Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Продвижение товаров: стратегия коммуникации и стимулирования
Современный маркетинг требует гораздо большего, чем просто создать хороший товар, назначить на него привлекательную цену и обеспечить его доступность для целевых потребителей. Фирмы должны еще осуществлять коммуникацию со своими заказчиками.
Чтобы обеспечить действенную коммуникацию, фирмы нани мают рекламные агентства для создания эффективных объявлений, специалистов по стимулированию сбыта для разработки поощри тельных программ и специалистов по организации общественного мнения для формирования образа организации. Фирмы учат свой торговый персонал быть приветливым и осведомленным. Для большинства фирм вопрос не в том, заниматься коммуникацией или нет, а в том, сколько и как именно тратить в этой сфере.
Современная фирма управляет сложной системой маркетинго вых коммуникаций (см. рис. 73). Сама она поддерживает коммуни кации со своими посредниками, потребителями и различными контактными аудиториями. Ее посредники поддерживают комму никации со своими потребителями и различными контактными аудиториями. Потребители занимаются устной коммуникацией в виде молвы и слухов друг с другом и другими контактными аудиториями. И одновременно каждая группа поддерживает ком муникационную обратную связь со всеми остальными.
Рис. 73. Коммуникации и обратная связь в системе
маркетинговых коммуникаций
Комплекс маркетинговых коммуникаций (называемый также комплексом стимулирования) состоит из четырех основных средств воздействия.
Реклама ¾ любая платная форма неличного представления и продвижения идей, товаров или услуг от имени известного спонсора.
Стимулирование сбыта ¾ кратковременные побудительные меры поощрения покупки или продажи товара или услуги.
Пропаганда («паблисити») ¾ неличное и не оплачиваемое спонсором стимулирование спроса на товар, услугу или деловую организационную единицу посредством распространения о них коммерчески важных сведений в печатных средствах информации или благожелательного представления по радио, телевидению или со сцены.
Личная продажа ¾ устное представление товара в ходе беседы с одним или несколькими потенциальными покупателями с целью совершения запродажи2.
Реклама. Формы и методы использования рекламы столь многообразны, что сделать какие-то общие заключения о ее специфиче ских качествах как составного элемента комплекса стимулирования затруднительно. Однако все же можно выделить следующие черты16.
I. Общественный характер. Реклама ¾ сугубо общественная форма коммуникации. Ее общественная природа предполагает, что товар является законным и общепринятым. Поскольку одно и то же обращение получает множество лиц, покупатель знает, что мотив, которым он руководствуется при покупке товара, встре тит общественное понимание.
2. Способность к увещеванию. Реклама ¾ это средство увещевания, позволяющее продавцу многократно повторять свое обращение. Одновременно она дает возможность покупателю получать и сравнивать между собой обращения разных конкурентов. Крупномасштабная реклама, проводимая продавцом, является своего рода положительным свидетельством его величины, популярности и преуспеяния.
3. Экспрессивность. Благодаря искусному использованию шрифта, звука и цвета реклама открывает возможности для броского, эффектного представления фирмы и ее товаров. Однако в ряде случаев именно удачная броскость рекламы может как бы размыть обращение или отвлечь внимание от его сути.
4. Обезличенность. Реклама не может быть актом столь же личностным, как общение с продавцом фирмы. Аудитория не испытывает чувства необходимости уделить внимание или ответить. Реклама способна только на монолог, но не на диалог с аудиторией.
Личная продажа. На некоторых этапах процесса покупки, особенно на стадиях формирования покупательских предпочтений и убеждений, а также на стадии непосредственного совершения их акта купли-продажи, наиболее эффективным средством воздействия оказывается личная продажа. Причина кроется в том, что по сравнению с рекламой техника личной продажи обладает тремя характерными качествами17.
1. Личностный характер. Личная продажа предполагает непосредственное и взаимное общение между двумя или более лицами. Каждый участник может непосредственно изучать нужды и характеристики других участников и немедленно вносить в общение соответствующие коррективы.
2. Становление отношений. Личная продажа способствует установлению самых разнообразных отношений ¾ от формальных отношений продавец ¾ покупатель до крепкой дружбы. Настоящий продавец, стремящийся установить с клиентом долговременные отношения, обычно принимает его интересы близко к сердцу.
3. Побуждение к ответной реакции. Личная продажа заставляет покупателя чувствовать себя в какой-то степени обязанным за то, что с ним провели коммерческую беседу. Он испытывает более сильную необходимость прислушаться и отреагировать, даже если вся его реакция будет заключаться лишь в высказывании вежливой благодарности.
Пропаганда («паблисити»). Притягательная сила пропаганды проистекает из трех ее характерных качеств.
1. Достоверность. Информационный материал, статья или очерк кажутся читателям более правдоподобными и достоверными по сравнению с рекламными объявлениями.
2. Широкий охват покупателей. Пропаганда может достичь множества потенциальных покупателей, которые, возможно, избе гают контактов с продавцами и рекламой. Обращение приходит к покупателям в виде новости, а не в виде коммуникации торгового характера.
3. Броскость. Подобно рекламе, пропаганда обладает возможно стями для эффектного, броского представления фирмы или товара.
Стратегия, планирование, контроль
В этой главе мы рассмотрим, каким образом отдельные эле менты комплекса маркетинга сводят в комплексные планы, как эти планы претворяются в жизнь, как осуществляется контроль за их исполнением. Взаимосвязь между планированием и контролем наг лядно представлена на рис. 83.
Рис. 83. Взаимосвязь между планированием, организацией
маркетинга и системой контроля
Планирование слагается из двух частей ¾ стратегического планирования и планирования маркетинга.
Контроль заключается в замерах и анализе результатов, достигнутых в рамках стратегических планов маркетинга, и в проведении соответствующих корректирующих действий.
Стратегическое планирование ¾ это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возмож ностями и шансами в сфере маркетинга. Оно опирается на четко сформулированное программное заявление фир мы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста.
Этапы стратегического планирования представлены на рис. 84, а их описание дается ниже.
Рис. 84. Этапы стратегического планирования
В программном заявлении должна быть четко указана сфера (или сферы) деятельности фирмы. Определителями границ сфер деятельности могут служить товары, технологии, группы клиентов, их нужды или сочетание нескольких факторов.
Задачи и цели фирмы
Программу фирмы необходимо развернуть в подробный пере чень вспомогательных целей и задач для каждого эшелона руковод ства. Перед каждым управляющим должны быть поставлены зада чи, за решение которых он несет ответственность. Система эта известна под названием управление методом решения задач.
Основным орудием сферы стратегического планирования явля ется анализ хозяйственного портфеля фирмы. Речь идет об оценке руководством состояния этого портфеля, т. е. об оценке положения всех входящих в состав фирмы производств. Под «производством» может иметься в виду отделение фирмы, товарный ассортимент, а то и один простой или марочный товар.
Стратегию роста можно разработать на основе анализа, прове денного на трех уровнях. На первом уровне выявляют возмож ности, которыми фирма может воспользоваться при нынешних масштабах деятельности (возможности интенсивного роста). На втором уровне выявляют возможности интеграции с другими эле ментами маркетинговой системы отрасли (возможности интегра ционного роста). На третьем этапе выявляют возможности, откры вающиеся за пределами отрасли (возможности диверсификационного роста).
Стратегический план фирмы определяет, какими именно производствами она будет заниматься, и излагает задачи этих произ водств. Теперь для каждого из них предстоит разработать собствен ные детализированные планы. Если производство включает в себя несколько ассортиментных групп, несколько товаров, марок и рынков, на каждую из этих позиций должен быть разработан отдельный план. Именно поэтому мы сталкиваемся с планами производства, планами выпуска товара, планами выпуска мароч ного изделия и планами рыночной деятельности. Все эти планы мы будем обозначать одним термином ¾ «план маркетинга». Остановимся на основных разделах маркетинговых планов и на последовательных этапах разработки бюджета маркетинга.
Как выглядит обычный план маркетинга? У нас с вами речь пойдет главным образом о планах выпуска обычных или марочных товаров. План выпуска обычного или марочного изделия должен включать в себя следующие разделы: сводка контрольных показа телей, изложение текущей маркетинговой ситуации, перечень опас ностей и возможностей, перечень задач и проблем, стратегии маркетинга, программы действий, бюджеты и порядок контроля за исполнением намеченного (см. рис. 87).
Рис. 87. Составляющие плана маркетинга
Поскольку при осуществлении планов маркетинга возникает множество неожиданностей, отделу маркетинга необходимо вести постоянный контроль за ходом их выполнения. Системы маркетин гового контроля нужны для того, чтобы быть уверенным в эф фективности и эффектности деятельности фирмы. Однако сам маркетинговый контроль ¾ понятие отнюдь не однозначное. Можно выделить три типа маркетингового контроля (см. табл. 24). Организации применяют три типа маркетингового контроля своей рыночной деятельности: контроль за выполнением годовых планов, контроль прибыльности и стратегический контроль.
Контроль за выполнением годовых планов заключается в посто янном слежении за текущими маркетинговыми усилиями и достиг нутыми результатами, чтобы удостовериться в достижении запла нированных на год показателей сбыта и прибылей. Основными средствами контроля являются анализ возможностей сбыта, анализ доли рынка, анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбытом и наблюдение за отношением клиентов.
Контроль прибыльности требует выявления всех издержек и установления фактической рентабельности деятельности фирмы по товарам, сбытовым территориям, сегментам рынка, торговым ка налам и заказам разного объема.
Стратегический контроль ¾ это деятельность с целью убедиться, что маркетинговые задачи, стратегии и программы фирмы опти мально соответствуют требованиям существующей и прогнози руемой маркетинговой среды. Осуществляется такой контроль пос редством ревизии маркетинга, которая представляет собой комп лексное, системное, беспристрастное и регулярное исследование маркетинговой среды, задач, стратегий и оперативной деятельности фирмы. Цель ревизии маркетинга заключается в выявлении откры вающихся маркетинговых возможностей и возникающих проблем и выдаче рекомендаций относительно плана перспективных и текущих действий по комплексному совершенствованию маркетинговой деятельности фирмы.
6.1. Организационная структура маркетинговых служб
Маркетинговые службы представляют собой два уровня управления:
• центральные маркетинговые управления (или отделы);
• оперативные отделы (или секторы).
В общем аппарате управления фирмой центральные маркетинговые службы — не просто подразделения по обслуживанию производства и сбыта, а координирующие, планирующие и контролирующие органы стратегического производственно-сбытового управления. Большинство оперативных вопросов по реализации комплекса маркетинга (комплексной рыночной политики фирмы: товарной, ценовой, сбытовой, коммуникационной) решается на низовом уровне управления — непосредственными производителями и сбытовиками конкретного товара. Маркетинговые службы не только регулируют продажи товаров, но и непосредственно управляют производственными программами фирмы в зависимости от конкретных требований конечных потребителей, предъявляемых к выпускаемой продукции.
В практике работы фирм структура маркетинговых служб разнообразна. Однако, прослеживая системы линейных и функциональных связей, можно выделить следующие основные типы линейно-функциональных структур:
• по видам (функциям) маркетинговой деятельности;
• по продукту (товарно-отраслевой);
• по регионам;
• по группам потребителей.
В зависимости от особенностей деятельности фирм, видов выпускаемой ими продукции или оказываемых услуг, специфики сегмента рынка, на котором фирмы работают, наблюдается переплетение и комбинирование различных типов организационного построения маркетинговых служб.
В организации функциональных маркетинговых подразделений каждый отдел или сектор разрабатывает и осуществляет одну или ряд определенных функций маркетинговой деятельности (рис. 6.1).
Подобную структуру имеют маркетинговые службы небольших фирм, работающих с узким товарным ассортиментом на небольшом числе национальных рынков и их сегментов, отличающихся определенной однородностью, стабильностью и относительно незначительной величиной емкости.
Как правило, эти фирмы производят не индивидуализированный товар, т.е. товар, не требующий внесения значительных изменений в зависимости от оттенков предъявляемого к нему со стороны конечных потребителей спроса, а также не являющийся объектом активного воздействия научно-технического прогресса.
Однако такой тип структуры имеет недостатки:
• отсутствие специальных подразделений по продукту и затрудненность непосредственного контроля за процессами разработки идей нового товара, его создания и внедрения на рынок приводят к замедлению инновации, т.е. обновления ассортимента выпускаемых изделий, соответствующих запросам конечных потребителей;
• из-за отсутствия специальных подразделений по конкретным региональным сегментам рынка реакция на требования потребителей и изменения рыночных условий замедленна;
• затруднено решение вопросов финансирования маркетинговых мероприятий и др.
Организация маркетинговых служб по продукту получила большое распространение в практике зарубежных фирм и является основой формирования организации по товарно-отраслевому признаку — видам выпускаемых товаров и предоставляемых услуг (рис. 6.2).
Такую структуру имеют маркетинговые службы фирм, выпускающих многоассортиментную продукцию с различной технологией производства и специализирующихся на небольшом числе сбытовых рынков относительно однородного характера. Это позволяет фирмам лучше приспосабливаться к рыночным требованиям по каждому отдельному товару или однородной группе товаров.
Товары, выпускаемые фирмой при такой структуре маркетингового управления, характеризуются различной технологией производства, коротким жизненным циклом, значительной степенью инновационных требований. Рынки отличаются динамизмом, определяют необходимость гибкости и быстроты реакции маркетинговых служб на меняющиеся запросы потребителей, как правило немногочисленных или однотипных, что не требует значительных различий в маркетинговом подходе.
Недостатки товарно-отраслевой структуры:
• чрезмерный акцент на технологическую ориентацию маркетинговой деятельности, сложность поиска новых сфер применения товара и выхода на новые рынки сбыта• недостаточная рыночная ориентация, сложность проведения комплексной региональной политики, особенно при значительной доле экспортной и заграничной деятельности;
• неэффективность работы при значительной- диверсификации товарной номенклатуры и больших объемах продаж (утяжеление аппарата управления за счет многочисленных товарных отделов);
• отсутствие высокого эффекта управления при поставках сложной и наукоемкой продукции, а также пакета товаров различного назначения целевой поставки, инжиниринговых, консультационных, программных и других услуг;
• ослабление координационных связей по отдельным видам маркетинговых функций, в ряде случаев дублирование и неоправданное дробление ключевых функций по отдельным товарным маркетинге вым службам (маркетинговые исследования, система стимулирования сбыта, включая рекламу, каналы товародвижения или сбытовая политика);
• усложнение стратегического руководства и реализации единой маркетинговой программы.
Организация маркетинговых служб по региону характерна для фирм региональной ориентации сбытовой деятельности, т.е. работающих по немногочисленным, неоднородным, с четко очерченными границами рынкам (рис. 6.3).
Такая структура позволяет добиваться успехов в проведении комплексной и дифференцированной рыночной политики, обеспечивать тесную зависимость процессов разработки новых товаров от требований конечных потребителей конкретных рынков, координировать всю рыночную стратегию фирмы.
Региональная структура дает преимущества фирмам, осуществляющим широкую сбытовую и производственную деятельность за рубежом.
Однако она предъявляет особые требования к характеру производимых фирмой товаров. Товары должны быть однородны и удовлетворять однородным требованиям потребителей различных сегментов в регионе (часы, автомобили, сельхозтехника, универсальные станки и проч.) или быть взаимодополняемыми или взаимозаменяемыми. Товары не должны подвергаться резким изменениям конъюнктуры и сезонности или отличаться значительной инновационностью.
Чаще всего это товары, пользующиеся стабильным спросом у значительных групп населения и продающиеся через широкую сеть посредников, покрывающих своей деятельностью весь регион.
Региональная структура построения маркетинговых служб имеет и недостатки:
• децентрализация и дублирование ряда функций маркетингового управления (реализация составляющих комплекса маркетинга, осуществление общефирменного контроля и др.);
• затрудненность координации по товарам и функциям, расчлененность товарной политики по рыночным регионам;
• недостаточная эффективность для наукоемких, в значительной степени подверженных инновации товаров, а также для фирм с широкой, многоассортиментной номенклатурой.
В современных условиях дифференцированного рынка в зависимости от специфики конкретных его сегментов и особенностей потребностей различных групп покупателей среди региональных типов структур особое значение имеет организационная структура по группам потребителей, которая представляет собой своего рода маркетинговые управленческие отделения по рыночным сегментам. Она дает возможность ориентировать всю деятельность фирмы на конечных потребителей и на этой основе осуществлять для каждой их группы индивидуальную, специализированную комплексную рыночную политику по всему процессу воспроизводства.
Такая структура в наибольшей степени соответствует требованиям и принципам концепции маркетинга, поскольку нацелена на индивидуальное обслуживание и удовлетворение требований, предъявляемых к товару конкретной группой потребителей, иными словами, соответствует принципу углубленного сегментирования работы на рынке. Она позволяет осуществлять комплексную маркетинговую стратегию на каждом сегменте рынка по всему набору функций маркетинга, получать достоверную и полную информацию по рыночной нише, предоставляет возможность выбора наиболее эффективных каналов сбыта и методов его стимулирования для каждого сегмента Организационная структура по группам потребителей обеспечивает долговременные связи с потребителями-партнерами по операциям поставки и в конечном итоге стабилизацию прибыли.
В зависимости от задач и условий реализации маркетинговой стратегии фирмы маркетинговые службы различаются по видам.
Службы могут осуществлять управление по группам контрагентов в виде штабных подразделений:
• при руководстве фирмы (в дальнейшем эти подразделения расчленяются по маркетинговым функциям);
• при центральном маркетинговом отделе (более частый случай);
• при секторе продаж (встречается редко, так как сфера координации и взаимодействия в этом случае значительно сужается).
В практике построения маркетинговых служб встречается, хотя и редко, матричная структура. Она не отличается большой эффективностью, характеризуется определенной косностью и консервативностью, невосприимчива к инновациям и рыночным изменениям, неспособна к мобильной адаптации в новых условиях, что противоречит самой сущности маркетингового подхода (рис. 6.4).
Матричная структура, предполагая высокую степень специализации отдельных служб, создает предпосылки к конфликтным ситуациям в процессе управления в точках пересечения их компетенции и требует четкого распределения прав и обязанностей между отдельными звеньями управленческой системы.
Такую структуру могут иметь фирмы с широко диверсифицированным товарным ассортиментом, работающие по многообразному профилю рынков, отличающиеся высокой степенью централизации и контроля за оперативной деятельностью в общей системе управления. На практике для таких фирм более эффективны и целесообразны разбивка управляющего аппарата на автономные подразделения и построение управленческих служб по типу холдинговых компаний, что дает возможность избежать чрезмерного усложнения системы управления фирмой.
Временные организационные подразделения в форме целевых рабочих групп или проектных групп дают возможность гибко и оперативно решать неординарные комплексные задачи и задачи с высокой степенью новизны. В отличие от других структурных построений они самостоятельны в оперативной работе и выборе путей решения задач — центральные службы ставят перед ними цели и задачи и осуществляют контроль только за результатами их работ, ресурсами и затратами.
Такая структура соответствует разработкам нового товара или инновационным процессам, решению сложных стратегических марке тинговых задач, выходу на новые рынки, выявлению слабых мест управления фирмой, поиску путей решения сложных комплексных проблем, осуществлению особо важных и крупных проектов, разработке перспективных планов, т.е. используется там, где необходимы неформальное объединение сил специалистов разного профиля из разных подразделений, оригинальный взгляд со стороны, но не для выполнения рутинных задач.
Однако временные структурные образования не могут быть единственной формой организации фирмы — они лишь дополняют жесткие системы, придают им гибкость и адаптивность и позволяют выполнять сложные задачи без чрезмерного усложнения организационной структуры в целом.
Также следует учитывать, что каждая фирма может комбинировать различные типы и виды построения организационной структуры управления маркетинговой деятельностью фирмы, создавая тем самым уникальную по форме и эффективную по содержанию схему маркетинговой службы, позволяющую оптимально решать задачи повышения конкурентной позиции фирмы и расширения ее рынков сбыта.
Линейно-функциональная структура управления маркетинговой деятельностью фирмы по функциям маркетинга
Линейно-функциональная структура управления маркетинговой деятельностью фирмы по продукту
Линейно-функциональная структура управления маркетинговой деятельностью фирмы по регионам
матричная
Президент фирмы
Управляющий по финансам
Управляющий по кадрам
Управляющий по снабжению
правляющий по маркетингу
Управляющий по производству
Отдел маркетингового планирования
Отдел сбыта
Отдел рекламы
Отдел разработки новых товаров
Отдел маркетинговых исследований
Президент фирмы
Управляющий по финансам
Управляющий по кадрам
Управляющий по снабжению
Управляющий по маркетингу
Управляющий по производству
Отдел по продукту 5
Отдел по продукту 4
Отдел по продукту 3
Отдел по продукту 2
Отдел по продукту 1
Президент фирмы
Управляющий по финансам
Управляющий по кадрам
Управляющий по снабжению
Управляющий по маркетингу
Управляющий по производству
Отдел внутреннего маркетинга
Отдел экспортного маркетинга
Сектор европейских стран
Сектор неевропейс-ких стран
Регион А
Регион Б
Регион В
РегионА
РегионБ
РегионВ
РегионС
РегионД
РагионЕ
Сектор1
Сектор2
Сектор3
Сектор1
Сектор2
Сектор3
Сектор1
Сектор2
Президент фирмы
Отдел снабжения
Отдел производства
Отдел маркетига
Отдел финансов
Продукт А
Что?
Когда?
Продукт А
Что?
Когда?
Продукт А
Что?
Когда?
Продукт А
Что?
Когда?
Как?
Как?
Как?
Как?