У вас вопросы?
У нас ответы:) SamZan.net

2013 МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ УКРАИНЫ Днепропетровская государственная финансовая академ

Работа добавлена на сайт samzan.net: 2015-07-05

Поможем написать учебную работу

Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.

Предоплата всего

от 25%

Подписываем

договор

Выберите тип работы:

Скидка 25% при заказе до 11.4.2025

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ УКРАИНЫ

Днепропетровская государственная

финансовая академия

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ

Учебное пособие в опорных схемах

для студентов высших учебных заведений

Дніпропетровськ - 2013


МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ УКРАИНЫ

Днепропетровская государственная финансовая академия

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ

Учебное пособие в опорных схемах

для студентов высших учебных заведений

обучающихся за образавательно-квалификационными уровнями

«специалист», «магистр»

в отрасли знаний 0305 «Экономика и предпринимательство»

Днепропетровск – 2013


ББК 65.291-21

        

К 63

Стратегическое управление: Учебное пособие в опорных схемах для студентов высших учебных заведений обучающихся за образавательно-квалификационными уровнями «специалист», «магистр» отрасли знаний 0305 «Экономика и предпринимательство». – Днепропетровск,- Днепропетровская государственная финансовая академия, 2013.– 121 с.

Настоящее учебное пособие подготовлено в соответствии с учебной программой дисциплины «Стратегическое управление». Учебное пособие дает достаточно полное представление об эффективном стратегическом управлении современным предприятием в условиях рыночной экономики.

Теоретический материал в учебном пособии представлен в виде схем, рисунков и таблиц. Это позволяет наглядно представить логику изучения каждой темы в целом. Такой подход способствует усвоению учебного материала и значительно повышает эффективность работы преподавателей.

Приоритетная целевая группа, для которой разработано данное пособие – студенты, которые обучаются на экономических специальностях и для всех тех, кто интересуется проблемами стратегического управления.

Автор-составитель:

Е.В. Комарова
  •  кандидат экономических наук, доцент кафедры менеджмента Днепропетровской государственной финансовой академии

Рецензенты:          

Т.В. Корягина
  •  кандидат экономических наук, доцент, заведующий кафедрой экономической теории Днепропетровской государственной финансовой академии

Н.В. Ковальчук

  •  кандидат экономических наук, доцент кафедры менеджмента Днепропетровской государственной финансовой академии

Ответственный

за выпуск:

Н.И. Редина

  •  заведующий кафедрой менеджмента Днепропетровской государственной финансовой академии

Рассмотрено и одобрено

научно-методической комиссией

факультета управления персоналом и экономики труда

Протокол № 2 от 14.06.2013 г.

Рассмотрено и одобрено

на заседании кафедры

менеджмента

Протокол № 11 от 10.06.2013 г.


ОГЛАВЛЕНИЕ

Предисловие………………………………………………………………..

4

Тема 1. Эволюция понимания и предвидения будущего организации ..

5

Тема 2. Стратегическое управление: сущность и основные понятия ….

10

Тема 3. Среда деятельности организации ……………………………….

20

Тема 4. Определение конкурентоспособности предприятия ………….

25

Тема 5. Методы анализа и прогнозирования развития среды организации………………………………………………………………...

38

Тема 6. Стратегическое управление как реализация целевого подхода. Цель в стратегическом управлении….......................................................

48

Тем 7. Определение стратегии организации……………………………..

54

Тема 8. Сущность стратегического планирования………........................

85

Тема 9. Организационное обеспечение стратегического управления….

90

Тема 10. Социально-психологическое обеспечение стратегического управления и формирование «стратегического поведения» персонала..

103

Тема 11. Информационно-аналитическое обеспечение стратегического управления ……………………………………………...

109

Литература…………………………………………………………………

118


Предисловие

В учебном пособии излагаются современные концепции стратегического управления как методология обеспечения конкурентоспособности и эффективности решений при разработке стратегии организации (фирмы, предприятия).

Изучив  материал учебного пособия, студенты получат представление о стратегическом управлении, его сущности и задачах, которые необходимо учитывать при осуществлении стратегического управления и как подходить к его осуществлению.

Структура материала учебного пособия излагается в соответствии с учебной программой курса «Стратегическое управление».

Учебные цели пособия

Проработав материалы данного учебного пособия, студенты будут:

осознавать специфику стратегического управления как особого компонента современного менеджмента;

понимать необходимость становления и развития стратегического  управления в организации;

уметь использовать представленные в пособии модели, а также управленческие инструменты применительно к управлению организацией в различных конкретных ситуациях;

понимать, в чем заключается особая эффективность стратегического управления, и осознавать ее отличие от эффективности тактического (оперативного) управления.

Три вида целей:

1. Цели, ориентированные на формирование знаний (ключевое слово – осознавать, иметь представление).

2. Цели, ориентированные на формирование поведенческих установок (ключевое слово – понимать).

3. Цели, ориентированные на формирование практических навыков (ключевое слово – уметь).

Учебное пособие предназначено для студентов, аспирантов, преподавателей экономических дисциплин высших учебных заведений, а так же для всех, кто интересуется проблемами стратегического управления предприятием.


Тема 1. Эволюция понимания и предвидение

будущего предприятия

Этапы становления стратегического управления

Этапы становления стратегического управления

Основные характеристики     этапов

Этап 1

Текущее планирование, бюджетирование и контроль

Управление на основе контроля за исполнением. Формальное планирование ограничено составлением ежегодных финансовых смет. Текущее финансовое планирование основано на рассмотрении организации как закрытой системы

Этап 2

Долгосрочное планирование

Долгосрочное планирование (на период до 10 лет) основывается на экстраполяции сложившихся в прошлом структурных характеристик  и тенденций развития организации

Этап 3

Стратегическое планирование

Управление на основе предвидения изменений, когда начали возникать неожиданные явления, и темп изменений ускорился

Этап 4

Стратегическое управление

Управление на основе гибких экстренных решений, когда многие задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно заранее предусмотреть


1. Бюджетирование и контроль. (Первая четверть ХХ в.) Основная посылка  бюджетирования и контроля – представление о стабильной среде организации, как внутренней, так и внешней: существующие условия деятельности фирмы (технологии, конкуренция, степень доступности ресурсов, уровень квалификации персонала и т.п.) в будущем существенно не изменятся.

2. Долгосрочное планирование (long-range planning). (Время формирования – 1950-е годы). Метод основывается на выявлении текущих изменений определенных экономических показателей деятельности организации и экстраполяции выявленных тенденций (или трендов) в будущее.

3. Стратегическое планирование. (Время формирования – конец 1960-х – начало 1970-х годов).  Подход основывается на выявлении трендов не только экономического развития корпорации, но и среды существования. Среда понимается как сложная, структурированная система факторов, воздействующая на организацию и ее конкурентов. Нестабильность среды при этом рассматривается как решающий фактор планирования.

4. Стратегический менеджмент. Время формирования –  середина 1970-х годов. Подобно стратегическому планированию, стратегический менеджмент основывается на изучении изменений во внешней среде организации.


Преимущества текущего планирования и бюджетирования:

С точки зрения расходов:
  •  обеспечивают экономический подход по использованию всех типов ресурсов;
  •  обеспечивают контроль над расходами;
  •  дают возможность уменьшить расходы за счет децентрализации решений;
  •  ориентируют руководство на организацию эффективной работы финансовых и бухгалтерских подразделений

С точки зрения управления финансами:
  •  дают возможность прогнозировать поступление и использование денежных средств;
  •  дают возможность заранее определить где, когда и на какую сумму можно обеспечить финансирование;
  •  повышают имидж предприятия перед финансовыми организациями

С точки зрения коммерческой деятельности:

 
  •  заставляет предприятие изучать и прогнозировать место продукции предприятия на рынке;
  •  дают возможность формулировать и выполнять действия, улучшающие состояние предприятия в целом

С точки зрения планово-аналитической деятельности:
  •  заставляют детально анализировать все стороны деятельности предприятия;
  •  являются способом количествен- ной оценки достижения коротко- срочных целей предприятия;
  •  являются способом выявления отклонений («сигналов тревоги») в деятельности, связанным с выполнением планов

С точки зрения общего руководства:
  •  четко определяют место, важность и стоимость каждого структурного подразделения, ее вклад в общие результаты;
  •  обеспечивают координацию деятельности всех структурных подразделений;
  •  создают условия для децентрализации ответственности;
  •  повышают гибкость за счет распределения обязанностей

С точки зрения организации контроля:
  •  создают основу для организации контроля за денежными ресурсами и инвестициями;
  •  обеспечивают контроль за рентабельностью


Сопоставление оперативного и стратегического управления

Аспекты

Оперативное управление

Стратегическое управление

1. Культура

Ориентирована на производство/маркетинг: успех = агрессивная конкуренция + эффек-тивное производство

Ориентирована на стратегию/гибкость:

успех = изобрета-тельность + предви-дение/создание потребностей

2. Менеджер

Умение получить при-

быль, достичь поставлен-

ные цели, проконтролиро-

вать

Предприниматель,

«проводник» новшеств и благожелательный лидер

3. Система

управления

- Долгосрочное

планирование

- Контроль сложившейся  

деятельности   

- Стратегическое планирование/стратеги-ческое проблемное управление

- Стратегическое управление

- Стратегический  

  контроль

4. Информация

Тенденция спроса и при-

быльности

Новые проблемы и

возможности

5. Структура

Функциональная/диви-зиональная; стабильная

По проектам/матричная; динамичная

6. Власть

- Децентрализована

- Сосредоточена в произ-

  водстве и маркетинге

Сосредоточена в общем руководстве, НИОКР, новых предприятиях, стратегическом планировании

модель стратегического менеджмента

 

Тема 2. Стратегическое управление: сущность и основные понятия

Факторы, определяющие переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту:

Объективный существенный рост изменчивости и сложности внешней рыночной среды организации

Достаточно широкое субъективное осознание относительной неэффективности стратегического планирования

Новое понимание стратегии, представленное в трудах А.Чандлера,     Г. Саймона, И. Ансоффа, Г. Минцберга и других крупных   исследователей

Новые методы решения стратегических проблем развития организации, которые стали предлагать и осуществлять в бизнес-практике McKinsey, BCG и другие ведущие консалтинговые фирмы


Подходы к  стратегическому управлению с позиции школ

(Г. Минцберг, Б.Олстрэнд, Дж. Лэмпел)

№

Название школы

Процесс формирования стратегии

1

Дизайна

Осмысление

2

Планирования

Формальный

3

Позиционирования

Аналитический

4

Предпринимательства

Предвидение

5

Когнитивная

Ментальный

6

Обучения

Развивающийся

7

Власти

Ведения       переговоров

8

Организационной

Коллективный

9

Внешней среды

Реактивный

10

Конфигурации

Трансформации


Административный менеджмент

( MBI – Management by Instruction )

Внешняя среда:                                               

Продукт:                                                                                  

Рынок:                                                

Взаимоотношения с потребителем:                          

Характер труда:

Теория:

Власть:

Структура:

Символ:

Отношение к будущему:

Способ обеспечения качества:

Эффективный тип поведения:

Эффективный тип менеджера:

Корпоративная культура:

Терминология:

Базовый способ реализации власти:

Стабильная

Простой, стандартизированный

Массовый

Покупается все, что производится

Однообразный, простой

А. Смит, Ф. Тейлор, М. Вебер

Централизованная

Иерархия

Пирамида

«Я контролирую будущее»

Будущее достаточно определено и допускает экстраполяцию прошлого

Концепция стратегического планирования

Военная приемка

Человек-функция

Авторитарный технократ

Нормативно-манипулятивная, низкоадаптивная

«Я держу это на контроле». «Я владею вопросом». «Ситуация подконтрольна».

Прямое указание и/или инструкция, закрепленные приказом

Менеджмент по целям

( MBO – Management by Objectives )

                            

Внешняя среда:                                               

Продукт:

                                                                                 

Рынок:                                                

Взаимоотношения с потребителем:                          

Характер труда:

Теория:

Власть:

Структура:

Символ:

Отношение к будущему:

Способ обеспечения качества:

Эффективный тип поведения:

Эффективный тип менеджера:

Корпоративная культура:

Терминология:

Базовый способ реализации власти:

Меняющаяся

Относительно сложный, стандартизированный

Массовый сегментированный

Развитые обратные связи

Сложный нетворческий

Р. Акофф, П.Друкер, Г. Одиорне,

А. Райа

Децентрализованная

Неодномерная иерархия

Матрица

Будущее в принципе контролируемо

Концепция стратегического менеджмента:  1-й этап развития

Военная приемка в сочетании с манипулятивным подходом

Человек-манипулятор

Лидер, способный увидеть будущий образ и сформулировать его в виде конкретных и ясных целей

Нормативно-процедурная, адаптивная

«Давайте решим это вместе». «Предлагаю еще раз посмотреть на ситуацию».

Процедура и/или механизм, закрепленные приказом

Система менеджмент-обучение

( MBL - Management by Learning )

Внешняя среда:                                            

Продукт:

                                                                                 

Рынок:

                                               

Взаимоотношения с потребителем:                          

Характер труда:

Теория:

Власть:

Структура:

Символ:

Отношение к будущему:

Способ обеспечения качества:

Эффективный тип поведения:

Эффективный тип менеджера:

Корпоративная культура:

Терминология:

Базовый способ реализации власти:

Турбулентная

Сложный, сделанный «под конкретного клиента»

Быстро заполняющиеся ниши внутри сегментов

Партнерство

Сложный, творческий

П. Друкер, Т. Питерс, К. Аргирис,

П. Сенге

Распределенная

Гетерархия, проектно-ориентированная

Сеть

Будущее неопределено в принципе – и в этом источник развития

Концепция стратегического менеджмента:

2-й этап развития

Технологии, основанные на включении персонала в изменение способов функционирования

Человек-партнер

Тренер, заботящийся о достижениях своей команды и/или коллег-сотрудников

Высокоадаптивная, партнерская, созидательная

Стратегическое видение. Системный подход. Источники неопределен

ности . Ключевая компетенция. Социотехнический дизайн. Эффективные коммуникационные способности. Креативность.

Процедура и/или партнерство, закрепленные в договоре

Система менеджмент-обучение: высказывания

1.В ближайшее время процветать будут только те организации, которые поняли, как достигать заинтересованности и обязатель-

 ности сотрудников на всех уровнях и как постоянно развивать у сотрудников их способности самообучаться.

2.Способность учиться быстрее, чем ваши конкуренты, может быть единственным достойным поддержки конкурентным пре-

 имуществом

                       Арие де Геус

3.Быть ЛИДЕРОМ – значит    быть ПЕРВЫМ.  Быть   ПЕРВЫМ – означает  УЧИТЬСЯ быстрее, ИЗМЕНЯТЬСЯ быстрее.  

4.Если ИЗМЕНЕНИЕ и ОБУЧЕНИЕ не начинаются наверху – они НЕ начинаются вообще! Если ОНИ не начинаются – можно назвать себя ЛИДЕРОМ, но нельзя БЫТЬ им.


три вида процесса мышления

Структура стратегического управления


Основные задачи стратегического управления

Задача 1. Разработка стратегического видения

Стратегическое видение - маршрут движения компании в будущее; определяет технологии, целевые аудитории, географические и товарные рынки, перспективные возможности и образ компании, какой она должна стать в будущем.

Задача 2. Постановка целей

Цели - результаты и последствия, желательные для организации; критерии оценки деятельности организации и ее развития.

Задача 3. Разработка стратегии

Стратегия компании - это методы конкуренции и ведения бизнеса, которые выбирает менеджмент для удовлетворения клиентов, успешной конкуренции и достижения глобальных целей организации.

Задача 4. Воплощение и реализация стратегии

Воплощение стратегии – это превращение теоретической стратегии в    набор конкретных мероприятий.

Реализация стратегии – это набор конечных действий по воплощению стратегии: развитие компетенций и возможностей организации, финансирование, выработка политики поддержки, мотивация работников, создание корпоративной культуры, надлежащее руководство.

Задача 5. Оценка деятельности, отслеживание среды, внесение корректировок

Определения авторитетных разработчиков теории стратегического управления

Шендел и Хаттен

Стратегическое управление - процесс определения и установления связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям.

Хиггенс

Стратегическое управление – это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением.

Пирс и Робинсон

Стратегическое управление - набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации.

Ансофф

Стратегический менеджмент обеспечивает постоянный потенциал прибыльности, оперативный менеджмент – превращение потенциала в реальную прибыль.

Тема 3. Среда деятельности организации

Иерархическая модель среды БКГ (BCG)

                                       Мировая экономика

                           Национальная экономика

                              Отрасль

              Сегмент рынка

         Предприятие

 

Иерархическая структура среды  У.Диллома и А. Томпсона

Внутренняя среда

«Среда заданий»

Общая среда

Иерархичская структура среды  М. Мескона, М. Альберта,

Ф. Хедоури

Внутренняя среда

Внешняя среда:

    - среда прямого воздействия;

    - среда косвенного воздействия.


Цель стратегического анализа – оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации и определение их специфического влияния на стратегический выбор.

Компоненты макроокружения

Экономическая компонента

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы.

Правовая компонента

Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов.

Политическая компонента

Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику.

Социальная компонента

Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как отношение людей к работе и качеству жизни, как существующие в обществе обычаи и верования, как разделяемые людьми ценности, как демографическая структура общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей и т.п.

Технологическая компонента

Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции.

Компоненты микроокружения

Покупатели

Анализ покупателей  в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией.

Поставщики

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.

Конкуренты

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за покупателя и за ресурсы, направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы.

Рынок рабочей силы

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами, необходимыми для решения ею своих задач.

Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:

Географическое местоположение;

Демографические характеристики (возраст, образование, сфера    деятельности и т.п.);

Социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.);

Отношение покупателя к продукту.

Факторы, определяющие торговую силу покупателя:

Соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;

Объем закупок, осуществляемых покупателем;

Уровень информированности покупателя;

Наличие замещающих продуктов;

Стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;

Чувствительность покупателя к цене.


Срезы внутренней среды

Срезы внутренней среды

Процессы

Кадровый

срез

взаимодействие менеджеров и рабочих;

наем, обучение и продвижение кадров;

оценка результатов труда и стимулирование;

создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

Организационный срез

коммуникационные процессы;

организационные структуры;

нормы, правила, процедуры;

распределение прав и ответственности;

    иерархию подчинения.

Производственный срез

изготовление продукта;

снабжение и ведение складского хозяйства;

обслуживание технологического парка;

             осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый 

срез

стратегия продукта, стратегия ценообразования;

стратегия продвижения продукта на рынке;

    выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый

срез

поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности;

создание инвестиционных возможностей.

Тема 4. Определение конкурентоспособности предприятия

Конкурентоспособность – способность предприятия добиваться своих целей в условиях рынка, на котором действуют другие организации с аналогичными целями.

Ключевые факторы успеха (КФУ) – это элементы, обеспечивающие успех компании, другими словами, все, что способствует повышению прибыли.

Ключевые факторы успеха в отрасли – это потребительские свойства товара, опыт и знания, конкурентные возможности, успехи на рынке и вообще все, что повышает прибыльность предприятия.

Ключевые факторы успеха

В технологиях

Качество проводимых научных исследований

Инновации в производственном процессе

Разработка новых товаров

Овладение современными технологиями

Использование Internet

В производстве

Низкая себестоимость продукции

Качество продукции

Интенсивное использование основных средств

Выгодное местонахождение предприятия

Постоянный приток квалифицированных кадров

Высокая производительность труда

Низкие затраты на дизайн и оформление продукции

Возможность изготовления товаров на заказ

В сбыте

Широкая сеть оптовых дистрибьюторов (дилеров)

Широкий доступ к точкам розничной торговли

Наличие собственных точек розничной торговли

Низкие издержки реализации

Точное исполнение заказов потребителей

Быстрая доставка


Ключевые факторы успеха

(продолжение)

В маркетинге

Быстрая и удобная техническая поддержка

Высокий уровень обслуживания

Точное выполнение заказов покупателей

Широкий выбор ассортиментных групп (видов) товаров

Высокая квалификация торгового персонала

Привлекательный дизайн

Гарантии для покупателей

Качественная реклама

В профессиональной подготовке

Высокий профессионализм работников

Ноу-хау в контроле качества продукции

Дизайнерское мастерство

Опыт в определенной технологической области

Разработка инновационных и модернизация существующих товаров

Быстрое внедрение новых товаров в производство

Организационные возможности

Совершенные информационные системы

Быстрая реакция на изменение рыночной ситуации

Использование Internet для ведения бизнеса

Качественный менеджмент

Прочие КФУ

Хороший имидж (репутация) компании у покупателей

Общие низкие издержки

Выгодное расположение

Доброжелательность всех служащих, контактирующих с потребителями

Доступ на финансовые рынки

Патентная защита


Показатели сильных и слабых сторон конкурентной позиции компании

Признаки конкурентной силы

Признаки конкурентной слабости

Наличие конкурентно значимых ресурсов, ключевой компетенции и конкурентных возможностей

Захват более сильными конкурентами доли компании на глобальных рынках и в электронной коммерции

Уникальная компетенция в конкурентно значимом виде деятельности

Уменьшение доли рынка; рост доходов ниже среднего по отрасли

Большая доля рынка (лидерство на рынке)

Нехватка финансовых ресурсов для реализации возможностей

Успешная (уникальная) стратегия, плохо поддающаяся воспроизведению

Слабость торговой марки по сравнению с конкурентами, ухудшение репутации в глазах потребителей

Опережение конкурентов на глобальных рынках или в развитии электронной коммерции

Отсутствие возможностей совершенствования товаров и разработки новых моделей

Превосходство над конкурентами в силе торговой марки или репутации

Позиция компании в стратегической группе с ухудшающимся положением на рынке

Рост количества потребителей, улучшение отношения потребителей к компании и её товарам

Неудачная позиция в самых перспективных областях – освоении зарубежных рынков и электронной коммерции

Позиция компании в стратегической группе с самым удачным положением на рынке

Высокие издержки

Концентрация на самых быстрорастущих и привлекательных сегментах рынка

Небольшой размер компании, не позволяющий влиять на рынок

Высокая степень дифференциации

Компания не в силах противостоять возникающим угрозам

Преимущество по издержкам

Низкое качество товаров

Уровень прибыли выше среднего по отрасли

Недостаток умения и способностей в ключевых областях

Технологическое и инновационное преимущество

Недостаточность возможности сбыта

Квалифицированный менеджмент, обладающий творческим подходом

Достаточность финансовых ресурсов


Области конкурентоспособности продукта


Определение сегментов рынка/продукта


Перспективность сферы рынок/продукт/услуга

Перспективность рынка/продукта

Возможности компании

Низкие

Средние

Высокие

Высокая

Возможность

Проверьте потенциал роста

Выборочный потенциал

Определите область, в которой возможно поддержание устойчивости позиции

Концентрация и вложения

Укрепите позиции и увеличьте доход с помощью вложений

Средняя

Ограниченный потенциал

Проверьте перспективы развития без высокого риска

Сосредоточенный потенциал

Работайте только в секторах с низким риском и высоким доходом

Разработка преимуществ в процессе конкуренции

Направляйте вложения на повышение производительности и ценности продукта

Низкая

Полный сбор прибыли

Произведите переход от фиксированных к переменным расходам

Исследуйте альтернативы повышения прибыльности

Сокращение потерь

Проведите снижение фиксированных расходов

Исследуйте лучшие рынки сбыта

Ограниченный сбор прибыли

Поддерживайте прибыльность

Идите на риск потери сектора рынка


Основные экономические характеристики отрасли

Размер рынка;

Масштаб конкуренции;

Темпы роста рынка и этап его жизненного цикла;

Количество конкурентов и их относительные размеры;

Количество покупателей, в том числе промышленных, и относительные размеры последних;

степень интеграции основных конкурентов и ее направление по технологической цепочке («вперед» и «назад»);

каналы распространения продукции;

скорость технологических изменений в производстве и темпы разработки инновационных товаров;

степень дифференциации товаров (услуг) компаний-конкурентов;

возможность экономии на масштабе в закупках, производстве, транспортировке, маркетинге и рекламе;

компактность размещения основных компаний в определенных регионах;

наличие эффекта обучаемости;

степень загрузки производственных мощностей как главное условие снижения издержек производства;

требуемый размер капиталовложений, условия входа в отрасль и выхода из нее;

отраслевой показатель прибыльности.


Примеры стратегического значения экономических характеристик отрасли

Экономическая характеристика

Стратегическое значение

Размер рынка

Маленькие рынки редко привлекают большие (новые) компании; большие рынки привлекательны для компаний, намеревающихся приобрести устойчиво работающие фирмы с хорошими конкурентными позициями и привлекательной отрасли

Типы роста рынка

Быстро растущие рынки привлекают новых конкурентов, замедление темпов роста усиливает конкуренцию и приводит к вытеснению слабых компаний

Излишек или недостаток производственных мощностей

Излишек производственных мощностей в отрасли приводит к падению цен и доходов компании. Недостаток мощностей – к росту обоих показателей

Прибыльность отрасли

Высокорентабельные отрасли привлекают на рынок новые компании, низкорентабельные стимулируют уход компаний в другие отрасли

Условия входа на рынок и выхода из него

Высокие входные барьеры способствуют сохранению позиций и доходов уже существующих компаний, незначительные препятствия стимулируют появление новых конкурентов

Себестоимость и значимость продукции

Большинство покупателей скорее заинтересованы в снижении цен на крупные и дорогие предметы потребления, чем на небольшие или дешевые

Стандартизация продукции

Чем выше стандартизация продукции, тем сильнее давление со стороны покупателей, поскольку им легче перейти от одного производителя к другому

Быстрые изменения в технологии

Фактор, повышающий риск вхождения в отрасль; оборудование и устройства морально устаревают до того, как полностью амортизируются

Требования к стартовому капиталу

Высокие требования к размеру стартового капитала представляют собой существенный барьер для входа и выхода из отрасли

Вертикальная интеграция

Увеличивает требования к стартовому капиталу, влияет на характер конкуренции и уровень издержек производства у сильно и слабо интегрированных компаний

Экономия на масштабе

Увеличивает объем производства и долю рынка, необходимые для обеспечения конкурентоспособного уровня издержек на единицу продукции

Быстрое совершенствование продукции

Сокращает жизненный цикл товара, увеличивает риск ввиду опасность быстрого выведения на рынок новых моделей конкурентами


Пример невзвешенной оценки конкурентной силы

Шкала оценок: 1 – очень плохо, 10 – очень хорошо

Ключевые факторы успеха

Компания АВС

Конкуренты

    1

   2

   3

Качество и характеристика товара

8

5

10

1

Репутация(имидж)

8

7

10

1

Производственные возможности

2

10

4

5

Использование технологий

10

1

7

4

Финансовые ресурсы

9

9

10

5

Инновационные возможности

9

7

9

3

Издержки по сравнению с конкурентами

5

6

8

2

Дилерская сеть и возможности распространения

5

7

5

2

Обслуживание клиентов

5

6

8

2

Невзвешенная общая оценка

61

58

71

25

 


Пример взвешенной оценки конкурентной силы

Шкала оценок: 1 – очень плохо, 10 – очень хорошо

Ключевые факторы успеха

Вес

Компания АВС

Конкуренты

1

2

3

Качество и характеристика товара

0,1

8/0,8

5/0,5

10/1,0

1/0,1

Репутация(имидж)

0,1

8

7

10

1

Производственные возможности

0,1

2

10

4

5

Использование технологий

0,05

10

1

7

4

Финансовые ресурсы

0,05

9

9

10

5

Инновационные возможности

0,05

9

7

9

3

Издержки по сравнению с конкурентами

0,1

5

6

8

2

Дилерская сеть и возможности распространения

0,3

5

7

5

2

Обслуживание клиентов

0,15

5

6

8

2

Сумма весов

1,0

61

58

71

25

Взвешенная общая оценка

5,95

7,7

6,85

2,1

Карта стратегических групп конкурентов в ювелирном бизнесе (розничная торговля)

Стратегическая группа конкурентов – это некоторое множество организаций, соперничающих в определенной области и имеющих общие черты. Такими чертами могут быть похожие стратегии конкуренции, одинаковые позиции на рынке, идентичные товары, каналы сбыта, сервис и прочие элементы маркетинга.


Тема 5. Методы анализа и прогнозирования развития среды организации

Сильные стороны:

выдающаяся компетентность;

адекватные финансовые ресурсы;

высокая квалификация;

хорошая репутация у покупателей;

известный лидер рынка;

изобретательный стратегии в функциональных сферах деятельности организации;

возможность получения экономии от роста объема производства;

защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления;

подходящая технология;

преимущества в области издержек;

преимущества в области конкуренции;

наличие инновационных способностей и возможности их реализации;

проверенный временем менеджмент.

      Слабые стороны:

нет ясных стратегических направлений;

ухудшающаяся конкурентная позиция;

устаревшее оборудование;

более низкая прибыльность потому, что...;

недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;

отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности;

плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;

мучение с внутренними производственными проблемами;

уязвимость по отношению к конкурентному давлению;

отставание в области исследований й разработок;

очень узкая производственная линия;

слабое представление о рынке;

конкурентные недостатки;

ниже среднего маркетинговые способности;

неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.


Возможности:

выход на новые рынки или сегменты рынка;

расширение производственной линии;

увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;

добавление сопутствующих продуктов;

вертикальная интеграция;

возможность перейти в группу с лучшей стратегией;

самодовольство среди конкурирующих фирм;

ускорение роста рынка.

Угрозы:

возможность появления новых конкурентов;

рост продаж замещающего продукта;

замедление роста рынка;

неблагоприятная политика правительства;

возрастающее конкурентное давление;

рецессия и затухание делового цикла;

возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;

изменение потребностей и вкуса покупателей;

неблагоприятные демографические изменения.


Матрица SWOT

Возможности

1.

2.

3.

...

Угрозы

1.

2.

3.

...

Сильные стороны

1.

2.

3.

...

ПОЛЕ   СИВ

ПОЛЕ   СИУ

Слабые стороны

1.

2.

3.

…

ПОЛЕ   СЛВ

ПОЛЕ   СЛУ


Матрица возможностей

Вероятность использования возможности

Влияние

Сильное

Умеренное

Малое

Высокая

ПОЛЕ   ВС

ПОЛЕ   ВУ

ПОЛЕ   ВМ

Средняя

ПОЛЕ   СС

ПОЛЕ   СУ

ПОЛЕ   СМ

Низкая

ПОЛЕ   НС

ПОЛЕ   НУ

ПОЛЕ   НМ

Матрица угроз

Вероятность реализации угрозы

Возможные последствия

Разрушение

Критическое состояние

Тяжелое состояние

«Легкие ушибы»

Высокая

ПОЛЕ   ВР

ПОЛЕ   ВК

ПОЛЕ   ВТ

ПОЛЕ   ВЛ

Средняя

ПОЛЕ   СР

ПОЛЕ   СК

ПОЛЕ   СТ

ПОЛЕ   СЛ

Низкая

ПОЛЕ   НР

ПОЛЕ   НК

ПОЛЕ   НТ

ПОЛЕ   НЛ


PEST – анализ

Тенденций, имеющих существенное значение для общей стратегии

Политика

Р

Экономика

Е

1

Выборы Президента Украины

1

Общая характеристика экономи-

ческой ситуации (подъем, страбилизация, спад), в том чис-

ле динамика ВВП по годам

стратегической перспективы

2

Инфляция

2

Выборы Верховной Рады Украины

3

Динамика курса украинской гривны к доллару США

4

Динамика ставки рефинансиро-

вания ЦБ Украины

3

Изменение законодательства Украины

5

Инвестиционная активность

6

Динамика занятости

7

Платежеспособный спрос населения

4

Отношения Вашей организации с правительством и государственной властью в целом

8

Платежеспособный спрос главных потребителей продукта Вашей организации

9

Экспортно-импортная политика по продукту Вашей организации

5

Государственное влияние в отрасли, включая долю гос-

собственности

10

Основные внешние издержки для Вашей организации, в том числе:

10.1

затраты на энергоносители

10.2

затраты на транспортировку

6

Государственное регулирование конкуренции в отрасли

10.3

затраты на сырье и комплектующие

10.4

коммуникационные издержки

10.5

прочие затраты

…

…

n

m

n+1

Сценарий № 1: политика

m+1

Сценарий № 1: экономика

n+2

Сценарий № 2: политика

m+2

Сценарий № 2: экономика

n+3

Сценарий № 3: политика

m+3

Сценарий № 3: экономика

Социум

S

Технология

T

1

Изменения в базовых ценностях

1

Государственная технологическая политика

2

Изменения в уровне и стили жизни

3

Экологический фактор

2

Значимые тенденции в области НИОКР

4

Здоровый образ жизни

3

Новые патенты

5

Отношение к работе и отдыху

6

Отношение к образованию

4

Оценки скорости изменения и адаптации новых технологий

7

Демографические изменения

8

Изменения в структуре доходов

5

Новые продукты

9

Изменения в структуре расходов

10

Изменения в основных потребительских предпочтениях на продукт организации

6

Технологические изменения, имеющие существенное значение для продукта организации

…

…

p

k

p+1

Сценарий № 1: социум

k+1

Сценарий № 1: технология

p+2

Сценарий № 2: социум

k+2

Сценарий № 2: технология

p+3

Сценарий № 3: социум

k+3

Сценарий № 3: технология


Основные задачи прогнозирования
  •  разработка прогноза рыночной потребности в каждом конкретном виде товара в соответствии с результатами маркетинговых исследований;
  •  выявление основных экономических, социальных и научно-технических тенденций, оказывающих влияние на потребность в тех или иных видах полезного эффекта;
  •  выбор метода прогнозирования и периода упреждения прогноза;
  •  прогнозирование показателей качества новой продукции во времени с учетом влияющих на них факторов;
  •  прогноз организационно-технического уровня производства по стадиям жизненного цикла продукции;
  •  обоснование экономической целесообразности разработки новой или повышения качества и эффективности выпускаемой продукции исходя из наличных ресурсов и приоритетов.


Типы прогнозов

1.  Экономические прогнозы используются для предсказания общего состояния экономики и объема сбыта для конкретной компании по конкретному продукту.

2.  Прогнозы развития технологии позволяют предсказать, разработки каких новых технологий можно ожидать, когда это может произойти, насколько экономически приемлемыми они могут быть.

3.  Прогнозы развития конкуренции позволяют предсказывать стратегию и тактику конкурентов.

4.    Прогнозы на основе опросов и исследований дают возможность предсказать, что произойдет в сложных ситуациях, используя данные многих областей знаний.

5.    Социальное прогнозирование дает возможность предсказать изменения, происходящие в социальных установках людей и состояния общества.

Методы прогнозирования

  •  Метод экстраполяции – базируется на допущении неизменности или относительной стабильности имеющихся тенденций развития;
  •  Экспертный метод – использование знаний и опыта экспертов разной квалификации;
  •  Метод моделирования – представляет собой целый ряд экономико-математических, эконометрических и других моделей, которые имеют общее направление – построение модели объектов реальной действительности, дабы создать основу для отработки оптимальных управленческих решений.


Алгоритм разработки «сценариев будущего»

Этапы

Содержание

1. Установление предмета исследования и его структурирование
  •  установление предмета исследования;
  •  определение показателей, посредством которых можно охарактеризовать предмет исследования;
  •  какая дополнительная информация необходима;
  •  анализ фактического состояния предмета исследования

2.  Определение существенных факто-

ров, влияющих на предмет исследова-

ния
  •  отбор факторов и альтернатив;
  •  определение направления и силы воздействия факторов;
  •  определение структуры влияющих факторов на предмет исследования;
  •  графическое представление взаимосвязей

3. Определение тенденций развития
  •  прогноз фактического состояния предмета исследования;
  •  выявление факторов с явной и неявной тенденцией развития;
  •  определение и обоснование альтернатив развития для областей с неявным развитием

4. Разработка и выбор альтернативных сценариев будущего
  •  разработка альтернативных сценариев и их проверка на комплексность, логику и непротиворечивость;
  •  отбор двух-трех вариантов по выбранному критерию;

проверка отобранных вариантов на необходимое разнообразие, устойчивость и высокую степень вероятности

5. Интерпретация выбранных сценариев развития

  •  прогноз развития выбранных сценариев;
  •  разработка детальной расширенной редакции отобранных сценариев;
  •  определение результатов противодействия событий, которые могут повлиять на ход развития;
  •  разработка «сценария будущего» с учетом влияния ротиводействующих событий

6. Разработка окончательного варианта сценария и снижение степени риска
  •  формулировка «сценария будущего» с учетом всех вновь открывающихся факторов и событий;
  •  оценка влияния отклонений от оснований идеи сценария;

оценка возможных отклонений от первоначального образа организации

7. Перенос сценария на практическую основу
  •  формулирование стратегического видения организации


Тема 6. Стратегическое управление как реализация целевого подхода. Цель в стратегическом управлении

Целевой подход - это система методов и методических приёмов, которые обеспечивают постоянную ориентацию управленческой деятельности, планово-управленческих решений, процессов реализации этих решений, направленных на конечные результаты, с учётом социально-экономических характеристик, которые постоянно меняются из-за развития системы потребностей, количественных и качественных изменений в производственном потенциале системы, относительно которой используется целевой подход.

Основные группы людей, влияющие на организацию

Собственники -   создающие  организацию  для  того,   чтобы   за  счёт результатов деятельности решать свои жизненные проблемы.

Сотрудники - создающие своим трудом результаты и получающие за
это компенсацию, с помощью которой могут решать свои проблемы.

Покупатели продукта организации — отдающие свои ресурсы в обмен на продукт, предлагаемый  организацией,  с  помощью  которого решают свои проблемы.

Деловые партнёры организации - оказывающие организации услуги и
получающие оплату своих услуг.

Местное    общество  -    связано    с    организацией    формированием социальной и экономической сред обитания организации.

Общество в целом (государственные институты) - взаимодействует с
организацией   в   политической,   экономической,   правовой   и   других
сферах макроокружения, получающие часть создаваемых организацией
богатств для обеспечения общественного благополучия и развития.


Типичные интересы основных групп влияния

Группа влияния

Типичные интересы

Акционеры

размер годового дивиденда

повышение стоимости их акций

рост стоимости компании и ее прибыль

колебания цен на акцию

Институциональ-ные инвесторы

размер инвестиций с высоким уровнем риска

ожидание высокой прибыли

сбалансированность их инвестиционного портфеля

Менеджеры высшего звена

размеры их жалованья и премий

виды возможных дополнительных доходов

социальный статус, связанный с работой в компании

уровни ответственности

количество и острота служебных проблем

Работники

гарантии занятости

уровень реальной заработной платы

условия найма

возможности продвижения по службе

уровень удовлетворения работой

Потребители

желаемые и качественные продукты

приемлемые цены

безопасность продуктов

новые продукты в подходящие сроки

разнообразие выбора

Дилеры-распространители

послепродажное обслуживание

своевременность и надежность поставок

качество поставляемого продукта (услуги)

Поставщики

стабильность заказов

оплата в срок и по условиям договора

создание отношений зависимости от поставок

Финансисты корпорации

способность выплатить займы

своевременная выплата процентов

хорошее управление движением денежных средств

Представители государственной и муниципальной властей

обеспечение занятости

выплата налогов

соответствие деятельности требованиям закона

вклад в экономический рост региона

вклад в местный бюджет

Социальные и общественные группы

забота об окружающей среде

поддержка местной общественной деятельности

проведение акций социальной ответственности


В широком понимании миссия –  это философия и предназначение, смысл существования организации.

В узком понимании миссия — это сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Цели формирования миссии:

Во-первых, миссия даёт субъектам внешней среды  общее представление о том, что из себя представляет организация.

Во-вторых, миссия   способствует единению  внутри организации и созданию корпоративного духа.

В-третьих,  миссия создает возможность для более действенного управления организацией в силу того, что она:


Формирование миссии

Миссия ________________________ (наименование организации) заключается в обеспечении экономического роста и решении ______________________________ (формулировка конкретных социальных и/или экономических проблем) посредством производства и реализации _______________________________ (наименование основных продуктов), удовлетворяющих требованиям ____________________ (стандарты, качество, конкурентоспособность).

Это должно позволить акционерам и/или партнерам _______________ (наименование организации) получить оптимальную прибыль, а её персоналу – достойное и справедливое вознаграждение.

Здесь!

Сначала впишите в произвольной форме ключевые моменты

Вашей будущей миссии

Цели — результаты и последствия, желательные для организации; критерии оценки деятельности организации и ее развития.

Фазы установления целей

I фаза - Выявление и анализ трендов, наблюдающиеся в окружении.

II фаза - Установление целей в организации в целом:

Выбрать инструментарий количественного расчета величины целей.

Определить систему критериев, которыми пользуются при определении целей.

Сделать анализ ресурсов, которыми обладает организация.

III фаза - Построение иерархии целей.

IV фаза - Установление индивидуальных целей.


декомпозиция миссии

(генеральной цели)

Построение дерева целей – процесс декомпозиции целей верхнего уровня в цели нижних уровней либо же процесс сведения целей нижних уровней в цели более высоких уровней.

Тема 7. Определение стратегии организации

Два взгляда на понимание стратегии

I взгляд: Стратегия – это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели, а выработка стратегии – это нахождение цели и составление долгосрочного плана.

II взгляд: Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Классификация стратегий по уровням иерархии управления


Определение стратегии организации

Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги:

  •  уяснение текущей стратегии;
  •  проведение анализа портфеля бизнесов;
  •  выбор стратегии фирмы и оценка выбранной стратегии.

ШАГ  I  Уяснение текущей стратегии

Томпсон  и Стрикланд предложили подход, позволяющий уяснить текущую стратегию, на основе оценки пяти внешних и внутренних факторов.

В Н Е Ш Н И Е факторы:

  •  размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диферсифицированность фирмы;
  •  общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности;
  •  структура и направленность деятельности фирмы за последний период;
  •  возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время;
  •  отношение к внешним угрозам.

В Н У Т Р Е Н Н И Е факторы:

  •  цели фирмы;
  •  отношение к финансовому риску;
  •  критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции;
  •  уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР;
  •  стратегии отдельных функциональных сфер.

ШАГ  II  Анализ портфеля бизнесов

Анализ портфеля бизнесов – инструмент стратегического управления, который дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны и что портфель как целое существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей.


Этапы проведения анализа портфеля бизнесов

Первый этап – выбор уровней в организации для проведения анализа портфеля бизнесов.

Второй этап – фиксация единиц анализа, называемых СБЕ.

Третий этап – определение параметров матриц анализа портфеля бизнесов.

Четвертый этап – сбор и анализ данных.

Пятый этап – построение и анализ матриц портфеля бизнесов.

Шестой этап – определение желаемого портфеля бизнесов.

ШАГ  III  Выбор стратегии фирмы

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом анализа портфеля бизнесов, а также характера и сущности реализуемых стратегий.


Ключевые факторы

  •  Состояние отрасли и позиция фирмы в отрасли.

Матрица Томпсона и Стрикланда

Быстрый рост рынка

II КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ

1. Пересмотр стратегий      концентраций

2. Горизонтальная интеграция

   или слияние

3. Сокращение

4. Ликвидация

             Слабая конкурентная

I КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ

1. Концентрация

2. Вертикальная интеграция

3. Центрированная диверсификация

           Сильная конкурентная

                      позиция

III КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ

1. Сокращение расходов

2. Диверсификация

3. Сокращение

4. Ликвидация

                      позиция

IV КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ

1. Центрированная диверсификация

2. Конгломеративная диверсифика-

   ция

3. Совместное предприятие в новой   области

                                           

Медленный рост рынка

  •  Цели фирмы
  •  Интересы и отношение высшего руководства
  •  Финансовые ресурсы фирмы
  •  Квалификация работников
  •  Обязательства фирмы
  •  Степень зависимости от внешней среды
  •  Временной фактор


Корпоративная стратегия диверсифицированной компании описывает пути достижения позиций в каждой из отраслей и улучшения деятельности подразделений.

Взаимосвязь стратегий корпоративного уровня и SWOT-анализа


Бизнес-стратегия – комплекс мер и подходов для успешного функционирования подразделений с описанием путей создания стабильной и долгосрочной конкурентной позиции подразделения.

Бизнес-стратегии по М. Портеру

1. Стратегия лидерства по издержкам предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуги.

2. Стратегия широкой дифференциации направлена на придание товарам компании специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов.

3. Стратегия оптимальных издержек дает возможность фирме предложить своим покупателям более ощутимую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации.

4. Сфокусированная стратегия или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства.

5. Сфокусированная стратегия или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.


Генетические и базовые конкурентные стратегии


Конкурентные стратегии по М. Портеру

Общая стратегия

Традиционно необходимые навыки и

ресурсы

Общее требования к

организации

Общее лидерство по издержкам

Непрерывные капиталовложения и доступ к капиталу

Навыки инжиниринга производственного процесса

Жесткий контроль над рабочим процессом

Система сбыта с низкими издержками

 

Жесткий контроль над расходами

Частые и подробные контрольные отчеты

Структурирование организации и распределение обязанностей

Материальные стимулы, основанные на обязательном выполнении принятых количественных норм


Дифференцирование

Широкие возможности в маркетинге

Инжиниринг продукции

Создание творческой атмосферы

Широкие возможности проведения теоретических исследований

Формирование репутации корпорации как компании, выпускающей продукции высокого качества либо лидера использования новых технологий

Формирование определенных традиций в результате долговременной работы в данной отрасли либо использование уникальной комбинации навыков и опыта из других видов бизнеса

Четкая координация функций в сфере научно-исследовательских работ, разработки новых видов продукции и маркетинга

Субъективная оценка и использование стимулов вместо количественной оценки результатов труда

Создание благоприятных условий для привлечения  высококвалифицированных рабочих, ученых и творчески мыслящих людей

Фокусирование

Комбинация перечисленных выше навыков и ресурсов

Использование перечисленных выше способов достижения конкурентного преимущества


Пять групп базисных или эталонных конкурентных

стратегий по Ф. Котлеру

І Г р у п п а – стратегии концентрированного роста – стратегии, связанные с изменением продукта и (или) рынка.

Типы стратегий концентрированного роста:

1. Стратегия усиления позиций на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции.

2. Стратегия развития рынка, заключающаяся  в поиске новых рынков для уже производимого продукта.

3. Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

ІІ Г р у п п а – стратегии интегрированного роста – стратегии, связанные с расширением фирмы путем добавления новых структур.

Типы стратегий интегрированного роста:

1. Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение.

2. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выраженная в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи.

ІІІ Г р у п п а – стратегии диверсифированного роста – стратегии, связанные с тем, что фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Типы стратегий диверсифированного роста:

1. Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы.

2. Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой.

3. Стратегия конгломератной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.


ІV Г р у п п а – стратегии сокращения – стратегии, реализующиеся тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике (стратегии целенаправленного и спланированного сокращения производства).

Типы стратегий сокращения:

1. Стратегия ликвидации – осуществляется тогда, когда фирма не может больше вести дальнейший бизнес.

2. Стратегия «сбора урожая» - отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе.

3. Стратегия сокращения – заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса.

4. Стратегия сокращения расходов – поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат.

V Г р у п п а – комбинированная стратегия – одновременная реализация фирмой нескольких стратегий.


Этапы создания нового продукта

Этап І – разработка идеи нового продукта. На данном этапе фирма должна использовать потенциал не только исследователей и конструкторов, но и покупателей, продавцов, работников распределительной сети и даже конкурентов.

Этап ІІ – принятие решений высшим руководством по поводу того, каким идеям дать дальнейших ход, а какие отбросить.

Этап ІІІ – доведение общей идеи до конкретного продукта. На данном этапе разрабатывается концепция нового продукта и проводится проверка его на восприятие рынком.

Этап ІV – бизнес-анализ концепции продукта, состоящий в проведении углубленной оценки разработанных концепций продукта.

Этап V – окончательная оценка продукта и разработка маркетинговой стратегии. На этом этапе в ограниченном количестве выпускается настоящий продукт, а затем выясняются трудности, с которыми столкнется реализация продукта.

Этап VІ – создание системы обслуживания нового продукта, которая должна обеспечить информацию для оценки результатов реализации нового продукта.

Этап VІІ – представление продукта на рынок. Этот этап носит преимущественно рекламный характер и связан с тем, что фирма объявляет о выходе на рынок с новым продуктом.

Подход к анализу конкурента


Классификация целей и стратегий конкурентов:

Масштаб конкуренции
  •  Местный
  •  Региональный
  •  Национальный
  •  Мультинациональный
  •  Глобальный

Стратегическое намерение
  •  Лидировать на рынке
  •  Опередить сегодняшнего лидера
  •  Войти в пятерку крупнейших лидеров отрасли
  •  Войти в десятку крупнейших лидеров отрасли
  •  Подняться на одну-две ступени в отраслевой иерархии
  •  Опередить одного из конкурентов
  •  Сохранить существующее положение
  •  Просто выжить

Цели в борьбе за долю рынка
  •  Активно расширяться за счет приобретений и внутреннего роста
  •  Расширяться за счет внутреннего роста
  •  Расширяться за счет приобретений
  •  Сохранить существующую долю рынка с темпами роста на уровне средних по отрасли
  •  Уступить часть доли рынка

Цели в борьбе за конкурентную позицию
  •  Укреплять и расширять существующую позицию
  •  Укреплять существующую позицию
  •  Сохранить позицию в средних рядах
  •  Улучшить рыночную позицию
  •  Бороться
  •  Отступить на позицию, которую можно удержать

Характер действий
  •  Преимущественно наступательный
  •  Преимущественно оборонительный
  •  Комбинация наступательных и оборонительных мер
  •  Активный, рискованный
  •  Осторожное следование за лидером

Конкурентная стратегия
  •  Борьба за лидерство по издержкам
  •  Ориентация на нишу рынка
  •  Дифференциация товара


Типовые стратегии

№ п/п

Название

Целевое название

(ключевое стратегическое указание)

1

Прямая интеграция

Приобретение в собственность или установление полного контроля над дистрибьюторской сетью

2

Обратная интеграция

Стремление получить в собственность или под полный контроль поставщиков сырья

3

Горизонтальная интеграция

Стремление получить в собственность или под полный контроль своих конкурентов

4

Захват рынка

Стремление увеличить долю своего продукта на традиционных рынках

5

Развитие рынка

Выведение своего продукта на рынок в новых географических районах

6

Развитие продукта

Стремление увеличить объем реализации через улучшение или модификацию своего продукта

7

Концентрическая диверсификация

Создание новых производств, совпадающих с профилем организации

8

Конгломеративная диверсификация

Освоение выпуска новых продуктов, не совпадающих с традиционным профилем организации

9

Горизонтальная диверсификация

Освоение выпуска новых непрофильных продуктов, но для традиционных потребителей

10

Совместное предприятие

Объединение с другой компанией для проведения работ над специальным проектом

11

Сокращение

Реструктуризация с целью сокращения издержек для остановки процесса падения объема реализации

12

Отторжение

Продажа отделения или части организации

13

Ликвидация

Продажа всех активов организации

14

Комбинация

Одновременное использование нескольких стратегий

Типовые ситуации

№ п/п

Стратегия

Ситуация

1

Прямая интеграция

Когда возможности дистрибьюторов ограничены в смысле создания для организации стратегических преимуществ в конкурентной борьбе. Когда организация конкурирует в быстрорастущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта. Когда стабильность производства особенно ценна; это связано с тем, что через собственную систему дистрибуции легче предсказывать потребность рынка.

2

Обратная интеграция

Когда поставщики организации дороги, несговорчивы или слабы. Когда организация конкурирует в быстрорастущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта. Когда организация нуждается в быстрых поставках сырья и материалов.

3

Горизонтальная интеграция

Когда организация может стать монополистом в определенном регионе. Когда увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества. Когда конкуренты допускают ошибки из-за недостатка опыта управления или отсутствия особых ресурсов, которыми располагает организация.

4

Захват рынка

Когда существующие рынки не насыщены продуктом организации. Когда норма потребления продукта организации у традиционных потребителей может существенно возрасти. Когда увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества.

5

Развитие рынка

Когда появляются новые недорогие надежные каналы сбыта. Когда организация очень преуспевает в своем бизнесе. Когда существуют новые непроработанные или ненасыщенные рынки.

6

Развитие продукта

Когда организация конкурирует в отрасли, характеризующейся быстрыми технологическими изменениями. Когда основные конкуренты предлагают продукты лучшего качества по сравнимой цене. Когда организация отличается своими научно-исследовательскими и проектными возможностями.

7

Концентрическая диверсификация

Когда новые профильные продукты могут предлагаться на рынке по достаточно высоким конкурентным ценам. Когда традиционные продукты находятся в стадии умирания по их жизненному циклу. Когда организация располагает сильной управленческой командой.

8

Конгломеративная диверсификация

Когда в базовой отрасли происходит ежегодное снижение объемов реализации и прибыли. Когда существующие рынки для продукта организации уже сильно насыщены.

9

Горизонтальная диверсификация

Когда добавление новых, но в то же время непрофильных продуктов могло бы существенно улучшить реализацию традиционных. Когда организация конкурирует в высококонкурентной и/или неразвивающейся отрасли. Когда традиционные каналы дистрибуции могут быть использованы для продвижения на рынок новых продуктов.

10

Совместное предприятие

Когда две или более компаний, специализирующихся в разных отраслях, объединяются, чтобы дополнить друг друга. Когда существует потребность быстрого вывода на рынок новой технологии.

11

Сокращение

Когда организация является одним из самых слабых конкурентов в отрасли. Когда компания неэффективна, низкоприбыльна, имеет персонал с низким средним уровнем трудовой дисциплины и испытывает на себе давление со стороны акционеров. Когда организация до данного момента росла так быстро, что возникла необходимость внутренней реорганизации.

12

Отторжение

Когда стратегия сокращения не принесла желаемого эффекта. Когда какое-то подразделение является ответственным за общее падание эффективности организации в целом. Когда какое-то подразделение плохо корреспондирует со всей остальной компанией.

13

Ликвидация

Когда ни стратегия сокращения, ни стратегия отторжения не привели к желаемому результату.


Методы анализа портфеля продукции

Матрица bcg

      20

                                                                                                                              

          10

        0

  10                                                         1                                                        0,1

  Высокая                                                                                                Низкая


Матрица McKINSEY


Оценка привлекательности отрасли

Параметры

отрасли

Относительный вес

Оценка привлекательности

Результат

1. Рост

0,2

5

0,2  5=1

2.Технологическая стабильность

0,5

2

0,5  2=1

3.Прибыльность

0,2

1

0,2  1=0,2

4.Размер

0,1

5

0,1  5=0,5

Оценка привлекательности отрасли

1+1+0,2+0,5=2,7

Оценка конкурентной позиции СБЕ в отрасли

КФУ

Относительный вес

Оценка конкурентной силы

Результат

1.Исследовательский потенциал (ноу-хау)

0,3

5

0,3  5=1,5

2.Издержки производства

0,2

2

0,2  2=0,4

3.Качество продукции

0,2

3

0,2  3=0,6

4.Доля рынка

0,3

1

0,3  1=0,3

Оценка конкурентной позиции

1,5+0,4+0,6+0,3=2,8


Показатели (параметры) для оценки координат бизнесов при их позиционировании по модели  GE/McKinsey

Оценка конкурентной позиции

(ось Х)

Оценка привлекательности отрасли (ось Y)

1. Относительная доля рынка

1. Размер рынка и темпы роста

2. Разброс по прибыли относительно основных конкурентов

2. Особенности конкуренции

3. Способность конкурировать по ценам и качеству

3. Прибыльность рынка

4. Технологические преимущества

4. Требования к технологиям и     инвестициям

5. Маркетинговые преимущества

5. Барьеры входа и выхода

6. Уровень менеджмента

6. Сезонность

7. Знание потребителя и рынка

7. Цикличность

8. Гибкость

8. Воздействия внешней среды

Типовые решения (стратегические указания) по позициям

модели GE/McKinsey

№ п/п

Наименование позиции

Стратегические указания

1

Победитель № 1

Инвестировать или удерживать позиции

2

Победитель № 2

Инвестировать, реинвестировать прибыль

3

Победитель № 3

Реинвестировать прибыль или извлекать максимальную выгоду

4

Промежуточный № 1

Инвестировать, реинвестировать, уходить

5

Промежуточный № 2

Извлекать максимальную выгоду или уходить

6

Промежуточный № 3

Извлекать максимальную выгоду или уходить

7

Проигравший № 1

Оставаться или медленно уходить

8

Проигравший № 2

Медленно уходить

9

Проигравший № 3

Уходить быстро (медленно) или оставаться


Матрица модели ADL-LC


Типовые стратегические уточнения (ТСУ)

по модели  ADL-LC

№ п/п

Наименование уточнения

1

Прямая интеграция

2

Обратная интеграция

3

Вхождение в рынок

4

Первичное развитие рынка

5

Увеличение производственных мощностей

6

Рационализация дистрибьюторской системы

7

Развитие производства за рубежом

8

Развитие бизнеса за рубежом

9

Экспорт традиционного продукта

10

Лицензирование за рубежом

11

Осторожные действия

12

Новые продукты/традиционные рынки

13

Новые продукты/новые рынки

14

Системное повышение эффективности

15

Действия при национализации рынка

16

Полная рационализация бизнеса

17

Улучшение ассортимента продукта

18

Совершенствование продукта

19

Традиционные продукты/новые рынки

20

Традиционные продукты/традиционные рынки

21

Переход на эффективную технологию

22

Традиционное снижение стоимости

23

Обеспечение выживания

24

Отказ от бизнеса

Характеристики позиций по модели adl-lc

№ позиции

Название позиции

Краткая многоаспектная характеристика

1

Слабая / Рождение

Позиция неприбыльная. Поток денежной наличности кредитуется. Возможны 2 стратегических маршрута:

По линии Развитие-выживание – с типовой стратегией Догнать-Догнать и ТСУ: 3, 5, 6, 12, 15, 17, 18.

Выход из бизнеса с типовой стратегией Выход-Выход и ТСУ: 6, 16, 17, 18, 23.

2

Слабая / Развитие

Позиция неприбыльная. Поток денежной наличности кредитуется или сбалансирован. Инвестирование или отказ от инвестиций. Возможны 2 стратегических маршрута:

Развитие-выживание – с типовой стратегией Сдвиг и ТСУ: 3, 6, 14, 15, 17, 18, 21, 22; или типовой стратегией Возобновление и ТСУ: 6, 12, 13, 15, 17, 18, 20.

Выход – с типовой стратегией Отказ и ТСУ: 24.

3

Слабая / Зрелость

Позиция неприбыльная. Поток денежной наличности кредитуется или генерируется. Инвестирование избирательное или отказ от инвестиций. Возможны 2 стратегических маршрута:

Развитие-выживание – с типовой стратегией Сдвиг и ТСУ: 3, 6, 14, 15, 17, 18, 21, 22; или типовой стратегией Обновление и ТСУ: 6, 12, 13, 15, 17, 18, 20.

Выход – с типовой стратегией Поэтапный уход-Уход и ТСУ: 6, 15, 17, 18, 22.

4

Слабая / Старение

Позиция неприбыльная. Отказ от инвестиций. Возможен 1 стратегический маршрут:

Выход – типовой стратегией Выход-Отказ и ТСУ: 24.

5

Прочная / Рождение

Позиция неприбыльная. Поток денежной наличности кредитуется. Очень избирательное инвестирование. Возможны два стратегических маршрута:

Естественное развитие – с типовой стратегией Выборочный поиск своего положения – Сосредоточение и ТСУ: 1, 3, 19.

Избирательное развитие – с типовой стратегией Выборочный поиск своего положения – Сосредоточение и ТСУ: 1, 3, 19.

6

Прочная /Развитие

Позиция неприбыльная. Поток денежной наличности кредитуется или сбалансирован. Избирательное инвестирование. Возможны 3 стратегические маршрута:

Естественное развитие – с типовой стратегией Выборочный поиск своего положения – Сосредоточение, дифференциация и ТСУ: 1, 3, 19.

Естественное развитие – с типовой стратегией Выборочный поиск своего положения – Сосредоточение, дифференциация и ТСУ: 1, 3, 19.

Развитие-Выживание – с типовой стратегией Стремительный поиск своей доли – успеть и ТСУ: 3, 5, 6, 12, 15, 17, 18.

7

Прочная / Зрелость

Позиция минимально прибыльная. Поток денежной наличности сбалансирован. Отказ от инвестиций. Возможны 2 стратегических маршрута:

Избирательное развитие – с типовой стратегией Найдите нишу и держитесь в ней – удержать нишу и ТСУ: 6, 7, 14, 18, 20.

Выход – с типовой стратегией Поэтапный выход-Выход и ТСУ: 6, 15, 17, 18, 22.

8

Прочная / Старение

Позиция минимально прибыльная. Поток денежной наличности сбалансирован. Отказ от инвестиций. Рекомендуется 1 стратегический маршрут:

Выход – с типовой стратегией поэтапный уход-Уход или типовой стратегией Отказ-Отказ и ТСУ: 24.

9

Заметная / Рождение

Позиция, вероятно, прибыльная. Поток денежной наличности кредитуется. Избирательное инвестирование. Возможен 1 стратегический маршрут:

Естественное развитие – с типовой стратегией Полное стремление к получению доли – Быстрый рост и ТСУ: 1, 3, 5, 7, 8, 12, 13, 19, 21.

10

Заметная / Развитие

Позиция минимально прибыльная. Поток денжной наличности кредитуется. Избирательное инвестирование. Возможны 2 стратегических маршрута:

Естественное развитие – с типовой стратегией Попытка улучшить положение – Лидерство в ценообразовании на наиболее важном рынке и ТСУ: 2, 7, 14, 20, 21, 22.

Избирательное развитие – с типовой стратегией Выборочное стремление к получению доли-Постепенная дифференциация и ТСУ: 2, 7, 14, 20, 21, 22.

11

Заметная / Зрелость

Позиция умеренно прибыльная. Поток денежной наличности генерируется. Избирательное реинвестирование. Возможны 2 стратегических маршрута:

Естественное развитие – с типовой стратегией Надлежащая эксплуатация – Расти вместе с производством и ТСУ: 1, 2, 7, 8, 9, 10, 12, 14, 19, 20.

Избирательное развитие – с типвой стратегией Найти и защищать свою нишу и ТСУ: 1, 2, 4, 15, 17, 19.

12

Заметная / Старение

Позиция умеренно прибыльная. Поток денежной наличности сбалансирован. Инвестирование минимальное или отказ от инвестиций. Возможны 2 стратегических маршрута:

Избирательное развитие – с типовой стратегией Пожинайте плоды–Эксплуатация рыночной ниши и ТСУ: 3, 7, 8, 12, 14, 19, 20, 21; или типовой стратегией Удерживать – Удержать нишу и ТСУ: 6, 7, 14, 18, 20.

Выход – с типовой стратегией Поэтапный уход-Уход и ТСУ: 6, 15, 17, 18, 22.

13

Сильная / Рождение

Позиция может быть неприбыльной. Поток денежной наличности кредитуется. Инвестирование интенсивное. Возможен 1 стратегический маршрут:

Естественное развитие – с типовой стратегией Попытка улучшить положение-Старт и ТСУ: 3, 4, 5; или типовой стратегией Полное стремление к получению доли-Быстрый рост и ТСУ: 1, 3, 5, 7, 8, 12, 13, 14, 19, 21.

14

Сильная / Развитие

Позиция, вероятно, прибыльная. Поток денежной наличности, вероятно, кредитуется. Инвестирование интенсивное. Возможен 1 стратегический маршрут:

Естественное развитие – с типовой стратегией Попытка улучшить положение-Достичь лидерства в ценообразовании и ТСУ: 2, 7, 14, 20, 21, 22; или типовой стратегией энергичное стремление к получению доли-Быстрый рост и ТСУ: 1, 3, 5, 7, 8, 12, 13, 14, 19, 21.

15

Сильная / Зрелость

Позиция прибыльная. Поток денежной наличности генерируется. Реинвестирование избирательное. Возможен 1 стратегический маршрут:

Естественное развитие – с типовой стратегией Удержание положения-Защита положения производством и ТСУ: 1, 2, 7, 8, 9, 10, 12, 14, 19 20.

16

Сильная /Старение

Позиция прибыльная . поток денежной наличности генерируется. Реинвестирование минимальное. Возможны 2 стратегических маршрута:

Естественное развитие – с типовой стратегией Удержание положения-Защита положения и ТСУ: 2, 7, 14, 20,21, 22; или типовой стратегией Собрать и ТСУ: 6, 11, 15, 16, 17, 18, 21, 22.

Избирательное развитие – с типовой стратегией Удерживать-Держитесь за нишу и ТСУ: 6, 7, 14, 18, 20.

17

Ведущая / Рождение

Позиция, вероятно, прибыльная. Поток денежной наличности кредитуется. Инвестирование интенсивное. Возможен 1 стратегический маршрут:

Естественное развитие – с типовой стратегией Полное сосредоточение на увеличении доли рынка-Быстрый рост и ТСУ: 1, 3, 5, 7, 8, 12, 13, 14, 19, 21; или типовой стратегией Удержание положения-начало нового бизнеса и ТСУ: 3, 4, 5.

18

Ведущая / Развитие

Позиция прибыльная. Поток денежной наличности, вероятно, генерируется. Инвестирование интенсивное. Возможен 1 стратегический маршрут:

Естественное развитие – с типовой стратегией Удержание положения-Достижение лидерства в ценообразовании и ТСУ: 2, 7, 14, 20, 21, 22; или типовой стратегией Удержание доли рынка-Защита положения и ТСУ: 2, 7, 14, 20, 21, 22.

19

Ведущая / Зрелость

Позиция прибыльная. Поток  денежной наличности  генерируется. Реинвестирование избирательное. Возможен 1 стратегический маршрут:

Естественное развитие – с типовой стратегией Удержание доли-Рост вместе с производством и ТСУ: 1, 2, 7, 8, 9, 10, 12, 14, 19, 20; или типовой стратегией Удержание положения-Защита положения и ТСУ: 2, 7, 14, 20, 21, 22.

20

Ведущая / Старение

Позиция прибыльная. Поток денежной наличности генерируется. Реинвестирование избирательное. Возможен 1 стратегический маршрут:

Естественное развитие – с типовой стратегией Удержание положения-Защита положения и ТСУ: 2, 7, 14, 20, 21, 22.


МОДЕЛЬ Д. АБЕЛЯ

Модель Д. Абеля предлагает оценивать область бизнеса в трех измерения:

  •  обслуживание группы покупателей (кто?);
  •  потребности покупателей (что?);
  •  технология, которая используется при разработке и производстве продукта (как?).


МЕТОД АДАПТИВНОГО ПОИСКА  

И. АНСОФФА

1.Стратегия усовершенствования деятельности. Предприятию рекомендуется обратить  внимание на мероприятия для существующих товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка; разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке.

2.Товарная экспансия – стратегия разработки новых или усовершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж.

3.Стратегия развития рынка (рыночная экспансия). Стратегия направлена на поиск новых рынков (сегментов рынка) для создания уже освоенных товаров.

4.Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции с освоением новых рынков.


Стратегии функционального уровня представляют собой планы действий основных отделов фирмы, цель которых — обеспечение реализации стратегии данного уровня. К числу основных отделов коммерческой компании относятся отделы маркетинга, производства, финансов, кадров и отдел исследований и разработок.

Маркетинговая стратегия – это подсистема общей стратегии, которая нацелена на анализ, разработку и принятие комплекса стратегических решений в области номенклатуры, ассортимента, качества и объема производства продуктов организации, а так же реализации продуктов на соответствующих рынках.

Типы маркетинговых стратегий


Производственная стратегия – это подсистема общей стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по реализации концепции создания продукта коммерческой организации, которая предусматривает использование и развитие для этого всех производственных мощностей организации в целях достижения стратегического конкурентного преимущества.

Финансовая стратегия – это подсистема общей стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по реализации концепции использования собственных и привлеченных финансовых ресурсов организации в целях достижения стратегического конкурентного преимущества.

Стратегические позиции финансовой стратегии

1. Сводные финансовые показатели общей стратегии.

2. Решения по оптимизации корпоративных финансов.

3. Финансово-инвестиционная стратегия.

4. Лизинг.

5. Решения по операциям с собственными ценными бумагами.

6. Решения по финансовым рынкам.

7. Стратегические альянсы.

8. Решения по венчурному капиталу.

9. Поглощения и слияния.


Инвестиционные стратегии – это стратегии формирования инвестиционного портфеля. С этих позиций можно выделить стратегии, направленные на развитие деятельности компании, ее рост, и стратегии, направленные на сокращение этой деятельности.

Стратегии ресурсообеспечения – представляют собой набор принципиальных положений, позволяющих компании эффективно распределять ресурсы и выбирать наиболее предпочтительных поставщиков. Так же в этой стратегии должна быть оценена стратегическая независимость фирмы от конкурентной силы поставщиков.

Политические стратегии – определяют отношение фирмы к группам стратегического влияния и определяют действия фирмы по отношению к политическим сторонникам и противникам.

Типы политических стратегий

Экологические стратегии – проведение мероприятий по защите окружающей среды, сбережению природных ресурсов, выпуске экологически чистой продукции, т.е. всего, что направлено на защиту живой природы в мире в целом и в месте расположения производства в частности.

Технологические стратегии – состоят в определении  позиций фирмы в области исследований и разработок новых технологий и товаров, определении и усилении конкурентных преимуществ за счет владения патентами и ноу-хау, особенностей в работе с лицензиями при их покупке и продаже.

Стратегия управления персоналом – это подсистема общей стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по реализации концепции использования и развития потенциала персонала организации в целях обеспечения ее стратегического конкурентного преимущества.

Основные виды решений, принимаемые организацией в области стратегии управления персоналом:

1. Отбор, продвижение и расстановка кадров по всем ключевым позициям организации.

2. Оценка положения человека в организации (его вклад).

3. Система вознаграждения, обеспечивающая адекватную компенсацию, четко обозначенные выгоды и мотивацию поведения служащих на всех уровнях.

4. Развитие управления, создающее механизмы повышения квалификации и продвижения по служебной лестнице.


Тема 8. Сущность стратегического планирования

Стратегическое планирование – это особый вид практической деятельности, которая состоит в  разработке стратегических решений (в форме прогнозов, проектов, программ и планов),  предусматривающих выдвижение таких целей и стратегий поведения соответствующих объектов управления, реализация которых обеспечивает их эффективное функционирование в долгосрочной перспективе.

Характерные особенности стратегического планирования

Направленность в среднесрочную и долгосрочную перспективы

Ориентация на решение ключевых целей, от достижения которых зависит выживание организации

Органическое увязывание намеченных целей с объемом и структурой ресурсов, которые необходимы для их достижения

Учет влияния на рассматриваемый объект многочисленных внешних факторов и разработка мероприятий, которые максимально ослабят их отрицательное влияние или предоставят возможность использовать положительное влияние для решения стратегических задач

Адаптивный характер, т.е. способность предусматривать изменения внешней среды и приспосабливать к ним процесс функционирования организации.

Типы планов

Широта охвата

Горизонты планирования

Характер

Количество использования

Стратегические

Тактические

Оперативные

(операционные)

Долгосрочные

Среднесрочные

Краткосрочные

Общие

Конкретные

Постоянные

Одноразовые

Ситуационные


Система стратегического планирования


Этапы стратегического планирования


Содержание и связь стратегических и текущих планов

ъ


Схема стратегического планирования бизнеса

Цель компании

Задачи

Критерии эффективности

Отличительная возможность

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1. . . . . . . . . . . . . . к 8.01.2002

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. . . . . . . . . . . . . . к 2.01.2003

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3. . . . . . . . . . . . .   к 6.01.2003

Рынок/продукт/услуга

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1. . . . . . . . . . . . . . к 6.01.2002

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. . . . . . . . . . . . . . к 0.01.2002

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3. . . . . . . . . . . . . к 04.01.2003

Индивидуальный образ компании

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1. . . . . . . . . . . .   к 02.01.2003

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

 

Персонал

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1. . . . . . . . . . . . . . к 8.01.2001

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. . . . . . . . . . . . . . к 3.01.2003

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3. . . . . . . . . . . . . . к 0.01.2003

Производительность

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1. . . . . . . . . . . . . . к 0.01.2002

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. . . . . . . . . . . . . к 03.01.2003

 

Тема 9. Организационное обеспечение

стратегического управления

Интегральная модель реинжиниринга

(по А. Аскэри и др.)

Общие итоги осуществления реинжиниринга

Культура

Процесс

Структура

Технологии

Острая потребность в приспособлении к новым рыночным условиям

Выявление ключевых объектов

Создание меж-функциональных изменений рабочих групп

Осознание необходимости внедрения новых информационных технологий в организации

Плодотворный поиск новых способов мотивации

Определение основных принципов производственного строительства

Конструирование структуры, основанное на функциональном принципе

Развитие инновационной деятельности происходит благодаря внедрению информационных систем

Обеспечение приоритета интересов потребителя как один из важнейших результатов культурных изменений

Усовершенствование многоступенчатых работ

Проблема соотношения традиционных и нынешних  элементов структуры

Преобразование информационных элементов, носящих фрагментами характер, в единую систему

Признание исключительной роли инноваций в успехе компании

Модернизация производственных процессов и новаторский подход

Новая организационная иерархия

Модификация деятельности работников всех уровней

Переоценка основ деятельности организации

Претворение в жизнь революционных проектов. Выведение на качественно новый уровень производственных и управленческих процессов. Ориентация на потребителя

Изменение содержания различных видов работ. Тенденции партисипативного управления. Разъяснение сотрудникам целей и практических действий руководства; диалог с подчиненными. Ответственность руководства

Эффективное руководство, Тесное сотрудничество менеджеров и специалистов технологов


Этапы деятельности высшего руководства на стадии выполнения стратегии


Стратегические изменения – изменения в организации, которые проводятся в процессе выполнения стратегии.


Типы изменений

Тип  изменения

Области проведения изменения

Перестройка    организации предполагает фундаментальное изменение организации, затраги- вающее ее миссию и организа- ционную культуру.

Изменения происходят в организационной культуре, в технологической области, в сфере трудовых ресурсов.

Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные измене- ния, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной органи- зацией.

В этом случае слияние различных культур, появ- ление новых продуктов и новых рынков требуют внутриорганизационных из- менений, особенно касающих-

ся  организационной струк-

туры.

Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается получить для него покупателя.

В этом случае изменения затрагивают производствен- ный процесс, а так же маркетинг, особенно в той его части, которая связана с привлечением внимания к новому продукту.

Обычные   изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации.

Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затра- гивает деятельность органи- зации в целом.

Неизменяемое функциониро- вание организации происходит тогда, когда она постоянно реали- зует одну и ту же стратегию.

При таком подходе очень важно следить за возмож- ными нежелательными изме- нениями во внешней среде.


Управление процессом реализации

стратегических изменений

Управление ключевыми

стратегическими изменениями

1. Ключевые стратегические изменения — это своеобразная квинтэссенция новой общей стратегии, т. е. ее особые, так называемые основные стратегические драйверы. Особенность ключевых стратегических изменений состоит в том, что они являются не просто ведущими изменениями самого высокого уровня, но еще и в том, что они — как система — представляют собой предельно концентрированные изменения, т.е. существо всей новой стратегии организации.

Поэтому осуществление системы ключевых стратегических изменений означает практическую реализацию новой общей стратегии по существу, т. е. как нового стратегического качества организации.

  1.  Приоритетная концентрация всех необходимых ресурсов и их адекватное использование.
  2.  Эффективный контроль за ходом реализации не только каждого ключевого стратегического изменения и всей их системы, но также за тем, чтобы данная реализация
    действительно влекла за собой все необходимые системные изменения.
  3.  В механизме управления ключевыми стратегическими изменениями в ходе всего процесса их реализации должна действовать органичная обратная связь.

Таким образом, гибкая и адекватная реакция стратегического менеджмента на изменения внешней среды организации, глубокая органичность самой корпоративной стратегии и т. д. — все это звенья системы управления ключевыми стратегическими изменениями.


Факторы выбора организационной структуры


Алгоритм проектирования организационной структуры

 

 

Типы организационных структур

Элементарная (простая) организационная структура отражает двухуровневое разделение, которое может существовать только в маленьких организациях.

Виды элементарной структуры

Синтетическая

Автократическая

Харизматическая

Предпринимательская

2. Функциональная организационная структура возникает там, где появляется разделение труда и специализация.

3. Дивизиональная организационная структура складывается в тех организациях, в которых в силу определенных обстоятельств выделяются относительно обособленные и наделенные большими правами в осуществлении своей деятельности структурные подразделения-отделения.

4. Стратегические бизнес-единицы (СБЕ) – организационные структуры, которые применяются в организации тогда, когда у нее имеется много самостоятельных отделений близкого профиля деятельности.

         5. Матричная организационная структура – отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства.

6. Дополнение к основной организационной структуре. Ни одна из базовых организационных структур не обеспечивает полностью решения задачи сосредоточения всех трудовых усилий для поддержки реализации выбранной стратегии.


Финансово-экономический механизм обеспечения стратегического управления

Этапы системы мониторинга текущей финансовой

деятельности предприятия
  1.  Выбор важнейших направлений и целевых показателей финансовой деятельности;
  2.  Построение системы стандартов финансовой деятельности;
  3.  Построение системы информационных отчетных показателей и определение периодичности их формирования;
  4.  Разработка системы обобщающих аналитических показателей;
  5.  Установление размеров отклонений фактических результатов деятельности от предвиденных;
  6.  Анализ основных причин, вызывающих отклонение;
  7.  Выявление резервов нормализации финансовой деятельности и повышение ее эффективности;
  8.  Обоснование разработанных мер по изменению отдельных целевых финансовых нормативов и плановых показателей.


Финансовые воздействия различных стратегий внутреннего роста

Финансовые критерии

Стратегии внутреннего роста

Проникновение на рынок (концентрация)

Развитие рынка

Разработка продукта или обновление рынка

Диверси-фикация

Необходимые финансовые ресурсы

Умеренные

Умеренные до значительных

Значительные/очень значительные

Очень значи-тельные

Уровень ожидаемой финансовой отдачи

Умеренный

Умеренный до высокого

Очень высокий

Очень высокий

Распределение финансовой отдачи во времени

Средний до долгосрочного

Краткосрочный

Долгосрочный

Долго-срочный

Существование финансовой синергии

Нет

Есть

Возможно

Есть

Степень связанного со стратегией риска

Низкая

Умеренная или высокая

Очень высокая

Высокая


Подпрограмма № 3

Общей тактической программы

Финансовая подпрограмма

1

Положение о финансовой системе организации (как будет) — в виде

Резюме для тактической подпрограммы (стратегические финансовые изменения)

2

Подробный план действий (тактических изменений) по обновлению финансовой системы (в том числе по изменению финструктуры) — в конкретном тактическом периоде (например, в течение ближайшего года)

3

Создание или обновление положения о центрах финансового учета (ЦФУ) и центрах финансовой ответственности (ЦФО)

4

Операционная подпрограмма "Бюджетирование"

4.1

Бюджет движения денежных средств (БДДС)

4.2

Бюджет прибылей и убытков (доходов и расходов — БДР)

4.3

Бюджеты по проектам

4.4

Бюджеты реализации (продаж) отдельных продуктов

...

...

4.t

5

Создание или обновление положения о финансовом анализе

.

.

.

k

Тема 10. Социально-психологическое обеспечение стратегического управления и формирование «стратегического поведения» персонала


Составляющие организационной культуры


Факторы, влияющие на организационную культуру

Первичные факторы

Вторичные факторы

1. Точки концентрации внимания высшего руководства

1. Структура организации

2. Система передачи информации и организационные процедуры

2. Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации

3. Внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация

4. Мифы и истории о важных событиях и

3. Отношение к работе и стиль поведения руководителя

4. Критериальная база поощрения сотрудников

лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации

5. Критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации

5. Формализованные положения о философии и смысле существования организации

Мероприятия по изменению культуры

Показательные (демонстративные) мероприятия

Действенные мероприятия

  •  Создание образцов для подражания

  •  Формирование стабильного, квалифицированного коллектива

  •  Замена менеджеров консерваторов на менеджеров «нового поколения»

  •  Изменение политики и методов работы, препятствующих новым инициативам

  •  Решительная реорганизация для приведения структуры в соответствие с требованиями новой стратегии

  •  Выявление и поощрение работников, чья деятельность соответствует новой стратегии

  •  

  •  Увязывание материального поощрения с достижением новых показателей

  •  Перераспределение бюджетных средств

  •  Личное воздействие руководителя организации и группы менеджеров


Изменение организационной культуры

статистической компании


Развитие теорий мотивации трудовой деятельности

 


Роль лидерства в реализации стратегии

Подходы к лидерству

Подходы к лидерству

Характеристика подходов

Личностный подход

Изучает личность и характеристики лидера

Поведенческий подход

Изучает теории, связанные с поведением

Процессный подход

Определяет процедуру общения лидера и подчиненного

Ситуационный подход

Учитывает ситуацию, которая определяется степенью подготовленности сотрудников к решению задач, учетом важности самой задачи или ориентацию на персонал


Тема 11. Информационно-аналитическое обеспечение стратегического управления

База стратегических данных (БСД) – это краткое системное описание важных стратегических элементов, относящихся к  внешней среде предприятия; БСД используется для оценки текущего состояния, используется для определения трендов в будущем и для принятия решений.

Источники и объекты анализа для получения информации


Схема возникновения информации, формирование БСД и использование отдельных составляющих на разных этапах стратегического планирования

Сферы возникновения информации

База данных планирования

Плановая процедура

Внутренняя государствен-

ная экономическая инфор-

мация

Международная экономии-

ческая информация

Отраслевая

информация

Научно-техническая информация

Информация о ресурсах

Внутрифирменная информация

Тенденции и прогнозы национального и мирового

развития

Тенденции развития отрасли и характеристика рынков:

анализ рынков отдельных видов продукции;

техника и технология, новые виды товаров и услуг;

наиболее перспективные рынки, товары и услуги;

цены, продвижение товаров;

доступность ресурсов.

Условия конкуренции:

финансовые условия;

часть в производстве и часть на рынке;

производственные мощности и уровень их загрузки;

соотношение цен, продвижение товаров;

научно-технические преимущества ;

основные принципы, формы и методы управления

Выявление тенденций в экономике, прогнозирование внешней среды

Анализ отраслевых

особенностей

Прогноз развития и оценка изменений в типах продукции, техники, технологии, анализ рынков сбыта

 

Оценка условий конкуренции:

характеристика возможностей основных конкурентов их каждой группы продукции;

сравнение сильных и слабых сторон фирмы с конкурентами

Решения

Сформулировать стра-тегию конкурентной борьбы для выпускаемой продукции

Оценить возможности и средства проникновения в новые отрасли


Информационная система стратегического управления

Информационные системы (ИС)  представляют собой базирующиеся на использовании компьютеров системы, направляющие аппаратные средства, программное обеспечение и человеческие ресурсы на поддержку организационной информации и удовлетворение коммуникативных нужд.

Информационная система менеджмента (ИСМ) – это компьютерные системы, обеспечивающие необходимую информацию и поддержку принятия управленческих решений.

Роберт  Н. Энтони, изучая различия в информационных потребностях менеджеров, разделил виды управленческой деятельности на три категории:

1. Стратегическое планирование – процесс принятия решений относительно целей организации, изменения этих целей, использования ресурсов для достижения этих целей и относительно стратегий.

2. Управленческий контроль – процесс, посредством которого управляющие обеспечивают получение ресурсов и их эффективное использование для достижения общих целей организации.

3. Оперативный контроль – процесс обеспечения эффективного и квалифицированного выполнения конкретных задач.

Характеристика информации

Оперативный контроль

Управляющий контроль

Стратегическое планирование

Источник

Границы

Уровень агрегирования

Временные рамки

Новизна

Требуемая точность

Частота использования

Главным образом

Четко определенные, узкие

Детализированный

Прошлое

Текущая

Высокая

Очень часто

Внешний

Очень широкие

Агрегированный

Будущее

Довольно старая

Низкая

Нечасто

Основные категории информационных систем.

Операционные информационные системы

обрабатывают генерируемые в ходе бизнес-операций данные

Информационные системы менеджмента

обеспечивают информацию и поддержку принятия эффективных управленческих решений

Другие информационные системы

Системы обработки трансакций позволяют накапливать и трансформировать данные о трансакциях и генерируют необходимую информацию

Системы контроля над производственными процессами осуществляют мониторинг и контроль над процессами производства

Офисные автоматизированные системы позволяют ускорить офисные процедуры, способствуют улучшению коммуникаций и повышению производительности  

Информационные системы отчетности обеспечивают информацию в форме предписанных отчетов

Системы поддержки принятия решений обеспечивают необходимую менеджерам в процессе принятия решений интерактивную поддержку

Системы информации

исполнительного руководства обеспечивают высший менеджмент специально организованной информацией

Системы поддержки групповых решений – это интерактивные компьютерные системы, которые облегчают принятие групповых решений   

Экспертные системы способствуют разрешению повторяющихся проблем в узких областях деятельности

Стратегический контроль –  процесс, состоящий в определении общих механизмов завоевания или удержания предприятием своих конкурентных позиций.

Оперативный контроль – процесс, направленный на выработку конкретных рекомендаций для обеспечения стратегических решений и для получения прибыли.

Признаки

Стратегический контроль

Оперативный контроль

Ориентация

Внешняя и внутренняя среда предприятия.

Экономическая эффектив

ность и рентабельность деятельности предприятия.

Уровень управления

Стратегический.

Тактический и оператив-

ный.

Цели

Обеспечение выживаемости. Проведение антикризисной политики. Поддержание по-

тенциала успеха.

Обеспечение прибыль-

ности и ликвидности пред-

приятия.

Контролируемые показатели

Экономическая эффектив-

ность.

Конкурентоспособность. Мобильность.

Устойчивость.

Рентабельность капитала.

Производительность. Степень ликвидности.

Прибыль.

Главные задачи

Участи в формировании целей предприятия.

Ответственность за стратеги-

ческое планирование.

Разработка альтернативных стратегий.

Определение критических внешних и внутренних условий, лежащих в основе стратегических планов.

Определение узких и поиск слабых мест.

Определение основных под-

контрольных показателей в соотвествии со стратегичес-

кими целями.

Сравнение плановых и фак-

тических значений подкон- трольных показателей с целью выявления причин, виновников и последствий данных отклонений.

Анализ экономической эф-

фективности (инноваций и инвестиций).

Руководство при планиро-

вании  и разработке бюджета.

Определение узких и поиск слабых мест для так-

тического управления.

Определение всей совокуп-

ности подконтрольных показателей в соответст-

вии с установленными текущими целями.

Сравнение плановых и фактических показателей подконтрольных результа-

тов и затрат с целью выявления причин, винов-

ников и последствий отклонений.

Анализ влияния отклоне-

ний на выполнение текущих планов.

Мотивация и создание систем информации для принятия текущих управ-

ленческих решений.   

Временной горизонт

Выбранные показатели должны быть динамичными и перспективными (за пять лет).

Анализируются данные в течении одного хозяйственного года.

Детализация анализа

Анализ проводится в целом по предприятию, объем показателей должен быть ограничен.

Анализируется большая совокупность показателей, которые должны содержать данные не толь-

ко по всему предприятию в целом, но также и по всем его подразделениям.


Классификация действующих на предприятиях систем

контроля исполнения

Признаки классификации

Виды систем контроля

Цели и задачи системы контроля

Текущий контроль выполнения решений

Контроль за деятельностью отдельных производственно- управленческих подсистем

Стратегический контроль

Время осуществления контроля

Предварительный контроль

Текущий контроль

Заключительный контроль

Объект контроля

Сроки выполнения приказов, распоряжений, отдельных заданий, документов

Качество работы (отдельных работни-

ков, групп, подразделений)

Соблюдение уста-

новленных параметров: технических, экономических, организационных

Глубина руководя-

щего влияния

Система наблюдения и получения инфор-

мации за ходом вы-

полняемых работ

(мониторинг)

Оперативное вмеша-

тельство в процессы производства и управления

Контроль за резуль-

татами производст-

венной и управлен-

ческой деятельности

Оборудование, ис-

пользуемое для контрольных операций

Журналы, картотеки, табло, графики

Автоматизирован-

ный контроль исполнения

Комбинированные системы контроля


Структура информационной базы стратегических данных

Название раздела

Составляющие раздела

Микросреда организации

Конкуренты, поставщики, компьютерная программа SWOT-анализа, партнеры, темпы инфляции, развитие производства периферийного оборудования

Производственная система

Сырье и новые материалы, комплектующие, производственные технологии, компьютеризированная система управления ресурсами, календарные графики работы как предприятия в целом, так и отдельных функциональных штабных подразделений

НИОКР

Бюджет НИОКР и его разделение, направления проведения исследований, имеющиеся разработки

Финансы

Отчеты и планы доходов и расходов, денежных поступлений, поступления и использование финансовых ресурсов, система мониторинга финансового состояния предприятия

Персонал

База данных рабочих кадров, компьютерная система планирования необходимого количества персонала,

Система оценки персонала, календарные планы и графики работы работников предприятия

Литература

  1.  Ансофф И. Стратегический менеджмент / Ансофф И. – СПб.: Питер, 2009. – 344 с.
  2.  Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / Ансофф И. – СПб.: Питер, 1999. – 416 с.
  3.  Балабанова Л.В. Стратегічне маркетингове управління конкурентоспроможністю підприємств: навч. посіб. / Л.В. Балабанова, В.В. Холод. – К.: Професіонал, 2006. – 448 с.
  4.  Баркер Дж. Парадигмы мышления: Как увидеть новое и преуспеть в меняющемся мире; пер. с англ. / Джоэл Баркер. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 187 с.
  5.  Бьюзен Т. Интелект-менеджмент. Практикум лидера; пер. с англ. / Т. Бьюзен, Т. Доттино, Р. Израэль. – Минск: «Попурри», 2003. – 256 с.: ил.
  6.  Василенко В.О. Стратегічне управління підприємством. Навчальний посібник. – Вид. 2-ге, виправл. і доп. За ред. Василенка В.О. / В.О. Василенко, Г.І. Ткаченко. – К.: Центр навчальної літератури, 2004. – 400 с.
  7.  Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник – 2-е изд., перераб. и доп. / О.С. Виханский. – М.: Экономистъ, 2003. – 296 с.: ил.
  8.  Герасимчук В.Г. Стратегічне управління підприємством. Графічне моделювання / В.Г. Герасимчук. – К.: КНЕУ, 2000. – 360 с.: ил.
  9.  Грант Р.М. Современный стратегический анализ; 5-е изд.; Пер. с англ. под ред. В.Н. Фунтова / Р.М. Грант. – СПб.: Питер, 2008. – 560 с.: ил.
  10.  Дафт Р. Менеджмент; 6-е изд.; Пер. с англ. / Р. Дафт. – СПб.: Питер, 2006. – 864 с.: ил. – (Серия «Классика МВА»).
  11.  Джексон Т. Хоскин канри: как заставить стратегию работать; пер. с англ. / Т. Джексон. – М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2008. – 248 с.
  12.  Джонсон Дж. Корпоративная стратегия: теория и практика. Изд. 7-е; пер. с англ. / Дж. Джонсон, К. Шоулз, Р. Уиттингтон. – М.: ООО «Н.Д. Вильямс», 2007. – 800 с.
  13.  Дюков И. Стратегия развития бизнеса: практический подход / И. Дюков – СПб.: Питер, 2013. – 242 с.
  14.  Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. – М.: Экономистъ, 2004. – 416 с.
  15.  Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов / А.Т. Зуб. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: Аспект Пресс, 2004. – 415 с.
  16.  Зук К. Стратегии роста компании в эпоху нестабильности; пер. с англ. / К. Зук, Д. Аллен. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2007. – 192 с.
  17.  Йоффе Д. Дзюдо стратегия. Как сделать силу конкурентов своим  преимуществом / Д. Йоффе, М. Квэк. – СПб.: прайм-ЕВРОЗНАК, 2005. – 176 с. (Проект «Гарвардская школа бизнеса».)
  18.  Кайлюк Є.М. Стратегічний менеджмент: навч. посіб. / Є.М. Кайлюк, В.М. Андрєєва, В.В. Гриненко. – Х.: ХНАМГ, 2010 – 279 с.
  19.  Кіндрацька Г.І. Стратегічний менеджмент: Навч. посіб. / Г.І. Кіндрацька. – К.: Знання, 2006. – 366 с.
  20.   Мацусита К. Миссия бизнеса / К. Мацусита; пер. с англ. – М.: Вильямс, 2010. – 194 с.
  21.  Менеджмент для магистров: Учебн. пособие / Под ред. д.э.н., проф. А.А. Епифанова, д.э.н., проф. С.Н. Козьменко. – Сумы: ИТД «Университетская книга», 2003. – 762 с.
  22.  Минцберг Г. Школы стратегии; пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского / Г. Минцберг, Б. Альстрэнд, Дж. Лэмпел. – СПб.: «Питер», 2001. – 336 с.
  23.  Нємцов В.Д. Стратегічний менеджмент: Навч. посібник / В.Д. Нємцов, Л.Е. Довгань. – К.: УВПК «Єкс-О», 2002. – 560 с.
  24.  Портер М. Конкурентное преимущество; пер. с англ. / М. Портер. – М.: Альпина Паблишер, 2008. – 720 с.
  25.  Портер М. Конкуренция; пер. с англ. / М. Портер. – М.: Вильямс, 2010. – 592 с.
  26.  Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа / А.А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд ІІІ; 12-е издание: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2002. – 928 с.: ил. – Парал. тит. англ.
  27.  Шершньова З.Є.  Стратегічне управління: Навч.-метод. посібник для самост. вивч. Дисц / З.Е. Шершньова, С.В. Оборська, Ю.М. Ратушний . – К.: КНЕУ, 2001. – 232 с.
  28.  Шершньова З.Е. Стратегічне управління: Навч. посібник / З.Е. Шершньова, С.В. Оборська. – К.: КНЕУ, 1999. – 384 с.
  29.  Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник / Р.А. Фатхутдинов. – М.: Дело, 2002. – 448 с.


У ч е б н а я   л и т е р а т у р а

Автор-составитель

Комарова Екатерина Владимировна

Стратегическое управление

Учебное пособие в опорных схемах

К 63

Стратегическое управление: Учебное пособие в опорных схемах для студентов высших учебных заведений обучающихся за образавательно-квалификационными уровнями «специалист», «магистр» отрасли знаний 0305 «Экономика и предпринимательство». – Днепропетровск,- Днепропетровская государственная финансовая академия, 2013.– 123 с.

Настоящее учебное пособие подготовлено в соответствии с учебной программой дисциплины «Стратегическое управление». Учебное пособие дает достаточно полное представление об эффективном стратегическом управлении современным предприятием в условиях рыночной экономики.

Теоретический материал в учебном пособии представлен в виде схем, рисунков и таблиц. Это позволяет наглядно представить логику изучения каждой темы в целом. Такой подход способствует усвоению учебного материала и значительно повышает эффективность работы преподавателей.

Приоритетная целевая группа, для которой разработано данное пособие – студенты, которые обучаются на экономических специальностях и для всех тех, кто интересуется проблемами стратегического управления.

ББК 65.291.212

Підп. до друку ________Формат 84х 1081/32 Папір друк.

Ум.друк.арк. 8,79 Облік.-видав.арк. 3,5 Тираж  _____ Замовлення №______

___________________________________________________________________

РВВ ДДФА Дільниця оперативного друку. Св. Держкомітету телебачення та радіомовлення сер. ДК 2126 від 17.03.2005 р.




1. Реферат- Дитині, як носію мови, необхідна зона мовного розвитку
2. і Питання охорони праці на пастижному підприємстві де застосовується механізований спосіб виготовлення п
3. Малое предпринимательство критерии определения и формы функционировани
4. Тема 3. Эволюция социологических представлений о роли средств МК Модель коммуникации Т
5. Доступные танцы долгосрочный с 16 января 2012 по 31 декабря 2012 Возможнос
6. Османская империя. Народные движения и власть султанов
7. тема самых общих теоретических взглядов на мир на место человека в нем уяснения различных форм его отношени
8. Не проходит и месяца чтобы ученые мира не заявили что тот или иной продукт обладает противораковыми сво
9. Прибыль и включало в себя- Продажу банком страховых услуг компании как корпоративным так и индивидуа
10. Острый обструктивный бронхит

Материалы собраны группой SamZan и находятся в свободном доступе