010, % |
||||
|
Выручка от реализации продукции, тыс.руб. |
94487 |
120462 |
25975 |
127 |
27 |
|
Издержки обращения, тыс.руб. |
94112 |
119072 |
24960 |
127 |
27 |
|
Показатели |
2009 год |
2011 год |
Отклонения к прошлому году |
Отношение абсолютного отклонения к показателю базисного года (2009 г.), % |
|
|
абсолют-ное |
2011/2010, % |
||||
|
Издержки обращения к выручке, % |
99,6 |
98,8 |
-0,8 |
99 |
-1 |
|
Коммерческие расходы, тыс.руб. |
324 |
1021 |
697 |
315 |
215 |
|
Прибыль от реализации продукции, тыс.руб. |
51 |
370 |
319 |
725 |
625 |
|
Уровень рентабельности, % |
0,05 |
0,31 |
0,26 |
573 |
473 |
|
Балансовая прибыль, тыс.руб. |
20 |
247 |
227 |
1235 |
1135 |
За последний год предприятие предприняло ряд стратегических шагов для завоевания новых рубежей на рынке продаж компьютеров, как видно из диаграммы на рисунке 4.
Анализ отчёта о прибылях и убытках за 2009 год показывает, что предприятие имело стабильную прибыль в течение года (таблица 9).
Таблица 9 – Прибыли и убытки за 2009 год
|
Показатели |
Кварталы |
|||
|
I |
II |
III |
IV |
|
|
1 Доход (без НДС и акцизов), руб. |
12046,2 |
24092,4 |
36138,6 |
48184,8 |
|
2 Себестоимость, руб. |
11907,2 |
23814,4 |
35721,6 |
47628,8 |
|
В том числе по затратам: |
||||
|
а) условно – переменные: |
4134,4 |
8000,0 |
8000,0 |
8000,0 |
|
- материалы; |
2679,6 |
5359,2 |
5359,2 |
5359,2 |
|
- расходы на оплату труда рабочих; |
550,0 |
1000,0 |
1000,0 |
1000,0 |
|
- отчисления на соц. нужды; |
211,8 |
385,0 |
385,0 |
385,0 |
|
- прочие |
693,0 |
1255,8 |
1255,8 |
1255,8 |
|
б) условно – постоянные: |
7772,8 |
15814,4 |
27721,6 |
39628,8 |
|
- ремонт и содержание оборудования; |
1200,0 |
5200,0 |
5200,0 |
5200,0 |
|
- торговые и управленческие расходы; |
300,0 |
750,0 |
750,0 |
750,0 |
|
- реклама; |
1300,0 |
2692,0 |
2692,0 |
2692,0 |
|
- административные расходы; |
4772,8 |
7292,4 |
19199,6 |
31106,8 |
|
- прочие |
500,0 |
630,0 |
630,0 |
630,0 |
|
3 Валовая прибыль (убытки), руб. |
139,0 |
278,0 |
417,0 |
556,0 |
|
4 Валовая прибыль, в % к доходу |
1,2 |
1,2 |
1,2 |
1,2 |
|
5 Налоги из прибыли, руб. |
32,5 |
65,0 |
97,5 |
130,0 |
|
6 Чистая прибыль, руб. |
8,1 |
16,3 |
24,4 |
32,5 |
|
7 Чистая прибыль, в % к доходу |
0,1 |
0,1 |
0,1 |
0,1 |
Из приведённых данных видно, что предприятие имеет стабильные текущие показатели своей деятельности.
Люди, которые пришли устраиваться на предприятие, все проходят консультирование менеджера по управлению персоналом. На предприятии с небольшой численностью работников существует отдел кадров, который возглавляет менеджер по управлению персоналом.
Выполняет ответственные административные функции и руководит отделом кадров в организации. Отвечает за планирование, делает прогнозирование при приёме, найме работников. План составляется на 6 месяцев. Планирует потребности в кадрах, привлечение или сокращение персонала, планирует использование кадров по назначению, планирует развитие кадров в соответствии со способностями, подсчитывает расходы, запланированные на кадровые мероприятия.
Также в работу менеджера входит такое действие как подбор, отбор, найм работника. При наборе работника ведёт наблюдение за рынком труда, контактирует со службой занятости, при необходимости делает заявки. Так как фирма растёт, растёт и количество торговых точек, растёт и штат работников. По сравнению с 2009 г., в 2012 г. штат работников увеличился с 19 до 26 человек. На этапе отбора рассматривает подходящие кандидатуры, выбирает по наилучшей квалификации на конкретную должность, используя карточки-требования к кандидату по профессиональным, личностным, деловым качествам.
Эффективная работа персонала, особенно управляющего, является необходимым условием успешной деятельности любой фирмы. Поэтому подбор новых сотрудников на вакантные должности – задача ответственная и одновременно творческая. Решение её начинается с разработки комплекса требований к кандидату, включающая профессиональные, личностные и др., которые формируются исходя из должностных обязанностей и описания рабочего места, Процесс подбора и отбора кадров представлен на рисунке 5.
После изучения представленных кандидатами анкет, данных и принятия решения приглашения на собеседование кандидата, начинается самый ответственный момент для менеджера – период отбора персонала, включает несколько последовательных ступеней:
Рисунок 5 – Процесс подбора и отбора кадров
После чего проводит анкетирование, тестирование, требования к кандидату по профессиональным, личностным и деловым качествам, личную беседу.
Решение о выборе проводится после просмотра документов об образовании кандидата, уровня его профессиональных навыков, опыта бывшей работы, личные качества работника. После разговора делает оценку соответствия должности (Взять на данное место, повысить, понизить, уволить, перевести, отправить на обучение).
Менеджер подбирая работника отталкивается от таких требований как:
Менеджер по управлению персоналом ведёт три этапа адаптации:
Для повышения качества претендентов на вакантные должности, менеджер ещё на первом этапе строит многоступенчатую модель знакомства с кандидатами, включающую:
На первом этапе происходит знакомство сотрудника с персоналом: менеджер в краткой форме даёт точное представление о предприятии, условиях работы.
Второй этап адаптации начинается в первый рабочий день с общей ориентации сотрудника.
На третьем этапе менеджер составляет план-график введения в должность и постоянно контактирует с самим работником, его наставником и коллегами по работе, даёт окончательное заключение о личных и профессиональных качествах сотрудника. По его результатам принимается решение о том, будет ли зачислен сотрудник в штат.
Технология этого процесса на предприятии разделена на несколько этапов. Первый этап адаптации на этапе профессионального собеседования с менеджером по персоналу. После того как предварительной отборочной беседе была отсеяна часть кандидатов (до 40%), остальным кандидатам менеджер даёт точное представление о предприятии , условиях работы, оплате труда, знакомит с отделом, с рабочим местом. Если предлагаемые условия устраивают кандидата, он заполняет анкету, включающую минимум исходящей информации для обеспечения работы менеджера, который будет беседовать с ним на последующих этапах. Проходит экскурсия на рабочее место, знакомство с должностными обязанностями, спецификой работы, условиями труда. Это позволяет кандидату осмысленно принять решение в отношении своего трудоустройства.
Второй этап адаптации начинается в первый рабочий день с общей ориентации работника, осуществляемых менеджером по персоналу. Он включает:
Третий этап адаптации тесно связан с двумя предыдущими. После предварительного собеседования менеджер составляет план-график введения в должность, рассчитанный на 3 дня (испытательный срок). План-график оформляется индивидуально для каждого работника, в зависимости от той специальности, по которой проходит обучение и включает поэтапное освоение оборудования и параллельное знакомство со смежными отделами. В течении этого срока, постоянно контактируя с работником выявляет достоинства и недостатки взаимодействия с коллективом, даёт заключение о личных и профессиональных качествах и дальнейших перспективах работы с ним.
В течении испытания принимается решение менеджером принимать ли работника, а работником – устраивают ли его условия работы в данном коллективе.
Менеджер на предприятии качественно проводит отбор персонала, вследствии чего это может не только улучшить психологический климат на предприятии, уменьшить текучесть, оптимизирует затраты на подбор и обучение квалифицированных кадров, в свою очередь повысить эффективность работы отдела кадров.
Рабочая атмосфера на предприятии доброжелательная, высококвалифицированная, что приводит к меньшему числу текучести кадров. Рабочий персонал сформировался давно, имеет дружеские отношения, поэтому увольнение на предприятии происходит не так часто, женщины увольняются по причине беременности, по причине конфликтов в коллективе, либо не справляются со своими обязанностями (до 30%), мужчины уходят, если конфликтуют с коллегами или с руководством, оценивают свой труд более высоко, но их стараются не увольнять, а переводить на другую торговую точку, так как руководитель ценит свой рабочий персонал (до 40%).
При увольнении рассматривается заявление об увольнении, причина увольнения, проводится беседа работника с менеджером.
На предприятии существует система материального и морального стимулирования работников. Оно заключается в заинтересованности большего заработка и выручки. За активное участие в тех или иных мероприятиях, руководитель выражает похвалу и благодарность, выдаёт премию и поощрения.
Руководители следят за организационной культурой, все работы и поведения работников осуществляются в соответствии с должностными инструкциями.
Руководители следят за высокой подготовкой работников, чтобы добиться эффективного развития предприятия, предполагает мероприятия по повышению квалификации сотрудников, проводятся тренинги за счёт предприятия. Также на предприятии существует система штрафов.
В основе метода анкетного опроса лежит изучение авторитетности работников в глазах друг друга, путём анкетного опроса. Рассматривается конкретный пример метода анкетирования в ООО «Престиж». Исследование было заказано руководителем отдела, в связи с его сомнением в управленческой компетентности заведующей и неблагоприятным, на его взгляд, психологическим климатом в коллективе. Исследование было проведено менеджером, с помощью анкет, разработанных психологом.
Психологические и социальные методы не всегда доступны неподготовленному специалисту, т.к. требуют от него специальных знаний, навыков и опыта их использования. Но брать в штат таких специалистов как психолог фирма ещё не готова, так как имеет небольшой рабочий персонал. В то же время есть подходы и методы, которые достаточно просты и доступны любому человеку, обладающему здравым смыслом и развитыми способностями. Эти исследования на фирме проводит специалист-менеджер по управлению персоналом.
Для этого используют две анкеты, содержание которых – как по числу вопросов, так и по их сути – могут быть различны. Главное требование – по сути, они должны соответствовать характеру выполняемой коллективом работ, а по количеству анкета № 1 содержит несколько вопросов о различных сторонах жизни коллектива – они расположены по вертикали. По горизонтали приведён список членов коллектива. Анкета позволяет оценить популярность человека, включённого в список, в глазах группы. Для этого каждый работник должен выбрать членов коллектива, с которыми он предпочёл бы выполнять ответственную работу в непростой служебной обстановке и в повседневных ситуациях, а также тех, с кем хотелось бы общаться длительное время в тесной компании на отдыхе, во время досуга. Себя он выбирать не должен.
Не обязательно использовать все 10 вопросов, из них можно выбрать те, которые больше соответствуют характеру деятельности и взаимоотношения членов коллектива.
При обработке результатов анкеты 1 для каждого работника, включённого в список, подсчитывается количество выборов (баллов) по каждому вопросу, а затем – сумма по разделам, сфере служебных отношений и сфере общения. По сумме баллов определяется позиция каждого работника из списка: от самой первой, самой высокой, престижной, до самой последней, самой низкой.
Анкета 2 содержит перечень качеств, имеющих большое значение для успешности профессиональной и управленческой деятельности. Вопросы делятся на четыре группы: это качества собственно профессиональные, деловые, личностные и управленческие. Каждый участник анкетирования должен оценить по пятибальной системе степень выраженности этих качеств у своих коллег.
Большое значение при проведении такого анкетирования имеет обеспечение высокой достоверности результатов, что можно достичь только при искренних ответах участников. В связи с этим должны быть выполнены несколько условий:
Эти анкеты можно применять по отдельности, но особенно эффективно их исследование в «паре», потому что результаты второй анкеты помогут объяснить итоги первой.
О высокой достоверности ответов говорит следующее: в оценке работником каждого своего коллеги встречается диапазон – от 2 до 5 баллов (не бывает как идеальных, так сугубо плохих людей).
Если в анкетах встречаются только положительные или только отрицательные оценки для всех работников – эти анкеты рассматриваются повторно.
Таблица 10 – Ранг (результаты анкетного опроса) работников в ООО «Раздолье» о порядке делового предпочтения
|
Фамилия И.О. |
Уровень результатов |
|||||
|
По сферам отношений |
По блокам качеств |
|||||
|
служебных |
нефор-мальных |
профессиональ-ных |
дело-вых |
личност-ных |
управлен-ческих |
|
|
1) Петров М.И. менеджер по продажам |
1 |
2 |
1 |
1 |
2 |
1 |
|
2) Арбузова К.М. менеджер по сбыту |
2 |
3 |
3 |
2 |
1 |
3 |
|
3) Иванова С.К. менеджер по продажам |
3 |
5 |
3 |
3 |
4 |
6 |
|
4) Крохин А.С. зам.директора |
4 |
4 |
2 |
1 |
5 |
3 |
|
5) Трохин С.В. менеджер по сбыту |
5 |
1 |
4 |
4 |
1 |
4 |
|
6) Краснова А.Ю. продавец |
5 |
5 |
5 |
5 |
6 |
5 |
В данном случае в итогах ясно присутствует стремление коллектива к объективности в оценках, что позволяет серьёзно отнестись к результатам исследования.
Полученные данные позволяют дать следующие описательные характеристики сотрудников.
Петров М.И. (38 лет) оценён однозначно положительно как в деловой сфере, так и в сфере неформальных отношений. Работники не имеют к нему претензий практически не по одному из показателей. Обычно такие результаты свидетельствуют о глубокой симпатии коллектива к работнику. При этом обладает и несомненными управленческими способностями. В то же время следует отметить, что в коллективе у него есть тайный недоброжелатель: один работник выставил во второй анкете оценки 1 и 2 по всем качествам.
Работники высоко оценили профессиональные и деловые качества Крохиной А.С. (26 лет). В то же время, против ожиданий, она заняла довольно посредственную позицию (4-ю) по выбору для совместной , напряжённой и ответственной работы. Причина, скорее всего, лежит в её личностных качествах: по мнению коллег, у неё отсутствует умение правильно строить отношения с коллегами, есть трудности с самообладанием в напряжённых и конфликтных ситуациях, снижена способность к пониманию.
Арбузова К.М. (36 лет) охарактеризована как надёжный профессионал и достойный член коллектива, хотя со стороны работников к ней есть некоторые мягко высказанные претензии в плане построения отношений, самокритичности и устойчивости к стрессу.
Иванов К.С. (37 лет) также оценён как профессионал обладающий широким диапазоном навыков, но работники отметили и некоторые недостатки характера: трудности построения отношений, которые являются, скорее всего, следствием
низкой устойчивости к стрессу, недостаточного самообладания и несдержанности в напряжённых конфликтных ситуациях.
Краснова А.Ю. (24 года, работает в коллективе 2 год) занимает последнюю позицию: коллеги имеют к ней целый список претензий, начиная с недостаточной ответственности в работе до тех качеств, которые характеризуют «тяжёлый характер» – не умение строить отношения и правильно вести себя в напряжённых и конфликтных ситуациях. И это – при недостаточном опыте работы (4 года). Следует отметить, что именно на её долю пришлись все замечания клиентов по поводу недоброжелательного обслуживания клиентов.
В данном коллективе были приведены исследования, которые позволили выявить частоту контактов (как производственных, так и неформальных) между членами коллектива (схема).
Арбузова К.М. Иванов С.К
Крохин А.С. Петрова М.И.
Трохин С.В. Краснова А.Ю.
Схема – Частота контактов в группе
Результаты исследования показали, что несомненным деловым лидером является Петрова М.И. Она занимает первые позиции по выборам для делового и эмоционального общения (1-я анкета) и одну из первых позиций по качествам (2-я анкета), у неё ещё и самая большая частота контактов с работниками отдела.
Из схемы видно, что Крохин А.С. предпочитает общаться с подчинёнными через Петрову М.И., которая ввиду своего характера и житейского опыта легко находит с ними общий язык. Сам же он поддерживает дружеские отношения с Красновой А.Ю. (которая, как оказалось была принята по его рекомендациям). Он является формальным лидером, но не является деловым и эмоциональным, и фактически отстранён в общении от других членов группы. В то же время работники отдают должное им умение организовать работу, правильно распределить обязанности, отслеживать и контролировать выполнение поручений.
Особенности характера Красновой А.Ю. привели к тому, что четверо из шести работников избегают общения с ней.
Можно сделать вывод, что психологический климат в коллективе не вызывает больших опасений. Во-первых, коллектив отдела обладает достаточной зрелостью: его членам удалось избежать неприятности и откровенной недоброжелательности в оценках коллег. Во-вторых, как видно из схемы работники поддерживают довольно тесные контакты друг с другом. Петров М.И., будучи неформальным лидером в коллективе, не претендует на место зав.отделом и поддерживает хорошие отношения со всеми работниками.
Единственным возмущённым в коллективе является Краснова А.Ю., которая ввиду своих личностных особенностей испытывает проблемы в общении как с работниками, так и с клиентами.
Фактически имеем дело с дружным коллективом, в который «не вписались» руководитель и его протеже.
В данном случае, наиболее целесообразно:
Подобные методы изучения коллектива довольно просты в проведении и обработке, но требуют времени и определённого опыта.
Глава 3 Рекомендации по совершенствованию состояния кадрового менеджмента на предприятии ООО «Престиж»
Исходя из данных, приведённых в теоретической главе, как управляют персоналом за рубежом и сравнивая с нашим производством, можно дать рекомендации по совершенствованию кадрового менеджмента.
В США менеджер по персоналу при приёме работника на предприятии используют один из методов – тестирование. На нашем предприятии рекомендую использовать при приёме работника тест на определение типа личности специалиста, разработанный и И.Вейсбандом и доработанный Ю.Ивановым, и включающий 28 вопросов [8, с.11].
Опираясь на опыт американских компаний, можно рекомендовать на предприятии наладить обратную связь со стороны подчинённых с помощью опроса, собирать критические замечания.
Можно рекомендовать на примере немецкой компании «Люфтганза» критиковать руководителя подчинённым. Подчинённый может критиковать, выражать своё недовольство. Необходимо создать ящик, чтобы могли подчинённые анонимно высказывать свои жалобы.
Следующей рекомендацией может выступать критика руководителя подчинённого на примере компании «Байер АГ». Руководитель должен выражать одобрение и критику с целью улучшения навыков своих сотрудников. Критические замечания должны быть высказаны во время личной беседы сотрудникам после детального выяснения положения вещей, и это должно происходить так, чтобы между руководителем и сотрудником сохранились хорошие взаимоотношения. Критиковать подчинённого необходимо только с глазу на глаз, сначала похвалив, доброжелательно.
Также на примере компании «Байер АГ» можно порекомендовать на нашем предприятии положение, когда сотрудник, полагая, что его руководитель критикует напрасно, он может после дискуссии со своим начальником обратиться к руководителю, стоящему на ступень выше непосредственного начальника.
В Германии очень настороженно и с большой внимательностью относятся внешнему виду при принятии работника. Они с каждым работником беседуют как с личностью, очень воспитанные и культурнообразованные служащие. На нашем предприятии нет такого подхода разговора с работниками, не выражается радость при виде вновь пришедшего сотрудника, надо быть добрее и создавать более открытую для сотрудника обстановку. Рекомендую усовершенствовать технологию отборочного собеседования: говорить вошедшему не только «Здравствуйте…», но и «Рады Вас видеть…», «Добро пожаловать…», улыбаться при встрече.
На предприятии существует система повышения квалификации и переподготовка кадров, обучение персонала. Но рекомендую составить план по повышению квалификации и сделать это как на примере Германии 1 раз в 3 года. Сначала отправлять управляющий персонал, затем специалистов, потом исполнительный персонал.
В Японии практикуется семилетняя программа «планирование карьеры» [12, с.30]. Необходимо на предприятии внедрить «планирование карьеры», когда управляющий, выпускник вуза поочерёдно работает во всех функциональных подразделениях своего уровня управления. Работает 2 года на этом этапе, затем 4 года управляющий работает в одном подразделении и знакомится с особенностями его деятельности. На третьем этапе управляющий занимает должность на соответствующей иерархической лестнице, на которой он работает 1 год.
Эта рекомендация увеличивает возможность систематической объективной оценки работников на протяжении нескольких лет и даёт возможность правильной расстановки кадров в зависимости от потребностей управления.
Для рекомендаций, приведённых, необходимо произвести расчёт затрат на мероприятия.
Для того, чтобы внедрить на предприятии тест на определение типа личности специалиста, необходимо рассчитать затраты на покупку бланка. Так как на предприятии работает 26 человек, нужно закупить это количество.
1 бланк стоит – 2,5 рубля,
26 бланков – 65 рублей.
Менеджер будет проводить анкетирование в рабочее время, дополнительных затрат нет.
Для второй рекомендации, когда нужно наладить обратную связь со стороны подчинённых с помощью опросов, собирать критические замечания, необходимо изготовить ящик для жалоб, чтобы подчинённые могли анонимно воспользоваться этой возможностью.
Ящик изготовлен из ДСП, потратили 1 м2, стоимостью 230 рублей и затраты на работу 100 рублей. Итого 430 рублей. Затраты незначительные для фирмы с годовой прибылью 500 тыс. рублей.
Для следующей рекомендации нужно составить план по повышению квалификации персонала. Для этого необходимо рассчитать, сколько времени требуется, чтобы написать этот план.
Сначала составим план повышения квалификации для управляющего персонала, потом для специалистов, затем для исполнительного персонала; обучаться будут 1 раз в 3 года. Время на разработку плана он потратит около 3 часов.
Для следующей рекомендации, где нужно планировать карьеру, необходимо сделать разработку типовой карьерограммы. На это необходимо потратить время около 2 часов.
Должность |
Требования к кандидату |
Зам. директора |
Опыт работы, повышение квалификации в области управления персоналом. |
Начальник отдела |
Курсы повышения квалификации. |
Специалист |
Высшее образование. |
Подсчитать экономический эффект затруднительно, поскольку невозможно спрогнозировать дополнительную прибыль, полученную за счёт использования рекомендаций.
Но будут наблюдаться социально-психологичесие эффекты: эмоциональная стабилизация, повышение удовлетворённости благодаря разработки карьерограммы.
Будут удовлетворены потребности в профессиональном росте за счёт обучения.
Заключение
В дипломном проекте раскрыто содержание вопросов заданий для теоретической, производственной части, создано ряд рекомендаций для совершенствования кадрового менеджмента на предприятии в организационно-экономической части, произведён расчёт затрат на внедрение рекомендаций на предприятии, в заключении сформулированы выводы, вытекающие из результатов проведённых исследований.
В теоретической части проведён анализ литературы по вопросу процесса найма работников за рубежом. Анализ показал, что в России недостаточно подходят к процессу управления персоналом.
В производственной части проанализирован кадровый менеджмент в ООО «Престиж», разработаны рекомендации использования, при приеме работника, теста на определения типа личности; на примере американских компаний налаживания обратной связи со стороны подчиненных, с помощью опроса, собрание критических замечаний; на примере немецких компаний рекомендовано быть добрее и создать более комфортную психологическую для кандидата обстановку, усовершенствование технологии отборочного собеседования; на примере Японии необходимо внедрить «планирование карьеры», эта рекомендация увеличит возможность систематической объективной оценки работников на протяжении нескольких лет и даст возможность правильной расстановки кадров в зависимости от потребностей управления.
В организационно – экономической части произведен расчет затрат на внедрение рекомендаций на предприятии.
В эколого – правовой части рассмотрены рекомендации с соответствием ТК РФ.
Были сделаны выводы из анализа, выявлены недостатки в работе.
Разработка данной темы является актуальной в настоящее время для менеджеров торговых предприятий города, поскольку обострение конкуренции на рынке требует искать новых методов управления персоналом, кроме того необходимы глубокие знания в этой области. Поэтому разработка этой темы, повышает уровень знаний в данной области менеджмента, намечает приоритеты в
дальнейшем образовательном развитии.
В теоретической части рассмотрены методы управления персоналом за рубежом – как происходит найм, отбор персонала, процесс обучения сотрудников. Проведены исследования данных функций на предприятии. В процессе исследования были выявлены неиспользуемые возможности и сделаны соответствующие рекомендации. Предложены: методика тестирования, используемая в США и разработанная Вейсбандом, методы оценки, требуемые к кандидату, разработанные в США в Гарвардском университете, составление плана на повышение квалификации, собирание критических замечаний со стороны подчинённых анонимно, с помощью изготовления ящика для жалоб. Усовершенствование технологии отборочного собеседования, внедрение «планирования карьеры», на примере Японии 1 раз в 3 года
Эти рекомендации были обоснованы с экономической точки зрения, сделаны расчёты затрат на внедрение их на предприятии. Рекомендации были подвергнуты правовому анализу на соответствие трудовому кодексу РФ.
Тема дипломного проекта является весьма актуальной в связи с тем, что в рыночных, новых, сложных условиях управления персоналом, от которого зависит благосостояние предприятия и самих сотрудников, должно быть квалифицировано. Поэтому его совершенствованию необходимо уделять самое пристальное внимание, используя при этом зарубежный опыт
Цель работы – это разработка обоснованных рекомендаций по совершенствованию кадрового менеджмента в ООО «Престиж». Для достижения цели были решены следующие задачи:
менеджмента на предприятии.
Список использованных источников
63
PAGE 21