Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Контрольная работа
по дисциплине «Теория организации»
Жизненный цикл организации как инструмент управленческого воздействия
(на примере ООО «Универсал-Строй»)
Пермь, 2014
Содержание
|
Введение |
3 |
|
Глава 1. Теоретических основ жизненного цикла организации как инструмент управленческого воздействия |
4 |
|
Глава 2. Жизненный цикл ООО «Универсал-Строй» |
9 |
|
Заключение |
11 |
|
Список литературы |
13 |
Введение
Дж. Гарднер писал: «Как люди и растения, организации также имеют свой жизненный цикл. Они проходят время зеленой и гибкой юности, расцвета и сучковатой старости... Организации могут преодолеть время от юности до старости за два или три десятилетия, а могут жить веками». Такое сравнение наводит на размышления о том, что организации, как и люди, живут и развиваются по своим внутренним психологическим законам. Если и далее следовать логике таких рассуждений, то можно предположить, что организации в своем развитии преодолевают кризисы, переходя на новые этапы развития, достигают своего расцвета и, в конце концов, умирают. Уместно привести еще одно сравнение: «...Смотришь на иную фирму: ей отроду три года, а она уже как постаревший ребенок - дряхлое руководство, апатичные сотрудники, никому ничего не надо...». Напрашивается вывод о том, что все организации индивидуальны в своем развитии, и психологический возраст организации может сильно отличаться от физического [1].
Целью данной работы является изучение теоретических основ жизненного цикла организации как инструмент управленческого воздействия и выявление существующий проблем в ООО «Универсал-Строй».
Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:
Методологической основой при написании данной контрольной работы явились труды отечественных ученных: Н. Д. Кондратьева, Э. М. Короткова, В. Н. Самочкина, Н. В. Масленниковой, А. И. Пригожина, Г. А. Александрова, Е. Н. Емельянова, С. Е. Поварицыной, Т. Ю. Базарова, С. Р. Филонович, Е. И. Кушелевич, В. Ш. Рапопорта, Р. А. Попова, З. П. Румянцевой, В. К. Садченко и зарубежных ученных: Б. Ливехуда и Ф. Глаза, Х. Виссемы, Е. Липпетта и В. Шмитта, Л. Грейнера, И. Адизеса, С. Хофера и Р. Чарана, Дж. Б. Кларка, К. Жюгляра, Й. Шумпетера.
Глава 1. Теоретических основ жизненного цикла организации как инструмент управленческого воздействия
Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и, в конце концов, прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться – процветают, негибкие – исчезают. Вследствие этого, формируется совокупность определенных стадий в развитии фирмы или так называемый жизненный цикл организации.
В западной литературе в рамках подхода развития организации рассматривают жизненные циклы организации («organizations life cycles»). Стадии развития организации – это периоды жизни организации в рамках однотипных ценностных установок, фиксирующие особенности управленческих задач, находящихся в центре внимания руководства. Периоды, в которые организация принципиально изменяет ценности и ориентации, называют циклами или фазами развития организации [4].
Существует более десяти разновидностей моделей жизненного цикла организации, предложенных в разное время различными исследователями.
Одна из таких моделей была предложена Ларри Грейнером в 1972 г. Исследователь последовательно выделяет пять этапов эволюции и революции на жизненном пути организации, называя их «стадиями роста». Каждая стадия - одновременно следствие предыдущей и причина последующей стадии. Каждый эволюционный период характеризуется доминирующим стилем управления, используемым для поддержания роста, в то время как каждый революционный период характеризуется доминирующей проблемой управления, которая должна быть решена до того, как рост может быть продолжен.
Общая схема жизненного цикла имеет следующий вид: зарождение или формирование, рост, когда фирма активно заполняет выбранный ею сегмент рынка, зрелость, когда фирма пытается сохранить имеющуюся долю рынка под своим контролем и спад, когда фирма быстро теряет свою долю рынка и вытесняется конкурентами.
Рисунок 1. Жизненные циклы организации
1 Этап «предпринимательство». Происходит создание организации. Основателем выступает предприниматель, в одиночку или с несколькими соратниками выполняющий все работы.
2 Этап коллегиальности – период быстрого роста организации, осознание своей миссии и формирование стратегии развития.
3 Этап формализация деятельности – период стабилизации роста. Организация достигает лидирующего положения на рынке.
4 Этап реструктуризации – является первой стадией старения в жизненном цикле организации. Стабильной организации присущи следующие черты: низкий уровень ожидания роста; слабые ожидания в отношении завоевания новых рынков и технологий; организация сосредоточивается на прошлых достижениях вместо того, чтобы попытаться заглянуть в будущее; подозрительное отношение к любым изменениям; в организации поощряют исполнителей, а не инноваторов; в коллективе больше интересуются межличностными отношениями, а не рисками, связанными с ведением бизнеса.
5 Этап спада – период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; организация ищет новые возможности и пути удержания рынков. Грамотное определение стадии жизненного цикла организации позволяет точнее определить конструктивность использования различных управленческих технологий и перспективность привлечения тех или иных менеджеров для работы в компании [2].
При рассмотрении любой теории жизненного цикла предприятия, вне зависимости от количества выбранных фаз и отрасли, к которой принадлежит предприятие, жизненный цикл графически можно представить в виде участка синусоиды в осях координат времени и финансового результата работы организации. Финансовый результат деятельности предприятия в определенный период времени – это точка на кривой жизненного цикла. Исходя из этой точки и существующей аналитической модели развития организации, предприятие может провести диагностику своего состояния. Однако цель диагностики не в самой диагностике, а в том, чтобы на ее основе сформулировать наиболее оптимальные стратегические альтернативы дальнейшего развития.
Каждая стадия жизни организации уходит корнями в разгар предыдущей стадии: состоит из «финиша» предшествующей и «старта» последующей. Этим объясняется плавный и не всегда очевидный переход от стадии к стадии. Приоритеты для организации – своевременный и благополучный переход на следующие стадии цикла до наступления этапа зрелости и сохранение своего положения на этом этапе максимально долго (кривая устремляется в бесконечность). Это идеальная модель развития, которая в практической плоскости трансформируется из устремленной в бесконечность в «гребешковую».
Для реализации гребешковой модели предприятию необходимо ориентироваться на свою основную цель: создать ценность для потребителя, тем самым сформировав свое конкурентное преимущество. Каждое новое конкурентное преимущество организации так же имеет свой жизненный цикл; таким образом, можно говорить о том, что жизненный цикл организации можно разделить на ряд жизненных циклов его конкурентных преимуществ. Из графической модели очевидно, что само по себе создание конкурентного преимущества недостаточно для реализации идеальной модели; его создание должно быть своевременно, должно предварять стадию спада предыдущего. Для этого требуется своевременное обнаружение сигналов об угрозе утраты конкурентного преимущества и реализация адекватных мер противостояния возникшей угрозы. Это возможно только за счет создания потребителя: не удовлетворения существующей осознанной потребности, а предвосхищения и создания этой потребности. Некоторые авторы, в частности, Роберт Грант, называют такие изменения в жизненном цикле омоложением.
Еще в начале XX в. в своих работах Йозеф Шумпетер в отношении экономических циклов утверждал, что преодоление кризисов и спадов возможно именно через инновационное обновление и с помощью нововведений. Развитие организации по описанной выше модели также проходит не один цикл и переходит на цикличное развитие, что означает правомерность приложения идей Шумпетера и в отношении развития предприятия по стадиям своего жизненного цикла.
Исследовав теории жизненного цикла организации и применяя предложенные учеными рекомендации по управлению на определенной стадии жизненного цикла фирмы, руководитель сможет грамотно и четко формулировать цели и планировать дальнейшую деятельность предприятия. Наиболее известны модели таких авторов, как Айзека Адизеса и Лари Грейнера.
Рисунок 2. Модель Айзека Адизеса
Развивая идеи Грейнера, Айзек Адизес предположил, что динамика организационного развития, подобно функционированию большинства физических, биологических и социальных систем, носит циклический характер. Эту идею он заложил в основу теории жизненных циклов организации. Согласно модели Адизеса в процессе жизнедеятельности организации можно выделить десять закономерных последовательных этапов [3].
В отличие от общей модели, Адизес выделяет две фазы развития организации: рост и старение, и весь жизненный цикл он делит на десять этапов, схожих по своим характеристикам с этапами общей модели.
Глава 2. Жизненный цикл ООО «Универсал-Строй»
На основе рассмотренной модели Айзека Адизеса, проводился анализ жизненного цикла организации ООО «Универсал-Строй», которая занималась в основном строительством жилья, выполняло также ремонтно-строительные работы.
В период с 2004 по 2007 годы ООО «Универсал – Строй» работало эффективно, оно находилось уже в стадии быстрого роста. С 2008 года резко снизились заказы бюджетных организаций – общество пошло «на убыль». Чтоб не допустить полного падения, фирма решила выйти на новые рынки сбыта (тогда она находилась уже на этапе юности по теории А. Адизеса). Общество столкнулось с тем, что заказы коммерческих организаций стали проводиться в виде аукционов, на которых, прежде всего, рассматривалась фондовая оснащенность предприятия и стоимость осуществления проекта. В рассматриваемой же организации имевшиеся основные фонды были изношены более, чем на 90 %, это говорит о том, что конкурировать становится гораздо сложнее.
Организация также не могла выходить на аукцион со стоимостью проекта ниже или равной его себестоимости, что позволяли себе конкуренты. ООО «Универсал – Строй» начало переживать кризис корпоративных отношений или преждевременное старение, оно характеризуется тем, что организация не способна принимать новые парадигмы управления и взаимодействия с внешней средой, отсутствие актуальных инициатив, проектов и бизнес-идей, несоответствие деятельности организации запросам рынка.
В таких жестких условия выдержать конкуренцию удавалось немногим. Так, в конце 2009 года формируется пакет заказов на 2010 год, он не был сформирован. Предприятие стало рассматривать вопрос о ликвидации.
Была сформирована ликвидационная комиссия, и уже с 2010 года предприятие начало ликвидироваться: распродается по частям имущество для расплаты с кредиторами, налоговой инспекцией, поставщиками, персоналом. ООО «Универсал – Строй» в своей деятельности смогло пройти только четыре этапа жизненного цикла по А. Адизесу: выхаживание, младенчество, стадию быстрого роста и юность, на последней организация пошла на упадок, переживая кризис преждевременного старения, и впоследствии ликвидировалась.
Предприятие ликвидировалось из-за огромной конкуренции на аукционах, а чтобы выдержать ее, нужен был высококомпетентный лидер, который сразу бы перестроился на новую цель, смог организовать эффективную работу персонала предприятия и повел организацию за собой. Огромную роль в прекращении деятельности фирмы сыграли также изношенные практически на 100% основные фонды, если бы велось постоянное обновление их, то и работа была бы качественной, выполнялась в срок, и появилась бы возможность выстоять жесткую конкуренцию.
Таким образом, модель жизненного цикла организации может служить важным и эффективным инструментом ее диагностики, как способствуя устранению текущих трудностей, так и позволяя компаниям своевременно осуществлять стратегические преобразования для обеспечения цикличности и, в конечном счете, «бесконечности» их развития.
Заключение
Стадия спада – самый трудный этап существования организации – сопровождается мобилизацией ресурсов, поиском путей и способов сопротивления кризису.
При решении второй задачи был рассмотрен жизненные циклы на практическом примере компании ООО «Универсал-Строй». За время своего существования компания прошла несколько жизненных циклов, в том числе и кризисные ситуации. Глобальный кризис 2008-2009 годов испытал на прочность деятельность в сфере строительства, существенно изменил конъюнктуру рынка, обозначив новый вектор движения. В конце 2009 года формируется пакет заказов на 2010 год, в ООО «Уиверсал-Строй» не был сформирован. Предприятие стало рассматривать вопрос о ликвидации.
Список литературы