Компоненты миссии 2

Работа добавлена на сайт samzan.net:

ОГЛАВЛЕНИЕ

1. Компоненты миссии

2. Хронология развития компании и внешней среды

3. Определение стратегических зон хозяйствования компании

4. Анализ отрасли

5. Движущие силы отрасли

6. Ключевые факторы успеха

7. Анализ конкуренции

7.1. Анализ конкурентов

7.2. Оценка конкурентной позиции

7.3. Силы поставщиков

7.4. Силы покупателей

7.5. Входные барьеры

8. СТЭП – анализ

9. SWOT-АНАЛИЗ

10. Построение матриц

10.1. Матрица БКГ

10.2. Матрица ADL

10.3. Матрица GE – McKinsey

11. Стратегии развития

1. Компоненты миссии

Миссия компания – стать лучшей велосипедной компанией в мире.

Видение – расширить клиентскую базу путем экспансии иностранных рынков и стать глобальным лидеров лидером по производству велосипедов.

Компания Cannondale позиционирует себя как производитель высококачественных велосипедов и компонентов, а также полного ассортимента аксессуаров для велосипедной езды. Упор в своей деятельности компания делает на качественные инновационные товары, которые обеспечиваются отличной технической поддержкой. В своей сбытовой деятельности компания ориентируется только на лучших специализированных торговцев. Одним из основных кредо компании является забота о клиентах, акционерах, поставщиках и работниках компании. Необходимо упомянуть, что в своей деятельности компания ориентируется на постоянное развитие. Также компания делает упор на отличающийся от остальных дизайн велосипедов, что позволяет ее клиентам чувствовать свою «непохожесть» на других. Велосипеды компании позиционируются как «настоящие американские велосипеды».

Ключевые компетенции: производство высококачественной продукции, построенная логистика (отлаженные связи с посредниками), самостоятельное производство компонентов, непрерывное совершенствование, умение вести международную деятельность (продажи более чем в 60 странах), гибкая система производства, которая позволяет сократить время изготовления, выпускать несколько моделей одновременно, использование системы автоматизированного проектирования, возможность «кастомизации» (изготовления велосипеда на заказ).

Краткосрочные стратегические цели:

Увеличить долю рынка США в течении года на 20%;
Снизить операционные расходы;
Снизить количество дефектов в новой продукции;
Стать экспортером номер один велосипедов класса «Премиум» на рынках Европы.

Долгосрочные стратегические цели

В течение 5 лет увеличить долю рынка США на 30%;
В течение 5 лет стать мировым лидером по экспорту горных велосипедов;
В течение 5 лет стать мировым лидером по продажам велосипедов класса «Премиум».

Основные цели Cannondale: реализация возможностей компании на новых рынках за счет применения имеющихся и разрабатываемых технологий, сохранение лидирующих позиций на рынке веловипедов за счет активизации компонентов маркетинга (товара, продвижения, сбыта).

Формулировка цели по критерию SMART: Выход в 2000 году на американский рынок гоночных мотоциклов за счет использования накопленного опыта и инновационных технологий.

2. Хронология развития компании и внешней среды

Период	1970-е годы	1980-е годы	1990-е годы	2000-е годы
Внутренняя среда компании	1971 – образование компании Cannondale 1972 – производство маленьких прицепов для перевозки вещей Прибыльность компании через короткий период после образования 1979 – прибыль достигает 8 млн. долларов	начало 1980-х – компания получает известность как производитель качественного снаряжения для велосипедного туризма 1983-1985 – рост доходов компании на 30% 1983-1985 – увеличение числа моделей до 15 лето 1988 – участие велосипедов компании в олимпийских играх	1991 – компания начинает свою деятельность на рынке Японии С 1994 – цена акций компании растет на 32% ежегодно 1994 – команда горных велосипедистов получает семь медалей на чемпионате мира С 1996 – компания – лидер в сегменте профессиональных горных велосипедов Организация производства аксессуаров Организация продаж в 60 странах мира Конец 1990-х – замедление роста компании и снижение темпов роста доходов	2000 – компания – ведущий мировой производитель и продавец профессиональных велосипедов из алюминия Одна из моделей становится велосипедом года Выпуск внедорожного мотоцикла
Внешняя среда	1973 – введение эмбарго на поставки бензина, что вызвало двухлетний велосипедный бум 1975 – экономический спад	1982 – в США 200 тыс. горных велосипедов	Начало 1990-х - рост популярности горных велосипедов 1992 – в США 8 млн. велосипедов, 54% - горные	Рост конкуренции со стороны как отечественных, так и зарубежных производителей
Реакция компании на изменение внешней среды	Рост продаж до 2,3 млн. долларов в год 1975 – снижение продаж наполовину, долги 250 тыс. долларов		Стремительный рост компании за счет производства горных велосипедов	Постоянное использование технологических новинок, оптимизация производства, организация выпуска новых товаров
Продукция	Сразу же после образования отмечены новаторские разработки 1974 – компания становится лидером отрасли по производству сумок благодаря сумке для седла с гибким вкладышем	1983 – производство первого недорого велосипеда с алюминиевой рамой 1984 – производство алюминиевых дорожных велосипедов и горных велосипедов с алюминиевой рамой. Эти модели сразу же становятся популярными.	1990 – компания первой установила систему подвески на велосипед 1990 - Новая фирменная система крепления сумки к седлу 1994 – новый костюм для езды на велосипеде, что положило начало новому направлению 1995 – подвеска для дорожных велосипедов 1996 – разработка легкой термопластичной рамы с карбоновым покрытием 1996 – создание легкого горного велосипеда и дорожного велосипеда из высокопрочной пластмассы 1997 – создание алюминиевого кресла для инвалидов	Модель HeadShok с независимой передней подвеской. Выпуск горных велосипедов с передней и задней подвесками
Технология производства	Попытки использовать технические новинки в рамах, компонентах и системах подвески	Привлечение новых инженерных кадров Начало 1980-х разработка первого алюминиевого велосипеда. Возникновение производственных проблем	Использование различных материалов, которые были нетрадиционными для велосипедной промышленности 1999 – программа сборки на заказ Использование системы автоматизированного проектирования и изготовления	Использование высокопрочной пластмассы и титановых сплавов
Стратегия компании	Поиск рыночной ниши (развитие продукта)	Вертикальная интеграция Стратегия основана на предложении товара рыночной новизны. В ценообразовании - стратегия «снятия сливок» Расширение дилерской сети Развитие рынка	Стратегия диверсификации Развитие рынка Развитие продукта	Стратегия диверсификации Развитие рынка

Развитие рынка:

1. Каналы сбыта – продажа через специализированные розничные магазины, сотрудники которых обладали достаточной квалификацией, чтобы помочь разобраться в технических характеристиках (1150 розничных магазинов в США и Канаде). Организация дилерских центров осуществлялась на основании анализа внутренней среды дилера и внешней среды (стр. 598).

2. Успешность компания Cannondale Corporation подтверждена признанием потребителями не только в США, но и Европе и др. странах. Tommy Hilfinger выбрал компанию для выпуска своей авторской модели велосипед. Журнал Cycle Sport включил модель Cannondale Corporation в число 12 лучших велосипедов всех времен (стр. 596).

3. Компания обладает всеми необходимыми ресурсами для расширения бизнеса.

Развитие продукта:

В пользу развития продукта говорит скорость технологического развития велосипедной промышленности. Как только один из производителей выводит на рынок модель с технологической новинкой, вслед за этим технические достижения начинают использоваться основными конкурентами (системы передней и полной подвески появились в начале 1990-годов. К 1999 г. эта конструкция уже использовалась во всех моделях горных велосипедов).

3. Определение стратегических зон хозяйствования

Продукт	Велосипеды	Мотоциклы
	Горные	Дорожные	Прогулочно-спортивные	Специальные
Потребность	Развлечение Профессиональный спорт	Здоровый образ жизни Проведение досуга Средство передвижения	Любительский спорт Разнообразие досуга Мода	Профессиональный и любительский спорт	Средства передвижения Спорт Досуг
Технология	Использование автоматизированной системы проектирования и изготовления. Использование высокопрочных пластмасс и алюминия. Наличие собственной службы НИОКР
Тип клиента	Индивидуальные пользователи	Индивидуальные пользователи	Индивидуальные пользователи	Индивидуальные пользователи	Индивидуальные пользователи
Географический район	США, Западная Европа, Восточная Европа, Япония, Австралия и Новая Зеландия	США, Западная Европа, Восточная Европа, Япония, Австралия и Новая Зеландия	США, Западная Европа, Восточная Европа, Япония, Австралия и Новая Зеландия	США, Западная Европа, Восточная Европа, Япония, Австралия и Новая Зеландия	Пробные продажи в США
СЗХ	СЗХ 1	СЗХ 2	СЗХ 3	СЗХ 4	СЗХ 5

Продукт	Аксессуары (пакеты, сумки, одежда, обувь и др.)
Потребность	Возможность осуществления велосипедных прогулок на дальние расстояния Эстетическое удовольствие Достижение спортивных результатов за счет использования спец. одежды Мода Удобство Возможность усовершенствования, создания велосипеда «под себя» Настройка велосипеда под индивидуального пользователя
Технология	Использование специальных материалов, широкий ассортимент, передача частичного права производства другим производителям
Тип клиента	Сама компания, в качестве комплектующих для своих велосипедов Индивидуальные пользователи
Географический район	США, Западная Европа, Восточная Европа, Япония, Австралия и Новая Зеландия
СЗХ	СЗХ 6

Примечание: В тексте задания нет прямых указаний на то, какие именно модели велосипедов и аксессуары продаются через зарубежные филиалы компании.

4. Анализ отрасли

Характеристики отрасли	СЗХ 1 Горные велосипеды	СЗХ 2 Дорожные велосипеды	СЗХ 3 Для отдыха и спортивные
Размеры рынка	В мире насчитывается свыше 1 миллиарда велосипедов В США – 100 миллионов велосипедов Годовой объем продаж велосипедов в США – 11,5 млн. шт.
	США – 63% всех проданных велосипедов – горные (7,245 млн. штук) 1997г. – США: 8,5 млн. горных велосипедистов	70% велосипедов в мире – дорожные: 1 000 000 000 × 0,7 = 70 000 000	____
Число конкурентов и их относительные размеры	5 крупных игроков Schwinn Cycling & Fitness, Interpid, Specialized Bicycle, Giant Global Group, Derby Cycle Corporation	Derby Cycle Corporation (производит марку одну из самых популярных в США). Обладает широким ассортиментом, однако, качество обслуживания дилеров – низкое Schwinn Cycling & Fitness – вне конкуренции в сегменте дешевых моделей Interpid – более 100 марок горных, дорожных и др. велосипедов Specialized Bicycle – 55 моделей, в т.ч. 2 модели дорожных Giant Global Group – 43 модели горных, дорожных и др. велосипедов	5 крупных игроков Schwinn Cycling & Fitness, Interpid, Specialized Bicycle, Giant Global Group, Derby Cycle Corporation
Количество покупателей и их финансовые возможности	Рост числа поклонников горного велосипеда на 469,5% с 1987 по 1998 г.г.	Западная Европа – 115 млн. чел. США -10 млн. Китай – практически у каждого жителя	Западная Европа – 115 млн. чел. США -10 млн. Китай – практически у каждого жителя
Степень вертикальной интеграции	Высокая	Высокая	Высокая
Направления и темпы технологических изменений	Автоматизированные системы управления, инновации в сфере использования материалов и конструкций	Автоматизированные системы управления, инновации в сфере использования материалов и конструкций	Автоматизированные системы управления, инновации в сфере использования материалов и конструкций
Легкость вхождения в отрасль	Средняя: требуются финансовые ресурсы на организацию производства	Средняя: требуются финансовые ресурсы на организацию производства	Средняя: требуются финансовые ресурсы на организацию производства
Степень дифференциации продукта	Средняя: многие усовершенствования копируются конкурентами	Средняя: многие усовершенствования копируются конкурентами	Средняя: многие усовершенствования копируются конкурентами
Возможность экономии	Существует за счет АПИ и гибкой системы производства	Существует за счет АПИ и гибкой системы производства	Существует за счет АПИ и гибкой системы производства
Является ли степень загрузки мощностей наиболее важным условием для достижения низкого уровня издержек	Не является	Не является	Не является
Влияние кривой обучения	Сильное	Сильное	Сильное
Требования к необходимым размерам капиталовложение	Первоначальные вложения высокие	Первоначальные вложения высокие	Первоначальные вложения высокие

Характеристики отрасли	СЗХ 4 Специальные велосипеды	СЗХ 5 Мотоциклы	СЗХ 6 Аксессуары
Размеры рынка	В мире насчитывается свыше 1 миллиарда велосипедов В США – 100 миллионов велосипедов Годовой объем продаж велосипедов в США – 11,5 млн. шт.
	Велосипеды-тандемы, внедорожники и кроссовые модели. Считается, что эти велосипеды подходят для детей и подростков. Можно предположить, что размеры рынка большие	Большие	Средние и мелкие
Число конкурентов и их относительные размеры	5 крупных игроков Schwinn Cycling & Fitness, Interpid, Specialized Bicycle, Giant Global Group, Derby Cycle Corporation – практически все из них имеют в своем ассортименте моторизованные средства передвижения.	Много крупных и мелких фирм
Количество покупателей и их финансовые возможности	Высокие темпы роста	Высокие темпы роста	Средние темпы роста
Степень вертикальной интеграции	Высокая	Высокая	Высокая
Направления и темпы технологических изменений	Автоматизированные системы управления, инновации в сфере использования материалов и конструкций	Автоматизированные системы управления, инновации в сфере использования материалов и конструкций	Автоматизированные системы управления, инновации в сфере использования материалов и конструкций
Легкость вхождения в отрасль	Средняя: требуются финансовые ресурсы на организацию производства	Средняя: требуются финансовые ресурсы на организацию производства	Средняя: требуются финансовые ресурсы на организацию производства
Степень дифференциации продукта	Средняя: многие усовершенствования копируются конкурентами	Средняя: многие усовершенствования копируются конкурентами	Средняя: многие усовершенствования копируются конкурентами
Возможность экономии	Существует за счет АПИ и гибкой системы производства	Существует за счет АПИ и гибкой системы производства	Существует за счет АПИ и гибкой системы производства
Является ли степень загрузки мощностей наиболее важным условием для достижения низкого уровня издержек	Не является	Не является	Не является
Влияние кривой обучения	Сильное	Сильное	Сильное
Требования к необходимым размерам капиталовложение	Первоначальные вложения высокие	Первоначальные вложения высокие	Первоначальные вложения средние

5. Движущие силы в отрасли

Движущие силы в отрасли	СЗХ 1	СЗХ 2	СЗХ 3	СЗХ 4	СЗХ 5	СЗХ 6
1. Приход/уход с рынка крупных фирм	+ Пример: Компания Schwinn	+	+	+	+	+
2 Изменения в составе потребителей и способах использования товара
а) изменения в наборе услуг	-	-	-	-	-	-
б) изменения в сбытовой сети	-	-	-	-	-	-
в) подтолкнуть производителей к расширению/сужению номенклатуры продукции	-	-	-	-	-	-
г) изменения подхода к реализации в рекламе	-	-	-	-	-	-
3.Снижение цены	- Потребители менее чувствительны к цене в сегменте горных велосипедов Они хотят современные, модные и качественные мотоциклы	+	+	+	+	+
4. Изменения в технологиях управления	+ Specialized: Корпоративная культура – ключевой фактор в разработке успешных продуктов	+	+	+	+	+
5. Изменения в системе маркетинга: а) подхлестнуть интерес к своим товарам б) расширить спрос на продукцию своей отрасли в) увеличить дифференциацию продукции г) снизить себестоимость единицы продукции	+ Компании, действующие на рынке активно используют маркетинговый инструментарий: ценовую политику, управление продуктом, систему сбыта и т.д.	+	+	+	+	+

6. Ключевые факторы успеха

Для всех выделенных СЗХ ключевыми факторами успеха являются:

КФУ, зависящие от технологий:

Возможность инноваций в производственном процессе. Позволяет разработать стратегии дифференциации продукта для соответствия нуждам целевого рынка. Способность компании вводить на рынок новые инновационные продукты является основным фактором для завоевания рынка. Потребителю нужны новые технологии в продукте, а качество этих технологий непосредственно влияет на имидж компании.

КФУ, относящиеся к производству:

Гибкая система производства. Позволяет сократить время изготовления, выпускать одновременно несколько моделей и не нести убытки из-за простоев.

КФУ, относящиеся к реализации продукции:

Широкая сеть оптовых дистрибьюторов/дилеров. Продажа велосипедов велась через 1150 специализированных магазинов в США и Канаде, а аксессуаров в еще 500 розничных магазинах. Наличие такой широкой сети позволит компании завоевать еще больше покупателей и расширить долю рынка. Решение велосипедистов о покупке зависит как от мнения специалиста, так и от качества обслуживания.

КФУ, относящиеся к маркетингу:

Разнообразие моделей/видов продукции. В 2000 году компания выпускала 71 модель велосипедов. Наличие широкого рядя моделей, позволяет удовлетворять различные предпочтения потребителей от спортсменов до любителей.

Прочие КФУ:

Имидж и репутация у покупателей. Велосипедам, производимым компанией, было присуждено много наград и было напечатано много восторженных публикаций в прессе. Это помогает создавать базу постоянных потребителей. Данный фактор говорит сам за себя. Так как потребители тратят немало денег на покупку, они хотят получить лучшее, что есть на данном рынке.

7. Анализ конкуренции

7.1. Анализ конкурентов

Конкуренты	GIANT global	DERBY Cycle	INTERPID
Что движет конкурентом?	Выход с Тайванского рынка на мировой рынок.	Занять лидирующую позицию на рынке велосипедов.	Модернизация технологических решений.
Что делает конкурент в настоящий момент и что может делать?	Рассматривает возможность строительства завода на территории Северной Америки Выпускается в Китае и Нидерландах. Предлагает низкие цены, но сохраняет максимальную ценность продукции.
Удовлетворяет ли конкурента его позиция сейчас?	Да	Да	Да
Что скорее предпримет конкурент в будущем?	Откроет завод в Северной Америке, продолжает привлекать спортсменов для рекламы. Увеличит объем производства в Нидерландах в 4 раза.	Попытается улучшить качество обслуживания дилеров.	Дальнейшая модернизация технологических решений.
В чем уязвимость конкурента?	Производство в Тайване.	Низкое качество обслуживания дилеров.
В чем сильные и слабые стороны конкурента?	Сила: Низкая себестоимость продукции. Широкий ценовой диапазон. Слабость: Имидж «Тайваньского» производства преследует фирму.	Сила: Широкий модельный ряд Большая дифференциация выпускаемой продукции. Дилерская сеть. Слабость: Низкое качество обслуживания дилеров. Узкий ценовой диапазон.	Сила: Постоянная модернизация. Активная инновационная деятельность Поддержка спорт. Соревнований и команд. Высокое качество выпускаемой продукции. Широчайший модельный ряд (более 100 марок). Слабость: Высокие и средние цены (Отсутствие дешевых моделей).

7.2. ОЦЕНКА КОНКУРЕНТНОЙ ПОЗИЦИИ

Возможные направления оценки (КФУ) Технология Возможность инноваций	Вес 1-10	Оценка (1-5)
		CONONDAIL	GIANT	DERDY	INTERPID
Качество продукции	9	5	45	3	27	3	27	5	45
Возможность инноваций	8	5	40	4	32	2	16	5	40
Широкий доступ, присутствие в розничных сетях	7	5	35	1	7	5	35	1	7
Благоприятный имидж	6	5	30	4	24	3	18	5	30
Разнообразие моделей	5	4	20	3	15	3	15	5	25
Наличие патентов	4	5	20	4	16	1	4	5	20
Широкая сеть оптовых дистрибьюторов	3	1	3	5	15	1	3	3	9
Квалифицированный персонал	2	5	10	1	2	5	10	5	10
Уровень инфляционных систем	1	5	5	4	4	1	1	4	4
ИТОГО:			208		142		129		190

7.3. СИЛЫ ПОСТАВЩИКОВ

Компания является мировым лидером в производстве алюминиевых велосипедов. Так как количество поставщиков алюминия и другого сырья достаточно велико компания не испытывает давления с их стороны и может контролировать закупки.

Cannondale является основным покупателем комплектующих и сырья. Cannondale заключает контракты с поставщиками на покупку огромного количества сырья и получает определенные скидки. У компании есть возможность влиять на поставщиков и устанавливать с ними эффективные отношения, так как спрос на продукцию компании достаточно велик.

Среди поставщиков нет таких, кто бы доминировал. Стоимость переключения с одного поставщика на другого низкая, что создает возможности для компании при выборе поставщика.

Продукция поставщиков не является уникальной.

Группа поставщиков испытывает конкурентное давление.

Группа поставщиков не представляет угрозу прямой интеграции.

Потребители является важными клиентами для группы поставщиков.

Мы выделили 4 группы поставщиков для компании:

Поставщики пластмассы (США).
Поставщики шин (США).
Поставщики алюминия (США, Япония, Тайвань).
Поставщики комплектующих (страны Юго-Восточной Азии).

Вопросы для анализа конкурентного давления поставщиков:	Группы поставщиков
	1	2	3	4
Сконцентрирована ли группа поставщиков?	0	2	0	0
Есть ли реальные продукты-субституты по отношению к продуктам поставщиков?	2	0	2	2
Является ли данный рынок важным для поставщика?	0	2	2	2
Является ли продукт поставщика важным для предприятия?	2	2	1	0
Являются ли продукты поставщика дифференцированными?	2	0	1	1
Вызовет ли смена поставщика значительные затраты?	0	1	1	0
Есть ли у группы поставщиков реальная возможность прямой интеграции?	0	2	0	0
Есть ли у предприятия возможность обратной интеграции?	1	0	0	1
ИТОГО:	7	9	7	6

Наиболее сильное влияние на компанию оказывают поставщики шин, следовательно, существует угроза повышения цен на шины и усиления давления поставщиков. Остальные группы поставщиков оказывают среднее давление.

7.4. СИЛЫ ПОКУПАТЕЛЕЙ

Cannondale производит 5 видов различных велосипедов. У каждой покупательской группы свои предпочтения и компания для каждого сегмента покупателей производит разную продукцию. Покупатели Cannondale в основном взрослые, которые проводят свой досуг на открытом воздухе. Также участники велосипедных гонок. Для компании Tommy Hilfinger Cannondale производит спортивные горные велосипеды.

Низкий ценовой сегмент:

Количество потенциальных покупателей в мире велико, что создает возможности для индустрии в целом для роста доходов и продаж. Покупатели обладают силой, в том какой продукт купить и это является угрозой для небольших компаний. Население Азии является самым многочисленным. Усиливается конкуренция среди производителей и возможности азиатских производителей выйти на рынок США и Европы.

Высокий ценовой сегмент:

Потенциальные покупатели дорогих велосипедов живут в Западной Европе. Стоимость переключения потребителей низкая, что оказывает давление на компанию в производстве недорогих велосипедов. Это также является угрозой и сильной конкурентной силой, так как покупателя предъявляют высокие требования к качеству продукции.

Стоимость переключения спроса в высоком ценовом сегменте – выше.

Велосипедная индустрия это большой рынок. Но количество велосипедов покупаемых одним человеком составляет 1-2. Редко, но есть такие покупатели как компания Томми Хилл, которая попросила Cannondale спроектировать велосипед. Это не является мощной конкурентной силой.

Знания покупателей является сильной конкурентной силой, так как чем больше знает покупатель, тем выше их требования. Знания покупателей высоки относительно специальных велосипедов, что касается недорогих велосипедов, то здесь знания от низких до средних.

№	Вопросы анализа конкурентной силы покупателей	ГРУППЫ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ
		Конечный потребитель	Дилеры	Спортсмены
1	Сконцентрирована ли группа потребителей (пр: состоит из нескольких доминирующих структур)?	0	1	2
2	Приобретает ли группа потребителей значительные объемы продукции предприятия относительно всего объема его производства?	0	1	1
3	Являются ли покупаемые продукты важной составляющей затрат группы потребителей?	1	2	2
4	Являются ли приобретаемые продукты стандартными или дифференцированными?	1	1	2
5	Влечет ли смена поставщика существенные затраты для групп потребителей?	0	2	1
6	Имеет ли группа потребителей относительно низкую прибыльность?	0	0	0
7	Есть ли у группы потребителей реальная возможность обратной интеграции?	0	1	0
8	Является ли предполагаемый продукт важным для обеспечения качества продукта группы потребителей?	0	2	2
9	Имеет ли группа потребителей подробную информацию о предприятии?	1	2	2
10	Есть ли у группы потребителей эксперты по закупкам?	0	2	2
11	Существуют ли организации или программы поддержки потребителей (пр: социальные программы для инвалидов)?	1	0	2
ИТОГО:	3	14	16

Вывод:

Проанализировав потребителей можно сказать следующее. Конечные потребители - это, скорее всего ведомые люди, которые очень сильно подвержены: влиянию рекламы, способностью продавцов реализовывать свой товар, и, как правило хотят походить на спортсменов и конечно же приобретать те товары на которых побеждают лидеры. Эта категория покупателей оказывает слабое влияние.

Дилеры – оказывают среднее давление на производителя. Так как они приобретают довольно большие объемы товара. И они не будут приобретать тот товар, который плохо расходиться на рынке. Порой диктуют свои условия, так как имеют реальную возможность обратной интеграции.

Спортсмены - оказывают сильное давление на производителя. Так как являются сильным экономическим рычагом.

7.5. Входные барьеры

№	Вопросы для анализа входных барьеров	Степень влияния рыночных барьеров
		Значительно	Среднее	Незначительно
1	Насколько политика государства ограничивает вход на рынок?			З
2	Насколько доступны капиталы?	З
3	Насколько существенно влияние кривой «Затраты - объем»?		З
4	Насколько существенно влияние кривой «Знание/опыт»?	З
5	Насколько велики абсолютные стоимостные преимущества фирм, действующих на данном рынке?	З
6	Насколько дифференцированы товары на данном рынке?			З
7	Насколько велика для потребителя стоимость перехода к продуктам новой фирмы, входящей на рынок?	З
8	Насколько доступны необходимые знания и технологии?		З
9	Насколько доступна сеть дистрибуции?			З
10	Насколько доступны необходимые людские ресурсы	З
11	Насколько влияет место расположения фирм на возможность выхода на рынок?	З
12	Насколько влияет на выход, на рынок криминальная обстановка?	З

Вывод:

Велосипедная отрасль – это отрасль с очень высокими входными барьерами. Необходим большой капитал, высокие риски, должна присутствовать высокая степень обучения, наличие системы скидок, четкое позиционирование на рынке. Стабильный рост компании, наличие квалифицированного персонала, хорошее месторасположение и хорошая поддержка со стороны силовых структур.

Исходя из вышеперечисленного, вырисовывается наглядный портрет конкурента. Есть опасность, что мощный конкурент появится не из другой отрасли, а путем объединения уже существующих нескольких мелких конкурентов.

8. СТЭП – АНАЛИЗ

Социальные факторы	Политические факторы
«+» Мода на горные велосипеды в США. В 1982г. – 200 тыс., в 1997г. – 8,5млн. «+» Гонки на горных велосипедах включены в программу Олимпиады. «+» Внимание к собственному здоровью/активному отдыху. «-» Более быстрое развитие интереса к катанию на роликах. «-» Конфликты с поклонниками дикой природы.	«+» В 1991г. принят Закон о контроле над загрязнением воздуха. «+» Прогрессирование федерального финансирования координаторов по езде на велосипеде и ходьбе пешком. «+» Приоритет безопасности велосипедистов и пешеходов. «+» В 1998г. Акт о средствах транспортировки XXI века, выделено 500 млн. $. «-» Негативное влияние велосипедов на общ. земли (нет дорожек – нет продаж).
Экономические факторы	Технологические факторы
«+» Эмбарго на поставку бензина из ОАЭ. «+» Спрос на велосипеды, как средство передвижения в странах Азии. «+» Низкая стоимость трудовых ресурсов в странах Азии. «-» Замедление темпов роста отрасли горных велосипедов. «-» Переключение спроса потребителей на рынок мотоциклов.	«+» Активная разработка и внедрение инновационных продуктов. «+» Использование гибкой системы производства (без простоев). «+» Новые методы в производстве (лазеры, скрепление деталей и т.д.). «-» Закупка комплектующих со стороны (шины, алюминиевые трубки и т.д.) «+» Информационные технологии.

Выводы:

1. Социальные и экономические факторы относятся к умеренно благоприятной внешней среде. В данном случае можно говорить о том, что достаточно благоприятные внешние условия позволяют организации стабильно развиваться и получать прибыль. Однако такая внешняя среда может быстро меняться, становиться агрессивной. Поэтому необходимо осуществлять постоянный мониторинг внешних факторов.

2. Политические и технологические факторы относятся к благоприятной внешней среде. Благоприятные условия внешней среды способствуют достижению поставленных целей и эффективной деятельности компании. Такая среда не только позволяет фирме успешно функционировать, но и открывает перед ней новые возможности.

Базовая инф-ция:

Комментарии:

В зависимости от того. Сколько пользователь поставил «+» и «-», можно выделить 4 типа внешней среды:

1) агрессивная (от 0 - 25% плюсов);

2) умеренно агрессивная (от 26% - 50% плюсов);

3) умеренно благоприятная (от 51% - 75% плюсов);

4) благоприятная (от 76% - 100% плюсов).

Агрессивная:

Внешнюю среду, в которой функционирует ваша организация, можно назвать агрессивной. Эффективная деятельности компании при агрессивной внешней среде весьма затруднительна. В этом случае внешние факторы мешают достижению поставленных целей, поэтому реализация стратегии в таких условиях потребует от вас максимальной затраты времени и сил.

Умеренно агрессивная:

Внешнюю среду, в которой функционирует ваша организация, можно назвать умеренно агрессивной. Большое количество внешних факторов, оказывающих отрицательное воздействие, может осложнить деятельность фирмы. Необходимо эффективно использовать внутренние ресурсы, это позволит скомпенсировать влияние внешней среды и снизить риски.

Умеренно благоприятная:

Внешняя среда, в которой функционирует ваша организация, является умеренно благоприятной. Достаточно благоприятные внешние условия позволяют организации стабильно развиваться и получать прибыль. Однако, такая внешняя среда может быстро меняться, становиться агрессивной. Поэтому необходимо осуществлять постоянный мониторинг внешних факторов.

Благоприятная:

Внешняя среда, в которой функционирует ваша организация, является благоприятной. Благоприятные условия внешней среды способствуют достижению поставленных целей и эффективной деятельности компании. Такая среда не только позволяет фирме успешно функционировать, но и открывает перед ней новые возможности.

9. SWOT-АНАЛИЗ

Слабые стороны:

Ограниченный ассортимент;
недостаточно развитая сеть оптовых дистрибьюторов;
Высокое давление двух категорий покупателей (спортсменов и дистрибьюторов) на фирму.

Возможности:

Закон о контроле над загрязнением воздуха
Федеральная программа финансирования координаторов по езде на велосипеде;
Приоритет безопасности велосипедов и пешеходов над автомобилями;
Акт о средствах передвижения 21 века, 500 млн. у.е. на развитие;
Мода на горные велосипеды;
Гонки на горных велосипедах включены в программу Олимпиады;
Мода на здоровый образ жизни;
Активные разработки инновационных продуктов;
Использование гибкой системы производства;
Новые методы в производстве (лазерная резка, электронная сварка);
Большое предложение на комплектующие;
Развитие информационных технологий;
Эмбарго на поставку бензина;
Высокий спрос на велосипеды в странах Азии;
Низкая стоимость трудовых ресурсов в странах Азии.

Стратегии

Разработка нового продукта за счет:
Технологии;
Инноваций;
Внедрения гибкой системы производства;
Применение разнообразных комплектующих;

(W1, O 8-11)

Бизнес – стратегия

Построение дистрибьюторской сети в странах Азии

(W2, O 14)

Корпоративная (функциональная) – стратегия

Популяризация велосипедов среди любителей

(W3, O 7)

Функциональная – стратегия

Перенос производства в Азию и использование новых технологий в производстве велосипедов

(W1, O 15)

Корпоративная – стратегия

Открытие торгово-сервисных центров

(W1,W3, O7, О8, О12)

Корпоративная (функциональная) – стратегия.

Сильные стороны:

Качество продукции;
Способность к инновациям;
Широкий доступ присутствия в розничных сетях;
Благоприятный имидж;
Наличие патентов;
Квалифицированная рабочая сила;
Уровень информационных систем.

Возможности:

Мода на горные велосипеды в США;
Поддержка профессионального спорта;
Внимание к здоровью;
поддержка экологических программ;
Федеральная программа поддержки езды на велосипедах;
Доступность разработок инновационных продуктов;
Использование гибкой системы производства без простоев;
Информационные технологии;
Эмбарго на поставку нефтепродуктов из ОАЭ;
Низкая стоимость трудовых ресурсов в странах Азии.

Стратегии

Рост выпуска профессиональных и горных велосипедов:

(O 1, О2, S1, S3, S4)

Бизнес – стратегия

Популяризация велоспорта

(O2, О3, О4, О5, S3, S4)

Функциональная – стратегия

Внедрение инноваций

(O6, О8, S2, S5, S6, S1)

Функциональная – стратегия

Увеличение объема выпуска без дополнительных капиталовложений

За счет:

Расширения розничной сети;
- Повышения уровня производительности продукции

(O7, О10, S1, S2, S5, S6)

Функциональная – стратегия.

Слабые стороны:

Небольшая сеть оптовых дистрибьюторов;
Высокий уровень издержек;
Низкая оборачиваемость оборотного капитала;
Высокая доля вложений в невозвратные потери.

Угрозы:

Появление сильного конкурента путем слияния мелких или средних компаний;
Потеря рынков сбыта в Европе;
Отсутствие желания (снижение популярности велоспорта и спорта как такового) заниматься спортом;
Смещение спроса с велосипедов на другие виды спорта;
Потеря поставщика;
Медленный темп роста отрасли – ужесточение конкуренции.

Стратегии

Развитие дистрибьюторской сети (розница, опт)

(Т1, W1, W2) Корпоративная – стратегия

Скупка акций у сильных конкурентов (препятствия слиянию) (Т1, W4) Корпоративная – стратегия
Создание в Европе дочерних предприятий с участием Европейского капитала Франшиза:
1. Марки;
2. Капитала;
3. Мастер – полная франшиза

(Т2, W3, W4) Корпоративная – стратегия

Пропаганда здорового образа жизни по средствам лоббирования интересов через государственные органы власти

(Т3, W3, W4) Функциональная – стратегия

Организация экстрим-шоу (соревнований, мировых первенств, участие в которых престижно для каждой команды, каждой страны) (Т4, W3, W2) Функциональная – стратегия
Скупка акций поставщиков в целях нивелирования их давления (Т5, W2, W4) Корпоративная – стратегия
Снижение издержек на 3% (Т6, W2) Функциональная – стратегия
Развитие дистрибьюторских сетей во всех странах мира

(Т6, W1, W4)

Корпоративная – стратегия

Сильные стороны:

Качество продукции;
Способность к инновациям;
Широкий доступ присутствия в розничных сетях;
Благоприятный имидж;
Наличие патентов;
Квалифицированная рабочая сила;
Уровень информационных систем

Угрозы:

Появление сильного конкурента путем слияния мелких или средних компаний;
Потеря рынков сбыта в Европе;
Отсутствие желания (снижение популярности велоспорта и спорта как такового) заниматься спортом;
Смещение спроса с велосипедов на другие виды спорта;
Потеря поставщика;
Медленный темп роста отрасли – ужесточение конкуренции.

Стратегии

Увеличение популяризации велоспорта и вело путешествий

(S3, T3,T6)

Функциональная – стратегия

Проведение совместных акций с «зелеными»

(S4, Т4)

Функциональная – стратегия

Выход на рынок мотоциклов (финансовые ресурсы, кадры, инновации)

(S2, S5, S6, Т1, Т2, Т4)

Корпоративная – стратегия

Расширение сбыта в разных странах

(S1, S3, Т1, Т2)

Корпоративная (функциональная) – стратегия

10. ПОСТРОЕНИЕ МАТРИЦ

Расчетные данные для построения матрицы BCG:

Темп роста рынка:

1. Сегмент горных велосипедов	США: За 11 лет количество поклонников увеличилось на 469,5%. Однако, темп роста замедлился и составил за период 1997-1998 г.г. 2,1% Западная Европа: езда на велосипеде занимает второе место после футбола. Тем роста рынка высокий – 12,4%. Япония и Австралия – количественных данных нет
2. Сегмент дорожных велосипедов	США: количественных данных нет, но можно предположить, что с учетом инициатив правительства США и специальных программ развития велосипедной инфраструктуры, данный сегмент будет расти более высокими темпами, чем сегмент горных велосипедов Западная Европа: езда на велосипеде занимает второе место после футбола. Тем роста рынка высокий – 12,4%. Япония и Австралия – количественных данных нет
3. Сегмент спортивных велосипедов	США: количественных данных нет. Можно предположить, что данный сегмент растет примерно одинаковыми темпами с сегментом горных велосипедов
4. Сегмент аксессуаров	США: количественных данных нет.
5. Сегмент мотоциклов	Мотоциклы являются перспективным направлением деятельности, о чем свидетельствует превышение числа заказов над прогнозируемым объемом продаж на 80%.

Относительная доля рынка:

1. Сегмент горных велосипедов	США: Горные велосипеды – самый крупный сегмент рынка взрослых моделей (1997 – 63% всех проданных моделей) Общее количество поклонников велосипедного спорта: 13,556+54,575+8,612 = 76,743 Поклонники горного велосипеда: 8,612/76,743 = 11,22% Доля рынка Schwinn – 18,8% Доля рынка Interpid – по объему совместных продаж всех своих марок является лидеров продаж, 35% дохода получает от своей зарубежной деятельности
2. Сегмент дорожных велосипедов	Поклонники дорожных велосипедов: 54,575/76,743=71% - самый большой сегмент
3. Сегмент спортивных велосипедов	Поклонники спортивных велосипедов: 13,556/76,743 = 17,66%
4. Сегмент аксессуаров	Количественных данных нет.
5. Сегмент мотоциклов	Доля рынка маленькая, поскольку компания только выходит на рынок

10.1. Матрица БКГ

В процессе построения матриц рассматриваем четыре СЗХ:

СЗХ 1 – горные велосипеды;

СЗХ 2 – дорожные велосипеды;

СЗХ 3 – велосипеды для отдыха и спортивные;

СЗХ 5 – мотоциклы;

Относительная доля рынка

Высокая (больше 0,5) Низкая (меньше 0,5)

Звезды

Дикие кошки

Дойные коровы

Собаки

10.2. Матрица ADL

В процессе построения матриц рассматриваем четыре СЗХ:

СЗХ 1 – горные велосипеды;

СЗХ 2 – дорожные велосипеды;

СЗХ 3 – велосипеды для отдыха и спортивные;

СЗХ 5 – мотоциклы;

Конкурентная позиция

Сильная Средняя Слабая

10.3. Матрица GE – McKinsey

В процессе построения матриц рассматриваем четыре СЗХ:

СЗХ 1 – горные велосипеды;

СЗХ 2 – дорожные велосипеды;

СЗХ 3 – велосипеды для отдыха и спортивные;

СЗХ 5 – мотоциклы;

Конкурентная позиция

Сильная Средняя Слабая

11. Стратегии развития

Выход на Азиатский рынок:

- развитие дистрибьюторской сети;

- использование дешевой рабочей силы;

- налаживание производства дешевых велосипедов.

Стратегия популяризации велоспорта:

- укрепление имиджа компании;

- проведение спортивных мероприятий;

- популяризация торговых марок компании;

- организация «экстрим-шоу», соревнований, мировых первенств, участие в которых престижно для каждой команды (страны);

- пропаганда здорового образа жизни посредством лоббирования интересов через государственные органы власти.

Стратегия поддержки выпуска горных велосипедов (т.к. горные велосипеды являются основной финансовой платформой поддержки компании).

Стратегия концентрической диверсификации: на общности рынков развитие линейки детских велосипедов, велосипеды для людей с ограниченными возможностями.

Стратегия концентрического роста:

- выход на новый сегмент рынка с производством новой марки дешевых велосипедов с использованием имеющихся технологий, производственных мощностей;

- вторичный рынок дорогих велосипедов;

- создание в восточной Европе дочерних предприятий с участием европейского капитала (франшиза: марки, капитала, полная);

- рос выпуска профессиональных и горных велосипедов.

Стратегия обратной интеграции (скупка акций поставщиков с целью снижения их давления).

Стратегия горизонтальной интеграции (скупка акций у сильных конкурентов с целью препятствия их слияния).

Контроль за конкурентами с использованием повышенных степеней защиты (патенты, лицензии) на технологию, материалы, внешний дизайн.

Стратегия выхода с рынка мотоциклов и направление высвободившихся финансовых ресурсов на инновационные исследования велосипедной промышленности.

1. а Форма плана жилой части Жилая часть гостиницы представляет собой корпус состоящий из повторяющихся эт
2. Тема 8. Инновационная и инвестиционная деятельность предприятия Стратегия предприятия направленная на раз
3. Выбор средств распространения рекламы
4. монастыря II Запись удалена личность неизвестна
5. Курсовая работа- Расчёт экономической эфективности предприятия
6. Введение Город Волгоград является административным центром Волгоградской области один из крупнейших ин.html
7. го века материализма
8. О профсоюзах их правах и гарантиях деятельности 1996 года
9. Роль производительности труда в становлении советской экономики Новый путь социальноэкономического р.html
10. седан з частиною даху що відкривається над переднім рядом сидінь
11. ориентированное действие.
12. Тема- Розробка продукційної моделі знань Виконала ст
13. Тема- Картины русской природы в музыке Выполнила- Студентка БОУ СПО Омский педагогический кол
14. КВАНТЕ ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО УЗЛА СВЯЗИ Часть 1 Утверждено редакционноиздательским советом ун
15. Реферат- Поняття організації та її ознаки
16. О дальнейшем совершенствовании общего среднего образования молодежи и улучшении условий работы общеобразо
17. Депозитарий сущность, правовые основы, деятельность и перспективы развития
18. Придбати навички знаходження коефіцієнтів трансформації; 2
19. За~ы 20072802 берілген ~згерістер мен толы~тыруларымен 1тарау
20. Noted nd refined through investigtive methods including ethnogrphic study contextul inquiry prototype testing usbility testing nd other methods

Материалы собраны группой SamZan и находятся в свободном доступе