Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
К – наблюдение, позволяющее администрации выявить отклонения в экономических процессах, выяснить их причины и осуществить прогнозирование их дальнейшего хода.
Контроллинг – новая концепция управления. В ее основе – стремление обеспечить надлежащее функционирование компании в будущем периоде с помощью действий:
1) адаптация стратегических целей развития организации к измененным условиям внешней среды;
2) создание системы обеспечения информацией;
3) согласование оперативных и стратегических планов;
4) система контроля за исполнением планов, их корректировка;
5) адаптация организационной структуры организации.
Обеспечивает методологическую и инструмент базу для поддержки функций менеджмента.
Основные составляющие концепции контроллинга:
1) Философия доходности:
- ориентация действий сотрудников на рентабельность продукции и производства;
- сочетание ориентации на клиентов и доход;
- синхронизация целей предприятия и личных целей;
- рост суммы активов компании.
2) Создание информационной системы для задач целевого управления.
3) Разбиение задач на циклы:
- этап планирования;
- этап контроля исполнения и принятия корректированных решений – это анализ фактических данных и выработка мероприятий по устранению отклонений.
4) Формирование организационной структуры.
Необходимо отметить, что современный оперативный контроллинг не может основываться только на данных бухгалтерского учета, поскольку этот учет ориентируется главным образом на внешнего пользователя и ведется по предписаниям государственных органов.
Более того, инструментарий бухгалтерского учета не использует большинство категорий и понятий экономики предприятия, без кото рых практически не представляется возможной обоснованная оценка затрат и результатов его деятельности. В этой связи для реализации функций оперативного контроллинга на предприятии необходим прин ципиально другой вид учета — управленческий учет. Это представляет ся особенно актуальным для отечественных предприятий, поскольку в настоящее время в нашей стране сложилась такая ситуация, при кото рой бухгалтерский учет почти полностью сводится к налоговому, а его основная задача заключается в контроле за расчетами предприятия с государством, а также (с помощью аудиторских компаний) миними зации объемов выплачиваемых налогов. Вполне естественно, что для принятия управленческих решений таких данных явно недостаточно.
На русский язык понятие «директ-костинг» пе реводится как управленческий учет, за которым сохраняются такие функции, как разделение затрат на прямые и накладные, оценка эффек тивности деятельности предприятия в целом, его структурных подраз делений, каждого работника, а также формирование системы оплаты труда, стимулирующей деятельность работников в нужном для пред приятия направлении.
Главное различие управленческого и бухгалтерского учетов заклю чается в следующем.
Во-первых, управленческий учет как бы устанавливает определен ные «правила игры», которые целесообразно разрабатывать индиви дуально с учетом специфики функционирования и развития каждого предприятия. Причем при формировании системы управленческого учета вполне разумно использовать те элементы бухгалтерского уче та, которые могут оказаться полезными. Одним из основных требова ний, которое должно соблюдаться при формировании системы управ ленческого учета, должна являться его гибкость. Так, например, при изменении размера отчислений должно одновременно предусматри ваться стимулирование работника предприятия посредством измене ния оплаты его труда.
Во-вторых, данные управленческого учета могут носить более при ближенный характер, чем данные бухгалтерского учета.
В-третьих, поскольку руководитель предприятия постоянно нуж дается в достоверной информации для обоснования управленческих решений, постольку управленческий учет, помимо принятых в бухгал терском учете ежемесячных, ежеквартальных и годовых отчетов, дол жен предусматривать такое сопоставление ежедневных и еженедель ных отчетов.
В-четвертых, систему управленческого учета следует построить та ким образом, чтобы руководитель предприятия мог достаточно легко детализировать информацию до той степени, которая его интересует (например, по структурным подразделениям предприятия, отдельным группам товаров, отдельным работникам и т. п.).
В-пятых, если при ведении бухгалтерского учета должна быть со ставлена вся необходимая по закону отчетность, то при ведении уп равленческого учета руководитель получает возможность устанавли вать необходимую степень детализации информации, основываясь на соотношении результатов от использования информации и затрат на ее получение.
В-шестых, информация, которой оперирует система управленчес кого учета, должна быть гораздо большей по объему, чем данные бух галтерского учета. Это обусловливается тем обстоятельством, что, по мимо уже свершившихся фактов хозяйственной деятельности, он должен содержать прогнозную информацию о деятельности предпри ятия (например, планируемые выручку и затраты на следующий от четный период).
2. Взаимосвязь контроллинга с другими управленческими дисциплинами
Контроллинг – это синтетическая дисциплина, которая базируется на основе многих учебных, технических и экономических дисциплин, а именно:
3. Основные этапы развития контроллинга.
Знание исторического развития идеи помогает лучше понять сегодняшнее состояние концепции контроллинга, перспективы его развития, осознать, насколько важна его роль в современной практике российских предприятий для их успешного функционирования.
XV в.- введение должности "countrollour" (Великобритания) - первая попытка решать задачи государственного управления с помощью идей контроллинга. Контроль за доходами и расходами двора в денежной и товарной форме, а также прогнозирование.
1778 г. - законодательно учреждено ведомство "Controller, Auditor, Treasurer and six Commissioners of Accounts" (США). Его задачи - управление государственным хозяйством и контроль за использованием средств.
1880 г. - создана система "Atchison, Topeka & Santa Fe Railway System" (США). Впервые контроллинг использован на предприятии преимущественно для решения финансово-экономических задач, управления финансовыми вложениями и основным капиталом.
1892 г. - компания "General Electric Company" (США) - первая из индустриальных предприятий - вводит должность контроллера.
Первоначально контроллеры занимались финансово-экономическими вопросами и проведением ревизий. Это объяснялось особенностями американского корпоративного законодательства, которое знает только два управляющих органа - Общее собрание акционеров и Совет директоров. Полномочия Совета директоров распространялись как на управление организацией, так и на контроль. Отсутствие специфического управляющего органа наряду с другими причинами (например, сильными позициями президента, величиной предприятия) считалось важнейшим поводом для введения должности контроллера. Однако, несмотря на это вплоть до начала 30-х гг. XX в. на американских предприятиях контроллеры почти не были известны.
Экономический кризис 1929 г. привел к пониманию роли ранее пренебрегаемого производственного учета, а также к необходимости внедрения на предприятии наряду с планированием элементов контроллинга.
В 1931 г. основан институт как профессиональная организация контроллеров. С 1944 г. существует исследовательский институт.
В Германии в 30 - 40-е гг. XX в. не наблюдалось сколько-нибудь заметного развития концепции контроллинга.
1962 год - Разграничение заданий контроллера и казначея определяется по The Prentice Hall Editorial Staff таким образом: «Казначей отвечает за управление деньгами, контроллер обслуживает бухгалтерский учет и финансовое планирование». При этом контроллер должен заниматься средне- и долгосрочным финансовым планированием и планированием ликвидности, а казначей — краткосрочным планированием ликвидности в рамках управления денежными потоками, а также обеспечением финансового учреждения капиталом, а в определенных случаях — финансированием договоров.
В период 1950- 1970 гг. экономика страны характеризовалась высокими темпами роста и солидными прибылями, поэтому у немецких предприятий отсутствовал опыт преодоления ситуаций, связанных с угрозой их существованию. Введение и развитие контроллинга в последние десятилетия связано с изменениями в окружающем предприятия мире и с принципиальной переориентацией предпринимательского мышления и действий.
Во-первых, примерно с 1965 г. в Германии прокатилась волна формирования на крупных фирмах центров прибыли, обособленных в отношении ведения учета. Для координации и управления их деятельности ранее использовавшиеся инструменты не годились. Во-вторых, в начале 1980-х гг. многие предприятия столкнулись с проблемой неплатежеспособности, что привело к пониманию необходимости улучшения инструментария планирования и управления, а также привлечения специалистов, способных критически оценить действия руководителей организации. К 1974 году 90% крупных предприятий вводят у себя должность контроллера.
4. Американская и немецкая модели контроллинга.
В большинстве развитых стран с рыночной экономикой концепции контроллинга схожи. Различия касаются в основном понимания двух крайних ситуаций: прагматизма и степени совершенствования системы в соответствии с менталитетом пользователей.
Так, в Германии преобладает тенденция академизации контроллинга, стремление создать сначала теоретически целостную систему, а затем приниматься за разрешение конкретных задач. В США и некоторых европейских странах преобладает прагматический подход: здесь контроллинг теснее связан с менеджментом, более ориентирован на требования рынка и потребности клиентов.
Согласно американской концепции, к контроллингу относятся и задания внешнего учета. В центре немецкой концепции контроллинга находится внутренний (управленческий) учет в разных формах: плановый, документальный, контрольный. Внешний же учет, напротив, не входит в сферу контроллинга.
Задания внутренней ревизии (аудита) в США также входят в функции контроллинга в отличие от немецкой практики. Предметом ревизии является проверка всех комплексов заданий и подразделов финансового учреждения на предмет правильности их организационно-правовой деятельности. Деятельность контроллера также подлежит проверке. Ревизия в отличие от контроллинга ориентирована на ретроспективу, поэтому она может относиться к функции контроллинга, если в ее задание дополнительно включены экономическое консультирование и специальные исследования в финансовом учреждении.
Американский каталог задач (сконцентрирован преимущественно на вопросах учета, планирования, информирования и анализа):
Европейский (немецкий) каталог:
Целью американской модели контроллинга является ориентация на внешних пользователей (органы надзора, инвесторов и тому подобное), поэтому она базируется на подходах аудита и ревизии.
В немецкой модели контроллинга на первое месте поставлен комплекс заданий по планированию с использованием интегрированной системы планово-контрольных расчетов на базе информации управленческого учета.
В американской системе контроллинг включает весь учет и отчетность, а в немецкой системе — только внутренний учет и отчетность. В обоих системах контроллинг подразумевает ряд дополнительных функций. В немецкой концепции, в отличие от американской, к заданиям службы контроллинга не относится ведение бухгалтерского учета, составление баланса, учет налогов и страхования. Эти задания выполняет финансовая служба. В немецкой модели контроллинга отсутствует также такое задание, как ревизия.
Ключевые американская и немецкая концепции контроллинга (B и D) отличаются тем, что в американской системе контроллинг — это весь учет и отчетность без дополнительных функций, а в немецкой системе контроллинг — это только внутренний учет и отчетность без дополнительных функций.
Существуют также отличия в заданиях, которые выполняет служба контроллинга и финансов. Так в американской концепции эти задания следующие: ревизия, налоги, страхование и обработка данных на ЭВМ. В немецкой концепции отсутствует такая задача, как ревизия, и в отличие от американской модели к заданиям службы контроллинга и финансов отнесено ведение бухгалтерского учета, составление баланса.
5. Эволюция взглядов на контроллинг в России.
В России интерес к контроллингу начал проявляться в самом начале 1990-х гг., когда в экономике окончательно закрепились как юридически, так и фактически рыночные принципы хозяйствования. Наибольший интерес к контроллингу и в теоретическом, и в практическом плане был проявлен со стороны банков - наиболее динамично развивающегося сектора рыночной экономики нашей страны. К числу приоритетных задач контроллинга были отнесены:
создание системы управленческого учета;
разработка комплексной системы стратегического и оперативного планирования.
- 1991-1995гг. – контроллинг отождествляется с учетом затрат;
- 1995-1997гг. – конроллинг понимался как учет затрат и результатов;
- 1998-2000гг. – контроллинг – это бюжетирование, оперативное планирование и управление затратами;
- с 2000г. преобладает понимание контроллинга как поставщика, интерпретатора информации для руководства, а также координатора оперативной деятельности предприятия»
Видим, что с 1991 по 2000г. контроллинг, как направление управленческой деятельности, актуален и занимает собственную нишу. Дело в том, что в этот период единый бухгалтерский учет, существовавший ранее в командной экономике стал сегментироваться на финансовый, управленческий и налоговый учет. Контроллинг прикрыл собой пустующее место управленческого учета, присоединив к функциям учета, контроля и анализа, планирование и нормирование затрат.
В середине 90-х годов в России начались практические работы по внедрению контроллинга на предприятиях цветной и черной металлургии. Практически следом за металлургией интерес к внедрению системы контроллинга был проявлен со стороны предприятий топливно-энергетического комплекса: нефтяной, газовой и электроэнергетической промышленности, а также легкой и пищевой промышленности.
С 1995 г. в МГТУ им. Н.Э. Баумана, а немногим позже в МАИ им. С. Орджоникидзе и других вузах началось чтение курсов “Контроллинг на предприятии”, сначала в системе повышения квалификации, а затем и для студентов экономических факультетов.
К 2000 году на российских предприятиях начинает складываться отечественная система управления затратами и результатами. Отметим, что при этом не возникает особых проблем со специалистами. Контроллер – это специалист, порожденный интеграцией экономиста-менеджера и экономиста по специальности «Бухгалтерский учет, анализ и аудит».
В дальнейшем все больший интерес к контроллингу стали проявлять и другие организации, действующие в самых разных сферах: 1) промышленные предприятия; 2) предприятия сферы услуг; 3) строительство; 4) образовательные учреждения; 5) торговые организации.
В мае 2000 г. в МГТУ им. Н.Э. Баумана был осуществлен выпуск 14 специалистов для “Газпромбанка”, обучавшихся два года (1998-2000гг) в рамках 2-го высшего экономического образования по специализации “Контроллинг в банке”.
В июле 2000 г. на экономический факультет впервые в России осуществлен набор студентов на 1-й курс на госбюджетной основе для подготовки по специализации “Контроллинг”.
На 1-м Международном Симпозиуме в России (10-11 ноября 2000 г., Москва, МГТУ им. Н.Э. Баумана) принято решение о создании Ассоциации Контроллеров России.
6. Пирамида контроллинга на предприятии.
Пирамида контроллинга насчитывает 10 уровней. При этом с 1 по 4 уровни представляют собой направления развития, а с 5 по 10 – традиционные направления.
Организация системы контроллинга на предприятии, как предлагается в работе, включает следующие этапы:
Исследование показало, что основным определяющим фактором при организации контроллинга на предприятии является выбранный экономический объект, управление которым планируется осуществлять на основе обратной связи. Таких объектов управления на предприятии, как правило, множество и при этом они могут быть разного уровня и значимости.
Целевая задача контроллинга – построение на предприятии эффективной системы принятия, реализации, контроля и анализа управленческих решений.
Прежде всего, в этой системе заинтересованы владельцы капитала, так
руководящий состав (ТОП), результативность деятельности которого определяется эффективностью деятельности предприятия. Цепочка может продвигаться далее, вплоть до конкретного исполнителя.
Основные задачи, которые нужно решить:
оптимизация управления организационной структурой компании;
организация эффективной системы учета операций и результатов;
внедрение систем планирования, контроля и анализа деятельности;
-обеспечение мотивации персонала в повышении эффективности работы компании;
- автоматизация систем учета и управления компанией.
Решение поставленных задач:
1. Планирование деятельности.
а) Разработка системы планирования.
б) Планирование доходов.
в) Планирование расходов.
- Анализ структуры расходов и их классификация.
- Создание центров затрат на базе подразделений предприятия.
- Составление планов расходов по направлениям, по подразделениям.
- Разработка платежного календаря.
г) Планирование финансовых результатов.
- Определение плановой прибыли по направлениям деятельности.
- Расчет ожидаемой суммы платежей в бюджет.
- Разработка методики налогового планирования на предприятии.
- Разработка сводного плана доходов и расходов.
- Разработка сводного финансового плана.
2. Управленческий учет.
а) Приведение учетной политики предприятия в соответствие требованиям управленческого учета.
б) Разработка методики оперативного учета затрат.
с) Разработка и внедрение системы управленческого учета по продуктам, бизнесам, направлениям деятельности.
3. Организация работы подразделений.
а) Приведение организационной структуры в соответствие целям, задачам и функциям предприятия.
б) Разработка положений об организационной структуре и структурных подразделениях.
в) Разработка должностных инструкций.
г) Разработка системы показателей работы компании - подразделения - сотрудника.
д) Внедрение системы контроля и мотивации персонала.
- Система внутреннего документооборота и отчетности.
- Положение о стимулировании.
4. Разработка системы анализа показателей эффективности работы по подразделениям и по направлениям:
а) Финансовые (экономическая эффективность, финансовая устойчивость, платежеспособность, уровень безубыточности, др.)
б) Работы с клиентами (качество продукта и удовлетворенность покупателя, доля рынка, динамика объемов реализации, цен, текучесть клиентской базы и пр.).
в) Уровня технологии и отражения производственного процесса.
г) Состояния внешней среды ведения бизнеса.
д) Качества персонала.
е) Динамики и тенденции изменения показателей.
ж) Отклонения от плановых показателей и анализ причин отклонений.
5. Организация работы финансово-экономической и контрольно-аналитической служб. Создание контрольно-аналитического подразделения обеспечивающего решение вопросов развития, текущего контроля и предоставления руководству наиболее объективной информации.
6. Автоматизация процессов управления.
а) Планирование доходов и расходов, движения денежных средств.
б) Планирование предстоящих налоговых платежей.
в) Оперативное формирование сводок о текущем состоянии показателей деятельности предприятия.
г) Анализ финансовых показателей за период и план/фактных отклонений.
д) Внутренний документооборот и отчетность.
е) Комплексные и модульные автоматизированные системы управления предприятием, разработанные на платформе «1С:Предприятие 7.7» и полностью интегрированные с системой бухгалтерского учета.
7 Цели, задачи контроллинга в областях: учета, планирования, контроля и регулирования, информационно-аналитического обеспечения.
Целью контроллинга есть диагностирование фактического, технико-экономического и финансового состояния, сравнение его с прогнозируемым, выявление тенденций и закономерностей развития экономики предприятия соответственно главной цели, предупреждение отрицательного влияния внутренних и внешних факторов на финансовый результат и положение на рынке.
Состояние контролируемых объектов определяется количественными, качественными, структурными, временными и пространственными характеристиками.
Ключевым понятием в определении цели контроллинга являются тенденции и закономерности экономики предприятия, его технико-экономического и финансового состояния. Под экономикой предприятия имеются в виду его активы, капитал и обязательства, а также потенциал с целью получения максимально возможного результата.
Как было сказано выше, контроллинг – это система управления достижением целей и неотъемлемая часть управления предприятием. Современный менеджмент разделяет цели предприятия на две группы: оперативные (краткосрочные) и стратегические (долгосрочные, перспективные). Контроллинг позволяет осуществлять постоянный контроль за достижениями как стратегических так и оперативных целей. Контроллинг как система включает в себя два аспекта: стратегический и оперативный.
Цель стратегического контроллинга – обеспечение выживаемости предприятия и «отслеживание» движения предприятия к намеченной стратегической цели развития Стратегический контроллинг несет ответственность за обоснованность стратегических планов. Прежде чем осуществлять контроль за достижением какой-либо цели необходимо установить насколько обоснованно она выбрана и насколько реально ее достижение.
Цель оперативного контроллинга – создание системы управления достижением текущих целей предприятия, а также принятие своевременных решений по оптимизации соотношения затраты – прибыль. В отличие от стратегического, оперативный контроллинг ориентирован на достижение краткосрочных целей. Основные подконтрольные показатели: рентабельность капитала, производительность, степень ликвидности.
К предмету контроллинга принадлежат такие элементы:
Осложнения окружающей среды, в которой функционирует предприятие, требует осложнение системы контроля за его деятельностью, то есть адаптации к новым условиям.
Критерием способности предприятия адаптироваться к сменной среде есть получение результата финансовой деятельности, а потому ориентация на прибыль показывает, что предприятие демонстрирует свою волю выстоять, одолевая изменения, часто нежелательные, в окружающей среде. Поэтому предприятия должны перейти от пассивной регистрации хозяйственной деятельности (финансовый учет) к системам, которые разрешают обеспечить данные для анализа и оценки своей позиции в измененном окружении (контроллинг).
Контроллинг, как отдельная, наука имеет свои исследовательские приемы:
Объектами контроллинга являются факторы производства, показатели эффективности их использования и организации, потенциал предприятия (численность, основные средства, объемы производства и сбыта и др.), а также показатели финансового состояния в сравнении с прогнозируемыми.
Для контроллинга используется разнообразная информация финансового и управленческого учета, на основании которой определяется эффективность использования ресурсов, ход протекания хозяйственных процессов, формирование прибыли, показатели финансового состояния. Отбор показателей определяется менеджерами на основе специальных исследований.
8. Функции контроллинга в областях: учета, планирования, контроля и регулирования, информационно-аналитического обеспечения.
Переход от плановой модели хозяйствования сопровождается возрастанием информационных ресурсов как по объему, так и по смыслу информации (новые явления, процессы, события). Более сложными становятся коммуникационные связи, процедуры принятия решений, которые требуют дополнительной информации, отсутствующей в традиционной системе финансового учета. Управление информационным процессом ставит перед менеджерами все большие требования относительно понимания роли информации и знаний руководителя в области создания информационных систем. Функции управления постоянно усложняются. Так, обычное планирование трансформируется в проблемно-ориентированное планирование, сбыт продукции – в маркетинговую деятельность, финансовый и управленческий учет дополняется интегрированной системой контроллинга. Единая система бухгалтерского учета дифференцируется на подсистемы финансового, управленческого учета и контроллинга.
Учет теряет свою независимость и приобретает функцию сервисного обеспечения менеджмента в информации, необходимой для принятия решений. Контроллинг выполняет функции создания, обработки, анализа и передачи системной управленческой информации.
Функции контроллинга:
Степень проявления и эффективность использования функций контроллинга зависит от таких факторов: масштаб организации, финансовое состояние, понимание руководством важности функций контроллинга, уровень диверсификации производства, виды деятельности, квалификация управленческого персонала, других факторов.
Интегральной функцией контроллинга есть координация усилий каждого подразделения предприятия и отдела управленческой системы на достижение целей, которые ставит перед собою предприятие в производственной, финансовой и управленческой деятельности.
Необходимость создания системы контроллинга обусловлена нестабильностью внешней среды и требует:
В области планирования задачи контроллинга формируются таким образом:
В области учета задача контроллинга требуют:
В области информационно-аналитического контроллинга необходимо:
Работа работников службы контроллинга должна направляться на такие области контроля: стратегические цели; критические условия внешней и внутренней среды, которые лежат в основе стратегических планов; узкие и слабые места, которые выявлены в процессе планирования и анализа работы предприятия.
При определении системы подконтрольных показателей необходимо обеспечить такие требования: объем показателей должен быть адекватным сложности объекта управления; показатели планируются в целом по предприятию и по структурным подразделениям; показатели не изменяются на протяжении планового периода (дает возможность сравнения и выявление отклонений); сравнимость показателей с показателями других предприятий.
Нужно заметить, что контроллинг не берет непосредственного участия в процессе управления, а выполняет сервисную функцию в нем (собирает, обрабатывает, анализирует и комментирует явления), обеспечивая информацию для менеджеров. Итак, контроллинг находится в таком же положении, как финансовый или управленческий учет, которые являются подсистемами общей информационной системы, которые обслуживают систему менеджмента. Принципиальным отличием контроллинга есть направленность на будущее (стратегическое планирование), без чего невозможно продолжительное существование предприятия в рыночной среде.
Контроллинг - ориентирован на поддержку процесса принятия решений. Цели - вытекают из целей компании (достижение уровня рентабельности, производительности и т.д.).
Функции определяются поставленными перед компанией целями:
1) Учет:
- создание системы сбора и обработки информации;
- унификация методов и критериев оценки деятельности компании;
- ведение системы внутреннего учета.
2) Планирование:
- информационная поддержка при разработке базовых планов;
- формирование и совершенствование всей системы планирования;
- установление потребности в информации;
- координация отдельных планов и процесса обмена информацией;
3) Информационно-аналитическое обеспечение:
- разработка системы информирования;
- стандартизация информационных носителей;
- предоставление цифр материалов для процесса планирования.
4) Контроль и регулирование:
- определение контрольных величин;
- сравнение плановых и фактических величин;
- определение допустимых отклонений, их анализ.
Специальные функции:
1) сбор и анализ информации о внешней среде;
2) проведение калькуляции для особых заказов;
3) расчет эффективности инвестиционных проектов.
9. Виды контроллинга по объектам.
Планирование на предприятии предусматривает разработку базовых и интегрированных оперативных планов: продаж, производства, закупок, мощностей, прибыли, ликвидности, рентабельности.
Бюджетирование устанавливает бюджет доходов и расходов по отдельным подразделениям на основании плановых показатилей и данных учёта затрат.
Учёт и отчётность включают:
- систему показателей эффективности работы предприятия;
- установление периодичности, содержание и форм отчётности по уровням иерархии управления;
- систему контроля над исполнением плана.
Анализ отклонений предусматривает:
- внедрение инструментария для расчёта отклонений фактических величин от плановых;
- разработку мероприятий по устранению выявленных отклонений.
Объектами контроллинга являются факторы производства, показатели эффективности их использования и организации, потенциал предприятия (численность, основные средства, объемы производства и сбыта и др.), а также показатели финансового состояния в сравнении с прогнозируе-мыми. Для контроллинга используется разнообразная информация финансового и управленческого учета, на основании которой определяется эффективность использования ресурсов, ход протекания хозяйственных процессов, формирование прибыли, показатели финансового состояния. Отбор пока-зателей определяется менеджерами на основе специальных исследований.
Одна из важнейших задач контроллинга - оптимизация соотношения «затраты - прибыль». Для принятия оптимальных управленческих и финансовых решений необходимо знать свои затраты: их виды, места возникновения и принципы управления ими. Анализ затрат позволяет выяснить, не являются ли они чрезмерными, правильно установить цены, планировать уровень прибыли и рентабельности деятельности предприятия. За размеры затрат на предприятии отвечают руководители различных служб и подразделений, которые в терминологии контроллинга называются центры ответственности. Поэтому важнейшими объектами контроллинга являются «затраты» и «центры ответственности»
10 Сущность стратегического и оперативного контроллинга в системе управления: определение, черты различий, цели и задачи, функции.
Стратегический контроллинг предназначен для обеспечения коорди нации функций стратегического планирования, контроля и системы информационного обеспечения процесса стратегического планирова ния и управления на предприятии.
Главной задачей стратегического контроля является поддержание жизнеспособности стратегического плана. Это предполагает проверку адекватности формулировки стратегии и методов ее реализации.
В процессе формирования концептуальных основ стратегического контроля необходимо провести:
-обоснование и выбор контролируемых параметров, используемых в процессе оценки выбранной стратегии развития предприятия;
-обоснование системы стандартов (нормативов), применяемых в качестве базы для сравнения;
определение фактических значений контролируемых параметров;
-выявление отклонений и анализ причин, обусловивших возник новение отклонений от выбранной стратегии развития пред приятия;
-разработку системы мероприятий по управлению отклонениями от выбранной стратегии развития предприятия.
Основная задача оперативного контроллинга заключается в оказании помощи управленческим работникам в достижении запланированных целей функционирования и развития предприятия. Он ориентируется преимущественно на краткосрочный результат и его инструментарий существенно отличается от подходов и методов стратегического кон троллинга.
Использование методологии стратегического и оперативного кон троллингов в качестве средства поддержки деятельности управленческих работников позволит значительно повысить эффективность уп равления функционированием и развитием предприятия.
В общем случае процесс стратегического контроля должен вклю чать три основные стадии:
-формирование системы контролируемых стратегических пара метров;
-проведение контрольной оценки;
-принятие управленческих решений по результатам стратегиче ского контроля.
Вместе с тем, для того чтобы формируемая стратегия развития предприятия была обоснованной, необходимо создать информацион ную систему раннего выявления (обнаружения) будущих тенденций как в развитии предприятия, так и внешней среды. В соответствии с этим в задачи стратегического контроллинга должно входить оказа ние методической и организационной помощи по созданию системы раннего выявления тенденций и факторов, способных принести при их развитии либо выгоду, либо ущерб.
Вместе с тем становление и развитие системы стратегического кон троллинга требует решения двух достаточно сложных проблем. Во-пер вых, определенную трудность вызывает оценка контролируемых пара метров стратегического плана, что обусловливается его значительным временным горизонтом и высокой степени абстрактности. Во-вторых, недостаточная готовность руководства предприятия делать общедо ступными для контроля принятые ими стратегические решения.
Оперативный контроллинг должен обеспечивать координацию про цессов оперативного планирования, контроля и учета в рамках предпри ятия. Главной задачей оперативного контроллинга является обеспечение методической, информационной и инструментальной поддержки менед жеров предприятия для достижения запланированного уровня прибыли, рентабельности и ликвидности в краткосрочном периоде.
Основное различие между стратегическим и оперативным контрол лингом заключается в том, что первый ориентируется на тенденции будущего периода, а второй — на настоящий период.
Вместе с тем в реальной практической деятельности стратегичес кий и оперативный контроллинг достаточно тесно взаимодействует друг с другом в процессе реализации функций управления. Служба контроллинга выступает в качестве координатора между правлением и подразделениями предприятия в процессе разработки стратегичес ких и оперативных планов развития предприятия, а также осуществ ляет контроль за их выполнением.
11. Инструментарий стратегического контроллинга.
Разберемся с инструментами стратегического управления, которые использует стратегический контроллинг.
1. «Собственное производство – поставки со стороны». Это объемная задача по расчету того, как лучше поступить: закупать комплектующие на стороне или наладить их собственное производство. Надо учесть производственные затраты, использование мощностей, складские расходы, качество изготовления, логистику, экономию времени, экологические факторы и многое другое.
2. Анализ конкуренции. Это постоянное сопоставление различных характеристик собственного предприятия с аналогичными показателями конкурентов. Такое сопоставление позволяет выявить как слабые места, так и преимущества фирмы. Одним из способов проведения такого анализа является анонимное анкетирование собственных руководителей. Между прочим, как считают многие специалисты, этот метод – один из важнейших методов выживания в конкурентной борьбе.
3. Логистика. Это даже не метод, а скорее целая наука рационализации перемещения сырья, материалов, товаров и прочих товарно-материальных ценностей в соответствии с принципом «точно в срок». Предприятия, использующие логистику, в состоянии значительно снизить свои затраты на перевозки и хранение товарно-материальных ценностей. (Хорошие специалисты-логистики ценятся на вес золота.)
4. «Портфельный анализ». В основе такого анализа лежат концепции эффекта кривой опыта и жизненного цикла продукта. Предприятие подразделяет производимые им продукты по четырем стратегическим сегментам бизнеса, в зависимости от фактического состояния и перспектив развития товаров: «новый» товар, «развивающийся» товар, товар «на взлете» и товар «умирающий». В соответствии с проведенным анализом предприниматели планируют сокращение выпуска товара, сворачивание проекта, или наоборот – расширение его финансирования, а также переключение мощностей на выпуск более перспективного изделия.
5. Анализ потенциала. Метод напоминает анализ конкуренции, но сравнение характеристик предприятия происходит только с рыночным лидером. На его фоне особенно резко высвечиваются недостатки, которые менеджеры должны устранить, если, конечно, они надеются на долгосрочное существование предприятия.
6. «Стратегические разрывы». Анализ выполнения долгосрочной стратегии предприятия: сопоставление запланированных и реальных показателей как качественных, так и количественных. Осуществляется на основе анализа внутренней и внешней среды фирмы, а также анализа ее конкурентов.
7. Разработка «сценариев». Используя этот метод (реакции на возможные изменения), предприятие производит планирование своей деятельности для неопределенного развития событий. Поэтому сценарий разрабатывается как минимум в трех вариантах: наилучший ход событий, наихудший и средний (наиболее реальный). Менеджеры предприятия разрабатывают алгоритм действий для любого из вариантов с целью сохранения жизнеспособности фирмы.
Разобравшись с инструментами стратегического контроллинга, становится ясно, что их целесообразно использовать менеджерам крупных компаний, которые приходят на рынок «всерьез и надолго». Представители же малого бизнеса воспользоваться инструментами стратегического контроллинга не смогут в силу недостаточной материальной базы для этого, а также в силу того, что при наступлении неблагоприятных условий для бизнеса им намного проще закрыть свое малое предприятие, чем бороться за его существование в отдаленной перспективе.
12. Инструментарий оперативного контроллинга.
Главной целью этого вида контроллинга является создание такой системы управления, которая эффективно помогает достигать текущие цели предприятия, а также оптимизирует соотношение «затраты – прибыль».
Оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочные цели и контролирует такие основные экономические показатели фирмы, как рентабельность, ликвидность, производительность и прибыль, что наиболее близко и понятно в сфере малого бизнеса, где не обязательно разбираться в вопросах стратегического управления. Задачи, в основном, включают в себя стоимостной учет, оперативное планирование и бюджетирование, анализ стандартов производительности и отношений, формирование отчетов, сравнение результатов с целями, параметрический анализ, формирование нестандартных отчетов.
Соответственно и арсенал основных методов и инструментов оперативного контроллера достаточно сильно отличается от стратегического. Наиболее известными являются следующие инструменты.
1. «ABC-анализ». Метод основан на разделении покупных материалов, поставщиков и задач рабочего дня на три группы. Считается, что, как правило, небольшому количественному выражению соответствует большое стоимостное выражение – это группы «А» и «В». Следует уделить пристальное внимание этим группам, а по группе «С» проводить или выборочный контроль, или установить для нее минимальный резерв. Этим методом акцентируется внимание руководства на действительно дорогостоящих и решающих участках. Хотя считается, что метод эффективен при больших оборотах на предприятии, но и очень малым предприятиям не стоит им пренебрегать.
2. Анализ объема заказов. Метод практически аналогичен «АВС-анализу», но отличается тем, что исследованию подвергаются покупатели и заказчики. Считается, что относительно небольшое количество заказчиков формирует подавляющую часть объема реализации. Рекомендуется снижать количество мелких заказчиков. Метод также эффективен при больших оборотах на предприятии, поэтому для малых предприятий не особо пригоден. (Ведь им как раз приходится бороться за каждого заказчика.)
3. Оптимизация объемов заказов при закупке. Как правило, с увеличением объема закупаемой партии снижается ее цена. Однако при этом увеличиваются и расходы на содержание склада. Оптимальной партией закупки материалов считается такое количество материала, которое покажет точка пересечения кривых складских затрат и стоимости партии материала. К сожалению, небольшие размеры закупок и складов чаще всего не дают возможности малым предприятиям эффективно использовать этот метод.
4. Метод расчета сумм покрытия. Основан этот метод на системе директ-костинга. Расчет прибыли начинается от имеющейся рыночной цены, из которой последовательно вычитаются прямые, общепроизводственные и общехозяйственные расходы, и соответственно формируются «сумма покрытия 1», «сумма покрытия 2» и «сумма покрытия 3» (это и есть наша прибыль). Метод представляет наиболее точный результат доходности или убыточности изделия. Максимально целесообразен для применения малым бизнесом.
5. Анализ величин в точке безубыточности. Путем деления постоянных затрат предприятия на «сумму покрытия 1» товара (из предыдущего метода) находится минимальное количество изделий, которое необходимо реализовать с целью избежания риска убытков. Далее можно рассчитать сумму минимальной выручки предприятия или размер минимальной загруженности оборудования. Очень удобный метод, если предприятие выпускает только один вид изделий. При наличии нескольких разноплановых видов продукции необходимо производить распределение постоянных затрат между ними, что бывает не всегда удобно.
6. Анализ возникающих на предприятии узких мест. Происходит поиск места ограниченных возможностей предприятия: по времени, материалам, оборудованию. Для различных изделий рассчитывается величина доходности, формируемая на единицу узкого места. (Проще говоря, если у нас, например, ограниченное количество сырья, то использовать его надо для производства только тех товаров, продажа которых приносит нам максимальный доход.) На основе этого показателя происходит расчет оптимальной структуры выпуска продукции.
7. Методы расчета инвестиций. К ним относятся методы оценки отдельных инвестиционных объектов (статические):
метод сравнения по издержкам;
метод сравнения по прибыли;
метод расчета рентабельности;
метод расчета срока амортизации;
динамические:
метод расчета ценности капитала;
метод расчета внутренней нормы рентабельности;
метод аннуитетов.
Могут применяться малыми предприятиями в полном объеме, но для этого все эти методы предпринимателю придется изучать отдельно.
8. Оптимизация размеров партии продукции. Считается, что оптимальный размер выпускаемой партии продукции находится как результат пересечения кривой постоянных затрат, которые снижаются с увеличением объема выпуска готовой продукции, и кривой роста складских затрат. Небольшие объемы производства на малых предприятиях не позволяют достаточно эффективно использовать этот метод. Но, с другой стороны, при таком росте арендных ставок на складские помещения, который наблюдается сейчас, над применением этого метода стоит серьезно задуматься и малому бизнесу.
9. «Кружки качества». Этот более чем экзотический для нашей страны метод был впервые разработан в Японии, а в настоящее время активно используется на многих зарубежных предприятиях. «Кружки качества» – это группы сотрудников предприятия, созданные для решения какой-либо производственной проблемы. Этот метод позволяет высвободить инициативу работников, позволяет им отождествить себя с предприятием, то есть активно задействован «человеческий фактор». Один из наиболее сложных методов, так как тесно связан с непредсказуемой областью психологии. Однако, в случае успеха, эффект может быть ошеломляющим. На малых предприятиях метод использовать даже легче, чем на крупных ввиду более тесных личных контактов трудящихся. Многие предприниматели и так используют этот метод, даже не подозревая об этом: ведь они часто советуются со своими работниками. Значит, остается только поставить все это на научную основу.
10. Анализ скидок. При предоставлении скидки снижается величина доходности изделия, которая должна компенсироваться увеличением количества продаж в целом. Метод позволяет рассчитать соотношения между снижением уровня прибыльности из-за предоставления скидок и необходимым размером увеличения реализации, чтобы покрыть эти скидки.
11. Анализ областей сбыта. Производится анализ получаемых сумм покрытия в разрезе регионов сбыта продукции. Достаточно эффективен для малых предприятий в сфере торговли, имеющих несколько точек сбыта. В этом случае должен происходить отдельный анализ деятельности каждой торговой точки.
12. Функционально-стоимостной анализ. Самый сложный и дорогостоящий метод. В процессе функционально-стоимостного анализа происходит полная раскладка процесса производства на минимальные составные элементы, каждый из которых подробно и дотошно изучается, обосновывается его необходимость, а также целесообразность связанных с ним затрат времени и сырья. После подробного анализа происходит синтез изученных элементов, и формируется новая система. Как правило, функционально-стоимостной анализ позволяет существенно сократить расходы, но его применение целесообразно не чаще чем раз в пять-шесть лет из-за сложности и дороговизны этого метода.
13. «XYZ-анализ». Проводится разделение закупаемых для производства материалов на три группы в разрезе структуры потребления: потребление носит постоянный, колеблющийся или разовый характер. Эффективно комбинирование данного метода с «АВС-анализом». Направлен на оптимальное регулирование поставок. Эффективен в случае наличия больших складских запасов.
Подводя итоги, можно сказать, что на малых предприятиях применение многих из этих методов серьезно затруднено, так как они эффективно применяются к большим массивам экономической информации, то есть подходят в основном для крупных производственных комплексов. Но на самом-то деле для того, чтобы добиться положительного экономического результата для своего бизнеса, совсем необязательно применять их все.
Для малых предприятий, по нашему мнению, вполне можно рекомендовать использование следующих инструментов контроллинга:
анализ величин в точке безубыточности;
метод расчета сумм покрытия, который является основой контроллинга на любом предприятии (и большом, и малом);
анализ возникающих на предприятии узких мест;
методы расчета инвестиций;
«кружки качества»;
анализ скидок;
анализ областей сбыта.
13. Участие службы контроллинга в стратегическом и оперативном менеджменте (+ см. 10-11-12)
Служба контроллинга вы ступает в качестве координатора между правлением и подразделе ниями предприятия при разработке стратегических и оперативных планов, а также осуществляет контроль за их выполнением.
Сегодня текущий контроллинг в своей деятельности не может довольствоваться данными финансового (бухгалтерского) учета, так как этот учет в первую очередь ориентирован на внешнего пользователя и ведется по правилам и предписаниям государствен ных органов. Этому учету неизвестны многие понятия и категории экономики предприятия, без которых актуальная оценка затрат и ре зультатов невозможна. К числу таких понятий относятся все виды калькуляционных затрат, приведенные (дисконтированные или на ращенные) стоимости и т.д., поэтому для реализации функций опе ративного контроллинга на предприятии необходим принципиально другой вид учета: управленческий. Основные принци пы, методы и инструменты управленческого учета достаточно хо рошо представлены в зарубежной переводной и отечественной лите ратуре, поэтому они не требуют дополнительного разъяснения.
В организациях, различающих и признающих важность как опе ративного, так и стратегического менеджмента, как правило, в самостоятельные организационные единицы выделяют подразделения текущего и стратегического контроллинга.
Два типа контроллинга - стратегический и оперативный.
1) Стратегический - помощь в использовании всего потенциала, определяет цели и задачи для оперативного. Целевая функция - обеспечение успешного функционирования. Показатели успеха – доля рынка, рост рынка и т.д. Перспектива - долгосрочная и среднесрочная. В целях поддержания стратегического плана нужно осуществлять стратегический контроль. При формировании его концепции решают задачи:
- установление нормативных величин;
- определение реальных величин;
- выявление необходимых действий для управления отклонениями.
Процесс стратегического контроля - 3 фазы:
- формирование конрольных величин;
- проведение контрольной оценки;
- принятие решения.
Основной источник информации в стратегическом контроллинке - стратегический учет, а инструмент - метод стратегических балансов. Они могут быть внешние (измерение шансов и рисков компании на рынке), и внутренние - выявление узких мест на предприятии.
2) Оперативный - оказание помощи в достижении запланированных целей. Показатели - прибыль, рентабельность, краткосрочная перспектива. Основная задача - обеспечение поддержки менеджерам для достижения запланированных показателей. Основное отличие - стратегический ориентируется на тенденции, операционный - на настоящее.
14. Характеристика, цели и инструментарий объектов контроллинга на предприятии: контроллинг внешней среды (КВС),.
Целевая задача контроллинга внешней среды (КВС) - ориентация управленческого процесса на избежание рисков, связанных с внеш ней средой в долгосрочных и краткосрочных перспективах.
Задачи КВС:
Прогрессивных предпринимателей сегодня интересует не только деятельность организации, но и фоновая информация о внешней сре де, с учетом которой намечаются альтернативные пути развития предприятия, качественные изменения и поворотные пункты.
Вследствие нестабильности и непредсказуемости современной макро- и микроэкономической ситуации важнейшими задачами кон троллинга являются оценка риска и подготовка решений по управле нию рисками предприятия.
Инструменты: Дескрипторы. Целесообразно четко выделить следующие сег менты внешней среды:
Для краткого описания и разграничения сегментов внешней сре ды используют дескрипторы - показатели, с помощью которых изме ряют важнейшие тенденции развития и изменения внешней среды В качестве дескрипторов могут, например, использоваться показатели численности работников региональной службы сбыта, индекс изме нения валового социального продукта,
Анализ фактов, событий и отклонений. При анализе со стояния внешней среды особое внимание уделяется анализу рынков, анализу уровня конкуренции и технологий. Анализ работы предпри- ятий-конкурентов строится по такой же схеме, что и анализ работы собственного предприятия. В практике используют разные виды анализа и их комбинации. Так, различают анализ, проводимый исключительно на базе прошлой фактической информации (анализ фактов), на базе информации, ори ентированной в прошлое и будущее (анализ событий и отклонений), на базе будущей информации (анализ планируемых показателей). Анализ отклонений является частью процессов контроллинга; анализ планируемых показателей служит для оценки составленных планов и выбора плановых альтернатив.
Функционально-стоимостный анализ. Объектом функ ционально-стоимостного анализа чаще всего служат продукты, про дуктовые группы и производственные процессы. Стоимостный ана лиз позволяет повысить эффективность деятельности в аспекте соот ношения затраты/результаты выполнения процессов, требуемых для разработки и производства того или иного продукта.
Бенчмаркинг. По одному из простых классических определе ний бенчмаркинг (benchmarking) - это метод современного менедж мента, который представляет собой аналитический процесс точного измерения и сравнения всех операций по разработке и производству продуктов мирового класса как на собственном предприятии, так и у конкурентов.
PIMS-анализ. Такой анализ воздействия рыночных стратегий на прибыль проводится и для предприятия в целом, и для отдельных полей бизнеса на базе банка данных о более чем 2000 однородных полей бизнеса. При этом рассматривается воздействие специфиче ской среды того или иного вида бизнеса и внутренних факторов, дей ствующих на самом предприятии, на показатели ROI и денежного потока (КФ).
Методы прогнозирования. Прогноз состояния внешней сре ды, необходимый для планирования оценки микро- и макроокруже ния, формирует основу оценки альтернатив поведения предприятия под воздействием внешней среды
Анализ сильных и слабых сторон предприятия - важней ший инструмент контроллинга для стратегического планирования. Посредством него можно быстро и просто определить мнение ме неджеров о собственном предприятии.
Диагностика по слабым сигналам позволяет на основе ранних и неточных признаков (слабых сигналов) выявить кризисную ситуацию и своевременно отреагировать на нее.
Сценарии. Одним из методов контроллинга внешней среды, со единяющих качественные и количественные методы прогнозирова ния состояния внешней среды, является разработка сценариев.
К технике разработки "сценариев" относят методы, с помощью которых можно составлять так называемые сценарии (картины бу дущего), отражающие гипотетическую последовательность событий, показывающие причинно-следственные связи между ними и ключе вые параметры, имеющие большое значение для принятия решений
Система раннего предупреждения. В контроллинге внеш ней среды применяется также система раннего предупреждения - особая информационная система, благодаря которой руководство предприятия получает сведения о потенциальных опасностях, грозя щих из внешней среды предприятия, с тем чтобы своевременно и це ленаправленно реагировать на "угрозы" соответствующими меро приятиями
15. Характеристика, цели и инструментарий контроллинга сбыта.
Целевой задачей контроллинга маркетинга и сбыта (КМС) является информационная поддержка менеджмента по удов летворению потребностей клиентов.
Контроллер в области маркетинга и сбыта участвует в процессах планирования, координации и контроля, связанных с рыночной ак тивностью предприятия: идет ли речь об изменении сбытовой поли тики, или о выходе на новые рынки, либо о расширении ассортимен та продукции и услуг и т.д.
Традиционно выделяют четыре основные сферы деятельности и политики маркетинга, более известные в литературе под названием маркетинг-микс:
коммуникационная политика
В сферу интересов КМС входит планирование, учет и кон троль результатов маркетинговых и сбытовых мероприятий, но не путь и методы реализации. Для контроллинга мероприятия по марке тингу и сбыту представляют собой "черный ящик", на входе и выходе которого - количественные параметры, получаемые из системы фи нансового и управленческого учета.
В теории и на практике различают задачи стратегического и опе ративного КМС.
Стратегический КМС, включающий в себя стратегическое пла нирование и контроль, предусматривает:
Оперативный КМС предусматривает решение ряда задач.
инструменты: GAP-анализ (анализ стратегических "разрывов"). Это класси ческий инструмент долгострочного планирования. Сущность метода состоит в установлении отклонений желательного развития ситуации от ожидаемого.
Портфолио-анализ. Термин портфолио, возникший в области финансов, означает "оптимальный с точки зрения сочетания риска и доходности набор инвестиций". По отношению к предприятию порт фолио-анализ представляет собой распределение деятельности пред приятия по отдельным стратегиям в разрезе продуктов и рынков. На основании анализа, в частности, матриц выявляются потен циалы успеха предприятия и формируется стратегия их реализации.
Рассмотренные выше инструменты контроллинга используются преимущественно в сфере стратегического маркетинга и сбыта.
Ниже представлены основные инструменты контроллинга в об ласти оперативной маркетинговой и сбытовой деятельности.
Расчет маржинальной прибыли. В краткосрочном плане приоритетной целью контроллинга является обеспечение экономич ности служб маркетинга и сбыта. Контроллинг должен следить за тем, чтобы разница между доходами с оборота и издержками на мар- кетинг-микс стремилась к максимуму.
Сравнительные расчеты. При выполнении сравнительных расчетов ограничиваются лишь анализом издержек. При этом из держкам на маркетингово-сбытовые мероприятия противопоставля ется величина результата деятельности предприятия: доход, оборот, прибыль и т.д. Этот подход базируется на том предположении, что результаты деятельности предприятия не возникают сами по себе: в их основе лежат определенные причины и факторы.
16. Характеристика, цели и инструментарий контроллинга закупок (снабжения).
Целевыми задачами контроллинга обеспечения ресурсами (контроллинга закупок) являются контроль за экономичностью издержек при снабжении материалами, текущая оценка закупок и формирование ориентированной на рынок системы материального снабжения.
Деятельность предприятия в области закупок преследует цель найти и предоставить с минимальными издержками материальные ресурсы, необходимые для производственного процесса. В рамках контроллинга обеспечения ресурсами (КОР) в первую очередь рассматривается информационное обеспечение процесса приобретения производственных ресурсов. Контроллер должен помочь организовать таким образом функционирование подразделения по снабжению, чтобы оно оптимально обеспечивало предприятие материалами. В обязанности контроллинга закупок входит также расчет эффективности работы подразделений по снабжению. КОР призван предоставить подразделениям по снабжению всю информацию о закупаемых материалах, необходимую для принятия решений о покупке, определить верхний предел цен на покупаемые материалы (исходя из цен производимых товаров) и затем провести анализ того,
какие материалы могут стать критическими для предприятия (из-за недостатка которых возможно прерывание производственного процесса) и какими мерами эти "узкие места" могут быть устранены.
Инструменты КОР:
Инструменты контроллинга закупок:
1) первичные исследования (опросы и наблюдения, которые дополняются экспериментальными, практическими методами);
2) вторичный анализ (обработка полученной информации):
- АВС-анализ. Задача ABC - анализа состоит в оказании помощи покупателю (службам обеспечения) при выборе наиболее значимых для предприятия материалов. В процессе ABC-анализа рассчитываются количество и стоимость потребляемых материалов. По итогам расчета формируются три группы товаров: А (наибольшей кумулированной стоимостью - количество товара, умноженное на его цену), В (в диапазоне от 50 до 90% кумулированной стоимости) и С (минимальной).
- Анализ возможных ситуаций прерывания процесса производства.
- Определение верхних границ цен (максимальная цена, которую предприятие готово заплатить за товар).
17. Характеристика, цели и инструментарий контроллинга производства
Целевая задача – управление производственными издержками. Согласование произв.планов.
Задачи:
Основные критерии оценки производства – рентабельность и производительность ресурсов. Составляются отчеты, включающие не только величины фактически возникших отклонений по наиболее существенным факторам, но и комментарии к ним. Подготовка мероприятий по снижению производственных издержек. Управление рентабельностью капитала. Реализация систем качества.
Инструменты:
В обязанности контроллера производства входит составление отчётов, включающих не только величины фактических возникших отклонений по факторам, но и комментарии к ним. Если контроллер выявляет негативные тенденции по контролируемым видам издержек, то он должен инициировать мероприятия по их устранению. В задачи контроллинга производства входит также управление рентабельностью капитала, задействованного в производственном процессе. К задачам КП может относиться информационная поддержка процессов, направленных на сокращение объёма бракованной продукции. Контроллинг должен оценивать различные стратегии, направленные на снижение суммарных издержек от прерывания производственного процесса: совершенствование системы планово-предупредительного ремонта, создание резерва мощностей и запасов по производственным переделам.
18. Характеристика, цели и инструментарий контроллинга логистики
Логистика применительно к предприятию - это планирование, управление и контроль за складированием и транспортированием материальных ресурсов внутри предприятия и вне его.
Целевой задачей контроллинга логистики (КЛ) является текущий контроль за экономичностью процессов складирования и транспорти рования материальных ресурсов. Контроллинг должен обеспечить ру ководство предприятия информацией, необходимой для принятия ре шений в сфере логистики, а также осуществить согласование и опти мизацию материальных потоков с другими процессами, протекающими на предприятии.
Первоочередные задачи KJI - текущий контроль экономичности и информационное обеспечение принятия решений в тех сферах логи стики, которые существенны для достижения цели предприятия. С по мощью контроллинга необходимо определить оптимальную степень готовности поставщиков с учетом соответствующих затрат на склади рование, транспортных издержек и выбрать оптимальные места для складирования на территории предприятия. KJI должен обеспечить формирование оптимальных стратегий предоставления подразделени ям предприятия материалов, рассчитать оптимальную структуру сети дистрибьютеров, выбрать наиболее подходящие системы складирова ния.
Инструменты:
Планирование потребности в материалах. Исходя из информации, содержащейся в производственной программе, точно устанавливающей вид, качество и количество производимых в едини цу времени продуктов, контроллинг определяет соответствующие по требности в материалах, полуфабрикатах и комплектующих. В функ ции контроллинга входит также разработка методики управления складскими запасами.
Расчет издержек. Предпосылкой проведения расчетов издер жек служит системный охват работ в области логистики и связанных с ними издержек. Методы учета, используемые в производственном процессе, дают возможность определить виды издержек.
Контроль экономичности деятельности службы логи стики. В этой области контроллинг призван вырабатывать рекомен дации для руководителей разного уровня таким образом, чтобы дос тигалась оптимальная комбинация затрат в логистике. При отслежи вании экономичности используются следующие основные показатели:
количество своевременно удовлетворенных потребностей общее количество потребностей в материалах
стоимость прерывания процесса производства неудовлетворенная потребность в продукции
19. Характеристика, цели и инструментарий финансового контроллинга
Основная задача финансового управления - поддержание нужного уровня рентабельности и обеспечение ликвидности. Контроллинг обеспечивает:
- участие в формировании специфических источников финансирования;
- составление балансов и отчетов о прибылях и убытках, формирование финансовых планов;
- контроль финансовых показателей.
Задачи финансового контроллинга:
1) Обеспечение ликвидности. Ликвидность - способность активов быть быстро проданными по цене, близкой к рыночной.(способность в необходимом объеме и в любое время выполнить обязательства по выплатам денежных средств). Три направления:
- структурное поддержание ликвидности - удержание сбалансированной структуры капитала, чтобы была возможность получить дополнительные денежные средства (оптимальное сочетание собственных и заемных средств);- текущее обеспечение ликвидности - ориентировано на финансовый план. ФК должен координировать базовые планы. Также должен планировать соответствие структуры баланса;- поддержание ликвидности резервов и финансирование.
2) С помощью бюджетирования прояснение взаимосвязи между внутренними и внешними сферами.
3) Исполнение на практике показателей.
Функции ФК:
Контроль, который включает оценку планов и их выполнение, корректировку планов и повышение их качества.
ФК – инструмент анализа баланса и отчет о прибылях и убытках.
Используется показатель WC (работающий капитал): WC = стоимость оборотного капитала (ОК) - краткосрочный заемный капитал. Он показывает, какая доля ОК может использоваться для покрытия долгосрочных обязательств.
Также для анализа WC используют финансовую паутину - с ее помощью проясняем связь между различными целями финансового контроллинга.
Финансовый контроллинг используется в первую очередь как ин струмент анализа баланса и отчета о прибылях/убытках.
В качестве инструментов в финансовом контроллинге применяются:
Рассмотрим кратко некоторые инструменты финансового кон троллинга, представляющие перспективный интерес.
Анализ работающего капитала (РК, Working Capital). Ве личина РК складывается из стоимости оборотного капитала за выче том краткосрочного заемного капитала. РК показывает, какая доля оборотного капитала используется для покрытия долгосрочных обя зательств. Эта величина должна быть положительной.
Дополнением к этой величине является коэффициент Quick Ratio, представляющий отношение ликвидных средств к краткосрочным обязательствам, показывающий степень покрытия задолженности.
Баланс движения средств и финансовый план. С помо щью типовой расчетной схемы планируются конкретные платежи по сделкам и осуществляется анализ отклонений. Финансовый план мо жет быть более подробным и ориентироваться на источники резуль тата. При этом в плане выделяются платежи, влияющие на результат, и нейтральные. Такой подход дает возможность интегрировать фи нансовое планирование и планирование результата.
20. Характеристика, цели и инструментарий контроллинга персонала
Управление персоналом на предприятии следует понимать как процесс, охватывающий все основные фазы: планирование, контроль и регулирование. Для эффективного управления этим процессом, обеспечивающим конкурентоспособность предприятия в долгосроч ной перспективе, необходимо разработать и внедрить систему кон троллинга персонала.
Под контроллингом персонала понимают систему внутрифир менного планирования и контроля в сфере персонала, которая помо гает преобразовывать стратегические установки в плановые величи ны и конкретные мероприятия, а также формировать основные поло жения по управлению персоналом.
В сферу деятельности контроллинга персонала входят разработка и предоставление инструментов для обеспечения стратегического и оперативного потенциала поддержания необходимой производитель ности труда на предприятии.
Основной задачей контроллинга персонала является системати ческая и интегрированная обратная связь между планированием и анализом отклонений. Обычно выделяют следующие базисные функ ции контроллинга персонала:
Для реализации перечисленных выше функций контроллинга персонала должны решаться следующие задачи:
Инструменты: Контроллинг потерь рабочего времени как составная часть всех вышеприведенных задач должен согласовываться с другими ме роприятиями контроллинга персонала.
Основными направлениями контроллинга потерь рабочего вре мени являются:
Сравнение по показателям. При оценке эффективности ра боты персонала могут использоваться как количественные, так и каче ственные оценки. Сравнение по количественным показателям может осуществляться в динамике внутри предприятия. Примером такого метода оценки может служить японская система внутрипроизвод ственного сравнения Kaizen. Для сравнения с другими предприятиями целесообразно использовать такие инструменты, как бенчмаркинг (benchmarking) и др. Метод бенчмаркинг предполагает сравнение и по количественным, и по качественным показателям. Для измерения и оценки качественных показателей в системе контроллинга персонала целесообразно использовать методы и инструменты нечетких мно жеств, интервальных данных и вербальные оценки экспертов. Для установления зависимости между результатом работы предприятия и данными по персоналу могут использоваться методы и инструменты корреляционно-регрессионного анализа.
Измерение и оценка реализованных мероприятий и результатов работы персонала выполняются с помощью системы отдельных и ком плексных показателей. Как известно, показатели служат для того, что бы в численном виде кратко и точно информировать руководство о реализации целей предприятия в области персонала. При этом с помо щью показателей можно одновременно контролировать на предпри ятии реализуемые мероприятия и процессы.
21. Характеристика, цели и инструментарий контроллинга инвестиций
Главная направленность контроллинга инвестиций (КИ) - дости жение целей предприятия в сфере инвестиционной деятельности.
К числу основных задач деятельности инвестиционного контрол линга относятся:
Стратегический инвестиционный контроллинг должен помочь менеджерам использовать шансы, снижая будущие риски путем при способления предприятия к изменениям в окружающем мире
Важной задачей инвестиционного контроллинга является прове дение подготовительных работ перед приобретением новой собст венности, в том числе предприятий. Проводится предварительный отбор потенциальных кандидатов, определяются ранг и приемлемая цена приобретения. Для проведения подобных работ должны быть разработаны соответствующие методы.
Контроллинг инвестиций поддерживает процесс принятия реше ний по выбору предпочтительных проектов на этапах поиска и оцен ки. При этом решаются следующие задачи:
Из приведенного перечня задач КИ вытекает необходимость системного планирования и контроля инвестиционных проектов. В первую очередь необходимы разработка подходящих методов про ведения инвестиционных расчетов и оценки рисков, нормирование и контроль всех важных для принятия решений данных.
В настоящее время известны следующие методы инвестицион ных расчетов:
Статические методы инвестиционных расчетов по зволяют оценить отдельные инвестиционные проекты исходя из ожидаемого результата от их реализации за один период. Наиболее распространены следующие статические методы:
Динамические методы инвестиционных расчетов в от личие от статических предполагают проведение расчетов для всего срока реализации инвестиционного проекта с учетом стоимости раз новременных выплат и поступлений.
К числу основных динамических методов расчета эффективности инвестиций относят:
Сценарии и математические модели. Общий недостаток статических и динамических методов заключается в рассмотрении только монетарных величин. Более широкие возможности открыва ются при работе с матмоделями и сценариями. Они позволяют рас смотреть более широкий спектр факторов инвестиционного проекта, варианты развития событий и оценить влияние изменений по состав ляющим на общий результат реализации проекта, например, в виде анализа чувствительности.
22. характеристика, цели инструментарий контроллинга исследований и развития
Задачи контроллинга исследований и разработок состоят в целенаправленном сборе и анализе информации для планирования, координации и контроля деятельности в области исследований и разработок.
Наряду с генеральной задачей ориентированного на результат проведения всех процессов по внедрению нового технического мышления в отношении продуктов и областей применения, контроллер ИР имеет следующие специфические задачи:содействие при стратегическом и оперативном планировании программ ИР (создание, проведение, прекращение проектов ИР, установление приоритетов в зависимости от бюджета); оценка предлагаемых проектов ИР с точки зрения рынка, затрат и экономичности; планирование и контроль бюджета сферы ИР по видам затрат, местам затрат и носителям затрат (проектам);контроль сроков реализации по каждому проекту и результатов проекта; выбор и контроль показателей; активная информация исследователей и разработчиков об экономических и рыночных данных, например, ситуация с конкуренцией или патентной чистотой; сотрудничество в процессе экономической оценки проектов и формулировании новых проектов.
СПЕЦИФИЧЕСКИЕ ПОКАЗАТЕЛИ КОНТРОЛЛИНГА В ИР
а) Интенсивность ИР -Общие затраты в области ИР в процентах по отношению к обороту.
Например, для Германии характерно следующее распределение: Самолетостроение и космическая техника 30,9 %Электромашиностроение 8,3 % итд
б) Доля инноваций. Оборот от проектов/продуктов не старше, чем "х" лет, по отношению к общему обороту.
в) Время возникновения продукта.Затраты времени от идеи до внедрения на рынок
г) Время безубыточности.Расход времени, с момента которого доход начинает превышать предварительно сделанные инвестиции.
д) Возврат вложения (ROI).
е) Другие показатели:возрастная структура исследовательских проектов;отношение затрат на исследования к затратам на разработки; доля отдаваемых другим исполнителям заказов на ИР; начатые, продолженные и законченные проекты за год; итд
Информацию о тенденции развития получает контроллер посредством сравнения этих показателей внутри предприятия на протяжении времени или сравнением с соответствующими показателями других предприятий в этой области.
Само собой контроллинг ИР очень отличается также в зависимости от каждого конкретного случая, идет ли речь об исключительно исследовательском и разрабатывающем учреждении, о большом предприятии, которое объединяет ИР и серийное производство, или речь идет о малом или среднем предприятии, возникшем на основе инновации.
ИНСТРУМЕНТЫ КОНТРОЛЛИНГА: Бенчмаркинг (BENCHMARKING) (есть процесс определения, разделения и использования знаний и лучших практических примеров. Он направлен на то, чтобы улучшить любой заданный бизнес процесс с помощью исследования лучших подходов, а не просто измерения лучшей производительности)
ПРОЦЕСС КОНТРОЛЛИНГА в сфере ИР включает в себя:
процесс принятия решений, т.е. планирование, передача результатов планирования в отдел разработок, а также дальнейшее руководство и контроль;
организация контроллинга ИР (организация структуры и плана, реализация посредством системы электронной обработки данных, а также относящееся к проекту планирование и контроль);
оценка и финансирование работы ИР;
инвестиционный контроллинг;
внутренняя и внешняя отчетность об ИР.
23. система управленческого учета как основа информационной системы контроллинга.
Типовая система бухгалтерского учета ориентирована, прежде всего, на внешнюю отчетность, а система управленческого учета предназначена для решения внутренних задач управления предпри ятием.
В менеджменте учет представляет собой сбор, регистрацию и обобщение всей информации, необходимой руководству компании для принятия управленческих решений. По оценке западных специа листов, именно на постановку и ведение управленческого учета тра тится до 90% времени и ресурсов, в то время как на традиционный финансовый учет уходит только оставшаяся часть. Параллельные информационные системы, как правило, нерентабельны и не всегда информативны из-за сбоев в повторном учете, поэтому возникает потребность в интегрированной системе учета.
Для того чтобы управлять, надо контролировать различные компо ненты бизнеса: труд, ценообразование, рентабельность, распределение ответственности и др. Тенденция управленческого учета - охват всех сторон бизнеса. Отличительным признаком управленческого учета в системе контроллинга, который необходимо учитывать при создании информационной системы (ИС), является интегрированность. Можно выделить вертикальную и горизонтальную интеграцию.
Горизонтальная интеграция предполагает сопоставимость дан ных в учетных блоках.
Вертикальная интеграция охватывает цикл принятия управлен ческих решений: план - организация выполнения плана — учет - кон троль - анализ - регулирование. Естественно, учетный компонент - лишь одна из сторон этой интеграции.
Поскольку узловым моментом в интеграции является сопоставление затрат и доходов, то наиболее важными становятся операции управле ния доходами, управления расходами и управления результатами через влияние как на доходы, так и на расходы. Вертикальная интеграция яв ляется непосредственным отражением концепции контроллинга и должна быть отражена как в организационной структуре службы кон троллинга, так и в архитектуре информационной системы предприятия.
Практическая реализация управленческого учета служит основой для решения ряда задач управления предприятием, предусматривающих:
Выделяют ряд специфических принципов, характерных для сис темы управленческого учета:
Переход к полномасштабному управленческому учету преду сматривает учет не только на уровне предприятия в целом, но и на уровне отдельных функциональных и структурных подразделений в рамках системы контроллинга.
Для построения целостной системы учета для целей управления необходима структуризация учета.
Управленческий учет призван обеспечить расшифровку доходов, затрат, прибыли и в конечном итоге показателей рентабельности в разрезе организационных единиц предприятия, продуктов, услуг, клиентов и др. Система кодификации управленческого учета строит ся на основе иерархического классификатора направлений учета. По выбранным срезам анализа осуществляется суммирование по соот ветствующим признакам классификатора. Сочетание нескольких признаков обеспечивает возможность реализации сложных запросов.
24. Система показателей оценки предприятия и его подразделений
В экономике под показателями понимают абсолютные и отно сительные величины, которые отражают те или иные экономические реалии хозяйственной деятельности организации (предприятия). Как правило, имеющиеся показатели не служат непосредственно целям контроллинга, в связи с чем во многих случаях необходимы их отбор, систематизация и дополнение.
Важнейшее требование к системе показателей в контроллинге -ре левантность управлению, т.е. соответствие показателей целям управле ния процессом, подразделением, предприятием. Они должны адекватно отражать состояние и результаты деятельности в определенной сфере. Другое важное требование - объективность, т.е. показатели должны базироваться на количественных, объективно измеряемых и отражаю щих сущность данных.
Кроме того, к показателям предъявляется еще ряд требований, среди которых следует выделить:
Можно систематизировать показатели по различным признакам, выделяя, например, абсолютные и относительные, стоимостные и натуральные. Пример систематизации показателей по экономической сущности:
Существует достаточно большое количество отдельных показа телей и их систем, которые можно классифицировать по различным критериям. Например, выделяют логико-дедуктивные и эмпирико- индуктивные системы показателей.
В основе логико-дедуктивных систем лежит конкретный показатель верхнего уровня, который по степенно в определенной последовательности расщепляется на пока затели более низкого уровня, находящиеся в смысловой связи с ос новным показателем.
Эмпирико-индуктивные системы созданы пу тем статистического отбора информационно наиболее значимых показателей.
25. Логико-дедуктивные системы показателей
считаются универсальными и применимыми для всех целей планирования, кон троля и управления как предприятия в целом, так и его частей в зави симости от фазы процесса планирования. Достаточно широко рас пространены логико-дедуктивные системы Du Pont, Pyramid Structure of Ratios, ZVEI, система показателей RL.
Du Pont. Система разработана одноименной американ ской компанией. Центральный показатель в ней - рентабельность инвестированного капитала (Return On Investment - ROI): ROI = (G / U)(U/К), где G - полученная/запланированная прибыль;
U - полученный/запланированный оборот;
К - используемый/планируемый для использования капитал.
Компоненты рентабельность оборота (GIU) и оборачиваемость капитала (U/K) постепенно разбиваются на конкретные составные части выручки, издержек и капитала.
Эта система довольно популярна среди практиков, однако суще ствует ряд критических замечаний к показателю ROI:
Pyramid Structure of Ratios. Система предложена Британ ским институтом менеджмента в первую очередь для сравнения по казателей деятельности предприятий. Коэффициентом верхнего уровня в системе также является ROI. Исходя из основной идеи сис темы, показатели формируются на основе отнесения различных по зиций к обороту, что ведет к ограничению информативности вели чин, не зависящих от оборота.
ZVEI. Система разработана в Германии Центральным союзом электротехнической промышленности {нем. ZVEI). Она представляет собой обширную систему показателей, используемую не только для планирования, но и для анализа во временном аспекте, а также для сравнения разных предприятий. ZVEI состоит из двух крупных бло ков: анализа роста и структурного анализа.
Анализ роста исследует важнейшие индикаторы успеха, выра женные в абсолютных величинах: портфель заказов, оборот, кеш флоу (КФ) и др.
Структурный анализ основан на показателях результативности и риска, разбитых на отдельные группы:
Система ZVEI используется, например, для сравнения несколь ких предприятий во времени с выявлением потенциалов роста. Ис пользование системы возможно и в обратном направлении - для ана лиза причин и постепенного формирования показателей более высо кого порядка.
26. Эмпирико-индуктивные системы показателей
Разраба тываются с помощью математико-статистических методов путем от бора для некоторой группы предприятий наиболее значимых показате лей. Основная цель этих систем показателей - раннее прогнозирование возможных ситуаций неплатежеспособности, т.е. установление, явля ется ли предприятие "здоровым" или "больным", "успешным" или "не достаточно успешным". В эту группу систем показателей входят сис темы Beaver и Weibel. Для банковской сферы используется система показателей CAMEL, а также система показателей рейтинга динами ческой финансовой стабильности (РДФС).
Beaver. Система была построена на основе эмпирического иссле дования 79 "успешных" и 79 "неуспешных" предприятий. В результате были отобраны шесть наиболее эффективных для целей прогнозиро вания коэффициентов, представляющих собой отношение:
Наибольшее значение приписывается первому коэффициенту.
Weibel. Система основана на исследовании 72 швейцарских предприятий. В результате были отобраны как наиболее информа тивные следующие показатели, представляющие собой отношение:
Названные системы используются для сравнения значений пока зателей, полученных для анализируемого предприятия, со значения ми, полученными в результате эмпирических исследований так назы ваемых "эталонных" предприятий.
к числу комплексных показателей можно отнести кеш флоу, который характеризует поток финансовых средств из про цесса оборота и отражает ситуацию с ликвидностью и финансовым развитием предприятия. На основе КФ рассчитывается ряд относительных показателей, на пример доля КФ в обороте, КФ в расчете на одного работника и др. Кроме того, на практике используются расчеты нескольких видов КФ. Анализ КФ важен в финансовой сфере: он является базой для опре деления годовых сумм, идущих на погашение долга.
27 Планирование………
Система планирования – инструмент скоординированного выведения сложной многопараметрической системы предприятия в заданные параметры и ограничения.
Планирование отвечает на вопрос: «Как сделать, чтобы…?» Планирование на предприятии относится к числу наиболее сложных и ответственных функций менеджмента.
Стратегическое планирование, в процессе которого вырабаты ваются цели, задачи и стратегии для предприятия в целом и его сфер бизнеса, формирует рамки для оперативного планирования.Оперативное планирование обеспечивает на базе стратегических целей выполнение соответствующих годовых (оперативных) планов, определяющих путь развития предприятия на короткий промежуток времени.
Плановые мероприятия и их количественные оценки в виде доходов и расходов предоставляют информацию для формирования бюджета. Планирование необходимых мероприятий как в начале, так и в конце планового процесса проводится при обязательном условии со гласования целей оперативного планирования руководством пред приятия.
Последовательность планирования: Базовые принципы:
Первый – определение границ («коридора»), в которых может нормально функционировать предприятие, то есть сохранять финансовую устойчивость и развиваться в установленном целями направлении.
Второй – «трансляция» базовых параметров деятельности предприятия в систему заданий и лимитов структурным подразделениям (не плановых показателей), которые сами осуществляют планирование действий.
Третий – формирование планов действий и бюджетов затрат структурных подразделений (центров ответственности) этими подразделениями. То есть подразделения сами определяют свои плановые показатели на основе заданий и лимитов затрат и согласований действий и объемов предоставляемых другим подразделениям услуг.
Четвертый – нормирование расхода всех видов используемых ресурсов. Это, в том числе, требования корпоративной информационной системы.
|
Уровень планирования |
Вид бюджета |
|
Предприятие |
План по прибылям и убыткам План по ресурсам План по эффективности Финансовый план План-баланс |
|
Профит-центр |
План по прибылям и убыткам План по ресурсам План по эффективности Финансовый план План-баланс План оборота |
|
Функциональные подразделения |
Бюджет на рекламу Бюджет обеспечения материалами План запасов План производства продукции |
|
Проекты |
Бюджет освоения рынка Бюджет разработки проекта Бюджет строительства |
|
Места возникновения затрат |
Бюджет на материалы Бюджет на персонал |
28. Бюджетирование ……..
бюджетирование на предприятии относятся к числу наиболее сложных и ответственных функций менеджмента. Бюджетные средства на реализацию мероприятий служат базой для достижения намеченных целей.
Плановые мероприятия и их количественные оценки в виде доходов и расходов предоставляют информацию для формирования бюджета.
Бюджет представляет собой план, выраженный в натуральных и денежных единицах. Бюджет - это выраженный в экономических показателях результат оперативного планирования, требующий дей ствий и управления, часть процесса планирования, обеспечивающая формализацию планов. Бюджет служит инструментом для управле ния доходами, расходами и ликвидностью предприятия.
Бюджет предприятия может рассматриваться в различном качестве:
Бюджет составляется в рамках формального процесса планирова ния - бюджетирования, в основе которого лежат пять основных прин ципов:
Бюджет создается в результате совместных усилий контроллера, ответственного за применяемые методы и подходы к процессу бюд жетирования, и менеджера подразделения с привлечением руководи телей.
|
Уровень планирования |
Вид бюджета |
|
Предприятие |
План по прибылям и убыткам План по ресурсам План по эффективности Финансовый план План-баланс |
|
Профит-центр |
План по прибылям и убыткам План по ресурсам План по эффективности Финансовый план План-баланс План оборота |
|
Функциональные подразделения |
Бюджет на рекламу Бюджет обеспечения материалами План запасов План производства продукции |
|
Проекты |
Бюджет освоения рынка Бюджет разработки проекта Бюджет строительства |
|
Места возникновения затрат |
Бюджет на материалы Бюджет на персонал |
Бюджет формируется на базе одного из альтернативных вариантов плана. Например, возможны следующие варианты планов: пессими стичный (вариант 1), наиболее вероятный (вариант 2) и оптимистич ный (вариант 3). Так, вариант 1 представляет собой минимальную цель и требует максимального сокращения имеющихся ресурсов; вариантом 2 предусмотрено достижение максимальных целей при умеренном уменьшении ресурсов; вариант 3 определяет максимальные цели со структуризацией ресурсов.
После одобрения руководством предприятия бюджет становится действующим. Бюджет имеет силу для целого временного периода. Меняющие ся данные, параметры или цели не ведут к изменению бюджета
29. анализ отклонений…………………
Анализ отклонений наряду с причинами, вызвавшими их, а также выработкой корректирующих мероприятий относится к числу важнейших задач оперативного контроллинга. Представлены виды отклонений, факторы возникновения, оценка и анализ отклонений, возникающих в производственной среде.
К числу важнейших задач оперативного контроллинга относятся: контроль над исполнением бюджета предприятия, установление отклонений, анализ причин, вызвавших отклонения, выработка корректирующих мероприятий. В результате бюджетирования устанавливаются плановые значения контролируемых величин, в качестве которых могут выступать количественные параметры деятельности предприятия, выраженные в натуральных и стоимостных показате-
лях, а также качество, сроки и т.д. Объем контролируемых величин с целью выявления отклонений и анализа их причин устанавливается экономической целесообразностью, определяемой через соотношение выгоды, получаемой от устранения причин отклонения, и затрат на их выявление. Возможен частичный контроль наиболее значимых величин, выявленных на основе АВС-анализа.
Фактические значения контролируемых величин выявляются на основе данных статистического, финансового и управленческого учета на предприятии. Обязательное условие сопоставления плановых и фактических величин — их содержательная однородность, которая, в принципе, должна быть обеспечена на стадии планирования. Кроме того, все плановые единицы предприятия — цехи, отделы и т.д. — должны работать в единой информационной базе данных, признаваемой всеми участниками процесса контроля и анализа, чтобы избежать кон-
фликтов, вызванных неоднозначным пониманием терминов.
Отклонения являются следствием изменения трех основных факторов: Объема производства, цен на ресурсы и норм расхода на единицу выпуска, причем обычно все факторы воздействуют одновременно. Это можно объяснить следующим:не выдержаны запланированные объемы производства (вследствие изменения спроса на различные виды продукции или из-за трудностей, связанных с ее производством, - недостаток мощностей, нехватка оборотного капита-
ла и пр.); изменились цены на ресурсы (в условиях нестабильности рынка сложно
прогнозировать цены); произошли изменения норм расхода: уменьшение (завышенные нормы бы-
ли разработаны ранее для выполнения планов, спущенных «сверху»), увеличение (налицо перерасход ресурсов — необходимо выявить причину и принять меры к ликвидации отклонений).
Отклонения плановых и фактических величин могут возникать по всем параметрам, определенным в бюджете: стоимостные параметры — затраты, доходы с оборота, маржинальная при-
быль, поступления, выплаты, дебиторские и кредиторские задолженности,
капитал и т.п.; см 30 вопрос
30. Выявление отклонений: стоимостные параметры, параметры орг. структуры….
Отклонения плановых и фактических величин могут возникать по всем определенным в бюджете параметрам, в число которых входят:
Различают следующие виды отклонений.
Абсолютные отклонения - получаемая путем вычитания одной величины из другой разница, выражающая сложившееся положение вещей между плановыми и фактическими параметрами
Относительные отклонения рассчитываются по отношению к другим величинам и выражаются в процентах. Чаще всего относи тельное отклонение исчисляется по отношению к более общему по казателю или параметру. Например, относительное отклонение за трат на материалы можно выразить в отношении к суммарным затра там или в процентах к обороту. Применение относительных отклонений повышает уровень информативности проводимого ана лиза.
Селективные отклонения. Этот метод расчета отклонений пред полагает сравнение контролируемых величин во временном разрезе: квартал, месяц и даже иногда день. Сравнение контролируемых ве личин за определенный месяц текущего года с тем же месяцем пре дыдущего года может быть гораздо информативнее сравнения с пре дыдущим месяцем рассматриваемого планового периода.
Кумулятивное отклонение. Суммы, исчисленные нарастающим итогом (кумулятивные суммы), и их отклонения позволяют оценить степень достижения за прошедшие периоды (месяцы) и возможную разницу к концу планового периода (года). Кумуляция позволяет компенсировать случайные отклонения и более точно выявить тренд.
Отклонения во временном разрезе. Для контроллинга типичным является сравнение план-факт. Отклонения определяются на основа нии сравнения бюджетных и фактически реализованных значений контролируемых параметров. Для аналитических целей может пред ставлять интерес сравнение фактически реализованных значений планового периода с фактами соответствующего предыдущего пе риода (предыдущего месяца, года).
Отклонение "план - желаемый результат". Оба подхода к сравне нию: "план-факт" и "факт-факт" опираются на статистику прошлого и позволяют уменьшить отклонения в будущем. На основе результатов анализа отклонений может быть составлен другой прогноз или ожида ние результатов на конец планового периода.
В задачу контроллера не входит тотальный анализ всех возник ших отклонений. Даже если абсолютная или относительная величина отклонения какого-либо параметра очень значительна, то это вовсе не повод немедленно заняться ее анализом, оценкой и корректиров кой. Необходимо выяснить, является ли данное отклонение случай ным или регулярным. В случае если отклонение носит разовый ха рактер и не играет значительной роли относительно достижения це левой прибыли, выполнять анализ бессмысленно.
Возникающие отклонения должны взвешиваться по определен ным критериям.
Управленческие решения на предприятии охватывают все сторо ны его деятельности: подготовку производства, собственно произ водство, сбыт, работу с персоналом, финансы и др. Основная задача управления - координация деятельности подразделений для наиболее эффективного их использования по решению стратегических, такти ческих и текущих задач предприятия. Этому должны способствовать высокий профессионализм сотрудников, широкая информационная поддержка анализа состояния и тенденций развития, компетентность в принятии стратегических и тактических решений, планирование и координация деятельности подразделений для достижения общих целей, итп
Особую роль в этой связи играет контроллинг, понимаемый как управление будущим бизнеса для обеспечения длительного функ ционирования предприятия и его структурных единиц.
Управление бизнес-процессами требует комплексного рассмот рения как внешних, так и внутренних факторов. Анализ текущего состояния и перспектив развития собственного бизнеса, учет неопре деленности в динамично изменяющейся макроэкономической ситуа ции в России и за рубежом, обострения конкурентной среды, а также постоянно меняющейся правовой сферы управления бизнесом недос таточно эффективны без формирования современной информацион ной системы контроллинга.
Информационная поддержка менеджмента должна не только обеспечивать руководство информацией о текущем состоянии дел, но и прогнозировать последствия тех или иных изменений внутренней или внешней среды.
Только подобный подход позволит обеспечить организаторов бизнес-процесса всей информацией, требуемой для детального ана лиза текущей ситуации, и предусмотреть необходимые шаги для со вершенствования деятельности.
Новые подходы к информатизации контроллинга и внедрение со временных систем поддержки принятия решения призваны:
Миссия контроллинга заключается, прежде всего, в обеспечении длительного функционирования предприятия и его структурных еди ниц. При этом текущий анализ и регулирование плановых и фактиче ских показателей подчинены указанной стратегической задаче. На первых порах контроллинг действует как сигнальная система, ориен тированная на принятие своевременных мер при наличии отклонений от плана. При этом соблюдается цикл поддержания управленческих решений (рис. 4.1).
Рис. 4.1. Структура цикла контроллинга
Система обеспечивает сопоставление плановых и фактических значений контролируемых показателей, основанное на плане разви тия предприятия и налаженной, хорошо структурированной системе управленческого учета.
По мере развития системы управления на предприятии контроль и управление со стороны уступают место самоконтролю и само управлению в зависимости от уровня полномочий и ответственности менеджера. При этом сохраняется централизация видов обеспечения управления (в том числе информационного).
32. Информация в системе контроллинга:……….
Современные предприятия требуют все большей оперативности. В период быстрых изменений на рынке, более короткого цикла обращения продукции, изменчивости потребительского спроса важны полнота и актуальность информационной базы для принятия решений, а также контроля за их выполнением. В этой связи использование современных методов сбора, обработки, анализа итп информации для управленческих решений является одним из важнейших рычагов развития бизнеса.
Одним из основных отличий аналитической системы от сист-ы обработки данных является не только большой объем данных, сколько необходимость поддерживать обработку произвольных, заранее нерегламентированных запросов из различных источников.
Предварительная классификация ист-в инф-и:информац-е, программное и техническое обесп-е призвано систематизировать как внутренние, так и внешние источники инф-и.
Внутренние: транзакционные системы, предназначенные для операционной работы, в том числа с клиентами, включая клиентов филиалов и представительств; система внутрифирменного электр-о документооборота; док-ы из электронных хранилищ; док-ы на бумажных носителях.
Внешние: информационные агентства, поставляющие данные как электр-м виде, так и на бумажных носителях; законодательные и регулирующие органы; клиенты и партнеры предприятия, представляющие данные в электр-м виде или на бумажных носителях.
Доставка информации. Может осуществляться из внешних и внутренних источников по выделенным каналам, по глобальным электронным сетям коммерческого и общего назначения, по корпоративным и локальным компьютерным сетям. Для бумажных носителей-формирование электронных копий в рамках электр. Архива. Должна быть обеспечена возможность инф-и из различных территориально разнесенных источников.
Хранение информации. Информационное хранилище информации д.быть построено с учетом предметной ориентации данных, историчности, интегрированности и неизменяемости во времени. Макс. Срок хранения информации сост-т: для агрегированной инф-и- не менее 10, для детализированной- лет около 4 лет. Исторические данные по истечении сроков могут «складироваться» в общесистемном архиве данных. Для экономии времени пользователя использ-я многоуровневое хранение информации. При этом сохран-я как некоторые детальные, так и агрегированные данные.
Анализ информации. Особое место в работе пользователей информации отводится вопросам анализа, в том числе математической поддержке принятия решений. Современные инф-е системы поддерживают интерпретацию инф-и как совокупности бизнес-объектов. Подобные ср-ва позволяют аналитику или менеджеру воспринимать модель данных в виде списка знакомых объектов: «клиенты», «договоры», оплата труда» и др. В запросе инф-и также могут быть наложены ограничения на временной период, перечень продуктов и услуг, подвергающихся анализу, региональные ограничения итп. Наиболее интересным эффектом является прогноз на будущее, осущ-й с помощью моделирование по схеме «что будет, если». Именно на эти возможности сориентированы многие программные продукты, появившиеся на рынке.
33.Организация подразделения контр-га на предприятии : «+» и «-»
После того, как руководство убедилось в необходимости внедрения к-га возникает вопрос, создавать ли самостоятельную службу или распределить функции среди уже имеющихся подразделений. Перечень аргументов:
Следует помнить, что для осваивания к-га не всегда оправданно создание нового отдела, а то и управления, поскольку растет численность служащих. Создавать или не создавать службу к-га на малых и средних предприятиях- не создавать. На таких фирмах, как правило, руководитель или его зам в состоянии выполнять функции контроллера.
Средние по размерам фирмы часто не позволяют себе иметь службы к-га.Чаще всего, специалист, выполняющий ф-и конр-а работает в отделе учета (фин. Учета) и линейно подчинен коммерческому директору
.На больших предприятиях службы контр-га практически всегда самостоятельные подразделения.
Приняв решение о создании самостоятельной службы к-га, директор должен, прежде всего, ответить на вопросы:
34. Варианты построения структуры управления службой контроллинга
Средние по размеру фирмы не позволяют себе иметь службу контр-га. На практике чаще всего встречается схема:
Чаще всего, специалист, выполняющий ф-и конр-а работает в отделе учета (фин. Учета) и линейно подчинен коммерческому директору.
При построении структуры управления службой к-га в качестве базовых возможны след-е варианты:
Вариант1. Контр-р по направлению дисциплинарно подчинен линейному руководителю направления, а функционально- вышестоящему контроллеру.
+: четко определена сфера ответственности, обеспечивается его устойчивое и независимое положение по отношению к другим руководителям подразделений
--: если руководитель направления пожелает скрыть или исказить инф-ю, идущую наверх, он легко может это сделать, тк контр-р подчинен ему дисциплинарно
Вариант 2. Контроллер направления находится в другой зависимости: дисциплинарно подчиняется контроллеру более высокого уровня управления, а функционально-руководителю направлению соответствующего уровня
Такая структура в большей степени, чем остальные, подчеркивает самостоятельность службы к-га на предприятии. Контр-р по направлению несет ответственность за результаты деятельности курируемого им подразделения . Однако при такой структуре управления неизбежно возникают проблемы между линейным руководителем направления и контроллером, работу которого оценивает вышестоящий контроллер. Таким обр-м, чтобы решить возникающие проблемы, надо выходить на более высокий уровень управления.
+:снижается давление руководителей направлений на контроллеров в процессе выполнения их должностных обязанностей; позволяет более оперативно обмениваться информацией между контроллерами, ответственными за направления; улучшает координацию подразделений в процессе разработки планов и повышает эффективность реализации мероприятий по устранению отклонений фактических результатов.
Вариант 3. Штабная структура управления службой контроллинга. Контр-р находится при руководстве соответствующего уровня управления и выполняет свои функции и задачи по его поручению.
Контр-р не принимает самостоятельных решений, только советует в случае поступления запроса от руководителей подразделений или по указанию руководителя направления. По сути, выступает как внутренний консультант предприятия. Лишен возможности самостоятельно разрабатывать и внедрять новые инструменты контр-га в подразделениях. Эффективность может быть такой же как в варианте 1.
Принимая решение о том, на какой структуре упр-я остановиться, рук-ль должен помнить, что эффек-ть работы службы зависит не только от типа орг. Структуры. Напр-р, штабная стр-ра может дать хороший рез-т в случаях:
При вар-те 2 контр-р обладает большей самостоятельностью по сравнению с другими рассмотренными альтернативами
35. Профессиональные и личностные качества контроллера….
Контроллер- специалист, реализ-й на предприятии функции и задачи контроллинга. Выполняет на предприятии сервисные функции в области экономики и управления.
В текущей деятельности контр-р, выполняя свои обязанности, вынужден контактировать с руководством и другими отделами. Это определяет требования к его профессиональным и личным качествам.
Профессиональные знания и требования:
Дополнительные требования к стратегическому контроллеру:
36. фазы внедрения контроллинга в текущую деятельность организации…..
Процесс внедрения начинается с принятия решения о разработке системы контроллинга на предприятии. Не следует принимать решение в условиях резкого ухудшения основных показателей деятельности предприятия.
Благоприятным моментом является появление первых слабых сигналов как внутренних, так и внешних (индикаторов) о возможных рисках для перспективного успешного функционирования предприятия.
Немаловажным фактором является наличие у предприятия достаточного количества финансовых и людских ресурсов.
Необходимо учитывать также психологический климат в коллективе, складывающийся на момент принятия решения.
Вхождение в «двери» предприятия. После принятия решения о разработке системы к-га и назначения исполнителей, начинается этап формирования инструментальной базы. Правильнее считать это не началом внедрения, а начальным этапом создания службы (служба к-га не = системе к-га на предприятии в целом).
Прежде всего, необходимо разработать и адаптировать инструменты к-га к конкретным условиям предприятия. В первую очередь:
Все разрабатываемые инструменты должны быть признаны пользователями.
«вживание в текущую деятельность» контроллеры должны продемонстрировать действенность разработанных инструментов и убедить в необходимости их применения. Признаки вживания:
Протекает достаточно долго: 2-3 года. Зависит от степени понимания важности и желания иметь систему к-га.
Упрочение позиций. Признаки наступления:
Рост значимости и объема функций. Признаки:
Функции, задачи и инструментарий к-га постоянно дополняются и совершенствуются в соответствии с изменениями, происходящими во внешней среде.
Однако еще рано говорить о том, что конт-ы на отеч-х предприятиях стали равноправными партнерами менеджеров
46